BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Berikut definisi menurut para ahli :

1. Menurut Mathis (2006:3), Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi

untuk memastikan pengunaan bakat manusia secara efektif dan

efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam

sebuah lingkungan di mana angkatan kerja terus berubah, hukum

berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga

berubah, manajemen SDM harus terus berubah dan berkembang.

Hal ini sangat benar ketika manajemen beroperasi secara global.

2. Menurut Mathis (2006:7), Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam budaya, perekonomian, dan sistem-sistem hukum yang

berbeda menghadirkan beberapa tantangan. Bagaimanapun juga,

ketika dilaksanakan dengan baik, manajemen SDM global

mendatangkan dividen (keuntungan saham). Faktor-faktor yang

mempengaruhi Manajemen SDM Global ialah hukum, politik,

ekonomi, dan budaya.

3. Menurut Yani (2012:1), mendefinisikan Manajemen Sumber Daya

Manusia sebagai berikut: “Manajemen Sumber Daya Manusia

dapat diaritkan sebagai ilmu mengatur hubungan dan peranan

tenaga kerja secara efektif dan efisien sehingga tercapai tujuan

organisasi atau perusahaan.”

4. Menurut Robbins & Coulter (2009), Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah mengenai penggunaan karyawan secara

organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan

kompetitif terhadap para pesaing.

5. Menurut Danang Sunyoto (2012:3) yang mengacu pada

pandangan Edwin B. manajemen sumber daya manusia dapat

diartikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan,

9

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai

berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Dari uraian teori diatas, dapat di simpulkan bahwa manajemen sumber

daya manusia adalah pengaturan sumber daya manusia dalam sebuah

organisasi yang berguna untuk tercapainya sebuah tujuan perusahaan.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Veithzal Rivai (2009:1), Manajemen SDM merupakan salah

satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam

fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena

sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting perannya dalam

pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil

penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang

disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah manajemen mempunyai arti

sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-manage

(mengelola) sumber daya manusia.

Menurut Armstrong (2009:4), praktek manajemen sumber daya

manusia berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana orang bekerja dan

dikelola dalam organisasi.

Ini mencakup kegiatan seperti strategi SDM, manajemen SDM,

tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen pengetahuan, pengembangan

organisasi, sumber-sumber SDM (perencanaan sumber daya manusia,

rekrutmen dan seleksi, dan manajemen bakat), manajemen kinerja,

pembelajaran dan pengembangan, manajemen imbalan, hubungan karyawan,

kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan, serta penyediaan jasa

karyawan.

Dari definisi yang telah disebutkan diatas dapat diambil suatu

kesimpulan bahwa sumber daya manusia merupakan ilmu, seni dan proses

dalam aktivitas-aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya

tujuan perusahaan.

2.1.3 Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Veithzal Rivai (2011:15) sistem perencanaan SDM meliputi

prakiraan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan SDM. Estimasi

permintaan SDM dibagi menjadi dua yaitu :

• Estimasi Suplai Internal

Melakukan penghitungan karyawan yang ada, serta mengaudit untuk

mengevaluasi kemampuan – kemampuan karyawan. Infor masi yang

di dapatkan digunakan untuk menugaskan pada karyawan tertentu

untuk mengisi lowongan pekerjaan di waktu tertentu

• Estimasi Suplai Ekstenal

Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber eksternal dapat

diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja, serta

memperhatikan trend demografis dan sikap masyarakat terhadap

perusahaan.

2.2 Pelatihan atau Training

2.2.1 Pengertian Pelatihan atau Training.

Menurut Rivai (2009,p.212) pelatihan adalah proses secara sistematis

dalam mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan karyawan untuk

melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan

membantu karyawan untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar

berhasil dalam melaksanakan pekerjaanya.

Menurut Hanggraeni (2012,p.97) pelatihan dan pengembangan

merupakan dua terminologi yang berbeda tetapi sering kali dianggap sebagai

hal yang sama. Pelatihan (training) adalah pendidikan yang membantu

pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya saat ini, sedangkan pengembangan

(development) adalah pendidikan yang membantu pekerja untuk bisa

melaksanakan pekerjaan yang akan diembannya kelak. Dari pengertian ini

dapat terlihat perbedaan pelatihan dan pengembangan adalah terletak pada

rentan waktu (time horizon). Pelatihan fokus pekerjaan yang dilakukan saat

ini (now), sedangkan pengembangan fokus pada pekerjaan yang akan

diembannya kelak (future).

