BAB I

PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Manajer internasional merupakan sumber daya penting dimana

organisasi tidak selalu menggunakan untuk potensi terbaik mereka. Selain itu,

manajer senior yang ditugaskan untuk posisi di anak perusahaan asing tidak

selalu memenuhi harapan bos mereka. Ketika mereka berhasil dalam

menjalankan tugas internasional mereka, mereka sering meninggalkan

organisasi untuk kembali ke negara asal mereka. Organisasi dapat

membalikkan tren ini dengan mempromosikan mobilitas internasional melalui

perencanaan alokasi manajer yang lebih baik, rekruitmen dan praktik seleksi

untuk tugas internasional, persiapan yang lebih baik, manajemen kinerja dan

manajemen yang lebih baik dari kembalinya manajer internasional mereka.

Berikut ini tantangan yang berkaitan dengan tugas-tugas internasional

manajemen strategis:

Menempatkan manajer internasional yang tepat untuk posisi yang tepat,

pada waktu yang tepat.

Praktik SDM internasional dirancang untuk menyeimbangkan kontrol

kebutuhan lokal, koordinasi dan otonomi yang diperlukan.

Untuk membentuk keseimbangan antara daya saing global dan tanggap

terhadap kekhasan lingkungan setempat.

Mengidentifikasi kebutuhan staf internasional dengan tingkat akurasi yang

tinggi.

Manajemen strategis dari tugas internasional dan staf internasional pada

biaya terendah, apa karyawan internasional harus dipilih dan untuk

mencapai posisi apa? Apakah jenis kontrak harus disusun?

Pada bab selanjutnya, kami akan membahas tentang “ Strategi Sumber

Daya Manusia pada Tugas Internasional “ yang meliputi fungsi tugas

- 1

internasional, perencanaan strategi dan analisis pekerjaan, pekrekrutan

karyawan internasional, seleksi karyawan internasional, dan lain sebagainya.

2. RUMUSAN MASALAH

1. Pendekatan apa yang dapat digunakan untuk pengoperasian staf asing?

2. Apakah alasan diadakan penugasan internasional?

3. Siapa sajakah yang termasuk dalam kategori personil internernasional?

4. Apa saja jenis tugas internasional bagi warga negara asal?

5. Bagaimana tahapan dari manajemen strategi pada penugasan

internasional?

3. TUJUAN

1. Untuk mengetahui perbedaan dari pendekatan - pendekatan untuk

pengoperasian staf asing.

2. Untuk menjelaskan alasan diadakannya penugasan internasional, seperti

pengisian posisi, pertukaran dan transfer pengetahuan, pengembangan

karyawan, dan pengawasan dan koordinasi kegiatan internasional.

3. Untuk mengetahui berbagai kategori personil internasional.

4. Untuk menjelaskan tentang jenis – jenis tugas internasional bagi warga

negara asal, seperti ekspatriat, pegawai jangka pendek, dsb.

5. Untuk menjelaskan tahapan – tahapan dari manajemen strategi pada

penugasan internasional, yang meliputi : rencana strategi dan analisis

pekerjaan, rekruitmen, seleksi, persiapan transfer, penyesuaian budaya,

dan lain sebagainya.

BAB II

PEMBAHASAN

- 2

PERBEDAAN PENDEKATAN PADA SUSUNAN KEPEGAWAIAN

INTERNASIONAL

Manajemen sumber daya manusia yang bersifat internasional

menggunakan empat istilah untuk menggambarkan pendekatan MNE untuk

mengelola dan menyusun kepegawaian anak perusahaan mereka. Untuk

menggambarkan empat sikap, penulis menggunakan konsep kompleksitas

organisasi, wewenang dan pengambilan keputusan, evaluasi dan

pengendalian, penghargaan dan hukuman, proses komunikasi, identifikasi

geografis, dasar strategi manajemen sumber daya manusia dan

internasionalisasi negara. Perbedaan-perbedaan ini, sekarang diterima secara

luas, telah digunakan dalam berbagai buku-buku ilmiah tentang manajemen

sumber daya manusia internasional.  Sikap Heenan dan Perlmutter 's3

disajikan dalam tabel di bawah ini. Kita akan melihat bagaimana empat sikap

yang mempengaruhi tingkat penggunaan berbagai kategori susunan

kepegawaian internasional.

