Tugas Sdm1 - m. IksanUD. METTE MUBARAQ LOMBE KENDARI

7/26/2019 Tugas Sdm1 - m. IksanUD. METTE MUBARAQ LOMBE KENDARI

1/10

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun

bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan

manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusiorganisasi.

Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar

tujuan organisasi dapat di!apai se!ara optimum. "arenanya, MSDM juga menjadi bagian dari

#lmu Manajemen (Management Science) yang menga!u kepada fungsi manajemen dalam

pelaksanaan proses$proses peren!anaan, pengorganisasian,staffing, memimpin dan

mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada

ruang lingkup karya%an, pega%ai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat

menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi men!apai tujuan yang telah ditentukan.

MenurutA.F. StonerManajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yangberkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang$

orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi

memerlukannya.

Foulkes(&') memprediksi bah%a peran SDM dari %aktu ke %aktu akan semakin strategis

dengan u!apan berikut *

For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I

dont think this any longer holds true. I think its the !ork force and the companys inability

to recruit and maintain a good !ork force that does constitute the bottleneck for production.

"I think this !ill hold true even more in the future.#

+idak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital

yang semakin santer kita dengar.

erubahan teknologi yang sangat !epat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan

lingkungan usahanya. erubahan tersebut telah menggeser fungsi$fungsi manajemen sumber

1


2/10

daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan

dengan perekrutan pega%ai staffing ,!oordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi

yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama$sama

men!apai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi peren!anaan yang sangat

strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat

strategik.

-leh karenanya manajemen SDM mempunyai ke%ajiban untuk * memahami perubahan yang

semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan

teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat

informasi yang berkembang !epat. erubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah

memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada ke!enderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan

perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pen!apaian tujuan strategi

perusahaan. al ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan

keputusan strateginya dengan fungsi$fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan

untuk memperoleh keberhasilan.

1.2 Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitustaffing dan personalia dalam organisasi, yang

men!akup analisis tugasjabatan, rekrutmen dan seleksi !alon tenaga kerja, orientasi,

pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. "arena sebagian atau

seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,

pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan

kinerja merupakan tugas setiap manajer Every Manager is a Human Resources

Manager makascope MSDM men!akup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh

setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya,

maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor$faktor lingkungan internal

organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan an!aman).

+antangan manajer masa kini adalah merespon perubahan$perubahan eksternal agar faktor$

faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

2


3/10

1.3 Rumusan Masalah

Menentukan pengelolaan sumber daya manusia pada /D. Mette mubara0 alombe

1. !ujuan Pen"usunan Makalah

/ntuk mengetahu !ara menentukan kebutuhan sumber daya manusia pada /D. Mette

Mubara0 1ombe

/ntuk mengetahu !ara men!ari dan merekrut tenaga kerja /D. Mette Mubara0

1ombe

/ntuk mengetahu !ara mengangkat dan memilih tenaga kerja /D. Mette Mubara0

1ombe

/ntuk mengetahu !ara mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaanya /D. Mette

Mubara0 1ombe

/ntuk mengetahu !ara menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan /D. Mette

Mubara0 1ombe

/ntuk mengetahu !ara mengevaluasi prestasi kerja mengadakan pelatihan dan

pengembangan /D. Mette Mubara0 1ombe

/ntuk mengetahu !ara mengadakan promosi atau kenaikan jabatan /D. Mette

Mubara0 1ombe

/ntuk mengetahu !ara menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan /D.

Mette Mubara0 1omb

BAB II

PEMBAHASAN

3


4/10

2.1 Sejarah Perusahaan

/d. Mette Mubara0 1ombe adalah salah satu usaha perdagangan yang menyediakan

berbagai jajanan khas daerah Sula%esi +enggara yang berbahan baku jambu mente seperti

mente mentah, mente goreng (asin dan manis), tenteng mente, kripik mente, dll (terlampir),

yang beralamat di Jalan 2unga "umala 3o.45 "e! "endari 2arat, "ota "endari Sula%esi

+enggara telepon 646&$7&585 p.69&54778,dengan nama pemilik 1a -de Mane,S.

yang berdiri pada tahun 566,dengan jumlah karya%an & orang.

/saha mette mubara0 lombe dirintis oleh bapak 1a -de Mane dan istrinya :a inu

sekitar & tahun yang lalu. ada mulanya mereka menjual melalui sistem door to door,dan

selang beberapa tahun kemudian mereka membuka kios(sekarang Mubara0 1ombe).