Menurut Bangun (2012:202) pelatihan adalah suatu proses

memperbaiki keterampilan kerja karyawan untuk membantu pencapaian

tujuan perusahaan. Pada awalnya, pelatihan karyawan hanya diperuntukkan

kepada tenaga-tenaga operasional, agar memiliki keterampilan secara teknis.

Tetapi, kini pelatihan diberikan kepada setiap karyawan dalam perusahaan

termasuk karyawan administrasi maupun tenaga manajerial. Manajemen kini

bersama-sama dengan para karyawan untuk mengidentifikasi tujuan dan

sasaran strategis dalam mencapai tujuan perusahaan. Para manajer

perusahaan telah menyadari betapa pentingnya pelatihan untuk dapat

meningkatkan kepuasan kerja.

Berdasarkan definisi di atas tujuan perusahaan secara ringkas adalah

untuk meningkatkan atau mengembangkan kinerja karyawannya. Pelatihan

dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,

organisasi, lembaga. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan

pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih

menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan mereka sekarang atau pekerjaan

mereka di suatu hari.Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan yang

menggambarkan suatu proses dalam pengembagan organisasi maupun

masyarakat. Pendidikan dengan pelatihan merupakan suatu rangkaian yang

tak dapat dipisahkan dalam sistem pengembangan sumber daya manusia,

yang didalamnya terjadi proses perencanaan, penempatan, dan

pengembangan tenaga manusia. Dalam proses pengembangannya, perusahaan

melakukan upaya yang terencana untuk membantu dan memfasilitasi

karyawan dalam pembelajaran kompetensi mereka yang meliputi

pengetahuan, keterampilan, kemampuan atau perilaku yang sangan penting

untuk kinerja mereka secara individual maupun organisasional. Fokus utama

pada pelatihan dan pengembangan dalam perusahaan adalah mengembangkan

tenaga kerja yang unggul sehingga perusahaan dan karyawan secara bersama-

sama dapat melaksanakan pekerjaannya dalam memberikan pelayanan yang

baik kepada pelanggan mereka.

Pelatihan membawa dampak begitu positif bagi perusahaan. Membuat

perusahaan semakin berkembang dan tidak ketinggalan zaman di banding

dengan perusahaan lain. Kemudian pelatihan harus melibatkan lebih dari

sekedar pengembangan keterampilan dasar. yaitu, menggunakan pelatihan

untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, pelatihan harus dipandang secara

luas sebagai cara untuk menciptakan modal intelektual. Modal intelektual

mencakup seperti keterampilan dasar (keterampilan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan seseorang)

2.2.2 Tujuan Pelatihan Karyawan

Menurut Veithzal Rivai (2005:231) Program pelatihan karyawan

dapat membantu karyawan untuk memperbaiki berbagai keterampilan dan

teknik pelaksanaan agar menjalankan pekerjaanya dengan baik yang secara

langsung akan mempengaruhi bisnis perusahaan/organisasi tersebut. Manfaat

pelatihan adalah sebagai berikut:

1. Manfaat untuk karyawan

a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan

masalah yang efektif;

b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan,

pencapaian, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan

dapat diinternalisasi dan dilaksanakan;

c. Membantu dan mendorong mencapai pengembang diri dan rasa

percaya diri;

d. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan kerja, frustasi dan

konflik;

e. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;

f. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap;

g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi.

2. Manfaat untuk perusahaan

a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit;

b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan;

c. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan;

d. Membantu untuk menciptakan image perusahaan yang lebih baik;

e. Membantu mengembangkan perusahaan;

f. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan;

g. Membantu pengembangan promosi dari dalam;

h. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi,

SDM, dan administrasi;

i. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan

kebijakan

a. Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual;

b. Membantu dalam orientasi karyawan baru dan karyawan transfer atau

promosi;

c. Meningkatkan keterampilan interpersonal;

d. Meningkatkan kualitas moral;

e. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan

koordinasi;

f. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik.