Empat Pendekatan Staf InternasionalEthnocentrism Polycentrism Regiocentrism Geocentrism

Kompleksitas organisasi

Kompleks di negara asal, sederhana dalam

anak perusahaan

Ervariasi dan independen

Secara regional saling bergantung

Semakin kompleks dan sangat interdepen

Kewenangan dan pengambilan keputusan

Tinggi di markas (HQ)

relatif rendah di kantor pusat

Daerah HQ Tinggi dan / atau kolaborasi tinggi di antara anak perusahaan,

Kolaborasi HQ dan anak perusahaan di seluruh dunia

Evaluasi dan kontrol

standar diterapkan kepada orang-orang dan kinerja

ditentukan secara lokal

Ditentukan secara regional

standar yang bersifat universal dan lokal

penghargaan dan insentif hukuman

Tinggi di markas; rendah pada anak perusahaan

variasi, Lebar: hadiah besar atau kecil untuk kinerja anak perusahaan

penghargaan untuk kontribusi terhadap tujuan regional

Hadiah untuk para eksekutif internasional dan lokal untuk mencapai tujuan lokal dan di seluruh dunia

Arah komunikasi Tingkat perintah sedikit dan dari Sedikit ke dan kedua cara dan di

- 3

dan informasi tinggi, perintah, saran kepada anak-anak kecil ke dan dari kantor pusat

markas kecil di antara anak perusahaan

dari markas perusahaan, tapi mungkin tinggi ke dan dari HQ dan antara negara-negara

antara anak perusahaan di seluruh dunia

Identifikasi kebangsaan

Kebangsaan dari pemilik

kebangsaan dari negara tuan rumah

perusahaan daerah

benar-benar seluruh dunia perusahaan, tetapi mengidentifikasi dengan kepentingan nasional

Dasar strategi HRM

Orang-orang dari negara asal dikembangkan untuk posisi kunci di seluruh dunia

Orang-orang dari kebangsaan lokal dikembangkan untuk posisi kunci di negara mereka sendiri

rakyat daerah dikembangkan untuk posisi kunci di semua wilayah tersebut

Orang-orang terbaik di seluruh dunia dikembangkan untuk posisi kunci di seluruh dunia

Internasionalisasi negara

Awal Tengah Tengah Akhir

Sumber: Heenan and Perlmutter

Pendekatan etnosentris. Keputusan strategis dibuat di kantor pusat, dan

anak perusahaan asing memiliki otonomi kecil. Pekerjaan kunci di operasi

domestik dan luar negeri diselenggarakan oleh kantor pusat manajemen

personalia dan anak perusahaan yang dikelola oleh ekspatriat dari negara asal.

Pendekatan polisentris. Dalam hal ini, pengusiran tidak lagi lama pada

pusat pengembangan strategi internasional. MNC memperlakukan setiap anak

perusahaan sebagai entitas nasional yang nyata dan memberikan kekuasaan

dengan pengambilan keputusan otonomi.

Pendekatan geosentris. Dengan pendekatan ini, MNC membuat desain

strategi dengan mempertimbangkan hukum internasional. Organisasi ini

mempromosikan kapasitas nasional dan pengalaman.

Pendekatan Regiocentris. Pendekatan regiocentris menguntungkan MNC

yang mengadopsi praktek-praktek yang seragam untuk semua manajer di

zona geografis yang sama. Sebagai MNC yang beroperasi dengan pendekatan

geosentris, ia menggunakan kelompok yang lebih besar dari manajer, tetapi

untuk daerah yang terbatas.

- 4

MENGISI KEBUTUHAN KHUSUS UNTUK PERSONIL DAN KEAHLIAN

Peran utama dari penugasan internasional adalah untuk memenuhi

keterampilan teknis dan manajerial yang tidak memadai di beberapa negara

dimana struktur pasar sering ditandai oleh kekurangan insinyur, teknisi

eksekutif dan manajer.

BERBAGI DAN MENTRANSFER PENGETAHUAN

Alasan lain untuk menggunakan tugas internasional untuk berbagi dan

bertukar informasi. Sebuah organisasi multinasional dapat mengirim

karyawan asing dalam rangka untuk lebih memahami kegiatan anak

perusahaan dalam konteks tertentu, untuk berbagi pengetahuan tentang jenis

baru dari peralatan atau instrumen tertentu, atau untuk mengkomunikasikan

elemen-elemen budaya organisasi, proses, atau kompetensi. Menurut Black

dkk, Ada dua aspek penting untuk pemindah tugasan berkaitan dengan

pertukaran informasi. Pertama, lamanya penugasan, dari satu sampai lima

tahun, memungkinkan pengumpulan dan transfer informasi yang kompleks.

Kedua, pertukaran informasi yang terjadi tidak hanya selama

pemindahtugasan, tetapi juga sesudahnya. Organisasi bisa mendapatkan

keuntungan dari pengetahuan pegawai asing mengenai anak perusahaan asing

dan mengintegrasikan pengetahuan dalam perencanaan strategis dan

pengambilan keputusan proses.

