TACTICAL DECISION WITH ACTIVITY BASED COSTINGdiajukan untuk memenuhi tugas matakuliah Seminar Manajemen BiayaDosen Pembimbing : Dra. Sri Edmawati, M.Si, Akt

Oleh :Kelompok : 15Anggota Kelompok :1. MAISYA PRATIWI(1210532017)2. MELISA ZULKARNAIN(1210533002)3. SHINTA RIANI(1210533003)

Program Studi AkuntansiFakultas EkonomiUniversitas Andalas2015

TACTICAL DECISION MAKING WITH ABCTujuan belajar :Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu untuk :1. Menggambarkan dan menjelaskan model pengambilan-keputusan taktis.2. Mendefinisikan dan menjelaskan konsep biaya dan pendapatan relevan3. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas dalam menilai relevansi.4. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis.A. TACTICAL DECISION MAKING (Pengambilan Keputusan Taktis)Pengambilan keputusan Taktis (Tactical Decision Making) mencakup pemilihan di antara alternatif-alternatif dalam jangka pendek dan terbatas. Tujuan jangka pendek adalah untuk memanfaatkan kapasitas produktif yang tidak digunakan sehingga laba jangka-pendek dapat ditingkatkan. Karenanya, beberapa keputusan taktis cenderung memiliki sifat jangka pendek; namun, perlu ditekankan bahwa keputusan jangka pendek sering kali memiliki konsekuensi jangka panjang.Tujuan jangka pendek mungkin adalah untuk menurunkan biaya pembuatan produk utama. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan bagian kecil dari strategi keseluruhan mencapai posisi kepemimpinan biaya bagi perusahaan. Karenanya, keputusan taktis sering kali merupakan tindakan skala-kecil yang melayani maksud yang lebih besar. Ingat, bahwa tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan stratejik adalah untuk memilih di antara berbagai alternatif strategi sehingga keunggulan bersaing jangka-panjang dapat dicapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, bahkan jika tujuan jangka pendek adalah jangka pendek (menerima pesanan dalam jumlah besaar untuk meningkatkan laba) atau skala kecil (lebih baik membuat daripada membeli komponen). Karenanya, pengambilan keputusan yang tepat berarti bahwa keputusan diambil untuk mencapai bukan hanya tujuan terbatas saja tetapi juga melayani maksud yang lebih besar. Sebenarnya, tidak ada keputusan taktis yang diambil yang tidak melayani sasaran stratejik keseluruhan dari organisasi.Proses Pengambilan Keputusan TaktisExhibit 11-1 Model Keputusan Proses : Pengambilan Keputusan Taktis

Contoh :Apakah yang dilakukan dengan apel kecil?

menjual apel ke peternak sapimengemas apel (kantong-lima pon), dan jual ke pasar swalayan lokal sebagai apel bermutu rendah.Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi saus apel.Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi isi pie.Meneruskan praktik pembuangan saat ini.

Alternatif saus apel :a. pendapatan : $0,78b. biaya : $0,40 per ponAlternatif biaya kantong :a. pendapatan : $1,40b. biaya : $0,05 per pon

KantongSaus ApelPendapatan$0,26$0,65Biaya0,050,10Manfaat bersih$0,21$0,25Saus Apel : integrasi ke depan

Memilih alternatif apel dalam kantong karena alternatif ini menguntungkan dan lebih konsisten dengan penentuan posisi strategik yang diinginkan oleh produsen.