2.2.3 Metode Pelatihan Karyawan

Metode pelatihan harus sesuai dengan jenis pelatihan yang akan

dilaksanakan dan dapat dikembangkan oleh semua perusahaan. Veithzal

Rivai (2005:242) membedakan metode pelatihan menjadi dua metode, yaitu:

1. On the job training, yaitu memberikan petunjuk-petunjuk mengenai

pekerjaan secara langsung saat bekerja untuk melatih karyawan

bagaimana melaksanakan pekerjaan mereka sekarang. Metode ini

merupakan metode pelatihan yang sering diterapkan oleh perusahaan.

Contohnya adalah instruksi, rotasi, magang.

2. Off the job training, yaitu metode pelatihan yang dilakukan diluar jam

kerja. Contohnya adalah ceramah, video, pelatihan vestibule, permainan

peran, studi kasus, simulasi, studi mandiri, praktek laboratorium, dan

outdoor oriented program.

2.2.4 Dimensi dan Indikator Pelatihan

Dimensi dan indikator pelatihan ( Vietzhal Rivai, 2009:226 ) diantaranya :

1. Materi Pelatihan

Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah

pertama dapat ditentukan materi pelatihan yang harus diberikan.

Indikatornya adalah : Kelengkapan Materi Pelatihan

2. Metode Pelatihan

Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah

metode atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan

metode pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan.

Indikatornya adalah : Metode Pelatihan yang sesuai.

3. Pelatih (Instruktur)

Pelatih harus didasarkan pada keahlian dan kemampuannya untuk

mentransformasikannkeahlian tersebut pada peserta latihan.

Indikatornya adalah : Kemampuan Instruktur Pelatihan

4. Peserta Pelatihan

Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendaknya para peserta

dipilih yang benar-benar “siap dilatih” artinya mereka tenaga kerja yang

diikutsertakan dalam pelatihan adalah mereka yang secara mental telah

dipersiapkan untuk mengikuti program tersebut. Pada langkah ini harus selalu

dijaga agar pelaksanaan kegiatan pelatihan benar-benar mengikuti program

yang telah ditetapkan.

Indikatornya adalah : Kemampuan Peserta Pelatihan dan Motivasi Peserta

Pelatihan

5. Sarana Pelatihan

Sarana pendukung evaluasi pelatihan dimaksudkan untuk mengukur

kelebihan suatu program, kelengkapan dan kondisi yang merupakan umpan

balik untuk meilai atau menghasilkan output yang sesuai.

Indikatornya adalah : Kelengkapan Peralatan, Kondisi Lingkungan dan

Penyelenggara Pelatihan

2.3 Motivasi

2.3.1 Pengertian Motivasi

Menurut Robbins (2008,p.216), mendefinisikan motivasi sebagai keinginan untuk

mencapai suatu tujuan kerja dengan mengarahkan segala kemampuan yang dimiliki atau

proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seseorang individu untuk

mencapai suatu tujuan.

Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa; (1) Motivasi kerja merupakan

bagian yang penting dalam organisasi yang berfungsi sebagai alat untuk pencapaian

tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, (2) Motivasi kerja mengandung dua tujuan utama

dalam diri individu yaitu untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pribadi dan tujuan

organisasi, dan (3) Motivasi kerja yang diberikan kepada seseorang hanya efektif

manakala di dalam diri seseorang itu memiliki kepercayaan atau keyakinan untuk maju

dan berhasil dalam organisasi. (Robbins, 2008,p.222)

Pengertian motivasi menurut para ahli : Motivasi menurut Maslow (dalam

Robbins dan Coulter, 2009,p357 ), dimana Maslow (dalam Robbins dan Coulter,

2009,p356) mengemukakan motivasi adalah suatu proses dimana usaha seseorang diberi

energi, diarahkan, dan berkelanjutan untuk menuju tercapainya suatu tujuan. Dimana

Maslow menunjukkannya kedalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai

dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan

Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif

psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar

terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum

kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.

