Translate Artikel Cost Reduction

Abstrak. Penurunan Biaya biasanya dihadapkan dengan konflik dan perlawanan. Disamping itu

perencanaan dan pengendalian merupakan bahan ukuran literatur bagi akuntansi manajemen

dalam membahas perilaku dan faktor organisasi (misalnya, komitmen manajemen puncak,

partisipasi, budaya biaya) dalam mengatasi hambatan ini. Teori perspektif membedakan konsep

yang ada bagi penerapan penurunan biaya jangka panjang yang efektif. Namun, hanya sedikit

penelitian empiris yang ditemukan dalam menyelidiki pentingnya hubungan perilaku “lunak” dan

faktor-faktor implementasi yang membandingkan perencanaan umum dengan ukuran

pengendalian. Penelitian ini menguji peran perilaku dan faktor organisasi ("lunak") dengan

membandingkan antara faktor perencanaan dan pengendalian ("keras") pada proyek-proyek

penurunan biaya. Target biaya (costing) atau proyek biaya berdasarkan aktivitas merupakan

contoh yang mewakili proyek-proyek strategis penurunan biaya yang dipertimbangkan dalam

penelitian ini. Sampel terdiri dari 131 kepala akuntan manajemen Perusahaan menengah dan

besar Jerman yang terlibat dalam proyek-proyek strategis pengurangan biaya. Model persamaan

struktural digunakan untuk memperoleh hasilnya. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya biaya,

komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sangat penting bagi keberhasilan pengurangan

biaya. Perencanaan dan ukuran pengendalian secara signifikan berpengaruh yang pada gilirannya

menentukan efektivitas penurunan biaya.

Kata kunci Biaya manajemen. Strategi penurunan biaya. Faktor keberhasilan kritis. Survei. Model

Persamaan Struktural.

1. Pendahuluan

Dalam tiga dekade terakhir literatur teoritis dan empiris telah menunjukkan bahwa sistem

akuntansi biaya tradisional tidak sesuai dengan rencana dan pengendalian produk serta proses

bagi perusahaan manufaktur dan jasa modern (misalnya, Johnson dan Kaplan 1991). Selain itu,

resesi serta intensitas persaingan yang lebih tinggi telah menyebabkan perkembangan inovasi

akuntansi manajemen baru seperti biaya berdasarkan aktivitas (ABC), target costing, atau

penentuan tolak ukur (benchmarking) dalam rangka meningkatkan keputusan strategis seperti

perencanaan produk dan manajemen biaya (Chenhall 2004; Hoozée dan Bruggemann 2010).

1 | K e l o m p o k I I

Meskipun demikian, penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi memiliki

kesulitan dalam menerapkan inovasi ini (misalnya, Chenhall 2004; Lukka dan Granlund 1996; selto

1995). Beberapa penulis menyarankan bahwa hal ini merupakan hasil dari kurangnya perhatian

faktor-faktor perilaku dan organisasi selama pelaksanaannya (Chenhall 2004, 2011; Foster dan

Swenson 1997; Friedl 2009; Shields 1995, Shields dan Young 1989). Dari perspektif strategis,

penurunan biaya jangka panjang adalah dalam fokus pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen.

Dengan demikian, faktor perilaku dan organisasi menjadi penting sejak pelaksanaan teknik

akuntansi manajemen yang baru dan konsekuensinya memerlukan perubahan mendasar dari

lingkungan kerja karyawan (Chenhall et al 2011; Friedl 2009). Secara umum, hal ini dapat

diharapkan agar karyawan bereaksi terhadap resistensi (hambatan) perubahan ini (Friedl 2009;

Shields dan Young 1989, 1992). Shields dan Young (1989) serta Friedl (2009, hal. 87)

mengidentifikasi hambatan organisasi dan individu untuk mengubah sebagai salah satu tantangan

utama dalam keberhasilan menerapkan penurunan biaya. Literatur Akuntansi Manajemen

mengasumsikan bahwa mengatasi perlawanan ini tergantung pada sejauh mana perusahaan

fokus pada perilaku daripada masalah teknis (Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan

Klammer 1997; Shields 1995). Khususnya ketika saat terjadinya pengurangan biaya, yang paling

buruk juga dapat menyebabkan hilangnya pekerjaan, perlawanan yang kuat dapat diharapkan.

Kepala Akuntan manajemen serta perusahaan audit yang terkemuka juga menunjukkan

pentingnya dan tantangan pengurangan biaya (KPMG 2007; PwC 2007; Weber dan Hirsch 2005).

Di sinilah studi ini dimulai. Penelitian sejauh ini telah membahas dampak faktor perilaku dan

organisasi terhadap keberhasilan kegiatan pengurangan biaya terutama dalam konteks ABC

(misalnya, Chenhall 2004; Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan Klammer 1997; Shields

1995). Shields dan Young (1989, 1992) menyajikan model perilaku dalam konteks yang lebih luas

dari proyek pengurangan biaya yang strategis. Sepengetahuan saya sejauh ini model ini belum

divalidasi secara empiris. Strategi pengurangan biaya didefinisikan tidak hanya oleh penyedia

manajemen strategi dengan informasi biaya (yaitu, akuntansi biaya strategi), tetapi juga dengan

mengambil tindakan untuk merubah biaya-biaya (yaitu, manajemen biaya). Disamping itu faktor-

faktor "keras" dari perencanaan dan pengendalian, Penelitian ini menyumbang juga faktor lunak

dari perilaku dan organisasi seperti: Komitmen manajemen puncak, budaya biaya, dan partisipasi.


Meskipun mungkin secara intuitif jelas bahwa faktor perilaku dan organisasi dapat menjadi

penting dalam strategi penurunan biaya, sejauh ini bukti yang empiris kurang. Sebagai contoh,

Himme (2009) menunjukkan bahwa sementara upaya penelitian dalam manajemen biaya telah

meningkat pada masa lalu, faktor-faktor lunak belum pernah diteliti secara empiris. Namun, bukti

empiris ini diperlukan dalam rangka untuk menunjukkan kepentingan yang relatif dan mutlak dari

faktor perilaku dan organisasi dalam konteks pengurangan biaya. Pandangan empiris dalam

mekanisme dan dampak dari faktor perilaku berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan

pengurangan biaya yang relevan tidak hanya untuk penelitian, tetapi juga untuk manajemen

(Himme 2009). Sebagaimana disebutkan di atas, jika manajemen mengumumkan untuk

mengurangi biaya, kebiasaannya akan ada perlawanan terhadap pengumuman dari berbagai

pemangku kepentingan (yaitu, karyawan) perusahaan. Umumnya, setiap karyawan takut

kehilangan pengaruh, anggaran, atau kehilangan pekerjaannya. Perilaku dan organisasi dapat

membantu dalam mengurangi perlawanan dan konflik karyawan dengan meyakinkan perlunya

pengurangan biaya. Hal ini penting karena pengenalan pengurangan biaya proyek sering gagal

dilaksanakan sebab mereka tidak diterima dalam karyawan organisasi. Hasil penelitian ini

menunjukkan bagaimana meyakinkan mereka tentang kegunaan inovasi ini.

Selanjutnya, berdasarkan penelitian teoritis dan empiris yang ada (misalnya, Chenhall2004;

Shields dan Young 1989) penelitian ini membahas kegiatan yang sensitif dalam proses

pengurangan biaya (informasi dan komunikasi, perencanaan dan pengendalian dari aktivitas

pengurangan biaya, kerja sama para anggota proyek yang terlibat dalam aktivitas pengurangan

biaya). Kegiatan ini diintegrasikan dalam kerangka kerja penelitian bersama dengan faktor-faktor

perilaku dan organisasi serta keberhasilan penurunan biaya. Pertimbangan kegiatan ini penting

karena dengan demikian, penelitian serta manajemen dapat memperoleh lebih banyak wawasan

terhadap bagaimana faktor-faktor perilaku dan organisasional mempengaruhi aktivitas

pengurangan biaya secara rinci dan terutama bagi mereka yang berarti meningkatkan

kemungkinan keberhasilan.

Kontribusi lebih lanjut dari penelitian ini adalah sebagai berikut: Penelitian empiris pada

strategi pengurangan biaya sangat banyak terfokus pada perusahaan-perusahaan Amerika Utara

dan pada satu industri (lihat Shields (1997) untuk rincian lebih lanjut). Sedikit yang diketahui


secara empiris tentang cara strategi penurunan biaya ditangani di negara lain. Dengan demikian,

penelitian ini memberikan wawasan empiris dalam aktivitas pengurangan biaya strategis pada

Perusahaan menengah dan besar di Jerman.

Metode penelitian studi ini berbasis pada survei eksplorasi. Faktor-faktor perilaku dalam

konteks strategi penurunan biaya sejauh ini belum pernah diteliti. Tujuan penelitian ini yang

pertama adalah untuk mendapatkan wawasan empiris kepentingan secara umum dari faktor-

faktor ini. Karena itu, tujuan dari penelitian ini bukan untuk menguji teori tertentu, tetapi untuk

memperoleh kemampuan faktor-faktor ini dalam menjelaskan variabel laten dependen seperti

biaya perencanaan dan aktivitas pengendalian biaya serta keberhasilan penurunan biaya.

Mengingat tujuan penelitian ini belajar menerapkan Pemodelan persamaan struktural berbasis

keragaman (yaitu, kuadrat terkecil parsial pemodelan persamaan struktural (PLS-SEM)). Selain itu,

tujuannya adalah untuk mengetahui faktor-faktor penentu keberhasilan dan keterlibatan

manajemen, penyusunannya dioperasionalkan dengan cara formatif (Albers dan Hildebrandt

2006). Langkah-langkah multiple-item formatif dan PLS-SEM didasarkan pada sampel sebanyak

131 responden dari industri yang berbeda. Selain itu, PLS-SEM memungkinkan memeriksa

dampak dari faktor-faktor tersebut secara bersamaan (simultan). Oleh karena itu, penelitian ini

memberikan wawasan kepentingan yang saling berhubungan dari faktor-faktor strategis penentu

keberhasilan penurunan biaya proyek.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak, partisipasi, dan biaya

budaya yang berbeda sangat penting untuk keberhasilan dari proyek-proyek penurunan biaya.

Faktor-faktor lunak perilaku dan organisasi adalah penggerak yang penting dari berbagai elemen

dalam proses pengurangan biaya (misalnya, aktivitas perencanaan pengurangan biaya), yang

pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan pengurangan biaya.

Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, strategi penurunan biaya didefinisikan. Kedua,

literatur yang berhubungan dengan faktor-faktor strategi penentu keberhasilan pelaksanaan

penurunan biaya diulas. Berdasarkan penelitian sebelumnya, Bagian ketiga menyajikan kerangka

penelitian. Bagian berikutnya menjelaskan metode penelitian dan hasil survei. Bagian akhir

menyimpulkan dan menyatakan keterbatasan penelitian.


