STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA … · Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten...
180
STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
-
Upload
phungxuyen -
Category
Documents
-
view
250 -
download
7
Transcript of STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA … · Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten...
STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA
INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL
DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER
INFORMASI
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis Strategi Bersaing Industri
Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul adalah karya saya
dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk
apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal
atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari
penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar
Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Bogor, Agustus 2012
Diklusari Isnarosi Norsita
NIM F351107251
ABSTRACT
DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Competitive Strategy of Leather
Industries in Manding Central Leather Industries, Bantul Residence.
Supervised by SUKARDI dan YANDRA ARKEMAN.
Since 1979, Manding is the center of the leather industries which is well-
known by the people of Yogyakarta. Currently, Manding leather industries
have decreased the competitiveness. This is characterized by the reduction
number of export, the amount of production and the amount of annual sales.
The purposes of this study were: (1) to formulate a strategy to raise the
competitiveness. (2) to determine the priority strategies in enhancing the
competitiveness of the leather industries in Manding. The tools used to
analyze the data were the IFE matrix, EFE matrix that assisted by Porter’s
Five Forces Model analysis, IE matrix, SWOT matrix, and QSPM matrix.
The internal environment factors which influenced the company‟s strength
consist of satisfied quality product; the big name of Manding; and the
availability of raw materials. Meanwhile, the weaknesses of the industry were
caused by the limitation of business network; low education of the workers;
and problems of showroom. The external factor that increasing the
opportunies in the industry was the impression of manding leather products
are exotic, elegant and exclusive. From the quesioner we found that one of the
popular product is stingray leather products In addition, the government also
supported this by Ministry of Industry, ATK, and BBPPK. On the other hand,
the external factors that threaten the industry were the existence of similar
leather industries in vary scales; increase in fuel; and competition with
substitute products. Prioritized strategies in enhancing the competitiveness of
the leather industry Manding based on QSPM matrix in this study were: (1) an
Internet-based marketing, the applications could be website making, join in the
tradingforum, as well as the use of social media as a promotional tool and
online transactions. (2) Provide the product knowledge and product
trademarks. These mean for promotion, capture loyal customers, and expand
the network marketing cooperation. (3) Optimize the function of the Manding
craftsmen community. The craftsmen association namely Setyo Rukun
expected to motivate and coordinate the craftsmen being active following the
exhibition and to improve the ability to innovate products and administrative
guidance for SMEs (Small and Medium Entities). As a results, these strategies
are considered to cope the main issues in marketing and financial capital.
Thus, by solving these expected to be able to improve the competitiveness in
Manding leather industry center.
Keywords: leather industries, strategy, SWOT
RINGKASAN
DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Strategi Bersaing Industri Kulit Di
Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Dibimbing oleh SUKARDI
dan YANDRA ARKEMAN.
Manding merupakan sentra industri kulit yang sudah dikenal oleh
masyarakat Yogyakarta sejak tahun 1979. Saat ini industri kulit di Manding
mengalami penurunan daya saing, hal ini ditandai dengan penurunan jumlah
produksi dan jumlah penjualan tahunan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1)
merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding
berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya; (2)
menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di
Manding. Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE,
matriks EFE dengan analisis lingkungan industri Five Force’s Competitor,
matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Penelitian ini dilaksanakan
pada industri kulit di sentra industri kulit Manding, Kabupaten Bantul.
Faktor internal yang menjadi kekuatan industri kulit di Manding adalah
mutu produk memuaskan (0.363); nama besar manding, desa wisata (0.341);
terjaminnya ketersediaan bahan baku (0.260); lokasi usaha yang strategis
(0.255); produk unik sesuai pesanan (0.217); harga produk lebih murah
(0.204); dan suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis (0.127).
Kelemahan industri adalah jaringan kerjasama terbatas (0.198); tingkat
pendidikan rendah (0.174); permasalahan showroom (0.135); keterbatasan
modal, sarana prasarana umum (0.124); promosi kurang agresif (0.102);
inovasi desain produk rendah (0.071); dan tidak ada merk dagang (0.064).
Faktor eksternal yang menjadi peluang industri kulit di manding adalah kesan
produk kulit yang eksotis, elegan, exclusive (0.279); dukungan pemerintah
(Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK) (0.263); produk kulit pari yang
sedang digemari (0.227); produk sepatu, jaket, tas merupakan kebutuhan pokok
(0.173); jumlah penduduk meningkat (0.121); ketersediaan kredit bagi IKM
(0.109); dan teknologi informasi (0.096). Faktor ancaman yang harus dihadapi
adalah keberadaan perusahaan sejenis (0.192); kenaikan BBM (0.173); adanya
produk substitusi (0.167); bahan baku relative mahal (0.148); kulit imitasi
semakin menyerupai kulit asli (0.145); bahan baku impor lebih bermutu
(0.136); dan mudahnya pemain baru masuk (0.134).
Strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan untuk
peningkatan daya saing adalah melakukan pemasaran berbasis internet;
pemberian informasi produk dan merk dagang; dan mengoptimalkan fungsi
paguyuban pengrajin manding; menjalin kerjasama dengan pihak travel agen
pariwisata: tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing; memproduksi
produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas; pengembangan produk kulit
ikan pari yang sedang digemari masyarakat; mendirikan showroom milik
bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum.
Strategi yang diprioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit
Manding, berdasarkan matris QSPM adalah melakukan pemasaran berbasis
internet, dengan jumlah skor total daya tarik 9,442; pemberian informasi
produk dan merk dagang, dengan jumlah skor total daya tarik 8,901;
mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding, dengan jumlah skor
total daya tarik 7,644. Ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi
permasalahan utama pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran
serta permasalahan permodalan, sehingga dengan teratasinya permasalahan
utama dinilai mampu meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri
kulit Manding.
Kata kunci: industri kulit, strategi, SWOT
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa
mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk
kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan
laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan
tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh Karya
tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA
INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL
DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA
Te
sis
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh
Gelar
Magister
Sains
Pada Program Studi Teknologi Industri
Pertanian
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis: Dr. Ono Suparno, S.TP., M.T.
Judul Tesis : Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit
Manding
Kabupaten Bantul.
Nama : Diklusari Isnarosi Norsita
NRP : F351107251
Disetujui
Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sukardi, M.M. Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng.
Ketua
Angg
ota
Diketahui
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana
Teknologi Industri Pertanian
Dr. Ir. Machfud, M.S. Dr. Ir. Dahrul Syah, M.Sc. Agr.
Tanggal Ujian: 7 Agustus 2012 Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas karuniaNya
sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Penelitian dengan judul
Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten
Bantul.
Penulis Menyadari bahwa karya ilmiah ini dapat tersusun karena bantuan
berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis
menyampaikan banyak terima kasih kepada Bapak Dr. Ir. Sukardi, M.M.
sebagai dosen pembimbing I dan Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng.
sebagai dosen pembimbing II yang tiada henti memberikan bimbingan dan
kritik positif kepada penulis, serta Bapak Dr. Ono Suparno, S.TP., M.T.
sebagai dosen penguji atas saran yang membangun bagi penulis. Disamping
itu, penulis juga menyampaikan terima kasih kepada pengelola sentra
industri kulit Manding sebagai objek kajian penelitian.
Ungkapan terima kasih yang tulus juga disampaikan kepada orang
tua terkasih, serta seluruh keluarga atas dukungan yang tidak terhingga.
Kepada rekan-rekan TIP 2010 penulis ucapkan terima kasih atas segala
bantuan dan kebersamaannya selama menempuh pendidikan, serta kepada
semua pihak yang telah banyak membantu penulis selama menjalankan
penelitian.
Akhirnya penulis berharap semoga karya ilmiah ini bermanfaat
dan memberikan kontribusi yang nyata terhadap perkembangan ilmu
pengetahuan di bidang Teknologi Industri Pertanian.
Bogor, Agustus 2012
Diklusari Isnarosi Norsita
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Yogyakarta pada tanggal 17 Januari 1986 dari
pasangan Bambang Guntoro dan Siti Kistiyah. Penulis merupakan anak
kedua dari tiga bersaudara.
Penulis menyelesaikan Sekolah Menengah Umum pada tahun 2004
di SMUN 8 Yogyakarta. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan
Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian Universitas
Gadjah Mada, lulus pada tahun 2008. Penulis mendapatkan kesempatan
untuk melanjutkan studi S2 dengan beasiswa pendidikan dari BPPS pada
tahun 2010 di Program Studi Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian
Bogor. Penulis bekerja sebagai asisten dosen di Program Studi Diploma III
Agroindustri Universitas Gadjah Mada pada tahun 2009.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL........................................................................................
DAFTAR GAMBAR...................................................................................
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………...
I. PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang................................................................................ 1
1.2.Perumusan Masalah........................................................................ 4
1.3.Tujuan Penelitian............................................................................ 5
1.4.Ruang Lingkup Penelitian............................................................... 5
1.5.Manfaat Penelitian.......................................................................... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.Strategi Bersaing…....................................................................... 7
2.2.Formulasi Strategi........................................................................ 13
2.3.Penelitian Terdahulu.................................................................... 27
2.4.Kerangka Pemikiran…………………………………………… 30
METODOLOGI PENELITIAN
3.1.Prosedur Penelitian.......................................................................... 31
3.2.Jenis dan Sumber Data..................................................................... 34
3.3.Teknik Pengumpulan Data dan Informasi……………………….. 36
3.4.Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………………... 37
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum ………………………………………………... 45
4.2. Gambaran Industri Kulit Manding ………………………………. 49
4.3. Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal …………………… 59
4.4. Perumusan Strategi ……………………………………………… 95
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan ………………………………………………………….. 115
5.2. Saran ……………………………………………………………....... 116
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................. 117
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1 Jumlah produksi tahunan industri kulit di Manding ………… 2
Tabel 2 Jumlah penjualan tahunan industri kulit di Manding ……….. 3
Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise
Comparison ………………………………………………
38
Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)…………………… 39
Tabel 5 Bobot lingkungan jauh ………………………………………. 39
Tabel 6 Bobot lingkungan industri ………………………………….. 40
Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE)………………… 42
Tabel 8 Format dasar matriks IE ……………………………………… 42
Tabel 9 format dasar matriks SWOT…………………………………. 43
Tabel 10 format dasar QSPM …………..………………………….. 44
Tabel 11 Definisi dan kriteria teknis jenis kulit ……………………... 47
Tabel 12 Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak ………………… 48
Tabel 13 Hasil evaluasi faktor internal perusahaan (IFE) ……………. 71
Tabel 14 Rekapitulasi kuesioner lingkungan remote …………………. 74
Tabel 15 Rekapitulasi kuesioner lingkungan industri ………………... 78
Tabel 16 Penilaian persaingan industri kulit …………………………. 84
Tabel 17 Hasil evaluasi faktor eksternal perusahaan (EFE) ………….. 93
Tabel 18 Matriks Internal-Eksternal (IE) industri kulit di Manding …. 96
Tabel 19 Perumusan strategi industri kulit manding dengan matrik
SWOT………………………………………………………..
98
Tabel 20 Matriks QSPM ……………………………………………… 105
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1 Model Berlian Porter (Porter, 1998) ……………………… 11
Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi……….. 13
Gambar 3 Lingkungan Eksternal dan lingkungan Internal…………… 15
Gambar 4 Porter’s five Model of Competitions ……………………… 20
Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian……………………………. 30
Gambar 6 Diagaram alir penelitian…………………………………….. 32
Gambar 7 Peta Kabupaten Bantul …………………………………….. 45
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing
pakar
……………………………………………………………..
121
Lampiran 2 Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing pakar
…… 122
Lampiran 3 Daftar produk sentra industri kulit Manding
…………………….
123
Lampiran 4 Daftar pesaing sentra industri kulit Manding
…………………..
124
Lampiran 5 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal
……………
125
Lampiran 6 Kuesioner identifikasi permasalahan, faktor internal, dan
faktor eksternal di industri kulit Manding pakar
……………………
131
Lampiran 7 Penjelasan parameter faktor eksternal
…………………………
137
Lampiran 8 Kuesioner kepada konsumen produk kulit Manding
……………
142
Lampiran 9 Kuesioner penentuan bobot dan peringkat faktor internal dan
faktor eksternal
…………………………………………………
145
Lampiran 10 Kuesioner penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap
faktor-faktor strategis untuk penyusunan QSPM
……………………
150
Lampiran 11 Kuesioner validasi strategi
……………………………………
152
Lampiran 12 Contoh toko online pesaing
………………………………….
154
Lampiran 13 Contoh forum jual beli online
…………………………………
156
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Berdasarkan data Kementerian Perindustrian Indonesia (Bukhari, 2011),
kontribusi industri terhadap PDB Indonesia tahun 2000-2010, sektor tekstil, barang
kulit dan alas kaki menduduki posisi keempat terbesar dengan persentase 8,97%.
Industri barang dari kulit dan alas kaki saat ini merupakan satu dari empat sektor
industri manufaktur Indonesia yang mengalami penguatan; tiga sektor lainnya yakni
industri makanan dan minuman, industri pengolahan tembakau, serta industri furnitur
dan pengolahan lainnya. Menurut Kementerian Perindustrian Indonesia (Bukhari,
2011), produk kulit merupakan termasuk dalam sepuluh komoditi potensial, dengan
negara tujuan ekspor antara lain Hongkong, India, Cina, Vietnam, Jerman, Singapura,
Italia, Korea, Malaysia, Thailand, Spanyol, Taiwan, Kamboja, Jepang, Afrika
Selatan, Sri Langka, Perancis, Pilipina, Amerika Serikat, Austria. Dengan demikian,
sektor industri kulit merupakan industri yang menjanjikan bagi pertumbuhan
perekonomian Indonesia. Sektor industri kulit sangat potensial untuk dikembangkan
agar mampu menjadi salah satu industri yang diunggulkan Indonesia.
Industri kulit merupakan salah satu industri kerajinan yang terbukti mampu
memberikan sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan
kesempatan kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri
rumahan. Dalam laporan tahunan “Bantul Dalam Angka 2010” (BPS Bantul, 2010),
sektor industri kulit mampu menyerap tenaga kerja 5.728 orang dalam berbagai skala
unit usaha. Peran industri kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat
Kabupaten Bantul dikarenakan merupakan industri yang telah turun menurun serta
sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi,
Kecamatan Bantul.
Sentra Industri kulit Manding merupakan satu satunya sentra penghasil
berbagai produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Produk yang
dihasilkan adalah jaket, sepatu, sandal, dompet, wayang, tas, topi, sabuk, gantungan
kunci, kipas, serta hiasan kulit lainnya. Produk kulit di Manding tidak hanya
menggunakan bahan kulit sebagai bahan kerajinan, tetapi juga memadukan kulit
dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel
dan lidi. Masyarakat Manding menggeluti industri kulit sejak tahun 1979, hingga saat
ini Manding dikenal sebagai sentra industri kulit di Yogyakarta, yang produknya
mampu menembus pasar nasional seperti Jakarta, Solo, Semarang dan Bali, bahkan
menembus pasar ekspor seperti Spanyol dan Australia (BPS Bantul, 2011).
Persaingan bisnis pada industri kulit dirasa semakin ketat oleh para pelaku
industri kulit di Manding. Indikator penurunan daya saing industri kulit di Manding
terlihat jelas dengan penurunan jumlah produksi serta jumlah penjualan. Lima dari
tiga puluh industri kulit di Manding, Kabupaten Bantul yang ditunjuk sebagai sampel,
tercatat mengalami penurunan jumlah produksi dan jumlah penjualan selama lima
tahun terakhir. Penurunan jumlah produksi lima industri kulit di Manding terlihat
pada Tabel 1, sedangkan Tabel 2 menunjukan penurunan jumlahnya.
Tabel 1 Jumlah produksi tahunan industri kulit di Manding
Industri
Tahun
Item 2007 2008 2009 2010 2011
1. Sely Kusuma 20.868 21.294 20.280 15.600 12.000 Dompet Koin
2. Dwi Jaya 9.779 9.979 9.504 8.640 7.200 Sepatu Dewasa dan Anak
3. Laras 3.887 3.811 3.629 3.330 3.000 Tas, Jaket
4. Wenys 7.247 6.969 6.900 6.000 4.800 Sepatu Drumband
5. Anda 9.783 9.686 9.225 7.380 6.000 Sabuk, Tas Dompet
Sumber: Olah data hasil kuesioner
Tabel 2 Jumlah penjualan tahunan industri kulit di Manding
Industri Tahun
2007
(Rp.106)
2008
(Rp.106)
2009
(Rp.106)
2010
(Rp.106)
2011
(Rp.106)
1. Sely Kusuma 250.42 255.52 243.36 187.20 144.00
2. Dwi Jaya 335.96 332.64 316.80 288.00 240.00
3. Laras 233.24 228.67 217.78 199.80 180.00
4. Wenys 271.79 261.33 258.75 225.00 180.00
5. Anda 195.66 193.72 184.50 147.60 120.00
Sumber: Olah data hasil kuesioner
Pengusaha industri kulit di Manding sebagian besar berskala industri kecil dan
menengah bahkan industri mikro. Persoalan umum yang dihadapi industri kulit di
Manding adalah pemasaran, permodalan, serta rendahnya ketrampilan tenaga kerja.
Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya
tingkat inovasi desain atau model produk, serta masih kurangnya kegiatan promosi
yang dilakukan. Masalah modal disebabkan kesukaran dalam administrasi pengajuan
pinjaman ke bank, tidak memiliki agunan untuk peminjaman modal, serta tingginya
harga bahan baku yang meningkat sesuai dengan nilai tukar rupiah terhadap dollar.
Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang
relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi
dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan rendahnya daya saing industri
kulit di sentra industri kulit Manding.
Persaingan industri kulit sejenis dirasa sangat kuat, industri kulit Manding
bersaing dengan industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut
memperebutkan segmen pasar yang sama. Secara mutu dan harga produk Manding
cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim
dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Permasalahan ini juga terlihat dari
saran konsumen yang banyak menyinggung kurangnya inovasi model produk yang
sesuai trend, serta masih minimnya informasi yang didapatkan tentang produk-
produk industri kulit Manding di media cetak maupun media internet. Variabel model
dan warna terkait dengan pengembangan atau inovasi desain produk menunjukan
bahwa variabel model dan warna produk kulit Manding diluar harapan konsumen,
sehingga sangat penting untuk diperbaiki. Permasalahan di Manding juga diungkap
oleh Tobing (2009) dimana hanya 30% pengrajin yang mendapatkan pinjaman modal
dari bank, sedangkan 70% mengandalkan modal sendiri dari hasil penjualan tanah
atau ternak. Ini disebabkan administrasi peminjaman modal dibank dirasa rumit,
bunga pinjaman dinilai cukup tinggi, serta pengrajin umumnya tidak memiliki agunan
untuk peminjaman
Hasil survey yang dilakukan dinas perindustrian Kabupaten Bantul kepada
seluru pengrajin kulit Manding yang berjumlah 30 orang,diperoleh hasil yaitu 51,1%
pengrajin memiliki permasalahan dalam hal pemasaran, 28,9% memiliki
permasalahan permodalan, 20% permasalahan lain-lain. Permasalahan lain-lain
umumnya menyangkut kurangnya tenaga kerja terampil. Promosi yang dilakukan
pelaku industri kulit Manding masih sangat minimal, yaitu melalui kartu nama, dan
terkadang mengikuti pameran yang diselenggarakan Pemerintah daerah Bantul.
Media internet masih belum digunakan. Dari segi pendidikan 56 % pengrajin
berpendidikan SD 6,6% berpendidikan SLTA 30% berpendidikan SMA dan sisanya
berpendidikan diatas SMA.
Penguasaan pengetahuan mengenai pemahaman lingkungan internal dan
eksternal merupakan faktor penting untuk mendongkrak daya saing. Pemahaman
lingkungan internal adalah menyadari dan mengoptimalkan kekuatan serta
meminimalkan kelemahan, serta pemahanan lingkungan eksternal berupa mengetahui
dan tahu bagaimana memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Solusi untuk
mengatasi persoalan ini adalah strategi bersaing yang diformulasikan dari analisis
kondisi internal dan eksternal bisnis saat ini yang mampu meningkatkan daya saing
industri kulit Manding. Dengan meningkatnya daya saing industri diharapkan dapat
meningkatkan jumlah produksi dan jumlah pendapatan pengusaha industri kulit di
Manding, sehingga industri kulit di Manding lebih maju.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang, maka permasalahan yang dapat dikaji
dalam penelitian ini adalah terjadi penurunan jumlah produksi dan penjualan tahunan
industri kulit di Manding disebabkan oleh permasalahan pemasaran, permodalan serta
rendahnya keterampilan tenaga kerja dalam mengelola bisnis. Masalah pemasaran
disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi
desain produk, serta kurangnya kegiatan promosi. Masalah modal disebabkan
kesukaran administrasi pengajuan pinjaman, tidak memiliki agunan pinjaman, serta
tingginya harga bahan baku. Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi
oleh tingkat pendidikan yang relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif
tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan
rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding.
1.3.Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :
(1) Merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding
berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya.
(2) Menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di
Manding.
1.4.Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah: (1) menganalisis faktor eksternal
meliputi faktor ekonomi; faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan; faktor
pemerintah dan hukum; faktor teknologi; serta faktor kompetitif. (2) Menganalisis
faktor internal meliputi faktor manajemen; faktor pemasaran; faktor akuntansi; faktor
produksi; dan faktor pengembangan. (3) Analisis faktor tersebut untuk menentukan
peluang; ancaman; kekuatan; dan kelemahan yang dimiliki industri kulit di Manding.
(4) Memformulasikan strategi bersaing industri kulit di Manding berdasarkan faktor
eksternal dan internal menggunakan analisis SWOT. (5) Menentukan strategi
bersaing yang diprioritaskan menggunakan analisis QSPM. (6) Implementasi strategi
yang direkomendasikan diluar lingkup penelitian.