Berikut ini merupakan urutan dari teori Maslow adalah :

a. Kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan yang merupakan tingkat terendah atau disebut

sebagai kebutuhan yang paling mendasar (rasa lapar, rasa haus, perlindungan fisik

ataupun dalam kebutuhan yang ada secara sehari-hari dan sebagainya).

b. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan akan perlindungan dengan (merasa aman dan

terlindung, jauh dari bahaya).

c. Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki atau secara sosial yaitu kebutuhan untuk

diterima oleh kelompok (berafiliasi dengan orang lain, diterima, berinteraksi dan

memiliki kebutuhan secara bersosial dengan orang lain).

d. Kebutuhan akan penghargaan yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh

orang lain (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan).

e. Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill

dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide dengan

memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu. (kebutuhan kognitif: mengetahui,

memahami, dan menjelajahi sehingga kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan

kepuasan diri dan menyadari potensinya). Bila keadaan dan rasa aman sulit diperoleh,

pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-

motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan

mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika

kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya

ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus

bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.

Motivasi kerja adalah dorongan suatu pekerjaan dengan penuh semangat dan

berasal dalam diri manusia itu sendiri (intrinsik) dan dapat pula berasal dari luar diri

manusia (ekstrinsik). Noor Sembiring : 2011.

Motivasi berhubungan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya dalam

menentukan efektifitas kepemimpinan untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut pendapat Veithzal Rivai (2011:839) menyatakan bahwa motivasi dapat

disimpulkan sebagai berikut:

a) Kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu;

b) Keahlian dalam mengarahkan pegawai dan perusahaan agar mau bekerja dengan

berhasil, sehingga keinginan pegawai dan tujuan perusahaan sekaligus dapat

tercapai;

c) Sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku, pelajaran motivasi sebenarnya

merupakan pelajaran tingkah laku;

d) Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri;

e) Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan

memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

2.3.2 Teori Motivasi

Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negatif) dan teori Y

(positif). Menurut teori X, empat pengandaian yang dipegang manajer yaitu:

a. Karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja.

b. Karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus diawasi atau diancam dengan

hukuman untuk mencapai tujuan.

c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab.

d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor yang

dikaitkan dengan kerja.

Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia. Ada empat

teori Y, yaitu:

a. Karyawan dapat memandang kerja sama dengan sewajarnya seperti istirahat

dan bermain.

b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka

komit pada sasaran.

c. Rata-rata orang akan menerima tanggung jawab.

d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.

2.3.3 Pandangan Tentang Motivasi

Terdapat berbagai macam pandangan tentang motivasi, namun sejumlah

pandangan yang dianggap paling penting dalam motivasi adalah:

1. Model Tradisional

Model tradisional motivasi berhubungan dengan pandangan Frederick Taylor

dan aliran manajemen ilmiah.Model ini mengisyaratkan bahwa manajer

menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan

digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pegawai.Lebih

banyak berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.Model ini

menganggap bahwa pegawai pada dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi

dengan penghargaan berwujud uang.Pendekatan ini dalam banyak situasi

tergolong efektif.Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, pegawai yang

dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut manajer

mengurangi besarnya upah insentif pemutusan hubungan kerja menjadi biasa

dan pegawai akan mencari keamanan/jaminan kerja daripada kenaikan upah

kecil dan sementara.

2. Model Hubungan Manusia

Banyak praktik manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak

memadai.Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusia lainnya

menemukan bahwa kontak-kontak sosial pegawai pada pekerjaannya adalah

juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan

adalah faktor-faktor pengurang motivasi.

Mayo dan beberapa pakar pendukungnya juga yakin bahwa manajer dapat

memotivasi pegawai melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka

dan membuat mereka merasa berguna dan penting.Sebagai hasilnya, para

pegawai diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam

pekerjaannya.Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok

kerja organisasi informal.Lebih banyak informasi disediakan untuk pegawai

tentang perhatian manajer dan operasi organisasi.

3. Model SDM

Para teoritis seperti Mc. Gregor dan Maslow dan para peneliti seperti Argyris

dan Likert melontarkan kritik yang mendalam terhadap model hubungan

manusia dan mengemukakan pendekatan yang lebih “Sophisticated” untuk

memanfaatkan pegawai.