Lima langkah yang menggambarkan proses tersebut tertera di bawah :Langkah 1 : Mendefinisikan MasalahUntuk mengilustrasikan langkah-langkah proses pengambilan keputusan taktis, pikirkan produsen apel. Tiap tahun, 25% apel yang dipanen kecil dan berbentuk aneh. Apel ini tidak dapar dijual dengan saluran distribusi normal dan begitu saja dibuang di kebun sebagai pupuk. Pendekatan ini sepertinya memakan biaya besar, dan pemilik tidak puas akan hal tersebut. Apa yang harus dilakukan dengan apel ini adalah masalah yang dihadapi produsen apel.Langkah 2 : Mengidentifikasi Alternatif yang MemungkinkanTerdapat beberapa alternatif yang dipertimbangkan :1. menjual apel ke peternak sapi2. mengemas apel (kantong-lima pon), dan jual ke pasar swalayan lokal sebagai apel bermutu rendah.3. Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi saus apel.4. Menyewa fasilitas pengalengan lokal dan mengubah apel menjadi isi pie.5. Meneruskan praktik pembuangan saat ini.Dari lima alternatif tersebut satu dieliminasi karena tidak terdapat cukup peternak sapi yang tertarik dengan apel; alternatif lima mewakili status quo dan dieliminasi atas permintaan pemilik; alternatif empat juga dieliminasi karena fasilitas pengalengan lokal akan membutuhkan investasi modal dalam jumlah besar untuk penyesuaian yang akan mengubah peralatan menjadi fasilitas dengan kemampuan mengisi-pie. Produsen apel tidak memiliki kemampuan untuk menghimpun modal yang diperlukan. Namun, peralatan fasilitas lokal dapat digunakan (tanpa konversi) untuk memproduksi saus apel. Karenanya, alternatif tiga merupakan suatu kemungkinan. Karenanya, dua alternatif dianggap memungkinkan.Langkah 3 : Memprediksi Biaya dan Manfaat dan Mengeliminasi Biaya yang Tidak Relevan.Misalkan produsen apel memprediksi tenaga kerja dan bahan baku (kantong dan tali) untuk alternatif pilihan pengemesan akan membutuhkan biaya $0,5 per pon. Kantong apel lima-pon akan dijual seharga $1,30 per pon ke pasar swalayan lokal. Pembuatan saus apel akan membutuhkan biaya $0,40 untuk sewa, tenaga kerja, apel, kaleng dan bahan lainnya (sewa dikenakan berdasarkan per-pon yang diproses). Diperlukan enam pon apel untuk memproduksi lima kaleng saus apel 16-ons. Tiap kaleng 16-ons dapat dijual seharga $0,78. Produsen apel memutuskan bahwa biaya penanaman dan pemanenan apel total relevan dalam memilih antara alternatif pengantongan dan alternatif saus apel.Langkah 4 : Membandingkan Biaya Relevan Menghubungkan dengan Sasaran StratejikAlternatif pengemasan membutuhkan biaya $0,25 untuk memproduksi kantong lima-pon, dan pendapatan $1,30 per kantong, atau $0,26 per pon. Karena manfaat bersihnya sebesar $0,21 per pon ($0,26-$0,05). Untuk alternatif saus apel, enam pon apel menghasilkan lima kaleng saus apel 16-ons. Pendapatan untuk lima kaleng adalah $3,90 (5 x $0,78, uang dikonversi menjadi $0,65 per pon ($3,90/6). Karena manfaat bersih sebesar $0,25 per pon ($0,65 - $0,40). Dari kedua alternatif tersebut, alternatif pilihan saus apel menawarkan $0,04 per pon lebih banyak dibandingkan alternatif pengemasan. Alternatif saus apel, dari sudut pandang produsen apel, membutuhkan strategi integrasi ke depan. Saat ini produsen apel tidak terlibat dalam produksi segala produk konsumen apel. Lebih lanjut, produsen apel enggan untuk masuk ke dalam produksi saus apel. Produsen sama sekali tidak memiliki pengalaman dalam bagian dari rantai nilai industri ini. Perlu dipekerjakan ahli dari luar. Juga, produsen apel mengetahui sedikit mengenai saluran distribusi untuk saus apel. Terakhir, peluang penyewaan merupakan isu dari tahun ke tahun. Dalam jangka panjang, komitmen modal dalam jumlah besar akan dibutuhkan. Pengemasan apel kecil, di sisi lain, merupakan strategi diferensisasi produk yang memungkinkan produsen untuk beroperasi di dalam segmen rantai nilai industri yang telah diketahui.Langkah 5 : Memilih AlternatifKarena produsen apel enggan untuk mengikuti strategi integrasi ke depan, alternatif penggantongan sebaiknya dipilih. Alternatif ini mempertahankan posisi sekarang pada rantai nilai industri dan memperkokoh posisi bersaing produsen dengan mengikuti strategi diferensiasi untuk apel kecil, yang berbentuk buruk.a. Ringkasan Proses Pengambilan Keputusan (Tactical Decision)Lima langkah membentuk suatu model keputusan yang sederhana. Model keputusan adalah rangkaian prosedur yang, jika diikuti, akan mengarah pada suatu keputusan. Peraga 11-1 mengikhtisarkan dan mengilustrasikan langkah-langkah untuk model keputusan yang menggambarkan proses pengambilan-keputusan taktis. Langkah tiga dan empat mendefinisikan analisis biaya taktis. Analisis biaya taktis adalah penggunaan data biaya relevan untuk mengidentifikasikan alternatif yang memberikan manfaat terbesar bagi organisasi. Karenanya analisis biaya taktis mencakup memprediksi biaya-biaya, mengidentifikasi biaya-biaya relevan dan membandingkan biaya-biaya relevan. Namun analisis biaya taktis hanya merupakan bagian dari keseluruhan proses keputusan. Masukan-masukan kualitatif juga harus dipertimbangkan.