2. Tinjauan pustaka

2.1. Definisi Strategi penurunan biaya

Pengenalan setiap inovasi organisasi dalam sebuah perusahaan akhirnya bertujuan untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari proses internal (Richardson 1988; Shields dan Young

1992). Kebiasaannya secara tradisional Penuruan biaya menekankan pada penurunan yang cepat

dalam biaya jangka pendek karena krisis langsung. Pendekatan-pendekatan tradisional (misalnya,

mengganti tenaga kerja langsung dengan teknologi, pemotongan biaya berlaku untuk semua

orang) sering menurunkan biaya dengan cepat (Shields dan Young 1992). Penurunan biaya yang

tidak ditindaklanjuti maupun yang dipertahankan dan biaya-biaya yang salah (misalnya, R & D,

pelatihan) dipotong karena semuanya yang paling mudah untuk dihapus. Secara umum, nilai aset

manusia berkurang menyebabkan kegagalan jangka panjang. Dengan demikian, studi ini

menunjukkan bahwa biaya tradisional program pengurangan tidak memenuhi tujuan mereka

(Kajüter 2005; Richardson 1988; Shields dan Young 1992).

Berbeda dengan itu, pendekatan strategis bagi penurunan biaya menganggap biaya

manajemen sebagai kegiatan yang berkesinambungan dan antisipatif(Friedl 2009; Kajüter 2005;

Richardson 1988; Shields dan Young 1992). Dalam sudut pandang ini strategi penurunan biaya

merupakan salah satu bagian dari strategi kompetitif perusahaan yang menyediakan pendekatan

jangka panjang yang terkoordinasi (Friedl 2009; Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, strategi

penurunan biaya didefinisikan menurut Shields dan Young:

Strategi penurunan biaya adalah pendekatan jangka panjang yang mengintegrasikan strategi kompetitif, strategi teknologi, strategi manajemen sumber daya manusia, dan pertimbangan desain organisasi yang memberikan dasar fokus dan terkoordinasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. (1992, hal. 20).

Sebuah "Instrumen" digunakan untuk mencapai perbaikan yang terus-menerus dalam

kaitannya dengan strategi penurunan biaya (misalnya, manajemen biaya berdasarkan aktivitas,

nilai analisis, engineering, target costing). Inovasi akuntansi manajemen ini merupakan "Inovasi

administrasi" (Gosselin 1997, hal. 107), yang biasanya memerlukan perubahan substansial bagi

karyawan. Oleh karena itu, penelitian teori akuntansi manajemen menganggap bahwa faktor-

faktor perilaku dan organisasi yang semakin meningkat, harus diperhitungkan dalam rangka untuk


mengatasi hambatan ini. Penelitian empiris memiliki sebagian penyelidikan dari pentingnya

faktor-faktor ini.

2.2. Teoritis dan empiris pengurangan biaya dan biaya penelitian manajemen

Dalam konteks ABC strategi pengurangan biaya merupakan yang paling intens meneliti

inovasi akuntansi manajemen dalam tiga dekade terakhir. Beberapa penelitian yang telah

mensurveinya dengan tingkatan adopsi yang berkisar antara 20 persen hingga 50 persen pada

entitas yang lebih besar (misalnya, Chenhall 2004; Ittner et al, 2002;. McGowan 1998). Banyak

studi yang meneliti kepuasan dengan ABC dan alasan kemungkinan mengapa ABC mungkin tidak

memenuhi harapan (Innes dan Mitchell 1995; Innes et al 2000;. Lukka dan Granlund 1996;

McGowan dan Klammer 1997). Misalnya, Swenson (1995) dan Swenson dan Flesher (1996)

menunjukkan bagaimana ABC mendukung strategi (misalnya, sumber keputusan) seperti

keputusan operasional (keputusan perbaikan proses atau desain produk). Ittner et al. (2002)

meneliti hubungan antara kegiatan berbasis biaya dan kinerja manufaktur. Mereka menemukan

bahwa penggunaan ABC yang luas secara tidak langsung terkait dengan penurunan biaya

pabrikasi melalui perbaikan kualitas dan siklus waktu. Penelitian lain telah meneliti, faktor-faktor

yang mempengaruhi adopsi dan evaluasi dari kegiatan berbasis biaya. Penelitian Gosselin (1997)

menyarankan agar ABC diadopsi dan diimplementasikan dalam organisasi dengan mekanisme

struktur (proses diferensiasi vertikal atau pengambilan keputusan birokrasi). Anderson dan

Young (1999) menyelidiki hubungan antara evaluasi sistem biaya berdasarkan aktivitas, faktor-

faktor kontekstual, dan faktor-faktor yang berhubungan dengan proses pelaksanaan penetapan

biaya berdasarkan aktivitas. Mereka menemukan bahwa evaluasi keseluruhan dari ABC

dipengaruhi oleh lingkungan penghargaan dan kualitas sistem informasi yang ada. Dalam konteks

pengukuran keberhasilan dari akticvitas berbasis biaya adalah penting untuk menekankan bahwa

ada kemungkinan terdapat sensitivitas tinggidari kekuatan yang menjelaskan model ABC sebagai

alternatif ukuran penentu keberhasilan (Foster dan Swenson 1997).

Hal yang terpenting bagi penelitian ini adalah kontribusi dari Chenhall (2004), Himme (2010),

dan Shields (1995). Shields (1995) mengidentifikasi beberapa variabel perilaku dan organisasi

(misalnya, dukungan manajemen puncak) menjadi hal yang penting dalam menjelaskan variasi


dalam keberhasilan ABC. Chenhall (2004) meneliti peran konflik dalam pelaksanaan manajemen

biaya berbasis aktivitas (ABCM). Dia juga menemukan hubungan positif antara keberhasilan

pelaksanaan ABCM dengan perhatian terhadap faktor-faktor perilaku. Hubungan ini dapat

dijelaskan secara parsial (sebagian) oleh intervensi peran konflik kognitif dan afektif. Himme

(2010) menunjukkan dalam penelitian deskriptif empirisnya bahwa perusahaan yang memiliki

komitmen top manajemen yang lebih baik dan memperkenankan partisipasi yang lebih akan

memiliki manajemen biaya yang lebih sukses. Ketiga penulis menyimpulkan bahwa perlu untuk

fokus pada variabel perilaku dalam proses pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen dan proses

pengurangan biaya masing-masing.

Hanya beberapa studi meneliti pengurangan biaya tanpa fokus pada ABC . Jadi, sebagai

contoh Sullivan dan Smith (1993) menggarisbawahi hubungan sistem manajemen biaya terhadap

operasional dan pengambilan keputusan strategis pada umumnya. Ewert dan Ernst (1999)

menemukan bahwa kontribusi target biaya (costing) terutama yang digunakan dalam desain dan

tahap pengembangan suatu produk (Swenson et al. 2003) – terhadap manajemen biaya

keseluruhan dari suatu perusahaan tetap mempertahankan nilai yang sangat terbatas . Selain itu,

hasil empiris menunjukkan bahwa perusahaan merencanakan target biayanya menggunakan

pasar kedalam metode perusahaan meskipun pendekatan lain seperti " dari biaya standar " atau "

dari pesaing " metodenya kurang luas (Tani et al . 1994). Nicolaou (2003) meneliti hubungan

antara dimensi strategi perusahaan manufaktur (penggunaan just-in -time dan sistem pertukaran

data elektronik) dan persepsi tentang efektivitas sistem manajemen biaya. Ia menemukan bahwa

persepsi efektivitas sistem manajemen biaya dapat menjadi indikator yang valid dengan seberapa

baik sistem manajemen biaya yang dirancang untuk mendukung kebutuhan keputusan strategis

dan operasional yang dibutuhkan bagi pelaksanaan strategi perusahaan manufaktur. Cugini et al.

( 2007) memperluas penelitian sebelumnya pada strategi manajemen biaya untuk industri jasa

dengan menganalisis hubungan antara biaya perusahaan dan kepuasan pelanggan. Penelitiannya

menunjukkan bahwa hal yang penting adalah tidak hanya fokus pada aktivitas memaksimalkan

efisiensi proses produksi tetapi juga pada manfaat dan biaya dari kegiatan individu yang

berkontribusi pada generasi kepuasan pelanggan. Akhirnya, Mc Nair dkk. (2001) sudah

memberikan kontribusi terhadap literatur strategi manajemen biaya (misalnya , Ansari dan Bell


1997; Shank dan Govindarajan 1993) dan telah memperkenalkan model penciptaan nilai sehingga

memperluas ilmu pengetahuan yang ada dari hubungan antara biaya dan nilai. Model ini

membagi struktur biaya perusahaan ke dalam aktivitas nilai tambah, bukan nilai tambah tetapi

merupakan kegiatan yang diperlukan , dan limbah.

Singkatnya, faktor-faktor perilaku dan organisasi telah dipertimbangkan dalam konteks ABC,

tetapi bukan umumnya di strategi penurunan biaya. Inovasi manajemen lainnya seperti

pembandingan, target costing, atau rekayasa ulang juga akhirnya bertujuan pada pengurangan

biaya yang menyiratkan perubahan lingkungan kerja karyawan. Perubahan ini dapat muncul

hanya dalam tugas-tugas baru karyawan yang harus dipenuhi. Dalam kasus terburuk, karyawan

dan rekan mereka mungkin akan dihadapkan dengan kehilangan pekerjaan mereka. Itulah

sebabnya mengapa Shields dan Young (1989) umumnya menunjukkan bahwa kegiatan

pengurangan biaya adalah biasanya dihadapkan dengan perlawanan. Oleh karena itu, faktor

perilaku dan organisasi tidak hanya harus penting sehubungan dengan pengenalan ABC. Oleh

karena itu, Penelitian ini memberikan kontribusi untuk penelitian yang ada dengan meneliti

pengaruh mereka pada keberhasilan aktivitas penurunan biaya tanpa fokus pada satu instrumen

tertentu seperti ABC. Selain itu, penelitian ini ingin menunjukkan bagaimana faktor-faktor

perilaku mempengaruhi keberhasilan melalui pertimbangan dampaknya terhadap aktivitas

penting dalam proses penurunan biaya.

Secara metode empiris yang ada literatur penurunan biaya sebagian besar terdiri dari studi

kasus atau hanya didasarkan pada sampel yang relatif kecil (misalnya, McGowan dan Klammer

1997; McGowan 1998; untuk rincian lebih lanjut lihat Himme 2009 dan Shields 1997). Analisis

data sangat sering hanya kualitatif atau deskriptif di lapangan (misalnya, Innes et al. 2000).

Karena fokusnya adalah pada faktor perilaku, yang merupakan variabel laten, perlu untuk

mengendalikan kesalahan pengukuran (Chenhall 2004). Oleh karena itu, berbeda dengan

mayoritas studi empiris dalam manajemen biaya dan pengurangan biaya masing-masing, PLS-SEM

digunakan di sini.