1.5. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran kepada
pengelola Sentra Industri Kulit Manding dalam penentuan strategi peningkatan daya
saing, sehingga industri kulit di Manding lebih maju. Indikasi tingkat kemajuan
terlihat dari peningkatan jumlah produksi dan peningkatan jumlah penjualan.
Penelitian ini juga bermanfaat untuk memberikan masukan mengenai metode atau
tata cara menyusun strategi bersaing.
2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Strategi Bersaing
Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi
mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari
bahasa Yunani „strategos‟ atau „strategus‟ dengan kata jamak strategi (stratos =
tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih
lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan
sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap
yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan.
Secara umum dapat didefinisikan bahwa, strategi itu adalah rencana tentang
serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun
tidak, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabara dan Huseini 2006).
Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi memiliki perbedaan
pandangan atau konsep selama 30 tahun terakhir. Steiner dan Miner (1977)
menyatakan, strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap
peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi. Namun, menurut Andrews (1980), strategi adalah kekuatan
motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen,
komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak
langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan
yang dilakukan oleh perusahaan. Jauch dan Glueck (1995) menyebutkan bahwa,
strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan
yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai
tujuan akhir (sasaran). Menurut Porter (1995), strategi adalah alat yang paling penting
untuk mencapai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan dapat mengembangkan
strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut
Pearce dan Robinsin (2004), strategi mencerminkan keperdulian perusahaan tentang
bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi (bersaing) ; dengan
siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Rangkuti
(2004) menyebutkan bahwa, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut. Barney (2007) menyatakan bahwa, strategi adalah
bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkat kerja yang tinggi di market dan
industri di perusahaan beroperasi. David (2009) menyatakan, strategi merupakan
sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup
ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi memiliki
konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Wahyudi (1996) menyatakan bahwa, strategi adalah suatu alat untuk
mencapai tujuan perusahaan. Strategi memiliki sifat antara lain : menyatu (unified),
yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam perusahaan; menyeluruh
(comprehensive), yaitu mencakup seluruh aspek dalam perusahaan; integral
(integrated), yaitu seluruh strategi akan cocok/sesuai dari seluruh tingkatan
(corporate, business dan functional). Suatu strategi yang efektif akan memberikan
tiga manfaat bagi perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2)
menyediakan kerangka untuk alokasi sumber daya, dan (3) keputusan-keputusan
perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker, 2004)
Berdasarkan pandangan dan konsep-konsep di atas dapat disimpulkan bahwa
strategi merupakan suatu alat dalam mengelola segala unsur yang terkandung di
perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep
lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.
Menurut Dirgantoro (2002), Indonesia harus memiliki competitive advantage
agar dapat bersaing dengan negara-negara lain di dunia ini, sehingga Indonesia dapat
menjadi negara yang disegani baik di kawasan Asia Tenggara, Asia, maupun dunia.
Oleh karena itu, Indonesia harus menggali seluruh kemampuan yang ada serta sumber
daya yang dipunyai yang dapat digunakan sebagai senjata dalam menghadapi
persaingan global.
Keunggulan bersaing (competitive advantage) didefinisikan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan
dengan pesaingannya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan
perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya
(David, 2009). Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah
suatu kondisi perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih
dibandingkan dengan perusahaan kompetitiornya, sedangkan secara sederhana nilai
ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh
konsumen yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya
ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi, Walker (2004)
menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan
fokus utama dari wirausaha yang sukses. Menurut Hariyadi (2004), daya saing adalah
kemauan untuk bersaing dengan competitor atau pesaing. Tingginya daya saing dapat
dilihat dari kontinuitas produksi, peningkatan permintaan, peningkatan penjualan,
peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan nilai ekspor.
Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan
manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah (cost
advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi
(differentiation advantage), maka keunggukan bersaing memungkinkan menjadikan
suatu perusahaan menciptakan nilai superior bagi konsumen-konsumennya dan
keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Keunggulan bersaing diciptakan
dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur
biaya dari usahanya yang lebih rendah, maupun kemampuannya untuk
mendiferensiasi usaha atau produk dari para pesaingnya (Pearce dan Robinson,
2004).
Menurut Porter (1997) terdapat dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1)
keunggulan biaya (cost advantage), (2) keunggulan diferensiasi (differentiation
advantage). Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keungulan
posisi (position advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di
industri sebagai pemimpin pada biaya dan diferensiasi. Keputusan penting lainya
adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1997)
membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage
serta luas dan sempitnya fokus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik,
sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan
bersaing. Ada tiga jenis keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi,
dan fokus. Untuk mencapai keunggulan biaya perusahaan harus bersiap menjadi
produsen berbiaya rendah dalam industrinya, memiliki cakupan yang luas dan banyak
segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber tersebut mungkin
mencakup : pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri, dan akses bahan
mentah. Keunggulan diferensiasi mengharuskan perusahaan menjadi “unik” dalam
industrinya yang secara umum, sehingga perusahaan dihargai karena keunikannya.
Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat
didasarkan pada produk, sistem penyerahan, dan pendekatan pemasaran. Strategi
fokus meliputi pemilihan segmen dalam indutri, dan berupaya untuk memenuhi
kebutuhan dari segmen tersebut secara lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsep pertama kali
dikemukakan oleh David Ricardo pada awal abad 19. Kata kuncinya adalah
“comparative” yang diartikan sebagai “relative”. Untuk lingkup perusahaan, secara
sederhana keunggulan komparatif dapat diartikan sebagai berikut, perusahaan
seharusnya berfokus menghasilkan produk yang apabila diproduksi sendiri relative
lebih efisien dan member keuntungan kepada perusahaan, sedangkan yang tidak
memberi keuntungan sebaiknya jangan dilakukan sendiri, misalnya disubkontrakkan.
Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan
untuk pembelinya yang mampu melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya.
Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilai unggul berasal dari
tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing.
Pendekatan yang lazim digunakan untuk mengukur daya saing adalah
berdasarkan teori Porter (1997) dalam buku yang berjudul “the Competitive
Advantage of Nation” yang dikenal dengan teori model Berlian Porter. Model Berlian
Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Daya saing dapat diukur melalui enam kriteria
yang menyebabkan perusahaan dapat berkompetisi sehingga menghasilkan suatu
keuntungan persaingan, keenam kriteria tersebut adalah: (1) Faktor kondisi, adalah
posisi suatu bangsa dalam faktor produksi, SDA, tingkat biaya produksi, IPTEK dan
infrastruktur. (2) Kondisi pemintaan, adalah kodisi permintaan rumah tangga terhadap
produk industri dan jasa, dan kemampuan mendokumentasi permintaan tersebut. (3)
Industri sejenis dan pendukung, merupakan kehadiran atau ketidakadaan industri
yang menyediakan bahan pendukung dan industri sejenis (kompetisi). (4) Strategi,
struktur, dan persaingan industri, adalah kondisi industri dalam mengkreasi,
mengorganisasi, dan mengelola, serta bentuk persaingan domestik yang ada. (5)
Kebijakan dan dukungan pemerintah, pemerintah dapat mempengaruhi semua atribut
secara positif ataupun negative melalui kebijakan. (6) Peluang-peluang eksternal,
peluang ini merupakan peristiwa yang terjadi di luar kapasitas perusahaan dan
berpengaruh terhadap daya saing produk.
Strategi, struktur, dan
persaingan industri
Kondisi pemintaanFaktor kondisi
Industri sejenis dan
pendukung
Peluang-peluang
eksternal
Kebijakan dan dukungan
pemerintah
Gambar 1 Model Berlian Porter (Porter, 1997)
Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya
keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki
keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1)
secara terus- menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta
kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif
memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil
keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Menurut Rangkuti (2004), proses analisis,
perumusan dan evaluasi strategi disebut sebagai perencanaan strategis. Tujuan utama
perencanaan strategis adalah agar organisasi atau perusahaan dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan eksternal.
David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya.
Bahkan, manajemen strategis adalah proses melalui mana organisasi dapat
mengenali diri mereka sendiri dan lingkungan sekitar mereka dan merencanakan,
menerapkan dan memantau strategi mereka. Perencanaan strategis dianggap
sebagai salah satu tugas paling penting dari manajer organisasi, karena tingkat
kecepatan pembangunan sosial dan ekonomi serta peningkatan daya saing. Proses
manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu;
1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas
dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakan korektif.
2.2. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan
dengan pencapaian tujuan, untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik,
maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan yang mana formulasi
strategi membutuhkan data atau informasi dari lingkungan (Dirgantoro 2007). Pokok
perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-
kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari
lingkungan perusahaan adalah industri-industri yang mana perusahaan tersebut
bersaing (Porter, 1995). Perumusan strategi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan, sehingga membentuk industri yang berdaya saing. Agar strategi
yang dijalankan tepat, maka perusahaan harus mengetahui faktor internal dan
eksternalnya sehingga kombinasi strategi yang digunakan tepat dengan posisi
perusahaan saat ini (Marimin, 2004).
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam
kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2009). Kerangka
kerja ditunjukkan pada Gambar 2.
Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)
Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Persaingan Evaluasi Faktor Internal
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks Internal Eksternal (IE) SWOT(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi (David, 2009)
1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal
dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal
dan internal perusahaan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan
internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat
analisis yang dipakai adalah matriks internal – eksternal (IE) dan analisis matriks
SWOT
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix). Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana
yang terbaik.
Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan
Menurut Umar (2005), kondisi lingkungan internal dan eksternal yang
merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem
yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan
kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi
menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote) dan lingkungan industri,
sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam
perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 3.
Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan
mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang
dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk
memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.
Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi
yang layak (David, 2009).
Gambar 3 Lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2009)
Evaluasi Internal (Internal Assessment)
Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas
sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan
kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun
manajemen perusahaan. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis menurut Pearce
dan Robinson (2004) adalah :
1. Pemasaran
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk pangsa
pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi pasar, strategi penetapan harga,
dan loyalitas terhadap merek.
2. Keuangan dan Akunting
Faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk
mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan dengan pemilik,
investor dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual
produk, efisiensi dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran, dan rencanaan laba.
3. Kegiatan Produksi dan Operasi
Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan
produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut, faktor-faktor yang perlu diperhatikan
adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem
pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian
kualitas, riset dan pengembangan.
4. Sumber Daya Manusia
Faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumber daya
manusia adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang
digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran
karyawan.
5. Sistem Informasi
Menganalisis ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, relevansi
informasi untuk keputusan-keputusan taktis, informasi untuk memanajemen masalah
kualitas dan dan kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang tersedia.
Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan
peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
penetapan tujuan dan strategi (David, 2009).
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan
internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan
mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik
(distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan
pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha
memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan
menjadi kompetensi yang unik.
Evaluasi Eksternal (External Assessment)
Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan
untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku
yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan
lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan
mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Kotler,
2002). Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan
kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan
peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal
adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat
memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak
ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor.
Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan
untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai
tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tahunan.
Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan
yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya
(uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan
mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Menurut
Pearce dan Robinson (2004), lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan
menjadi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro), lingkungan industri (kondisi
eksternal mikro).
Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh (remote) terdiri dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan
berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan,
dalam arti perusahaan tidak mampu mempengaruhi tetapi kegiatan perusahaan dapat
dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di lingkungan jauh tersebut (Pearce dan
Robinson, 2004). Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi
menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4)
kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan
perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri, konsumsi serta
jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan,
karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang
ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual.
1. Kekuatan ekonomi.
Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan
ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga,
investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan.
Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan
seharusnya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: sikap, gaya
hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal
perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum.
Arah kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para
pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar
bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah Undang-undang tentang lingkungan
dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, Stabilitas pemerintahan,
Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, Sistem perpajakan.
4. Kekuatan teknologi.
Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang
dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang perlu
diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja; masa/waktu
keusangan teknologi; serta harga teknologi yang akan diadopsi.
Lingkungan Industri
Sektor persaing berkaitan dengan keadaan pasar yang dihadapi perusahaan
(Jauch dan Glueck, 1995). Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi
memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat
memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu
produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih
dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter (1997), penentu dasar pertama dari
kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan
industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau
apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur
industri.
Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan
bersaing, yang dikenal dengan Porter’s five Model of Competitions. Lima kekuatan
persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk
pengganti; (3) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar
pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan
kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para
pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru
potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri
dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut
dapat dilihat pada Gambar 4. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut
dapat diuraikan sebagai berikut :
Gambar 4 Porter’s five Model of Competitions (Porter, 1997)
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan
yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat
menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.
Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri
ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk
(barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh
pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson (2003) terdapat 6 (enam) sumber
utama rintangan masuk, yaitu :
a. Skala ekonomis (economic scale)
b. Diferensiasi produk (product differentiation)
c. Kebutuhan modal (capital requirement)
d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala (cost disadvantages independent
of size)
e. Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels)
f. Kebijakan pemerintah (Government policies)
2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products)
Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi
keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang
sudah ada. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan
menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat diberikan perusahaan dalam
industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi
industri untuk menentukan harga tergantung pada faktor:
a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia.
b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan.
c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.
3. Kekuatan Tawar -Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas
modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga
serendah mungkin yang mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah
mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara
memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan
yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam
industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan
relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan
keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada
situasi berikut :
a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap
penjualan pihak penjual.
b. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
c. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
d. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
e. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar -Menawar Pemasok (bargaining power of supplier)
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial
yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-
perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat
menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka
kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang
membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli
kuat, kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika :
a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok.
d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
5. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing (Intention of Industri Rivalry)
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan
atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga,
inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi
kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas
secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor
utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-
perusahaan yang telah mantap adalah:
a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
b. Pertumbuhan industri yang lamban.
c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.
Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan
dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan,
pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan
pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya
akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk
dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key
success factors (KSFs). Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama,
para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa
saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan.
Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan
persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan
strategi.
Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke
dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks External Factor Evolution
(EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah
untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal-
Eksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan
kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang
memiliki implikasi strategi yang berbeda (David, 2009).
Pertama. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini
berada pada sel I, II, atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar
pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)
mungkin paling tepat untuk semua divisi ini.
Kedua. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan
pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V, VII. Dalam hal ini perusahaan
menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya
relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Ketiga. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen
atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VIII atau IX. Pada saat kelangsungan
hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali
strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan
strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan
eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan eksternal
perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman (threat (Rangkuti,
2004). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat
membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk
pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan
sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini
dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau
pengembangan. Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di
lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan.
Tampaknya hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan
produk, perundang- undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau
masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran
produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau
masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan.
Matrik SWOT (David, 2009) merupakan matching tool (alat penyesuaian)
yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk
memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan
peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk
menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan
menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari
ancaman.
Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan
secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga
mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa
proses pelayanan yang diberikan.
Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen.
Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan
kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai
pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok
untuk membantu para eksekutif untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan
setiap hari. Sebaiknya perusahaan menyelesaikan permasalahannya setahun sekali
dengan menggunakan matriks SWOT. Adams (2005) juga menyatakan bahwa
matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan karena dunia mengalami
kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia.
Dengan matriks SWOT perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan
mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, agar
dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta
meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada.
Adams (2005) lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis
perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami
dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat
dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya ke
konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang,
dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action
plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas serta dijadikan suatu
kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM merupakan alat analisis yang secara objektif mengindikasikan alternatif
strategi mana yang terbaik, QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari
alternatif tindakan yang layak (David, 2009). Mengembangkan QSPM membuat
kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang
tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang
memengaruhi keputusan strategi. Walaupun mengembangkan QSPM
membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di
sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final
adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan
oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat
diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat
memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat
dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh
sejumlah bisnis kecil.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik
membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu
didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer,
dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM,
merupakan hal yang konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategis.
Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul
karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang
berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat
bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya (David, 2009).
Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.
Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan
terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal
dan internal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-
masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-
masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian
strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi
dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi
dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.
2.3.Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang telah dilakukan yang berhubungan dengan metode
yang saya gunakan diantaranya adalah: Strategi Peningkatan Daya Saing Industri
Nata de Coco (Hakimi, 2007). Metode yang digunakan matriks IFE dan matriks EFE,
matriks SWOT, dan fuzzy AHP. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi
kekuatan perusahaan adalah lokasi usaha yang strategis, sistem operasi dan produksi
yang baku, dan terjaminnya ketersediaan bahan baku. Sedangkan yang menjadi
kelemahan perusahaan adalah merek produk belum dikenal, kualitas produk belum
memuaskan, dan harga jual produk yang belum sesuai. Faktor-faktor lingkungan
eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah peningkatan pola hidup sehat;
tersedianya pemasok bahan baku diberbagai lokasi; dan ketersediaan kredit bagi
IKM, sedangkan yang menjadi ancaman adalah loyalitas konsumen terhadap merek
tertentu, keberadaan perusahaan sejenis, dan adanya produk substitusi. Prioritas
strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan adalah memperluas jaringan
distribusi, meningkatkan teknologi produksi yang digunakan, dan meningkatkan
kualitas produk. Sedangkan prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh pihak
diluar perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pameran untuk
industri kecil setiap triwulan, menyediakan paket kredit lunak, dan memberikan
pelatihan untuk industri nata de coco dan transfer teknologi oleh instansi terkait.
Menurut Barokah (2009), permasalahan yang sering dihadapi KUKM pada
dasarnya terletak pada kebijakan dalam menentukan kualitas strategi bersaing untuk
mengembangkan kinerja perusahaan, sehingga dikembangkanlah sebuah model
penelitian dengan menggunakan lima variabel penelitian yang meliputi kualitas asset
stratejik, adaptabilitas lingkungan, orientasi kewirausahaan, kualitas strategi bersaing,
dan kinerja perusahaan. Data yang terkumpul, selanjutnya dianalisis dengan
menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM) dan output yang
dihasilkan dipergunakan sebagai dasar untuk pengujian hipotesis. Hasil pengujian
terhadap model penelitian menunjukkan bahwa model penelitian yang dikembangkan
adalah model yang fit, sedangkan dari pengujian hipotesis menunjukkan bahwa
kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas strategi bersaing dan kualitas
strategi bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis maka upaya untuk mengembangkan kinerja
KUKM dilakukan dengan memperbaiki kualitas strategi bersaing yang diupayakan
melalui peningkatan orientasi kewirausahaan.
Keunggulan kompetitif dalam sebuah cluster industri: Kasus Dalian Software
Park di China, oleh WeiLin Zhao, Chihiro Watanabe, dan Charla Griffy-Brown
(2009). Makalah ini mengeksplorasi keunggulan kompetitif Software Park di Cina
untuk mempromosikan industri pembangunan. Ini cluster industri memberikan
keunggulan kompetitif karena mereka berakar dalam sistem kelembagaan lokal.
Mengambil kasus Dalian Software Park di Cina, analisis ini dilakukan secara
kualitatif berdasarkan Porter berlian model, kerangka SWOT dan hasil wawancara.
Industri cluster, meliputi serangkaian perusahaan yang saling berhubungan dalam
konsentrasi geografis, menunjukkan keunggulan kompetitif untuk pengembangan
industri dengan sumber daya yang substansial berakar pada sistem kelembagaan lokal
termasuk aspek pemerintah, industri dan akademisi. Agar berhasil menavigasi
pergeseran paradigma ekonomi di Cina dari produksi massal manufaktur menuju
pengembangan produk baru yang inovatif, maka kompetitif cluster industri perlu
diperkuat dan dipertahankan dalam rangka meningkatkan pembangunan industri,
menghasilkan inovasi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi regional.
Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus Kerajinan Kulit
Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta, oleh Tobing (2011). Dengan melakukan
penyebaran kuesioner kepada seluruh pengrajin kulit di Manding, kemudian dianalisa
untuk menentukan faktor lingkungan internal dan eksternal industri. Perumusan
strategi bertahan dilakukan dengan melihat permasalahan yang terjaring dari hasil
pengolahan kuesioner. Strategi yang diusulkan adalah dengan diferensiasi produk;
pengrajin diharapkan selalu bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan seperti
minat konsumen; serta tetap mempertahankan kualitas produk.
Analisis keunggulan kompetitif dan formulasi strategi pengembangan bandara-
Kota kasus Taiwan, oleh Kung-Jeng Wang, Wan-ChungHong (2010). Melalui
analisis literatur, review data sekunder dan wawancara dengan kelompok fokus dan
ahli, makalah ini mengeksplorasi fitur pengembangan, strategi operasi dan
keunggulan kompetitif kota bandara di berbagai negara industri baru. Penelitian ini
juga mengusulkan pendekatan baru untuk perumusan strategi, yang memanfaatkan
teori keunggulan kompetitif bangsa (model berlian), analisis SWOT dan strategi yang
cocok menggunakan matriks TOWS dan benchmarking kompetitif. Studi kasus dari
Bandar Udara Internasional Taoyuan menggambarkan penerapan pendekatan yang
diusulkan dalam analisis kompetitif sistematis dan perumusan strategi pengembangan
kota bandara.
2.5.Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.
Analisis faktor
internal
Analisis faktor
eksternal
Analisis faktor
kompetitif
Rendahnya
daya saing
Formulasi
strategi bersaing
Prioritas
strategi
bersaing
Implementasi
strategi bersaing
: Ruang lingkup penelitian
Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian
3. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di
Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu
satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul.
Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli 2012.
3.2 Prosedur Penelitian
Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi
sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri kulit di Manding,
yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah
produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang
dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan
dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah
menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding,
sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing
industri kulit di Manding saat ini.
Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap,
yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga
tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif
faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari
proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External
Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menentukan
peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan
strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal
tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi
alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.
Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal (IE) untuk
untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk formulasi strategi peningkatan
daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi
mana yang terbaik. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.