b. Faktor KualitatifMeskpiun analisis biaya memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan taktis, analisis ini tidak mempunyai batasan. Informasi biaya relevan bukan merupakan seluruh informasi yang harus dipertimbangkan manajer. Informasi lainnya, sering kali bersifat kualitatif, diperlukan untuk mengambil keputusan yang diinformasikan.Analisis biaya dapat dan sebaiknya dipandang sebaagai satu masukan dari keputusan akhir. Sejumlah faktor kualitatif lainnya dapat cukup mempengaruhi keputusan manajer. Dalam keputusan membuat atau membeli, manajer perusahaan akan memperhatikan pertimbangan kualitatif semacam itu seperti misalnya komponen dibeli secara eksternal, tingkat kepercayaan pada sumber pasokan, stabilitas harga yang diharapkan selama beberapa tahun berikutnya, hubungan tenaga kerja, pandangan masyarakat, dsb. Untuk memberikan ilustrasi akan dampak yang mungkin dari faktor kualitatif, keputusan membuat atau membeli, pertimbangkan dua faktor pertama, mutu dan keandalan pasokan.Jika mutu komponen kurang cukup berarti jika dibeli dari luar, keuntungan kuantitatif dapat lebih fiktif daripada nyata. Penentuan terhadap bahan dengan mutu yang lebih rendah dapat menurunkan mutu produk akhir, sehingga membahayakan penjualan. Karena hal ini, manajer perusahaan dapat memilih untuk melanjutkan memproduksi komponen secara internal.Demikian pula, jika sumber pasokan tidak terpercaya, jadwal produksi dapat terputus dan pesanan konsumen dapat datang terlambat. Faktor-faktor ini dapat menaikkan biaya tenaga kerja dan overhead dan merugikan penjualan. Disamping itu, tergantung pada pertukaran yang dirasakan, manajer perusahaan dapat menentukan produksi internal dari komponen lebih baik dari membelinya bahkan jika analisis biaya taktis memberikan keuntungan awal pada pembelian.Bagaimana harusnya faktor kualitatif ditangani dalam proses pengambilan keputusan. Pertama-tama, mereka harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus mencoba membuatnya berkuantitas. Sering, faktor kualitatif lebih sukar untuk dibuat berkuantitas, namun bukan tidak mungkin.

B. PENDAPATAN DAN BIAYA RELEVANMasukan penting dalam memilih alternative adalah biaya. Semua hal lain dianggap sama, alternative dengan biaya yang lebih murah akan dipilih. Dalam memilih di antara dua alternative, hanya biaya dan pendapatan relevan terhadap keputusan yang harus dipertimbangkan. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternative yang ada. Dari pengertian diatas, biaya relevan mempunyai 2 karakteristik yaitu:1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi2. Biaya yang berbeda diantara alternative yang ada.Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan nilai yang berbeda untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya relevan sbb:a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemenb. Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)c. Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan Contoh Biaya RelevanKilpack Engineering, Inc membuat suatu komponen (komponen 67) untuk produk utamanya. Seorang pemasok menawarkan untuk menjual komponen dengan harga menarik. Perusahaan sekarang menghadapi keputusan membuat atau membeli. Biaya dari bahan langsung yang digunakan untuk memproduksi komponen adalah $270.000. Bila komponen dibeli dari pemasok eksternal, tidak diperlukan produksi internal, sehingga kebutuhan untuk membeli bahan dapata dihapus, mengurangi biaya menjadi nol. Jadi, biaya bahan langsung berbeda di antara kedua alternative ($270.000 untuk alternative membuat dan $0 untuk alternative membeli). Oleh sebab itu biaya ini adalah biaya relevan.Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakanirrelevant cost(biaya tidak relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada.Sunk costyang merupakan biaya masa lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Contoh Biaya Tidak RelevanBiaya Masa LaluDepresiasi adalah contoh dari biaya masa lalu. Biaya ini merupakan biaya terbenam (sunk cost), biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Maka, apapun alternative yang dipilih, biaya akuisisi aktiva tidak dapat dihindari dan biaya ini sama di antara kedua alternative. Karenanya, biaya akuisisi dan depresiasi aktiva seharusnya tidak menjadi factor dalam mengambil keputusan. Namun nilai buku dari aktiva yang disusutkan bisa menjadi biaya yang relevan bila mampu dijual. Bila alternatif membeli komponen dari luar dilakukan.Biaya Masa DepanBiaya untuk menyediakan utilitas pabrik merupakan biaya masa depan, karena harus dibayar pada tahun tahun selanjutnya. Namun biaya ini bukan merupakan biaya relevan, karena biaya pemanasan dan pendinginan pabrik tidak akan berubah apabila komponen tersebut diproduksi atau tidak. Karenanya, biaya tersebut sama di antara kedua alternatif.C. RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBER DAYA AKTIVITASMemahami perilaku biaya merupakan dasar dalam menentukan keterkaitan. Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah memfokuskan pada tingkat unit, batch, produk, dan fasilitas, model penggunaan sumber daya dapat membantu kita dalam mengelompokkan perilaku berbagai biaya aktivitas dan menilai relevansinya.Model penggunaan sumber daya aktivitas memiliki dua kategori sumber daya, yaitu sumber daya fleksibel dan sumber daya terikat.