Mubara0 lombe umurnya sudah 8 tahun,,namun sudah sejumlah kegiatan yang pernah

diikuti,baik tingkat daerah maupun tingkat nasional,untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

lampiran.

restasi dan kursus yang pernah diraih dan diikuti tersebut tidak terlepas dari

komitmen bapak 1a -de Mane, S. untuk membesarkan usaha ini yang juga tidak terlepas

dari dukungan pemerintah dan instansi yang terkait, peran masyarakat dan keluaga. 3amun

demikian tentu dalam perjalanan membesarkan /D. Mette Mubara0 1ombe ini tidak terlepas

dari hambatan dan tantangan.

Adapun kegiaatan usaha /D. Mette Mubara0 1ombe yang telah dilaksanakan selama

ini adalah pengolahan jambu mente kupas, mente goreng, tenteng mente, dll, sekaligus untuk

penjualan bergagai produk diatas serta tambahan yang lainnya (terlampir).adapun badan

hukum yang dimiliki 3o. 67M#;5666&4 +anggal 4 September 566.

Dalam kegiatan produksi yang dilakukan oleh/D. Mette Mubara0 1ombe dalam

proses produksi dilakukan &6 kali dalam sebulan, hal ini dilakukan karena berfluktuasinya

harga dan ketersediaan bahan baku, dimana pada setiap bulannya ada bahan baku yang

tersedia dalam jumlah yang melimpah dengan harga yang murah dan ada pula yang tersedia

dalam jumlah yang sedikit dengan harga yang mahal. #nilah yang menjadi dasar

pertimbangan mengapa kegiatan produksi tidak dilakukan setiap hari.

4


5/10

/D. Mette Mubara0 1ombe dengan volume produksi untuk setiap bulannya dapat

mengolah mente gelondongan sebanyak 46 ton dengan asumsi mente kupas sebanyak 9 ton

dengan volume penjualan 4 ton mente mentah (super dan biasa), mente goreng 7, ton,dan

tenteng mette 6, ton. roduksi ini bisa meningkat ketika ada peningkatan permintaan pasar.

2.2 Struktur #rgan$sas$ UD. Mette Mu%ara& L'm%e

P$m($nan

1a -de Mane,S

Sta)) A*m$n$stras$

:ahyu

"arya%an "arya%an "arya%an "arya%an "arya%an

"arya%an "arya%an "arya%an

"arya%an "arya%an

"arya%an "arya%an "arya%an "arya%an "arya%an

2.3 Pengel'laan Manajemen Sum%er Da"a Manus$a Pa*a UD. Mette Mu%ara& L'm%e

2.3.1 Menentukan ke%utuhan sum%er *a"a manus$a

Menentukan sumber daya manusia pada /D. Mete Mubara0 1ombe sangatlah

ditentukan oleh faktor ubungan


6/10

2.3.2 Men+ar$ *an merekrut tenaga kerja

Dalam al rekrutmen dan seleksi +enaga "erja /D. Mete Mubara0 1ombe tidaklah

sesulit yang dilakukan oleh /saha dagang lainnya yang diharuskan memiliki keahlian khusus

dan beberapa proses seleksi +es. /D. Mete Mubara0 1ombe 1ebih mengedepankan

kemanusiaan untuk membantu dan memberdayakan keluarga yang mampu bekerja sesuai

dengan peraturan yang diberlakukan.

2.3.3 Mengangkat *an mem$l$h tenaga kerja

roses yang dilaksanakan /D. Mete Mubara0 1ombe dalam mengangkat dan memilih

tenaga kerja yakni dengan sistim kekeluargaan, ini dikarenakan /D. Mete Mubara0 1ombe

merupakan /saha keluarga yang lebih memprioritaskan keluarga yang belum memiliki

pekerjaan.

2.3. Meng'r$entas$kan tenaga kerja (a*a (ekerjaan"a

ada dasarnya engorientasian +enaga "erja pada pekerjaannya, /D. Mete Mubara0

1ombe tidak terlalu berpengaruh, dalam hal ini setiap karya%an mampu melakukan setiap

pekerjaan dan membangun komitmen saling per!aya dan memiliki tekat untuk memba%a

/D. Mete Mubara0 1ombe 1ebih berkembang dan lebih baik kedepannya.

2.3., Meneta(kan (ers"aratan k'm(ensas$ *an tunjangan

roses yang dilakukan /D. Mete Mubara0 1ombe mengenai tahapan persyaratan

kompensasi dan penentuan tunjangan pada karya%annya yakni melalui hasil kinerja

pekerjaan yang dilakukan oleh karya%an selama mereka bekerja dan untuk menentukan

berapa nilai kompensasi yang mesti diterima oleh karya%an ditentukan oleh tingkat pekerjaan

yang dilakukan karya%an tetapi "ompensasi jg seringkali diberikan se!ara seimbang

berdasarkan kedekatan keturunan.

2.3.- Mengealuas$ (restas$ kerja

6


7/10

+ahapan evaluasi mengenai prestasi kerja karya%an /D. Mete Mubara0 1ombe

Sangat ditentukan dengan tingkat kedisiplinan dan kemampuan para karya%an selama

mereka bekerja.