3. Model penelitian dan hubungan dasar

3.1. Model Penelitian

Gambar 1 menyajikan kerangka penelitian dasar dari survei empiris. Komponen kerangka ini

terdiri dari faktor-faktor yang telah dibahas dalam teori dan empiris literatur strategi penurunan

biaya (misalnya, Chenhall 2004; Friedl 2009; Shields dan Young 1989; Shields 1995). Berkenaan

dengan motivasi pada kerangka strategi penurunan biaya bergantung pada Shields dan Young

(1989, 1992), yang secara teoritis mengidentifikasi komitmen manajemen puncak, budaya biaya,

dan partisipasi sebagai faktor perilaku dan organisasi yang paling penting. Secara umum,

kerangka juga merupakan pendekatan interdisipliner karena pengaruh dari faktor perilaku dan

organisasi secara luas dibahas tidak hanya pada literatur strategis penurunan biaya atau literatur

akuntansi manajemen masing-masing. Selain itu, Kerangka penelitian juga mengintegrasikan

(memadukan) penelitian dari manajemen proyek serta pengelolaan sumber daya manusia.

Unsur-unsur yang berbeda dari kerangka kerja didefinisikan dan digambarkan sebagai berikut:

3.1.1.Motivasi untuk pengurangan biaya

Keputusan bisnis, khususnya yang bersifat strategis, mungkin sering memicu konflik dan

perlawanan (Chenhall 2004; Friedl 2009;. Mintzberg et al 1976). Manajemen biaya dan strategi

penurunan biaya masing-masing melibatkan keputusan strategis karena mengandung efek jangka

panjang, yang membutuhkan komitmen sumber daya yang cukup besar dan melibatkan

manajemen puncak. Semua ketentuan ini menyebabkan perubahan penting dalam lingkungan

kerja pada karyawan yang terkena dampak. Meskipun strategi penurunan biaya dikaitkan dengan

perubahan mendasar, hal ini penting untuk memotivasi karyawan dalam memanajemenkan biaya


seperti pengurangan biaya agar perubahan ini menjadi diterima. Shields dan Young (1989)

menunjukkan bahwa budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sebagai kunci

variabel perilaku dan organisasi dalam lingkungan strategi penurunan biaya.

Budaya perusahaan secara umum dapat didefinisikan sebagai pola pikir karyawan, termasuk

keyakinan mereka bersama, nilai-nilai dan tujuan (Shields dan Young 1989). Penelitian telah

menunjukkan bahwa budaya perusahaan mempengaruhi kinerja (misalnya, Chenhall et al. 2011).

Secara khusus, budaya sadar biaya bertujuan melakukan perbaikan kualitas secara terus-

menerus, waktu, dan biaya melalui inovasi (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan

bahwa seperti halnya Budaya biaya yang merupakan dasar bagi suksesnya penurunan biaya

(Freedman 1993; Ostrenga 1990, Richardson 1988; Shields dan Young 1989, 1992). Seperti

Budaya yang diciptakan oleh manajemen puncak menjadi contoh dalam perilaku budaya sadar

biaya. Selain itu, pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan keterampilan karyawan dan

pemahaman terhadap cost driver yang ada dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi biaya

(Aranda dan Arellano 2010). Karakteristik utama dari cost culture adalah bahwa setiap karyawan

dianggap bertanggung jawab atas manajemen biaya. Dengan demikian, Cooper mencatat:

Manajemen biaya, seperti kualitas, harus menjadi suatu praktek disiplin yang dilakukan oleh hampir setiap orang dalam perusahaan. (1995, hal. 7).

Komitmen manajemen puncak merupakan faktor perilaku lebih lanjut yang dipertimbangkan

dalam lingkungan pengurangan biaya. Secara umum, teori perubahan organisasi mengakui bahwa

peran gaya kepemimpinan dan komitmen manajemen puncak membantu dalam menciptakan

lingkungan yang sesuai dengan perubahan (Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan

Klammer 1997). Dengan demikian, komitmen dari manajemen puncak menyediakan kendaraan

(fasilitas) di mana sumber daya dikendalikan, tujuan ditetapkan, dan kekuatan politik yang

dihasilkan untuk mendukung inovasi (McGowan dan Klammer 1997; Shields 1995). Pada strategi

penurunan biaya, manajemen puncak menunjukkan komitmen dan keterlibatan melalui

pembuatan keputusan yang sulit dan mengambil tindakan yang simbolik (misalnya, memutuskan

pengurangan yang lebih besar dalam pembayaran daripada karyawan lain) serta berkomunikasi

dan menciptakan kesadaran tentang perlunya pengurangan biaya yang efektif (Friedl 2009, hal

88;. Richardson 1988).


Akhirnya, partisipasi karyawan dipengaruhi oleh pengurangan biaya yang dapat menjadi

elemen motivasi. Karyawan sering merasa bahwa kebebasan mereka bertindak dibatasi jika

otoritas perencanaan dan kemudian menetapkan langkah-langkah tertentu. Itulah mengapa

karyawan sering bereaksi terhadap perlawanan (Friedl 2009, pg 89;. Himme 2010). Partisipasi

adalah memberdayakan karyawan secara umum agar berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan organisasi. Dalam konteks ini, partisipasi mengacu pada kemungkinkan karyawan

untuk mempengaruhi pengaturan target pengurangan biaya dan langkah-langkah pengurangan

biaya (Himme 2010; Shields dan Young 1992). Partisipasi ini diperlukan terutama dalam

perencanaan aktivitas pengurangan biaya karena karyawan dapat memberikan pengaruh terbesar

pada pengurangan biaya.

3.1.2.Proses Pengurangan Biaya

Proses pengurangan biaya meliputi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan

pengurangan biaya dan mencapai target pengurangan biaya. Pertama, aktivitas yang harus

direncanakan, misalnya dengan menggunakan informasi dari sistem akuntansi biaya atau sumber

informasi lainnya (misalnya, dari ABC, benchmarking dan lain-lain). Hasil kegiatan ini adalah

rencana pengurangan biaya yang berisi langkah-langkah rinci bagaimana untuk mencapai tujuan

biaya yang lebih besar. Kualitas rencana ini menunjukkan seberapa baik kegiatan yang dilakukan

lengkap, terkoordinasi, dan diterima oleh karyawan. Kualitas ini tergantung pada akurasi dan

konsistensi dari proses perencanaan. Perencanaan biasanya tidak berguna saat pelaksanaan

kegiatan tidak dipantau (Klein 1989). Oleh karena itu,kegiatan untuk pengurangan biaya juga

meliputi pengendalian. Pengendalian ini dapat fokus pada aspek yang berbeda pada proses

pelaksanaannya (misalnya, akurasi dan kelengkapan realisasi kegiatan). Secara umum,

pengendalian yang formal adalah pengendalian yang secara sengaja diartikulasikan untuk

digunakan dalam perencanaan dan pengendalian (Chenhall et al. 2011). Kegiatan selanjutnya

dalam realisasi kegiatan yang direncanakan mengandung informasi, komunikasi (yang bersama-

sama didefinisikan sebagai pertukaran informasi), dan kerja sama dari karyawan yang

bertanggung jawab atas pelaksanaan langkah-langkah pengurangan biaya. Pertukaran informasi

didefinisikan sebagai tingkatan karyawan, yang terlibat dalam proyek penurunan biaya,


berinteraksi satu sama lain berkaitan dengan status quo dari proyek, hasil ini, dan langkah-

langkah ke depan (Dickinson dan McIntyre 1997). Kerja sama mengacu pada sejauhmana orang

yang terlibat bekerja sama dari waktu ke waktu dan tidak adanya konflik (Bettencourt dan Brown

1997).

Penelitian menyarankan bahwa faktor-faktor perilaku dan organisasi (motivasi) tidak

langsung terkait dengan ukuran kinerja (Chenhall 2004; Erez et al. 1985). Sebaliknya aktivitas dari

proses pengurangan biaya adalah hasil dari motivasi untuk pengurangan biaya. Aktivitas proses

pengurangan biaya pada gilirannya menentukan keberhasilan penurunan biaya. Misalnya, Erez et

al. (1985) menemukan bahwa partisipasi penetapan tujuan meningkatkan dukungan tujuan

individu (yang sesuai dengan gagasan perencanaan kualitas), dan dukungan tujuan individu

memberikan kontribusi terhadap kinerja. Chenhall (2004) juga menunjukkan kesulitan

berhubungan secara langsung dengan faktor perilaku dan organisasi tertentu langsung untuk

sukses. Karena itu, dia meneliti konfliksebagai variabel intervening di samping hubungan

langsung. Hasil dukungan hubungan tidak langsung faktor pelaksanaan perilaku dan

organisasional sukses.

3.1.3.Keberhasilan Penurunan Biaya

Efektivitas rencana dan realisasi ukuran penurunan biaya menunjukkan keberhasilan aktivitas

pengurangan biaya. Efektivitas pengurangan biaya mengacu pada evaluasi realisasi aktivitas

pengurangan. Evaluasi ini menyampaikan seberapa puas orang-orang yang terlibat dalam

pencapaian tujuan biaya yang lebih besar dan perbaikan kinerja (mirip dengan Chenhall 2004).

Perusahaan biasanya tidak mau memberikan informasi tentang penghematan biaya yang tepat.

Selain itu, dengan penghematan biaya yang nyata sebagai ukuran keberhasilan adalah sulit untuk

membandingkan karena perusahaan yang normal berbeda dengan menghormati organisasi yang

lamban dan ukuran. Itu sebabnya ukuran subjektif Keberhasilan yang digunakan dalam penelitian

ini.


3.2. Hubungan Dasar

Bagian ini menjelaskan hubungan potensial antara komponen-komponen yang berbeda dari

kerangka dasar. Berdasarkan karya teoritis dan empiris manajemen biaya, pengurangan biaya,

dan penelitian sebanding (proyek manajemen, manajemen sumber daya manusia) membedakan

hubungan dasar yang diambil.

3.2.1.Dampak pada kualitas proses perencanaan

Budaya biaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak

positif pada kualitas proses perencanaan. Dengan memperhatikan budaya biaya dan komitmen

manajemen puncak, literaturnya sejauh ini agak langka sementara terdapat luas penelitian yang

berhubungan antara partisipasi dan kualitas proses perencanaan.

Budaya Biaya memotivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang mengurangi biaya

jangka panjang (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan bahwa penting untuk

menentukan manajemen biaya dan pengurangan biaya sebagai bagian integral dari budaya

perusahaan (Davila dan Wouters 2004; Kim et al. 2002). Jadi, untuk karyawan yang bekerja di

proyek manajemen biaya lingkungan sadar biaya merupakan bagian dari bisnis mereka sehari-

hari. Seperti pengalaman dapat menghasilkan rencana yang terkoordinasi dengan baik dan

lengkap dibandingkan dengan perusahaan di mana budaya biaya kurang berkembang (Chenhall et

al. 2011).

Manajemen puncak juga harus setiap hari menunjukkan kepada karyawan tentang

pentingnya mengurangi biaya untuk keberhasilan perusahaan (Himme 2010; Shields dan Young

1992; Shields 1995). Dengan membahas masalah strategis, tantangan dan peluang dengan

karyawan target dari proyek pengurangan biaya harus menjadi lebih jelas. Jelas yang target

merupakan kondisi dasar untuk proses perencanaan berkualitas tinggi.