Mulai
Identifikasi faktor internal (kekuatan
dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman)
Penyusunan matriks Internal Faktor
Evaluation (IFE), matriks Eksternal
Faktor Evaluation (EFE)
Studi pustaka
Diskusi pakar
Diskusi pelaku usaha
Quesioner konsumen
Diskusi pakar
Tahap Input
Identifikasi faktor utama penyebab
rendahnya daya saing industri kulit di
Sentra Manding
Studi pustaka
Diskusi pakar
Diskusi pelaku usaha
Penyusunan Matrik Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats
(SWOT)
Selesai
Penyusunan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)Diskusi pakar
Strategi Prioritas
peningkatan daya saing
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
Validasi Strategi
Gambar 6 Diagaram alir penelitian
Matriks SWOT digunakan sebagai instrumen untuk analisis sistematis dari
lingkungan internal dan eksternal organisasi, dianggap sebagai instrumen yang efektif
untuk mengidentifikasi masalah dan menggambar garis dari tindakan masa depan
(Terrados, 2007). Pada tahap keputusan digunakan matriks QSPM. QSPM dinilai
sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi
berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT (David 2009). Metode
resource-based view (RBV) lebih cocok diterapkan pada perusahaan yang telah
matang dan memiliki keunggulan bersaing, RBV berfungsi untuk mengidentifikasi
core capability dan key resource perusahaan tersebut, sehingga perusahaan tersebut
tetap unggul dalam persaingan. Metode RBV kurang cocok untuk diterapkan pada
industri kulit di Manding (Kung dan Wan 2010)
Analisis SWOT adalah metode untuk perumusan strategi, yang bertujuan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman
dalam lingkungan eksternal. Melalui pertimbangan faktor internal dan faktor
eksternal, perusahaan dapat menentukan arah untuk pengembangan selanjutnya, serta
merumuskan strategi yang sesuai untuk peningkatan efisiensi organisasi dan daya
saing perusahaan. Dibandingkan pendekatan lain, analisis SWOT lebih menekankan
pada analisis lingkungan eksternal sebagai syarat dalam formulasi stategi. Analisis
faktor persaingan menggunakan analisis model kompetitif dari Porter, yang meliputi
ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar konsumen, daya
tawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan sejenis. Analisis SWOT
merupakan metode pendekatan yang cocok untuk menganalisis perkembangan
industri kulit di Manding, selain itu juga memberikan pengetahuan yang baik tentang
keuntungan internal dan sumber daya yang tersedia di Manding untuk perumusan
strategi yang komprehensif untuk meningkatkan daya saing industri kulit di
Manding.
QSPM merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah didefinisikan sebelumnya.
Teknik ini secara objektif menunjuk strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan
analisis input dari matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, untuk selanjutnya secara objektif
menentukan strategi prioritas yang hendak diaplikasikan diantara strategi alternatif.
Oleh sebab itu, QSPM sesuai untuk mendampingi metode analisis SWOT dalam
menentukan strategi prioritas peningkatan daya saing industri kulit di Manding.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh melalui observasi langsung lokasi industri kulit Manding,
penyebaran kuesioner kepada 30 konsumen dan lima pelaku industri kulit Manding,
serta wawancara langsung dengan empat pakar industri kulit.
Data primer yang dibutuhkan adalah identifikasi karakteristik konsumen,
harapan konsumen, profil industri kulit Manding, kondisi lingkungan internal
perusahaan yang meliputi (1) faktor manajemen : struktur organisasi, pendidikan,
pelatihan, penghargaan, pengawasan, turnover pegawai. (2) faktor pemasaran :
segmentasi, area pemasaran, promosi, merk dagang, penetapan harga, kendala
pemasaran. (3) faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, modal. (4) faktor produksi :
ketersediaan bahan baku, proses produksi, teknologi, pengendalian mutu,
penggudangan. (5) faktor pengembangan : inovasi produk. Kondisi lingkunga
eksternal industri meliputi: faktor ekonomi: pengaruh nilai tukar rupiah, suku bunga,
ketersediaan energy. (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan: gaya
hidup, loyalitas, penyebaran konsumen, frekuensi pembelian. (3) faktor pemerintah
dan hukum: PE kulit, peran pemerintah, ATK, dan BBKKP. (4) faktor teknologi:
teknologi produksi, dan teknologi informasi sebagai media promosi. (5) faktor
kompetitif: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pelanggan, produk
substitusi, persaingan industri sejenis. Penentuan bobot dan peringkat pada
penyusunan EFE, IFE, dan QSPM.
Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal,
laporan penelitian terdahulu, laporan Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul,
laporan Kementerian Perindustrian dan situs internet. Data sekunder meliputi :
kebijakan pemerintah dan data pendukung penelitian.
Penentuan Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi, populasi adalah keseluruhan elemen yang
diteliti. Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl (1992) yaitu,
penentuan jumlah sampel untuk penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari
populasi. Alasan peneliti menggunakan sampel adalah penelitian yang dilakukan
terhadap sampel lebih reliable daripada terhadap populasi, karena banyaknya elemen
yang harus ditanyakan kepada objek penelitian, sehingga dapat menimbulkan
kekeliruan, serta keterbatasan waktu penelitian (Gay dan Diehl, 1992).
Populasi industri kulit di Manding berjumlah 32 industri dengan berbagai
skala industri. Industri berskala mikro atau rumah tangga 12 industri, industri
berskala kecil 18 industri, serta 2 industri berskala menengah. Pengambilan sampel
dilakukan sesuai dengan proporsi skala industri. Total sampel 5 industri 2 dari
industri berskala mikro dan 3 industri berskala sedang, yang diharapkan mampu
mewakili populasi yang ada. Penunjukan sampel juga dibantu oleh pengurus
paguyuban Manding yaitu Bapak Suyono, atas dasar pertimbangan sampel tersebut
dapat mewakili karakteristik populasi. Data primer direkap dan dianalisi untuk
menentukan kondisi umum lingkungan internal dan eksternal, berdasarkan
pertimbangan kecenderungan data serta masukan para pakar.
Seseorang dapat dikatakan ahli apabila mampu melaksanakan sesuatu dengan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk itu, yaitu berupa kemampuan mengumpulkan
data dan informasi kompleks, serta kemampuan menginterpretasikan data sebagai
suatu kegiatan terencana seperti proses pengambilan keputusan (Han dan Kim 1989).
Pakar yang dilibatkan dapat dibagi empat kelompok yaitu : (1) Pakar yang
mendapatkan pendidikan formal S2/S3 pada bidang yang dikaji. (2) Pakar yang
berpengalaman pada bidang yang dikaji tetapi memiliki pendidikan formal di bidang
lain. (3) Pakar yang berpendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang
dikaji. (4) Pakar yang berasal dari praktisi di dalam kehidupan sehari-hari kaya akan
pengalaman empiris di suatu sektor kegiatan (ekonomi, politik sosial). Klasifikasi
pakar ini lebih didasarkan pada lama kerja dan kewenangannya (dapat terdidik secara
formal maupun otodidak) di suatu posisi kegiatan teknik tertentu. Pakar yang diambil
dalam diskusi ini berasal dari bidang yang berbeda, yaitu Drs. Sugiyanto, S.Sn.,
M.Sc. pakar dari bidang akademik, memiliki pengalaman sebagai dosen ATK
(Akademi Teknologi Kulit) lebih dari 10 tahun. Bapak Suyono merupakan pengurus
Paguyuban Pengrajin Manding sekaligus karyawan Balai Besar Kulit Karet dan
Plastik, berpengalaman dalam industri kulit lebih dari 20 tahun. Bapak Miftakhul
Khoir merupakan praktisi industri kulit yang cukup sukses di Bantul dengan
pengalaman bisnis kulit ikan pari lebih dari 5 tahun. Serta Bapak H. Suharyono
merupakan penyuluh dari Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, dengan
pengalaman dibidang UKM lebih dari 20 tahun. Penunjukan empat pakar industri
kulit dirasa sudah mencukupi untuk sumber informasi dalam penelitian ini.
Penyebaran kuesioner kepada konsumen produk kulit di Manding sebagai
salah satu sumber data primer untuk mengidentifikasikan permasalahan dan memberi
masukan bagi industri kulit di Manding. Penetapan responden dilakukan secara
acak, karena tidak diketahui jumlah populasi konsumen. Penentuan jumlah 30
responden didasarkan pada literature statistic yang menyebutkan bahwa angka 30
merupakan pembatas untuk mengkatagorikan jumlah sampel sebagai sampel besar.
Kategori ini berimplikasi pada rumus statistika, sampel berjumlah 30 dianggap
mampu mewakili karakter populasi, karena sampel 30 merupakan nilai kritis, pada
n=30 kecenderungan distribusi sampel yang terbentuk mendekati asumsi distribusi
normal. Data primer yang diperoleh dari konsumen mengenai harapan dan penilaian
produk kulit Manding menurut berbagai kriteria selanjutnya, data diuji validitas
reliabilitasnya menggunakan teknik corrected item-total correlation dengan SPSS
(Priyatno 2008).
3.3 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi
Berbagai teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek yang
bertujuan untuk mengetahui secara langsung kondisi obyek. Pengamatan
proses produksi, pemasaran, produk, SDM, konsumen, dan persaingan.
2. Wawancara dilakukan dengan lima pelaku usaha industri kulit di Manding
yang dipilih langsung, dan empat pakar industri kulit. Wawancara dilakukan
dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan
menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam
memperoleh informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
daya saing, kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki serta peluang dan
ancaman apa yang akan dihadapi industri kulit di Manding.
3. Pengumpulan data melalui kuisioner yang berisi daftar pertanyaan mengenai
permasalahan dan kondisi yang ada saat ini. Kuesioner yang digunakan
dikelompokkan dalam 2 kategori, yaitu: (1) kuisioner umum untuk
memperoleh data gambaran umum industri kulit Manding, pemasalahan dan
harapan responden pelaku usaha dan konsumen; dan (2) kuesioner utama
survei pakar kelompok praktisi, akademisi yang memiliki keahlian dibidang
industri kulit yang memiliki latar belakang dibidang pengolahan dan
pemasaran produk industri kulit. Kuesioner dalam penelitian ini disusun
melalui modifikasi kuesioner penelitian Rusman (2008) yang berjudul
“Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing
Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara”.
4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, seperti pustaka,
laporan industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan
permasalahan yang dihadapi.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Format matriks Internal Factor Evaluation dapat dilihat pada
Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dalam
matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2009):
1. Membuat daftar faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal
adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada
baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap
variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan
menunjukkan:
1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting
daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal,
2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting
dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal,
3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting
daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal.
Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison
terdapat pada Tabel 3 (Kinnear dan Taylor, 1991).
Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison
Faktor strategis internal 1 2 …. Total Bobot
1
2
….
Total
Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total
nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan
menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991):
Keterangan:
Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i
Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i
i = 1, 2, 3, …n
n = jumlah faktor strategis
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (1), lemah (2), kuat (3), atau sangat kuat (4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan
harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis
perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.
5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor
bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4,
terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi
yang lemah secara internal.
Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor bobot
Kekuatan
1.
2.
…
Kelemahan
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2009
Analisis Lingkungan Jauh
Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima
kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan
konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi
pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin
diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Bobot lingkungan jauh
Parameter Tidak
Berpengaruh
(1)
Lemah
Berpengaruh
(2)
Berpengaruh
(3)
Kuat
Berpengaruh
(4)
(1) Faktor Ekonomi
(2) Faktor Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan
(3) Faktor Pemerintah dan Hukum
(4) Faktor Teknologi
(5) Faktor Persaingan
Analisis Lingkungan Industri
Analisa lingkungan industri dari Porter (1995) bertujuan untuk mengetahui
posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat
pada Tabel 6.
Tabel 6 Bobot lingkungan industri
Lingkungan Industri Tidak
Berpengaruh
(1)
Lemah
Berpengaruh
(2)
Berpengaruh
(3)
Kuat
Berpengaruh
(4)
Ancaman Pendatang Baru
a.Skala Ekonomi
b.Diferensiasi Penghalang Masuk
c. Kecukupan Modal
d.Akses ke Saluran Distribusi
e. Mutu Produk Penghalang
f. Peraturan Pemerintah
g. Tindakan Penolakan yg
Diperkirakan
h.Harga Penghalang Masuk
i. Teknologi Hambatan Masuk
j. Pengalaman sebagai hambatan
Daya Tawar Pemasok
a. Kelompok Pemasok
b. Produk Substitusi
c. Pelanggan Penting
d. Masukan Yang Penting
e. Pemerintah
Daya Tawar Pembeli
a. Kelompok Pelanggan
b. Diferensiasi Produk
c. Ancaman Integrasi Balik
d. Mutu Produk
e. Informasi Pelanggan
Ancaman Barang Pengganti
Tingkat Rivalitas Persaingan
a. Jumlah Kompetitor
b. Tingkat Pertumbuhan Industri
c. Biaya Tetap yang Besar
Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert
1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap
pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk
menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan
makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya
secara pasti (Kriyantono, 2008).
Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan
ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat
Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam
matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009):
1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan
dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana
4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-
rata, dan 1 = respons dibawah rata-rata.
4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.
5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor
bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor
strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-
rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal
Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Skor bobot
Peluang
1.
2.
…
Ancaman
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2009
Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke
dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution
(EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah
untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks
IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan
skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Format dasar matriks IE
Skor
bobot
tota
l
EF
E
Skor bobot total IFE
Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99
Tinggi 3,0-4,0 I II II
Sedang 2,0-2,99 IV V VI
Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-
faktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi
alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan
langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi S-O)
6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi W-O)
7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi S-T)
8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi W-T)
Tabel 9 Format dasar matriks SWOT
Internal
Eksternal
Kekuatan
(Strengths – S) Kekuatan-kekuatan
internal perusahaan.
Kelemahan
(Weaknesses – W) Kelemahan-kelemahan
internal perusahaan.
Peluang
(Opportunities – O)
Peluang-peluang eksternal
perusahaan.
Strategi SO Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Strategi WO Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang.
Ancaman
(Threats – T) Ancaman-ancaman
eksternal perusahaan.
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman.
Strategi WT Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman.
Sumber: David, 2009
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan
strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang
terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks
SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang
layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David
(2009) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah:
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh yang layak untuk
diimplementasikan.
4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masing-
masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya
tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan
internal.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian
bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative
attractiveness dari masing-masing altematif strategi.
6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan
semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang
tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk
diimplementasikan.
Tabel 10 Format dasar QSPM
Faktor-faktor utama
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II ….
AS TAS AS TAS AS TAS Peluang
….
Ancaman
…..
Kekuatan
……
Kelemahan
…….
Total
Sumber: David, 2009
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum
Kabupaten Bantul merupakan salah satu Kabupaten dari 5 Kabupaten/Kota di
Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) yang terletak di Pulau Jawa. Bagian
utara berbatasan dengan Kota Yogyakarta dan Kabupaten Sleman, bagian timur
berbatasan dengan Kabupaten Gunungkidul, bagian barat berbatasan dengan
Kabupaten Kulonprogo dan bagian selatan berbatasan dengan Samudera Indonesia.
Kabupaten Bantul terletak antara 07° 44' 04" - 08° 00' 27" Lintang Selatan dan 110°
12' 34" - 110° 31' 08" Bujur Timur. Peta Kabupaten Bantul terlihat pada Gambar 7.
Gambar 7 Peta Kabupaten Bantul
Luas wilayah Kabupaten Bantul 508,85 Km2 (15,9% dari Luas wilayah
Propinsi DIY) dengan topografi sebagai dataran rendah 14% dan lebih dari separonya
(60%) daerah perbukitan yang kurang subur, secara garis besar terdiri dari : Bagian
Barat, adalah daerah landai yang kurang serta perbukitan yang membujur dari Utara
ke Selatan seluas 89,86 km2 (17,73 % dari seluruh wilayah). Bagian Tengah, adalah
daerah datar dan landai merupakan daerah pertanian yang subur seluas 210.94 km2
(41,62 %). Bagian Timur, adalah daerah yang landai, miring dan terjal yang
keadaannya masih lebih baik dari daerah bagian Barat, seluas 206,05 km2 (40,65%).
Bagian Selatan, adalah sebenarnya merupakan bagian dari daerah bagian Tengah
dengan keadaan alamnya yang berpasir dan sedikir berlagun, terbentang di Pantai
Selatan dari Kecamatan Srandakan, Sanden dan Kretek. Kabupaten Bantul terdiri dari
17 Kecamatan, yaitu Kecamatan Srandakan, Sanden, Kretek, Pundong,
Bambanglipuro, Pandak, Bantul, Jetis, Imogiri, Dlingo, Pleret, Piyungan,
Banguntapan, Sewon, Kasihan, Pajangan dan Sedayu dengan jumlah penduduk
sekitar 800.000 jiwa atau sekitar 1.624 jiwa/km2.
Industri kulit merupakan salah satu industri yang terbukti mampu memberikan
sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan kesempatan
kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri rumahan.
Dalam laporan tahunan “Bantul Dalam Angka 2010”, sektor industri kulit mampu
menyerap tenaga kerja 5.728 orang dalam berbagai skala unit usaha. Peran industri
kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat Kabupaten Bantul lantaran
sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi,
Kecamatan Bantul.
Kulit adalah lapisan luar badan yang melindungi badan atau tubuh hewan dari
pengaruh-pengaruh luar, seperti panas, pengaruh yang bersifat mekanis, kimiawi,
serta merupakan pengatur suhu badan. Pada saat hidup, kulit mempunyai fungsi
antara lain sebagai indra perasa, tempat pengeluaran hasil pembakaran, sebagai
pelindung dari kerusakan bakteri kulit, sebagai buffer terhadap benturan, sebagai
penyaring sinar matahari, serta sebagai alat pengatur suhu tubuh. Masing-masing
kulit hewan memiliki sifat dan karakter yang berbeda. Faktor-faktor yang
mempengaruhi mutu kulit antara lain kondisi geografi asal ternak, aktifitas ternak,
kesehatan dan usia ternak. Kulit samak tidak hanya kuat namun juga tahan lama serta
lugas tetapi juga memiliki struktur berpori unik sehingga dapat “bernafas”, artinya
udara dan uap air dapat melalui jaringannya.
Pengerjaan kulit samak umumnya mudah; misalnya ia mudah dipotong,
disambung, dijahit, diampelas, dicat, bahkan disepuh emas. Bila dipotong tepinya
tidak terurai, yang mana merupakan sifat yang unggul untuk beberapa keperluan
(Judiamidjojo, 1984). Kulit mentah dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu
kelompok kulit dari hewan besar (hides) seperti sapi, kerbau, kuda, serta kelompok
kulit yang berasal dari hewan kecil (skins) seperti kambing, domba, dan kelinci.
Definisi dan kriteria teknis jenis kulit terlihat pada tabel 11.
Tabel 11 Definisi dan kriteria teknis jenis kulit
Jenis kulit Definisi Kriteria Teknis
Kulit
Mentah
Kulit yang diperoleh dari hasil
pemotongan ternak (kerbau, sapi,
domba dan kambing), dimana kulit
tersebut telah dipisahkan dari
seluruh bagian dagingnya, baik yang
segar (green hide), yang dikeringkan
(dried hide) maupun yang digarami
(salted hide)
Berbulu dalam keadaan segar
(freshed/green hides)
Berbulu dalam keadaan kering
(dried hide)
Berbulu dalam keadaan awet
garam basah (wet salterd)
Berbulu dalam keadaan awet
garam kering (brain cured).
Pickled Kulit Mentah yang sudah diproses
sampai pengasaman Tidak berbulu
Dalam keadaan basah
Derajat keasaman 3
Berwarna Putih
Wetblue Kulit mentah yang disamak sampai
proses penyamakan krom (chrome),
masih dalam keadaan basah dan
belum di proses selanjutnya.
Berwarna biru
Dalam keadaan basah
Derajat keasaman 3,5 - 4,0
Crust Kulit Hewan yang disamak masak
(tanning) dan disamak ulang (re-
tanning)/penyamakan kombinasi
yang baik yang mengalami
Untuk kulit natural crust
berwarna putih kebiruan
Untuk kulit dyed crust berwarna
seperti bahan pewarnanya
pewarnaan (natural crust) dan
belum mengalami penyempurnaan.
(dyestuff
Dalam keadaan kering (kadar
air pailing tinggi 25%)
Sumber: Departemen Perdaganagan, 2010
Jenis kulit berdasarkan bagian tubuh hewan:
a. Bagian punggung: Bagian kulit yang letaknya ada pada punggung dan
mempunyai jaringan struktur yang paling rapat luasnya 40% dari seluruh luas
kulit.
b. Bagian leher: Bagian kulit agak tebal, sangat rapat dan terdapat beberapa kerutan.
c. Bagian bahu: Bagian kulit lebih tipis, mutunya lebih baik, namun terdapat
kerutan yang dapat mengurangi mutu kulit.
d. Bagian perut dan paha: Struktur jaringan kurang rapat, tipis dan mulur setelah
kering dan mutu kulit tidak homogen.
Dalam industri perkulitan dikenal dua pengelompokan kulit, yaitu:
a. Kulit yang belum mengalami pengolahan penyamakan dikenal dengan kulit
perkamen atau kulit mentah, dapat digunakan sebagai bahan seni tatah
sungging.
b. Kulit yang telah melalui proses pengolahan penyamakan kulit disebut kulit-jadi
(kulit tersamak), digunakan sebagai bahan baku berbagai industri barang jadi
kulit. Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak terangkum pada tabel 12.
Tabel 12 Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak
Jenis Kulit Mentah Kulit Tersamak
Bentuk lembaran belahan
Warna Seperti kulit aslinya Tergantung bahan penyamak
yang digunakan
Kenampakan
sifat
Kering, kaku, keras,
mudah busuk karena
bakteri
Lemas, elastis, plastis, tidak
mudah busuk, tidak mudah
menjadi lem
Kulit yang bisa digunakan dalam pembuatan produk adalah kulit jadi, yaitu
kulit yang sudah disamak atau diproses menggunakan bahan kimia dan nabati. Berat
kulit sapi, kambing dan kerbau sekitar 7-10% dari berat tubuh, secara ekonomis kulit
memiliki harga sekitar 10-15% dari harga ternak. Kulit mempunyai sifat dan ciri yang
unik, daya tahan dan nilai artistik yang tidak dimiliki oleh bahan lain. Industri
penyamakan kulit adalah industri yang mengolah kulit mentah hewan menjadi kulit
jadi yang siap digunakan untuk berbagai keperluan bagi industri barang jadi kulit
seperti industri sepatu/sandal, tas, sarung tangan, sabuk, jaket dan sebagainya.