Sumber Daya FleksibelBeberapa sumber daya fleksibel dapat dengan mudah di beli dengan jumlah seperlunya dan pada saat di butuhkan. Jenis pengeluran atau belanja sumber daya biasanya di sebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang di butuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang di tawarkan. Sumber daya flexibel merupakan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan, karena bila aktivitas ini berubah maka belanja sumber daya akan berubah.Misalnya, listrik yang dipasok secara internal menggunakan bahan bakar untuk generator. Bahan bakar adalah sumber daya fleksibel. Terdapat dua alternatif yaitu, (1) menerima pesanan khusus, sekali order, (2) menolak special order. Jika menerima pesanan meningkatkan kebutuhan kilowatt-jam , maka biaya listrik akan berbeda di antara ke dua alternatif yang ada oleh adanya penambahan konsumsi bahan bakar. Dengan demikian biaya listrik adalah relevan terhadap keputusan.Sumber Daya TerikatSumber daya terikat adalah sumber daya yang dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu mungkin akan terdapat kelebihan kapasitas, yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis. Jadi, penambahan kebutuhan untuk suatu aktivitas di antara alternatif alternatif tidak boleh berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat karena semua peningkatan kebutuhan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak digunakan. Misalnya, suatu perusahaan memiliki lima insinyur pabrik yang memasok suatu kapasitas 10.000 jam-rekayasa ( masing masing 2000 jam). Biaya dari kapasitas aktivitas adalah $250.000 atau $25 per jam. Misalkan tahun ini perusahaan hanya mengharapkan menggunakan 9000 jam perekayasaan untuk bisnis normalnya. Hal ini berarti bahwa aktivitas perekayasaan mempunyai 1000 jam kapasitas yang tidak digunakan. Dalam memutuskan untuk menolak atau menerima pesanan khusus yang membutuhkan 500 jam perekayasaan, biaya perekayasaan menjadi tidak relevan. Pesanan dapat dipenuhi menggunakan kapasitas perekayasaan yang tidak digunakan, dan pengeluaran sumber daya adalah sama untuk masing masing alternatif($250.000 akan dihabiskan apakah pesanan tersebut diterima atau tidak).Namun, jika suatu perubahan dalam permintaan terhadap aktivitas mengakibatkan perubahan dalam penawaran sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah dan relevan terhadap keputusan. Perubahan dalam pengeluaran aktivitas dapat terjadi dalam satu dari dua cara ini :1. Permintaan akan sumber daya melebihi penawaran(kenaikan pengeluaran sumber daya)Misalnya, pesanan khusus membutuhkan 1500 jam-rekayasa. Jumlah ini melebihi penawaran sumber daya. Untuk memenuhi permintaan ini, organisasi perlu mempekerjakan enam insinyur atau menggunakan konsultan insinyur. Cara manapun, pengeluaran sumber daya meningkat jika pesanan diterima, sehingga biaya perekayasaan sekarang merupakan biaya yang penting. 2. Permintaan sumber daya menurun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas dapat dikurangi ( penurunan pengeluaran sumber daya).Misalnya, manajer perusahaan mempertimbangkan membeli suatu komponen yang dipakai untuk industri dibandingkan membuatnya. Dimana kapasitasnya adalah 10.000 jam dan 9000 digunakan. Jika komponen tersebut dibeli, maka permintaan atas jam perekayasaan turun dari 9000 menjadi 7000. Pengurangan ini merupakan pengurangan permanen karena pendukung perekayasaan tidak diperlukan lagi untuk memproduksi komponen ini. Kapasitas yang tidak terpakai sekarang 3.000 jam, 2000 permanen dan 1000 sementara. Lebih lanjut, karena kapasitas perekayasaan diperoleh dalam kelompok 2000, hal ini berarti perusahaan dapat mengurangi kapasitas aktivitas dan pengeluaran sumber daya dengan memberhentikan satu insinyur atau menugaskan kembali insinyur tersebut ke pabrik lain di mana jasanya dibutuhkan. Cara manapun, penawaran sumber daya berkurang menjadi 8000 jam. Jika gaji insinyur adalah $50.000, maka biaya perekayasaan akan berbeda sebesar $50.000 antara alternatif membuat atau membeli. Maka biaya ini relevan terhadap keputusan. Namun, jika permintaan aktivitas perekayasaan turun kurang dari 2000 jam, kenaikan pada kapasitas yang tidak digunakan tidak cukup untuk mengurangi penawaran sumber daya dan pengeluaran sumber daya, dalam kasus ini, biaya aktivitas perekayasaan tidak akan relevan.Seringkali sumberdaya terikat di peroleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya di ketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Membeli kapasitas aktivitas multi periode sering dilakukan dengan membayar tunai di muka. Pengeluaran sumberdaya di muka merupakan biaya tertanam dan dengan demikian tidak akan pernah menjadi biaya relevan. Pengeluaran sumber daya periodik seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintann aktivitas di antara alternative agaknya jarang mempengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