PENGEMBANGAN MANAJER DAN IMPLIKASI MEREKA TERHADAP ORGANISASI

Tugas internasional merupakan metode yang telah terbukti untuk

mengembangkan manajer global. Manajer paling senior memiliki pengalaman

internasional yang luas. Ketika peran asing yang terdiri dari fungsi

pengawasan, pengusiran dapat memainkan peran penting dalam

mengembangkan kompetensi manajerial dan loyalitas terhadap organisasi.

Beberapa pengalaman internasional membantu manajer untuk

mengembangkan pemahaman yang komprehensif tentang organisasi. Selain

- 5

itu, transfer internasional individu mengembangkan komitmen terhadap

organisasi, tentang rasa memiliki dan loyalitas. Organisasi yang

menggunakan pengusiran untuk meningkatkan keterampilan manajer mereka,

atau secara formal maupun informal, promosi pengusiran asosiasi. Organisasi

yang menggunakan pengusiran untuk meningkatkan kapasitas manajer

menggabungkan tugas internasional mereka lebih atau kurang resmi

dipromosikan.

Pengendalian Kegiatan. Dari sudut pandang organisasi, manajer

expatriated secara lisan dalam fase awal dari proses internalisasi, dalam

rangka untuk mengontrol kegiatan anak perusahaan '. Dalam konteks

internasional, transfer manajer merupakan mekanisme pengawasan informal,

yang dapat pelengkap- pemerintah atau mengganti tindakan pengendalian

yang lebih formal seperti penjabaran norma-norma dan prosedur umum untuk

semua anak perusahaan.

Koordinasi Kegiatan. Ekspatriat serta impatriates memainkan bagian

penting dalam koordinasi kegiatan anak perusahaan '. Melalui kompleks

proses dialektika (lokal / global, individu / kolektif), internasional

menetapkan- supplemen bertujuan memperkuat integrasi individu dan

organisasi- dinamika internasional yang berkontribusi terhadap kohesi

perusahaan. Internasional tugas memang memungkinkan untuk penciptaan

dan pengembangan internasional jaringan yang memperkuat integrasi

kegiatan.

PERBEDAAN KATEGORI PERSONIL INTERNASIONAL

Dalam literatur, empat kategori personil internasional telah diidentifikasi,

berdasarkan negara asal mereka dan lokasi tugas mereka. Kategori ini orang

tua PCNs, HCNs, TCNs, dan impatriates. Para PCNs adalah karyawan dari

perusahaan multinasional kepala kantor (expatriat karyawan). Para HCNs

adalah karyawan dari negara tuan rumah (anak perusahaan). Para TCNs

adalah karyawan dari negara lain daripada multina- internasional kepala

kantor dan bahwa anak perusahaan. "Impatriates" (sebagai lawan ekspatriat)

yang HCNs dikirim ke kepala kantor. Alasan yang paling sering dikutip untuk

- 6

membenarkan HCNs mempekerjakan untuk transfer di kantor pusat harus

dilakukan dengan pengembangan kompetensi manajer, transfer pengetahuan,

dan anak perusahaan integrasi.

Enam kriteria yang relevan untuk membahas keunggulan masing-masing

dan kerugian dari tiga kategori karyawan internasional.

1. Biaya

2. Pengetahuan tentang organisasi (produk, budaya organisasi)

3. Kedekatan budaya

4. Pengetahuan tentang lingkungan setempat

5. Sikap pemerintah asing

6. Promotabilitas karyawan lokal.

PERBEDAAN JENIS PENUGASAN INTERNASIONAL UNTUK PCNs

Dalam organisasi, banyak jenis penugasan dapat ditemukan untuk PCNs.

Durasi tugas membedakan antara expatriations dan jenis penugasan jangka

pendek. Selain itu, peran penugasan internasional dalam karir karyawan

membedakan antara manajer global, ekspatriat, dan manajer junior

internasional.

Tugas Jangka Panjang, atau Expatriations. Menurut Harris,

expatriations kebanyakan digunakan untuk misi strategis, dan memenuhi

kebutuhan fungsi kontrol (Fungsi yang disebutkan oleh 62 persen dari

perusahaan yang menggunakan ekspatriat karyawan), pengetahuan fungsi

transfer (74%), dan profesional mengembangkan- fungsi pemerintah (60%).

Expatriations, bagaimanapun, adalah mahal bagi perusahaan. Dalam rangka

untuk menghindari biaya dan kesulitan yang berhubungan dengan ekspatriat

mengelola, semakin banyak perusahaan mengurangi jumlah karyawan asing,

mengusulkan jangka pendek tugas, pelokalan mereka.