2.3.4 Indikator Motivasi Kerja

Menurut Robbins dalam Susanto dan Anisah (2013) indikator yang digunakan dalam

mengukur motivasiadalah :

1. Faktor Intrinsik : berkaitan dengan motivasi yang ada dalam diri sendiri yaitu

kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian

2. Faktor Ekstrinsik : motivasi yang diperoleh dari luar yaitu pengawasan, imbalan

kerja, kebijaksanaan perusahaan dan kondisi-kondisi kerja.

2.4 Turnover Intention

2.4.1 Pengertian Turnover Intention

(Mathis, 2006:125), mengatakan bahwa perputaraan adalah proses dimana

karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, hal 221), mengatakan bahwa turnover adalah

suatu proses dimana seorang karyawan meninggalkan suatu organisasi dan harus

digantikan. Turnover adalah pemberhentian pegawai yang bersifat permanent dari

perusahaan baik yang dilakukan oleh pegawai sendiri secara sukarela maupun yang

dilakukan oleh perusahaan

Jadi dapat disimpulkan dari definisi diatas bahwa turnover adalah kecenderungan

seseorang untuk meninggalkan suatu organisasi atau pekerjaan yang saat ini mereka

jalani.

Turnover intention juga dapat disebut sebagai peralihan karyawan melintasi batas-

batas divisi dari suatu organisasi (Macy & Mirvis dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).

Berbagai penelitian menganggap turnover intention sebagai penyebab utama turnover

(Bluedorn 1982; Mobley WH, Horner, dan Hollingsworth 1978; Mobley, Griffith,

Tangan, dan Megline, 1979; Steel dan Ovalle, 1984; dalam Hassan, Akram, dan Naz,

2012). Oleh karena itu, para peneliti selalu mencoba untuk mengidentifikasi turnover

intention sehingga turnover dalam organisasi dapat dikurangi.

Menurut Nayaputera, (2011:39) didefinisikan intensi turnover sebagai suatu

keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dan mencari alternatif pekerjaan lain.

Kemudian Nayaputera mengemukakan juga menyatakan bahwa sebagian besar karyawan

yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dapat di kategorikan atas

perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan

perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary

turnover). Avoidable voluntary turnover dapat disebabkan karena alasan berupa gaji,

kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang di rasakan lebih baik sedangkan

unvoidablevoluntary turnover dapat disebabkan karena perubahan jalur karir, faktor

keluarga, dan faktor kebutuhan diri.

Perputaraan karyawan yang tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya

perekrutmen, seleksi, dan pelatihan. Sementara itu keinginan berpindah (Turnover

Intention) yang berujung pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya.

Meningkatnya tinggi turnover pada perusahaan karyawan akan semakin banyak

menimbulkan berbagai potensi biaya, baik itu biaya pelatihan yang sudah di investasikan

pada karyawan, tingkat kinerja yang mesti di korbankan, maupun biaya rekruitmen dan

pelatihan kembali.

.

2.4.2 Dampak Turnover intention

Semakin besar turnover rate yang terjadi dalam perusahaan, maka semakin besar

puladampak kerugian yang harus ditanggung perusahaan.Kerugian tersebut mencakup

biaya-biaya seperti (Mathis dan Jackson, 2006, hal 138) :

a. Biaya Perekrutan

Biaya perekrutan meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pencarian, waktu

dan gaji pewawancara dan staf SDM, biaya penyerahan karyawan, biaya

relokasi dan pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya

pengujian perekrutan, waktu pemeriksaan referensi, dan sebagainya.

b. Biaya Pelatihan

Biaya training meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf

pelatihan, biaya materi pelatihan, waktu dan gaji para supervisor dan manajer,

dan sebagainya.

c. Biaya Produktivitas

Biaya produktivitas adalah produktivitas yang hilang karena waktu pelatihan

karyawan baru, hilangnya hubungan dengan pelanggan, tidak biasa dengan

produk dan jasa perusahaan, lebih banyak waktu untuk menggunakan sumber

dan sistem perusahaan, dan sebagainya.

d. Biaya Pemberhentian

Separation cost meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM untuk

mencegah pemberhentian, waktu wawancara keluar kerja, beban

pengangguran, biaya sengketa hukum yang dituntut oleh karyawan yang

diberhentikan, dan sebagainya.