Pertimbangan strategis pada perencanaan dan pelaksanaan pengurangan biaya adalah

apakah perubahan harus didorong dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas ( Shields dan

Young 1989) . Salah satu manfaat dari strategi top-down misalnya terpusat dan dengan demikian

mungkin dikoordinasikan sifat dari proses perubahan (Shields dan Young 1989). Namun, strategi


top-down biasanya mengakibatkan seluruh karyawan menolak karena mereka memiliki sedikit

keterlibatan dan partisipasi dalam proses implementasi, meskipun proses ini sangat

mempengaruhi lingkungan kerja mereka (McGowan 1998). Selain itu, proses tersebut tidak

mengambil keuntungan dari informasi lokal karyawan. Oleh karena itu, strategi bottom-up dari

pengambilan keputusan partisipatif dan keterlibatan karyawan sangat penting dalam konteks

perencanaan kegiatan pengurangan biaya (Friedl 2009; p.89). Partisipasi seharusnya

meningkatkan penerima perubahan karena karyawan mungkin dapat mempengaruhi desain

proses pengurangan biaya dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana

strategi pengurangan biaya dapat bermanfaat (Hoozée dan Bruggemann 2010; Vroom dan Jago

1988). Partisipasi juga penting karena perubahan terkait dengan pelaksanaan pengurangan biaya

yang lebih menguntungkan untuk beberapa karyawan daripada untuk orang lain (McGowan

1998). Keterlibatan dalam pengurangan biaya dapat lebih merupakan cara penting untuk

menyediakan karyawan dengan kepuasan kerja dan identifikasi dengan proyek selain perasaan

bahwa mereka berkontribusi terhadap keamanan kerja mereka sendiri (Campion et al 1993;

Himme 2010). Ekspresi suara dalam proses pengurangan biaya dapat meningkatkan kepercayaan

pekerja pada dirinya, yang pada gilirannya, mungkin membawa perbaikan operasional (Hoozée

dan Bruggeman 2010). Selain itu, strategi ini memungkinkan karyawan untuk memberikan

kontribusi informasi lokalnya untuk meningkatkan proses perencanaan pengurangan biaya (Friedl

2009; Shields dan Young 1989; Vroom dan Jago 1988). Namun, strategi ini juga mungkin memiliki

beberapa kelemahan. Karyawan hanya dapat berkontribusi pada proses perencanaan jika mereka

percaya hal tersebut untuk manfaat mereka sendiri. Selain itu, hasil dari proses tersebut mungkin

tidak konsisten dengan niat manajemen puncak. Akhirnya, partisipasi diucapkan mungkin sangat

memakan waktu yang mengarah ke cakrawala waktu yang lebih lama dari proses perencanaan.

Namun, secara empiris dampak positif partisipasi lebih besar daripada kekurangan (lihat misalnya

Campion et al . 1993). Erez et al . ( 1985) menunjukkan hubungan positif antara motivasi manfaat

dari partisipasi dan penerimaan sasaran. Shields dan Young ( 1993) menemukan pengaruh positif

dari penganggaran partisipatif terhadap efektivitas perencanaan dengan mengatasi informasi

yang asimetris. Selain itu, Shields dan Young (1994) menunjukkan hubungan positif

antara penganggaran partisipatif dan biaya kesadaran karyawan. Kesaadaran biaya yang lebih


tinggi harus berkontribusi terhadap kualitas proses perencanaan. Secara umum, literatur yang

ada menunjukkan bahwa partisipasi mengarah ke lebih diterima dan rencana yang realistis.

3.2.2.Dampak terhadap pertukaran informasi

Biaya budaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak

positif terhadap informasi dan komunikasi dari karyawan yang terlibat dalam proses penurunan

biaya. Budaya biaya yang berbeda harus mendorong komunikasi sehubungan dengan informasi

biaya antara karyawan. Karyawan sering takut bahwa beberapa ide pengurangan biaya mungkin

mengakibatkan hilangnya pekerjaan bagi diri mereka sendiri atau rekan kerja sehingga mereka

menahan diri dari memberikan kontribusi yang efektif untuk pengurangan biaya (Richardson

1988). Meskipun demikian, pengembangan Budaya biaya (misalnya, karyawan yang menunjukkan

perilaku sadar biaya) harus mengurangi syarat ini untuk mengkomunikasikan ide-ide. Perilaku

sadar biaya dapat dicapai oleh sistem informasi dan/atau melalui komunikasi formal atau

informal pribadi (Aranda dan Arellano 2010). Debat terbuka dan berkesinambungan mengenai

informasi biaya dan transparansi dalam hal untuk cost driver dianggap hal yang biasa dalam

organisasi tersebut (Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, budaya biaya harus mengarah ke

komunikasi yang lebih horisontal dan harus fokus komunikasi semua karyawan pada faktor-faktor

kunci keberhasilan (Shields dan Young 1992). Namun, pengalaman dari proses anggaran

menunjukkan bahwa perilaku ini transparan tidak dapat diambil untuk diberikan (misalnya,

Shields dan Young 1993).

Berkenaan dengan komitmen tugas manajemen puncak adalah untuk mengamati

kemampuan sistem informasi untuk menyediakan data yang dibutuhkan untuk mendukung

strategi pengurangan biaya (Richardson 1988; Hoozée dan Bruggemann 2010). Manajemen

puncak dapat menunjukkan komitmen tidak hanya dengan informasi tetap tentang proyek

pengurangan biaya, tetapi juga dengan mendorong karyawan terus menerus untuk mentransfer

informasi biaya secara bebas. Dengan demikian, manajemen puncak dapat mendukung

pengembangan mekanisme bagi komunikasi periodik yang berkesinambungan (Aranda dan

Arellano 2010).


Salah satu manfaat utama dari partisipasi adalah bahwa pengetahuan orang-orang yang

terlibat dan dipengaruhi oleh pengurangan biaya diintegrasikan dalam proses pengurangan biaya

(Hoozée dan Bruggemann 2010). Sebagai hasilnya, pertukaran informasi ditingkatkan oleh

Informasi lokal dari karyawan.

3.2.3.Dampak terhadap tingkat kerjasama

Untuk sebuah keberhasilan proses pengurangan biaya perlu memiliki karyawan yang bekerja

bersama-sama dan yang berkomitmen pada perusahaan (Shields dan Young 1992). Biaya budaya,

komitmen manajemen puncak, dan partisipasi diasumsikan memiliki pengaruh positif berdampak

pada sejauh ini kerjasama. Budaya biaya memerlukan susasna, di mana karyawan dapat

mengusulkan ide mengurangi biaya tanpa takut bahwa pekerjaan mereka sendiriakan terancam

(Richardson 1988).

Bagi manajemen puncak, penting untuk memperbanyak kerjasama dengan mengelola secara

hati-hati harapan karyawan dan menghilangkan konflik birokrasi dengan mematuhi pengurangan

biaya (Foster dan Swenson 1997; Richardson 1988; Shields 1995). Selain itu, dukungan

manajemen puncak meningkatkan apresiasi karyawan untuk berkonstribusi pada pengurangan

biaya dalam memenuhi kebutuhan perusahaan. tanpa Komitmen manajemen puncak, tim yang

bertanggung jawab untuk pengurangan biaya akan dihalangi oleh karyawan yang berusaha untuk

mempertahankan status quo. Dengan demikian, penerimaan ditingkatkan secara signifikan jika

pengurangan biaya dilegalisasi oleh dukungan manajemen puncak (Chenhall 2004; Kim et al,

2002;. Shields 1995). Akibatnya, karyawan mengakui komitmen manajemen puncak yang kuat

mungkin lebih cenderung untuk melihat perubahan positif. Singkatnya, hal ini berdampak dari

komitmen manajemen yang kuat harus mengurangi konflik dan meningkatkan kerjasama dalam

proses pengurangan biaya. Namun, potensi kelemahan dari komitmen manajemen puncak harus

dipertimbangkan juga ketika manajemen puncak mengganggu terlalu banyak dalam proyek dan

dengan demikian menghalangi kerjasama. Namun, secara empiris pengaruh positif dari komitmen

manajemen puncak berlaku. Secara empiris, penelitian dari titik manajemen proyek berdampak

positif dari komitmen manajemen puncak (Pinto 1986, Pinto dan Slevin 1987). McGowan dan

Klammer (1997) menemukan dukungan manajemen puncak yang berguna dalam menjelaskan


persepsi implementasi dari ABC. Shields dan Young (1994) tidak menemukan dampak yang

signifikan dari komitmen manajemen puncak, sedangkan Chenhall (2004) juga menemukan efek

positif dari komitmen manajemen puncak.

Kemungkinan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penurunan biaya

memberikan mereka pandangan untuk memiliki pengaruh dan hasil yang berbeda dari strategi

proses pengurangan biaya (Campion et al 1993;.. Friedl 2009, hal 89). Selain itu, jika bawahan

memiliki pengetahuan tugas yang sesuai diizinkan untuk berbagi dan menerapkannya, komitmen

yang kuat berkenaan dengan pengurangan biaya dan dengan demikian, kerelaan untuk bekerja

sama harus menjadi hasilnya (Hoozée dan Bruggemann 2010).

3.2.4.Dampak pada luasnya kontrol

Budaya biaya yang berbeda seperti halnya komitmen manajemen puncak bersama-sama

dengan partisipasi koresponden harus mengurangi tingkat pengendalian yang diperlukan dalam

proses pengurangan biaya (Shields dan Young 1992). Pertama, karena pengurangan biaya budaya

biaya dirasakan oleh karyawan sebagai bisnis sehari-hari. Budaya dapat mewakili pengganti yang

efektif untuk pengendalian yang berorientasi lebih formal. kedua, dukungan manajemen puncak

juga menjelaskan langkah-langkah dan tujuan proses pengurangan biaya. Hal ini juga

menekankan pada prioritas pengurangan biaya selama jangka waktu yang lebih. Lingkungan

seperti meredakan pentingnya pengendalian formal (Bourne et al. 2000). Ketiga, partisipasi

mengurangi bahaya inefisiensi yang mencerminkan keadaan organisasi lokal atau pengalaman

yang tersedia dan keahlian yang unik dari karyawan yang berarti bahwa kurangnya pengendalian

diperlukan (Wouters dan Wilderom 2008). Selain itu, Partisipasi meningkatkan tanggung jawab

peserta yang terlibat. Karena keterlibatan mereka dalam proses pengurangan biaya memberikan

mereka rasa kontrol, keadilan yang lebih besar untuk proses ini (Hoozée dan Bruggeman 2010).

Selain itu, mereka memiliki insentif lebih untuk memenuhi target penurunan biaya independen

dari adanya pengendalian formal.