Keuntungan dan Kerugian dari Berbagai Jenis Kategori Manajer InternasionalTipe Manajer Internasional

Keuntungan kerugian

Warga Negara Asli Kendali atas anak perusahaan Kurangnya pengetahuan

- 7

(PCNs) Berbagi latar belakang budaya dan pendidikan umum

Memfasilitasi komunikasi dan koordinasi dengan kantor pusat perusahaan

tentang pembangunan ekonomi negara, budaya, sistem hukum, dan proses politik

Sangat mahal untuk bergerak dan mempertahankan (ekspatriat - orang yang bekerja tidak tinggal di negara asal mereka)

Hukum pembatasan yang diberlakukan oleh banyak negara untuk jumlah karyawan asing yang dapat digunakan

Warga Negara Tuan Rumah (HCNs)

memahami hukum lokal, budaya dan kondisi ekonomi

biaya jauh lebih rendah kesempatan untuk

pengembangan dan motivasi peraturan hukum

ketenagakerjaan

Rintang kesulitan budaya

penambahan pegawai dan pelatihan

aktivitas Kekurangan dari

pengetahuan mengenai organisasi, produk ini, dan ini layanan Masalah komunikasi dengan

kantor kepala Tidak boleh seperti akrab

dengan budaya bisnis dan praktek Kontrol dan koordinasi

dari markas besar mungkin dihalangi

Warga negara ketiga (TCNs)

Biaya lebiih rendah dibanding PCNs

Kebijakan menejemen tentang pengetahuan pelatihan

Budaya kantor pusat

Pembatasan jumlah karyawan asing yang dipekerjakan berdasarkan hukum.

Karyawan lokal sulit untuk dipromosikan

Loyalitas terhadap organisasi berkurang.

Tugas jangka pendek (1-12 bulan). Karyawan dikirim pada jangka

pendek tugas tinggal di negara tuan rumah antara satu dan dua belas bulan.

Tech-nically, karyawan mungkin akan disewa oleh anak perusahaan, dan

menerima mobilitas bonus. Keluarga karyawan dapat pergi bersama, tetapi,

dalam prakteknya, ini jarang terjadi. Manajemen karir berlangsung di kantor

pusat dan kinerja evaluasi sering dibagi antara kantor pusat dan negara tuan

rumah.

- 8

Manajer global. Berbeda dengan manajer ekspatriat, yang menghabiskan

antara satu dan lima tahun di luar negeri dan kemudian kembali ke kantor

kepala, manajer global yang string bersama-sama beberapa expatriations

selama kariernya. Manajer global memiliki karir internasional, telah

menunjukkan kemampuan mereka untuk bertahan dan bekerja secara efisien

dalam berbagai budaya, memiliki besar keterampilan komunikasi, dan pikiran

yang terbuka. Gaya hidup internasional adalah motivasi yang benar untuk

mereka, dan manajemen karir mereka terpusat di kantor pusat.

Internasional Manajer Senior. Internasional junior manajer dikirim luar

negeri untuk mengembangkan kemampuan manajerial mereka. Mereka adalah

manajer muda, sebagian besar karyawan berpotensi tinggi.

Kesimpulannya, organisasi menggunakan manajer global dan ekspatriat

untuk tugas strategis, jangka pendek tugas untuk misi taktis, penumpang dan

selebaran sering untuk misi operasional, dan internasional SMP manajer

untuk pengembangan manajerial.

MANAJEMEN STRATEGI PADA PENUGASAN INTERNASIONAL

Banyak perusahaan yang mengirim karyawan dan manajer luar negeri

untuk melaksanakan pemerintah strategi global mereka dan untuk mengontrol

atau mengkoordinasikan mereka berjauhan anak perusahaan. Tapi

mengirimkan manajer luar negeri sangat mahal. Nilai yang diciptakan oleh

tugas-tugas internasional tergantung pada cara mereka direncanakan dan

dikelola. Mendasarkan diri pada literatur dan wawancara dengan manajer

internasional SDM, Waxin et al. mengusulkan suatu model untuk pengelolaan

strategis internasional tugas. Model ini terdiri dari delapan langkah: (1)

perencanaan strategis dan analisis pekerjaan, (2) rekrutmen, (3) seleksi, (4)

persiapan untuk transfer, (5) penyesuaian dan dukungan organisasi, (6)

evaluasi dan pelaksanaan manajemen, (7) Kompensasi dan (8) pengiriman

kembali dan retensi.