Penyamakan dilakukan untuk mengubah kulit mentah yang mudah rusak oleh
mikroorganisme. Kulit tersamak lebih tahan terhadap faktor-faktor yang dapat
merusak kulit yaitu dengan memasukkan bahan penyamak ke dalam jaringan kulit
yang berupa jaringan kolagen sehingga terbentuk ikatan kimia antara keduanya
menjadikan lebih tahan terhadap faktor perusak. Zat penyamak bisa berupa penyamak
nabati, sintetis, mineral dan penyamak minyak.
4.2. Gambaran Industri Kulit Manding
Sentra industri kulit Manding merupakan salah satu sentra industri yang
terkenal di provinsi DIY. Sentra ini terletak di Dusun Manding, Desa Sabdodadi,
Bantul, Yogyakarta. Lokasi ini cukup strategis, karena memotong jalur utama
Yogyakarta menuju Pantai Parangtritis yang merupakan tempat wisata wajib ketika
berkunjung ke Yogyakarta. Pengunjung tidak hanya dapat membeli produk yang ada
di showroom saja, tetapi juga bisa membeli sesuai dengan pesanan keinginan
pembeli.Sentra industri kulit Manding terdiri dari 32 pengrajin kulit, dengan proporsi
skala industrinya ; 12 industri mikro, 18 industri kecil, dan dua industri menengah.
Sentra industri kulit Manding berdiri pada tahun 1957. Lahirnya sentra
industri kulit Manding berawal dari beberapa pemuda Manding yang bernama Prapto
Sudarmo, Wardi Utomo, dan Ratno Suharjo yang saat itu setelah lulus SD pergi ke
Yogyakarta dan bekerja pada sebuah perusahaan kerajinan kulit milik Bapak
Partiman di Rotowijayan, sebuah kampung dekat Kraton,Yogyakarta pada tahun
1947. Setelah sepuluh tahun lamanya belajar, meraka pulang kampung dan mencoba
untuk menggeluti usaha sendiri. Pada tahun 1976 Departemen Perindustrian Propinsi
DIY dan Pemerintah daerah Bantul memberikan bantuan baik fisik maupun non fisik,
seperti pendirian koperasi berbadan hukum pertama untuk pengusaha kulit di
Manding, diklat kepada 40 pengusaha kulit, serta bantuan bahan baku kulit. Tahun
1979 hingga tahun 90-an Manding mampu mengekspor produk mereka hingga ke
Spanyol.
Aneka Produk kerajinan berbahan dasar kulit hewan dihasilkan oleh tangan-
tangan terampil dari Manding. Kerajinan kulit Manding tidak semata-mata
menggunakan bahan kulit sebagai bahan kerajinan tetapi juga memadukan kulit
dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel
dan lidi. Hasil kerajinannya meliputi jaket, sepatu, sandal, dompet, wayang, tas, topi,
sabuk, gantungan kunci, kipas, serta hiasan kulit lainnya. Kerajinan kulit Manding
memiliki mutu dan nilai seni yang mampu menembus pasar nasional seperti Jakarta,
Solo, Semarang dan bali, bahkan menembus pasar ekspor seperti Spanyol dan
Australia.
Paguyuban pengusaha kulit Manding pertama kali diresmikan pada tanggal 12
Januari 1985 dengan nama Paguyuban Setiyo Rukun”. Seiring bertambahnya
pengusaha yang tidak hanya berada di Manding, namun juga diseluruh Desa
Sabdodadi, maka paguyuban dipecah menjadi dua, paguyuban pengusaha Manding
yang baru bernama “Paguyuban Karya sejahtera”. Peran paguyuban tersebut dirasa
masih kurang maksimal, karena kegiatan yang berjalan hanya sebatas arisan dan
simpan pinjam antar pengusaha, belum ada kegiatan yang berhubungan langsung
dengan perkembangan industri kulit disana, seperti penetuan harga standar produk
yang dirasa sama, maupun penetuan strategi pemasaran untuk meningkatkan
penjualan. Pada pertengahan tahun 1997, sentra industri kulit Manding mengalami
keterpurukan akibat krisis moneter yang melanda Indonesia. Krisis menyebabkan
harga bahan baku kulit meningkat tajam, serta diikuti penurunan jumlah pasokan
bahan kulit mentah, karena sebagian kulit mentah lebih dirasa menguntungkan jika
langsung di ekspor, bukan digunakan untuk industri dalam negeri. Ini terjadi karena
harga kulit mentah di pasar ekspor jauh lebih tinggi dibanding harga dalam negeri,
sehingga memacu pelaku industri kulit untuk mengkombinasi produk kulitnya dengan
bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel dan lidi.
Pada tahun 2007 Disperindagkop Kabupaten Bantul memberikan bantuan
fisik berupa pemberian mesin seharga Rp8.500.000,00 serta bantuan pinjaman dana
Rp 4.500.000,00 untuk setiap pengusaha kulit. Pada tahun 2007 pula Bank Indonesia
memberikan bantuan yang cukup besar bagi perkembangan sentra industri kulit
Manding, yaitu; gapura selamat datang, pembangunan area parker, gedung
pertemuan, gorong-gorong, bak sampah, dan toilet umum. Bantuan non fisik antara
lain ; pelatihan bahasa inggris, pelatihan manajemen, dan pelatihan pengelolaan
showroom. Pada tahun 2008 Kantor Pemuda dan Olahraga Pemerintah daerah Bantul
memberikan diklat pembuatan bola sepak (Disperindagkop Kab. Bantul, 2012). Saat
ini Manding dikenal sebagai pusatnya kerajinan kulit di Yogyakarta selain itu
Manding merupakan sentra kerajinan kulit yang menjadi tujuan utama bagi
wisatawan yang ingin mencari souvenir yang terbuat dari kulit.
Manding tergabung dalam kawasan Kawasan Wisata Gabusan-Manding-
Tembi (GMT). Visi dan misi Kawasan Wisata Gabusan-Manding-Tembi (GMT)
yang dirumuskan melalui Lokakarya ”Penyusunan Grand Design Pengembangan
Kawasan Wisata Gabusan Manding Tembi (GMT)” adalah sebagai berikut; Visi
”Menjadikan GMT sebagai kawasan wisata yang menawarkan produk dan
pengalaman unik berbasis masyarakat dan budaya lokal” Misi ”Memberdayakan
masyarakat, mensinergikan usaha, memberikan produk dan pelayanan berbudaya,
peningkatan pendapatan dan sumber pendanaan dalam rangka mendukung
pembangunan sosial ekonomi dan budaya di kawasan wisata GMT.” Terdapat
perspektif strategis penting dalam penerjemahan visi dan misi menjadi sasaran-
sasaran strategis kawasan wisata berbasis masyarakat ini. Perspektif tersebut adalah :
”Memberdayakan dan mensinergikan potensi-potensi masyarakat, memberikan
produk dan pelayanan berbudaya, peningkatan pendapatan dan sumber-sumber
pendanaan rangka mendukung pembangunan sosial ekonomi dan budaya di kawasan
wisata GMT.”
Bahan baku utama yang digunakan adalah kulit samak asli yang berasal dari
hewan, seperti sapi, domba, kambing, dan ikan pari. Bahan baku diperoleh dari
Yogyakarta dan sebagian dari magetan jawa timur. Kulit sapi banyak dibuat menjadi
tas, sepatu, dan topi, sedangkan kulit kambing kebanyakan digunakan untuk jaket dan
berbagai produk lainya, seperti sovenir. Harga jual produk kulit bervariasi tergantung
Desain, tingkat kerumitan, dan terutama bahan baku yang digunakan. Bahan baku
yang digunakan selain kulit asli hewan, juga menggunakan bahan baku kulit sintetis
atau vinyl, merupakan lembaran kulit tiruan dengan permukaan halus, mempunyai
kontruksi pori-pori menyerupai rajah kulit asli, terbuat dari polivinil klorida atau
poliuretan sebagai lapisan atas dan kain sebagai lapisan dasar atau penguat. Bahan
baku kulit vinyl dapat diperoleh didaerah Yogyakarta. Bahan pembantu merupakan
bahan yang digunakan sebagai bahan pendukung dihasilkannya produk kulit. Bahan
pembantu terdiri dari lem (lem lateks, lem kuning, lem karet), cat kulit (cat dasar, cat
finishing), benang (benang nylon, benang mesin), lak, semir, kain, busa, karton, dan
triplek. Asesoris yang digunakan untuk pelengkap dapat berupa ring, gesper, knob,
mangnet, risleting, dan keling.
Proses Produksi
Produk industri kulit memiliki jenis dan produk yang berbeda-beda, namun
secara umum prosesnya adalah;
1. Penyiapan bahan baku
Bahan baku kulit yang digunakan tergantung dari Desain pemesan dan harga jual
produk. Kulit yang digunakan adalah kulit samak yang masih berupa lembaran.
2. Pengecatan Awal
Pengecatan dilakukan hanya dilakukan pada kulit sapi, sedangkan kulit kambing
langsung menempuh proses pembuatan pola. Pengecatan dilakukan dengan
menggunakan cat khusus untuk kulit, serta menggunakn kompresor sehingga cat
dapat merata pada seluruh permukaan kulit.
3. Penjemuran
Proses penjemuran berfungsi untuk mempercepat pengeringan cat. Penjemuran
dilakukan langsung dibawah matahari membutuhkan waktu 2 hari untuk 20-30
lembar kulit sapi.
4. Pengepresan / Penyetrikaan
Proses pengepresan dilakukan untuk memperhalus tekstur bahan kulit, proses ini
dilakukan di Balai Besar Penelitian dan Pengembagan Kulit, Karet dan Plastik
yang berada di Jalan Sukonandi no.9 Yogyakarta. Waktu yang dibutuhkan untuk
proses pengepresan adalah satu jam. Tahapan proses 1-4 sudah jarang dilakukan
pengusaha kulit Manding saat ini, karena meraka telah membeli bahan kulit jadi
yang siap dipola.
5. Pembuatan Pola
Pembuatan pola sepatu diawali dengan pembuatan pola dasar menggunakan
kertas manila, selanjutnya pembuatan pola jadi. Pola jadi merupakan pola dasar
yang diberi penambahan pada disetiap lipatan, untuk lipatan biasa ditambahkan 1-
3 mm, untuk tumpangan dalam penjahitan diberi penambahan 5-10 mm,
sedangkan untuk bagian bawah atau lasting diberi penambahan 30-50 mm. Pola
jadi yang sudah dibuat kemudian dipolakan pada bahan pokok yang digunakan
seperti kulit, kain pelapis, kertas karton, atau sesuai dengan bahan baku pembantu
yang digunakan.
6. Pemotongan
Pemotongan dilakukan sesuai dengan pola yang telah dibuat. Pemotogan bahan
lebih baik menggunakan pisau cutter agar permukaan hasil pemotongan lebih
rapi, dibanding pemotongan dengan gunting. Untuk produk dari kulit sapi, setelah
proses pemotongan dilakukan penyesetan dengan mesin seset untuk
menghaluskan permukaan potongan kulit, sehingga lebih mudah untuk dijahit.
7. Pengecatan
Pengecetan dilakukan agar cat kulit lebih awet dan tidak mudah pudar. Khusus
kulit pari, sebelum proses pegecaran dilakukan proses penggerindaan dan
pengamplasan atau buffing. Penggerindaan adalah proses penghilangan sisik ikan
pari sesuai dengan pola jahitan menggunakan mesin gerinda. Setelah
penggerindaan dilakukan proses pengampasan atau buffing pada bagian
mutiaranya. Proses buffing bertujuan agar pengecatan lebih optimal dan merata.
Selanjutnya dilakukan proses pengecatan, untuk bahan kulit pari pengecatan
dilakukan dua tahap, tahap pertama pengecatan menggunakan cat air, tahap ini cat
dioleskan menggunakan kuas pada bagian mutiaranya, kemudian kering
anginkan. Tahap kedua merupakan pengecatan dengan cat minyak dicampur
hardener secukupnya, pengecatan tahap kedua dilakukan dengan spray gun.
8. Pengeleman
Komponen produk kulit yang telah dicat kemudian dirangkai membentuk produk
yang dikehendaki menggunakan lem selanjutnya dijahit menjadi produk kulit.
Adapun lem yang biasa digunakan adalah lem fox dan lem lateks. Pengeleman
dilakukan untuk memperkuat sambungan dari bagian-bagian produk serta
mempermudah proses penjahitan.
9. Pemasangan Kain
Proses ini diperlukan untuk produk yang memerlukan lapisan kain dalam seperti
tas, topi, dan boks. Kain pelapis dalam dapat dipasang dengan proses pengeleman
atau penjahitan tergantung dari jenis produknya.
10. Penjahitan
Penjahitan dilakukan dengan mesin jahit, sedangkan untuk bahan yang lebih tebal
dilakukan dengan mesin bumbung, penjahitan juga dapat dilakukan secara manual
sebagai peleengkap asesoris seperti pada produk souvenir. Produk sepatu kulit
setelah proses penjahitan akan mengalami proses lasting dan memasangan sol
sepatu.
11. Perangkaian asesoris
Asesoris yang yang digunakan terdiri dari berbagai jenis dan ukuran sesuai
dengan desain awal, berupa ring, gesper, resliting, knob, kancing dan gesper.
12. Pengecekan ulang
Pengecekan ulang dilakukan untuk memastikan kerapian jahitan, dan
kesempurnaan penempelan bagian-bagian produk. Permukaan produk dibersihkan
dari sisa bahan baku dan bahan pembantu seperti benang, sisa asesoris, dan lem.
13. Finishing
Pada proses ini diberikan bahan Lak agar permukaan produk terlihat mengkilap
dan halus. Penambahan bahan tersebut dilakukan dengan menggunakan
kompresor sehingga hasilnya lebih rapi dan merata diseluruh permukaan produk.
Untuk produk yang mempunyai mutu lebih rendah seperti kulit kambing tidak ada
penambahan lak. Setelah proses finishing selesai, produk jadi siap untuk dikemas
dan disimpan.
Pemasaran
Secara umum pemasaran produk kulit Manding dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu ;
1. Pemasaran lokal
Produk kulit Manding juga dijual di sekitar Yoyakarta, seperti daerah Malioboro,
pasar Bringharjo, dan daerah wisata seperti Borobudur dan Prambanan, karena
lokasi tersebut dirasa strategis untuk memasarkan produk kulit Manding. Di
Dusun Manding juga berdiri showroom-showroom yang menjual produk kulit
kepada konsumen yang datang langsung ke lokasi. Lokasi Manding yang
strategis, yaitu yang dilewati jalur wisatawan ke pantai Parangtritis, serta nama
besar Dusun Manding yang dikenal masyarakat sebagai penghasil produk kulit.
2. Pemasaran luar kota
Pemesanan dilakukan oleh pihak luar kota Yogyakarta, baik secara perorangan
maupun pihak toko yang akan dijual kembali. Pasar luar kota produk Manding
meliputi Lampung, Jakarta, Jatijajar, Magelang, Pati, Aceh, Magetan, Kalasan,
Sumatra, Purwokerto, Semarang, Cilacap, Kalimantan, dan Papua. Sebagian besar
produk kulit Manding dipasarkan ke Bali karena beberapa pembuat produk kulit
Manding pada awalnya bekerja di Bali sebagai pengrajin dan kembali ke Manding
untuk mendirikan UKM sendiri sehingga memiliki jaringan pemasaran di Bali.
Selain itu bali merupakan daerah wisata yang banyak dikunjungi wisatawan asing
sehingga strategis untuk dijadikan pasar produk kulit Manding.
3. Pemasaran ekspor
Produk dipesan dari buyer luar negeri, biasanya buyer perorangan. Jumlah, mutu
dan Desain sesuai dengan keinginan pemesan. Dalam hal ini pelaku bisnis
berhubungan langsung dengan pemesan tersebut. Saat ini pasar ekspor produk
kulit Manding meliputi negara Jerman, Belgia, Cina, Amerika, Eropa, Korea,
Jepang, Singapura, Denmark, dan Turki.
Promosi yang dilakukan pelaku industri kulit Manding masih sangat minimal, yaitu
melalui kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang diselenggarakan
Pemerintah daerah Bantul. Media internet masih belum digunakan.
Struktur Organisasi
Sistem kelembagaan atau struktur organisasi merupakan kerangka yang
menunjukan batasan tugas dan wewenang masing-masing personil dalam kelompok
organisasi, yang dilakukan untuk menghindari tumpang tindihnya suatu tugas serta
untuk memperjelas tugas masing-masing jabatan pada suatu perusahaan. Selain itu
juga mempermudah pelaksanaan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan. Secara umum, struktur organisasi industri Manding sangat sederhana,
karena memang IKM. Struktur organisasi terdiri dari pemimpin sebagai pemilik
usaha, yang membawahi bagian produksi dan bagian penjualan.
Ketenagakerjaan
Pengusaha kulit Manding umumnya memiliki pekerja antara 5 sampai 19
orang tenaga kerja, bahkan juga yang hanya memiliki 4 pekerja. Ini menunjukan
pengusaha Manding umumnya berskala kecil. Pekerja pria difokuskan untuk
produksi, sedangkan pekerja wanita ditugaskan untuk melayani pembeli, mengepack
produk, finishing produk, dan membersihkan showroom dan ruang produksi. Dari
segi pendidikan 56 % pengrajin berpendidikan SD; 6,6% berpendidikan SLTA; 30%
berpendidikan SMA dan sisanya berpendidikan diatas SMA.
Identifikasi permasalahan pada penelitian ini dilakukan dengan diskusi
dengan empat pakar industri kulit di Kabupaten Bantul, penyebaran kuesioner
terhadap lima pelaku industri kulit di Manding, 30 konsumen produk kulit Manding,
serta data sekunder berdasarkan penelitian sebelumnya dan teori terkait. Permasalah
utama yang dihadapi industri kulit Manding adalah masalah pemasaran.
Permasalahan dalam bidang pemasaran memang dikeluhkan sebagian besar pelaku
industri kulit di Manding, dari hasil survey yang dilakukan dinas perindustrian
Kabupaten Bantul kepada seluru pengrajin kulit Manding yang berjumlah 30
orang,diperoleh hasil yaitu 51,1% pengrajin memiliki permasalahan dalam hal
pemasaran, 28,9% memiliki permasalahan permodalan, 20% permasalahan lain-lain.
Permasalahan lain-lain umumnya menyangkut kurangnya tenaga kerja terampil.
Menurut para pakar kondisi persaingan industri kulit di Bantul cukup ketat
melihat jumlah permintaan dan jumlah produsen, namun pengrajin Manding masih
buruk dalam hal pemasaran, promosi, dan inovasi Desain produk. Pengrajin Manding
tidak agresif dan hanya menunggu konsumen atau buyer datang terlihat dengan
rendahnya kegiatan promosi yang dilakukan. Sempitnya jaringan kerjasama juga
penyebab rendahnya penjualan. Inovasi Desain produk masih sangat rendah, para
pengrajin masih tergantng pada model yang diinginkan buyer dalam jumlah besar.
Seharusnya dengan mutu baik dan harga yang bersaing serta nama besar yang
dimiliki Manding, para pengrajin dapat menarik banyak konsumen. Rendahnya
kualitas sumber daya manusia dalam mengelola keuangan dan administrasi juga
menjadi permasalahan para pelaku industri kulit di Manding. Permasalahan bahan
baku yang dirasa mahal disebabkan penyesuaian harga jual kulit dalam negeri dengan
harga jual kulit yang dieksport, ini juga disebabkan kecilnya modal pengrajin
sehingga harga bahan baku dirasa mahal, dan bagi pengrajin kulit di Manding harga
bahan baku merupakan komponen utama penentuan harga jual produk.
Permasalahan ini juga terlihat dari saran konsumen yang banyak
menyinggung kurangnya inovasi model produk yang sesuai trend, serta masih
minimnya informasi yang didapatkan tentang produk-produk industri kulit Manding
di media cetak maupun media internet. Kuesioner untuk konsumen merupakan
sumber masukan bagi industri kulit di Manding. Beberapa saran konsumen antara
lain: pemberian merk dagang sebagai identitas produk asli pengrajin Manding (15
konsumen); peningkatan model produk sesuai trend (10 orang); pertahankan mutu
produk (9 orang); pertahankan harga bersaing (7 orang); tingkatkan promosi dan
sebaiknya disediakan penjualan online (5 orang); serta masukan tentang kualitas
pelayanan, sarana prasarana, dan pertahankan daya tahan produk.
Hasil penyebaran kuesioner kepada 30 responden sebagai konsumen produk
Manding yang menjaring informasi mengenai penilaian presepsi produk kulit,
dibandingkan dengan harapan konsumen untuk produk kulit, dengan variabel
penilaian produk meliputi model, warna, harga, daya tahan, kenyamanan, jahitan,
bahan, dan ketersediaan. Maka diperoleh data bahwa variabel model dan warna
memiliki nilai yang cukup jauh dari harapan. Variabel model harapan konsumen
mencapai nilai 3,87 sedangkan penilaian produk Manding hanya 3,40. Variabel warna
harapan konsumen mencapai nilai 3,87 sedangkan penilaian produk Manding 3,40.