3.2.5.Dampak terhadap efektivitas pengurangan biaya

Komponen proses pengurangan biaya (perencanaan mutu, pertukaran informasi, sejauh

kerjasama, sejauh kontrol) diasumsikan memiliki dampak yang berbeda terhadap efektivitas

pengurangan biaya. Hasil rencana menyediakan pondasi untuk realisasi langkah-langkah

pengurangan biaya. Keberhasilan penurunan biaya hanya dapat dimungkinkan ketika adanya

realistis, konsisten, terkoordinasi dan juga diterimanya langkah-langkah pengurangan biaya yang

direncanakan. Dengan demikian, kualitas tinggi dari proses perencanaan sangat penting untuk

efektivitas pengurangan biaya. Implikasi positif dariperencanaan kualitas telah ditunjukkan dalam

studi empiris yang berbeda (misalnya, Boyd 1991; Pinto 1986, Thune dan Gedung 1970).

Keberlanjutan dan informasi yang ekstensif dan komunikasi pada semua aspek penurunan

biaya juga merupakan komponen yang tak terelakkan dari efektivitas pengurangan biaya (Friedl

2009, hal. 93; Richardson 1988). Anggota tim proyek hanya dapat dikoordinasikan ketika

informasi dan komunikasi dijamin. Dengan demikian, pertukaran informasijuga harus

memberikan kontribusi terhadap efektivitas pengurangan biaya. Misalnya Deutsch (1991), Keller

(2001), Pinto (1986), dan Chenhall (2005) menunjukkan efek positif dari informasi pertukaran

pada keberhasilan pelaksanaan proyek. McGowan (1998) juga menemukan efek positif dari

kualitas informasi yang dihasilkan.

Kerjasama memerlukan sinergi dan prestasi yang lebih baik dari target, yang pada gilirannya

harus meningkatkan efektivitas langkah-langkah pengurangan biaya. Pengaruh positif dari

kerjasama ditemukan dalam penelitian empiris tentang manajemen sumber daya manusia

(Campion et al. 1993).

Dalam rangka mencapai tujuan pengurangan biaya, pengendalian juga disebutkan (mis., Shields

dan Young 1989). Anggaran, aturan standar, atau garis formal otoritas dapat terdiri dari

pengendalian. Hal ini diperlukan sepanjang proyek untuk membandingkan kinerja proyek

pengurangan biaya saat ini dengan target. Pengendalian dapat berfokus pada aspek yang berbeda

dari realisasi langkah-langkah pengurangan biaya (misalnya, kebenaran dan kelengkapan dari

ukuran realisasi). Jika penyimpangan dari target didiagnosa, maka kegiatan saat ini dapat dikaji

ulang (Shields dan Young 1989). Luasnya pengendalian mendefinisikan bahwa seberapa sering

aspek tersebut dinilai ulang. Pengaruh positif dari pengendalian juga dapat ditemukan dalam


literatur (misalnya, Deutsch 1991; Pinto 1986). Namun, Bart (1993) menunjukkan bahwa kontrol

yang berlebihan dapat mengurangi efektivitas karena mereka membatasi kreativitas dan

menempatkan terlalu banyak tekanan pada karyawan. Pengendalian yang berlebihan juga dapat

diambil sebagai sinyal ketidakpercayaan dan ruang gerak yang terbatas, terutama karena

meningkatnya formalisasi dan birokrasi. Itulah sebabnya dampak negatif dari pengendalian yang

berlebihan pada efektivitas pengurangan biaya juga dimungkinkan.

Mengingat kerangka Gambar. 1 hubungan mendasar antara berbeda faktor disajikan pada

Gambar. 2. Motivasi untuk pengurangan biaya dampak yang berbeda kegiatan proses

pengurangan biaya. Kegiatan ini mempengaruhi efektivitas pengurangan biaya. Dengan demikian,

faktor-faktor motivasi langsung berdampak pada pengurangan biaya sukses. Menghitung total

efek dari hubungan yang diusulkan berbeda kemudian memungkinkan berasal pengaruh total

faktor-faktor pada efektivitas biaya pengurangan.

4. Gambaran data survei

Data dikumpulkan dengan kuesioner survei. Populasi dalam penelitian ini merupakan unit

bisnis strategis pada perusahaan manufaktur menengah dan besar dan perusahaan jasa yang

memiliki prestasi terbaru dalam proyek pengurangan biaya. Perusahaan ini diidentifikasi dengan

menggunakan database besar Jerman ("Hoppenstedt"). Perusahaan-perusahaan tersebut

mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Kuesioner survei diberikan kepada kepala akuntan

manajemen (kepala dari "Pengendali" departemen) dan akuntan manajemen menengah yang

baru-baru ini terlibat dalam proyek pengurangan biaya. Contact person diidentifikasi oleh

panggilan telepon awal. Dengan demikian, dapat diperiksa jika responden potensial yang baru

dilbatkan dalam proyek pengurangan biaya dan jika proyek sudah selesai. 410 contact person

puas kriteria dan menerima kuesioner. Tes permulaan dari kuesioner dan

operasionalisasi yang dilakukan dengan menggunakan enam anggota fakultas dan enam kepala

profesional akuntan manajemen.


Strategi komprehensif pengurangan biaya terdiri dari program-program dan proyek-proyek

yang berbeda dengan berbagai horizon waktu (Richardson 1988). Selain itu, ada pada umumnya

terdapat lembaga tetap dari pengurangan biaya dalam perusahaan yang diperiksa. Oleh karena

itu, dari sudut pandang empiris hampir tidak mungkin untuk menangkap strategi pengurangan

biaya keseluruhan. Dengan demikian, proyek-proyek pengurangan biaya yang terpilih

dipertimbangkan sebagai contoh cara manajemen biaya dan pengurangan biaya yang diatur

dalam perusahaan.

136 responden mengembalikan kuesioner menghasilkan tingkat tanggapan sebesar 33%.

Alasan utama bagi yang tidak merespon adalah kurangnya waktu dan masalah menjaga rahasia.

Karena laporan tidak lengkap, lima kuesioner harus dikeluarkan dari analisis lebih lanjut.

Kuesioner yang tidak lengkap ini karena proyek pengurangan biaya belum selesai sehingga tidak

ada informasi tentang keberhasilan proyek yang dapat diberikan. Pemeriksaan bagi yang tidak

merespon bias mengungkapkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara jawaban awal

dan akhir.


Tabel 1 memberikan informasi tentang industri responden. Industri jasa (perbankan,

asuransi, ritel) dan sektor jasa lainnya (misalnya, telekomunikasi, pariwisata, konsultasi) untuk

bagian penting dari sampel. Karena deregulasi dan kewajiban baru di Jerman untuk

mempublikasikan rasio pengeluaran (beban) terutama sektor perbankan dan asuransi dipaksa

untuk lebih terlibat dalam proses pengurangan biaya.

Dengan demikian, pengurangan biaya dalam industri jasa mungkin lebih mendesak daripada

di sektor industri dimana instrumen pengurangan biaya sudah lebih mapan (misalnya, sasaran

biaya). Oleh karena itu, survei mungkin lebih tertarik pada sektor jasa. Kategori "industri lain"

terdiri dari berbagai industri yang berbeda-tingkat (misalnya, bangunan bangunan, fashion,

pertambangan).

5. Pengukuran dan metode

Pembahasan faktor penentu potensi keberhasilan dalam Sect. 3 mewakili variabel laten

(konstruksi-construct). Oleh karena itu, model pengukuran diperlukan yang menentukan

hubungan spesifik antara item nyata dan konstruksi yang mereka wakili (lihat lampiran untuk

masing-masing item konstruksi-consturct). Indikator formatif adalah variabel nyata yang

diasumsikan menyebabkan variabel laten (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001;. Jarvis et al

2003). Terutama dalam konteks faktor penentu keberhasilan yang lebih akurat pada konsep

gagasan manajerial yang formatif di alam (Albers dan Hildebrandt 2006; Jarvis et al. 2003).

Mereka harus mengekspresikan kombinasi dari faktor-faktor independen yang bersama-sama

menentukan gagasan (construct). Dengan demikian, indikator formatif memungkinkan implikasi

manajerial berasal. Dalam rangka untuk menentukan gagasan yang berbeda, dua langkah


Pendekatan diterapkan. Pada langkah pertama, berdasarkan literatur konseptual tentang

manajemen biaya dan wawancara dengan tiga tenaga ahli yang berpengalaman dalam akuntansi

manajemen penelitian konstruksi yang didefinisikan (Sect. 3.1). Untuk definisi ini, perbedaan

aspek yang membentuk gagasan (construct) juga diturunkan. Pada tahap kedua, item

berdasarkan definisi dan aspek yang berbeda dari konstruk yang dirancang. Selain itu, sifat

formatif dari konstruksi diperiksa dengan menerapkan aturan-aturan keputusan yang disarankan

oleh Jarvis et al. (2003) (arah hubungan sebab akibat, pertukaran, perbandingan antara indikator,

nomological net dari indikator konstruk). Selama pre test para penilai juga harus menetapkan

item yang berbeda untuk konstruksi tertentu. Hasil pre test menyebabkan operasionalisasi final

dan kuesioner.

Faktor-faktor “lunak” belum dipertimbangkan secara empiris dalam konteks strategi

pengurangan biaya. Selain itu, pertimbangan teoritis di bidang ini agak langka. Dengan demikian,

penelitian ini adalah eksplorasi. Untuk PLS-SEM tujuannya adalah untuk menentukan prediksi

relevansi variabel laten (Joreskog dan Wold 1982, hal. 266), yaitu seberapa baik membangun

realisasi yang dapat diprediksi dengan realisasi konstruksi lainnya. PLS-SEM dikembangkan

sebagai alternatif persamaan struktural berbasis kovarians pemodelan (misalnya, LISREL) yang

menekankan prediksi, secara serentak terhadap tuntutan pada data dan spesifikasi hubungan

(Hair et al 2012; Joreskog dan Wold 1982). Oleh karena itu cocok untuk penelitian penyelidikan.

Itulah sebabnyaPLS-SEM digunakan dalam penelitian ini.

Setelah menentukan indikator dan model estimasi, hasil kualitas estimasi harus dinilai.

Setelah hanya indikator formatif diterapkan, biasanya kriteria yang cocok untuk indikator reflektif

tidak sesuai (Hair et al. 2012) . Sebuah isu tertentu untuk indikator formatif adalah bahwa

multikolinieritas (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011).

Beberapa kriteria diperiksa dalam rangka untuk menyingkirkan multikolinearitas. Pertama,

koefisien korelasi dari indikator masing-masing konstruk dihitung. Cohen ( 1992) menunjukkan

bahwa korelasi koefisien korelasi di atas 0,5 sinyal tinggi. Kedua, inflasi varians factor (VIF) di atas

10 sinyal multikolinearitas tinggi ( Belsley et al 1980; . Chatterjee Harga dan 1977). Akhirnya,

indeks kondisi diatas 10 menunjukkan multikolinearitas yang kuat (Belsley et al . 1980). Untuk

setiap konstruk dan indikator yang kriteria tersebut ditentukan. Jika setidaknya satu dari nilai-nilai


ambang batas itu terlampaui, indikator yang dikombinasikan untuk indeks dengan menghitung

rata-rata rata-rata. Penting untuk dicatat bahwa karena sifat formatif indikator item hanya dapat

dikecualikan saat ini pengecualian tidak mengubah isi dari konstruk ( Albers dan Hildebrandt

2006; Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011).