2.3./ Menga*akan (elat$han *an (engem%angan

roses pelatihan dan pengembangan yang dilakukakn oleh pemilik /D. Mete

Mubara0 1ombe pada karya%annya itu tidak di berlakukan melainkan hanya pada pemilik

usaha di karenakan proses manajemen usaha ini lebih ditekankan pada pemilik usaha itu

sendiri untuk mengembangkan usahanya lebih baik lagi.

2.3.0 Menga*akan (r'm's$ atau kena$kan ja%atan

Metode romosi atau kenaikan jabatan yang dilakukan oleh pemilik usaha /D. Mete

Mubara0 1ombe dilakukan oleh pemilik usaha sendiri dengan melihat kinerja karya%annya

selama bekerja dan pada proses ini lebih !enderung kepada system keper!ayaan kepada

karya%annya yang telah lama bekerja.

2.3. Menangan$ (emutusan hu%ungan kerja atau (em$n*ahan

ada proses pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh /D. Mete Mubara0

1ombe pada karya%annya yaitu apa bila karya%an tersebut melakukan kesalahan yang dapat

merugikan /D. Mete Mubara0 1ombe dan apabila karya%an tersebut keluar atau memulai

usaha ditempat lain.

BAB III

PENU!UP

7


8/10

3.1 es$m(ulan

erusahaan keluarga sejatinya adalah pertemuan antara dua institusi sosial, yakni

institusi bisnis dan keluarga. "eduanya memiliki nilai$nilai dan tujuan yang bertolak

belakang. ubungan dalam bisnis bersifat rasional, sementara dalam keluarga bersifat

emosional. "eanggotaan keluarga berdasarkan pada faktor keturunan dan berlangsung nyaris

tanpa batas %aktu. Sementara keanggotaan dalam bisnis didasarkan pada kompetensi dan

hanya berlangsung dalam jangka %aktu tertentu.

=ungsi utama keluarga adalah untuk memenuhi kebutuhan serta menumbuhkan rasa

kepedulian dan kasih sayang bagi para anggotanya. Sementara fungsi utama dari bisnis

adalah untuk menghasilkan produk serta keuntungan finansial melalui struktur, sistem, dan

proses yang teren!ana dan terorganisir. "ontradiksi nilai$nilai dan tujuan dari keluarga dan

bisnis ini sering mempengaruhi efektifitas pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam

perusahaan keluarga.

Seperti diketahui, peren!anaan SDM dalam sebuah perusahaan men!akup kebijakan seperti

rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan karir, serta pelatihan

dan pengembangan. 3amun dalam perusahaan keluarga, faktor hubungan emosional keluarga

a!apkali berpengaruh terhadap kebijakan$kebijakan tersebut.

Dalam hal rekrutmen dan seleksi, seringkali anggota keluarga merasa berhak untuk menjadi

bagian dari perusahaan. Dengan alasan sulitnya mendapat pekerjaan, mereka meminta

pekerjaan dalam perusahaan tanpa mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki dengan

alasan prinsip$prinsip keluarga yang mengharuskan anggota keluarga untuk saling membantu

tanpa syarat. adahal demi kemajuan perusahaan, jelas diperlukan individu$individu yamg

mumpuni, yang untuk memenuhinya seringkali harus direkrut dari luar perusahaan keluarga.

erekrutan individu$individu yang tidak kompeten dalam jumlah terlalu banyak ini tentu saja

akan mengan!am kinerja dan bahkan eksistensi perusahaan.

"ompensasi yang diberikan pada anggota keluarga sering didasarkan pada prinsip dan

kriteria yang men!ampuradukkan urusan keluarga dan bisnis. "ondisi menjadi lebih buruk

manakala kompensasi yang diberikan tidak seimbang dengan kontribusi yang dituntut. Akan

mun!ul rasa ketidakadilan, yang pada gilirannya bakal merusak salah satu pilar budayaperusahaan, yaitu perlunya keper!ayaan. >endahnya keper!ayaan akan mempengaruhi iklim

perusahaan, mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi, dan kinerja.

Dalam hal penilaian kinerja, perusahaan keluarga a!apkali mengalami kesulitan tatkala

mereka men!oba mengevaluasi anggota$anggota keluarga dekat yang bekerja dalam

perusahaan. "onsep penilaian kinerja dalam konteks institusi keluarga sungguh absurd.