Variabel kenyamanan dan variabel jahitan memiliki nilai harapan konsumen 3,97
sedangkan nilai produk Manding 3,57. Variabel daya tahan nilai harapan konsumen
3,97 sedangakan nilai produk Manding 3,60. Variabel bahan nilai harapan konsumen
3,87 sedangakan nilai produk Manding 3,50. Variabel harga nilai harapan konsumen
3,83 sedangkan nilai produk Manding 3,50. Variabel ketersediaan produk nilai
harapan konsumen mencapai 3,80 sedangakan nilai produk Manding 3,63. Variabel
asesoris produk Manding justru memiliki nilai yang lebih tinggi dari harapan, yaitu
2,83 untuk harapan sedangkan nilai produk Manding 3,07, Sehingga dapat
disimpulkan konsumen Manding lebih menyukai produk yang simple asesoris,
sedangkan produk Manding menawaarkan produk dengan asesoris yang sedikit
berlebih. Skala yang digunakan dalam penilaian adalah 1 = Tidak Baik; 2 = Kurang
Baik; 3 = Baik; 4 = Sangat Baik. Variabel model dan warna terkait dengan
pengembangan atau inovasi Desain produk. Data ini menunjukan bahwa variabel
model dan warna produk kulit Manding diluar harapan konsumen, sehingga sangat
penting untuk diperbaiki.
Hasil diskusi dengan pengrajin dan pakar menunjukan bahwa rendahnya
pengembangan produk disebabkan rendahnya pengetahuan pelaku industri tentang
trend model yang sedang digemari, serta masih tergantungnya pelaku industri pada
buyer yang biasanya menginginkan model sesuai pesanan, sehingga pelaku industri
kurang berinisiatif untuk berkreasi menghasilkan model-model baru, selain itu
pengrajin juga kurang mampu untuk memodifikasi model yang telah ada.
Permasalahan lain yang masih menyangkut pengembangan produk adalah saat ada
pemesan yang menginginkan produk kulit dengan kombinasi kulit ikan pari, pelaku
industri mengaku memiliki keterbatasan sumber daya, baik sumber daya manusia
maupun peralatan khusus untuk mengolah kulit pari.
Permasalahan di Manding juga diungkap oleh Tobing (2009) dimana hanya
30% pengrajin yang mendapatkan pinjaman modal dari bank, sedangkan 70%
mengandalkan modal sendiri dari hasil penjualan tanah atau ternak. Ini disebabkan
administrasi peminjaman modal dibank dirasa rumit, bunga pinjaman dinilai cukup
tinggi, serta pengrajin umumnya tidak memiliki agunan untuk peminjaman. Promosi
yang dilakukan juga cukup sederhana, yaitu 43% pengrajin hanya melalui omongan
orang ke orang yang berjualan di Malioboro atau Bringharjo, dan 57% pengrajin
dengan mengikuti pameran yang diselenggarakan pemerintah daerah Kabupaten
Bantul.
Peneliti menyimpulkan permasalahan yang menyebabkan rendahnya daya
saing industri kulit di sentra industri kulit Manding adalah permasalahan pemasaran,
permodalan serta rendahnya ketrampilan tenaga kerja dalam mengelola bisnis.
Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya
tingkat inovasi Desain produk, serta kurangnya kegiatan promosi. Masalah modal
disebabkan kesukaran administrasi pengajuan pinjaman, tidak memiliki agunan
pinjaman, serta tingginya harga bahan baku. Masalah kurang trampilnya tenaga kerja
dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relatif rendah, kurangnya pelatihan, serta
sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Permasalahan ini
sesuai dengan permasalahan IKM pada umumnya yang diungkapkan Lestari (2005)
bahwa Sebagai entitas bisnis maka IKM juga menghadapi beberapa masalah, yaitu
masalah permodalan, masalah administrasi keuangan, masalah kaderisasi dan
masalah pengelolaan tunggal, hanya saja permasalahan utama di sentra industri kulit
Manding adalah permasalahan pemasaran.
4.3. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Terdapat lima sampel pelaku industri kulit di Manding yang dijadikan objek
penelitian ini, yaitu:
1. Suyono pemilik showroom Shely Kusuma, jumlah pegawai 4 orang, produk yang
dihasilkan souvenir dompet koin.
2. Joko Sudibyo pemilik showroom Dwi Jaya, jumlah pegawai 7 orang, produk yang
dihasilkan sepatu kulit untuk dewasa dan anak-anak.
3. Ekwanto Iswan pemilik showroom Laras, jumlah pegawai 5 orang, produk yang
dihasilkan tas dan jaket.
4. Subandriyono pemilik showroom Wenys, jumlah pegawai 8 orang, produk yang
dihasilkan sepatu drumband.
5. Surahman pemilik showroom Anda, jumlah pegawai 3 orang, produk yang
dihasilkan sabuk dan tas dompet.
Shely Kusuma dan Anda mewakili industri kulit berskala mikro, sedangkan
Dwijaya, Laras, dan wenys mewakili industri kecil. Klasifikasi skala industri menurut
Badan Pusat Statistika (BPS) bahwa pengelompokan perusahaan atau usaha industri
pengolahan berdasarkan jumlah tenaga kerjanya tanpa memperhatikan besarnya
modal yang ditanam yaitu :
1. Industri rumah tangga, jumlah tenaga kerja 1 – 4 karyawan.
2. Industri kecil, jumlah tenaga kerja 5 - 19 karyawan.
3. Industri menengah, jumlah tenaga kerja 20 - 99 karyawan.
4. Industri besar, jumlah tenaga kerja 100 karyawan lebih.
Analisis Internal
Menurut David (2009), lingkungan internal adalah suatu kondisi perusahaan
yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Mempelajari
lingkungan internal, maka perusahaan dapat menentukan apa yang harus mereka
lakukan untuk memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan. Tujuan
mengenali lingkungan di dalam industri adalah untuk mengenali kekuatan dan
kelemahan internal organisasi. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, yaitu manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi
manajemen.
A. Aspek Manajemen
Sebagian besar industri kulit di Manding memiliki struktur organisasi yang
sederhana, namun belum jelas job description dan job specification-nya,
disebabkan skala industri yang masih mikro dan kecil sehingga pembagian
pekerjaan cukup mudah. Pada umumnya pembagian pekerjaan hanya dibagi
menjadi bagian produksi dan bagian penjualan. Tingkat pergantian karyawan
sangat rendah, perikrutan dan pengawasan karyawan dilakukan sebatas unsur
kekeluargaan dan saling percaya. Namun yang membuat kondisi harmonis dalam
menjalankan industri. Tingkat pendidikan karyawan SD, SMP dan SMA, dan
belum ada penghargaan dan pelatihan dari dalam industri. Pelatihan hanya
dilakukan jika Pemerintah daerah Kabupaten Bantul menawarkan pada industri.
Kegiatan pencatatan dan administrasi dilakukan dengan sederhana, sebatas jumlah
barang yang terjual, serta rekap catatan dilakukan rata-rata setiap 3 bulan.
B. Aspek Pemasaran
Pelaku industri kulit Manding tidak melakukan segmentasi pasar, namun dari
hasil kuesioner terlihat rata-rata konsumen kelas menengah keatas. Penjualan
disekitar Yoyakarta, seperti daerah Malioboro, pasar Bringharjo, dan daerah
wisata seperti Borobudur dan Prambanan. Pasar luar kota meliputi Jakarta,
Semarang, Bali, Sumatra, Kalimantan, dan Papua. Pasar ekspor meliputi negara di
Benua Asia dan Eropa melayani pesanan dan pembelian grosir maupun retail.
Cara penjualan terefektif adalah saat pembeli memesan dalam jumlah besar,
selanjutnya cara selanjutnya adalah penjualan melalui showroom, namun tidak
semua pengrajin memiliki showroom. Belum melayani penjualan online dan
belum ada merk dagang, minimnya informasi produk kulit Manding kepada
konsumen. Strategi yang mereka andalkan adalah mutu kulit yang baik dengan
harga yang cukup bersaing atau murah. Namun, untuk hal desain model dan
warna, produk kulit Manding cenderung monoton. Promosi yang dilakukan
sebatas pencetakan kartu nama, bahkan produknya tidak memiliki merk dagang
sendiri. Jaringan kerjasama untuk pemasaran sempit, sebatas menjaga hubungan
baik dengan pelanggan. Penjualan relatif banyak hanya saat libur nasional
maupun libur sekolah, atau mendekati hari raya lebaran. Penetapan harga
berdasakan biaya bahan baku ditambah keuntungan yang diinginkan. Nama besar
Manding sebagai sentra industri kulit memiliki dampak positif bagi penjualan,
serta letak Manding dinilai strategis karena memotong jalur utama dari kota
Yogyakarta menuju pantai Parangtritis, sehingga wisatawan dapat membeli oleh-
oleh khas kulit.
C. Aspek Keuangan
Seluruh pelaku industri kulit Manding mengalami penurunan pendapatan dalam
tiga tahun terakhir ini. Ini disebabkan turunnya permintaan pesanan dari
pelanggan dan turunannya jumlah penjualan di showroom. Namun mereka
memiliki modal yang cukup untuk bertahan. Keuangan dikelola oleh pemilik
sendiri, dan bukan merupakan ahli dalam bidang keuangan, pencatatan keuangan
dilakukan secara sederhana. Keuangan industri tercampur dengan keuangan
keluarga pemilik industri, ini sering mengakibatkan permasalahan keuangan.
Secara umum pengusaha memperoleh modal awal milik sendiri tidak ada yang
berasal dari investor, dan merupakan usaha turun temurun. Dalam usaha
pengembangannya beberapa pengusaha mendapatkan modal pinjaman bank,
namun sebagian besar mengalami kesulitan dalam pengajuan pinjaman ke bank,
merasa bunga pinjama terlalu tinggi, serta tidak memiliki agunan peminjaman.
D. Aspek Produksi
Bahan baku utama berupa kulit samak selalu dapat tercukupi, diperoleh dari
daerah Yogyakarta dan magetan jawa timur, hanya saja harganya yang relatif
mahal menjadi kendala dalam pemenuhan pesanan pembeli dalam jumah yang
besar. Prosedur pemesanan bahan baku dilakukan dengan mendatangi langsung
pemasok bahan baku, ataupun pemesanan melalui telepon jika sudah
berlangganan. Tidak terjadi proses penggudangan bahan baku, karena pengrajin
hanya membeli seperlunya dan langsung diproses, sedangkan untuk produk
langsung disimpan di showroom. Teknologi produksi konvensional secara manual
didapatkan dari ajaran turun-temurun keluarga. Pengendalian mutu produk
dilakukan pada tahap finishing produk, ini dirasa sudah cukup efektif untuk
menjaga mutu produk. Melayani pembuatan produ sesuai pesanan. Mutu produk
baik, variabel kenyaman, jahitan, daya tahan, bahan baku, harga, dan ketersediaan
cukup mendekati harapan konsumen, variabel model dan warna cukup jauh dari
harapan konsumen. Variabel model dan warna menyangkut pengambangan
Desain produk yang lemah.
E. Aspek Pengembangan
Inovasi desain produk jarang dilakukan pelaku industri kulit Manding, umumnya
mereka hanya menerima desain yang diinginkan oleh pemesan. Faktor yang
mereka unggulkan adalah mutu baik dengan harga terjangkau. Pelatihan kepada
karyawan dilakukan jika hanya mendapat bantuan pelatihan dari pemerintah
daerah Kabupaten Bantul maupun ATK.
Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Hasil identifikasi faktor internal perusahaan dikelompokkan menjadi dua,
yakni kekuatan internal (strengths) dan kelemahan internal (weaknesses). Daftar
kekuatan dan kelamahan perusahaan diperoleh dengan meringkas kuesioner dan
kemudian ditimbang selama diskusi dalam pertemuan, serta berdasarkan literatur.
Dari hasil analisis faktor internal tersebut diperoleh tujuh kekuatan dan tujuh
kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut:
Kekuatan :
S1 : Lokasi usaha yang strategis
Menurut Sjaifudian (1997) penentuan lokasi sangat berperan penting dalam
kemajuan perkembangan usaha. Dekat dengan jaringan transportasi adalah yang
paling utama. Biaya transportasi mempunyai pengaruh terhadap biaya pemasaran,
akibatnya konsumen akan memasukan biaya transportasi dalam fungsi permintaan.
Lokasi fasilitas merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan untuk
menciptakan efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari kegiatan produksi-operasi
perusahaan (Pearce dan Robinson 2004)
Sentra industri kulit Manding memiliki lokasi strategis yaitu terletak
memotong jalan parangtritis yang merupakan jalur dari kota Yogyakarta menuju
pantai Parangtritis, pantai yang sangat terkenal dan banyak penunjungnya baik
wisatawan dalam maupun luar negeri. Jalan ini juga merupakan jalur bus dan jalan
utama menuju pantai-pantai lain di bantul seperti pantai depok yang terkenal dengan
pelelangan ikan, serta pantai glagah yang memiliki pasir putih. Lokasi Manding ini
memungkinkan banyak wisatawan berkunjung untuk membeli oleh-oleh maupun
berbelanja untuk kebutuhan sendiri akan produk khas kulit. Pernyataan bahwa
Manding memiliki lokasi yang strategis disimpulkan dari hasil diskusi dengan pakar,
pernyataan pelaku industri kulit, dan ungkapan beberapa responden konsumen bahwa
lokasi Manding merupakan salah satu alasan berbelanja disana.
S2 : Nama besar Manding sebagai sentra industri kulit dan sebagai Desa wisata.
Loyalitas kosumen terhadap produk merupakan faktor kekuatan dari aspek
pemasaran (Pearce dan Robinson 2004) dimana didalamnya termasuk loyalitas yang
dipengaruhi nama besar perusahaan. Manding telah dikenal sebagai daerah sentra
para pengrajin kulit dari tahun 1980an hingga sekarang. Produk Manding terkenal
dengan mutu yang baik serta harga yang lebih terjangkau. Ini terlihat dari masukan
para konsumen yang puas akan keawetan produk serta harga yang relatif lebih murah.
Predikat Desa wisata juga sudah diberikan kepada Desa Manding, dukungan
pemerintah dan pengelola paguyuban Manding untuk mengankat Desa wisata
Manding yang menyuguhkan kegiatan para pengrajin kulit dalam memproduksi
produk secara manual dan tradisional, ini diungkapkan oleh pakar dari dinas
perindustrian Kabupaten Bantul, serta penerbitas video profil Desa wisata Manding
oleh pengelola kelompok sadar wisata Manding sebagai bukti keseriusan mereka
mempromosikan Desa wisata Manding.
S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku
Menurut Pearce dan Robinson (2004) ketersediaan bahan baku merupakan
salah satu faktor yang harus diperhatikan untuk menciptakan efisiensi, efektivitas dan
produktivitas dari kegiatan produksi-operasi perusahaan. Bahan baku berupa kulit
samak dan bahan tambahan lainya dengan mudah diperoleh para pelaku industri dari
sekitar kota Yogyakarta ataupun dari magetan jawa timur. Pelaku industri tidak
merasa kesulitan dalam mendapatkan bahan baku hanya saja, harga kulit samak yang
dirasa mahal. Menurut para pakar, ketersediaan kulit samak dirasa aman untuk saat
ini dan beberapa tahun kedepan.
S4 : Mutu produk memuaskan
Dua hal yang dibeli konsumen dari sebuah produk. Pertama nilai yang
terkandung dalam produk tersebut dan service yang diberikannya. Nilai ditentukan
oleh biaya dan kualitas sedangkan service ditentukan oleh mutu. Mutu ternyata
menjadi faktor penentu agar produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh karena
itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata strategik yang harus dikembangkan guna
mencapai kompetitif. Porter (1997) menyatakan bahwa produk yang bermutu,
ditentukan oleh delapan faktor yaitu : Performance, Feature, Reability, Conformance,
Durability, Service Ability, Aesthetics, dan Perceived Quality. Produk kulit dari
sentra industri kulit Manding munggul dalam mutu durability, yaitu mutu dengan
kecenderung pada ketahanan suatu produk saat digunakan. Mutu produk sangat dijaga
oleh para pelaku industri kulit Manding. Mutu merupakan faktor andalan untuk
menarik dan mempertahankan konsumen. Mutu produk kulit Manding juga diakui
oleh pakar dan para konsumen yang menyatakan produk awet saat dipakai dan
keaslian kulitnya terjamin.
S5 : Suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis
Bisnis industri kulit di Manding merupakan usaha yang turun temurun,
mayoritas pegawainya juga merupakan kerabat dari pemilik industri, ini merupakan
pengakuan para pelaku industri. Ini terlihat juga dari sistem perikrutan pegawai atas
unsur kedekatan dan kekeluargaan, serta sistem pengawasan yang berdasarkan
kepercayaan saja. Ini membuat suasana terasa harmonis dalam menjalankan bisnis
industri kulit di Manding.
S6 : Harga produk lebih murah
Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan
manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah (cost
advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi
(differentiation advantage) (Porter 1997). Produk kulit di Manding diakui oleh pakar
dan para konsumen memiliki harga yang relatif lebih murah dari toko-toko lain di
luar Manding. Ini dipengaruhi oleh penetuan harga jual produk yang cukup
sederhana, yaitu biaya untuk pembelian bahan baku ditambah estimasi keuntungan
yang ingin didapatkan. Harga yang lebih murah juga merupakan faktor andalan untuk
menarik dan mempertahankan konsumen.
S7 : Produk unik sesuai pesanan
Menurut Porter (1997) service ability merupakan suatu mutu yang berbasis
pada kepuasan konsumen. Mutu ternyata menjadi faktor penentu agar produk dapat
menarik perhatian konsumen. Oleh karena itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata
strategik yang harus dikembangkan guna mencapai kompetitif. Pengrajin kulit
Manding melayani pesanan dengan desain sesuai dengan keinginan konsumen, ini
menjadikan produk kulit Manding menjadi unik karena tidak diproduksi dalam
jumlah yang banyak. Keunikan ini menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen yang
ingin memiliki barang eksklusif dan tidak pasaran. Ini diungkapkan oleh pelaku
industri kulit Manding sendiri dan juga pengakuan dari para konsumen.
Kelemahan :
W1 : Jaringan kerjasama terbatas
Keberhasilan program pengembangan usaha kecil sangat dipengaruhi oleh
situasi pasar yang dihadapi oleh UKM. Situasi permintaan terhadap produk UKM
tidak saja melalui permintaan efektif, tetapi juga pada peningkatan akses terhadap
informasi pasar serta akses kepada pasar ekspor (Hubeis, 1997; Sjaifuddian et al,
1997; Thoha, 2000). Produk industri kulit Manding memang banyak di eksport,
namun hanya dua industri berskala sedang yang memiliki jaringan langsung dengan
luar negeri, sedangkan untuk pengrajin yang lain, hanya melayani pesanan dari buyer
yang memiliki jaringan ke luar negeri. Ini diungkapkan pelaku industri yang
menyatakan bahwa mereka hanya menunggu pesanan dari buyer, para pakar juga
berpendapat yang sama bahwa jaringan pemasaran industri kulit di Manding masih
sangat terbatas.
W2 : Promosi kurang agresif.
Promosi merupakan upaya untuk menarik konsumen, konsumen yang tertarik
akan membeli produk dan meningkatkan volume penjualan. Promosi menjadikan
produk lebih dikenal oleh konsumen dan merupakan wadah untuk mencari pasar baru
(Hakimi 2007). Promosi yang dilakukan para pengrajin Manding sebatas membuat
kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang ditawarkan oleh Pemerintah
daerah bantul. Belum ada tindakan promosi yang agresif ke konsumen, pemberian
kartu nama showroom hanya jika konsumen memintanya. Kurangnya promosi
mengakibatkan rendahnya penjualan karena minimnya informasi yang didapatkan
konsumen agar mempengaruhi keputusan untuk membeli produk.
W3 : Inovasi Desain produk rendah
Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan
untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku
yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan
lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan
mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Kotler,
2002). Inovasi adalah salah satu perubahan produk yang menyesuaikan keinginan
konsumen. Inovasi merupakan suatu proses yang tidak hanya sebatas menciptakan ide
atau pemikiran baru. Ide tersebut harus diimpelementasikan melalui sebuah proses
adopsi. Keluhan konsumen mengenaik Desain model yang dimiliki produk Manding
banyak saat pengisian kuesioner. Kurang mengikuti trend dan kurang variatif menjadi
keluahan utama. Dari hasil penilaian konsumen, variabel model dan warna produk
Manding sangat jauh dari harapan konsumen. Para pakar juga mengakui para
pengrajin jarang melakukan pengembangan Desain produk, mereka cenderung hanya
membuat Desain yang biasanya dipesan konsumen, padahal frekuensi pemesanan
tidak tentu, dan terkadang selera konsumen luar negeri berbeda dengan selera
konsumen dalam negeri.
W4 : Tidak ada merk dagang
Menurut Pearce dan Robinson (2004) loyalitas konsumen terhadap merk dari
perusahaan tertentu merupakan kekuatan dari aspek pemasaran, namun sampai
sekarang produk hasil pengrajin Manding belum memiliki merk dagang sendiri,
mereka tidak mencantumkan merk dagang apapun pada produknya. Padahal merk
produk dapat menjadi identitas sebuah industri, karena merk lebih mudah dikenal
oleh konsumen. Pengakuan pelaku industri sendiri bahwa mereka tidak memberikan
merk dagang pada produk-produknya. Ini juga mendapatkan masukan dari konsumen
untuk memberikan identitas tertentu pada produk yang asli buatan pengrajin
Manding, sehingga ciri khas Manding dapat terlihat, sehingga dapat dibedakan antara
produk asli buatan pengrajin Manding dengan produk buatan industri diluar Manding
yang juga dijual di showroom.
W5 : Keterbatasan modal, sarana dan prasarana umum
Sebagai entitas bisnis maka IKM juga menghadapi beberapa masalah, baik
masalah internal maupun masalah eksternal. Masalah internal meliputi masalah
permodalan, masalah administrasi keuangan, keterbatasan sarana prasarana yang
dimiliki IKM, masalah kaderisasi dan masalah pengelolaan tunggal. Dari beberapa
masalah tersebut, masalah permodalan merupakan masalah klasik yang dihadapi oleh
UKM. Sebagai perusahaan kecil dan menegah, mereka seringkali tidak dapat
memenuhi persyaratan teknis yang diminta bank atau lembaga keuangan lainnya
untuk mendapatkan kredit untuk meningkatkan usahanya sehingga mereka sulit
berkembang (Lestari, 2005).