Akhirnya, sehubungan dengan model struktural sangat penting untuk melihat nilai dan

signifikansi koefisien jalur karena mereka menunjukkan validitas dari hubungannya (Chin 1998).

Metode bootstrap digunakan untuk menentukan relevan nilai t ( Efron dan Tibshirani 1993).

Selain itu, kriteria utama untuk model penilaian dalam adalah koefisien determinasi R2 ( Hair et al.

2012), merupakan jumlah yang menjelaskan varians dari masing-masing variabel laten endogen.

Selain itu, efek ukuran f2 mempertimbangkan dampak relatif laten variabel eksogen tertentu pada

sebuah variabel laten endogen dengan rata-rata dari perubahan nilai R2. f2 menyebabkan ukuran

0,02, 0,15, dan 0,35 diklasifikasikan sebagai kecil, menengah, dan besar, masing-masing.

Akhirnya, model validitas prediktif dapat dinilai melalui ukuran redundansi lintas validitas (Batu -

Geisser kriteria) Q2 ( Hair et al . 2012). Kriteria Stone- Geisser untuk setiap konstruk eksogen harus

lebih besar dari nol jika memiliki prediksi validitas .

Bagian berikut menyajikan beberapa hasil deskriptif untuk menggambarkan biaya proyek

pengurangan. Setelah pembahasan hasil estimasi berikut.

6. Analisis dan pembahasan hasil

6.1. Karakteristik proyek pengurangan biaya yang diperiksa

6.1.1.Tujuan dari rencana (proyek) pengurangan biaya

Para peserta survei diminta untuk menunjukkan pentingnya perbedaan target potensial dari

proyek pengurangan (misalnya, pengurangan biaya segera/jangka pendek, pengurangan biaya

terus menerus/jangka panjang, peningkatan kesadaran biaya karyawan). Para peserta

mengevaluasi pengurangan biaya terus menerus dan jangka panjang sebagai yang menjadi tujuan

yang paling penting dari proyek yang diperiksa diikuti dengan segera dan pengurangan biaya

jangka pendek.


6.1.2.Fokus analisis biaya

Perencanaan tujuan biaya dan kegiatan pengurangan biaya memerlukan analisis mendalam

terhadap situasi biaya yang ada. Analisis biaya bisa fokus pada biaya dalam dan di luar

perusahaan. Di luar perusahaan situasi biaya pesaing yang relevan, pelanggan, dan pemasok

dapat memberikan informasi untuk meningkatkan situasi biaya perusahaan. Namun, hasil survei

menunjukkan bahwa analisis biaya internal jelas melampaui tiga perspektif lainnya. Dengan

demikian, untuk perusahaan Jerman hasil survei menunjukkan bahwa antarorganisasi perspektif

manajemen biaya (Cooper dan Slagmulder 2004) tidak lazim seperti di negara-negara lain

(misalnya, Jepang). Interpretasi dari analisis biaya fokus secara alami tergantung pada sampel

yang meliputi sektor industri yang berbeda. Kegunaan manajemen biaya antarorganisasi lebih

banyak pada sektor otomotif dibandingkan dengan sektor jasa. Dengan demikian, analisis rinci

menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dari sektor otomotif telah menganalisis biaya

pemasok secara signifikan lebih sering daripada perusahaan-perusahaan dari sektor lain.

6.1.3.Terapan pengurangan biaya "instrumen" dan menyadari penghematan biaya

Benchmarking (Pembandingan) (59% dari jawaban) dan sasaran penetapan biaya (30% dari

jawaban) yang paling sering digunakan pada proyek-proyek pengurangan biaya. Beberapa

jawaban menunjukkan bahwa kombinasi instrumen sering diterapkan. Gambar 3 menyajikan

penghematan biaya menyadari dari proyek pengurangan biaya diklasifikasikan berkaitan dengan

kategori biaya yang berbeda. Partisipasi menentukan pengurangan biaya sangat luar biasa.

Kendala dari hasil pertanyaan ini mungkin karena bias dalam melebih-lebihkan penghematan

biaya riil. Hal ini merupakan masalah umum dari survei bahwa peserta cenderung melebih-

lebihkan pernyataan mereka dengan menganggap langkah-langkah sukses. Meskipun demikian,

mengenai penghematan biaya hasilnya menunjukkan bahwa proyek-proyek pengurangan biaya

diwujudkan cukup berhasil. Dengan demikian, kuantitatif ukuran keberhasilan pengurangan biaya

akan tersedia. Namun, sebagaimana disebutkan di atas sulit untuk membandingkan

penghematan biaya relatif antar perusahaan karena tidak diketahui seberapa ramping

perusahaan sudah ada sebelum proyek pengurangan biaya dimulai. Selain itu, realisasi

penghematan biaya berpengaruh biasanya lebih dari satu kategori biaya. 59% dari responden


menyatakan bahwa biaya produk berpengaruh, biaya proses 69%, 28% biaya produksi pos, dan

biaya administrasi 82%. Karena kurangnya perbandingan ukuran kualitatif dari sukses yang

digunakan (efektivitas proses pengurangan biaya).

6.2. HASIL ESTIMASI

Pandangan pertama pada korelasi konstruk menegaskan keabsahan nomological (Bagozzi

1980) dari model (Tabel 2). Koefisien korelasi juga menunjukkan bahwa konstruksi sangat

diskriminan. Estimasi dari model persamaan struktural memberikan informasi rinci tentang

ukuran dan signifikansi koefisien jalur. Software Program SmartPLS (Ringle et al. 2005) digunakan

untuk estimasi. Gambar 4 menyajikan hasil estimasi (koefisien jalur) dan perbedaan dijelaskan

dari variabel endogen (R2).


Hubungan antara kualitas dari proses perencanaan dan budaya biaya (0,25; p <0,05),

komitmen manajemen puncak (0,31; p <0,01), dan partisipasi (0.33; p <0,01) adalah sangat

signifikan dan menjelaskan porsi yang cukup dari varians. Secara jelas, bahwa faktor-faktor

perilaku dan organisasional mengarah pada terkoordinasi, lengkap, realistis, dan terutama

diterima rencana. Dampak ini sangat penting sejak kualitas dari proses perencanaan secara

signifikan mempengaruhi efektivitas proses pengurangan biaya (0,28; p <0,05).

Budaya Biaya (0,23, p <0,05) dan partisipasi (0,13, p <0,10) menunjukkan pengaruh signifikan

pada pertukaran informasi. Faktor-faktor ini memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk

pelaksanaan pengurangan biaya tersedia bagi orang-orang yang bertanggung jawab atas proyek

pengurangan biaya. Cost culture yang berbeda adalah hasil dari sebuah proses pembangunan

jangka panjang, yang mengarah pada transparansi yang berhubungan dengan informasi biaya.

Memiliki budaya biaya dalam perusahaan jelas berpengaruh positif terhadap pelaksanaan proyek-

proyek pengurangan biaya khusus dengan menyediakan informasi biaya yang diperlukan secara

lengkap dan tepat waktu. Berbeda dengan budaya biaya, partisipasi mungkin bukan hasil dari

proses pembangunan jangka panjang. Partisipasi menunjukkan dirinya dalam pelaksanaan yang

sesungguhnya dari suatu tindakan penurunan. Untuk ketersediaan informasi yang diperlukan

bermanfaat jika karyawan berpartisipasi sehingga pengetahuan dari dalam dapat diintegrasikan

dalam proses pengurangan biaya.

Berkenaan dengan kerjasama dari orang-orang yang bertanggung jawab terhadap proyek

pengurangan biaya mempengaruhi semua faktor yang signifikan. Budaya Biaya (0,32, p <0,05)

Komitmen manajemen puncak (0,29, p <0,01), dan partisipasi (0,21, p <0,10) jelas mengarah pada

penurunan konflik. Menariknya, budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi

memiliki pengaruh yang agak mirip dengan tingkatan kerjasama yang menandakan bahwa ketiga

faktor prasyarat bagi tim kerja yang baik dalam proyek pengurangan biaya. Sekali lagi pengaruh

ini sangat penting karena kerjasama yang signifikan mempengaruhi efektivitas proses

pengurangan biaya (0,38, p <0,01). Dengan demikian, tiga faktor lunak memiliki pengaruh

langsung yang kuat pada efektivitas pengurangan biaya melalui jangkauan kerja sama.

Berbeda dengan perencanaan, pertukaran informasi, dan tingkatan kerjasama terdapat

hanya pengaruh partisipasi pada pengendalian yang luas (-0.19, p <0,05). jelas, partisipasi akan


mengurangi kebutuhan untuk pengendalian yang luas dari kemajuan realisasi dan cara yang

benar. Karena peserta juga berkomitmen lebih terhadap proyek pengurangan biaya, sehingga

tampaknya menjadi kurang penting pada sistem pengukuran kinerja.

Berkenaan dengan dampak langsung pada efektivitas pengurangan biaya, tingkat kerjasama

(0,38, p <0,01) dan kualitas dari rencana pengurangan biaya (0,28, p <0,05) memiliki pengaruh

paling signifikan. Shields dan Young (1989, 1992) sudah membahasnya secara teoritis, bahwa

kerjasama dan saling mendukung dari keterlibatan karyawan mungkin merupakan sumber yang

paling penting bagi keberhasilan dari pengurangan biaya. Oleh karena itu, sangat penting untuk

mendorong kerjasama ini dengan faktor-faktor yang disebutkan di atas. Keberhasilan

perencanaan pengurangan biaya juga menentukan keberhasilan proses implementasi. Pengaruh

pertukaran informasi (0,05, p <0,10) dan tingkatan pengendalian (-0.04; p> 0,10) lemah atau

bahkan tidak signifikan. Secara jelas, dari sudut pandang kualitas perencanaan dan kerjasama

adalah yang lebih relevan bagi keberhasilan pengurangan biaya. Terus terang pertukaran

informasi dan kontrol mungkin kurang relevan ketika melibatkan karyawan yang dapat bekerja

atas dasar rencana yang memuaskan dan ketika kerjasama terjamin.

Akhirnya, dengan mempertimbangkan hasil terutama dengan pengaruh signifikan partisipasi

pada seluruh elemen dari proses pengurangan biaya perlu dicatat bahwa upaya penurunan biaya

tidak boleh terkonsentrasi hanya pada "spesialis" seperti akuntan manajemen, tetapi juga harus

memanfaatkan bantuan (asistensi), pengetahuan, dan kreativitas karyawan. Secara signifikan

proses pengurangan biaya bermanfaat dimulai dari komitmen karyawan untuk terlibat dalam

memenuhi tujuan biaya. Jadi, saran teoritis oleh Friedl (2009) serta Shields dan Young (1989,

1992) untuk berat melibatkan karyawan bagi suksesnya pengurangan biaya ditegaskan secara

empiris.

