Unud 358 168829325 Tesis Wayan Wiriani Plus Lampiran

i

TESIS

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA

HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT

DI KABUPATEN BADUNG

WAYAN WIRIANI

PROGAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR 2011

ii

TESIS



DI KABUPATEN BADUNG

WAYAN WIRIANI

NIM : 0990661051

PROGAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR

2011

iii



Di KABUPATEN BADUNG

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

WAYAN WIRIANI

NIM : 0990661051

PROGAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR 2011

iv

Lembar Pengesahan

TESIS INI TELAH DISETUJUI

Tanggal 15 Agustus 2011

Pembimbing I, Pembimbing II, Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak Drs Komang Ardana, MM NIP. 19640910 199003 2 001 NIP. 19561012 198403 1 003

Mengetahui Ketua Program Studi Magister Direktur Program Pasca Sarjana Program Pasca Sarjana Universitas Udayana, Universitas Udayana Dr. IB Anom Purbawangsa, SE, MM Prof.Dr.dr. A.A Raka Sudewi, Sp.S (K) NIP. 19620922 198702 1 002 NIP. 19590215 198510 2 001

v

Tesis Ini Telah Diuji pada

Tanggal : 15 Agustus 2011

Panitia Penguji Tesis, Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana,

No: 1414/UN.14.4/HK/2011 Tanggal 9 Agustus 2011

Ketua : Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak

Anggota :

1. Drs. Komang Ardana, MM

2. Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU

3. Dr. Gede Riana, SE, MM

4. Nyoman Sudarma, SE, MM

vi

PERNYATAAN

ORISINALITAS TESIS

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam

naskas TESIS dengan judul :

“EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN

KINERJA KARYAWAN BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPAT EN BADUNG”.

Tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar

akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis

atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini disebutkan

dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur – unsur

PLAGIASI, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya peroleh

(MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-

undangan yang berlaku. (UU NO.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)

Denpasar, Agustus 2011

Mahasiswa,

Nama : Wayan Wiriani,SE

NIM : 0990661051

PS : Magister Manajemen

PPSFEUNUD

vii

UCAPAN TERIMAKASIH

Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas asung wara nugraha-Nya, tesis ini dapat diselasaikan Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, serta saran selama penulis mengikuti program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelasaian tesis ini. Terimakasih sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada Drs Komang Ardana, MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terimakasih juga ditujukan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A Raka Sudewi, SpS (K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terimakasih kepada Prof. Dr. I Wayan Ramantha, SE, MM, Ak, CPA sebagai Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terimakasih kepada Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa, SE, MM sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan terimakasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU, Dr Gede Riana,SE,MM dan I Nyoman Sudarma, SE,MM yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Ucapan terima kasih juga penulis ucapkan kepada Direktur dan karyawan BPR tempat penulis melakukan penelitian

Penulis sampaikan ucapan terimakasih pula kepada Made Suriyati yang telah mengasuh dan membesarkan penulis dan diiringi dengan doa yang tulus sehingga penulis bisa sukses dalam menempuh pendidikan S2. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada suami tercinta Gede Juliarsa, SE.MSI dan anak-anak tercinta Made Ayu Aristyana Dewi, Nyoman Handytya Wiarsaputra, Ketut Shinta Savita Dewi yang dengan sabar, setia, penuh pengorbanan serta penuh cinta kasih menemani penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan Rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

viii

ABSTRAK

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT

DI KABUPATEN BADUNG

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai salah satu jenis bank maka pengaturan dan pengawasan BPR dilakukan oleh Bank Indonesia. Salah satu kebijakan Bank Indonesia yang harus dilaksanakan oleh BPR mengenai dana pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen dari biaya tenaga kerja se tahun. Namun masih ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank Indonesia dan beranggapan bahwa pelatihan yang sudah dilakukan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Untuk itu perlu melakukan penelitian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja yang dimoderasi oleh locus of control .

Penelitian dilakukan di 4 BPR Kabupaten Badung dengan mengambil sampel 120 orang

karyawan yang sudah pernah mengikuti pelatihan dan dibagi menjadi 4 kelompok. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif dan varian univariat ANOVA dibantu dengan program SPSS versi 16.0 Penelitian ini bertujuan untuk menguji efek pelatihan terhadap kinerja, untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja dan menguji efek moderasi locus of control pada hubungan pelatihan dengan kinerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari empat hipotesis yang diajukan semuanya menunjukkan perbedaan yang signifikan. efek utama pelatihan, terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah. Efek utama locus of control terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level locus of control internal dengan level locus of control external. Efek interaksi antara level pelatihan dengan level locus of control signifikan artinya terdapat pengaruh bersama antara pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja karyawan BPR di Kabupaten Badung.

.

. Implikasi dari penelitian ini adalah ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya financial, sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki locus of control internal. Perusahaan sebaiknya memprioritaskan calon karyawan yang memiliki locus of control internal dalam seleksi karyawan dan pelatihan sehingga program pelatihan yang telah direncanakan dapat meningkatkan kinerja. Kata Kunci : Pelatihan, locus of control internal, locus of control external, kinerja.

ix

ABSTRACT

THE MODERATING EFFECT OF LOCUS OF CONTROL ON TRAINING AND JOB PERFORMANCE

IN BPR OF BADUNG REGENCY

BPR as one type of bank regulation and supervision is conducted by Bank Indonesia . One of the policies of Bank Indonesia to be implemented by BPR on training funds should be budgeted at 5 percent of the cost of labor a year. But there is still a BPR who has not complied with Bank Indonesia and assume that the training has been done does not affect the performance of employees, it is necessary to conduct research on the influence of training on performance is moderated by locus of control.

The study was conducted in four BPR in the Badung regency by taking a sample of 120

employees who have completed training and were divided into 4 groups. Data analysis technique used is descriptive analysis and univariate ANOVA variants assisted with SPSS version 16.0. This study aims to examine the effects of training on performance, to test the effects of locus of control on performance and examine the moderating effects of locus of control in relation training to performance.

The results research shows that of the four hypotheses proposed all showed significant

differences. The main effect of training on performance are significant that means there are differences in average performace among employee high level training with low-level training. The main effect of locus of control on performance are significant that means there are significant differences in average performance of employees between the level of internal locus of control with the level of external locus of control. Interaction effect between level of training to the level of locus of control is significant that means are influence together between a training with locus of control on the performance of employees in the BPR of Badung regency.

The implication of this research is when companies face financial resource constraints, so

can not carry out training program in high-intensity, then the company should hire employees who have internal locus of control. Companies should prioritize prospective employees who have internal locus of control in the selection of employees and training so that training programs have been made to improve performance. Keywords: Training, internal locus of control, external locus of control, performance.

x

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DEPAN .................................................................................................... i

SAMPUL DALAM ................................................................................................... ii

PERSYARATAN GELAR ....................................................................................... iii

LEMBAR PERSETUJUAN ..................................................................................... iv

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ......................................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH ..................................................................................... vii

ABSTRAK................................................................................................................ . ix

ABSTRACT .............................................................................................................. x

DAFTAR ISI ............................................................................................................. xi

DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................ xiv

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................. xv

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 11

1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 12

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 14

2.1 Kinerja Sumber Daya Manusia ......................................................... 14

2.1.1 Pengertian kinerja ................................................................... 14

2.1.2 Unsur-unsur kinerja ................................................................ 15

2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ............................. 17

2.2 Pelatihan ............................................................................................ 20

2.2.1 Pentingnya pelatihan ............................................................... 21

2.2.2 Tujuan Pelatihan ..................................................................... 22

xi

2.2.3 Manfaat Pelatihan ................................................................... 24

2.2.4 Metode Pelatihan .................................................................... 26

2.2.5 Langkah-langkah dalam pelatihan .......................................... 32

2.2.6 Evaluasi Pelatihan ................................................................... 34

2.3 Locus of Control ............................................................................... 35

2.3.1 Pengertian Locus of control .................................................... 35

2.3.2 Konsep dasar locus of control ................................................. 36

2.3.3 Karakteristik locus of control .................................................. 38

BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN ..................... 42

3.1 Kerangka Konsep Penelitian .............................................................. 42

3.2 Hipotesis Penelitian ........................................................................... 42

3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja ..................................... 42

3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja .......................... 45

3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control ....................... 47

BAB IV METODE PENELITIAN .......................................................................... 50

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ...................................... 50

4.1.1 Rancangan Penelitian ................................................................ 50

4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian ........................................ 50

4.2 Variabel Penelitian .............................................................................. 50

4.2.1 Identifikasi variabel ................................................................. 50

4.2.2 Definisi operasional variabel ................................................... 52

4.3 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................... 54

4.3.1 Jenis data ................................................................................... 54

4.3.2 Sumber data .............................................................................. 55

4.3.3 Metode pengumpulan data ........................................................ 55

4.3.4 Populasi dan sampel .................................................................. 56

4.4 Instrumen Penelitian ............................................................................ 57

4.4.1 Skala Pengukuran ...................................................................... 57

4.4.2 Uji Validitas .............................................................................. 58

xii

4.4.3 Uji Reliabilitas .......................................................................... 60

4.5 Metode Analisis Data .......................................................................... 61

4.5.1 Analisis deskriptif .................................................................... 61

4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA) ........................................ 62

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .......................................... 65

5.1 Hasil Penelitian .................................................................................. 65

5.1.1 Sejarah singkat BPR ................................................................ 65

5.1.2 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data ................................ 68

5.1.3 Karakteristik Responden .......................................................... 71

5.1.4 Analisis Deskriptif ................................................................... 74

5.1.5 Pengujian Hipotesis ................................................................. 76

5.2 Pembahasan ......................................................................................... 90

5.2.1 Hasil Pengujian Efek Utama Pelatihan terhadap Kinerja ......... 90

5.2.2 Hasil Pengujuan Efek Utama LOC ........................................... 91

5.2.3 Hasil Pengujian LOC sebagai Moderator Efek ......................... 93

5.2.4 Keterbatasan Penelitian ............................................................. 94

5.3 Implikasi Penelitian ............................................................................ 95

BABA VI SIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 98

6.1 Simpulan ............................................................................................. 98

6.2 Saran ................................................................................................... 99

DAFTARA PUSTAKA ............................................................................................ 101

KUESIONER ............................................................................................................ 105

LAMPIRAN-LAMPIRAN ........................................................................................ 110

xiii

DAFTAR TABEL

No Tabel Halaman

1.1 Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan ……………………….. 7

1.2 Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR……………. 9

1.3 Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit

PT BPR di Kabupaten Badung……………………………………………. 10

4.1 Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan Desember 2010 ....... 57

4.2 Metode Analisis Penelitian………………………………………………... 61

5.1 Perkembangan Usaha BPR di Bali……………………………………….. 67

5.2 Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Jenis Kelamin........................... 68

5.3 Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan………….. 68

5.2 Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas LOC…………………………... 70

5.3 Data Pengujuan Validitas dan Reliabilitas instrument Kinerja…………… 72

5.4 Karakteristik Responden berdasarkan usia................................................... 72

5.5 Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin……………………… 73

5.6 Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan.. ………………. 74

5.7 Karakteristik Responden berdasarkan masa kerja ………………………… 74

5.8 Nilai Rata-rata, Median dan Standar Deviasi................................................ 75

5.9 Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan……………………………….. 76

5.10 Hasil analisis ANOVA……………………………………………………… 78

5.11 Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok……………………….. 83

5.12 Data perbedaan rerata skor kinerja…………………………………………… 84

xiv

DAFTAR GAMBAR

No Gambar Halaman

3.1 Kerangka Model Pemikiran…………………………………………... 43

5.1 Hubungan antara Pelatihan dengan Kinerja…………………………... 87

5.2 Hubungan antara LOC dengan Kinerja……………………………….. 88

5.3 Interaksi antara Pelatihan dengan LOC..…………………………...... 89

xv

DAFTAR LAMPIRAN No. Lampiran Halaman

1. Daftar Kuisioner Penelitian………………………………. 105

2. Hasil Data Penelitian……………………………………... 110

3. Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian LOC..…………. 115

4. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Kinerja……… 121

5. Tabulasi Frekwensi Data Primer…………………………. 122

6. Analisis Anova…………………………………………… 125

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang paling

menentukan sukses tidaknya suatu organisasi. Berbeda dengan sumber daya

organisasi lainnya, sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang

memiliki pengaruh dominan terhadap faktor produksi yang lain seperti mesin,

modal, material, dan metode. Organisasi dituntut untuk mengelola sumber daya

manusia yang dimiliki dengan baik demi kelangsungan hidup dan kemajuan

organisasi, dengan demikian keberhasilan dalam proses operasional organisasi

sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah

karyawan. Pemanfaatan sumberdaya manusia yang berkualitas dapat

meningkatkan kinerja organisasi. Apabila kinerja sumber daya manusia

meningkat, akan diikuti dengan meningkatnya kinerja organisasi.

Kemajuan teknologi dan komunikasi pada akhir-akhir ini telah membawa

perubahan yang signifikan dalam penerapan tugas sehari-hari di setiap

perusahaan. Struktur persaingan berubah menjadi sangat kompetitif, dan hanya

akan dimenangkan oleh perusahaan yang mempunyai daya saing tinggi dan

berkelanjutan. Investasi yang paling penting bagi perusahaan adalah sumber daya

manusia yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan agar tetap survive dan

berkembang dengan baik. Pentingnya program pelatihan akhirnya menjadi sebuah

1

2

keharusan dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan,

pengetahuan dan pengalaman karyawannya di semua level organisasi.

Pelatihan sangat diperlukan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber

daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan merupakan salah satu

faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari dalam maupun dari luar

negeri. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat perlu

diimbangi dengan upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi

untuk menangani dan menjalankan roda perusahaan tersebut. Penyesuaian

kemampuan untuk melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru,

dan sistem prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan

pelatihan untuk para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana

yang tepat untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di

lingkungan perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan agar kinerja

karyawan bisa meningkat.

Kinerja karyawan menurut Yuling at.al. (2010) dapat dipengaruhi oleh

faktor individual antara lain berupa karakteristik psikologis yaitu locus of kontrol

merupakan aspek kepribadian yang mengacu pada sistem psikologis individu dan

sifat unik yang dapat memutuskan seseorang berpikir dan berperilaku.

Brownell (1981) menulis tentang pendapat Rotter dalam papernya yang

mendefinisikan locus of control sebagai tingkatan dimana seseorang menerima

tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka.

Locus of control menurut Kreitner dan Kinicki (2001) terdiri dari dua

konstruk yaitu internal dan eksternal, dimana apabila seseorang yang meyakini

3

bahwa apa yang terjadi selalu berada dalam kontrolnya dan selalu mengambil

peran serta bertanggung jawab dalam setiap pengambilan keputusan termasuk

dalam internal locus of control, sedangkan seseorang yang meyakini bahwa

kejadian dalam hidupnya berada diluar kontrolnya termasuk dalam external locus

of control. Spector (1988) dalam Falikhatun, (2003) menyatakan bahwa

berdasarkan teori locus of control, seseorang yang merasa tidak nyaman dalam

satu lingkungan budaya tertentu akan mengalami ketidak berdayaan dan

kekhawatiran.

Falikhatun (2003) menyatakan bahwa kinerja juga dipengaruhi oleh tipe

personalitas individu, yaitu individu dengan internal locus of control lebih

banyak berorientasi pada tugas yang dihadapinya, sehingga akan meningkatkan

kinerjanya. Dibandingkan dengan individu dengan external locus of control

menurut Kreitner dan Kinicki (2003), individu yang mempunyai internal locus of

control menunjukkan motivasi yang lebih besar, menyukai hal-hal yang bersifat

kompetitif, suka bekerja keras, merasa dikejar waktu dan ingin selalu berusaha

lebih baik daripada kondisi sebelumnya, sehingga mengarah pada pencapaian

prestasi yang lebih tinggi .

Hasil penelitian Khairul (2008) mengungkapkan bahwa pelatihan dan

motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun

simultan. Beberapa hasil penelitian Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian

yang dilakukan oleh Zaini at al. (2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009)

mengatakan bahwa pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja.

4

Kualitas sumber daya manusia ditentukan oleh sejauhmana sistem sumber

daya manusia ini sanggup menunjang dan memuaskan keinginan karyawan

maupun perusahaan. Program pelatihan akhirnya menjadikan sebuah keharusan

dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan.

pengetahuan karyawan di semua level organisasi. Perusahaan haruslah mampu

mengidentifikasi kebutuhan organisasi, individu, model dan jenis pelatihan serta

departemen yang akan dilatih agar dapat disesuaikan dengan tujuan yang ingin

dicapai sehingga membuka peluang terjadinya alih ketrampilan, pengetahuan dan

pengalaman untuk pekerjaan yang lebih baik di masa depan.

Pendidikan dan pelatihan pegawai yang diselenggarakan, diharapkan

dapat meningkatkan pengetahuan ,ketrampilan dan sikap karyawan, hal tersebut

merupakan salah satu segi penting dalam pembinaan pegawai sehingga

diharapkan dengan bekal ketrampilan dan pengetahuannya tersebut pegawai akan

lebih bersemangat kerjanya, sehingga produktivitasnya semakin tinggi. Bagi Bank

Perkreditan Rakyat wajib untuk menganggarkan biaya pendidikan sebesar 5

persen dari biaya tenaga kerja pertahun , sesuai kebijakan Bank Indonesia yang

tertuang di dalam Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang

Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan

Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat

Bisnis perbankan di era globalisasi ini persaingannya sangat ketat.

Persaingan tersebut tidak hanya terjadi antar bank, tetapi persaingan juga datang

dari lembaga keuangan lain yang berhasil mengembangkan produk-produk

keuangan baru seperti koperasi, LPD. Persaingan dan perkembangan yang cukup

5

pesat pada usaha perbankan tersebut menjadikan masing-masing lembaga

perbankan harus berlomba untuk memenangkan persaingan bisnis. Syarat

sederhana yang harus dipenuhi oleh lembaga perbankan tersebut adalah

kemampuan perusahaan perbankan tersebut dalam menyediakan produk dan jasa

sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat.

Perkembangan perekonomian nasional dan perubahan lingkungan strategis

yang dihadapi dunia usaha termasuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sangat cepat

dan dinamis. Bank Perkreditan Rakyat sebagai badan usaha senantiasa harus

diarahkan dan didorong untuk ikut berperan secara nyata meningkatkan

pendapatan dan kesejahteraan masyarakat agar mampu mengatasi ketimpangan

ekonomi dan kesenjangan sosial, sehingga lebih mampu berperan sebagai wadah

kegiatan ekonomi rakyat, oleh karena itu sudah saatnya untuk menempatkan

sektor informal (seperti petani kecil di pedesaan, pedagang di pasar-pasar

tradisional, penjual rokok dan pedagang warung kelontong) di barisan terdepan

dalam penetapan kebijakan Bank Indonesia. Terkait dengan hal tersebut, serta

dalam rangka pemberdayaan dan pengembangan sektor informal, peran dan

kontribusi BPR sebagai ujung tombak lembaga keuangan daerah dalam

pembiayaan sektor informal tentunya menjadi sangat penting. Bank Perkreditan

Rakyat dianggap yang paling dekat dan paling mengetahui nasabahnya

dibandingkan dengan lembaga keuangan lainnya ( Bramantyo dan Ronny, 2007).

Bank Perkreditan Rakyat adalah salah satu bentuk lembaga keuangan

mikro di Indonesia yang telah memiliki akar dalam sosial ekonomi masyarakat

pedesaan indonesia, hal ini terutama ditunjukkan untuk melayani usaha-usaha

6

kecil dan masyarakat di pedesaan dengan sistem serta prosedur yang sederhana

dan sesuai dengan kebutuhan Usaha Mikro Kecil (UMK) .