PERENCANAAN STRATEGI DAN ANALISIS PEKERJAAN

- 9

Menurut Waxin et al., langkah pertama untuk setiap tugas internasional

terdiri dari (1) tujuan, (2) deskripsi pekerjaan, (3) spesifikasi pekerjaan dan

(4) kepemilikan untuk mengelola tanggung jawab penuh expatriation / siklus

repatriasi. Pertama, tujuan dari setiap tugas internasional harus ditentukan,

dan nilai strategis mereka harus ditentukan sehubungan dengan organisasi-

tion tujuan strategis. Apa tujuan tugas itu? Manakah dari tujuan secara

langsung terkait dengan tujuan strategis organisasi?

Analisis pekerjaan, yang terdiri dari deskripsi pekerjaan dan kompetensi-

profil tency, maka harus dilakukan. Deskripsi pekerjaan umum berisi

informasi tentang posisi, tujuan yang harus dipenuhi, daftar tugas dalam

rangka penting, yang khusus kondisi, konteks posisi, durasi kontrak, tanggal

review, dan tanggal persetujuan. Dalam konteks tugas internasional, konteks

pekerjaan yang harus dijelaskan dengan sangat rinci, karakteristik utama

organisasi anak perusahaan budaya harus diidentifikasi, serta orang-orang

dari negara tuan rumah. Spesifikasi pekerjaan menyatakan pengetahuan yang

diperlukan, kemampuan (know-how) dan pengalaman, dan karakteristik

pribadi untuk pekerjaan. Profil harus obyektif dan realistis. Dalam rangka

untuk seperti profil yang dapat ditarik, yang competen-an kebijakan yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas deskripsi pekerjaan harus

diidentifikasi dan ditimbang.

kepemilikan tanggung jawab pengelolaan penuh pengusiran / repatriasi

siklus harus ditentukan. Apakah merujuk asing kepada manajer SDM rumah

mereka-atau host-negara selama tugas mereka? Ini adalah di mana kolaborasi

antara tuan rumah dan SDM dan manajemen line penting. Tujuan dari posisi,

deskripsi pekerjaan dan spesifikasi, dan rincian tentang pengelolaan

pengusiran / repatriasi proses harus dijelaskan kepada kandidat pada akhir

proses seleksi. Dalam kasus apapun, orang asing harus tahu tujuan yang tepat

dari tugasnya sebelum awal tugasnya.

PEREKRUTAN KARYAWAN INTERNASIONAL

- 10

Tujuan utama dari perekrutan internasional adalah (1) menjabarkan cara-

cara dan teknik yang akan memungkinkan organisasi untuk menarik cukup

jumlah calon internasional termotivasi dan berkualitas, (2) mengidentifikasi

calon yang peka terhadap memenuhi posisi asing pada biaya serendah

mungkin, dan (3) meningkatkan jumlah para calon internasional pada biaya

terendah, mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi dalam personil.

Sumber perekrutan. Keputusan pertama yang harus dilakukan adalah

apakah merekrut internal atau eksternal. Meskipun kemungkinan perekrutan

eksternal, diketahui bahwa sebagian besar perusahaan bergantung hampir

sepenuhnya pada perekrutan internal untuk pekerjaan luar negeri, khususnya

untuk posisi ekspatriat mereka.

Metode perekrutan. Keputusan kedua yang dibuat berkenaan dengan

pilihan metode perekrutan. Metode perekrutan utama internal untuk posisi

internasional adalah (internasional) tawaran kerja dan pemanfaatan internal

database. Departemen Sumber Daya Manusia perlu membangun database

global yang meliputi data para calon yang berpotensi, pengalaman kerja

mereka, kinerja, keterampilan, ketersediaan, dan preferensi mereka mengenai

tugas internasional yang potensial. Metode perekrutan eksternal untuk posisi

internasional meliputi penggunaan internet, meluncurkan kampanye di media

internasional, menggunakan jasa agen perekrutan dan / atau pemburu kepala

internasional, dan membangun hubungan dengan lembaga-lembaga

pendidikan.

SELEKSI KARYAWAN INTERNASIONAL

Tujuan utama dari proses seleksi adalah (1) memungkinkan perusahaan

dan karyawan untuk menentukan apakah kandidat memiliki kompetensi dan

motivasi untuk berhasil mencapai tugas-tugas internasional, (2)

meminimalkan risiko kegagalan tugas dan biaya terkait, dan (3) menetapkan

kandidat untuk posisi yang cocok, sehingga memaksimalkan manfaat

organisasi dan kandidat.

- 11

Kriteria Seleksi. Dalam teori, pilihan kriteria seleksi untuk internasional

karyawan didasarkan pada analisis karakteristik multinasional, orang-orang

dari anak perusahaan, negara tuan rumah, dan posisi yang diisi. Jika analisis

pekerjaan telah dilakukan dengan benar, kriteria seleksi akan didasarkan pada

profil kompetensi tugas internasional.