Status seorang individu dalam sebuah keluarga ditentukan oleh siapa diaketimbang apa

yang telah ia lakukan. Sementara penilaian kinerja dalam institusi bisnis ditentukan oleh

sejauh mana kontribusi seorang karya%an bagi kemajuan perusahaan. 2ila seorang pemimpin

atau pendiri perusahaan keluarga harus menilai kinerja anggota keluarganya, hasil penilaian

8


9/10

berpotensi mengalami bias. "esulitan pendiri dalam membuat penilaian sema!am ini

diperburuk oleh masalah informasi. Masalah akan mun!ul manakala karya%an non$keluarga

menutup$nutupi ketidakkompetenan anggota keluarga, umpamanya demi mengamankan

posisi atau pekerjaannya.

emimpin perusahaan keluarga juga a!ap menemui kesulitan dalam menentukan pelatihan

dan pengembangan bagi anggota keluarga dalam hal memisahkan kepentingan individu dan

kepentingan bisnis. Dari sudut pandang keluarga, pelatihan terhadap anggota keluarga harus

berfokus pada apa yang terbaik bagi anggota keluarga tersebut se!ara individu, lepas dari

kebutuhan perusahaan. Sementara dari sudut pandang perusahaan, pelatihan harus

menekankan pada pengalaman pembelajaran yang akan meningkatkan kemampuan individu

untuk men!apai tujuan organisasi. Sering terjadi, kebutuhan pelatihan dan pengembangan

individu anggota keluarga tidak selaras dengan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

organisasi. Akibatnya, sumber daya menjadi terbuang sia$sia, sementara kinerja perusahaan

tidak mengalami perubahan berarti.

2uruknya manajemen SDM dalam perusahaan keluarga sudah tentu menimbulkan dampak

negatif seperti pe!ahnya konflik, situasi kerja yang tidak kondusif, berkembangnya aneka

intrik, dan tingginya tingkat perputaran karya%an. "esemuanya bakal berujung pada

buruknya kinerja perusahaan.

1antas usaha$usaha apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah$masalah di atas? Ada

sejumlah hal yang dapat dilakukan. Dalam hal seleksi anggota keluarga yang akan bekerja

dalam perusahaan, pemimpin perusahaan keluarga hendaknya hanya menerima mereka

berdasarkan prinsip$prinsip bisnis semata. anya anggota keluarga yang memiliki

kompetensi yang relevan yang akan diterima bekerja dalam perusahaan.

"ompensasi bagi anggota keluarga yang juga harus lebih didasarkan pada nilai$nilai bisnis

ketimbang nilai$nilai keluarga. @ang perlu ditekankan, tidak ada formula kompensasi tunggal

untuk setiap perusahaan keluarga. Setiap perusahaan harus mendesain sendiri sistem

kompensasinya untuk membantu pen!apaian tujuan$tujuan perusahaan dan keluarga dalam

pengertian yang luas.

Dalam menilai kinerja, anggota keluarga yang bekerja di perusahaan harus dievaluasiberdasarkan pada profesionalisme, seperti halnya karya%an non keluarga. /ntuk mengatasi

potensi konflik akibat benturan antara nilai$nilai keluarga dan nilai$nilai bisnis, penilaian

terhadap kinerja anggota keluarga harus men!akup opini dari para ba%ahan, rekan kerja, dan

atasan. rofesional non keluarga juga harus diberi peluang serta kebebasan penuh dalam

menilai kinerja anggota keluarga. al ini untuk menghindari bias akibat penilaian yang hanya

dilakukan oleh pemilik atau pemimpin perusahaan keluarga.

Adalah penting untuk membuat peren!anaan bagi pengembangan karir anggota keluarga

dalam perusahaan. Jalur karir bagi anggota keluarga harus disesuaikan dengan tujuan

perusahaan se!ara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Setiap

9


10/10

anggota keluarga yang bekerja di perusahaan yang minat dan kebutuhannya tidak sesuai

dengan tujuan perusahaan harus mempertimbangkan kembali status kekarya%anannya di

perusahaan. 3amun mereka dapat diberi kesempatan untuk memperoleh status kepemilikan,

mengklaim bagian aset keluarga untuk diinvestasikan guna mengejar tujuan profesional

mereka di luar perusahaan. 2esarnya kepemilikan terhadap aset keluarga ini ditentukanberdasarkan nilai$nilai keluarga.

3.2 Saran

Dalam makalah ini penulis menyarankan agar manajemen sumber daya manusia pada

perusahaan keluarga dijalankan dengan sebaik mungkin, Mengingat begitu pentingnya perandan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pen!apayan tujuan yang ditetapkan

perusahaan. perkembangan psikologi manusia perlu menjadi perhatiaan utama bagi pemilik

perusahaan, agar perusahaan dapat lebih berkembang dan dapat men!apai tujuan yang

diinginkan.

10

Tugas Sdm1 - m. IksanUD. METTE MUBARAQ LOMBE KENDARI

Documents

Transcript of Tugas Sdm1 - m. IksanUD. METTE MUBARAQ LOMBE KENDARI