Salah satu faktor untuk menilai kesehatan suatu Bank Perkreditan Rakyat

adalah dengan melihat rasio NPL (Non Performing Loan), dihitung dari total

kredit yang masuk kategori tidal lancar, dibagi total kredit yang diberikan. Rasio

maksimal yang ditentukan oleh Bank Indonesia yaitu 5 persen sehingga bila suatu

Bank Perkreditan Rakyat memiliki rasio diatas 5 persen maka dapat dianggap

bahwa terjadi kegagalan penerapan strategi pemberian kredit yang efisien dan

efektif.

Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektivitas

kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari

kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja

pegawai dengan kinerja organisasi.

Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi

peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat,

sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara

berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk

menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan

memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank

wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia,

2003).

Hasil survey awal terhadap beberapa Bank Perkreditan Rakyat yang

dijadikan obyek penelitian di Kabupaten Badung diperoleh pertumbuhan dan

7

kinerja berbeda-beda pada masing-masing Bank Perkreditan Rakyat seperti

ditunjukkan pada Tabel 1.1

TABEL. 1.1

Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan (dalam ribuan rupiah)

NAMA BPR

TH 2009

TH 2010

Pertumbuhan

PT BPR Urip Kalantas

-ASSET 5.051.847 5.958.827 17,95%

-Laba/Rugi 185.892 242.859

-Non Performing Loan 18,12%

PT BPR Udiana Putra

-ASSET 20.036.965 25.286.824 26,20%

-Laba/Rugi 608.363 774.506


PT BPR Dewangga Bali Artha

-ASSET 22.418.588 27.627.825 23,24%

-Laba/Rugi 565.873 504.838


PT BPR Giri Sariwangi

- Asset 19.764.940 24.456.595 23,74%

-Laba/Rugi 363.036 489.902


Sumber : www.bi.go.id (Laporan Bulanan Bank Indonesia)

8

Tabel 1.1 menunjukkan Bank Perkreditan Rakyat dengan kebijakan

program pelatihan yang berbeda menghasilkan kinerja yang berbeda , ada yang

maksimal tetapi ada yang kinerjanya belum maksimal yang ditunjukkan dengan

nilai Non Performing Loan sangat tinggi sebesar 18,12 persen pada PT Bank

Perkreditan Rakyat Urip Kalantas melebihi aturan yang ditetapkan Bank

Indonesia yaitu maksimal 5 persen.

Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektifitas

kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari

kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja

pegawai dengan kinerja organisasi.

Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi

peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat,

sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara

berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk

menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan

memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank

wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia,

2003)

Kebijakan program pelatihan yang sudah dilakukan oleh masing-masing

Bank Perkreditan Rakyat mengenai anggaran dan realisasi untuk biaya pelatihan

ditunjukkan pada Tabel 1.2.

9

Tabel 1.2 Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR

Per 31 Desember 2010

Nama BPR

Anggaran Dana

Pelatihan

(Rp)

Realisasi Dana

Pelatihan

(Rp)

Sisa Dana Pelatihan

(Rp)

Sisa Dana thd Anggaran

%

PT.BPR Urip Kalantas 31.059.000 6.650.000 24.409.000 78,60

PT BPR Udiana Putra 50.511.808 48.369.100 2.142708 4,24

PT BPR Dewangga 76.462.478 53.405.200 23.057.278 30,16

PT BPR Giri Sariwangi 79.253.760 66.044.800 13.208.960 16,67

Sumber : Laporan Buku Besar Pelatihan Perusahaan

Tabel 1.2 menunjukkan :

Kebijakan dalam bidang pelatihan yang dilakukan oleh BPR berbeda

dimana sesuai kebijakan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia, Peraturan

Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana

Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank

Perkreditan Rakyat. Adapun bunyi salah satu pasal menyebutkan pemenuhan

kewajiban penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan dilakukan secara bertahap

sekurang-kurangnya 3 persen selama tahun 2004 dan 5 persen selama tahun 2005.

Sedangkan masih terlihat ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank

Indonesia,.

Bank Perkreditan Rakyat tidak mematuhi aturan dari Bank Indonesia

mengenai dana untuk program pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen

dari biaya tenaga kerja per tahun, ini berarti BPR belum melaksanakan program

10

pelatihan secara maksimal sesuai ketentuan Bank Indonesia yang akan berdampak

pada kinerja Bank Perkreditan Rakyat menurun seperti tidak tercapai target yang

tertuang dalam rencana kerja, meningkatnya Non Performing Loan.

Permasalahan yang dihadapi oleh karyawan BPR dalam hubungannya

dengan locus of control , berdasarkan wawancara dengan pimpinan mengenai

program pelatihan yang sudah dilakukan terhadap karyawan belum menunjukkan

adanya perubahan dalam proses kerja, karyawan kurang mampu untuk mengatasi

penurunan kinerjanya. Hal ini disebabkan oleh kecenderungan karyawan yang

kurang aktif, sehingga kinerjanya tidak borientasi pada produktivitas. Masih ada

pimpinan yang beranggapan pelatihan merupakan pemborosan dan program

pelatihan tidak dituangkan dalam rencana kerja. Bagi Bank Perkreditan Rakyat

yang tidak membentuk dana pelatihan akan mendapat teguran dari Bank Indonesia

berupa sangsi administrasi.

Tidak tercapainya target kredit perusahaan pada akhir Desember 2010

yang terlihat pada Tabel 1.3

Tabel 1.3 Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit

PT BPR di Kabupaten Badung Per 31-12-2010

Nama BPR

Rencana

Penyaluran kredit

(Ribuan Rp)

Realisasi

Penyaluran kredit

(Ribuan Rp)

Realisasi

thd rencana

PT BPR Urip Kalantas 3.812.719 3.677.340 0,96

PT BPR Udiyana Putra 24.125.000 21.606.760 0,90

PT BPR Dewangga 24.110.691 20.225.726 0,84

PT BPR Giri Sariwangi 32.982.141 28.680.123 0,87

Sumber: Laporan Rencana Kerja Perusahaan

11

Tabel 1.3 menunjukkan target penyaluran kredit tidak tercapai. Tidak

tercapainya target perusahaan diduga akibat dari kurang maksimalnya program

pelatihan yang dilakukan oleh Bank Perwakilan Rakyat yang berdampak pada

kinerja BPR di Kabupaten Badung dimana kinerja organisasi yang belum

mencapai target akibat dari kinerja karyawan yang juga belum maksimal. Dengan

pelatihan yang terprogram dan berkesinambungan dan peserta pelatihan dengan

locus of control internal yang tinggi lebih mungkin untuk mengejar strategi

belajar yang sukses sehingga kinerja organisasi yang diharapkan dapat tercapai.

Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipilih sebagai sampel penelitian

didasarkan atas pertimbangan mengenai kebijakan program pelatihan yang

berbeda , antara kelompok Bank Perkreditan Rakyat secara intensif dan

berkesinambungan melakukan pelatihan terhadap karyawan dan kelompok Bank

Perkreditan Rakyat yang kurang intensif melakukan pelatihan terhadap

karyawannya. Belum pernah dilakukan penelitian mengenai efek moderasi locus

of control pada hubungan pelatihan dan kinerja di tempat tersebut

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang , maka dapat dirumuskan masalah dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut.

1) Apakah pelatihan (training) berefek positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung?

2) Apakah locus of control berefek positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung ?

12

3) Apakah efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan dipengaruhi

oleh level locus of control karyawan Bank Perkreditan Rakyat di

Kabupaten Badung ?

1.2 Tujuan Penelitian

Dari uraian rumusan masalah di atas, maka dapat dipaparkan tujuan yang

hendak dicapai dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut.

1) Untuk menguji efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan

Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

2) Untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja karyawan Bank

Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

3) Untuk menguji efek locus of control pada hubungan pelatihan dengan

kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

1.3 Manfaat Penelitian

Berdasarkan pada tujuan penelitian di atas, maka hasil penelitian

ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut.

1) Manfaat teoritis

Menambah atau memperkaya bukti empiris hubungan locus of control

dengan kinerja dan peran moderasi locus of control pada hubungan

pelatihan dengan kinerja khususnya dalam industri jasa Bank Perkreditan

Rakyat.

2) Manfaat praktis

Memberikan masukan bagi manajemen untuk memelihara maupun

meningkatkan kinerja organisasi dengan mempertimbangkan characteristik

13

individu yaitu locus of control dan budget atau anggaran kegiatan yang

terbatas.

14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Sumberdaya Manusia (SDM)

2.1.1 Kinerja

Beberapa ahli manajemen telah merumuskan mengenai pengertian

kinerja.

Mathis dan Jackson (2006), menyatakan kinerja atau produktivitas adalah

ukuran dari kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan

mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan

pekerjaan tersebut.

Menurut Handoko (2001) Kinerja adalah proses dimana organisasi

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Sedangkan menurut Tika

(2006) Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegaiatan seseorang atau

kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk

mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas

maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam

melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan

kepadanya (Mangkunegara, 2006).

Menurut Ruky (2001) menyebutkan bahwa ”Kinerja adalah sejumlah

faktor atau karakteristik yang diberlakukan secara umum untuk semua pekerjaan

terdiri dari kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, dan

inisiatif serta kecerdasan.

15

Berdasarkan pendapat tersebut, maka dapat dinyatakan bahwa yang

dimaksud dengan kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat

dicapai oleh SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai

dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat

berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif.

2.1.2 Unsur-unsur kinerja

Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua aspek, yaitu aspek kuantitatif

dan aspek kualitatif (Mangkunegara, 2006).

Aspek kuantitatif meliputi :

1) proses kerja dan kondisi pekerjaan,

2) waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,

3) jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan

4) jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekeja.

Aspek kualitatif meliputi :

1) ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,

2) tingkat kemampuan dalam bekerja,

3) kemampuan menganalisis data/ informasi, kemampuan/ kegagalan memakai

mesin/peralatan, dan

4) kemampuan mengevaluasi.

Penilaian kinerja SDM dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-

masing karyawan. Dari penilaian kinerja inilah organisasi dapat memberikan

umpan balik bagi karyawan, sampai mengidentifikasi apa yang menjadi kekuatan

atau kelemahan karyawan (Mathis dan Jacksan 2006). Unsur-unsur yang dinilai

dalam penilaian kinerja sebagai berikut.

16

1) Kesetiaan, adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan

mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan

tanggungjawab, yang ditujukan dengan sikap dan perilaku sehari-hari

karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Kesetiaan karyawan

dalam satu organisasi sangat berhubungan dengan sikap pengabdian yang

ditunjukkannya. Yang dimaksud dengan pengabdian disini adalah sumbangan

pikiran dan tenaga yang iklas dengan mengutamakan kepentingan publik

diatas kepentingan pribadi.

2) Prestasi kerja, adalah hasil kerja baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif

yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan

yang diberikan padanya.

3) Tanggungjawab, adalah kesanggupan seorang karyawan dalam menyelesaikan

tugas dan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani

memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang

dilakukannya.

4) Ketaatan, adalah kesanggupan seorang karyawan untuk mentaati segala

ketetapan, peraturan yang berlaku, mentaati perintah atasan, serta

kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah ditetapkan

perusahaan baik yang tertulis maupun lisan.

5) Kejujuran, adalah ketulusan hati seorang karyawan dalam melaksanakan tugas

dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahguanakan wewenang

yang telah diberikan padanya.

6) Kerjasama, adalah kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-

sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang

17

telah ditetapkan, sehingga mencapai dayaguna dan hasil guna yang sebesar-

besarnya.

7) Prakarsa, adalah kemampuan seorang karyawan untuk mengambil keputusan,

langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam

melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari

atasannya.

8) Kepemimpinan, adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan untuk

meyakinkan orang lain, sehingga karyawan tersebut dapat dikerahkan secara

maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.

Penilaian kinerja sangatlah penting dilakukan, hal ini untuk mengevaluasi

sejauh mana karyawan telah melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Penilaian

kinerja bersifat umpan balik bagi karyawan itu sendiri. Apabila ada karyawan

yang kurang berprestasi, maka atasan harus dapat mencari solusi, agar karyawan

tersebut dapat memperbaiki diri, sehingga kedepannya karyawan tersebut dapat

berprestasi (Tohardi, 2002).

Evaluasi kinerja mempunyai sejumlah maksud dalam organisasi. Evaluasi

mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi berfokus pada

ketrampilan dan kompetensi karyawan yang dewasa ini tidak memadai tetapi

melalui program ini dapat dikembangkan untuk diperbaiki (Robbins, 2003)

2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja SDM

Menurut Mangkunegara (2006), faktor-faktor penentu prestasi kerja adalah

faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Faktor-faktor tersebut

antara lain sebagai berikut.

18

1) Faktor individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki

integritas tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan

adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu

tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini

merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan

mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan

atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi

individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu

kecerdasan pikiran/Intelegency Quotiont (IQ) dan kecerdasan

emosi/Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya, individu akan mampu

bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi

minimal normal dengan tingkat kecerdasan emosi baik.

2) Faktor lingkungan organisasi

Faktor lingkungan kerja orgnisasi sangat menunjang bagi individu dalam

mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara

lain, uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang

menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja harmonis, iklim

kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif

memadai. Jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi

individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran yang memadai dengan

tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam

bekerja. Bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan

bahkan dapat diciptakan oleh dirinya sendiri serta merupakan tantangan bagi

dirinya dalam berprestasi di organisasi.

19

Menurut Malthis dan Jackson (2002), kinerja para karyawan individual

merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional.

Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan karyawan. Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi individu

dalam bekerja yaitu :

1) Tingkat usaha yang dicurahkan,

(1) Motivasi

(2) Etika kerja

(3) Kehadiran

(4) Rancangan tugas

2) Dukungan dari organisasi atau perusahaan,

(1) Pelatihan dan pengembangan

(2) Peralatan dan teknologi

(3) Standar kinerja

(4) Manajemen dan rekan kerja

3) kemampuan individual .

(1) Bakat

(2) Minat

(3) Faktor kepribadian

Berdasarkan uraian di atas, bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi

kinerja individual adalah dukungan organisasional yaitu pelatihan dan

pengembangan, dan kemampuan individual yaitu faktor kepribadian (yang

mengacu pada sistem psikologis individu dan sifat unik yang dapat memutuskan

seseorang berpikir dan berprilaku disebut lokus kontrol, akan menjadi motivator

20

bagi karyawan untuk lebih membenahi diri menjadi seorang karyawan yang selalu

berprestasi atau berkinerja tinggi.

2.2 Pelatihan (Training)

Pelatihan sangat diperlukan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan

kualitas sumber daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan

merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari

dalam maupun dari luar negeri. Perkembangan keadaan ilmu pengetahuan dan

teknologi yang sangat cepat dalam suatu perusahaan perlu diimbangi dengan

upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi untuk menangani dan

menjalankan roda perusahaan tersebut. Penyesuaian kemampuan untuk

melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru, dan sistem

prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan pelatihan untuk

para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana yang tepat

untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di lingkungan

perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan.

Gouzali (2006) mangatakan bahwa pelatihan memberikan manfaat yang

amat besar karena suatu pelatihan tidak saja memberikan pengalaman baru dan

memantapkan hasil belajar dan ketrampilan para peserta, tetapi juga berfungsi

mngembangkan kamampuan berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang

dihadapi dalam rangka memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan

dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi,

profesional, dan sosial peserta pelatihan, bahkan dapat dilakukan sebagai wahana

promosi.

21

Dari berbagai pendapat para ahli , dapat dinyatakan pelatihan merupakan

proses ketrampilan kerja timbal balik yang bersifat mambantu, oleh karena itu

dalam pelatihan harus diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat

memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan

prilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan sehingga dapat mendorong

mereka untuk dapat bekerja lebih baik.

2.2.1 Pentingnya pelatihan

Pelatihan sangat penting dilakukan oleh perusahaan terhadap para

karyawannya. Menurut Hariandja (2009) ada beberapa alasan penting untuk

mengadakan pelatihan yaitu.

1) Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara

benar bagaimana melakukan pekerjaan.

2) Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan-

perubahan disini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi

proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja

baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya

tenaga yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang

berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan

perilaku mereka terhadap pekerjaan.

3) Meningkatnya daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.

Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan

mengandalkan asset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus

sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk

22

meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan

aspek penentu utama daya saing yang langgeng.

4) Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar

pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan

pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan

kesehatan kerja.

2.2.2 Tujuan pelatihan

Tujuan-tujuan utama pelatihan menurut Simamora yang dikutip oleh

Kustini (2005) pada intinya dapat dikelompokkan dalam lima bidang, sebagai

berikut :

1) Memperbaiki kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan

semua masalah kinerja yang tidak efektif, tetapi program pelatihan dan

pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan

masalah-masalah ini.

2) Memuthakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan

teknologi. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa

karywan dapat secara efektif dapat menggunakan teknologi-teknologi

baru. Perubahan teknologi, pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan-

pekerjaan serinng berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan

mestilah dimutakhirkan melalui pelatihan sehingga kemajuan

teknologi tersebut secara sukses dapat diintegrasikan ke dalam

organisasi.

23

3) mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi

kompeten dalam pekerjaan. Sering seorang karyawan baru tidak

memiliki keahlian-keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

menjadi ”job competent”, yaitu mampu mencapai output dan standar

kualitas yang diharapkan.

4) Membantu memecahkan permasalahan operasional. Meskipun

persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru,

pelatihan adalah salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak

dilema yang harus dihadapi oleh manajer.

5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk

menarik, menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program

pengembangan karir yang sistematik. Mengembangkan kemampuan

promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia

untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem

pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan

pelatihan untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang

berorientasi-pencapaian (achievement oriented) yang merasa frustasi

karena tidak adanya kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih

keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang menyediakan

pelatihan bagi kemajuan karir mereka.

Dari pendapat tersebut diatas mengenai tujuan pelatihan maka dapat

dinyatakan bahwa adanya pelatihan diharapkan dapat mengembangkan karyawan

sesuai dengan kompetensinya, dapat menggunakan keahliannya sesuai dengan

24

perubahan teknologi, karyawan akan lebih berorientasi pada pengembangan karir,

sehingga adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan

pribadi setiap karyawan.

2.2.3 Manfaat pelatihan

Melalui pelatihan yang diadakan bagi para karyawan maka perusahaanpun

akan memperoleh manfaatnya. Menurut Siagian dalam Gouzali (2006) ada tujuh

macam yaitu.

1) Meningkatkan produktivitas kerja perusahaan

SDM yang telah mengikuti pelatihan sesuai dengan bidang tugasnya sehari-

hari akan bekerja lebih terarah, tidak akan membuang-buang waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Disamping itu, para

karyawan tersebut akan dapat mengamalkan hasil pelatihan yang diikutinya,

dengan bekerja lebih efektif.

2) Mewujudkan hubungan kerja yang serasi antar SDM

Dengan memberikan kesempatan mengikuti pelatihan kepada karyawan,

bukan saja berguna bagi peningkatan individu para karyawan, melainkan

juga sekaligus akan dapat menumbuhkan rasa persatuan dan kekeluargaan

antar mereka. Selama dalam pelatihan, mereka sempat bergaul,

berhubungan dan berkomunikasi antar peserta pelatihan, sehingga

menimbulkan rasa saling menghargai, saling menghormati.