Pemilihan Para evaluator (Penilai). merekomendasikan membentuk tim

seleksi ekspatriat yang meliputi manajer dari negara asal dan manajer dari

negara tuan rumah, serta perwakilan dari departemen iHRM.

Metode seleksi. Beberapa metode yang tersedia antara lain seperti:

wawancara, psikologis tes, pusat penilaian, simulasi bekerja atau permainan

peran, referensi, biografi dan data latar belakang dan sebagainya. wawancara

adalah metode yang paling sering digunakan dan masih dianggap sebagai

metode yang paling efektif untuk memilih penerima pengalihan luar negeri.

Pusat penilaian dianggap mahal dan memakan waktu, tetapi mereka

menyusun kembali semua metode evaluasi pada satu tempat dalam beberapa

hari. Mereka memungkinkan penilaian keterampilan komunikasi dan adaptasi

dari calon serta kompetensi strategis mereka. Referensi, dan biografi dan data

latar belakang terutama digunakan untuk memastikan bahwa pemohon

memiliki keahlian teknis yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu, dan

sehingga kurang penting dalam pemilihan tenaga kerja asing, meskipun

mereka dapat berguna untuk menemukan calon tertentu.

PERSIAPAN TRANSFER

Tujuan dari langkah persiapan adalah untuk menyediakan ekspatriat

dengan semua unsur yang diperlukan yang akan membantu mereka berhasil

selama tugas internasional dengan cara memfasilitasi penyesuaian mereka di

negara tuan rumah dan memungkinkan mereka untuk bekerja secara efisien

selama jangka waktu perjanjian kontrak mereka.

Kunjungan awal atau Kunjungan Lihat-lihat. Ini adalah perjalanan ke

negara tuan rumah yang ditawarkan kepada penerima pengalihan sehingga ia

dapat menilai sendiri situasi yang ia akan hadapi.

- 12

Pendampingan praktis. Aspek persiapan ini merupakan membuat segala

sesuatunya siap untuk pemindahan ekspatriat dan keluarganya dalam rangka

memberikan fasilitas penyesuaian masuk.

Pelatihan Bahasa. penerima pengalihan ini diajarkan bahasa daerah di

mana ia akan dikirim.

Pelatihan lintas budaya. Tujuan dari pelatihan lintas-budaya adalah

mengajarkan anggota dari satu budaya untuk berinteraksi secara efektif

dengan anggota dari budaya lainnya, serta menjadikan mereka mudah

melakukan penyesuaian diri yang cepat ke posisi baru mereka.

PROSES PENYESUAIAN LINTAS BUDAYA

Black mengkonsepsikan dan menunjukkan bahwa penyesuaian antar

budaya mengandung tiga aspek yang terkait tetapi secara konseptual berbeda:

(1) pekerjaan penyesuaian, yang menyangkut tanggung jawab dan kinerja, (2)

penyesuaian interaksi, yang menyangkut hubungan dengan warga negara dari

negara tuan rumah, dan (3) penyesuaian umum, yang menyangkut

penyesuaian untuk kondisi kehidupan Negara tuan rumah, tempat tinggal,

makanan, kegiatan rekreasi, dan pelayanan medis.

MODEL PENYESUAIAN LINTAS BUDAYA TERPADU

Black et al. memperkenalkan konsep "antisipasi" dalam model

penyesuaian lintas-budaya. Para penulis menekankan pentingnya

pengantisipasian fase penyesuaian, yang terjadi sebelum fase penyesuaian di

negara tuan rumah. Di antara komponen-komponen dari pengantisipasian fase

penyesuaian, pengalaman internasional yang sebelumnya dan pelatihan lintas-

budaya atau persiapan untuk pemindahtugasan memainkan bagian penting

dalam menjelaskan penyesuaian di negara tuan rumah.

Pendahuluan Organisasi penyesuaian ekspatriat terdiri dari dua variabel

pekerjaan yang berhubungan (kejelasan peran dan kebijaksanaan peran), tiga

faktor dukungan sosial (pengawasan, rekan kerja, dan dukungan organisasi

negara), dukungan logistik, pelatihan pemindahtugasan, dan kesamaan

budaya organisasi.

- 13

Faktor-faktor Hubungan Kerja. Faktor hubungan kerja dari penyesuaian

mencakup kejelasan peran dan otonomi peran. Idealnya, sebelum

keberangkatan ekspatriat, supervisornya di negara-negara tuan rumah dan

harus setuju pada penjelasan yang tepat dari peran ekspatriat dan pada tingkat

otonomi ia akan ada di posisi ini.