Misalnya, perusahaan menyewa pabrik $100.000 per tahun untuk sepuluh tahun. Pabrik mampu memproduksi 20.000 unit produk tingkat yang diharapkan ketika pabrik disewa. Sesudah lima tahun, misalnya bahwa kebutuhan untuk produk turun dan pabrik hanya perlu memproduksi 15.000 unit per tahun. Pembayaran sewa $100.000 masih tetap harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi berkurang. Sekarang misalkan kebutuhan bertambah di atas kemampuan 20.000 unit. Dalam hal ini, perusahaan dapat mempertimbangkan memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Di sini, pemakaian sumber daya dapat berubah di antara beberapa alternative. Namun, keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka-panjang tidak berada dalam lingkup pembuatan keputusan taktis. Keputusan yang melibatkan kemampuan multi-periode disebut keputusan penanaman modal. Exhibit 11-2 Model Penggunaan Sumber daya Aktivitas dan Penilaian RelevansiKategori SumberdayaHubungan Penawaran dan PermintaanRelevansi

FleksibelPenawaran = Permintaan

a. Permintaan berubaha. Relevan

b. Permintaan konstanb. Tidak relevan

Terikat (jangka pendek)Penawaran Permintaan = Kapasitas yang tidak digunakan

a. permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakana. tidak relevan

b. permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanb. relevan

c. permintaan menurun (permanen)

1. kapasitas aktivitas dikurangi1. relevan

2. kapasitas aktivitas tidak berubah2. tidak relevan

Diperoleh dimuka (kapasitas multi periode)Pasokan Permintaan = Kapasitas yang tidak digunakan