3) Mempercepat pengambilan keputusan yang tepat

Melalui pelatihan, kemampuan para karyawan dalam melakukan tugas-

tugas yang dibebankan kepadanya akan semakin meningkat, dan

25

menimbulkan percaya diri untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar.

Tumbuhnya rasa percaya diri dan kemampuan memikul tanggung jawab ini

akan membuka peluang bagi perusahaan untuk memberikan tugas-tugas

yang lebih besar kepada karyawan yang bersangkutan.

4) Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja

Setelah mengikuti pelatihan, rasa percaya diri karyawan biasanya akan

meningkat. Rasa percaya diri dapat menimbulkan semangat kegairahan

kerja yang tinggi pada mereka. Dengan bekal yang diperoleh dari pelatihan,

mereka akan mempunyai keberanian untuk bertindak dalam melaksanakan

apa yang dianggapnya baik dan menguntungkan dalam melaksanakan

pekerjaan.

5) Mendorong pemimpin untuk menggunakan gaya manajemen partisipatif.

Melalui pelatihan, para karyawan akan mempunyai kemampuan dalam

melaksanakan pekerjaan, perilakunya berubah ke arah yang lebih positif

kerja, bukan lagi sebagai anak buah.

6) Memperlancar komunikasi sehingga berjalan lebih efektif

Melalui pelatihan dan keterampilannya tentang seluk beluk pekerjaanya dan

peralatan baru yang digunakan dalam perusahaan. Dengan pelatihan

perusahaan berusaha mengangkat harkat para karyawan menjadi sosok

karyawan yang mempunyai pengertian dan pemahaman lebih dalam bidang

pekerjaannya. Sehingga suatu komunikasi akan lebih mudah diterima oleh

karyawan yang sudah mengetahui banyak tentang perusahaan, dibandingkan

26

dengan karyawan yang masih minimal pemahaman tentang tujuan

perusahaan.

7) Meningkatkan rasa kekompakan dan suasana kekeluargaan dalam

perusahaan. Forum pelatihan kadang-kadang dapat pula merupakan ajang

pertemuan para karyawan yang datang dari berbagai divisi. Jika selama ini

mereka tidak saling mengenal, dengan mengikuti pelatihan mereka

mendapat kesempatan mempererat rasa kekeluargaan dan rasa

kekompakan yang lebih tinggi, karena para karyawan sudah mengerti dan

memahami tugasnya masing-masing. Dari hasil pelatihan mereka akan

semakin merasakan bahwa sebenarnya mereka saling bergantung dalam

tugas pekerjaanya.

Berdasarkan uraian tersebut dinyatakan bahwa dampak pelatihan

akan bersifat ganda, bermanfaat bagi karyawan dan juga bagi kemajuan

perusahaan. Sehingga perusahaan tidak akan rugi jika mengadakan

pelatihan bagi para karyawannya malah akan sebaliknya.

2.2.4 Metode pelatihan

Pelatihan-pelatihan yang diperuntukkan karyawan dapat menggunakan

berbagai alternatif metode. Menurut Dessler (2008) menyatakan bahwa terdapat

beberapa bentuk metode pelatihan yaitu.

1) On-the Job Training atau disingkat OJT berarti meminta seseorang

untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya.

Setiap karyawan melakukan OJT saat bergabung dalam perusahaan.

27

2) Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja

yang trampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan di

pekerjaan.

3) Job Instuction Training adalah rangkaian langkah logis dengan cara

membuat daftar tugas setiap pekerjaan, dan hal penting lainnya, untuk

memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap kepada

karyawan.

4) Pengajaran adalah metode cepat dan sederhana untuk memberikan

pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih.

5) Pelajaran terprogram adalah metode sistematis belajar sendiri untuk

meningkatkan keterampilan dalam bekerja dengan memberikan

pertanyaan atau fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan

respon, dan memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik

yang akurat.

6) Pelatihan dengan peralatan audiovisual adalah teknik pelatihan dengan

menggunakan audiovisual seperti film, powerpoint, video konferensi,

kaset audio, dan kaset video yang dapat sangat efektif dan telah luas

digunakan.

7) Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode di mana orang-orang

yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan

simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya

mereka dilatih di luar pekerjaan.

28

8) Pelatihan berbasis-kompoter atau disebut juga computer-based-training

(CBT). Orang yang dilatih menggunakan sistem berbasis komputer dan

CD-ROM untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau

keterampilannya.

Pelatihan untuk tujuan tertentu berdasarkan kebutuhan yang

ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini berhubungan dengan pelatihan untuk

menguasai materi perusahaan, nilai dan perbedaan serta untuk team work

dan pemberdayaan karyawan.

Pemilihan metode pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan serta

tujuan yang diinginkan dalam pelatihan tersebut yaitu keterampilan,

pengetahuan serta perilaku karyawan yang diharapkan setelah mereka

menyelesaikan pelatihan. Menurut Hariandja (2002) ada beberapa faktor

yang perlu diperhatikan dalam memilih bentuk metode pelatihan yaitu.

1) Coss-effectiveness

Dalam menyelenggarakan pelatihan perlu dipertimbangkan

besarnya biaya yang akan dikeluarkan akibat diselenggarakannya

pelatihan yang akan diadakan tersebut, perlu diperhatikan bahwa

program pelatihan harus direncanakan sedemikian rupa sehingga

dapat mencapai hasil yang maksimal melalui biaya yang

seminimum mungkin.

2) Desired program content

Dalam merencanakan program pelatihan, perlu dilaksanakan suatu

evaluasi pendahuluan oleh manajemen untuk menilai apakah

29

pelatihan tersebut memang dibutuhkan untuk meningkatkan

kinerja karyawannya, serta melakukan kajian lebih lanjut untuk

menilai metode serta materi pelatihan yang diperlukan oleh

mereka.

3) Appropriateness of the facilities

Ketersediaan fasilitas, alat penunjang serta alat peraga yang tepat

akan turut menunjang kesuksesan program pelatihan yang

diadakan.

4) Trainee preferences and capabilities

Peserta pelatihan adalah karyawan-karyawan yang dinilai oleh

manajemen membutuhkan program pelatihan tersebut.

5) Trainer preferences and capabilities

Kesuksesan dari suatu program pelatihan juga tergantung pada

kemampuan dan sikap interpersonal dari trainer (pelatih) yang

menyampaikan materi pelatihan tersebut. Adapun kriteria-kriteria

yang harus dimiliki oleh seorang trainer adalah

a) Menguasai materi pelatihan dengan baik dan antusias dalam

menyampaikan materi yang dibawakannya.

b) Dapat beradaptasi dengan peserta pelatihan dengan baik,

memahami bahwa sebagian orang dapat belajar dengan cepat,

sedangkan yang lainnya mungkin membutuhkan waktu yang

lebih lama lagi.

30

c) Ketulusan dalam memberikan perhatian pada peserta

pelatihan.

d) Memiliki sense of humour sehingga suasana pelatihan dapat

terasa lebih hidup dan menarik.

e) Menyediakan waktu dan memberikan bantuan secara pribadi

kepada peserta pelatihan yang mengalami masalah dengan

materi pelatihan yang telah disampaikan.

6) Learning principle (prinsip belajar)

Secara teoritis terdapat beberapa prinsip belajar yang dianggap

sangat penting untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu

a) Participation

Keterlibatan seorang peserta latihan dalam kegiatan pelatihan

secara aktif dan secara langsung. Partisipasi merupakan aspek

penting dalam meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan

sukar untuk dilupakan.

b) Repetition

Melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam

usaha menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang.

c) Relevance

Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting

pada seseorang , misalnya seseorang melaksanakan suatu

pekerjaan penting karena memudahkan dia dalam pelaksanaan

pekerjaan.

31

d) Transference

Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang

dilakukan sehari-hari oleh karyawan. Transference akan

memotivasi seseorang untuk belajar sebab pelatihan akan

dirasakan bermanfaat oleh peserta karena dapat mempermudah

peserta dalam tugasnya sehari-sehari.

e) Feedback

Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah

dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki dan

mana yang dapat dipertahankan.

Wagonhurst (2002) menyatakan bahwa program pelatihan yang

efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan memasukkan

kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode pelatihan

yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi

transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan.

Sejalan dengan itu, Christiansen et al (1996) juga menyatakan bahwa

pelatihan dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat

mengurangi kegagalan dan meningkatkan kinerja mereka.

Jadi pelatihan hedaknya meningkatkan dan mengembangkan

kemampuan peserta, sehingga agar efektif program pelatihan harus

berorientasi pada hasil. Sehubungan dengan hal itu agar perubahan perilaku

karyawan setelah mengikuti pelatihan dapat dievaluasi maka metode dan

programnya perlu dirancang sedemikian rupa. Program pelatihan akan

32

berhasil apabila sesuai dengan masalah yang dihadapi atau terjadi dalam

suatu organisasi, dinamis dan terpadu dengan iklim manajemen yang ada.

2.2.5 Langkah-langkah dalam pelatihan

Kegiatan pelatihan dilakukan dengan langkah-langkah kerja tertentu. Gary

(2008) mengemukakan bahwa program pelatihan terdiri dari lima langkah

1) Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja

spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan

calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus

yang terukur serta tujuan prestasi.

2) Langkah merencanakan instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan

aktivitas dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu

dengan komputer.

3) Langkah validasi yaitu sebuah program pelatihan dengan

menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakilinya.

4) Langkah menerapkan program, yaitu melatih karyawan yang

ditargetkan.

5) Langkah evaluasi dan tindak langsung, dimana manajemen menilai

keberhasilan atau kegagalan program ini.

Tujuan sejati dari pelatihan adalah bagaimana peserta memiliki komitmen

yang konsisten untuk melakukan implementasi atas hasil pelatihan ketika peserta

kembali ke tempat kerja. Sehubungan dengan hal tersebut, maka pelatih harus

33

memandu peserta pelatihan dalam kerangka membuat rencana tindak lanjut atau

implementasi di lapangan.

1) Evaluasi untuk menentukan status keberhasilan peserta, merupakan

kegiatan pengendalian, penjaminan, dan penetapan mutu terhadap

berbagai komponen sebagai bentuk pertanggungjawaban

penyelenggaraan pelatihan itu.

2) Penempatan atau penguasaan kembali, tahap ini merupakan suatu

fase penting dalam pelatihan. Mereka yang telah menyelesaikan

pelatihan tertentu seharusnya ditugaskan kembali ke tempat

asalnya bekerja atau ke tempat baru yang relevan.

3) Monitoring dan tindak lanjut

Monitoring dilakukan selama proses penyelenggaraan pelatihan,

sementara tindak lanjut merupakan implementasi pasca pelatihan.

Monitoring dimaksudkan untuk memandu apakah pelatihan

tersebut telah sesuai dengan langkah-langkah yang telah

direncanakan.

4) Pembinaan lebih lanjut, merupakan sisi lain yang harus

diperhatikan oleh suatu organisasi dan individu agar tidak

kehilangan momentum untuk terus berkembang sejalan dengan

kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Agar kegiatan pelatihan yang dilaksanakan efektif, maka untuk

melakukan suatu kegiatan pelatihan sebaiknya direncanakan dan

diselenggarakan sesuai dengan langkah kerja pelatihan serta

34

dievaluasi secara berkala yang hasil evaluasi tersebut akan

mempengaruhi perencanaan program pelatihan berikutnya. Langkah-

langkah yang disusun tersebut itu harus disesuaikan dengan dinamika

yang terjadi pada lingkungan yang ada dan relevan. Karena suatu

program pelatihan yang ada saat ini yang dinilai sudah mampu

menjawab kebutuhan perusahaan, tetapi belum tentu akan tetap sama

keadaannya bila dibandingkan dengan kebutuhan dan kondisi nyata

perkembangan perusahaan di masa yang akan datang.

2.2.6 Evaluasi pelatihan

Evaluasi terhadap pelaksanaan suatu kegiatan adalah merupakan hal yang

penting. Begitu pula dengan pelaksanaan pelatihan haruslah dievaluasi dengan

sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan yang telah dilaksanakan.

Dengan adanya evaluasi dapat diketahui apakah tujuan dari pelaksanaan kegiatan

pelatihan tercapai atau tidak.

Menurut Gomes (2000) dalam evaluasi dilakukan penilaian terhadap lima

kriteria yaitu

1) Reaksi (Reaction)

Reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari peserta pelatihan yang

telah mereka ikuti.

2) Belajar (Learning)

Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah

informasi untuk mengetahui seberapa jauh peserta menguasai

pengetahuan, ketrampilan, dan keahlian selama kegiatan diberikan.

35

3) Perilaku (Behaviors)

Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah kegiatan dapat

dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh kegiatan terhadap

perubahan performans mereka.

4) Hasil-hasil (Organization Result)

Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk

menguji dampak kegiatan terhadap orang, kelompok kerja atau

perusahaan secara keseluruhan.

5) Efektivitas Biaya (Cost Effectivity)

Bila kegiatan dikatakan efektif, maka tahap ini dimaksudkan untuk

mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi pelaksanaan kegiatan

tersebut. Selain itu, apakah metode yang dipakai dalam pelatihan

merupakan metode yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah.

Evaluasi pelatihan dilakukan untuk menilai efektivitas

pelatihan yang dapat memastikan apakah pelatihan dijalankan secara

efisien dan efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditentukan.

2.3 Locus of Control

2.3.1 Pengertian locus of control

Locus of control merupakan karakteristik psikologis sebagai keyakinan

masing-masing individu karyawan tentang kemampuannya untuk bisa

mempengaruhi semua kejadian yang berkaitan dengan dirinya dan pekerjaannya.

Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam

kehidupannya berada dibawal kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut

36

memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan

bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event

yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki external

locus of control.

Difinisi locus of control yang telah dikemukakan beberapa pakar sebagai berikut.

Menurut Rotter (2006) seperti dikutip dari Brownell (1982) mengatakan

bahwa locus of control adalah tingkatan dimana seseorang menerima tanggung

jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Locus of control

dibedakan menjadi dua, yaitu locus of control internal dan eksternal. Locus of

control internal mengacu kepada persepsi bahwa kejadian baik positif maupun

negatif, terjadi sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan diri sendiri dan

dibawah pengendalian diri, sedang locus of control eksternal mangacu kepada

keyakinan bahwa suatu kejadian tidak mempunyai hubungan langsung dengan

tindakan oleh diri sendiri dan berada di luar kontrol dirinya.

Zimbardo, (2005) dalam Reffiani (2009 ) menyatakan bahwa dimensi

internal-external locus of control dari Rotter memfokuskan pada strategi

pencapaian tujuan tanpa memperhatikan asal tujuan tersebut.

2.3.2 Konsep dasar pengendalian sikap individu (Locus of Control )

Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan

oleh Rotter (1966), dalam Kustini (2005) seorang ahli pembelajaran sosial. Locus

of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang

didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol

nasib (destiny) sendiri.

37

Kreitner & Kinichi (2001) mengatakan bahwa hasil yang dicapai locus of

control internal dianggap berasal dari aktifitas dirinya. Sedangakan pada individu

locus of control eksternal menganggap bahwa keberhasilan yang dicapai dikontrol

dari keadaan sekitarnya. Seseorang dengan locus of control internal adalah

mereka yang merasa bertanggung jawab atas kejadian-kejadian tertentu. Hasil

adalah dampak langsung dari tindakannya, sedangkan orang dengan locus of

control external adalah mereka yang seringkali menyalahkan (atau bersyukur) atas

keberuntungan, petaka, nasib, keadaan dirinya, atau kekuatan-kekuatan lain diluar

kekuasaannya.

Konsep tentang locus of control yang digunakan Rotter (2006) dalam

Reffiany (2009) memiliki empat konsep dasar.

1) Potensi prilaku yaitu setiap kemungkinan yang secara relatif muncul

pada situasi tertentu, berkaitan dengan hasil yang diinginkan dalam

kehidupan seseorang.

2) Harapan, merupakan suatu kemungkinan dari berbagai kejadian yang

akan muncul dan dialami oleh seseorang.

3) Nilai unsur penguat adalah pilihan terhadap berbagai kemungkinan

penguatan atas hasil dari beberapa penguat hasil-hasil lainnya yang

dapat muncul pada situasi serupa.

4) Suasana psikologis, adalah bentuk rangsangan baik secara internal

maupun eksternal yang diterima seseorang pada suatu saat tertentu, yang

meningkatkan atau menurunkan harapan terhadap munculnya hasil yang

sangat diharapkan.

38

Locus of control internal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip oleh

Julianto (2002) adalah keyakinan seseorang bahwa didalam dirinya tersimpan

potensi besar untuk menentukan nasib sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya

akan mendukung atau tidak mendukung. Individu seperti ini memiliki etos kerja

yang tinggi, tabah menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya

maupun dalam pekerjaannya. Meskipun ada perasaan khawatir dalam dirinya

tetapi perasaan tersebut relatif kecil dibanding dengan semangat serta

keberaniannya untuk menentang dirinya sendiri sehingga orang–orang seperti ini

tidak pernah ingin melarikan diri dari tiap– tiap masalah dalam bekerja.

Locus Of Control eksternal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip

oleh Julianto (2002) adalah individu yang eksternal locus of controlnya cukup

tinggi akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi persoalan

yang sulit. Individu semacam ini akan memandang masalah-masalah yang sulit

sebagai ancaman bagi dirinya, bahkan terhadap orang-orang yang berada

disekelilingnya pun dianggap sebagai pihak yang secara diam-diam selalu

mengancam eksistensinya. Bila mengalami kegagalan dalam menyelesaikan

persoalan, maka individu semacam ini akan menilai kegagalan sebagai semacam

nasib dan membuatnya ingin lari dari persoalan.

2.3.3 Karakteristik locus of control

Menurut Crider (1983) perbedaan karakteristik antara locus of control

internal dan eksternal adalah sebagai berikut:

1) Locus of control internal

39

(1) suka bekerja keras

(2) memiliki insiatif yang tinggi

(3) selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah

(4) selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin

(5) selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin

berhasil

2) Locus of control eksternal

(1) kurang memiliki inisiatif

(2) mudah menyerah, kurang suka berusaha karena mereka percaya bahwa

faktor luarlah yang mengontrol

(3) kurang mencari informasi

(4) mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara usaha dan

kesuksesan

(5) lebih mudah dipengaruhi dan tergantung pada petunjuk orang lain

Orang-orang yang memiliki locus of control internal faktor kemampuan

dan usaha terlihat dominan, oleh karena itu apabila individu dengan locus of

control internal mengalami kegagalan mereka akan menyalahkan dirinya sendiri

karena kurangnya usaha yang dilakukan. Begitu pula dengan keberhasilan,

mereka akan merasa bangga atas hasil usahanya. Hal ini akan membawa pengaruh

untuk tindakan selanjutnya dimasa akan datang bahwa mereka akan mencapai

keberhasilan apabila berusaha keras dengan segala kemampuannya.

Sebaliknya pada orang yang memiliki locus of control external melihat

keberhasilan dan kegagalan dari faktor kesukaran dan nasib, oleh karena itu

40

apabila mengalami kegagalan mereka cendrung menyalahkan lingkungan sekitar

yang menjadi penyebabnya. Hal itu tentunya berpengaruh terhadap tindakan

dimasa datang, karena merasa tidak mampu dan kurang usahanya maka mereka

tidak mempunyai harapan untuk memperbaiki kegagalan tersebut.

Pengukuran Variabel locus of control diukur dengan menggunakan

instrumen yang dikembangkan dari studi Rotter (1996) dalam Chi Hsinkuang at

al. (2010) dan Reffiani (2009) Locus of control terbagi menjadi locus of control

internal dan exsternal.