Dukungan Organisasi Sosial. Ini meliputi pengawasan, rekan kerja, dan

dukungan organisasi sosial lokal. Dukungan sosial menyediakan ekspatriat

dengan informasi tentang apa yang diterima dan tidak dapat diterima dalam

konteks pekerjaan baru.

Dukungan logistik. Dukungan logistik organisasi dapat termasuk layanan

karir bantuan untuk pasangan atau layanan relokasi, yang membantu untuk

menginstal ulang keluarga pengalihan itu.

Pelatihan Antarbudaya. Banyak literatur menyarankan pelatihan yang

meningkatkan penyesuaian ekspatriat.

Kesamaan organisasi. Perbedaan yang dirasakan antara negara asal dan

negara tuan rumah organisasi merupakan sumber ketidakpastian dan tekanan

dan dengan demikian berhubungan negatif terhadap penyesuaian ekspatriat.

Dukungan Sosial Mitra. Dukungan sosial pasangan dilihat dalam literatur

sebagai pengaruh penting pada karyawan di luar negeri. Dukungan mitra

sosial mengurangi stres yang disebabkan oleh lingkungan kerja baru,

sehingga memudahkan penyesuaian ekspatriat.

Dukungan berkelanjutan. Hippler menulis bahwa dalam keadaan ideal,

dukungan on-arrival berkenaan dengan integrasi sosial telah terbukti sukses

untuk suatu tingkat sehingga tidak membutuhkan bantuan resmi lebih lanjut,

dukungan sosial akan berjalan normal.

Dukungan untuk Keluarga. Pasangan adalah orang yang paling mungkin

untuk menanggung konsekuensi dari penugasan internasional, terutama jika ia

mundur dari pekerjaannya untuk mengikuti pengalihan dan tidak bekerja lg di

lokasi yang baru.

- 14

PENILAIAN KINERJA

Evaluasi melayani beberapa tujuan: pengembangan, evaluasi

kontribusi karyawan, memberikan alasan untuk keputusan-keputusan

administratif mengenai, misalnya, kompensasi dan promosi. Ketika

merancang sebuah sistem penilaian kinerja, setidaknya empat elemen harus

dipertimbangkan: tujuan organisasi,perspektif staf, strategi internasionalisasi,

dan kekhususan konteks lokal. Tantangan utama company.56 terkait dengan

kinerja evaluasi ekspatriat adalah penentuan kriteria evaluasi, pilihan

evaluator, dan pengiriman tepat waktu dan budaya sensitif umpan balik.

Kriteria Evaluasi. Kriteria harus relevan dengan konteks

penugasan. Hitam et al.4 (hal. 166) menyebutkan bahwa, dalam kasus tenaga

kerja asing, kriteria yang dilihat sebagai faktor keberhasilan di negara asal

mungkin masuk akal tidak ada dalam pengaturan asing.

Para Penilai. Seperti dalam evaluasi apapun, penilai harus memiliki

kompetensi dan pengalaman yang diperlukan untuk menilai dengan benar

kinerja ekspatriat,diberikan kesempatan teratur untuk secara langsung

mengamati kinerja,dan termotivasi untuk melakukannya.

Tanggapan kinerja. Penyediaan umpan balik tepat waktu dan teratur

merupakan penting unsur suatu sistem penilaian dalam hal pertemuan dan

merevisi tujuan, dan dalam memotivasi usaha kerja.

KOMPENSASI KARYAWAN INTERNASIONAL

Tujuan dari sistem kompensasi yang efektif untuk menarik dan

mempertahankan kualitas orang untuk tugas global dan untuk memotivasi

mereka untuk yang dapat diterima dan terus meningkatkan standar kinerja.

Paket membayar total memiliki empat komponen: gaji pokok, pajak, manfaat,

dan tunjangan.

1. Tiga metode untuk menentukan gaji pokok

a. Pendekatan Neraca. Ini adalah yang paling umum digunakan

pendekatan. Hal ini menuntut pengembangan paket kompensasi total

yang menyetarakan daya beli orang asing dengan karyawan dalam

- 15

posisi yang sama di negara asal dan menyediakan insentif untuk

mengimbangi ketidaknyamanan relokasi.

b. Pendekatan berbasis host. Pendekatan berbasis host menghitung gaji

dasar yang berkaitan dengan negara tuan rumah standar. Khas

tunjangan juga akan ditambahkan dalam rangka menciptakan

kompensasi yang adil paket. Metode ini mengurangi kesenjangan

antara ekspatriat yang berasal dari lokasi yang berbeda dan bekerja di

wilayah yang sama, serta ketidakadilan antara karyawan local dan

ekspatriat.

c. Pendekatan internasional. Pendekatan internasional mencoba untuk

menciptakan sistem yang adil di antara semua karyawan internasional.