2.4.3 Dimensi Turnover Intentions

Dimensi turnover intention menurut Mobley dalam Mahdi et al (2012) meliputi:

1. Thinking of quitting, adalah pemikiran seseorangkaryawan untuk keluar dari

sebuah perusahaan dan adanya pemikiran bahwa ia berkemungkinan tidak

bertahan dengan perusahaan.

2. Intent to search, adalah sikap seorang karyawan untuk mencari alternatif

perusahaan lain

3. Intent to quit, adalah sikap seorang karyawan yang menunjukkan indikasi

keluar seperti meminimalisasi usaha dalam bekerja, dan membatalkan

pekerjaan penting.

2.4.4 Faktor-faktor yang Berperan pada Turnover Intention

Faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya Turnover Intention cukup kompleks

dan saling berkait satu sama lain. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah usia, lama

kerja, tingkat pendidikan, keikatan terhadap organisasi, kepuasan kerja dan kebudayaan

perusahaan (Nayaputera, 2011:40).

1. Usia

Pekerja dengan usia muda mempunyai tingkat turnover yang lebih tinggi

daripada pekerja-pekerja dengan usia yang lebih tua. Penelitian-penelitian

terdahulu menunjukan adanya hubungan yang signifikan antara usia dan

intensi turnover dengan arah hubungan negatif. Artinya semakin tinggi usia

seseorang, semakin rendah tingkat intensi turnover-nya. Hal ini mungkin

disebabkan karyawan yang usianya lebih tua enggan untuk berpindah-pindah

tempat kerja karena berbagai alasan seperti tanggung jawab keluarga,

mobilitas yang menurun, tidak mau repot pindah kerja dan memulai pekerjaan

di tempat baru, atau karena energi yang sudah berkurang, dan lebih lagi karena

senioritas yang belum tentu didapat di tempat yang baru walaupun gaji dan

fasilitas yang diterima lebih besar. Sedangkan tingkat turnover pada tenaga

kerja berusia muda cenderung lebih tinggi. Hal ini disebabkan karena mereka

masih memliki keinginan untuk mencoba-coba pekerjaan serta ingin

mendapatkan keyakinan diri lebih besar melalui cara tersebut. Selain itu

tenaga kerja dengan usia muda lebih mungkin memiliki kesempatan yang

lebih banyak untuk mendapat pekerjaan baru dan memiliki tanggung jawab

terhadap keluarga lebih kecil, sehingga dengan demikian lebih mempermudah

mobilitas pekerjaan.

2. Lama Kerja

Hasil penelitian yang pernah dilakukan menunjukan adanya korelasi negatif

antara masa kerja dengan turnover, yang berarti semakin lama masa kerja

semakin rendah kecenderungan turnover-nya.

3. Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan berpengaruh terhadap dorongan untuk melakukan

turnover. Mereka yang memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi akan

merasa cepat bosan dengan pekerjaan-pekerjaan yang monoton dan mereka

akan lebih berani keluar dan mencari pekerjaan baru daripada mereka yang

tingkat pendidikannya terbatas.

4. Keikatan Terhadap Perusahaan

Keikatan terhadap perusahaan memiliki korelasi yang negatif dan signifikan

terhadap turnover. Berarti semakin tinggi tingkat keikatan seseorang terhadap

perusahaan akan semakin kecil ia mempunyai intensi untuk berpindah

pekerjaan dan perusahaan, dan sebaliknya. Seseorang yang mempunyai rasa

keikatan yang kuat terhadap perusahaan tempat ia bekerja berarti mempunyai

dan membentuk perasaan memiliki (sense of belonging), rasa aman, tujuan

dan arti hidup, serta gambaran diri yang positif. Akibat secara langsung ialah

menurunnya dorongan untuk berpindah pekerjaan dan perusahaan.