1) Exsternal locus of control

Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar

dirinya yang mengontrol kejadian hidupnya, seperti nasib,

keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya

(1) Kegagalan yang dialami individu karena ketidakmujuran

(2) Perencanaan jauh ke depan pekerjaan yang sia-sia

(3) Kejadian yang dialami dalam hidup ditentukan oleh orang yang

berkuasa

(4) Kesuksesan individu karena faktor nasib

2) Internal locus of control

Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan

nasib sendiri. Indikatornya adalah

(1) Segala yang dicapai individu hasil dari usaha sendiri

(2) Menjadi pimpinan karena kemampuan sendiri

(3) Keberhasilan individu karena kerja keras

41

(4) Segala yang diperoleh individu bukan karena keberuntungan

(5) Kemampuan individu dalam menentukan kejadian dalam hidup

(6) Kehidupan individu ditentukan oleh tindakannya.

(7) Kegagalan yang dialami individu akibat perbuatan sendiri.

42

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Konsep Penelitian

Kerangka berpikir dan konsep penelitian yang dikembangkan dalam

penelitian ini disusun berdasarkan pemikiran hubungan antara pelatihan dan

kinerja. Menurut Diana (2007) menyatakan bahwa pelatihan dapat

meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi

kegagalan dan meningkatkan kinerja.

Wagonhurst (2002) dalam Diana (2007) menyatakan bahwa program

pelatihan yang efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan

memasukkan kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode

pelatihan yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi

transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan.

Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha

untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan

hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja (Kustini, 2005).

Model konseptual yang digunakan dalam penelitian disajikan Gambar 3.1 .

3.2 Hipotesis Penelitian

3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja

Tujuan utama pelatihan menurut Simamora (2004) yaitu memperbaiki

kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang

42

43

tidak efektif, tetapi program pelatihan dan pengembangan yang sehat kerap

berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini.

H3 H2

H1

Gambar : 3.1 Kerangka Model Pemikiran Efek moderasi Locus of Control pada Hubungan

antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung

Khairul (2008) menemukan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan baik secara parsial maupun simultan. Nilai koefisien determinasi (R)

diperoleh sebesar 8,81 persen, hal ini berarti bahwa kemampuan variabel

independen (pelatihan) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel dependen

(kinerja karyawan) sebesar 8,81 persen sedangkan sisanya dipengaruhi variabel

lain.

Menurut Horrison dalam Alexandros (2007) pembelajaran (dipicu oleh

pelatihan) adalah variabel yang mungkin memiliki dampak positif pada kinerja

organisasi dan dianggap sebagai elemen kunci untuk pencapaian organisasi.

Usdek (2009) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel pendidikan

formal, pelatihan, kompensasi dan motivasi memiliki pengaruh signifikan

terhadap kinerja Sekretariat DPRD Pegawai Bali baik secara simultan maupun

parsial. Menurut Diana (2007) menyatakan bahwa pelatihan dapat meningkatkan

Pelatihan Kinerja

Locus of Control

44

pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi kegagalan dan

meningkatkan kinerja.

Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah at al. (2009) hasil penemuannya

pelatihan dan pengembangan berkorelasi dengan kinerja bisnis berdasarkan

tanggapan dari 153 manajer dari perusahaan swasta di Malaysia. Hasil regresi

menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan, kerjasama tim,

kompensasi/insentif, perencanaan SDM, penilaian kinerja, dan keamanan

karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Lee & Lee dalam Abdullah (2009) menemukan enam praktek Human

Resources Manajemen (HRM) mendasar pada kinerja bisnis, yaitu pelatihan dan

pengembangan, kerjasama, kompensasi/insentif, perencanaan SDM , penilaian

kinerja dan keamanan karyawan membantu meningkatkan kinerja bisnis

perusahaan, termasuk produktivitas karyawan, kualitas produk dan fleksibilitas

perusahaan.

Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian diatas maka

dapat dinyatakan bahwa diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan

antara pelatihan dan kinerja. Dengan demikian hipotesis yang dapat diajukan

adalah :

H1 : Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi

menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan

kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

45

3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja

Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan

oleh Rotter pada tahun 1966 seorang ahli pembelajaran sosial Locus of control

merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang didefinisikan

sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib (destiny)

sendiri. Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam

kehidupannya berada dibawah kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut

memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan

bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event

yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki locus of

control external.

Karyawan yang mempunyai locus of control internal akan memandang

dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, dan perilaku individu turut berperan

didalamnya. Pada individu yang mempunyai locus of control external akan

memandang dunia sebagai sesuatu yang tidak dapat diramalkan, demikian juga

dalam mencapai tujuan sehingga perilaku individu tidak akan mempunyai peran

didalamnya.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ngatemin (2009) sebagai variabel

dependen dalam penelitian ini adalah kinerja sedangkan variabel moderating locus

of control dan gaya kepemimpinan. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa

moderasi variabel locus of control dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

kinerja.

46

Chen (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa orientasi pelanggan

dan locus of control internal berpengaruh postif dan signifikan terhadap kinerja.

Selain itu, locus of control internal tidak memiliki efek moderasi pada orientasi

pelanggan dan kinerja tetapi locus of control exsternal memiliki efek moderasi

pada orientasi pelanggan dan kinerja. Huang dalam Yuling (2010) mengusulkan

bahwa kepribadian akan mempengaruhi kinerja secara keseluruhan.

Jui (2008) menguji hubungan antara locus of control dan prilaku stress

kerja, kepuasan kerja dan kinerja. Temuan-temuan menunjukkan bahwa salah satu

dari aspek kepribadian seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control

internal yang lebih tinggi cendrung memiliki tingkat stress kerja dan tingkat

kepuasan kerja dan kinerja praktis lebih tinggi.

Teori locus of control memungkinkan bahwa perilaku karyawan dalam

situasi konflik akan dipengaruhi oleh karakteristik internal locus of control

mereka yakin bahwa suatu kejadian selalu berada dalam rentang kendalinya dan

kemungkinan akan mengambil keputusan yang lebih etis dan independen. Oleh

karena itulah dapat disimpulkan kinerja juga dipengaruhi oleh tipe personalitas

individu dengan internal locus of control lebih berorientasi pada tugas yang

dihadapinya sehingga akan meningkatkan kinerja mereka.

Kartika dan Wijayanti (2007) meneliti tentang pengaruh kinerja auditor

dan penerimaan perilaku disfungsional audit. Hasil analisis terhadap sampel yang

terdiri dari 140 auditor di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta

menjelaskan bahwa karakteristik individual auditor mempengaruhi secara

47

signifikan kinerja auditor, dimana auditor yang memiliki locus of control internal

berkinerja lebih baik dari auditor yang memiliki locus of control eksternal.

Alvaro (2008) melakukan penelitian dengan mengumpulkan data dari

internal auditor yang ada di Jawa Tengah, hasil penelitian menemukan bahwa

internal auditor yang memiliki locus of control internal memiliki kinerja yang

lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal.

Patten (2005) dalam Alvaro (2008) melakukan penelitian berdasarkan

sampel yang terdiri dari 50 orang internal auditor yang berasal dari enam

perusahaan AS berkedudukan di wilayah Midwest. Hasil penelitian menyatakan

bahwa internal auditor dengan kecendrungan locus of control internal memiliki

kinerja lebih baik dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal.

Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis

yang dapat diajukan adalah :

H2 : Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih

tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of control

external.

3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control terhadap kinerja

Bagi individu yang memiliki internal locus of control yaitu memiliki

keyakinan bahwa keberhasilan dapat dicapai dan bersikap aktif untuk menyikapi

perubahan di lingkungan sekitarnya maka mereka lebih mungkin untuk mengejar

strategi belajar yang sukses dan mencapai nilai yang lebih tinggi sehingga besar

kemungkinan untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan. Sedangkan bagi

individu yang memiliki external locus of control, dirinya tidak yakin dapat

48

menyikapi perubahan lingkungan, sehingga dalam diri mereka lebih cendrung

pasrah terhadap perubahan yang terjadi, artinya meskipun dalam dirinya

mempunyai inisiatif untuk berusaha menerapkan apa yang diperoleh dari

pelatihan, tetapi tampaknya mereka masih mempunyai keyakinan bahwa nasib

dapat merubah rencana yang sudah dibuat dan keberhasilan tergantung dari

keberuntungan.

Cassidy dan Eachus (2000) yang dikutif oleh Parry (2006) menemukan

bahwa locus of control eksternal dikaitkan dengan pendekatan pembelajaran

apatis, sedangkan locus of control internal dikaitkan denagn penerapan

pendekatan strategis. Studi lain menunjukkan bahwa siswa dengan locus of

control internal lebih mungkin untuk mengejar strategi belajar yang sukses dan

mencapai nilai yang lebih tinggi dari pada yang berorientasi eksternal seperti

teman sekelas mereka.

Rotter (1973) dan Owie (1978) dalam Karwono dkk (2007)

menyimpulkan bahwa unsur-unsur orientasi locus of control yang dimiliki peserta

didik berkorelasi positif dengan prestasi belajar yang dicapai. Seseorang yang

memiliki locus of control internal mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif

dalam mencari, mengolah dan memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki

motivasi instrinsik untuk berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang

lebih besar untuk berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki

locus of control exsternal. Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi,

akan berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk

menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja.

49

Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis

yang dapat diajukan adalah :

H3a = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan

frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja

lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah .

H3b = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal

dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian

kinerja lebih tinggi dbandingkan dengan kelompok karyawan locus

of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

50

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian

4.1.1 Rancangan penelitian

Pengujian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dengan

mempertimbangkan locus of control digunakan kuisioner. Rancangan penelitian

atau desain penelitian ini adalah semi eksperimen dengan desain matrik 2 x 2

between subjects yaitu pelatihan 2 (tinggi vs rendah) dan locus of control 2

(internal vs external). Hal ini diterapkan karena tidak dilakukan manipulasi

terhadap variabel penelitian, pengelompokan dilakukan setelah dilakukan

pengukuran variabel pelatihan dan locus of control untuk kemudian dilakukan

pengukuran terhadap variabel kinerja karyawan.

4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kinerja karyawan Bank

Perkreditan Rakyat yang dipengaruhi oleh pelatihan dan locus of control.

Penelitian ini dilakukan pada PT BPR Urip Kalantas, PT BPR Udiyana Putra, PT

BPR Dewangga Bali artha, PT BPR Giri Sari Wangi di Kabupaten Badung.

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Identifikasi variabel

Menurut Mudrajad (2003) variabel adalah sesuatu yang dapat

membedakan atau mengubah nilai. Sugiyono (2000) menyatakan variabel

50

51

merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek, atau kegiatan yang

memiliki variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik

kesimpulannya.

Dalam penelitian ini pola hubungan korelasi variabel yang menjadi fokus

penelitian dibatasi sebanyak 3 variabel , menurut Mudrajad (2003) sebagai

berikut

1) Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang menjadi

perhatian utama dalam sebuah pengamatan, variabel yang dipengaruhi

atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Sebagai variabel

dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yaitu prestasi

kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang karyawan persatuan

periode waktu, berdasarkan kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu.

2) Variabel Independen atau variabel bebas (X1) adalah variabel yang dapat

mempengaruhi perubahan dalam variabel dependen dan mempunyai

hubungan yang positif ataupun yang negatif bagi variabel dependen

nantinya. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah

pelatihan yaitu informasi berupa data yang dikumpulkan mengenai

frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan.

3) Moderating variabel atau variabel moderasi yaitu variabel yang

mempunyai dampak kontijensi (contingent effect) yang kuat pada

hubungan variabel independen dan variabel dependen. Dalam penelitian

ini sebagai moderating variabel adalah locus of control yaitu diukur dari

besarnya keyakinan karyawan pada kemampuan dirinya dalam

52

menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan dalam bekerja yang terdiri

dari locus of control internal dan locus of control external.

4.2.2 Definisi operasional variabel

1) Kinerja karyawan

Kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai

oleh seorang karyawan persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai

dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat

berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif. Variabel kinerja

diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Amstrong

(2005) dan Mangkunegara (2006) Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua

aspek, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Indikator yang digunakan

dalam mengukur kinerja yaitu :

(1) kualitas adalah mutu pekerjaan sebagai output yang dihasilkan.

(2) kuantitas adalah mencakup jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan

dalam kurun waktu yang ditentukan.

(3) ketepatan waktu adalah menyangkut tentang kesesuaian waktu yang telah

direncanakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

2) Pelatihan

Variabel pelatihan adalah frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan

selama 12 bulan terakhir (selama tahun 2010) yang dinyatakan dalam satuan

pelatihan. Untuk mengukur variabel pelatihan dengan cara mengumpulkan

informasi tentang

53

(1) Berapa kali karyawan dilatih selama 12 bulan terakhir (selama tahun

2010) yaitu frekwensi pelatihan.

(2) Jenis pelatihan yang diikuti oleh karyawan

3) Locus of control

Locus of control diukur dari besarnya keyakinan karyawan pada

kemampuan dirinya dalam menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan

dalam bekerja. Variabel locus of control diukur dengan menggunakan

instrumen yang dikembangkan dan direvisi dari studi Rotter (1996), dalam

Reffiani (2009) yang terdiri dari dua bagian yaitu Locus of control internal

dan locus of control exsternal. Adapun indikator masing-masing bagian

sebagai berikut.

1) Locus of control external

Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar

dirinya yang mengontrol kejadian hidupnya, seperti nasib,

keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya

dengan mengajukan beberapa pertanyaan kepada responden :

(5) Kegagalan yang saya alami akibat ketidak mujuran

(6) Membuat perencanaan yang terlalu jauh kedepan adalah pekerjaan

sia-sia

(7) Apa yang terjadi dalam hidup saya sebagian besar ditentukan oleh

orang lain yang memiliki kekuasaan.

(8) Kesuksesan yang saya capai semata-mata karena faktor nasib

2) Locus of control internal

54

Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan

nasib sendiri. Indikatornya adalah

(8) Segala yang dicapai individu dalam hidup adalah hasil dari usaha

yang telah dilakukan sendiri.

(9) Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya.

(10) Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari kerja keras saya sendiri

(11) Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan.

(12) Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dalam hidup saya

(13) Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya sendiri.

(14) Kegagalan yang saya alami akibat dari perbuatan saya sendiri.

4.3 Prosedur Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dibedakan menjadi

dua yaitu data kuantitatif dan data kualitatif yang masing-masing dapat dijelaskan

sebagai berikut.

1) Data kuantitatif adalah jenis data yang dapat dinyatakan bentuk angka-angka

dan memiliki satuan hitung. Data kuantitatif yang dikumpulkan adalah jumlah

karyawan, masa kerja karyawan, usia karyawan, asset per tahun, kredit yang

diberikan per tahun

2) Data kualitatif adalah jenis data yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk

angka dan tidak memiliki satuan hitung. Data kualitatif yang dikumpulkan

55

antara lain adalah persepsi mengenai level locus of control , faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja.

4.3.2 Sumber data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Data primer adalah data yang diteliti dan diperoleh secara langsung dari

karyawan, diamati dan dicatat dengan baik yang bersumber dari pimpinan

perusahaan maupun yang bersumber dari karyawan.

2) Data sekunder adalah data yang diperoleh atau didapatkan dari pihak lain

yang mendukung penelitian ini, seperti misalnya data persentase aset BPR,

data Laporan bulanan Bank Indonesia.

4.3.3 Metode pengumpulan data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai

berikut.

1) Observasi (pengamatan). Pengamatan langsung dilakukan terhadap

karakteristik individu dan lingkungan kerja di PT Bank Perkreditan Rakyat

di Kabupaten Badung yang diambil sebagai sampel penelitian.

2) Wawancara. Metode ini digunakan sebagai pelengkap dari metode

kuesioner yang dilakukan dengan tanya jawab secara sistematis dan

berlandaskan tujuan dari penelitian ini. Metode wawancara juga digunakan

dalam pengumpulan data awal dengan orang-orang yang bekerja di PT

Bank Perkreditan Rakyat mengenai pelatihan, locus of control dan

kinerja.

56

3) Kuesioner (daftar pernyataan) merupakan metode utama yang digunakan

dalam penelitian ini untuk mengumpulkan data. Kuesioner diberikan pada

sampel atau responden, yang mana berisi mengenai penilaian mereka

tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu pelatihan, locus of

control .

4.3.4 Populasi dan sampel

Sugiyono (2007) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi

yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT

BPR Urip Kalantas, , PT BPR Udiana Putra, PT BPR Dewangga, PT BPR Giri

Sariwangi yang diakumulasi berjumlah 120 karyawan. Karakteristik dari populasi

dalam penelitian ini dapat dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Populasi dalam penelitian ini terdiri atas semua karyawan PT Bank

Perkreditan Rakyat dari 4 Bank yang diteliti jumlah populasi sebanyak 120 orang,

dan penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini berdasarkan judgment atau

pertimbangan atau pertimbangan tertentu yaitu karyawan yang sudah pernah

mengikuti program pelatihan, dengan menggunakan teknik porposif karena

mengontrol variabel pendidikan, pengalaman kerja.

Tabel 4.1 Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan

Desember 2010

Karakteristik Karyawan

PT BPR Urip Kalantas

PT BPR Udiana Putra

PT BPR Dewangga

PT BPR Giri Sariwangi

57

(orang) (orang) (orang) (orang) Pendidikan

1. SLTA 20 33 17 27 2. S1 1 4 11 7

Total

21 37 28 34

Jenis Kelamin 1. Pria 3 22 17 16 2. Wanita 18 15 11 18

Total

21 37 28 34

Masa Kerja 1-11 th 8 20 14 11 12-22 th 11 16 13 23 23-33 th 2 2 Total 21 37 28 34

Sumber : Data Skunder

4.4 Instrumen Penelitian

4.4.1 Skala pengukuran

Adapun penilaian yang digunakan untuk menilai variabel kinerja adalah

dilakukan oleh atasan langsung kepada bawahan dengan pemberian nilai dari 0

hingga 100 persen, namun dalam tabulasi data dilakukan interval nilai. Hal ini

dilakukan untuk mempermudah dalam pembacaan data. Interval yang dilakukan

terbagi atas lima kelompok yaitu:

1) Nilai 0 – 20 persen = 1




5) Nilai 81 – 100 persen = 5

58

Nilai ini untuk pertanyan yang bernilai positif sedangkan jika dalam pertanyaan

yang bernilai negatif maka interval tersebut dalam pengimputan dilakukan

terbalik.

Untuk menilai variabel locus of control menggunakan skala pengukuran

Likert, skala ini mengukur tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan responden

terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur suatu obyek, (Istijanto, 2005).

Dalam skala Likert komponen yang dapat terukur dijabarkan sebagai titik tolak

untuk menyusun item instrumen berupa pertanyaan kemudiaan dijawab oleh

responden. Jawaban setiap item instrumen diberi nilai sebagai berikut.

1) Sangat setuju ( SS) diberi nilai : 5

2) Setuju (S) diberi nilai : 4

3) Cukup setujul (CS) diberi nilai : 3

4) Tidak setuju (TS) diberi nilai : 2

5) Sangat tidak setuju ( STS) diberi nilai : 1

4.4.2 Uji validitas

Jogiyanto (2008) menyatakan bahwa validitas (validity) merupakan suatu

pengujian yang benar-benar menunjukkan pengukuran apa yang seharusnya

diukur. Instrumen pengukuran dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi

apabila alat tersebut memberikan hasil ukur yang sesuai dengan yang dimaksud

dalam pengukuran.