a. permintaan meningkat < kapasitas yang tidak digunakana. relevan

b. permintaan menurun (permanen)b. tidak relevan

c. permintaan meningkat > kapasitas yang tidak digunakanc. keputusan modal

D. CONTOH ILUSTRATIF DARI PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTISModel penggunaan sumber daya aktivitas dan konsep relevansi merupakan piranti yang berharga dalam pengambilan keputusan taktis. Penting untuk melihat bagaimana mereka digunakan unuk memecahkan berbagai masalah. Penerapannya mencakup keputusan untuk membuat atau membeli suatu komponen, mempertahankan atau menghentikan suatu segmen atau lini produk, untuk menerima atau menolak suatu pesanan khusus dengan harga lebih rendah dari harga yang biasa, dan memproses suatu gabungan produk lebih lanjut atau menjualnya pada titik pisah (split-off point). Dalam mengilustrasikan penerapannya, kita menganggap bahwa dua langkah pertama dari model pengambilan keputusan taktis (lihat peraga 11-1) telah dilakukan. Jadi, penekanannya adalah pada analisis biaya taktis.1. Make or Buy DecisionOrganisasi sering dihadapkan dengan keputusan membuat atau membeli (make or buy decision) keputusan apakah membuat atau membeli komponen atau jasa yang digunakan dalam pembuatan suatu produk atau memberikan jasa. Keputusan membuat atau membeli bukan bersifat jangka pendek, tetapi berada dalam kategori keputusan taktis skala-kecil. Membuat bukannya membeli atau membeli bukannya membuat mungkin satu cara untuk mengurangi biaya memproduksi produk utama. Alternatifnya, memilih untuk membuat atau membeli mungkin suatu cara meningkatkan mutu komponen dan meningkatkan mutu keseluruhan dari produk akhir (membedakan atas dasar mutu).Analisis Biaya : Sistem Manajemen Biaya KontemporerMisalkan Talmage Company memproduksi komponen mekanik yang digunakan di salah satu mesinnya (Talmage memproduksi mesin untuk peniup salju). Pemasok luar telah menawarkan untuk menjual (Part 34B) seharga $4,75. Biasanya perusahaan memproduksi 100.000 unit komponen ini setiap tahun. Aktivitas yang berkaitan dengan memproduksi komponen dan informasi lainnya yang berguna dicantumkan dalam Exhibit 11-3. Formula biaya aktivitas yang tersisa lebih umum dan mencerminkan semua kebutuhan pada aktivitas tersebut. Semua kapasitas aktivitas merupakan ukuran kapasitas tahunan. Biaya untuk menyediakan ruangan meliputi depresiasi pabrik tahunan, pajak bangunan, dan pemeliharaan tahunan. Biaya ini dialokasikan ke produk berdasarkan pada kaki persegi ruangan yang ditempati oleh peralatan produksii dari produk yang bersangkutan. Komponen variabel dari tiap aktivitas mewakli biaya sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan. Bila terdapat biaya tetap, kapasitas aktivitas mengacu pada kapasitas yang diperoleh dengan mengeluarkannya sebelum penggunaan. Unit-unit pembelian menyatakan berapa unit aktivitas harus diperoleh pada suatu waktu (bila lebih dari satu, disebut sebagai jumlah yang menggumpal (lumpy)).Untuk sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan, biaya untuk memperoleh jumlah yang menggumpal dengan membagi biaya tetap aktivitas dengan kapasitas aktivitas dan kemudian mengalikan jumlah ini dengan unit yang dibeli. Misalnya, biaya untuk memperoleh tiga unit penyeliaan adalah $60.000 [($300.000/15x3)].Exhibit 11-3 Informasi Aktivitas dan BiayaAktivitas Pendorong BiayaFormula BiayaKapasitas AktivitasPenggunaan aktivitas yang diharapkanPenggunaan Aktivitas Komponen 34BUnit Pem-belian

Penggunaan bahanUnitY=$0,5XSesuai kebutuhan100.000100.0001

Penggunaan buruh langsungUnitY=$2XSesuai kebutuhan100.000100.0001

Penyediaan pengawasanJumlah liniY=$300.000151533

Perpindahan bahanJumlah perpindahanY=$250.000 + $0,60X250.000240.00040.00025.000

Penyediaan listrikJam mesinY=$3XSesuai kebutuhan30.00030.0001

Pemeriksaan produkJam pemeriksaanY=$280.000 + $1,50X16.00014.0002.0002.000

Pengaturan peralatanJam pengaturanY=$600.00060.00058.0006.0002.000

Penyediaan ruangKaki persegiY=$1.000.00050.00050.0005.00050.000

Depresiasi peralatanUnitY=$0,50X120.000100.000100.00015.000

Dari perspektif analisis biaya taktis, apakah Talmage sebaiknya melanjutkan membuat komponen 34B atau tidak atau membelinya dari pemasok luar tergantung pada beberapa banyak penggunaan sumber daya dapat dikurangi karena kemampuan untuk mengurangi penggunaan sumber daya (dengan membeli bukannya membuat). Bila Talmage membeli komponen 34B bukannya membuat, penggunaan sumber daya berkurang untuk setiap pembelian aktivitas. Jadi, untuk aktivitas-aktivitas yang diperoleh sebelumnya dengan kapasitas multi-masa (multiperiod), pengeluaran sumber-daya tidak akan berubah, dan dengan demikian biaya aktivitas ini tidak relevan (lihat exhibit 11-2). Hal ini mencakup aktivitas berikut : menyediakan ruangan dan depresiasi peralatan. Untuk aktivitas dengan sumber daya yang diperoleh saat diperlukan, aktivitas membutuhkan perubahan dan dengan demikian biaya dari sumber daya ini relevan untuk keputusan. Hal ini mencakup penggunaan bahan, tenaga kerja langsung, penyediaan daya, dan komponen-komponen variabel untuk memindahkan bahan dan menginspeksi produk. Perubahan penggunaan sumber daya secara sederhana adalah biaya per unit pendorong dikalikan dengan tarif variabel di dalam formula biaya. Sebagai contoh, untuk bahan, penggunaan sumber daya berkurang sebesar $50.000 bila Komponen 34B dibeli dan bukan dibuat ($0,50 x 100.000). biaya variabel untuk memindahkan bahann di sisi lain, berkurang sebesar $24.000 ($0,60 x 40.000 gerakan). Perubahan biaya untuk lima aktivitas dengan komponen variabel adalah AktivitasBuataBelib Perbedaan biayac