6.3. Model Evaluasi dan tes ketahanan

Hasil estimasi menunjukkan bahwa sebagian besar hubungan dasar didukung. Goodness-of-

fit (R2) untuk variabel dependen memuaskan. Indikator formatif harus selalu memenuhi asalkan

nilai t yang lebih besar dari 1, sejak itu jelas kekuatan indikator lebih besar dari white noise

(Albers dan Hildebrandt 2006; Hansen 1993, hal. 88). Hal ini berlaku untuk semua indikator dalam


penelitian ini (lihat Lampiran). Berkenaan dengan pengaruh pengukuran hasilnya juga

memuaskan. Ada yang hanya berpengaruh terhadap budaya biaya pada tingkatan pengendalian

di bawah ambang batas 0,02. Selain itu, extent kontrol adalah satu-satunya membangun memiliki

kriteria Stone-Geisser dari nol, yaitu extent kontrol kehilangan validitas prediktif. Hal ini sejalan

dengan hasil estimasi yang lain yang menunjukkan bahwa kontrol mungkin kurang penting

apabila terdapat kualitas memuaskan dari rencana pengurangan biaya serta komunikasi yang baik

dan kerjasama.

Analisis tambahan dilakukan untuk menguji kekokohan hasil. Meskipun tidak secara eksplisit

dibahas, hubungan potensial lainnya antara konstruk diperiksa. Dari minat khusus jika ada juga

hubungan langsung antara faktor perilaku dan organisasi serta efektivitas. Hanya hubungan

antara komitmen manajemen puncak dan efektivitas yang signifikan (0.21, p <0,05) menunjukkan

bahwa komitmen tidak hanya secara tidak langsung mempengaruhi efektivitas melalui proses

penurunan biaya. Pertanyaan lain adalah apakah ada heterogenitas yang teramati dalam data

sejak sampel terdiri dari keterwakilan perusahaan. Oleh karena itu, Finite Mixture-PLS (Hahn et al.

2002) diterapkan. Hasil terbaik adalah solusi dua-klaster. Namun dua segmen terdiri 85% dan

15%, masing-masing, dari survei keseluruhan populasi. Koefisien di segmen yang lebih kecil

hampir tidak signifikan sehingga bahwa penafsiran yang wajar tidak mungkin.

Penelitian ini menggunakan desain yang disebut informan kunci (Phillips 1981). Tentu saja,

kegiatan dalam proses pengurangan biaya dapat dinilai berbeda tergantung pada siapa Anda

bertanya. Selain itu, salah satu responden menjawab pertanyaan yang mewakili kedua dependen

dan independen konstruksi. Dengan demikian, sumber tunggal yang bias dan varians metode

common (Podsakoff et al. 2003) tidak bisa sepenuhnya dikesampingkan. Karena kurangnya waktu

dari responden dan kemauan yang hilang untuk mendistribusikan setidaknya dua kuesioner

dalam perusahaan, hanya satu kuesioner per proyek pengurangan biaya yang dapat diambil.

Namun, faktor tunggal tes Harman tidak menunjukkan tanda-tanda untuk sumber single bias

(Harman 1967;. Podsakoff et al 2003). Selain itu, jika laporan Survei itu sendiri adalah metode

yang memperkenalkan bias yang dibagi ke dalam pengukuran variabel, harus ada suatu tingkat

dasar korelasi antara semua variabel (Spector 2006). Kecuali kekuatan umum metode varians

sangat kecil untuk menjadi tidak penting, dasar ini harus menghasilkan korelasi yang signifikan


antara semua variabel dilaporkan dalam penelitian ini. Namun, untuk studi ini hal ini tidak terjadi

karena ada beberapa korelasi signifikan antara konstruk diukur (Tabel 2).

7. Kesimpulan

7.1. Implikasi Penelitian dan Managerial

Berdasarkan model dengan Shields dan Young (1989, 1992) penelitian ini meneliti relevansi

yang berbeda dari faktor perilaku dan organisasional yang mempengaruhi pelaksanaan dan

keberhasilan pengurangan biaya. Untuk yang terbaik dari pengetahuan saya ini adalah studi

pertama mempertimbangkan faktor-faktor ini secara empiris dalam konteks khusus pengurangan

biaya. Salah satu implikasi penelitian adalah aspek perilaku dan organisasi yang secara empiris

berarti dalam proyek pengurangan biaya umum. Faktor-faktor ini relevan karena resistensinya

selalu menyertai pengurangan biaya. Selain itu, studi ini menunjukkan bahwa kegiatan proses

pengurangan biaya mentransfer pengaruh faktor-faktor tersebut pada keberhasilan pengurangan

biaya.

Untuk pengelolaan hasil penelitian ini mungkin berguna dalam membantu untuk

mengidentifikasi bagaimana perusahaan yang menerapkan strategi penurunan biaya dan jika

strategi ini berhasil. Tidaklah cukup jika hanya manajer saja berkomitmen untuk pengurangan

biaya. semua karyawan harus mengadopsi filosofi pengurangan biaya, yang dinyatakan sesuai

dengan biaya budaya. Sejak berkembang seperti budaya perusahaan adalah proses jangka

panjang, ketekunan menjadi prasyarat. Prasyarat lain adalah master plan yang lengkap karena

budaya biaya tidak berguna bila bersamaan pandangan dengan orientasi pelanggan yang

memandang perusahaan akan hilang.

Salah satu implikasi lebih lanjut dari penelitian ini mungkin bahwa pendekatan terbaik untuk

sukses pengurangan biaya adalah dengan menerapkan strategi yang secara simultan top-down

dan bottom-up. Di satu sisi, manajemen puncak harus mengembangkan kerangka dasar dari

proses pengurangan biaya dan harus memiliki otoritas final untuk memutuskan. Sepanjang

realisasi kegiatan pengurangan biaya yang direncanakan manajemen puncak harus tetap

berkomitmen untuk proyek pengurangan biaya. Di sisi lain, karyawan harus didorong untuk

terlibat pada semua tingkat proses pengurangan biaya. Partisipasi harus diperbolehkan dan


karyawan harus mendapatkan kesempatan untuk mengambil tanggung jawab dalam proses

pengurangan biaya. Selain itu, untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan dan

mempersiapkan karyawan untuk mengurangi biaya, perusahaan harus memperkenalkan program

pelatihan pendidikan untuk menggambarkan perubahan yang mungkin terjadi. Program-program

ini harus dimulai sebelum perubahan muncul sehingga kesiapan untuk mengubah dijamin dan

kesadaran biaya ditingkatkan.

7.2. Keterbatasan dan penelitian masa depan

Beberapa keterbatasan penelitian ini harus disebutkan, yang pada gilirannya dapat menjadi

asal untuk penelitian masa depan. Pertama-tama, kerangka penelitian terutama didasarkan pada

Model oleh Shields dan Young (1989, 1992). Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk

mendapatkan wawasan empiris pertama ke dalam peran beberapa faktor perilaku dan

organisasional dalam konteks pengurangan biaya. Hal ini merupakan pendekatan eksploratif.

Faktor-faktor lain (misalnya, peran serikat, kompensasi, keberadaan promotor, intensitas

persaingan) mungkin juga relevan dalam konteks ini (misalnya, Kajüter 2005). Misalnya, teori

kontingensi mungkin menunjukkan bahwa faktor perilaku/ organisasi mungkin lebih atau kurang

penting tergantung pada intensitas kompetitif, fokus strategi umum perusahaan, dan lain-lain.

Namun, mengingat faktor-faktor ini akan ditambah melampaui lingkup studi ini.

Kedua, adalah mungkin bahwa responden memegang sikap positif terhadap pengurangan

biaya, sehingga tanggapan yang bias terhadap hasil lebih positif. Masalah umum dari

Keterbatasan ini adalah dari kuesioner. Terlepas dari jaminan kerahasiaan, tidak ada kontrol

langsung dalam penelitian ini sehingga bias.

Ketiga, sebagai contoh Maret dan Sutton (1997) membahas beberapa kebaikan dan bahaya

penelitian yang menggunakan ukuran kinerja organisasi sebagai variabel dependen. Misalnya,

mereka mengkritik kesederhanaan model yang digunakan mengabaikan pentingnya pengaruh

variabel dan umpan balik. Oleh karena itu, penting untuk mengulangi penelitian ini. Sebagai

contoh, studi ini didasarkan pada data cross-sectional. Karena proyek pengurangan biaya

biasanya mencakup waktu masa depan yang lebih lama, stabilitas sementara mengungkapkan

ketergantungan merupakan kepentingan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa apakah


langkah-langkah pengurangan biaya diperkenalkan, dipertahankan atau jika hasil dari

pengurangan biaya proyek hanya berlaku satu kali. Dengan demikian, studi longitudinal akan

memberikan wawasan kedalam pengembangan sementara pengurangan biaya dalam

perusahaan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa jika hasilnya kuat menggunakan langkah-

langkah kinerja yang berbeda (Foster dan Swenson 1997).

Keempat, tujuan dari penelitian ini bukan untuk merumuskan segala jenis prinsip, tetapi

untuk mengungkapkan beberapa kecenderungan. Mengingat konstruk lanjut sumber daya

seperti, personil keterampilan, atau skema insentif akan memperkaya penelitian pengurangan

biaya. Selain itu, biaya budaya diukur dengan hanya satu konstruk satu diantaranya. Budaya

perusahaan cukup sebuah fenomena yang kompleks. Penelitian di masa depan mungkin

mengembangkan dan menguji lebih lanjut konstruksi untuk mengukur budaya biaya dalam

rangka untuk memeriksa implikasinya.

Kelima, dalam penelitian ini perwakilan perusahaan Jerman memberikan wawasan ke dalam

proses strategi pengurangan biaya. Tentu, hal itu mungkin bermanfaat untuk menyelidiki jika

adanya perbedaan budaya pada cara pengurangan biaya yang dicapai. Dengan demikian, replikasi

dari studi di negara-negara lain mungkin menunjukkan jika perbedaan tersebut ada.

Akhirnya, keterbatasan berkaitan dengan desain empiris dan estimasi diterapkan Teknik

harus dipertimbangkan. PLS SEM-tidak memungkinkan untuk menguji model secara keseluruhan.

Meskipun hal ini bukan merupakan tujuan utama dari penelitian ini, model tes ketat akan selalu

lebih disukai. Itulah mengapa pengembangan reflektif konstruksi dan penggunaan Teknik estimasi

LISREL dapat mendukung bahwa faktor-faktor lunak memainkan peran penting dalam proses

pengurangan biaya. Selain itu, kritik umum pekerjaan empiris menggunakan data cross-sectional

adalah bahwa kausalitas terbalik tidak dapat dikesampingkan. Hanya akses ke data panel bisa

memecahkan masalah ini. Bukti nyata dengan data panel untuk hubungan kausal jika ada

hubungan yang signifikan antara variabel dependen dan variabel independen yang tertinggal,

tetapi tidak ada hubungan yang signifikan ke arah lain. Penelitian masa depan karena harus

mencoba untuk mengamati efektivitas pengurangan biaya tindakan dari waktu ke waktu.