Uji validitas juga digunakan untuk mengetahui penafsiran responden

terhadap setiap butir pernyataan yang terdapat dalam instrumen penelitian, apakah

59

penafsiran setiap responden sama atau beda sama sekali. Apabila penafsiran

responden tersebut sama maka instrumen penelitian tersebut dapat dikatakan

valid, namun apabila tidak sama maka instrumen tersebut dapat dikatakan tidak

valid, sehingga perlu untuk diganti. Tinggi rendahnya validitas instrumen

menunjukkan sejauh mana data terkumpul tidak menyimpang dari gambaran

tentang variabel yang diteliti. Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan

menggunakan analisis faktor yaitu mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan

skor total (Sugiyono, 2007).

Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan menggunakan

analisis faktor untuk membuktikan instrumen yang digunakan benar-benar

membentuk satu faktor. Analisis faktor yang digunakan analisis faktor

konfirmatori untuk menguji apakah indikator-indikator yang digunakan dapat

mengkonfirmasikan sebuah konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator

merupakan indikator pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading factor

yang tinggi principle axis factoring untuk membentuk satu faktor dengan Program

Statistical Package for Social Science (SPSS) for windows versi 16.0 dimana

suatu instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai faktor loading item

minimal 0,3 (Nunnally,1999), nilai Keisser Olkin Meyer minimal 0,50 dan

Commulative Explained Variance minimal 0,50 (50 persen), serta nilai Eigen

faktor minimal 1,0. Bila hal ini telah sesuai dengan kriteria tersebut menandakan

bahwa penafsiran para responden terhadap butir-butir pertanyaan dari setiap

variabel dalam instrumen penelitian tersebut adalah sama.

4.4.3 Uji reliabilitas

60

Menurut Jogiyanto (2008), reliabilitas (reliability) adalah tingkat seberapa

besar suatu pengukuran mengukur dengan stabil dan konsisten. Besarnya tingkat

reliabilitas ditunjukkan oleh nilai koefisiennya, yaitu koefisien reliabilitas yang

mengukur tingginya reliabilitas suatu alat ukur. Ancok dalam Singarimbun dan

Effendi (2008) juga menyatakan bahwa reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu

alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama.

Reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang

dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala yang valid dengan nilai Cronbach

Alpha > 0,60 artinya tingkat reliabilitas sebesar 0,6 merupakan indikasi

reliabelnya sebuah konstruk ( Nunnally,1960 dalam Ghozali,2006 ) .Jika skor

reliabilitas rendah, maka skor ini ditingkatkan. Salah satu cara meningkatkan skor

reliabilitas adalah dengan menghapus item-item yang tidak konvergen (tidak

mengarah ke hal yang sama) di dalam suatu konstruk tertentu. Untuk mengetahui

item-item yang tidak konvergen, dapat dilihat nilai korelasi antar itemnya dan

nilai variannya (Jogiyanto, 2008).

4.5 Metode Analisis Data

4.5.1 Analisis deskriptif variabel

Analisis deskriptif menjelaskan nilai rerata skor masing-masing variabel

dependen yakni kinerja karyawan pada masing-masing faktor sel. Analisis

deskriptif dilakukan untuk mendeskripsikan hasil pengukuran masing-masing

variabel penelitian dalam besaran statistik seperti skor rerata (mean), nilai tengah

(median), frekuensi terbanyak (modus) dan simpangan baku (standar deviasi).

61

Nilai skor tersebut disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi. Model

analisis varian univariat (ANOVA) pada dasarnya ingin mengetahui apakah ada

perbedaan rata-rata (mean) variabel dependen pada group atau kelompok tertentu.

Tabel 4.2 Metode Analisis Penelitian

Locus of control Pelatihan

Tinggi (1) Rendah (2)

Internal (1) FS 1 FS 2 µ K 1.1 µ K 1.2

Eksternal (2) FS 3 FS 4 µ K 2.1 µ K 2.2

Sumber : Hasil Pengolahan data

Keterangan :

K = Kinerja

FS = Faktor Sel

Tabel 4.2 menunjukkan masing-masing kelompok atau faktor sel dapat

didefinisikan hipotesis statistik yang diuji dalam penelitian. Pengujian H1 dapat

ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut

Ho : µ1 = µ4

H1 : µ1 > µ4

Sedangkan pengujian H2 dapat ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut

Ho : µ2 = µ4

H1 : µ2 > µ4

4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA)

Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan metode analisis ANOVA

faktorial univariat. ANOVA (Analysis of Variance) adalah pengujian statistik

untuk menguji hipotesis nol bahwa beberapa populasi mempunyai rata-rata yang

62

sama. Jogiyanto (2008) menyatakan beberapa kriteria yang harus diperhatikan

dalam menggunakan ANOVA adalah sebagai berikut.

1) Dependen variabel harus variabel bernilai kontinyu

2) Sampel dan data harus berdistribusi normal

3) Sampel harus diambil secara random dari populasi-populasinya

4) Populasi-populasi harus mempunyai varian-varian yang sama

5) Kesalahan residu dari masing-masing nilai harus independent

(Independence of error) yaitu jarak satu nilai dengan rata-rata

groupnya harus independen terhadap jarak nilai-nilai lainya

terhadap rata-rata groupnya tersebut.

Pengujian statistik dilakukan dengan bantuan perangkat lunak SPSS versi

16. Secara rinci tahap analisis data yang dilakukan untuk menguji hipotesis

penelitian dan pengujian penjelasan alternatif adalah sebagai berikut.

Analisis ini menggunakan 2 faktor untuk mengukur efek locus of control

dan pelatihan terhadap kinerja karyawan. Sebelum melakukan pengujian hipotesis

tentang perbedaan sel, maka perlu dilakukan pengujian hipotesis tentang

kesamaan error matrik varian yang dapat ditulis sebagai berikut :

Ho : ∑ (A1B1) = ∑ (A2B1) = ∑ (A1B2) = ∑(A2B2) = ∑(AnBn)

H1 : Minimal salah satu faktor sel memiliki nilai rata-rata tidak sama

dengan faktor sel lainnya.

Pengujian kesamaan error varian data univariat (Y) menggunakan uji-Levene test

of error variances. Apabila angka signifikans (sig) > 0,05 maka Ho diterima

dimana error variance antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan.

63

Sebaliknya jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error

variances tidak homogen dan perlu dilakukan transormasi (Agung, 2006)

Pengujian hipotesis univariat secara inferensial menggunakan analisis

varians univariat dua faktor (Two Way ANOVA). Teknik analisis ini digunakan

untuk menguji pengaruh interaksi variabel bebas terhadap variabel respon

univariat Y(kinerja). Model umum analisis univariat (ANOVA) dua faktor

diekspresikan sebagai berikut.

Yijk = µ + (A * B) ij + ε ijk dengan i = 1,2, j = 1,2, k = 1,2,….n………..(1)

Dimana :

Yijk = Nilai observasi multivariat ke k dalam sel ke (i,j)

µ = Vektor parameter rerata keseluruhan

Ai = Vektor parameter pengaruh tingkat ke I dari faktor A

Bj = Vektor parameter pengaruh A * B dalam sel (i-j) dengan syarat :

∑ iAa = ∑ jBj = ∑ j(AB)ij = ∑ j(AB)ij = 0

Berdasarkan pada model analisis tersebut maka hipotesis yang di uji adalah :

1) Ho : A1 = A2 = 0

Hi : Bukan Ho

2) Ho : (AB) ij = 0 untuk i = 1, 2 dan j = 1,2

Hi : Bukan Ho

64

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

Pada bagian ini akan disajikan hasil penelitian yang meliputi sejarah

singkat BPR, analisis validitas dan reliabilitas data penelitian, pengujian hipotesis

penelitian serta pembahasan hasil pengujian. Deskripsi data penelitian yang

disajikan meliputi skor pelatihan, dan skor locus of control.

5.1.1 Sejarah singkat Bank Perkreditan Rakyat (BPR)

Berawal dari keinginan untuk membantu para petani, pegawai, dan buruh

untuk melepaskan diri dari jerat pelepas uang (rentenir) yang memberikan kredit

dengan bunga tinggi, lembaga perkreditan rakyat mulai didirikan. Sekilas dapat

dipaparkan runtutan sejarah BPR sebagai berikut :

Abad ke 19 dibentuk Lumbung Desa, Bank Desa, Bank Tani dan Bank

Dagang Desa. Pasca kemerdekaan Indonesia didirikan Bank Pasar, Bank Karya

Produksi Desa (BKPD) . Pada awal 1970an kemudian didirikan Lembaga Dana

Kredit Pedesaan (LDKP) oleh Pemerintah Daerah. Pada tahun 1988 Pemerintah

mengeluarkan Paket Kebijakan Oktober 1988 (PAKTO 1988) melalui keputusan

Presiden RI No. 38 yang menjadi momentum awal pendirian BPR-BPR baru.

Kebijakan tersebut memberikan kejelasan mengenai keberadaan dan kegiatan

usaha “Bank Perkreditan Rakyat” atau BPR. Tahun 1992 Undang-Undang NO.7

tahun 1992 tentang Perbankan, BPR diberikan landasan hukum yang jelas sebagai

salah satu jenis bank selain Bank Umum.

65

1) Difinisi Bank Perkreditan Rakyat

Landasan Hukum BPR adalah UU No.7/1992 tentang Perbankan

sebagaimana telah diubah dengan UU No.10/1998. Dalam UU tersebut secara

tegas disebutkan bahwa BPR adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha

secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya

tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Kegiatan usaha BPR

terutama ditujukan untuk melayani usaha-usaha kecil dan masyarakat di

daerah pedesaan. Bentuk hukum BPR dapat berupa Perseroan Terbatas,

Perusahaan Daerah, atau Koperasi.

2) Kegiatan Usaha Bank Perkreditan Rakyat (BPR)

a) Kegiatan usaha yang dapat dilakukan BPR

(1) Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa

deposito berjangka, tabungan dan/atau bentuk lainnya yang

dipersamakan dengan itu.

(2) Memberikan kredit;

(3) Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia

(SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan atau tabungan

pada Bank lain.

b) Kegiatan usaha yang tidak dapat dilakukan oleh BPR

(1) Menerima simpanan berupa giro dan ikut serta dalam lalu lintas

pembayaran.

(2) Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing kecuali sebagai

pedagang valuta asin (dengan izin Bank Indonesia).

66

(3) Melakukan penyertaan modal, melakukan usaha perasuransian

3) Perkembangan Usaha Bank Perkreditan Rakyat di Bali

Perkembangan usaha BPR sampai akhir Desember 2010 mengalami

peningkatan baik dari segi sumber dana, penanaman dana dan asset

ditunjukkan pada Tabel 5.1 .

Tabel 5.1 Perkembangan Usaha BPR di Bali

Periode Juli – Desember 2010

Indikator 2010

Juli Agustus September Oktober November Desember

Jumlah BPR 137 137 137 137 137 137

Sumber Dana (Rp. Ribu)

2,595,195,201 2,644,889,169 2,698,162,013 2,773,631,867 2,835,268,136 2,948,919,850

Penanaman Dana (Rp. Ribu)

2,866,063,694 2,926,953,886 2,984,294,304 3,072,306,709 3,145,347,947 3,275,302,692

Kredit yg diberikan

2,415,899,484 2,466,063,648 2,486,835,286 2,541,672,591 2,616,388,022 2,666,283,347

Antarbank Aktiva

450,164,210 460,890,238 497,459,018 530,634,118 528,959,925 609,019,345

Total Asset (Rp. Ribu)

3,016,167,524 3,074,729,953 3,141,963,021 3,233,609,069 3,309,558,240 3,431,350,027

Sumber : www.bi.go.id, Tahun 2011

4) Gambaran Umum

Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipakai sampel tersebut

didukung dengan jumlah karyawan sebanyak 120 orang yang ditunjukkan

pada Tabel 5.2

67

Tabel 5.2 Daftar Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Th 2010

No Nama BPR Pria

(Orang)

Wanita

(Orang)

Jumlah

(Orang)

1 PT BPR Urip Kalantas 3 18 21

2 PT BPR Udiyana Putra 22 15 37

3 PT BPR Dewangga 17 11 28

4 PT BPR Giri Sariwangi 16 18 34

Sumber : Laporan Kabag SDM

Data karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ditunjukkan pada Tabel 5.3

berikut ini

Tabel 5.3 Daftar Karyawan tahun 2010

Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Orang)

No Nama BPR SMA S1 Jumlah

1 PT BPR Urip Kalantas 20 1 21

2 PT BPR Udiyana Putra 33 4 37

3 PT BPR Dewangga 17 11 28

4 PT BPR Giri Sariwangi 27 7 34

Sumber : Laporan Kabag SDM Perusahaan

5.1.2 Pengujian validitas dan reliabilitas data.

Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan metode analisis

faktor, berdasarkan analisis faktor konfirmatori dan rotasi varimax, untuk menguji

68

apakah indikator-indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasikan sebuah

konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator merupakan indikator

pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading faktor yang tinggi.

Sementara reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang

dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala. Berikut ini disajikan hasil pengujian

validitas dan reliabilitas instrumen penelitian meliputi: skala Locus of control

dan kinerja.

1) Uji validitas dan reliabilitas skala Locus of control

Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa skala locus of control

dibentuk oleh 11 (sebelas) item pernyataan. Masing-masing item skala

memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30 (Nunnally, 1999). Hasil

analisis faktor menunjukkan nilai Kaiser Meyer Olkin Measure of sampling

Adequacy (KMO) = 0, 833 . Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan

Chi-squares = 426,034 dan signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan

bahwa uji analisis faktor dapat dilanjutkan. Indikator dikelompokkan menjadi

dua faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1 dengan

eigent value 4,171 dan faktor dua dengan eigent value 1,627. Faktor 1 mampu

menjelaskan variasi sebesar 37,921 persen, faktor 2 mampu menjelaskan

variasi 14,793 persen, atau analisis faktor menghasilkan 11 item skala yang

memiliki nilai explained variance total sebesar 52,714 persen.

Hasil rotasi faktor menunjukkan bahwa indicator locus of control

internal 1 sampai 7 mengelompok pada faktor 1 dan indikator locus of control

external 1 sampai 4 mengelompok pada faktor 2 . Nilai loading faktor > 0,30

69

. Analisis reliabilitas skala locus of control menunjukkan nilai Alpha cronbach

sebesar 0,655. Berdasarkan kriteria tersebut, skala locus of control dinilai

memiliki validitas memadai. Secara rinci nilai faktor loading item, nilai KMO,

explained variance total dan nilai Alpha Cronbach disajikan pada Tabel 5.4

Tabel 5.4

Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Locus of control

No Indikator Variabel Faktor

Loading

Eigen value

KMO Variance Explained

(%)

Cronbach’s Alpha

FAKTOR 1 4,171

0,833

52,714

0,655

1 Segala yang dicapai individu dalam hidup hasil usaha sendiri

0,719

2 Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya

0,690

3 Keberhasilan hasil dari kerja keras sendiri

0,725

4 Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan

0,783

5 Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dlm hidup

0,678

6 Hidup saya ditentukan oleh tindakan sendiri

0,806

7 Kegagalan akibat dari perbuatan saya sendiri

0,772

FAKTOR 2 1,627 8 Kegagalan yang saya

alami akibat ketidak mujuran

0,563

9 Membuat perencanaan terlalu jauh ke depan pekerjaan sia-sia

0,637

10 Apa yang terjadi dalam hidup ditentukan oleh orang lain yang memiliki kekuasaan

0,727

11 Kesuksesan yang saya capai karena faktor nasib

0,668

Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011

70

2) Uji validitas dan reliabilitas skala kinerja.

Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa skala kinerja dibentuk oleh 4

item pernyataan yang memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30

(Malhotra, 1999) . Hasil analisis faktor menunjukkan nilai KMO = 0, 732 ,

Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan Chi-squares = 70,484 dan

signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan bahwa uji analisis faktor

dapat dilanjutkan.

Analisis faktor konfirmatori menghasilkan 4 item skala yang memiliki

nilai explained variance total sebesar 51,381 persen, yang mengelompok

menjadi satu faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1

dengan eigent value 2,055. Analisis reliabilitas skala kinerja menunjukkan

nilai Alpha cronbach sebesar 0,683. Berdasarkan kriteria tersebut, skala

kinerja memiliki validitas yang dapat diterima. Secara rinci nilai-nilai faktor

loading item, nilai explained variance total dan nilai Alpha Cronbach

disajikan pada Tabel 5. 5

5.1.3 Karakteristik responden

Sebelum menyajikan hasil pengujian hipotesis dan pembahasan, maka

terlebih dahulu akan dipaparkan karakteristik responden dengan maksud untuk

memberikan gambaran keadaan data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner

penelitian. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan ada 4 (empat) karakteristik

responden yang akan dipaparkan sebagai berikut.

1) Karakteristik responden berdasarkan usia

71

Tabel 5.5

Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kinerja

No Indikator Variabel

Faktor Loading

Eigen value

KMO Variance Explained

(%)

Cronbach’s Alpha

1 Pekerjaan dapat diselesaikan oleh karyawan tepat waktu.

0.672 2,055 0.732 51.381 0.683

2 Kesalahan perhitungan/ penulisan yang dilakukan oleh karyawan dalam 3 bulan terakhir.

0.777

3 Pencapaian target kerja oleh karyawan selama 3 bulan terakhir.

0.661

4 Keluhan tentang perilaku karyawan yang diterima dalam tiga bulan terakhir.

0.750

Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011

Setelah dilakukan tabulasi data terhadap keseluruhan responden, diperoleh

gambaran responden berdasarkan usia seperti pada Tabel 5.6.

Tabel 5.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persen (%) 22 - 25 7 5,8 26 - 30 8 6,7 31 – 35 19 15,8 36 – 40 37 30,8 41 -45 40 33,3 46 – 50 9 7,5

Jumlah Total 120 100 Sumber : Lampiran 4

72

Responden menurut usia didominasi oleh usia 36 – 40 sebesar 30,8

persen dan usia 41 - 45 sebesar 33,3 persen. Kebanyakan responden adalah

mereka yang bekerja dengan pengalaman kerja antara 12 -22 tahun. Ini

memberikan petunjuk bahwa pada BPR terdapat banyak pegawai yang sudah

tua.

2) Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Hasil penelitian terhadap pegawai di empat BPR yang menjadi

responden, maka diperoleh gambaran bahwa jumlah responden

berdasarkan jenis kelamin ditinjukkan pada Tabel 5.7 berikut ini

Tabel 5.7

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlan Persen (%) Pria 58 48,3

Wanita 62 51,7 Jumlah Total 120 100

Sumber : Lampiran 4

Berdasarkan Tabel 5.7, diketahui bahwa responden didominasi oleh

wanita sebesar 51,7 persen dibandingkan pria sebesar 48,3 persen, di empat

BPR yang menjadi obyek penelitian rata-rata didominasi oleh pegawai

wanita.

3) Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan

Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat

pada Tabel 5.8

73

Tabel 5.8

Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Jumlah Persen (%) SMA 97 80,8

Sarjana (S1) 23 19,2 Jumlah Total 120 100

Sumber : Lampiran 4

Responden berpendidikan SMA merupakan responden terbesar dalam

penelitian ini yaitu sebesar 80,8 persen , sarjana (strata satu) sebesar 19,2

persen. Sebagian besar pegawai di empat BPR tempat penelitian

berpendidikan SMA.

4) Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada

Tabel 5.9 berikut ini

Tabel 5.9

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah Persen (%)

1 - 11 53 44,2 12 - 22 63 52,5 23 – 33 4 3,3

Jumlah Total 120 100 Sumber : Lampiran 4

Berdasarkan Tabel 5.9 diketahui bahwa responden di empat BPR

didominasi oleh karyawan dengan masa kerja 12-22 tahun sebanyak 52,5 persen .