Penggunaan bahan$ 50.000$ 0$ 50.000

Penggunaan tenaga kerja langsung200.0000200.000

Perpindahan barang144.000120.00024.000

Penyediaan listrik90.000090.000

Pemeriksaan produk21.000180.0003.000

a Faktor pengali variabel x Penggunaan aktivitas yang diharapkan

b Faktor pengali variabel x (Penggunaan yang diharapkan Penggunaan komponen 34B)

c Biaya aktivitas buat Biaya aktivitas beli

Sumber daya jangka pendek yang diperoleh sebelum penggunaan adalah kategori yang paling rumit untuk menganalisis. Ada empat aktivitas yang termasuk dalam kategori sumber daya ini, yaitu penyediaan penyeliaan, pemindahan bahan, inspeksi produk, dan penyetelan peralatan. Berdasarkan pengalaman keempat aktivitasmempunyai penurunan kebutuhan aktivitas yang permanen.jika setiap kapasitas tidak terpakai saat ini (Kapasitas Penggunaan yang diharapkan) bersifat sementara, maka penurunan kebutuhan permanen hanya diukur dengan penurunan penggunaan aktivitas komponen 34B. Jadi, penggunaan sumber daya dapat dikurangi bila kapasitas aktivitas dapat dikurangi karena adanya penurunan permanen dalam penggunaan sumber daya. Sebagai contoh, penyediaan penyeliaan harus dibeli dalam unit unit yang terdiri dari 3. penurunan kebutuhan untuk aktivitas ini dengan turunnya komponen 34B adalah 3 unit. Jadi, biaya untuk menyediakan penyeliaan adalah relevan karena penggunaan sumber daya dalam penyeliaan dapat dikurangi sebesar $60.000 [($300.000/15 x 3). Bila komponen 34B tidak lagi dibuat, kebutuhan untuk aktivitas ini akan berkurang sebesar $40.000 unit. Namun, kapasitas untuk memindahkan bahan dibeli dalam satuan 25.000, kapasitas aktivitas hanya dapat berkurang dengan 25.000 unit. Pengurangan penggunaan sumber daya sebesar $25.000 [($250.000/250.000) x 25.000]. biaya ini relevan, tetapi selisih biaya antara kedua alternatif kurang dari pengurangan biaya pemakaian sumber daya karena sifat menggumpal sumber daya. Analisis serupan dapat dilakukan untuk aktivitas inspeksi dan penyetelan. Perubahan biaya aktivitas untuk sumber daya jangka pendek yang diperoleh sebelumnya adalah AktivitasMembuata Membelib Perbedaan biayac

Penyediaan Pengawasan$300.000$240.000$60.000

Perpindahan bahan 250.000225.00025.000

Pemeriksaan produk280.000245.00035.000

Pengaturan Peralatan600.000540.00060.000

a Biaya aktivitas tetap

b (Biaya tetap/Kapasitas Aktivitas) x Pengurangan dalam Kapasitas Aktivitas

c Biaya aktivitas buat Biaya kegitan beli

Untuk melengkapi analisis biaya, kita hanya memerlukan informasi tentang biaya aktivitas yang ditambahkan karena membeli bukannya membuat. Biaya untuk setiap kategori sumber daya aktivitas dijumlahkan sehingga kita mempunyai gambaran menyeluruh dari efek efek membuat dibandingkan membeli. Analisis biaya taktis mendukung alternatif membuat. Alternatif ini memberikan laba $72.000 lebih dibandingkan alternatif membuat. Berdasar pada 100.000 unit, membeli lebih murah $0,72 per unit.Exhibit 11-4 Analisis Buat atau Beli KontemporerAktivitasBuatBeliPerbedaan Biaya