Metode ini dimulai dengan titik acuan umum untuk ekspatriat yang

menerima gaji dan tunjangan setara terlepas dari Negara tujuan

mereka.

2. Pajak Pemerataan Tanggungan

Dalam program pajak yang paling pemerataan, perusahaan menahan

jumlah pajak yang harus dibayar di rumah Negara dan membayar semua

pajak tambahan yang masih harus dibayar oleh host Negara.

3. Manfaat

Sebagian besar kesulitan yang dihadapi di tempat ini berhubungan dengan

transportability yang rencana pension dan cakupan perawatan kesehatan.

4. Tunjangan

Tunjangan dapat ditawarkan dalam alam atau secara tunai. Mereka dapat

dibayarkan dalam lump sum atau seluruh tugas sebagai bagian dari

kompensasi bulanan. Jumlah biasanya tergantung pada posisi karyawan,

ukuran keluarga, dan luas tujuan.

REPATRIASI DAN RETENSI

Repatriasi adalah aktivitas membawa kembali asing ke rumah

organisasi. Perusahaan harus mengantisipasi masalah pemulangan tersebut dan

merencanakan tindakan untuk memfasilitasi reintegrasi karyawan internasional

- 16

dan keluarga mereka. Sebagian besar metode yang digunakan untuk memfasilitasi

proses penyesuaian sebelum transfer juga dapat digunakan untuk proses

pemulangan. Para penulis pada umumnya merekomendasikan tiga langkah dalam

penyusunan proses repatriasi.

1. Penentuan Kepemilikan untuk Kegiatan Repatriasi. Biasanya, ini

harus diklarifikasi sebelum keberangkatan. Hitam et al mengusulkan

pembentukan tim repatriasi, yang terdiri dari SDM yang departemen

representatif dan pengawas asing di rumah negara, atau sponsornya /

mentor. Peran tim ini adalah untuk memulai persiapan untuk kembali dan

mengambil tanggung jawab untuk mengidentifikasi suatu kembali sesuai

posisi untuk ekspatriat.

2. Pra-Persiapan kembali. Repatriasi harus direncanakan jauh

sebelum efektif rumah-datang, dan idealnya harus dimulai setidaknya enam

bulan sebelum akhir penugasan.

3. Pasca-pengembalian penyesuaian. Hitam et al.4 dicatat bahwa

komponen yang paling penting repatriasi sukses untuk ekspatriat adalah

pemilihan kembali tugas pekerjaan, dengan mempertimbangkan keterampilan

ekspatriat ', kompetensi, dan kepentingan baru yang dikembangkan selama

tugas internasional. Dalam rangka untuk menghindari masalah potensial antara

asing dan nya atau rekan rekannya dan pengawas, mereka juga bisa mengikuti

pelatihan atau program orientasi.

Retensi. Banyak ekspatriat meninggalkan perusahaan mereka di return dengan

konsekuen kehilangan investasi dan keahlian. Selain itu, keberangkatan berpotensi

tinggi memulangkan tidak hanya kerugian bagi perusahaan, namun dapat

memberikan keuntungan untuk pesaing yang bisa menarik mereka dan mengambil

keuntungan dari pengalaman internasional mereka.

BAB III

KESIMPULAN

- 17

Pertama, kita telah meneliti empat pendekatan utama untuk staf asing operasi:

etnosentris, polisentris, geosentris, dan regiocentric. Kedua,kita telah meneliti

alasan untuk menggunakan tugas-tugas internasional: posisi mengisi, berbagi dan

mentransfer pengetahuan, mengembangkan karyawan,pengendalian dan

koordinasi kegiatan internasional. Ketiga, kami telah rinci berbagai kategori

personil internasional: PCNs, HCNs, dan TCNs, dan impatriates. Kami juga

menyajikan berbagai jenis internasional tugas untuk PCNs: ekspatriat, jangka

pendek assignees, internasional penumpang dan selebaran sering, manajer global,

dan potensi tinggi. Keempat, kita disajikan langkah-langkah yang berbeda dari

Waxin (2007) Model untuk manajemen strategis dari tugas internasional. Model

ini terdiri dari delapan langkah: perencanaan strategis dan analisis pekerjaan,

rekruitmen, seleksi, persiapan untuk mentransfer, lintas-budaya penyesuaian dan

dukungan organisasi, penilaian kinerja, kompensasi, dan pemulangan dan retensi.

DAFTAR PUSTAKA

- 18

Katsioloudes, Marios I and Hadjidakis, Spyros. 2007. International Business

a Global Perspective. London: Elsevier

- 19