5.1.4 Analisis deskriptif

Hasil analisis deskriptif statistik variabel locus of control menunjukkan

skor median adalah 36. Berdasarkan skor median tersebut kemudian partisipan

dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor locus of

74

control kurang dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang

memiliki level locus of control external. Sementara partisipan yang memiliki skor

lebih besar dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki

level locus of control internal.

Hasil analisis deskriptif statistik variabel pelatihan menunjukkan skor

median adalah 2. Berdasarkan nilai median tersebut kemudian partisipan

dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor pelatihan

kurang dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level

pelatihan rendah. Sementara partisipan yang memiliki skor pelatihan lebih besar

dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level pelatihan

tinggi. Secara rinci hasil analisis deskriptif statistik rerata, median, standar deviasi

skor kinerja karyawan ditunjukkan pada Tabel 5.10 berikut ini

Tabel 5.10 Data Deskriptif Statistik Rerata, Median dan Standar deviasi

Skor Kinerja Kelompok Karyawan.

Variabel

Level

Rata-rata

Median

Standar

deviasi

Jumlah

responden

Pelatihan Tinggi 17,202

2

0,187 58

Rendah 14,848 0,188 62

LOC Internal 17,229

36

0,194 55

Eksternal 14,822 0,180 65

Sumber : Lampiran 4, tahun 2011

75

5.1.5 Pengujian hipotesis

Analisis data untuk menguji hipotesis menggunakan analisis ANOVA

Univariat. Hasil analisis deskriptif pada model dapat diketahui dari jumlah total

responden yaitu 120 orang, yang masuk dalam kelompok karyawan level

pelatihan tinggi dengan locus of control internal berjumlah 34 orang dengan nilai

rata-rata hitung skor kinerja karyawan sebesar 18,029 dan standar deviasi sebesar

0,244. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan rendah dengan locus of

control internal berjumlah 21 orang dengan rata-rata hitung sebesar 16,450 dan

standar deviasi sebesar 0,318. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan

tinggi dengan level locus of control exsternal berjumlah 24 orang dengan rata-rata

hitung 16,375 dan standar deviasi sebesar 0,290. Kelompok karyawan yang

memiliki level pelatihan rendah dengan level locus of control exsternal berjumlah

41 orang dengan rata-rata hitung 13,333 dan standar deviasi sebesar 0,220. Hasil

analisis deskriptif skor kinerja karyawan disajikan dalam Tabel 5.11 berikut ini

Tabel 5.11 Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan

Locus of Control Pelatihan

Tinggi (1) Rendah (2)

Internal (1) KK 1.1 18,029

KK 1.2 16,450

External (2) KK 2.1 16,375

KK 2.2 13,333

Keterangan : KK = Kinerja Karyawan Sumber : Lampiran 5, Tahun 2011

Dari Tabel 5.11 dapat diketahui bahwa skor kinerja kelompok karyawan

locus of control internal dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih

tinggi dibandingkan dengan skor kinerja kelompok karyawan locus of control

76

external dengan pelatihan rendah . Hal ini terlihat dari rata-rata hitung kinerja

faktor sel 1.1 > faktor sel 2.2 (18,029 > 13,333 ) dengan selisih rata-rata

hitungnya adalah 18,029-13,333 = 4,696. Skor kinerja kelompok karyawan locus

of control external dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi

dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan

pelatihan rendah. Hal ini dapat dilihat dari rata-rata hitung kinerja faktor sel 2.1 >

faktor sel 2.2 ( 16,450 > 13,333 dengan selisih rata-rata hitungnya adalah 16,450-

13,333 = 3.117)

Pengujian kesamaan error variances digunakan uji-Levene test of error

variances. Apabila angka signifikansi (sig) > 0,05 maka H0 diterima dimana

error variances antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan.

Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error

variances tidak homogen. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap

dapat melanjutkan analisis ( Ghozali, 2006).

Hasil uji Levene Test of Equality of Error Variances menunjukkan bahwa

terdapat perbedaan variance oleh karena F hitung sebesar 9,129 secara statistik

signifikan pada 0,05 yang berarti hipotesis nol ditolak. Jadi terjadi penyimpangan

terhadap asumsi Anova. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap dapat

melanjutkan analisis.

Adapun analisis berikutnya yaitu analisis varian univariat (ANOVA) dapat

dilihat pada Tabel 5.12.

77

Tabel 5.12

Hasil Analisis Varian Univariat (ANOVA)

Source

Type III Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

Corrected Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000

Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000

LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000

LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000

LEV_PLT * LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005

Error 227.787 116 1.964

Total 30601.000 120

Corrected Total 675.792 119

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)

Sumber: Lampiran 5, tahun 2011

Berdasarkan hasil analisis varian univariat (ANOVA) pada Tabel 5.12

dapat dinyatakan sebagai berikut:

1) Pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja.

Rumusan Hipotesis 1

H0 = Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi

menunjukkan skor pencapaian kinerja tidak berbeda dibandingkan

dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

Hi = Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi

menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan

dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

Kriteria penerimaan dan penolakan H0

78

Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.

Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak.

Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh

utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar

78,871 , P=0,000 < 0,05, hal ini berarti ada perbedaan skor kinerja

karyawan antara kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi

dan kelompok karyawan yang dengan frekwensi pelatihan rendah.

Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan

terhadap kinerja signifikan (µ pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 <

0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok karyawan

dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja

lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan kelompok karyawan

dengan frekwensi pelatihan rendah.

2) Pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja

Rumusan Hipotesis 2

H0 = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal tidak

berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of

control exsternal.

Hi = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih

tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of

control exsternal.



79


Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh

utama level locus of control terhadap kinerja signifikan dengan nilai F

sebesar 82,502 signifikan pada p=0,000, berarti ada perbedaan skor

kinerja karyawan antara kelompok karyawan level locus of control

internal dengan kelompok karyawan level locus of control exsternal. .

Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of

control terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p =

0,000 < 0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok

karyawan level locus of control internal lebih tinggi secara signifikan

dibandingkan kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal .

3) Pengujian efek interaksi pelatihan dan locus of control terhadap kinerja

karyawan.

Rumusan Hipotesis 3a

H0 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan


tidak berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

H1 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan


lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control

external dengan frekwensi pelatihan rendah.

80




Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi

antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F

sebesar 8,070 , P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini

berarti terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of

control terhadap kinerja .

Rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control

internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih

tinggi (µ = 18,029 dan σ = 0,244) dibandingkan dengan kelompok

karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ

= 13,333 , σ = 0,290 dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig.

0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja

kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara

signifikan dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control

external dengan frekwensi pelatihan rendah .

Rumusan Hipotesis 3b

H0 = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal


kinerja tidak berbeda dibandingkan kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

81

Hi = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal


kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan

locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.




Hasil pengujian analis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi

antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F

sebesar 8,070 , p= 0,005 dan signifikan pada Nilai α = 0,05 , hal ini berarti

terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of


Nilai rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control

exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi (µ = 16,375 , σ = 0,290)

menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kinerja kelompok

karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ

= 13,333, σ = 0,220 ). Nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000

< α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja

kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara

signifikan dibandingkan dengan kinerja kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah .

82

Adjusted R Squared sebesar 65,4 persen yang ditunjukkan pada

Tabel 5.12 berarti variabilitas kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh

variabel pelatihan , variabel locus of control dan interaksi antara pelatihan

dan locus of control sebesar 65,4 persen.

Untuk mempelajari bagaimana efek locus of control terhadap

kinerja kelompok pelatihan tinggi dan kelompok pelatihan rendah

dilakukan perbandingan rerata skor kinerja antar kelompok penelitian.

Selanjutnya rangkuman rerata skor masing-masing kelompok disajikan

pada Tabel 5.13 berikut ini

Tabel 5.13 Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok

Karyawan

Level locus of

control

Level

pelatihan

Skor

rerata

Standar

deviasi

Jumlah

responden

LOC Internal Tinggi 18,029 0,240 34

Rendah 16,429 0,306 21

LOC External Tinggi 16,375 0,286 24

Rendah 13,268 0,219 41

Sumber : Lampiran 5, tahun 2011

Berdasarkan data rerata skor kinerja masing-masing kelompok

karyawan dapat dilihat bahwa dalam kondisi level locus of control

external, pencapaian skor kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi (µ plt = 16,375, σ =

0,286) dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi

pelatihan rendah (µ plr = 13,268, σ = 0,219).

83

Sementara dalam kondisi level locus of control internal,

pencapaian skor kinerja kelompok karyawan baik yang diberikan pelatihan

tinggi maupun pelatihan rendah tetap mengalami peningkatan. Pengujian

perbandingan rerata skor kelompok penelitian dilakukan dengan metode

ANOVA Univariat menghasilkan perbedaan skor kinerja antar kelompok

yang ditunjukkan pada output Post Hoc Test untuk melihat kelompok

mana saja yang berbeda. Kelompok karyawan yang memiliki perbedaan

skor kinerja antar kelompok ditandai dengan tanda ( * ). Data selisih rerata

skor kinerja karyawan disajikan pada Tabel 5.14 berikut ini.

Tabel 5.14

Data Perbedaan Rerata Skor Kinerja Kelompok Karyawan

Kelompok Kelompok

(1)

Kelompok

(2)

Kelompok

(3)

Kelompok

(4)

Kelompok (1)

Sig.

- 1,58*

0,001

1,65*

0,000

4,70*

0,000

Kelompok (2)

Sig.

-1,58*

0,001

- 0,08

1,000

3,12*

0,000

Kelompok (3)

Sig.

-1,65*

0,000

-0,08

1,000

- 3,042*

0,000

Kelompok (4)

Sig.

-4,70*

0,000

-3,12*

0,000

-3,04*

0,000

(*) = Perbedaan signifikan pada p = 0,05

Sumber : Hasil Post Hoc Tests ,Lampiran 5

Pada Tabel 5.14 menunjukkan bahwa pada kelompok karyawan

yang memiliki level locus of control internal dan menerima frekwensi

pelatihan tinggi (klp.1) menunjukkan kinerja lebih tinggi secara signifikan

84

dibandingkan kelompok karyawan locus of control internal dan menerima

frekwensi pelatihan rendah (klp.2) , (µ1=18,029; µ2=16,450 ; p=0,001).

Temuan ini menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of

control internal perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian

kinerja secara signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc

Test (µ1-2 = 1,58, p = 0,001 < 0,05) .

Efek pelatihan pada kelompok karyawan locus of control external

hasil analisis data menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of

control external yang menerima frekwensi pelatihan tinggi (Klp 3)

menunjukkan skor kinerja yang lebih tinggi dibandingkan kelompok

karyawan locus of control external yang menerima frekwensi pelatihan

rendah (klp.4) (µ3=16,375 ; µ4=13,333 ; p=0,000). Temuan ini

menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of control external

perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian kinerja secara

signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests (µ3-4 =

3,04, p=0,000 < 0,05 )

Kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang

menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda signifikan

dengan kinerja kelompok karyawan locus of control external yang

menerima pelatihan tinggi (klp.3), ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests

(µ2-3 = 0,08, p=1,000 > 0,05), sama halnya dengan perbedaan kinerja

kelompok karyawan locus of control external yang menerima pelatihan

tinggi (klp.3) dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal

85

yang menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda

signifikan ditunjukkan dari hasil Post Hoc Tests (µ3-2 = - 0,08, p=1,000 >

0,05 ). Temuan ini menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of

control external meskipun menerima frekwensi pelatihan tinggi kinerjanya

tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang

menerima frekwensi pelatihan lebih rendah , sesuai teori karakteristik

karyawan yang memiliki locus of control external menurut Crider (1983)

mereka kurang memiliki inisiatif , mudah menyerah, kurang suka berusaha

karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol, kurang

mencari informasi, sehingga pelatihan yang diterima tidak berpengaruh

signifikan.

Hubungan efek langsung dan efek interaksi ini akan terlihat jelas dengan grafik

pada Gambar 5,1, Gambar 5.2 dan Gambar 5.3 .

Gambar 5.1 menunjukkan kelompok karyawan yang menerima pelatihan tinggi

menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan

kelompok karyawan yang menerima pelatihan rendah.

Gambar 5.2 menunjukkan kelompok karyawan yang memiliki locus of control

internal skor pencapaian kinerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok

karyawan yang memiliki locus of control exsternal.

Gambar 5.3 menunjukkan bahwa:

Pada level pelatihan tinggi , kelompok karyawan dengan locus of control

internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan

kelompok karyawan yang memiliki locus of control exsternal.

86

Efek utama pelatihan terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.1

Gambar 5.1

Hubungan Antara Pelatihan Dengan Kinerja

87

Efek utama locus of control terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.2

Gambar 5.2

Hubungan Antara Locus of Control dengan Kinerja

88

Efek interaksi pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja ditunjukka pada

Gambar 5.3

Gambar 5.3

Interaksi antara Pelatihan dengan Locus of Control terhadap Kinerja

Pada level pelatihan rendah, kelompok karyawan yang memiliki locus of

control internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan

kelompok karyawan locus of control exsternal. Kelompok karyawan yang

memiliki locus of control internal skor pencapaian kinerja tetap lebih tinggi baik

89

yang menerima pelatihan tinggi maupun pelatihan rendah , tetapi kelompok

karyawan yang memiliki locus of control exsternal yang menerima pelatihan

tinggi tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang

menerima pelatihan rendah.

5.2 Pembahasan

5.2.1. Hasil pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja.

Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level

pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 78,871 , P=0,000 <

0,05, hal ini berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level

pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah.

Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan terhadap

kinerja signifikan ( Mean pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05). Temuan

ini mendukung hipotesis 1 bahwa kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok

karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Khairul (2008) yang

mengungkapkan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik

secara parsial maupun simultan. Dan sesuai juga dengan penelitian yang

dilakukan oleh Horrison dalam Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian yang

dilakukan oleh Zaini at al. (2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009) bahwa

pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

90

Pelatihan memberikan manfaat yang amat besar karena suatu pelatihan

tidak saja memberikan pengalaman baru dan memantapkan hasil belajar dan

ketrampilan para karyawan, tetapi juga berfungsi mengembangkan kemampuan

berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang dihadapi dalam rangka

memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan dimaksudkan untuk

meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi, professional karyawan

sehingga karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan,

keahlian, pengetahuan dan prilaku yang berkaitan dengan pekerjaan akan dapat

mendorong mereka untuk bekerja lebih baik. Pelatihan yang telah dilakukan oleh

BPR tempat penelitian ini berdasarkan kebutuhan yang ditetapkan oleh

perusahaan, adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan

sehari-hari oleh karyawan sehingga dapat meningkatkan dan mengembangkan

kemampuan karyawan.

5.2.2 Hasil pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja.

Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level

locus of control terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 82,502

signifikan pada P=0,000, berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara

level locus of control internal dengan level locus of control exsternal. .

Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of control

terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05 ).

Temuan ini mendukung hipotesis 2 bahwa skor kinerja kelompok karyawan level

locus of control internal lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan level

locus of control exsternal .

91

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Alvaro (2008), yang

mengungkapkan bahwa internal auditor yang memiliki locus of control internal

memiliki kinerja yang lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of

control eksternal.

Jui (2008) yang mengatakan bahwa salah satu dari aspek kepribadian

seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control internal yang lebih tinggi

cendrung memiliki tingkat kinerja praktis lebih tinggi. Penelitian yang dilakukan

oleh Kartika dan Wijayanti (2007), meneliti tentang pengaruh kinerja auditor

dimana auditor yang memiliki locus of control internal berkinerja lebih baik dari

auditor yang memiliki locus of control eksternal, dan penelitian oleh Patten (2005)

Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personality),

yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya

mengontrol nasib. Karyawan yang memiliki Locus of control internal merasa

yakin bahwa didalam dirinya tersimpan potensi besar untuk menentukan nasib

sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya akan mendukung atau tidak

mendukung. Karyawan seperti ini mempunyai etos kerja yang tinggi, tabah

menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya maupun dalam

pekerjaannya sehingga orang-orang seperti ini tidak pernah ingin melarikan diri

dari setiap masalah dalam bekerja. Sebaliknya karyawan yang memiliki Locus of

control external akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi

persoalan yang sulit, dan memandang masalah-masalah yang sulit sebagai

ancaman bagi dirinya, keberhasilan dan kegagalan karena faktor kesukaran dan

nasib dan membuat dirinya lari dari persoalan.

92

5.2.3 Hasil pengujian locus of control sebagai moderator efek pelatihan

pada kinerja .

Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi antara

level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F sebesar 8,070 ,

P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini berarti terdapat

pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of control terhadap

kinerja .

Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan

frekwensi pelatihan tinggi (µ = 18,029 dan σ = 0,244) menunjukkan skor

pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus

of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,290)

dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0

ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan level locus of

control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian

kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control

external dengan frekwensi pelatihan rendah.

Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan

frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi (µ

= 16,375 , σ = 0,290) dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control

external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,220 ) Nilai Sig.=

0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi

diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan locus of control exsternal

dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih

93

tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external

dengan frekensi pelatihan rendah .

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Rotter (1973) dan Owie (1978)

dalam Karwono dkk (2007) yang mengungkapkan bahwa unsur-unsur orientasi

locus of control yang dimiliki peserta didik berkorelasi positif dengan prestasi

belajar yang dicapai. Seseorang yang memiliki locus of control internal

mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif dalam mencari, mengolah dan

memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki motivasi instrinsik untuk

berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang lebih besar untuk

berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki locus of control

eksternal.

Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha

untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan

hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja.

5.2 Keterbatasan Penelitian

Berdasarkan pembahasan dalam penelitian ini, maka dapat disampaikan

adanya keterbatasan utama dalam penelitian ini adalah bahwa nara sumber

seluruhnya merupakan karyawan BPR dengan tingkat pendidikan homogen

dengan didominasi oleh tingkat pendidikan relatif rendah yaitu berpendidikan

SMA, didominasi jenis kelamin wanita, jumlah sampel yang digunakan kecil

hanya melibatkan 120 orang, pengukuran variabel pelatihan hanya diukur dari

frekwensi pelatihan, sehingga temuan penelitian ini tidak dapat digeneralisasi

94

pada kelompok karyawan yang berpendidikan sarjana , atau berjenis kelamin laki-

laki.

Variabel penelitian pelatihan terbatas hanya dioperasionalkan sebagai

frekuensi pelatihan yang pernah diterima oleh individu yang dinyatakan dengan

satuan. Dimensi relevansi materi pelatihan tidak diukur dan diuji efeknya terhadap

kinerja. Penelitian selanjutnya diharapkan dilakukan dengan melibatkan individu

yang memiliki pendidikan sarjana dan perlu menambah variabel untuk

menyempurnakan definisi operasional variabel pelatihan dengan mengukur pula

dimensi relevansi materi pelatihan dengan tanggung jawab dan karakteristik

kegiatan jabatan.

5.2 Implikasi Penelitian

Hasil dari penelitian ini menyatakan hasil temuannya sebagai berikut

Ada efek utama pelatihan maupun efek utama locus of control terhadap kinerja.

Efek utama pelatihan terhadap kinerja menyatakan kinerja kelompok karyawan

yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi

dibandingkan dengan kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan

rendah.

Efek utama locus of control menyatakan kinerja kelompok karyawan locus

of control internal menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan

kelompok karyawan locus of control external.