5. Kepuasan Kerja

Berdasarkan penelitian-penelitian yang dilakukan, menunjukan bahwa tingkat

turnover dipengaruhi oleh kepuasan kerja seseorang. Semakin tidak puas

seseorang terhadap pekerjaannya akan semakin kuat dorongannya untuk

melakukan turnover. Ketidakpuasan yang menjadi penyebab turnover

memiliki banyak aspek. Diantara aspek-aspek itu adalah ketidakpuasan

terhadap manajemen perusahaan, kondisi kerja, mutu pengawasan,

penghargaan, gaji, promosi, dan hubungan interpersonal.

6. Budaya Perusahaan

Budaya merupakan suatu kekuatan tak terlihat yang mempengaruhi pemikiran,

perasaan, pembicaraan maupun tindakan manusia yang bekerja di dalam

perusahaan. Budaya perusahaan mempengaruhi persepsi mereka, menentukan

dan mengharapkan bagaimana cara individu bekerja sehari-hari dan dapat

membuat individu tersebut merasa senang dalam menjalankan tugasnya.

2.5 Kinerja

2.5.1 Pengertian Kinerja

Menurut Malayu SP. Hasibuan (2007) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai

seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas

kecakapan pengalaman, kesungguhan serta waktu.

Mangkunegara (2005) kinerja ialah hasil kerja baik secara kualitas maupun

kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugas sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Mathis dan Jackson (2006) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah

mengenai apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan

yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil,

kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

Robbins(2008) mendefinisikan kinerja yaitu suatu hasil yang dicapai oleh

pegawai dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.

2.5.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam

menjamin kelangsungan hidup berorganisasi. Dalam mencapai kinerja yang tinggi,

beberapa faktor yang mempengaruhi, menjadi pemicu apakah kinerja pegawai tinggi atau

rendah. Menurut Mangkunegara (2006:16) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja

yang baik faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi yaitu :

Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara

fungsi psikis ( rohani ) dan fisiknya ( Jasmaniah ). Dengan adanya integritas yang

tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri

yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk

mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam

melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari – hari dalam mencapai tujuan

organisasi. Dimana jika diuraikan, faktor individu dapat dibagi menjadi 3 bagian

yaitu :

a. Pengetahuan ( Knowledge )

Yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada

intelegensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas dimiliki karyawan.

Pengetahuan seseorang dapat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, media, dan

informasi yang diterima.

b. Keterampilan ( Skill )

Kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang dimiliki

karyawan. Seperti keterampilan konseptual ( conceptual skill ), keterampilan

manusia ( human skill ) , dan keterampilan teknik ( technical skill ).

c. Faktor Motivasi ( Motivation )

Motivasi bisa diartikan sebagai suatu sikap pimpinan dan karyawan terhadap

situasi kerja dilingkungan perusahaannya. Mereka yang bersikap positif terhadap

situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi, sebaliknya jika

mereka bersifat negatif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi

kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan

kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pemimpin, pola kepemimpinan kerja

dan kondisi kerja.

Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan organsasi yang mempengaruhi prestasi kerja individu yang

dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas , otoritas yang memadai, target kerja

yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, 42 iklim

kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

2.5.3 Elemen – Elemen Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006) kinerja pada dasarnya kinerja meliputi

elemen – elemen sebagai berikut :

1. Kuantitas dari hasil

Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolute,

dalam presentase atau indeks.

2. Kualitas dari hasil

Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada

selera individu. Kualtias dapat dilihat dengan dirasakan, dilihat, atau diraba.

3. Ketepatan waktu dari hasil

Dalam melakukan pekerjaan selalu membutuhkan waktu sebagai masukan.

Waktu merupakan sumber daya yang berharga dan terbatas sehingga tidak dapat

disimpan dan ditunda sehingga waktu harus digunakan secepat mungkin dan

secara optimal

4. Kehadiran atau absensi

5. Kemampuan bekerja sama

Dalam bekerja, setiap karyawan harus memiliki kemampuan bekerja sama dan

mampu bekerja di dalam tim atau kelompok.