Referensi :

Albers, S., & Hildebrandt, L. (2006). Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative und reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung, 58(2), 2–33.

Anderson, S. W., & Young, M. S. (1999). The impact of contextual and process factors on the evaluation of activity-based costing systems. Accounting, Organizations and Society, 24(7), 525–559.

Ansari, S. L., & Bell, J. E. (1997). Target costing: the next frontier in strategic cost management. NewYork: McGraw-Hill.

Aranda, C., & Arellano, J. (2010). Consensus and link structure in strategic performance measurement systems: a field study. Journal of Management Accounting Research, 22, 271–299.

Bagozzi, R. (1980). Causal models in marketing. New York: Wiley.

Bart, C. K. (1993). Controlling new product R&D projects. R & D Management, 23, 187–197.

Belsley, D., Kuh, E., &Welsch, R. (1980). Regression diagnostics: identifying influential data and sources of collinearity. New York: Wiley.

Bettencourt, L., & Brown, S. (1997). Contact employees: relationships among workplace fairness, job satisfaction and prosocial service behaviors. Journal of Retailing, 73(1), 39–61.

Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), 754–771.

Boyd, B. K. (1991). Strategic planning and financial performance—a meta-analytical review. Journal of Management Studies, 28, 353–374.

Campion, M., Medsker, G., & Higgs, A. (1993). Relations between work team characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(Winter), 823–850.

Chatterjee, S., & Price, B. (1977). Regression analysis by example. New York: Wiley.

Chenhall, R. H. (2004). The role of cognitive and affective conflict in early implementation of activitybased cost management. Behavioral Research in Accounting , 16, 19–44.

Chenhall, R. H. (2005). Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organization and Society, 30, 395–422.

Chenhall, R. H., Kallunki, J. P., & Silvola, H. (2011). Exploring the relationships between strategy, innovation, and management control systems: the role of social networking, organic innovative culture, and formal controls. Journal of Management Accounting Research, 23, 99–128.


Chin, W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In G. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business res (pp. 295–336). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.

Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 112(1), 155–159.

Cooper, R., & Slagmulder, R. (2004). Interorganizational cost management and relational context. Accounting, Organizations and Society, 29(1), 1–26.

Cugini, A., Carù, A., & Zerbini, F. (2007). The cost of customer satisfaction: a framework for strategic cost management in service industries. European Accounting Review, 16(3), 499–530.

Davila, A., & Wouters, M. (2004). Designing cost-competitive technology products through cost management. Accounting Horizons, 18(1), 13–26.

Deutsch, M. (1991). An exploratory analysis relating the software project management process to project success. IEEE Transactions on Engineering Management, 38(4), 365–375.

Diamantopoulos, A., &Winklhofer, H. (2001). Index construction with formative indicators: an alternative to scale development. Journal of Marketing Research, 38(2), 269–277.

Dickinson, T., & McIntyre, R. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement. In M. Brannick, E. Salas, & C. Prince (Eds.), Team performance assessment and measurement: theory, methodsand applications (pp. 19–44). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.

Efron, B., & Tibshirani, R. (1993). An introduction to the bootstrap. Boca Raton: Chapmann & Hall/CRC.

Erez, M., Earley, P. C., & Hulin, C. L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance: a two-step model. Academy of Management Journal, 28(1), 50–66.

Ewert, R., & Ernst, C. (1999). Target costing, co-ordination and strategic cost management. European Accounting Review, 8(1), 23–49.

Foster, G., & Swenson, D. W. (1997). Measuring the success of activity-based cost management and its determinants. Journal of Management Accounting Research, 9, 109–141.

Freedman, M. (1993). Strategic cost management. Journal of Strategic Change, 2, 261–265.

Friedl, B. (2009). Kostenmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Gosselin, M. (1997). The effects of strategy and organizational structure on the adoption and implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 105–122.

Hahn, C., Johnson, M. D., Herrmann, A., & Huber, F. (2002). Capturing customer heterogeneity using a finite mixture PLS approach. Schmalenbach Business Review, 54(3), 243–269.

Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 414–433.


Hansen, G. (1993). Quantitative Wirtschaftsforschung. Munich.

Harman, H. H. (1967). Modern factor analysis. Chicago: Chicago University Press.

Himme, A. (2010). Cost management projects in Germany. Journal of Cost Management, 24(1), 24–32.

Himme, A. (2009). Kostenmanagement: Bestandsaufnahme und kritische Beurteilung der empirischen Forschung. Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 79(9), 1051–1098.

Hoozée, S., & Bruggemann, W. (2010). Identifying operational improvements during the design process of a time-driven ABC system: the role of collective worker participation and leadership style. Management Accounting Research, 21, 185–198.

Innes, J., & Mitchell, F. (1995). A survey of activity-based costing: a survey of CIMA members. Management Accounting Research, 6, 137–153.

Innes, J., Mitchell, F., & Sinclair, D. (2000). Activity-based costing in the U.K.’s largest companies: a comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research, 11, 349–362.

Ittner, C. D., Lanen, W. N., & Larcker, D. F. (2002). The association between activity-based costing and manufacturing performance. Journal of Accounting Research, 40(3), 711–726.

Jackman Jarvis, C., MacKenzie, S., & Podsakoff, P. (2003). A critical review of construct indicators and measurement model misspecification in marketing and consumer research. Journal of Consumer Research, 30(2), 199–218.

Johnson, H., & Kaplan, R. (1991). Relevance lost. The rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School Press.

Jöreskog, K. G., & Wold, H. (1982). The ML and PLS techniques for modeling with latent variables: historical and comparative aspects. In K. G. Jöreskog & H. Wold (Eds.), Systems under indirect observation: part I (pp. 263–270). Amsterdam: North-Holland.

Kajüter, P. (2005). Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis. Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift fur Betriebswirtschaftliche Forschung, 57(1), 79–100.

Keller, R. (2001). Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal, 44(3), 547–555.

Kim, I., Ansari, S., Bell, J., & Swenson, D. (2002). Target costing practices in the united states. Control, 14(11), 607–614.

Klein, H. J. (1989). An integrated control theory of work motivation. The Academy of Management Review, 22, 150–172.

KPMG (2007). Kostenstrukturen überdenken – Nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen, Wien.


Lukka, K.,& Granlund, M. (1996). Cost accounting in Finland: current practice and trends of development. European Accounting Review, 5(1), 1–28.

March, J. G., & Sutton, R. I. (1997). Organizational performance as a dependent variable. Organization Science, 8(6), 698–706.

McGowan, A. S. (1998). Perceived benefits of ABCM implementation. Accounting Horizons, 12(1), 31–50.

McGowan, A. S., & Klammer, T. P. (1997). Satisfaction with Activity-Based cost management implementation. Journal of Management Accounting Research, 9, 217–237.

McNair, C. J., Polutnik, L., & Silvi, R. (2001). Cost management and value creation: the missing link. European Accounting Review, 10(1), 33–50.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 192–205.

Nicolaou, A. (2003). Manufacturing strategy implementation and cost management systems effectiveness. European Accounting Review, 12(1), 175–199.

Ostrenga, M. (1990). Activities: the focal point of total cost management. Management Accounting, 71, 42–49.

Phillips, L. W. (1981). Assessing measurement error in key informant reports: a methodological note on organizational analysis in marketing. Journal of Marketing Research, 18, 395–415.

Pinto, J. (1986). Project implementation: a determination of its critical success factors, moderators and their relative importance across the product life cycle. University of Pittsburgh

Pinto, J., & Slevin, D. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions onEngineering Management, 34(1), 22–27.

Podsakoff, P., MacKenzie, S., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.

PwC (2007). Kostenmanagement in der Automobilindustrie: Bestandsaufnahmen und Zukunftspotenziale, Stuttgart/Hannover.

Richardson, P. (1988). Cost containment: the ultimate advantage. New York: Free Press.

Ringle, C. M.,Wende, S., &Will, A. (2005). SmartPLS 2.0 (M3) Beta, Hamburg. http://www.smartpls.de.

Selto, F. (1995). Implementing Activity-Based management. Journal of Cost Management, 9(Summer), 36–49.

Shank, J., & Govindarajan, V. (1993). Strategic cost management: the new tool for competitive advantage. New York: Free Press.

Shields, M. D. (1995). An empirical analysis of firms’ implementation experiences with activity-based costing. Journal of Management Accounting Research, 7, 148–166.


Shields, M. D. (1997). Research in management accounting by North Americans in the 1990s. Journal ofManagement Accounting Research, 9, 3–61.

Shields, M. D., & Young, S. (1989). A behavioral model for implementing cost management systems. Journal of Cost Management, 3(4), 17–27.

Shields, M. D., & Young, S. (1992). Effective long-term cost reduction: a strategic perspective. Journal of Cost Management, 6(1), 16–30.

Shields, M. D., & Young, S. (1993). Antecedents and consequences of participative budgeting: evidence on the effects of asymmetrical information. Journal of Management Accounting Research, 5(Fall), 265–280.

Shields, M. D., & Young, S. (1994). Managing innovation costs: a study of cost conscious behavior by R&D professionals. Journal of Management Accounting Research, 9, 175–196.

Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research. Truth or urban legend? Organizational Research Methods, 9(2), 221–232.

Sullivan, A. C., & Smith, K. V. (1993). What really is happening to cost management systems in US manufacturing? The Review of Business Studies, 2, 51–68.

Swenson, D. (1995). The benefits of activity-based cost management to the manufacturing industry. Journal of Management Accounting Research, 7, 167–180.

Swenson, D., & Flesher, D. (1996). Are you satisfied with your cost management system? ManagementAccounting, 77(March), 49–53.

Swenson, D., Ansari, S., Bell, J., & Kim, I. (2003). Best practices in target costing. Management Accounting Quarterly, 4(2), 12–17.

Tani, T., Okano, H., Shimizu, N., Iwabuchi, Y., Fukuda, J., & Cooray, S. (1994). Target cost management in Japanese companies: current state of the art. Management Accounting Research, 5(1), 67–81.

Thune, S. S., & House, R. J. (1970). Where long-range planning pays off. Business Horizons, 13(4), 81–87.

Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership—managing participation in organisations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Weber, J., & Hirsch, B. (2005). Kostensenkungsmaßnahmen und die Rolle des Controllings – Empirische

Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen. Zeitschrift für Controlling und Management, 49(1), 11–15.

Weißenberger, B. E., & Angelkort, H. (2011). Integration of financial and management accounting systems: the mediating influence of a consistent financial language on controllership effectiveness. Management Accounting Research, 22, 160–180.


Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing performance-measurement systems as enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations and Society, 33(4–5), 488–516.

FAKTOR STRATEGI PENENTU KEBERHASILAN PENURUNAN BIAYA HASIL DARI SURVEI EMPIRIS PROYEK-PROYEK PENURUNAN BIAYA DI JERMAN


Translate Artikel Cost Reduction

Documents

Transcript of Translate Artikel Cost Reduction