Pengujian efek interaksi locus of control pada hubungan pelatihan dan

kinerja menyatakan bahwa skor kinerja kelompok karyawan locus of control

internal yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian

95

kinerja lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control external

yang menerima frekwensi pelatihan rendah. Sebaliknya kinerja kelompok

karyawan locus of control external yang menerima pelatihan tinggi tidak berbeda

signifikan dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang

menerima frekwensi pelatihan rendah.

Berdasarkan temuan penelitian ini dapat dinyatakan implikasi penelitian sebagai

berikut :

1) Ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya finansial,

sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas

tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang

memiliki locus of control internal karena meskipun mereka menerima

frekwensi pelatihan rendah dapat menunjukkan kinerja lebih tinggi

dibandingkan karyawan yang memiliki locus of control external.

2) Perusahaan disarankan agar menerapkan locus of control internal sebagai

kriteria seleksi karyawan baru dan sebaiknya perusahaan

memprioritaskan calon karyawan yangg memiliki locus of control

internal . Agar program pelatihan yang dilakukan dapat meningkatkan

kinerja maka perusahaan juga harus mempertimbangkan locus of control

bagi karyawan yang akan dilatih, disarankan untuk memilih karyawan

yang memiliki locus of control internal sehingga program pelatihan yang

deselenggarakan berdampak pada kinerja karena mereka lebih mandiri

dan bertanggung jawab, selalu berusaha untuk mencapai prestasi belajar

yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke

96

pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja. Kesuksesan karyawan dalam

menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan sangat ditentukan oleh locus of

control internal yang dimiliki oleh karyawan.

97

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diungkapkan

pada bab sebelumnya maka dapat ditarik suatu simpulan sebagai berikut:

1) Pengaruh utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan. Kinerja

kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan tinggi dengan

kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan rendah

berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi

dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan

rendah.

2) Pengaruh utama level locus of control terhadap kinerja signifikan.

Kinerja kelompok karyawan yang memiliki locus of control internal

dengan kelompok karyawan yang memiliki locus of control external

berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan level locus of control

internal lebih tinggi dibandingkan kinerja kelompok karyawan level

locus of control exsternal .

3) Efek interaksi atau joint effect antara pelatihan dengan locus of

control terhadap kinerja signifikan, hal ini berarti terdapat pengaruh

bersama atau joint effect antara level pelatihan dan level locus of


98

Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal

dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja

paling tinggi secara signifikan. Sebaliknya kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah menunjukkan

pencapaian kinerja yang paling rendah.

6.2 Saran

Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumnya maka

disarankan sebagai berukut.

1) Implikasi penggunaan narasumber dalam penelitian ini dominan

berpendidikan SMA mengingatkan kita agar berhati-hati dalam

menjeneralisasi temuan penelitian ini pada kelompok pendidikan yang

berbeda seperti karyawan yang memiliki pendidikan terakhir Sarjana

atau SMP , demikian juga dalam menjeneralisasi temuan penelitian ini

pada kelompok karyawan pria karena narasumber penelitian ini

dominan perempuan.

2) Adanya efek moderasi locus of control yang merupakan salah satu

faktor kepribadian menghasilkan pengaruh signifikan pada hubungan

pelatihan dengan kinerja, maka disarankan agar manajemen juga

memperhatikan faktor locus of control karyawan saat akan

menentukan orang-orang yang akan dilatih.

3) Penelitian selanjutnya hendaknya memasukkan variabel lain untuk

mengukur pelatihan dan menambah variabel lain yang mempengaruhi

99

kinerja , sehingga dapat diketahui dengan jelas faktor-faktor mana

yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan selain pelatihan.

Untuk menguji konsistensi temuan ini disarankan mereflikasi model

penelitian ini dengan menggunakan industri jasa keuangan skala besar

yang menggunakan teknologi canggih dan serba otomatis yang

memiliki karakter kegiatan berbeda.

100

DAFTAR PUSTAKA

Abdulah,Zaini at al. 2009. The Effect of Human Resource Management Practices on Business Performance Among Private Companies in Malaysia, International Journal of Business and Management, Vol. 4. No. 6, pp. 65-66

Agung, I Gusti Ngurah. 2006. Statistika Penerapan Model Sel-Multivariat dan

Model Ekonometri Dengan SPSS. Jakarta : Yayasan Sad Satria Bhakti Alexandros G.Sahinidis and John Bouris. 2007. Employee Perceived Training

Effectiveness Relationship to Employee Attitudes, Journal of European Industrial Training, Vol 32 No. 1, 2008, pp. 63-76.

Amaral M. Alfaro. 2008 . Analisi dampak Locus of Control Terhadap Kinerja

Dan Kepuasan Kerja Internal Auditor. Tesis, Program Pascasarjana Universitas Diponegoro.

Amstrong, Michael. 2005. Performance Management and Development, the

edition, New York, McGraww Hill, Inc. Bramantyo, Djohanputro, dan Ronny Kountur, 2007, Non Performing Loan

(NPL) Bank Perkreditan Rakyat (BPR), www.profi.or.id Brownell, P. 1982. A Field Study Examination of Budgetary Participation and

Locus of Control. The Accounting Review. Vol. LVII (4) , Oktober: 766-777

Chen, Jui, 2008. The impact of Locus of Control on Job Stress, Job Performance

and Job Satisfaction in Taiwan, Leadership & Organization Development , Journal Vol. 29 No 7, 2008 pp 572-582

Chi Hsinkuang ., Yeh Hueryren ., dan Chen Yuling. 2010. The Moderating Effect

of Locus of Control on Customer Orientation and Job Performance of Salespeople, Journal The Business Review, Cambridge, Vol. 16 Num, 2 December, pp. 142-146

Christiansen, et al. 1996. Training Differences Between Services and Good Firms

: Impact on Performance, Satisfaction, and Commitment, Journal of Professional services Marketing, Vol. 15(1), pp. 62-63

Crider, Andrew B. 2003. Psychology. Scott, Foresmen & company Dessler, Gary.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Index

101

Diana, 2007. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektifitas Pelatihan Penjualan dan Kompetensi Relasional untuk Meningkatkan Kinerja Tenaga Penjualan ,Studi kasus pada Tenaga Penjualan asuransi Bumi Asih Jaya di Jawa Tengah, Tesis Universitas Diponegoro.

Faustino Cardoso, Gomes. 2002. Manajemen sumber Daya Manusia, Penerbit

andi, Yogyakarta. Falikhatun, 2003. Pengaruh Budaya Organisasi, Locus of Control, dan Penerapan

Sistem Informasi terhadap Kinerja Aparat Unit-Unit Pelayanan Publik. Jurnal Empirika . Vol. 16. No. 2. Desember.

Ghozali Imam. 2006. Aplikasi Analisi Multivariate sengan SPSS ,Badan Penerbit

Universitas Diponegoro. Gomes, Faustino Cardoso, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:

Andi Ofset. Gouzali, Saydam. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia (Cetakan V)

Yogyakarta: CV Andi Offset. Hair, Joseph F., Anderson, Rolph E., Tatham, Ronald L., Black, William C. 1998.

Multivariate Data Analisis, Fifth Ediion, Prentice Hall International. Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Mansuia.

Yogyakarta: BPFE Press.

Hariandja, M.T.E, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta. Istijanto Oei. 2005. Riset Sumber Daya Manusia , Cara Praktis Mengukur Stress,

Kepuasan Kerja dan Aspek-Aspek Kerja Karyawan Lainnya, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Jogiyanto. 2008. Metodologi Penelitian Sistem Informasi. Yogyakarta : Penerbit

ANDI Julianto . 2002. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Locus of control,

Konflik Peran, Komitmen Organisasi dan Job Insecurity yang Mempengaruhi Keinginan Berpindah Kerja pada Perusahaan Freight Forwarding di Jakarta. Jurnal Empirik. Vol 14. No 10, pp. 68

Karwono., Marwan Santoso R., dan Soedijato. 2007. Pengaruh Pemberian

Umpan Balik dan Locus of Control terhadap Kemampuan Mahasiswa dalam Mengelola Pembelajaran Mikro, Jurnal Teknologi Pendidikan ,Vol. 9 No. 1 April, pp.55

102

Kartika, I dan Wijayanti P, 2007. Locus of Control Sebagai Anteseden hubungan

Kinerja dan Penerimaan Prilaku Disfungsional Audit, SNA X. Makasar. Khairul, 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan, Tesis Pascasarja Universitas Sumatra Utara Meda.

Kreitner R, & Kinicki, A. 2001. Organizational Behavior, Fith Edition,

International Edition, Mc Graw-Hill companies. Inc Kustini. 2005. Pengaruh Locus of Control, Orientasi Tujuan Pembelajaran dan

Lingkungan Kerja Terhadap Self Efficacy dan Transfer Pelatihan Karyawan PT. Telkom Kandatel Surabaya Timur, (Studi Ilmu Pengembangan Sumber Daya Manusia ) , Tesis, Program Pasca Sarjana Universitas Airlangga Surabaya.

Kuncoro, M. 2001. Metode Kwantitatif : Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan

Ekonomi, Yogyakarta: UPP-AMP. YKPN. Ruky, Achmad S. 2006. Sistem Manajemen Kinerja, Publisher : Jakarta, Gramedia Pustaka Utama.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT.

Refika Aditama. Mathis, Robert. L dan John H. Jackson. 2006. Human Resource Management :

Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Salemba Empat. Ngatemin, 2009. Pengaruh Komitmen Organisasi Dan Locus of Control terhadap

hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial pada Badan Pengembangan Sumber Daya Kebudayaan dan Pariwisata Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia. Tesis Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

OEI, Istijanto, 2005. Riset Sumber Daya Manusia : Cara Praktis Mengukur Stres,

Kepuasan Kerja, Komitmen, Loyalitas, Motivasi Keja Karyawan lainnya. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, April 2010.

Parry, Linda, E and Wharton, Robert. 2006. Teaching and Learning in

Internationalized MBA Program, Journal of The Business Review, Cambridge. Vol.5. Num.1. Summer.

Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan

Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat.

103

Prasetyo, Puji, 2002. Analisis Pengaruh Etika Kerja Islam Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang), Jurnal riset akuntansi Indonesia ,Vol.5, No.1, Januari : 119-136

Reffiani, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, dan Gaya

Kepemimpinan yang Diinteraksikan dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) terhadap Prestasi Kerja pada Pusat Pelatihan Kelapa Sawit (PPKS) Medan. Tesis Universitas Sumatera Utara Medan.

Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Jakarta : PT. Indeks. Ruky, Achmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja Jakarta : PT Gramedia Saydam, Gouzali, 2006. Built In Training : Jurus Jitu Mengembangkan

Profesionalisme SDM, Remaja rosdakarya, Bandung. Simamora, Henry. 2004. Manajemen sumber Daya Manusia,Yogyakarta. Sekolah

Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Sugiyono, 2007. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Kesepuluh, CV Alfabeta :

Bandung Tika, H. Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja

Perusahaan. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumberdaya Manusia. Bandung : Penerbit Mandar Maju.

Usdek, Maharipa I Nengah, 2009. Pengaruh pendidikan formal, Pelatihan,

Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai DPRD Provinsi Bali, Tesis, Program Pasca Sarjana, Universitas Udayana, Denpasar.

Wogonhurst, Carole, 2002. Develoving effective Training Program, The Journal

of Research Administration. Volume XXXIII, Number II

104

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS UDAYANA

SURAT PENGANTAR KUESIONER

Denpasar, April 2011 Kpd Yth : Bapak/Ibu/Sdr. di Tempat Prihal : Kuesioner Penelitian Lampiran : 1 berkas Dengan hormat, Salam sejahtera Bersama ini kami sampaikan kuesioner penelitian, untuk diisi dan dijawab dengan sejujurnya berdasarkan pengalaman dan keadaan yang sebenarnya, karena tidak ada jawaban yang salah. Kuesioner ini dibuat untuk mendapatkan data penelitian dalam rangka penyusunan Tesis, sebagai syarat dalam memperoleh gelar pada Program Pasca Sarjana- Magister Manajemen Universitas Udayana Denpasar Bali, dengan judul Tesis adalah Efek Moderasi locus of control pada Hubungan antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan pada PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung. Adapun pengisian kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui pendapat Bapak/Ibu/Saudara mengenai variabel Pelatihan, locus of control, dan kinerja karyawan.

Demikian permohonan dari kami, atas bantuan dan kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara dalam mengisi kuesioner ini kami ucapkan terimakasih

Hormat kami,

Peneliti

Wayan Wiriani

105

Petunjuk Pengisian Kuesioner

Di bawah ini, isian kuesioner sebagai kriteria penilaian dari variabel-varibel

yang diteliti, yaitu : Locus of control internal dan external

Bapak/Ibu/Saudara/i tinggal memberikan tanda silang (X) pada pilihan

jawaban yang paling tepat dan sesuai dengan kondisi yang dialami selama

bekerja.

Adapun jawaban dari pernyataan yang dimaksud dalam kuesioner ini dapat

dijelaskan sebagai berikut : jawaban 1 = Sangat Tidak Setuju (STS); jawaban

2 = Tidak Setuju (TS); jawaban 3 = Cukup Setuju (CS); jawaban 4 = Setuju

(S); dan jawaban 5 = Sangat Setuju (SS).

IDENTITAS RESPONDEN (Mohon diisi selengkapnya) Nama : …………………………………………………… Bagian / Jabatan : …………………………….................................... Umur : ………………Tahun Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan Lama Bekerja Di BPR : …………… Bulan / Tahun Pernah Mengikuti Pelatihan dari Januari-Desember 2010 : Pernah/Tidak

1) Berapa Kali mengikuti pelatihan : ...............................

2) Jenis Pelatihan apa saja : ................................

KUESIONER

106

A. Pengukuran Locus of Control

NNoo UUrr aaiiaann JJaawwaabbaann

Locus of Control Internal

11..

Segala yang dicapai individu dalam hidup

adalah hasil dari usaha yang telah

dilakukan sendiri.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

22..

Menjadi pimpinan sangat tergantung

kemampuan saya.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

33..

Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari

kerja keras saya sendiri

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

44..

Apa yang saya peroleh bukan karena

keberuntungan.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

55..

Saya mampu menentukan apa yang akan

terjadi dalam hidup saya

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

66..

Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya

sendiri.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

77..

Kegagalan yang saya alami akibat dari

perbuatan saya sendiri.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

107

Locus of Control External

1.

Kegagalan yang saya alami akibat

ketidak mujuran

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

2.

Membuat perencanaan yang terlalu jauh

kedepan adalah pekerjaan sia-sia

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

3.

Saya merasa seperti apa yang terjadi

dalam hidup saya sebagian besar

ditentukan oleh orang lain yang memiliki

kekuasaan.

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

4.

Kesuksesan yang saya capai karena

faktor nasib

STS TS CS S SS

1 2 3 4 5

B. Pengukuran Kinerja Karyawan

1. Berapa persen pekerjaan dapat diselesaikan oleh ( nama karyawan) dengan

tepat waktu ?

Kecil 20% 40% 60% 80% 100% Besar

2.Berapa persen kesalahan perhitungan/penulisan yang anda lakukan oleh (nama

karyawan ) selama 3 bulan terakhir ?

Besar 100% 80% 60% 40% 20% Kecil

108

3. Berapa persen pencapaian target kerja oleh ( nama karyawan ) selama 3 bulan

terakhir ?

Kecil 20% 40% 60% 80% 100% Besar

4.Seberapa sering anda menerima keluhan tentang perilaku (nama karyawan) ?