2.5.4 Dimensi kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006) kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Salah satu yang digunakan untuk

mengukur kinerja adalah dengan melihat dimensi – dimensi kinerja karyawan. Dimensi –

dimensi kinerja karyawan adalah:

1. Kualitas (Quality)

Merupakan hasil kerja keras dari para karyawan yang sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan oleh pihak perusahaan sebelumnya. Jika hasil yang dicapai oleh karyawan

tersebut tinggi maka kinerja dari karyawan tersebut dianggap baik oleh pihak

perusahaan atau sesuai dengan tujuannya. Ini berarti merupakan suatu tingkatan yang

menunjukkan proses pekerjaan atau hasil yang dicapai atas suatu pekerjaan mendekati

adanya kesempurnaan.

2. Kuantitas (Quantity)

Merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang bisa mencapai skala maksimal yang

telah ditentukan oleh pihak perusahaan. Dengan hasil yang telah ditetapkan oleh

perusahaan tersebut maka kinerja dari para karyawan sudah baik

.3. Ketepatan Waktu (Timeliness)

Karyawan dapat bekerja sesuai dengan standar waktu kerja yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Dengan bekerja yang sesuai dengan standar waktu yang telah ditentukan

maka kinerja dari karyawan tersebut sudah baik.

Dengan timeliness yang merupakan suatu tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu

pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan maka

kinerja karyawan tersebut sudah baik.

4. Kehadiran

Merupakan hal yang harus dipertahankan karyawan. Kehadiran karyawan dapat

menjadi tolak ukur apakah karyawan menyukai pekerjaan mereka. Karyawan yang

jumlah kehadirannya lebih banyak biasanya kinerja yang dilakukan lebih baik

daripada karyawan yang jumlah kehadirannya sedikit.

5. Kemampuan Bekerja Sama

Dengan adanya karyawan yang mempunyai rasa harga diri yang tinggi terhadap

pekerjaannya maka karyawan berusaha untuk mencapai hasil terbaik dalam pekerjaan

tersebut. Oleh karena itu dengan rasa harga diri yang tinggi terhadap pekerjaannya

diharapkan para karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dalam bekerja.

Kemampuan bekerja sama yang merupakan suatu tingkatan keadaan dari karyawan

dapat menciptakan suasana nyaman dalam bekerja, percaya diri, serta kerjasama antar

rekan sekerja sehingga akan tercipta peningkatan kinerja.

2.6 Kerangka berpikir

Kerangka penelitian dalam penelitian ini tediri dari Variabel independen atauvariabel

bebas yaitu pengaruh pelatihan kerja, motivasi kerja, turnover intention. Variabel independen

merupakan variabel yang mempengaruhi variabel lain yang sifatnya berdiri sendiri.Sedangkan

variabel dependen atau variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Variabel

dependen merupakan variabel yang dipengaruhi oleh beberapa variabellain yang sifatnya tidak

dapat berdiri sendiri.

T1

T2

Kinerja Karyawan

( Y)Motivasi

( X2 )

Pengaruh Pelatihan

( X1)

T3

T4

Gambar 2.1 Kerangka Berpikir

Sumber : Penulis 2015

2.7 Hipotesis

Menurut Erwan Agus Purwanto dan Dyah Ratih Sulistyastuti (2007:137), hipotesis

adalah pernyataan atau dugaan yang bersifat sementara terhadap suatu masalah penelitian yang

kebenarannya masih lemah (belum tentu kebenarannya) sehingga harus diuji secara empiris.

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Untuk T-1.

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikankan antara pengaruh pelatihan terhadap kinerja

karyawan di PT. Cahya Pinastika Jaya.

Ha : Adanya pengaruh yang signifikan antara pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan

di PT. Cahya Pinastika Jaya.

Untuk T-2

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan di PT.

Cahya Pinastika Jaya.

Ha : Adanya pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan di PT.

Cahya Pinastika Jaya.

Untuk T-3

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara turnover intention terhadap kinerja karyawan

di PT. Cahya Pinastika Jaya.

Ha : Adanya pengaruh yang signifikan antara turnover intention dan terhadap kinerja

karyawan di PT. Cahya Pinastika Jaya.

Untuk T-4

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pengaruh pelatihan, motivasi dan turnover

intention terhadap kinerja karyawan di PT. Cahya Pinastika Jaya.

Ha : Adanya pengaruh yang signifikan antara pengaruh pelatihan, motivasi, dan turnover

intention terhadap kinerja karyawan di PT. Cahya Pinastika Jaya.