Penggunaan bahan $ 50.000$ 0$ 50.000

Penggunaan tenaga kerja langsung200.0000200.000

Penyediaan pengawasan 300.000240.00060.000

Perpindahan barang 394.000345.00049.000

Penyediaan listrik90.000090.000

Pemeriksaan produk301.000263.00038.000

Pengaturan peralatan600.000540.00060.000

Perolehan komponen 34B0475.000(475.000)

$ 1.935.000$ 1.863.000$ 72.000

Analisis Biaya: Sistem Manajemen Biaya TradisionalSistem manajemen biaya tradisional tidak akan memeberikan informasi rinci tentang biaya dan aktivitas tingkat nonunit. Sisitem ini hanya kan memberikan data aktivitas tingkat unit, di mana biaya tingkat nonunit dianggap tetap dalam hubungannya dengan perubahan dalam volume produksi. Analisis tradisional akan mengidentifikasi biaya bahan, tenaga kerja, daya dan penyeliaan dari komponen 34B yang relevan. (Penyeliaan dari komponen 34B akan dipandang sebagai biaya tetap langsung dan akan hilang bila produksi komponen 34B berhenti, oleh sebab itu tidak relevan). Semua biaya lainnya akan diklasifikasikan sebagai biaya tidak relevan karena mereka tidak akan berubah bila volume produksi berubah. Analisis tradisioanal mendukung untuk membuat alternatif, yang menunjukkan laba $75.000 untuk membuat dibandingkan membeli. Analisis ini lebih terbatas karena analisis ini kurag mempunyai akses ke informasi aktivitas. Penggunaan set informasi yang lebih terbatas dapat menyebabkan kepetusan yang salah.Exhibit 11-5 Analisis Buat atau Beli TradisioanalAktivitasBuatBeliPerbedaan Biaya

Penggunaan bahan$ 50.000$ 0$ 50.000

Penggunaan buruh langsung200.0000200.000

Penyediaan pengawasan300.000240.00060.000

Penyediaan listrik90.000090.000

Perolehan komponen 34B0475.000475.000

$ 640.000$ 715.000$ (75.000)

2. Keep or Drop DecisionKeputusan mempertahankan atau menghentikan menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan apakah suatu segmen bisnis harus dipertahankan atau dihentikan. Di dalam sistem manajemen biaya tradisioanl, laporan laba rugi tersegmentasi, dengan menggunakan biaya variabel atau tetap berdasarkan aktivitas memperbaiki kemampuan untuk membuat keputusan mempertahankan atau menghentikan. Dengan menambah ketertelusuran, pelaporan tersegmentasi dengan menggunakan klasifikasi ABC dan model penggunaan sumber daya menawarkan perbaikan yang cukup berarti dalam kandungan informasi atas laporan tersegmentasi perhitungan biaya berdasar unit. Produksi JIT bahkan menawarkan kemampuan yang lebih dengan melokalisasi banyak biaya yang sebelumnya umum bagi banyak produk dan dengan merubah perilaku beberapa biaya. Keputusan untuk menghentikan atau mempertahankan suatu segmen difasilitasi dengan bertambahnya jumlah biaya yang berkaitan langsung dalam lingkungan JIT.Keep or Drop: Analisis TradisionalPendapatan dan biaya yang berhubungan dengan suatu segmen diidentifikasi. Pendapatan yang berhubungan langsung, biaya variabel berdasar unit, dan biaya tetap yang berhubungan langsung didefinisikan sebagai yang terkait dengan segmen tersebut. Bila segmen dihentikan, maka hanya pendapatan dan biaya yang dapat ditelusuri yang harus lenyap. Jadi biaya dan pendapatan adalah relevan untuk keputusan. Selain itu, penghasilan (kerugian) yang dapat ditelusuri menentukan apakah suatu segmen harus dihentikan atau dipertahankan . Bila penghasilan segmen positif, maka segmen tersebut dipertahankan; bial negatid, maka keputusannya adlah menhentikan segmen tersebut. Laporan laba rugi tersegmentasi tradisional, dimana produk didefinisikan sebagai segmen. Laporan menunjukkan bahwa kedua penutup tempat duduk dan tikar lantai (keset) memberikan margin produk positif. Berdasarkan pada informasi di sini perusahaan akan menghentikan salah satu lini produk. Profitabilitas perusahaan tidak terlalu mengesankan berada di atas titik impas. Suatu isu kritis di dalam analisis tersegmentasi adalah kemampuan untuk menelusuri biaya tiap segmen. Keterluasan yang diperbaiki ditawarkan oleh klasifikasi ABC.