Sangat sering 1 2 3 4 5 Sangat jarang

110

Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian

RESPONDEN Y1 Y2 Y3 Y4 KINERJA PELATIHAN

1 5 5 4 5 19 3

2 4 5 4 5 18 3

3 4 5 3 5 17 3

4 5 4 4 5 18 3

5 5 5 3 4 17 4

6 3 3 4 3 12 1

7 4 5 4 5 18 3

8 5 4 5 5 19 3

9 4 5 3 4 16 2

10 3 5 4 3 15 3

11 4 5 4 4 17 5

12 4 3 4 5 16 3

13 5 5 5 4 19 4

14 2 3 4 2 11 1

15 3 5 4 4 16 2

16 4 5 4 5 18 3

17 4 4 4 4 12 1

18 5 5 4 4 18 3

19 3 4 3 3 13 1

20 5 4 4 4 17 2

21 4 3 4 5 16 2

22 4 3 3 4 14 2

23 3 3 4 4 14 1

24 5 4 3 5 17 2

25 4 5 4 5 18 5

26 4 1 3 2 10 1

27 2 3 2 3 10 1

28 4 4 3 3 14 3

29 2 2 4 2 10 1

30 4 5 3 5 17 3

31 4 2 4 2 12 1

32 5 5 4 5 19 4

33 5 4 4 5 18 3

34 4 3 3 2 12 1

35 2 4 3 5 14 1

36 3 3 5 5 16 3

37 4 4 3 4 15 3

38 5 2 4 3 14 1

39 4 4 3 4 15 1

40 5 4 4 3 16 1

41 4 5 4 5 18 4

42 5 5 4 4 18 8

43 4 5 5 5 19 8

44 3 5 2 2 12 1

45 5 5 3 4 17 3

111


46 5 4 4 5 18 2

47 3 4 3 5 15 1

48 4 2 2 4 12 1

49 5 4 3 3 15 1

50 4 5 3 4 16 1

51 5 5 4 5 19 5

52 5 3 4 3 15 3

53 4 3 4 5 16 3

54 5 5 3 4 17 2

55 4 4 4 2 14 3

56 4 5 4 2 15 3

57 4 2 2 4 12 2

58 4 5 4 4 17 2

59 4 4 4 4 16 3

60 5 4 3 5 17 3

61 4 4 3 5 16 2

62 4 2 3 3 12 1

63 3 3 3 2 11 1

64 3 3 3 3 12 1

65 3 3 2 4 12 1

66 4 4 4 4 15 2

67 3 3 3 4 13 1

68 5 4 2 4 15 3

69 4 5 5 4 18 3

70 5 4 5 5 19 3

71 4 4 5 4 17 3

72 4 4 4 4 16 3

73 4 4 4 4 16 3

74 4 4 4 4 17 2

75 4 4 4 4 16 3

76 4 4 4 4 15 2

77 4 4 4 5 17 2

78 4 4 4 4 16 2

79 4 4 4 4 17 2

80 4 4 4 4 16 4

81 4 5 4 5 18 1

82 5 5 4 4 14 1

83 4 4 4 4 16 2

84 3 3 3 3 14 2

85 5 5 4 4 18 3

86 4 3 3 3 13 1

87 4 4 4 4 16 1

88 5 5 4 4 18 3

89 4 4 4 4 16 3

90 3 3 3 3 13 1

112


91 4 4 4 4 16 3

92 4 5 5 4 18 4

93 4 4 4 4 14 2

94 5 5 4 5 19 4

95 4 4 3 3 14 1

96 4 5 4 5 18 3

97 4 4 5 5 18 3

98 3 3 3 4 13 2

99 3 3 3 3 12 2

100 4 5 4 5 18 3

101 4 5 4 5 18 3

102 5 5 4 5 19 3

103 4 5 4 5 18 4

104 4 5 4 5 18 4

105 4 4 4 5 17 2

106 4 5 4 4 17 2

107 4 5 5 5 19 3

108 5 5 4 4 19 3

109 4 5 5 5 19 3

110 4 4 4 5 17 2

111 4 5 4 2 15 2

112 4 5 5 5 19 3

113 3 4 3 3 13 2

114 4 4 4 4 16 2

115 4 5 4 5 18 3

116 4 4 4 3 15 2

117 4 4 4 3 15 2

118 4 5 4 4 17 3

119 4 4 4 5 17 3

120 3 3 3 3 12 1

113

Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian

RESPONDEN ILOC1 1LOC2 ILOC3 ILOC4 ILOC5 ILOC6 ILOC7 ELOC1 ELOC2 ELOC3 ELOC4 TOTLOC

1 5 5 5 5 5 5 5 3 2 3 5 48

2 5 4 3 4 4 4 4 3 1 2 2 36

3 4 4 4 4 4 4 5 2 3 1 2 37

4 4 2 5 5 3 3 5 3 3 2 1 36

5 4 5 5 4 3 5 4 2 5 3 3 43

6 3 3 2 3 4 2 2 3 4 4 4 34

7 5 4 5 5 5 5 4 5 2 2 3 45

8 5 4 4 4 5 4 5 1 2 1 1 36

9 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 41

10 1 1 2 3 2 3 2 4 3 3 4 28

11 5 4 5 4 5 4 4 1 2 2 1 37

12 4 4 5 3 2 4 4 2 1 3 1 33

13 5 5 5 4 5 5 4 2 2 5 5 47

14 2 3 2 2 1 3 4 4 4 4 3 32

15 4 5 5 4 3 4 3 3 3 3 2 39

16 4 5 4 5 4 5 5 2 2 5 5 46

17 2 3 4 3 2 2 3 3 5 2 5 34

18 4 4 5 4 4 4 4 2 1 2 2 36

19 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 22

20 4 5 5 4 4 3 3 3 2 2 3 38

21 4 4 4 4 2 3 3 3 2 2 2 33

22 4 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 39

23 3 3 3 2 2 4 2 4 4 4 4 35

24 5 4 4 3 3 5 5 2 5 2 3 41

25 5 5 3 5 4 5 4 2 2 2 4 41

26 2 1 2 2 3 2 2 4 4 4 3 29

27 3 3 3 2 2 3 4 2 3 3 2 30

28 3 2 3 4 2 3 2 4 4 4 4 35

29 2 4 3 2 3 3 2 2 2 2 1 26

30 4 4 4 4 5 4 4 2 2 1 2 36

31 2 2 3 3 2 3 2 4 3 4 4 32

32 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 48

33 3 5 3 3 5 4 4 2 3 2 2 36

34 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 33

35 3 3 2 3 2 3 3 4 4 4 4 35

36 4 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 35

37 3 3 4 2 2 3 2 3 3 3 3 31

38 2 3 3 2 2 3 3 5 4 3 4 34

39 4 2 2 3 1 2 3 3 2 2 2 26

40 4 4 3 4 2 4 4 4 4 5 2 40

41 5 4 4 5 5 4 5 4 4 2 5 47

42 5 4 4 5 4 5 5 4 4 2 5 47

43 5 4 5 5 4 5 5 4 4 2 5 48

44 2 3 2 3 2 2 3 4 4 4 4 33

45 5 4 5 4 5 5 2 3 2 1 2 38

46 4 4 4 4 3 3 4 2 1 2 1 32

47 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 30

48 3 2 2 2 3 2 2 5 4 3 3 31

49 4 3 4 1 1 3 3 3 2 2 4 30

50 4 4 5 5 2 4 4 3 4 3 3 41

51 5 4 5 5 5 5 4 4 2 1 1 41

52 2 3 4 1 2 3 4 3 3 3 2 30

53 3 3 4 4 4 4 4 5 1 4 5 41

54 3 4 4 3 5 4 4 2 3 2 4 38

55 3 4 5 2 2 2 2 4 3 3 3 33

56 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 35

57 3 3 2 4 4 2 1 2 2 2 5 30

58 5 4 5 5 5 5 5 2 2 1 2 41

59 3 2 4 4 3 3 4 4 2 2 1 32

60 2 3 2 3 2 4 2 2 4 4 4 32

61 4 5 4 4 2 5 5 5 2 2 3 41

62 4 4 4 1 1 4 2 2 3 2 5 32

63 4 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 31

64 4 2 3 2 2 3 3 4 3 4 4 34

65 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 27

66 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 30

114

RESPONDEN ILOC1 1LOC2 ILOC3 ILOC4 ILOC5 ILOC6 ILOC7 ELOC1 ELOC2 ELOC3 ELOC4 TOTLOC

67 2 2 2 3 2 4 3 3 3 3 3 30

68 3 3 2 2 2 3 4 2 3 2 3 29

69 5 4 5 4 5 4 4 3 1 3 3 41

70 3 5 4 5 4 3 4 3 2 3 2 38

71 3 4 4 3 4 3 4 5 2 2 3 37

72 5 4 4 3 3 4 4 2 3 3 1 36

73 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 37

74 4 5 3 2 5 3 4 4 3 3 3 39

75 3 3 3 4 5 4 4 2 3 2 2 35

76 4 4 4 4 5 4 4 2 4 2 2 39

77 4 5 4 5 5 3 4 3 4 4 3 44

78 5 4 5 4 4 5 4 3 4 3 2 43

79 5 4 4 4 4 4 4 2 3 3 1 38

80 2 4 4 5 5 4 5 2 3 2 2 38

81 5 5 3 3 3 2 3 3 4 3 3 37

82 3 3 2 4 2 2 3 3 3 4 3 32

83 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 33

84 2 2 3 2 2 4 4 3 4 3 3 32

85 4 4 5 5 4 5 5 5 4 3 2 46

86 4 2 3 3 4 2 2 2 4 3 3 32

87 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 36

88 4 4 4 5 4 5 5 2 4 4 3 44

89 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 36

90 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 2 31

91 2 2 4 3 3 4 4 2 4 3 3 34

92 5 3 4 5 3 5 4 2 3 3 4 41

93 3 4 3 3 2 2 2 3 3 4 4 33

94 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 2 44

95 3 2 3 2 3 2 2 3 4 3 4 31

96 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 41

97 3 4 4 4 4 5 5 2 3 4 2 40

98 2 4 3 2 2 4 3 4 4 3 2 33

99 3 3 2 2 3 3 3 2 3 4 3 31

100 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 40

101 3 3 4 4 4 4 5 3 3 3 3 39

102 4 4 4 3 3 5 4 4 3 2 3 39

103 5 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 39

104 2 3 3 2 2 4 4 5 4 4 4 37

105 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 38

106 4 5 5 4 3 3 3 3 2 3 3 38

107 2 2 4 4 4 4 4 4 2 3 3 36

108 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 2 40

109 5 2 3 3 3 4 4 3 4 4 3 38

110 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 38

111 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 36

112 4 4 5 4 4 5 5 3 3 2 4 43

113 2 2 3 3 4 4 3 2 4 4 3 34

114 2 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 35

115 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 2 43

116 3 3 3 4 4 3 3 4 4 5 3 39

117 3 2 2 3 3 4 4 4 4 4 3 36

118 4 4 3 3 3 2 2 3 4 2 3 33

119 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 4 34

120 2 3 4 4 3 2 2 4 3 3 3 33

115

Lampiran 3 : Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas Locus of control

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation Analysis N

ILOC1 3.53 1.045 120

ILOC2 3.42 .976 120

ILOC3 3.58 .950 120

ILOC4 3.44 1.035 120

ILOC5 3.29 1.103 120

ILOC6 3.61 .955 120

ILOC7 3.56 .994 120

ELOCR1 3.03 .934 120

ELOCR2 3.05 .924 120

ELOCR3 2.92 .940 120

ELOCR4 2.96 1.080 120

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .833

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 426.034

Df 55

Sig. .000

116

Communalities

Initial Extraction

ILOC1 1.000 .559

ILOC2 1.000 .516

ILOC3 1.000 .619

ILOC4 1.000 .613

ILOC5 1.000 .498

ILOC6 1.000 .656

ILOC7 1.000 .596

ELOCR1 1.000 .323

ELOCR2 1.000 .431

ELOCR3 1.000 .542

ELOCR4 1.000 .446

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Com

pone

nt

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulativ

e %

1 4.171 37.921 37.921 4.171 37.921 37.921 3.882 35.286 35.286

2 1.627 14.793 52.714 1.627 14.793 52.714 1.917 17.427 52.714

3 .921 8.369 61.083

4 .875 7.951 69.034

5 .714 6.488 75.522

6 .657 5.972 81.495

7 .571 5.192 86.687

8 .444 4.038 90.725

9 .400 3.635 94.360

10 .366 3.324 97.684

11 .255 2.316 100.000

117

Rotated Component Matrix a

Component

1 2

ILOC1 .719 -.206

ILOC2 .690 -.202

ILOC3 .725 -.305

ILOC4 .783 -.015

ILOC5 .678 -.195

ILOC6 .806 .077

ILOC7 .772 .013

ELOCR1 -.078 .563

ELOCR2 -.158 .637

ELOCR3 -.114 .727

ELOCR4 -.002 .668

Uji Validitas Variabel Kinerja


Mean Std. Deviation Analysis N

y1 4.02 .722 120

Y2 4.08 .913 120

Y3 3.73 .707 120

Y4 4.02 .926 120

118

Correlation Matrix a

y1 Y2 Y3 Y4

Correlation y1 1.000 .368 .256 .339

Y2 .368 1.000 .360 .446

Y3 .256 .360 1.000 .328

Y4 .339 .446 .328 1.000

Sig. (1-tailed) y1 .000 .002 .000

Y2 .000 .000 .000

Y3 .002 .000 .000

Y4 .000 .000 .000

a. Determinant = .547

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .732

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 70.484

Df 6

Sig. .000

Anti-image Matrices

y1 Y2 Y3 Y4

Anti-image Covariance y1 .817 -.173 -.086 -.146

Y2 -.173 .711 -.170 -.228

Y3 -.086 -.170 .826 -.138

Y4 -.146 -.228 -.138 .742

Anti-image Correlation y1 .764a -.226 -.104 -.188

Y2 -.226 .700a -.222 -.313

Y3 -.104 -.222 .769a -.176

Y4 -.188 -.313 -.176 .719a

a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)

119

Communalities

Initial Extraction

y1 1.000 .452

Y2 1.000 .604

Y3 1.000 .437

Y4 1.000 .562

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Compo

nent

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.055 51.381 51.381 2.055 51.381 51.381

2 .745 18.613 69.994

3 .652 16.293 86.287

4 .549 13.713 100.000


Component Matrix a

Component

1

y1 .672

Y2 .777

Y3 .661

Y4 .750


a. 1 components extracted.

120

Uji Reliabilitas Locus of control

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.655 .647 11

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

ILOC1 32.86 21.165 .493 .455 .596

ILOC2 32.97 21.680 .480 .445 .601

ILOC3 32.82 21.899 .472 .534 .603

ILOC4 32.95 20.300 .603 .510 .572

ILOC5 33.10 21.301 .440 .430 .605

ILOC6 32.78 20.608 .631 .573 .572

ILOC7 32.83 20.913 .560 .557 .584

ELOCR1 33.36 26.602 -.050 .147 .692

ELOCR2 33.34 27.168 -.106 .201 .700

ELOCR3 33.48 26.705 -.061 .249 .694

ELOCR4 33.43 25.542 .026 .192 .687

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

36.39 26.997 5.196 11

121

Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.683 .682 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

y1 4.02 .722 120

Y2 4.08 .913 120

Y3 3.73 .707 120

Y4 4.02 .926 120

Inter-Item Correlation Matrix

y1 Y2 Y3 Y4

y1 1.000 .368 .256 .339

Y2 .368 1.000 .360 .446

Y3 .256 .360 1.000 .328

Y4 .339 .446 .328 1.000

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

y1 11.83 3.838 .424 .183 .644

Y2 11.77 3.021 .537 .289 .568

Y3 12.12 3.902 .414 .174 .650

Y4 11.83 3.064 .505 .258 .593

122

Lampiran : 4 Data Frekwensi Usia

Umur

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 22-25 7 5.6 5.8 5.8

26-30 8 6.5 6.7 12.5

31-35 19 15.3 15.8 28.3

36-40 37 29.8 30.8 59.2

41-45 40 32.3 33.3 92.5

46-50 9 7.3 7.5 100.0

Total 120 96.8 100.0

Missing System 4 3.2

Total 124 100.0

Jenis Kelamin

Jenis Kelamin


Cumulative

Percent

Valid Laki-laki 58 46.8 48.3 48.3

Perempuan 62 50.0 51.7 100.0

Total 120 96.8 100.0


Total 124 100.0

123

Tingkat Pendidikan

Tnk_Peddk


Cumulative

Percent

Valid SMU 97 78.2 80.8 80.8

S1 23 18.5 19.2 100.0

Total 120 96.8 100.0


Total 124 100.0

Masa Kerja

Ms_Krj


Cumulative

Percent

Valid 1-11 53 42.7 44.2 44.2

12-22 63 50.8 52.5 96.7

23-33 4 3.2 3.3 100.0

Total 120 96.8 100.0


Total 124 100.0

Deskriptip Statistik Skor Mean, Median dan Standar Deviasi

Estimates

Dependent Variable:KINERJA

Level pelatihan Mean Std. Error

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Pelatihan tinggi 17.202 .187 16.832 17.572

Pelatihan rendah 14.848 .188 14.476 15.221

124


Level loc Mean Std. Error



LOC INTERNAL 17.229 .194 16.844 17.614

LOC EXTERNAL 14.822 .180 14.465 15.178

Median

Statistics

Pelatihan TOTLOC

N Valid 120 120

Missing 0 0

Mean 2.38 36.4500

Median 2.00 36.0000

Std. Deviation 1.101 5.23057



Level pelatihan Level loc Mean Std. Deviation N

Pelatihan tinggi LOC INTERNAL 18.03 .904 34

LOC EXTERNAL 16.37 1.439 24

Total 17.34 1.409 58

Pelatihan rendah LOC INTERNAL 16.43 .926 21


Total 14.34 2.187 62

Total LOC INTERNAL 17.42 1.197 55


Total 15.79 2.383 120

125

Lampiran : 5 Output Analisis ANOVA

Estimates


VAR00

001 Mean Std. Error



1 18.029 .244 17.546 18.513

2 16.450 .318 15.820 17.080

3 16.375 .290 15.800 16.950

4 13.333 .220 12.898 13.768

Uji Interaksi

Univariate Analysis of Variance

Levene's Test of Equality of Error Variances a


F df1 df2 Sig.

9.746 3 116 .000

Tests the null hypothesis that the error variance

of the dependent variable is equal across groups.

a. Design: Intercept + VAR00001

126

Tests of Between-Subjects Effects

Dependent

Variable:KINERJA

Source

Type III Sum

of Squares df

Mean

Square F Sig.

Partial Eta

Squared

Noncent.

Parameter

Observed

Powerb

Corrected

Model 440.913a 3 146.971 72.585 .000 .652 217.754 1.000

Intercept 28436.226 1 28436.226 1.404E4 .000 .992 14043.841 1.000

VAR00001 440.913 3 146.971 72.585 .000 .652 217.754 1.000

Error 234.879 116 2.025

Total 30601.000 120

Corrected

Total 675.792 119

a. R Squared = .652 (Adjusted R Squared =

.643)

b. Computed using alpha = .05

Uji Levene’s Test

Levene's Test of Equality of Error Variances a


F df1 df2 Sig.

9.129 3 116 .000

Tests the null hypothesis that the error variance

of the dependent variable is equal across groups.

a. Design: Intercept + LEV_PLT + LEV_LOC +

LEV_PLT * LEV_LOC

127

UJI ANOVA



Source

Type III Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

Corrected Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000

Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000

LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000

LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000

LEV_PLT * LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005

Error 227.787 116 1.964

Total 30601.000 120

Corrected Total 675.792 119

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)

Jumlah Responden Masing-masing Kelompok



Level pelatihan Level loc Mean Std. Deviation N

Pelatihan tinggi LOC INTERNAL 18.03 .904 34


Total 17.34 1.409 58

Pelatihan rendah LOC INTERNAL 16.43 .926 21


Total 14.34 2.187 62

Total LOC INTERNAL 17.42 1.197 55


Total 15.79 2.383 120

128

Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok

3. Level loc * Level pelatihan


Level loc Level pelatihan Mean Std. Error



LOC INTERNAL Pelatihan tinggi 18.029 .240 17.553 18.505


LOC EXTERNAL Pelatihan tinggi 16.375 .286 15.808 16.942


Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

KINERJA

Bonferroni

(I)

VAR00

001

(J)

VAR00

001

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.



1 2 1.58* .401 .001 .50 2.66

3 1.65* .379 .000 .64 2.67

4 4.70* .328 .000 3.81 5.58

2 1 -1.58* .401 .001 -2.66 -.50

3 .08 .431 1.000 -1.08 1.23

4 3.12* .387 .000 2.08 4.15

3 1 -1.65* .379 .000 -2.67 -.64

2 -.08 .431 1.000 -1.23 1.08

4 3.04* .364 .000 2.06 4.02

4 1 -4.70* .328 .000 -5.58 -3.81

2 -3.12* .387 .000 -4.15 -2.08

3 -3.04* .364 .000 -4.02 -2.06

Based on observed means.

The error term is Mean Square(Error) = 2.025.

129


Dependent

Variable:KINERJA

Source

Type III Sum

of Squares df

Mean

Square F Sig.

Partial Eta

Squared

Noncent.

Parameter

Observed

Powerb

Corrected

Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000 .663 228.145 1.000

Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000 .992 14623.778 1.000

LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000 .405 78.871 1.000

LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000 .416 82.502 1.000

LEV_PLT *

LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005 .065 8.070 .804

Error 227.787 116 1.964

Total 30601.000 120

Corrected

Total 675.792 119

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared

= .654)

b. Computed using alpha =

.05

1. Level pelatihan

Estimates


Level pelatihan Mean Std. Error



Pelatihan tinggi 17.202 .187 16.832 17.572


Pairwise Comparisons


130

(I) Level pelatihan (J) Level pelatihan

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.a

95% Confidence Interval for

Differencea


Pelatihan tinggi Pelatihan rendah 2.354* .265 .000 1.829 2.879

Pelatihan rendah Pelatihan tinggi -2.354* .265 .000 -2.879 -1.829

Based on estimated marginal means

*. The mean difference is significant at the .05 level.

Univariate Tests

Dependent

Variable:KINERJA

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Partial Eta

Squared

Noncent.

Parameter

Observed

Powera

Contrast 154.877 1 154.877 78.871 .000 .405 78.871 1.000

Error 227.787 116 1.964

The F tests the effect of Level pelatihan. This test is based on the linearly independent pairwise

comparisons among the estimated marginal means.

a. Computed using alpha =

.05

2. Level loc

Estimates


Level loc Mean Std. Error



LOC INTERNAL 17.229 .194 16.844 17.614

LOC EXTERNAL 14.822 .180 14.465 15.178

Pairwise Comparisons


(I) Level loc (J) Level loc

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.a

95% Confidence Interval for

Differencea

131


LOC INTERNAL LOC EXTERNAL 2.407* .265 .000 1.882 2.932

LOC EXTERNAL LOC INTERNAL -2.407* .265 .000 -2.932 -1.882

Based on estimated marginal means

*. The mean difference is significant at the .05 level.

a. Adjustment for multiple comparisons: Bonferroni.

Univariate Tests

Dependent

Variable:KINERJA

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Partial Eta

Squared

Noncent.

Parameter

Observed

Powera

Contrast 162.007 1 162.007 82.502 .000 .416 82.502 1.000

Error 227.787 116 1.964

The F tests the effect of Level loc. This test is based on the linearly independent pairwise comparisons among

the estimated marginal means.

a. Computed using alpha =

.05

Unud 358 168829325 Tesis Wayan Wiriani Plus Lampiran

Documents

Transcript of Unud 358 168829325 Tesis Wayan Wiriani Plus Lampiran