Modal merupakan masalah kedua yang dikeluhkan pelaku industri kulit di
Manding setelah masalah pemasaran. Pemenuhan pesanan dalam jumlah yang besar
terkadang menjadi kendala, karena modal pembelian bahan baku cukup mahal,
sehingga terkadang pengrajin tidak bisa memenuhi pesanan yang terlalu besar.
Terbatasnya sarana dan prasarana umum seperti tempat parkir, toilet umum, serta area
bermain anak dan tempat makan juga dikeluhkan oleh para konsumen. Sebenarnya
sudah banyak bantuan dari pemerintah dan pihak lain seperti BI, namun untuk
memenuhi semua kebutuhan sarana dan prasarana tersebut juga dibutuhkan peran
aktif para pelaku industri kulit Manding.
W6 : Permasalahan Showroom
Masalah internal IKM meliputi masalah permodalan, masalah administrasi
keuangan, keterbatasan sarana prasarana yang dimiliki IKM, masalah kaderisasi dan
masalah pengelolaan tunggal (Lestari, 2005). Sarana yang lebih spesifik untuk
kegiatan jual beli adalah showroom. Showroom merupakan sarana yang cukup banyak
memberikan pendapatan bagi pemilik, namun tidak semua pelaku industri kulit di
Manding memiliki showroom. Seluruh industri kulit di Manding berjumlah 32, hanya
13 pengrajin yang memiliki showroom. Sisanya tidak memiliki showroom karena
keterbatasan modal. Selain itu permasalah lain dalam showroom adalah dijualnya
produk kulit yang diproduksi oleh industri diluar Manding, sehingga konsumen tidak
dapat membedakan produk asli dengan produk luar Manding. Produk kulit luar
Manding bertujuan untuk memberikan variasi pilihan produk kepada konsumen, tapi
ini justru menghilangkan ciri khas produk asli buatan pengrajin Manding.
W7 : Tingkat pendidikan rendah
Kaderisasi pada UKM juga merupakan masalah yang krusial mengingat
generasi penerus setelah mencapai pendidikan yang lebih tinggi biasanya memilih
bekerja pada perusahaan lain yang lebih besar dan lebih menjanjikan dari pada
meneruskan usaha orang tuanya. Selain itu masalah pengelolaan tunggal yang juga
merupakan masalah berat mengingat segala aktivitas dikerjakan sendiri oleh pemilik
yang merangkap jadi manajer perusahaan (Lestari 2005). Menurut pendapat para
pakar rendahnya tingkat pendidikan para pengrajin kulit di Manding membuat
rendahnya kesadaran para pengrajin untuk menerapkan ilmu-ilmu yang diberikan saat
pelatihan, sehingga pelatihan dinilai kurang efektif. Misalkan pelatihan Desain
produk yang tidak diterapkan, pelatihan pencatatan keuangan dan administrasi, yang
masih sering tercampur dengan keuangan keluarga, serta pelatihan ketrampilan lain
seperti pelatihan pembuatan bola sepak dan pelatihan pembuatan produk dari kulit
ikan pari.
Selanjutnya faktor kelemahan dan kekuatan tersebut dianalisis menggunakan
matriks IFE. Kekuatan yang dimiliki perusahaan menjadi faktor yang sangat
menguntungkan bagi aktivitas perusahaan, sedangkan kelemahan yang dimiliki
perusahaan merupakan faktor yang bisa merugikan aktivitas perusahaan jika tidak
ditangani dengan baik. Setiap faktor dinilai bobot dan rangkingnya. Pemberian bobot
pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu
mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan
perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1. Untuk mempermudah
penilaian, pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison atau
perbandingan berpasangan, yaitu membandingakan setiap faktor yang akan diberi
penilaian, dimana nilai 1 menunjukan faktor baris tidak lebih penting dari faktor
kolom, nilai 2 menunjukan faktor baris sama penting dengan faktor kolom, dan nilai 3
menunjukan faktor baris lebih penting dari faktor kolom (David, 2009).
Pemberian peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh
karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot berbasis industri.
Kemudian bobot skor diperoleh dengan mengkalikan bobot dengan peringkat.
Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot
menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah
adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah
secara internal (David, 2009). Hasil internal faktor evaluasi pada industri kulit di
Manding dapt dilihat pada tabel 13.
Tabel 13 Hasil evaluasi faktor internal perusahaan (IFE)
Faktor Internal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan
A. Lokasi usaha yang strategis 0.064 4.00 0.255
B. Nama besar Manding, Desa wisata 0.085 4.00 0.341
C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku 0.069 3.75 0.260
D. Mutu produk memuaskan 0.097 3.75 0.363
E. Suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis 0.036 3.50 0.127
F. Harga produk lebih murah 0.058 3.50 0.204
G. Produk unik sesuai pesanan 0.067 3.25 0.217
Kelemahan
H. Jaringan kerjasama terbatas 0.099 2.00 0.198
I. Promosi kurang agresif 0.082 1.25 0.102
J. Inovasi Desain produk rendah 0.071 1.00 0.071
K. Tidak ada merk dagang 0.043 1.50 0.064
L. Keterbatasan modal, sarana dan prasarana umum 0.062 2.00 0.124
M. Permasalahan Showroom 0.067 2.00 0.135
N. Tingkat pendidikan rendah 0.100 1.75 0.174
Total bobot skor 2.635
Hasil evaluasi faktor internal (IFE) bernilai 2.635 ini menunjukkan bahwa
perusahaan cukup baik dalam mengelola kondisi internalnya, dengan tiga faktor
kekuatan yang memiliki skor bobot tertinggi secara berurutan adalah mutu produk
yang memuaskan (0.363), nama besar Manding sebagai sentra industri kulit dan
sebagai Desa wisata (0.341) dan terjaminnya ketersediaan bahan baku (0.260). Nilai
terjaminnya ketersediaan bahan baku berbeda tipis dengan nilai faktor lokasi usaha
yang strategi (0.255). Faktor kelemahan adalah tiga faktor utama yang memiliki skor
bobot yang paling tinggi adalah Jaringan kerjasama terbatas (0.198), Tingkat
pendidikan rendah (0.174), dan Permasalahan Showroom (0.135). Hasil penilaian
kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar dapat dilihat pada Lampiran 1.
Mutu produk yang memuaskan menjadi faktor yang sangat kuat dikendalikan
oleh pengrajin Manding, faktor mutu produk merupakan faktor yang sangat penting
bagi sebuah perusahaan dan pengusaha di Manding mampu memenuhinya dengan
baik. faktor ini mencapai nilai tertinggi. Nama besar Manding sebagai sentra industri
kulit dan Desa wisata sangat penting bagi daya tarik konsumen untuk membeli
produk kulit di Manding. Pengrajin Manding mampu mempertahankan nama mesar
Manding dengan tetap menjaga mutu produk dan mempertahankan harga yang tetap
bersaing. Faktor terjaminnya ketersediaan bahan baku dan lokasi usaha yang strategis
memiliki skor bobot yang hampir sama. Terjaminnya ketersediaan bahan baku karena
pemasok kulit samak mudah ditemukan wilayah Yogyakarta atau magetan, dan
jumlahnya selalu mencukupi kebutuhan industri kulit Manding. Lokasi usaha yang
strategis dikarenakan Manding memotong jalur dari kota Yogyakarta menuju pantai
Parangtritis, yang nama pantai parangtritis cukup besar menarik para wisatawan baik
lokal maupun manca negara. Dapat disimpulkan bahwa para pengrajin Manding harus
dapat mempertahankan skor bobot faktor-fakor tersebut agar dapat tetap berkembang.
Faktor kelemahan yang memiliki skor bobot yang rendah adalah tidak adanya
merk dagang produk, rendahnya inovasi Desain produk, serta promosi yang kurang
agresif. Merk dagang sangat membantu konsumen untuk mengidentifikasi produk
kulit yang asli buatan pengrajin kulit di Manding, merk dagang merupakan media
promosi yang mudah, murah dan cukup diingat konsumen. Akibat tidak adanya merk
dagang maka image produk asli Manding yaitu produk bermutu dengan harga murah,
dapat dirusak oleh produk dari luar Manding yang memiliki mutu yang kurang baik,
namun dijual juga di showroom-showroom di wilayah Manding. Inovasi Desain
produk yang kurang variatif dan tidak mengikuti trend yang sedang digemari
dipasaran juga merupakan permasalahan penting yang harus segera diatasi. Bagi
komsumen wanita, model warna dan trend yang ada merupakan faktor yang sangat
mempengaruhi dalam pembelian produk. menurut pakar, promosi yang kurang
agresif, salah satu hal yang menyebabkan turunnya penjualan dalam tiga tahun
terakhir. Persaingan yang ketat yang terjadi akibat banyaknya pemain dalam industri
yang sama serta banyaknya produk substitusi mengharuskan sebuah perusahaan
melakukan promosi yang cukup gencar, untuk menarik konsumen.
Analisis Eksternal
Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan
yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya
(uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan
mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Menurut
Umar (2005), Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan
jauh dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek
yang ada di dalam perusahaan. Tujuan dari analisis industri dan memeriksa faktor
lingkungan adalah dengan memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.
Dari hasil kuesioner mengenai pengaruh lingkungan remote (faktor ekonomi,
faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, faktor pemerintah dan hukum,
faktor teknologi, faktor persaingan) terhadap industri kulit di Manding menunjukkan
bahwa seluruh faktor berpengaruh terhadap industri kulit di Manding, meskipun
untuk faktor teknologi pengaruhnya lemah dengan skor 2,33. Faktor yang paling kuat
berpengaruh adalah faktor ekonomi (3,667), kemudian faktor persaingan (3,556),
faktor yang memiliki pengaruh sedang adalah faktor pemerintah dan hukum (3,222),
serta faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan (3,00). Rekapitulasi kuesioner
lingkungan remote terlihat pada tabel 14.
Tabel 14 Rekapitulasi kuesioner lingkungan remote
Lingkungan Remote Skor Keterangan
Faktor ekonomi 3.667 Berpengaruh kuat
Faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan 3.000 Berpengaruh
Faktor pemerintah dan hukum 3.222 Berpengaruh
Faktor teknologi 2.333 Berpengeruh lemah
Faktor persaingan 3.556 Berpengaruh kuat
A. Aspek Ekonomi
Nilai tukar rupiah – USD dan inflasi rupiah akan sangat berpengaruh terhadap
industri kulit Manding terutama dalam harga pembelian bahan baku kulit samak,
mutu kulit samak impor lebih baik dari mutu kulit samak dalam negeri, mutu ini
terlihat dari segi ukuran dan juga bentuk/keutuhan kulit samak. Untuk
memproduk jaket atau tas eksklusif, para pengrajin lebih memilih menggunakan
bahan baku kulit samak impor, meskipun harganya lebih mahal. Peningkatan
harga kulit samak mengakibatkan meningkatnya harga jual produk, ini
mengakibatkan penurunan jumlah penjualan. Peningkatan jumlah pendapatan
masyarakat akan berpengaruh baik terhadap jumlah penjualan, karena daya beli
masyarakat meningkat. Harga bahan bakar minyak juga mempengeruhi harga jual
produk, karena dengan meningkatnya BBM, maka semua harga bahan pembantu
dan biaya transportasi akan meningkat. Suku bunga KUR retail dari BRI saat ini
berkisar 14%, sedangakan KUR mikro 22% pertahun. Tingginya suku bunga
KUR mikro membuat pengrajin kulit Manding enggan meminjam, padahal
peminjaman melalui paguyuban dapat dikenakan suku bunga yang lebih rendah.
B. Aspek Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor gaya hidup, produk kulit asli masih memiliki citra eksklusif bagi
konsumen, ini memberikan dampak positif dalam keberlangsungan industri kulit
di Manding. Saat ini kulit ikan pari sedang digemari konsumen kelas atas. Citra
ini mamupu membentuk segmen konsumen yang loyal terhadap produk kulit,
meski harganya relatif lebih tinggi dari produk substitusinya. Mayoritas
konsumen yang berkunjung ke showroom Manding masih berasal dari dalam kota
Yogyakarta, namun jika musim libur panjang tiba, banyak konsumen dari luar
kota, dan puncak penjualan terjadi saat liburan atau mendekati hari raya.
Kestabilan keamanan lingkungan Indonesia juga mempengaruhi frekuensi
pemesanan dan jumlah produk yang akan di ekspor. Jumlah penduduk
Yogyakarta merupakan potensi peningkatan konsumsi tas, jaket, dan sepatu
sebagai kebutuhan dasar manusia.
C. Aspek Pemerintah Dan Hukum
Peran pemerintah sangat besar bagi perkembangan indutri kulit di Manding.
Dukungan dan bantuan berupa pelatihan, penyuluhan, dan bantuan penyediaan
sarana dan prasarana umum sangat dibutuhkan. Berbagai acara yang
diselenggarakan pemerintah seperti pameran dan pemberian souvenir produk kulit
Manding diberbagai kegiatan dapat sebagai media promosi yang efektif.
Perluasan jaringan pemasaran juga sangat membutuhkan bantuan dan dukungan
pemerintah. Akademi Teknologi Kulit (ATK) dan Balai Besar Kulit Karet dan
Plastik (BBKKP) yang masih dibawah kendali pemerintah juga sangat berperan
dalam perkembangan indutri kulit di Manding.
Adanya kebijakan pajak ekspor (PE) untuk membatasi ekspor kulit mentah
dalam rangka menanggulangi kelangkaan pasokan kulit di dalam negeri dan untuk
memaksimalkan kapasitas terpasang di industri hilir kulit seperti industri
penyamakan kulit dan sepatu. Dalam pelaksanaan PP No. 55 Tahun 2008 kulit
mentah, pickle dan wet blue dikenakan pungutan ekspor (PE). Adapun besarnya
pungutan ekspor dimaksud adalah 25 % untuk kulit mentah dan pickle, serta 15%
untuk wet blue.
D. Aspek Teknologi
Teknologi produksi yang digunakan para pengrajin kulit di Manding masih
manual dan tradisional, merupakan keahlian yang didapatkan turun temurun dan
hingga sekarang tidak banyak perubahan. Yogyakarta memiliki BBKKP dan ATK
yang seharusnya mampu memberi dukungan dalam perkembangan teknologi
industri perkulitan. Teknologi infomasi seperti internet juga belum tersentuh
pengrajin kulit Manding, padahal saat ini teknologi informasi berbasis internet
sangat familiar dengan konsumen. Rendahnya wawasan mengenai penggunaan
teknologi informasi membuat industri kulit Manding lamban menarik konsumen
dan memperluas area pemasaran.
E. Aspek Persaingan
Aspek persaingan merupakan faktor terkuat yang mempengaruhi
perkembangan industri kulit di Manding setelah faktor ekonomi. Banyaknya
jumlah pelaku industri kulit dalam berbagai skala industri, membuat sebuah
perusahaan harus memiliki daya saing yang tinggi sehingga mampu mendapatkan
target konsumen yang diinginkan dan memenangkan persaingan pasar. Faktor
persaingan akan dijelaskan lebih detail pada analisis lingkungan industri.
Analisis Industri (Five Force’s Competitor)
Menurut Porter (1995), kekuatan bersaing pada lingkungan industri
bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman
terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar
menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Tabel 15 merupakan hasil
rekap kuesioner mengenai pengaruh lingkungan industri (faktor ancaman pendatang
baru, faktor daya tawar pemasok, faktor daya tawar pembeli, faktor ancaman barang
substitusi, dan faktor tingkat persaingan) terhadap industri kulit di Manding
menunjukkan bahwa seluruh faktor berpengaruh terhadap industri kulit di Manding.
A. Ancaman Pendatang Baru.
Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan-
perusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga merebut sumberdaya yang besar.
Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
keuntungan. Seperti dikatakan Porter (1995) bahwa pendatang baru akan menghadapi
6 (enam) rintangan yaitu: (1) skala ekonomi; (2) diferensiasi produk; (3) kebutuhan
modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi dan (6) peraturan
pemerintah. Faktor tersebut dikembangkan sesuai kondisi objek penelitian.
a. Skala ekonomi : industri kulit Manding umumnya berskala mikro dan kecil,
hanya dua pengrajin yang berskala sedang. Sehingga kemampuan industri untuk
meningkatkan efisiensi dengan penurunan biaya satuan produk sangat lemah. Ini
memberikan peluang kepada pemain baru untuk masuk di Manding dengan skala
ekonomi yang lebih baik. Maka ancaman pendatang baru pada faktor skala
ekonomi cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding,
skor 3.00.
b. Diferensiasi produk: layanan pesan sesuai dengan keinginan pelanggan
menghasilkan produk yang unik dan ini memberikan nilai tambah tersendiri bagi
pelanggan, sehingga konsumen tersebut cenderung bersikap loyal sehingga
pendatang baru memerlukan biaya yang cukup besar untuk merebut loyalitas
pelanggan tersebut. Namun industri kulit Manding lemah dalam inovasi Desain
produk yang sesuai dengan trend yang sedang diminati konsumen, sehingga ini
menjadi peluang bagi pendatang baru. Maka ancaman pendatang baru pada faktor
diferensiasi produk berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di
Manding, dengan skor 2.22.
c. Kebutuhan Modal : modal yang dibutuhkan untuk mendirikan showroom di
Manding memang cukup besar, namun bagi pemain baru yang memiliki cukup
modal, ini tidak menjadi masalah, ketersediaan lahan yang cukup, ketersediaan
bahan baku yang cukup aman serta lokasi pemasok yang masih berada diwilayah
Yogyakarta sehingga mudah dijangkau. Peralatan produksi juga cukup sederhana.
Maka ancaman pendatang baru pada faktor kebutuhan modal cukup berpengaruh
terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 3.00.
d. Akses ke jaringan distribusi : jaringan distribusi industri kulit Manding sangat
sederhana, dengan kendaraan pribadi mengambil bahan baku serta mengantar
pesanan. Jika bahan baku atau pesanan dalam jumlah yang banyak mereka
menggunakan jasa pengiriman yang tersedia untuk umum. Oleh karena itu, tidak
ada hambatan bagi pendatang baru dalam akses ke jaringan distribusi. Maka
ancaman pendatang baru pada faktor Akses ke jaringan distribusi berpengaruh
kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 3.56.
Tabel 15 Rekapitulasi kuesioner lingkungan industri
Lingkungan Industri Skor Keterangan
Ancaman Pendatang Baru
a. Skala Ekonomi 3.00 Berpengaruh
b. Diferensiasi Penghalang Masuk 2.22 Berpengaruh lemah
c. Kecukupan Modal 3.00 Berpengaruh
d. Akses ke Saluran Distribusi 3.56 Berpengaruh kuat
e. Mutu Produk 1.00 Tidak berpengaruh
f. Peraturan Pemerintah 3.56 Berpengaruh kuat
g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan 3.44 Berpengaruh
h. Harga Penghalang Masuk 1.00 Tidak berpengaruh
i. Teknologi Hambatan Masuk 2.78 Berpengaruh
j. Pengalaman sebagai hambatan masuk 2.78 Berpengaruh
Daya Tawar Pemasok
a. Kelompok Pemasok 2.44 Berpengaruh lemah
b. Produk Substitusi 2.78 Berpengaruh
c. Pelanggan Penting 3.00 Berpengaruh
d. Masukan Yang Penting 2.89 Berpengaruh
e. Pemerintah 1.33 Tidak berpengaruh
Daya Tawar Pembeli
a. Kelompok Pelanggan 3.00 Berpengaruh
b. Diferensiasi Produk 1.78 Berpengaruh lemah
c. Ancaman Integrasi Balik 2.44 Berpengaruh lemah
d. Mutu Produk 1.00 Tidak berpengaruh
e. Informasi Pelanggan 3.78 Berpengaruh kuat
Ancaman Barang Substitusi 2.00 Berpengaruh lemah
Tingkat Persaingan
a. Jumlah Kompetitor 4.00 Berpengaruh kuat
b. Tingkat Pertumbuhan Industri 3.00 Berpengaruh
c. Biaya Tetap yang Besar 2.56 Berpengaruh
e. Mutu produk : mutu produk yang dihasilkan industri kulit Manding cukup baik,
sehingga cukup sulit bagi pendatang baru untuk menyamai atau mengungguli
mutu produk yang tersedia di Manding, maka ancaman pendatang baru pada
faktor mutu produk tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di
Manding, dengan skor 1.00
f. Peraturan Pemerintah : tidak ada kebijakan yang membatasi masuknya pendatang
baru dalam usaha industri kulit di Manding, sehingga dengan mudah para
pendatang dapat mendirikan industri kulit di Manding, ini cukup mengancam
keberlangsungan industri kulit yang merupakan bisnis turun temurun penduduk
Manding, maka ancaman pendatang baru pada faktor peraturan pemerintah
berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan
skor 3.56.
g. Tindakan penolakan yang diperkirakan : tidak ada penolakan yang berarti dari
pengrajin kulit Manding terhadap masuknya pendatang baru, ini dikarenakan
mereka merasa tidak punya hak untuk melarang masuknya pendatang baru,
meskipun mereka menyadari pendatang baru pasti akan menjadi pesaing dalam
memperebutkan konsumen. Tidak adanya tindakan penolakan yang diperkirakan
menjadi kabar baik bagi pendatang baru dibidang industri kulit di Manding, maka
ancaman pendatang baru pada faktor tindakan penolakan yang diperkirakan
berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan
skor 3.44.
h. Harga Penghalang Masuk : harga yang ditawarkan oleh industri kulit di Manding
relatif murah, cukup berat bagi pemain baru untuk menekan harga sehingga dapat
menjual produk yang sama dengan harga yang lebih murah, maka ancaman
pendatang baru pada faktor harga penghalang masuk tidak berpengaruh terhadap
keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 1.00
i. Teknologi hambatan masuk : teknologi produksi yang digunakan pengrajin
industri kulit Manding masih manual dan tradisional karena berasal dari ajaran
turun temurun. Teknologi informasi juga belum dimanfaatkan dengan baik oleh
pengrajin industri kulit Manding. Ini menjadi peluang bagi pendatang baru untuk
unggul dibidang teknologi, maka ancaman pendatang baru pada faktor teknologi
hambatan masuk cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di
Manding, dengan skor 2.78.
j. Pengalaman sebagai hambatan masuk : pengalaman yang dimiliki pelaku industri
kulit Manding relatif lama, karena bisnis indutri kulit merupaka bisnis turun
temurun, sehingga dari usia muda mereka telah menekuni industri kulit. Ini
menjadi ancaman bagi pendatang baru, maka ancaman pendatang baru pada
faktor pengalaman sebagai hambatan masuk cukup berpengaruh terhadap
keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 2.78.
B. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok.
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara
potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak
dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka
kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang
membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli
kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika :
a. Kelompok pemasok : pemasok kulit samak memang tidak berkelompok, namun
posisi pemasok dinilai tidak kuat oleh para pakar, ini dikarenakan banyaknnya
pemasok yang dapat menjadi pilihan bagi pengrajin industri kulit Manding, maka
kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor kelompok pemasok berpengaruh
lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 2.44.
b. Produk substitusi : sebenarnya ada produk pengganti dari kulit sama yaitu kulit
sintetis yang sangat menyerupai kulit asli, namun tetap saja lebih baik kulit samak
asli, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor produk substitusi cukup
berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor
2.78.
c. Pelanggan Penting : industri kulit Manding bukan merupakan pelanggan satu-
satunya para pemasok, karena memang tidak ada ikatan kerja sama, maka
kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor pelanggan penting cukup
berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor
3.00.
d. Masukan yang Penting : kulit samak merupakan bahan baku yang penting bagi
industri kulit Manding, sehingga kekuatan pemasok kulit Manding cukup besar,
namun untuk asesoris bukan merupakan masukan yang penting bagi industri kulit
Manding, karena ternyata dari hasil rekap kuesioner responden lebih menyukai
produk yang tidak terlalu rame asesoris, maka kekuatan tawar menawar pemasok
pada faktor masukan yang penting cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan
industri kulit di Manding, dengan skor 2.89.
e. Pemerintah : pemerintah memang mengeluarkan kebijakan berupa penetapan PE
kulit mentah sebesar 25% untuk melindungi industri hilir, namun ini tidak terlalu
berpengaruh terhadap pemenuhan kulit samak lokal yang bermutu bagi industri
kulit di Manding, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor kebijakan
pemerintah dianggap tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit
di Manding, dengan skor 1.33.
Pasokan bahan baku sangat mudah diperoleh dari Yogyakarta dan Magetan.
Pemasok bahan baku kulit samak diperoleh antara lain dari : Jaynal Kulit, GM
Collection, Loex Manleather, Nad Nad Tannery, PT. Rajawali Nusindo Magelang,
Rohmat Leather, UD. Antique Jaya Leather. Ancaman daya tawar pemasok dinilai
lemah.
C. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli.
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Sebaliknya
pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri
dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Dan
kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut :
a. Kelompok Pelanggan (Pembeli): pelanggan produk kulit di Manding atau disebut
buyer memesan dalam jumlah yang banyak, meskipun frekuensi pemesanannya
tidak tentu. Buyer memiliki daya tawar yang kuat sebagai konsumen, maka
kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor kelompok pelanggan cukup
berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit Manding, dengan skor 3.00.
b. Diferensiasi Produk: adanya pelayanan pemesanan sesuai dengan keinginan
konsumen menjadikan produk industri kulit Manding unik dan tidak banyak
ditemui dipasaran. Ini menjadikan konsumen memiliki daya tawar yang lemah
terhadap produk kulit yang diperoleh dari layanan pesanan sesuai keinginan
konsumen, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor diferensiasi
produk berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding,
dengan skor 1.78.
c. Ancaman Integrasi Balik: pembeli yang memesan dalam jumlah besar atau
disebut buyer dapat melakukan integrasi balik dengan mengancam akan
mengalihkan pesanan kepada pelaku industri yang lain, namun umumnya buyer
bersifat loyal terhadap pengrajin Manding. Sedangkan untuk pembeli eceran di
showroom hanya dapat melakukan usaha tawar menawar harga yang tidak jauh
dengan harga yang ditawarkan penjual, maka kekuatan tawar menawar pembeli
pada faktor ancaman integrasi balik berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan
industri kulit di Manding, dengan skor 2.44.
d. Mutu Produk: mutu produk kulit yang dihasilkan industri kulit di Manding cukup
memuaskan konsumen, sehingga konsumen yang sudah loyal tidak terlalu peka
terhadap perubahan harga, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor
mutu produk tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di
Manding, dengan skor 1.00.
e. Informasi Pelanggan: kemudahan mengakses informasi pengenai produk kulit
yang dijual online maupun offline, merupakan peluang bagi konsumen untuk
mendapatkan berbagai pilihan produk yang diinginkan. Ini tidak diimbangi
dengan kemampuan para industri Manding untuk menawarkan produknya secara
online, ini menjadi ancaman bagi pemasaran industri kulit Manding, maka
kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor informasi pelanggan berpengaruh
kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 3.78.
D. Ancaman Produk Pengganti.
Produk pengganti yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang
dihasilkan oleh industri kulit Manding memang banyak, seperti sepatu, jaket, tas,
maupun asesoris yang lain yang terbuat dari kulit sintetis, namun produk dari kulit
asli memiliki keunikan tersendiri yang terkesan eksklusif bagi para konsumen. Ini
membuatan ancaman keberadaan produk pengganti dirasa berpengaruh lemah
terhadap keberlangsungan industri kulit Manding, dengan skor 2.00.
E. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada.
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya
tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi di industri dan sering
disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi
produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat
profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri.
Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara
perusahaan-perusahaan adalah :
a. Jumlah Kompetitor: jumlah pesaing yang berbisnis di industri kulit cukup banyak,
banyak sentra industri kulit antara lain di Garut, Mojokerto, Tanggulangin, dan
Cibaduyut, serta masih banyak lagi pemain industri kulit berbagai berskala, maka
tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada pada faktor jumlah kompetitor
berpengaruh sangat kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding,
dengan skor 4.00.
b. Tingkat Pertumbuhan Industri: tingkat pertumbuhan industri kulit dinilai cukup
cepat oleh para pakar, perusahaan kulit berskala besar melakukan ekspansi dan
terjadi perebutan pangsa pasar. Ini cukup mengancam keberlangsungan industri
kulit di Manding, maka tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada pada
faktor tingkat pertumbuhan industri cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan
industri kulit di Manding, dengan skor 3.00.
c. Biaya tetap yang besar: biaya tetap yang harus dikeluarkan oleh perusahaan relatif
rendah, karena biaya tiap unit produk sangat dipengaruhi oleh harga bahan baku
yang merupakan biaya variabel. Bila biaya tetap yang dikeluarkan tinggi maka
akan menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi
kapasitas yang dapat menurunkan harga saat terjadi kapasitas berlebih dan
sebaliknya bila biaya tetap kecil maka tekanan yang dialami perusahaan tidak
terlalu berat. Namun demikian, tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada
pada faktor biaya tetap yang besar tetap berpengaruh terhadap keberlangsungan
industri kulit di Manding, dengan skor 2.56.
Persaingan industri kulit sejenis dirasa sangat kuat, industri kulit Manding
bersaing dengan industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut
memperebutkan segmen pasar yang sama. Secara mutu dan harga produk Manding
cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim
dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Penilaian persaingan industri kulit
oleh pakar dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16 Penilaian persaingan industri kulit.
Cibaduyut Mojokerto Tanggulangin Garut Manding
Mutu 4 4 4 4 4
Harga 3 4 4 3 4
Variasi 4 4 4 3 3
Promosi 4 3 4 3 2
Jaringan pemasaran 4 4 4 4 2
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Hasil identifikasi faktor eksternal perusahaan dikelompokkan menjadi dua
yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threat). Menurut David (2009), Peluang
merupakan suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang dapat dimanfaatkan
perusahaan dengan sebaik-baiknya untuk menjadi sesuatu yang menguntungkan bagi
perusahaan, sedangkan ancaman merupakan suatu kondisi yang berada di luar
perusahaan yang harus dihindari perusahaan karena secara langsung ataupun tidak
langsung bisa merugikan perusahaan. Perusahaan tidak mempunyai kontrol langsung
terhadap faktor faktor eksternal ini. Oleh karena itu, perusahaan harus bisa
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. Daftar peluang dan
ancaman perusahaan diperoleh dengan meringkas kuesioner dan kemudian ditimbang
selama diskusi dalam pertemuan, serta mengacu pada literatur. Dari hasil analisis
faktor eksternal tersebut diperoleh tujuh peluang dan tujuh ancaman yang dihadapi
perusahaan, sebagai berikut:
Peluang:
O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM
Kebijakan pemerintah untuk mendukung perkembangan IKM terbukti dengan
disediakannya kredit bagi IKM dan kebijakan tentang pengembangan IKM. Secara
umum, baru sebagian kecil usaha kecil yang memiliki akses terhadap pelayanan
bank-bank formal. Dalam struktur pengambilan kebijakan lembaga perbankan
memiliki pengaruh yang kuat khususnya dalam hal kebijakan industri termasuk
industri kecil dan perdagangan. Lembaga keuangan/bank dapat diharapkan
mendukung usaha kecil melalui penyediaan dana kredit (Hubeis 1997).
Dewasa ini, pemerintah menyediakan kredit bagi IKM untuk pendanaaan
usaha, kredit yang disediakan merupakan dana bergulir, jadi sangat memudahkan
bagi IKM untuk mengembalikan kredit tersebut. Lembaga keuangan seperti BRI juga
menyediakan paket kredit bagi IKM. Industri kulit di Manding mayoritas berskala
mikro dan kecil sehingga kebijakan ini merupakan peluang yang sangat bagus untuk
untuk meminimalkan kelemahan industri kulit di Manding dalam hal keterbatasan
modal.
O2 : Dukungan Pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK)
Pemerintah daerah dengan dukungan staf dan anggaran yang dikuasainya,
Pemerintah memiliki potensi sekaligus kapasitas yang besar untuk menjangkau
kelompok sasaran yang luas hingga kepelosok-pelosok desa yang terpencil sekalipun
(Hubeis, 1997). Kebijakan pemerintah terhadap suatu usaha atau aktor ekonomi lain
seperti perkreditan, perpajakan, perijinan, kemitraan, perundangundangan, kebijakan
mengenai perkembangan teknologi serta kebijakan mengenai perdagangan dapat
berdampak pada kegiatan usaha UKM (Sjaifudian, 1997).
Kebijakan yang mendukung pengembangan industri kulit Manding
diantaranya adalah pemberian bantuan pembangunan fasilitas umum seperti gapura
selamat datang, parkiran umum, ATM center, pemberian bantuan peraatan produksi,
pengadaan pameran untuk ajang promosi, pendanaan kegiatan penelitian yang
berkaitan dengan pengembangan industri kulit di bantul yang dilakukan melalui
BBKKP dan ATK, memberi keleluasaan bagi industri kulit di Manding dalam
memasarkan produknya, mengadakan pelatihan dan pendampingan, serta
memberikan informasi paket teknologi.
O3 : Jumlah penduduk Bantul (khususnya) dan Indonesia (umumnya) meningkat
Jumlah penduduk Indonesia yang besar merupakan peluang bagi peningkatan
konsumsi produk dan nantinya akan meningkatan volume penjualan perusahaan
(Hakimi 2007). Jumlah penduduk Indonesia yang besar pada umumnya, dan jumlah
penduduk Bantul pada khususnya merupakan peluang bagi peningkatan kebutuhan
produk industri kulit dan nantinya akan meningkatan volume penjualan perusahaan.
Tercatat dalam laporan badan statistic Kabupaten Bantul yang berjudul “Bantul
dalam Angka” bahwa penduduk Kabupaten Bantul mengalami peningkatan tiap
tahunnya. Tahun 2007, jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah 831.657 jiwa.
Tahun 2008, jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah 856.206 jiwa. Tahun 2009,
jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah 876.172 jiwa. Berdasarkan data dari BPS
Kabupaten Bantul, pada tahun 2010 jumlah penduduk Kabupaten Bantul tercatat
sebanyak 910.572 jiwa Pada tahun 2011, Jumlah penduduk Kabupaten Bantul
sebanyak 921.263 jiwa.
O4 : Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, dan eksklusif
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai,
sikap dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari
pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik (Pearce dan
Robinson, 2004). Produk yang berasal dari kulit asli memiliki nilai tersendiri bagi
kosumen, yaitu memiliki kesan eksklusif, elegan dan eksotis yang sangat digemari
wisatawan manca negara dan pelanggan dalam negeri yang jumlahnya tidak sedikit.
Peluang inilah yang mampu membuat konsumen loyal terhadap produk yang berasal
dari kulit asli, meskipun harganya jauh lebih tinggi dari pada produk dari kulit
sintetis. Ini juga diakui oleh para pakar dan konsumen dari hasil penyebaran
kuesioner.
O5 : Teknologi informasi
Informasi adalah sumber daya pendukung yang vital bagi kegiatan suatu
usaha. Tidak hanya informasi tentang pasar, pasokan, produksi dan teknologi tapi
juga tentang pasar produk yang ditawarkan. Ketimpangan informasi bagi UKM perlu
dibenahi dengan memberikan porsi yang lebih seimbang dibandingkan dengan usaha
besar. Penyediaan pusat informasi yang mudah dijangkau dengan informasi aktual
merupakan sumber daya yang penting bagi pengembangan UKM (Hubeis 1997).
Untuk tetap bertahan dan unggul dalam persaingan pasar, perusahaan perlu
memberikan perhatian dan mampu memperoleh keunggulan dari peluang teknologis
untuk mendukung strategi bisnis serta meningkatkan operasi dan layanannya. Dalam
hal ini, keberhasilan organisasi atau perusahaan sebagian ditentukan oleh daya
tanggap dan adaptasi terhadap inovasi teknologi (Higa, 1997). Kemajuan teknologi
yang pesat seperti teknologi informasi dan produksi dapat membuat kegiatan
perusahaan menjadi lebih efektif. Penggunaan teknologi modern membuat
perusahaan dapat dengan mudah memperoleh berbagai informasi, berkomunikasi dan
dapat mengefektifkan kegiatan manajemen produksi. Teknologi informasi juga
merupakan media yang murah dan efektif untuk kegiatan promosi dan jual beli
online.
O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai,
sikap dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari
pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik (Pearce dan
Robinson, 2004). Hasil interview dengan para pakar industri kulit menyatakan bahwa
saat ini produk yang berasal dari kulit ikan pari sedang digemari oleh pecinta produk
kulit, ini juga dinyatakan oleh para konsumen. Motif dan tekstur kulit ikan pari yang
unik menjadi daya tarik tersendiri, butiran sisik punggung yang bulat seperti mutiara
terlihat sangat elegan. Meskipun harganya jauh lebih mahal dari produk kulit sapi,
namun peminat produk kulit ikan pari tidak sensitif terhadap harga karena berasal
dari segmen ekonomi atas. Ini menjadi peluang yang sangat baik bagi industri kulit
Manding untuk mengembangkan berbagai produk dari kulit ikan pari.
O7 : Produk sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok
Kebututuhan pokok manusia meliputi sandang atau pakaian; pangan atau
makanan; dan papan atau tempat tinggal. Produk yang dihasilkan oleh industri kulit di
Manding berupa sepatu, sandal, jaket, tas, dompet, sabuk atau produk fungsional
lainnya yang merupakan kebutuhan pokok manusia. Ini menjadi peluang bagi industri
kulit Manding untuk meningkatan volume penjualan perusahaan.
Ancaman :
T1 : Kenaikan harga BBM
Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memberikan manfaat
bagi perusahaan meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah dan hibah dana
riset produk. Sedangkan kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan
tentang perdagangan yang adil, program perpajakan, ketentuan upah minimum,
kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, undang-undang perlindungan pekerja,
konsumen dan lingkungan (Pearce dan Robinson, 2004).
Ancaman kenaikan harga bahan bakar minyak akan memacu peningkatan
semua biaya yang dibutuhkan untuk operasional industri, tidak terkecuali pada
industri kulit di Manding. Kenaikan biaya mulai dari bahan baku, bahan pembantu,
peralatan, transportasi, hingga tuntutan kenaikan honor tenaga kerja. Rencana
pemerintah untuk meningkatkan harga BBM di tahun 2012 menjadi ancaman yang
cukup kuat berpengaruh terhadap kondisi industri kulit di Manding.
T2 : Mudahnya pendatang baru masuk
Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri
bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman
terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar
menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Pendatang baru dalam
suatu industri dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang ada karena
pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta
seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau
biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan (Umar, 2005).
Mudahnya pemain baru masuk dalam bisnis industri kulit terlihat dari cukup
tingginya bobot ancaman pendatang baru pada analisis lingkungan industri yang
dilakukan. Kebutuhan modal yang tidak terlalu besar, tidak adanya peraturan
pemerintah yang menyulitkan, serta tidak adanya penolakan terhadap pendatang baru
dari industri yang sudah ada merupakan kemudahan yang terbentuk. Pendatang baru
pada suatu industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan yang sudah ada sebab dari pendatang baru tersebut
tentunya ada keinginan untuk merebut pasar serta sering kali mempunyai sumberdaya
yang lebih besar. Ini menjadi ancaman bagi industri kulit di Manding, jika banyak
pedatang baru maka persaingan akan semakin ketat.
T3 : Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala)
Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri
bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman
terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar
menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri sejenis. Persaingan disini
terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang
untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan
tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri,
penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah
persaingan antara perusahaan dalam industri (Umar 2005). Banyaknya perusahaan
industri kulit yang berkembang saat ini mengakibatkan semakin besarnya pesaing
perusahaan. Banyaknya perusahaan industri kulit sejenis di Garut, Cibaduyut,
Mojokerto, Tanggulangin dan daerah lain, membuat persaingan industri kulit menjadi
lebih tinggi untuk kedepannya.
T4 : Adanya produk substitusi
Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri
bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman
terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar
menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Tersedianya produk-
produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen
dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada (Umar
2005). Adanya produk substitusi yang memiliki fungsi yang sama seperti sepatu
karet, tas anyam, jaket katun, dan produk kulit sintetis, memungkinkan orang untuk
menggunakan produk substitusi tersebut sebagai pengganti produk kulit dari industri
kulit di Manding.
T5 : Bahan baku impor lebih bermutu
Menurut Pearce dan Robinson (2004), kegiatan produksi-operasi perusahaan
dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal
tersebut faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan
baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas,
pemanfaatan teknologi, pengendalian mutu, riset dan pengembangan. Menurut salah
seorang pakar dari ATK, menyampaikan bahwa kulitas kulit samak impor lebih
bermutu dari pada kulit samak lokal, mutu ini dilihat dari ukuran luasan kulit samak
dan penampakan permukaan kulit samak yang utuh tidak rusak atau berlobang. Harga
kulit samak impor tentunya lebih mahal dari pada kulit samak lokal, ini akan
mengancam keberlangsungan pengrajin dengan modal kecil, karena tidak mampu
bersaing dalam penyediaan produk dengan mutu bahan baku terbaik yang berasal dari
kulit impor.
T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli
Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang
mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan
perusahaan yang sudah ada (Umar 2005). Sama halnya dengan produk substitusi,
produk kulit imitasi juga akan mempengaruhi keinginan konsumen untuk beralih
keproduk yang lebih murah dari produk kulit asli. Kulit imitasi yang semakin
menyerupai kulit samak asli juga mengancam kelangsungan industri kulit Manding.
Pelaku industri kulit di Manding tetap menjaga kepercayaan konsumen dengan
memberikan produk kulit asli, namun keberadaan kulit imitasi tentunya dapat
memberikan harga yang lebih rendah dengan penampakan yang hampir sama. Ini
akan mempengaruhi keputuan konsumen dengan daya beli terbatas, untuk memilih
produk kulit imitasi.
T7 : Bahan baku relatif mahal
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara
potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak
dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, maka
kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok (Umar 2005). Harga
bahan baku yang dirasa mahal dikeluhkan oleh 15,6% pengrajin Manding. Ini pasti
disebabkan karena keterbatasan modal yang dimiliki industri kulit di Manding. Salah
seorang pengrajin bercerita bahwa harga 1 feet kulit samak berkisar antara Rp15.000
sampai Rp 25.000, untuk menghasilkan jaket berukuran XL membutuhkan sekitar 34
feet, sehingga harga jual jaket kulit cukup mahal, dan hanya konsumen yang berdaya
beli tinggi yang berminat untuk membeli.
Hasil pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi
bersaing perusahaan, selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-
masing faktor sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor-
faktor strategis eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan adalah
dengan cara pemberian bobot dan per-rangking-an serta menyusun matriks External
Factor Evaluation (EFE).
Pemberian bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1. Untuk
mempermudah penilaian, pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison
atau perbandingan berpasangan, yaitu membandingakan setiap faktor yang akan
diberi penilaian, dimana nilai 1 menunjukan faktor baris tidak lebih penting dari
faktor kolom, nilai 2 menunjukan faktor baris sama penting dengan faktor kolom, dan
nilai 3 menunjukan faktor baris lebih penting dari faktor kolom (David, 2009).
Pemberian peringkat 1 sampai 4 pada faktor peluang didasarkan kepada
kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada, peringkat empat untuk
kemampuan yang sangat baik, peringkat tiga untuk kemampuan baik, peringkat dua
untuk kemampuan sedang, dan peringkat satu untuk kemampuan yang tidak baik.
Sedangkan pemberian peringkat pada faktor ancaman didasarkan pada besarnya
ancaman dalam mempengaruhi keadaan perusahaan. Peringkat empat diberikan jika
faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan, peringkat tiga jika
faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan, peringkat dua jika
faktor ancaman kuat mempengaruhi perusahaan, sedangkan peringkat satu jika faktor
ancaman sangat kuat mempengaruhi perusahaan.
Peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot berbasis industri. Kemudian
bobot skor diperoleh dengan mengkalikan bobot dengan peringkat. Jumlahkan skor
bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan
kekuatan eksternal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan
rata-rata skor bobot 2,5. Total skor sebesar empat mengindikasikan bahwa
perusahaan mampu merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman yang ada,
dengan kata lain perusahaan mampu menarik keuntungan dari peluang dan
meminimakan pengaruh negative dari ancaman eksternal. Skor >2,5 mencirikan
perusahaan belum cukup mampu memanfaatkan peluang dan meminimalkan
ancamam lingkungan eksternal (David, 2009). Hasil internal faktor evaluasi pada
industri kulit di Manding terlihat pada Tabel 17.
Tabel 17 Hasil Evaluasi Faktor Eksternal perusahaan (EFE)
Faktor Eksternal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang
A. Ketersediaan kredit bagi IKM 0.063 1.75 0.109
B. Dukungan pemerintah 0.095 2.75 0.263
C. Jumlah penduduk meningkat 0.044 2.75 0.121
D. Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, eksklusif 0.080 3.50 0.279
E. Teknologi informasi 0.055 1.75 0.096
F. Produk kulit pari yang sedang digemari 0.076 3.00 0.227
G. Sepatu, jaket, tas merupakan kebutuhan pokok 0.058 3.00 0.173
Ancaman
H. Kenaikan harga BBM 0.099 1.75 0.173
I. Mudahnya pemain baru masuk 0.045 3.00 0.134
J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) 0.096 2.00 0.192
K. Adanya produk substitusi 0.067 2.50 0.167
L. Bahan baku impor lebih bermutu 0.060 2.25 0.136
M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli 0.065 2.25 0.145
N. Bahan baku relatif mahal 0.099 1.50 0.148
Total bobot skor 2,363
Hasil evaluasi faktor eksternal (EFE) bernilai 2.363 ini menunjukkan bahwa
industri kulit di Manding belum cukup mampu memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancamam lingkungan eksternal. Tiga faktor peluang yang memiliki
skor bobot tertinggi secara berurutan adalah kesan produk kulit yang eksotis, elegan,
dan eksklusif (0.279), Dukungan pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK,
BBPPK) (0.263), serta Produk kulit pari yang sedang digemari (0.227). Tiga faktor
utama faktor ancaman yang memiliki skor bobot yang paling besar adalah keberadaan
perusahaan sejenis berbagai skala (0.192); kenaikan harga BBM (0.173); serta produk
substitusi (0.167). Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing-masing pakar
dapat dilihat pada lampiran 2.
Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, dan eksklusif dibenak konsumen
menjadi peluang yang cukup dimanfaatkan oleh industri kulit Manding, memberikan
harga jual yang cukup tinggi untuk produk kulit asli dibandingkan dengan produk
dari vinil, karena harga jual tersebut mencerminkan bahan baku yang bermutu.
Dukungan pemerintah melalui Kementerian Peridustrian, Akademi Teknologi Kulit,
dan Balai Besar Kulit Karet dan Plastik, berupa pemberian bantuan pembangunan
fasilitas umum seperti gapura selamat datang, parkiran umum, ATM center,
pemberian bantuan peraatan produksi, pengadaan pameran untuk ajang promosi,
pendanaan kegiatan penelitian yang berkaitan dengan pengembangan industri kulit di
bantul,memberi keleluasaan bagi industri kulit di Manding dalam memasarkan
produknya, mengadakan pelatihan dan pendampingan, serta memberikan informasi
paket teknologi telah mampu dimanfaatkan para pengrajin Manding meskipun belum
maksimal.
Produk kulit pari yang sedang digemari sudah ditangkap oleh pengrajin
Manding, dengan cara menjual produk tersebut meski masih dalam jumlah yang
sangat sedikit, ini disebabkan karena keterbatasan modal, peralatan dan keahlian.
Bahan baku kulit ikan pari harganya mahal, dalam memproduksi juga memerlukan
peralatan dan keahlian yang cukup berbeda dengan kulit samak lainnya, karena sisik
kulit ikan pari cukup keras dan memerlukan perlakuan khusus agar terlihat elegan.
Faktor kelemahan yang memiliki skor bobot yang rendah adalah kondisi yang
memudahkan pemain baru dalam bisnis industri kulit masuk di wilayah Manding.
Kemudahan itu terlihat dari kebutuhan modal yang tidak terlalu besar, tidak adanya
peraturan pemerintah yang menyulitkan, serta tidak adanya penolakan terhadap
pendatang baru dari industri yang sudah ada. Ini menjadi ancaman bagi industri kulit
di Manding, jika banyak pedatang baru maka persaingan akan semakin ketat. Bahan
baku impor yang lebih bermutu serta kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli
merupakan ancaman yang tidak mudah diatasi oleh pengrajin industri kulit Manding.
Usaha untuk meminimalkan ancaman tersebut sebatas mengkombinasikan kulit
bermutu baik dan sedang dalam memproduksi produk, sehingga dapat menekan biaya
tiap unitnya, namun pengkombinasian ini tetap mengutamakan mutu produk.
4.4. Perumusan Strategi
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks EFE dan matriks IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap
kemudian digabung dalam Matriks Eksternal dan Internal yang menunjukkan posisi
kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan dengan
melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran dalam matriks Internal- Eksternal.
Matriks IE untuk industri kulit di Manding pada sumbu horizontal menunjukkan skor
total dari matriks IFE sebesar 2.668 sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor
total dari matriks EFE sebesar 2.363. Masing-masing total skor pada matriks IFE dan
EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga menempatkan industri kulit di Manding
pada posisi kuadran V dengan koordinat (2.668; 2.363). Posisi sel ini menunjukkan
industri kulit di Manding dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan. Hal yang harus dijaga dan dipertahankan adalah kekuatan internal
perusahaan serta kemampuan dalam memanfaatkan peluang yang ada. Adapun
strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Posisi eksternal yang berada pada kinerja sedang menunjukkan bahwa faktor
peluang dan ancaman mendapat respon perusahaan dengan intensitas yang sedang
terhadap perkembangan perusahaan yang akan datang. Besarnya pengaruh peluang
yang mungkin dicapai perusahaan dalam pengembangan pasar yang akan datang
relatif sama dengan ancaman yang menjadi faktor penghambat perkembangan
perusahaan. Adanya peluang yang dimanfaatkan dan acaman yang mungkin dikelola,
akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi persaingan pasar.
Kedinamisan pasar yang dihadapi dan lingkungan eksternal yang terus berubah,
menyebabkan perusahaan harus menciptakan strategi tumbuh dan berkembang
dengan mengelola peluang dan ancaman yang ada.
Matrik IE terlihat pada Tabel 18.Posisi internal yang berada pada kinerja
sedang menunjukkan bahwa faktor kekuatan cukup dapat ditonjolkan, dan faktor
kelemaan cukup dapat ditekan untuk menghadapi perkembangan perusahaan yang
akan datang. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat seharusnya
perusahaan mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki, serta mengelola kelemahan-
kelemahan yang ada agar dapat medukung pertumbuhan dan pengembangan
perusahaan. Kelemahan utama yang harus diatasi dan mempengaruhi perkembangan
perusahaan adalah lemahnya promosi, tidak adanya merk dagang produk serta
rendahnya inovasi desain produk.
Tabel 18 Matriks Internal-Eksternal (IE) industri kulit di Manding
Skor
bobot
tota
l E
FE
Skor bobot total IFE
Kuat 3.0-4.0 Sedang 2.0-2.99 Lemah 1.0-1.99
Tinggi
3.0-4.0
(I)
Tumbuh dan Bina
(Grow and Build)
(II)
Tumbuh dan Bina
(Grow and Build)
(III)
Pertahankan dan
Pelihara
(Hold and maintain)
Sedang
2.0-
2.99
(IV)
Tumbuh dan Bina
(Grow and Build)
(V)
Pertahankan dan
Pelihara
(Hold and maintain)
(VI)
Panen dan Lepas
(Harvest and divest)
Rendah
1.0-
1.99
(VII)
Pertahankan dan
Pelihara
(Hold and maintain)
(VIII)
Panen dan Lepas
(Harvest and divest)
(IX)
Panen dan Lepas
(Harvest and divest)
Analisis SWOT
Langkah yang ditempuh setelah melakukan evaluasi faktor eksternal dan
internal adalah membuat suatu matriks yang menggabungkan faktor eksternal dan
internal ke dalam suatu matriks yang dikenal dengan nama matriks SWOT. Matriks
SWOT mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) bagi perusahaan.
Keempat alternatif strategi tersebut antara lain adalah strategi SO (strength-
opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strength-threat) dan
strategi WT (weakness-threat).
Dari matrik SWOT akan tergambar secara jelas bagaimana perusahaan
memanfaatkan peluang serta mengendalikan ancaman dari eksternal dengan
memberdayakan kekuatan yang dimiliki serta meminimalisir kelemahannya. Tujuan
dibuatnya matriks SWOT adalah mengumpulkan sebanyak mungkin tindakan-
tindakan atau strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan.
Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT ini disesuaikan dengan posisi
perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks Internal- Eksternal (IE) yang
telah dilakukan sebelumnya, sebagaimana terlihat pada Tabel 18.
Hasil analisis matriks SWOT diperoleh sebelas strategi yang layak
dipertimbangkan oleh industri kulit di Manding untuk dilakukan dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki serta memperbaiki
kelemahan untuk mengantisipasi ancaman dari eksternal. Strategi yang dihasilkan
matrik SWOT adalah:
1. SO1: Menjalin kerjasama dengan travel agen pariwisata
2. SO2: Melakukan pemasaran berbasis internet.
3. SO3: Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat.
4. WO1: Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum.
5. WO2: Pemberian informasi produk dan merk dagang.
6. WO3: Kementerian Perindustrian dan ATK memberian pelatihan, pendampingan,
dan pengawasan yang rutin.
7. WO4: Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin.
8. ST1: Mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah
Manding.
9. ST2: Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing.
10. WT1: Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas.
11. WT2: BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit.
Tabel 19 menjelaskan perumusan strategi industri kulit Manding dengan matrik
SWOT.
Tabel 19 Perumusan strategi industri kulit Manding dengan matrik SWOT
IFE
EFE
KEKUATAN (S) S1 : Lokasi usaha yang strategis
S2 : Nama besar Manding, Desa
wisata
S3 : Terjaminnya ketersediaan
bahan baku
S4 : Mutu produk memuaskan
S5 : Suasana kekeluargaan dalam
bisnis
S6 : Harga produk lebih murah
S7 : Produk unik sesuai pesanan
KELEMAHAN (W) W1 : Jaringan kerjasama terbatas
W2 : promosi kurang agresif,
W3 : Inovasi Desain produk rendah
W4 : Tidak ada merk dagang
W5 : Keterbatasan modal, sarana
prasarana
W6 : Permasalahan Showroom
W7 : Tingkat pendidikan rendah
PELUANG (O) O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM
O2 : Dukungan Pemerintah
(Kementerian Perindustrian,
ATK, BBPPK)
O3 : Peningkatan jumlah penduduk
O4 : Kesan eksotis, elegan, eksklusif
produk kulit
O5 : Teknologi informasi
O6 : Produk kulit pari yang sedang
digemari
O7 : Sepatu, jaket dan tas
merupakan kebutuhan pokok
STRATEGI (SO) SO1 : Menjalin kerjasama dengan
travel agen pariwisata .(S1;
S2; O2)
SO2 : Melakukan pemasaran
berbasis internet. (S2; S4;
S6; S7; O2; O4; O5)
SO3 : Pengembangan produk
kulit ikan pari yang sedang
digemari masyarakat (S3;
O1; O6)
STRATEGI (WO) WO1 : Mendirikan showroom milik
bersama serta menambahan
area parkir dan fasilitas
umum. (W5; W6; O1; O2)
WO2 : Pemberian nformasi produk
dan merk dagang.
(W1;W2;W4;W6;O4;O5)
WO3 : Kementerian Perindustrian
dan ATK memberian
pelatihan, pendampingan, dan
pengawasan yang rutin. (W2;
W3; W7; O2; O5; O6)
WO4 : Mengoptimalkan fungsi
paguyuban pengrajin. (W1;
W2; W5; O1; O2)
ANCAMAN (T) T1 : Kenaikan harga BBM
T2 : Mudahnya pemain baru masuk
T3 : Keberadaan perusahaan sejenis
T4 : Adanya produk substitusi
T5 : Bahan baku impor lebih
bermutu
T6 : Kulit imitasi semakin
menyerupai kulit asli
T7 : Bahan baku relatif mahal
STRATEGI (ST) ST1 : Mengetatkan persyaratan
pendirian showroom
produk kulit di wilayah
manding. (S1; S2; T2)
ST2 : Tetap menjaga mutu
produk dengan harga
bersaing. (S4; T3; T4)
STRATEGI (WT) WT1 : Memproduksi produk kulit
yang unik dan dalam jumlah
terbatas. (W3; W5; T3; T4)
WT2 : BBKKP dan ATK
mengembangkan teknologi
penyamakan kulit dalam
negeri. (W5; T5; T7)
Keterangan : (Si;Oi), (Wi;Oi), (Si;Ti) dan (Wi;Ti) menunjukkan kombinasi
lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan strategi, (1 = 1,2, ...n).
1. Strategi SO (Strengths – Opportunities):
Merupakan alternatif strategi agresif yang dihasilkan dari penggunaan seluruh
kekuatan untuk memanfaatkan peluang, yakni :
a. SO1: Menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata (S1; S2; O2).
Permasalahan serius yang sedang dihadapi para pelaku industri kulit Manding
adalah masalah pemasaran. Sebuah industri harus memiliki jaringan kerjasama
yang kuat agar wilayah pemasaran luas. Salah satu strategi yang dapat dilakukan
adalah dengan bantuan dinas pariwisata, melakukan kerjasama dengan travel agen
pariwisata agar mencantumkan Manding sebagai salah satu objek wisata Desa
wisata serta pusat belanja produk kulit yang ternama, dengan memanfaatakan
lokasi Manding yang strategis yaitu memotong jalur pantai parang tritis dan kota
Yogyakarta.
b. SO2: Melakukan pemasaran berbasis internet (S2; S4; S6; S7; O2; O4; O5).
Permasalahan pemasaran yang sangat dirasakan melalui penurunan jumlah
penjualan yang dialami oleh industri kulit di Manding, juga disebabkan oleh
lemahnya kegiatan promosi. Strategi yang diusulkan Melakukan pemasaran
berbasis internet. Aplikasi dapat berupa pembuatan website, bergabung dalam
forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun
penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai sarana promosi dan
transaksi online. Disediakan katalog produk beserta harganya, menggunakan
Bahasa Indonesia dan Inggris, untuk membidik konsumen lokal dan manca, pada
konsumen kelas menengah keatas dengan menonjolkan kesan eksotis, elegan, dan
eksklusif dari produk kulit; Desa wisata pengrajin kulit; informasi berbagai
produk kulit bermutu yang ditawarkan dengan harga bersaing. Serta penawaran
layanan pesan produk sesuai keinginan konsumen, yang mana semua dapat
nikmati secara online. Strategi ini dinilai dapat mengatasi permasalahan promosi
dan penjualan. Pembuatan website, ID forum jual beli dan media sosial dapat
meminta bantuan dinas perindustrian dan ATK, sedangkan untuk pembuatan
Desain website dapat meminta bantuan ISI Yogyakarta.
c. SO3: Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat
(S3; O1; O6).
Perusahaan yang mampu bertahan dalam persaingan yang ketat harus pintar
membaca dan mengambil peluang bisnis. Saat ini produk kulit dari ikan pari
sedang diminati, maka strategi yang dapat diterapkan industri kulit di Manding
adalah pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat,
dengan memanfaatkan supplier bahan baku yang dapat diandalkan, dan
memanfaatkan peluang ketersediaannya kredit bagi IKM untuk keterbatasan
modal pembelian bahan baku dan peralatan. Memproduksi produk yang sesuai
dengan keinginan konsumen diharapkan mampu mengatasi permasalahan turunan
penjualan dan meningkatkan jumlah pendapatan pengrajin kulit di Manding.
2. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities) :
Merupakan alternatif strategi turn around yang dihasilkan dari pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yakni :
a. WO1: Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum
(W5; W6; O1; O2).
Showroom merupakan sarana yang cukup efektif bagi pengrajin kulit di Manding
untuk penjualan produk, namun yang menjadi permasalahan permasaran masih
banyak industri kulit mikro dan kecil di Manding yang belum memiliki
showroom, maka strategi yang dapat dilakukan adalah dengan bantuan pemerintah
daerah dan pinjaman kredit bagi IKM mendirikan showroom milik bersama bagi
pengrajin yang belum memiliki showroom atau letaknnya tidak dijalan utama
sehingga kurang terekspos pengunjung, serta menambahan area parkir dan
fasilitas umum seperti toilet, tempat bermain anak, tempat makan agar memberi
daya tarik dan kenyamanan kepada konsumen.
b. WO2: Pemberian informasi produk dan merk dagang (W1;W2;W4; W6; O4; O5).
Banyak konsumen yang kesulitan menbedakan produk asli buatan pengrajin
Manding dengan produk luar Manding. Strategi pemberian merk dagang produk,
serta pemberian informasi bagi produk mana saja yang asli buatan pengrajin
Manding agar konsumen mengenal ciri khas produk asli Manding merupakan
strategi yang dapat dilakukan untuk media promosi dan solusi permasalahan di
showroom tentang penjualan produk hasil industri kulit bukan Manding yang
dapat merusak image produk Manding yaitu bermutu dengan harga terjangkau.
Adanya merk dagang juga dapat memperluas jaringan kerja sama terutama
dengan konsumen yang loyal terhadap merk tersebut.
c. WO3: Kementerian Perindustrian dan ATK memberian pelatihan, pendampingan,
dan pengawasan yang rutin (W2; W3; W7; O2; O5; O6).
Lemahnya kegiatan promosi dan rendahnya inovasi Desain produk yang dialami
oleh industri kulit di Manding disebabkan oleh rendanya tingkat pendidikan,
bukan hanya pendidikan formal namun juga non formal atau berupa kursus
ketrampilan, maka strategi yang dapat dilakukan oleh pihak pemerintah adalah
melalui departemen perindustrian dan ATK, dengan memberian pelatihan,
pendampingan, dan pengawasan yang rutin untuk meningkatkan kemampuan
pengrajin dalam berinovasi model produk, pencatatan administrasi keuangan
yang teratur, pelatihan ketrampilan, contoh nyatannya berupa pelatihan
pembuatan produk dari kulit pari yang sedang digemari masyarakat, atau
pelatihan penggunaan teknologi informasi sebagai media promosi. Pelatihan ini
arus dilakukan secara kontinyu dan dilakukan pendampingan dan pengawasan
sampai industri kulit Manding mampu melakukan sendiri.
d. WO4: Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding (W1; W2; W5; O1;
O2).
Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding untuk membina para
pengrajin agar aktif mengikuti pelatihan dan acara-acara pameran yang
diselenggarakan pemerintah daerah agar memperluas jaringan kerjasama
sekaligus sebagai media promosi, serta paguyuban dapat memfasilitasi dan
mendampingi pengrajin Manding dalam administrasi peminjaman kredit bagi
IKM. Ini untuk menangkap peluang ketersediaan kredit IKM dan menanggulangi
permasalahan minimnya promosi dan sempitnya jaringan kerjasama, dan
permasalahan minimnya tenaga terampil baik dalam hal produksi, administrasi
keuangan maupun kemampuan berinovasi. Pendampingan administrasi dalam
pengajuan pinjaman modal akan menangani permasalahan permodalan.
3. Strategi ST (Stregths – Threats) :
Merupakan alternatif strategi difersifikasi yang dihasilkan dengan menggunakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman, yaitu :
a. ST1: Mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah
Manding (S1; S2; T2).
Semakin banyak keberadaan industri sejenis maka persaingan untuk
memperebutkan pasar akan semakin ketat, untuk menekan pelaku baru masuk
strategi yang dapat dilakukan adalah membatasi pendirian showroom produk kulit
di wilayah Manding yang kepemilikanya bukan dari pengrajin Manding, serta
barang-barang yang ditawarkan bukan berasal dari pengrajin Manding. Ini untuk
menekan jumlah pesaing baru yang ingin memanfaatkan nama besar Manding
dan lokasi Manding yang strategis. Streatgi ini hanya dapat dilakukan oleh pihak
pemerintah daerah Kabupaten Bantul.
b. ST2: Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing (S4; T3; T4).
Strategi untuk tetap menjaga mutu produk dan dengan memberikan harga yang
relatif lebih murah terhadap pesaing, ini akan menekan pemain baru masuk, tetap
bisa bersaing dengan pengusaha sejenis, serta memenangkan produk substitusi.
4. Strategi WT (Weaknesses – Threats) :
Merupakan alternatif strategi defensif (bertahan) yang dihasilkan dengan cara
mengantisipasi atau menghindari ancaman dari eksternal serta meminimalkan
kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yaitu :
a. WT1: Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas (W3; W5;
T3; T4).
Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas, sehingga
menimbukan kesan eksklusif, sehingga merebut segmen pasar yang berbeda
dengan perusahaan besar, serta meminimalkan kekuatan produk substitusi.
Produksi dengan jumlah yang tebatas maka pembelian bahan baku kulit samak
juga tidak banyak sehingga strategi ini cocok untuk industri yang memiliki
modal yang terbatas. Kesan ekslusive dapat diciptakan dengan Desain produk
yang jarang ditemukan dipasaran, maka inovasi Desain produk harus
ditingkatkan.
b. WT2: BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam
negeri (W5; T5; T7).
Permasalah mengenai tingginya harga bahan baku disebabkan mutu kulit samak
impor lebih bagus dibandingkan kulit samak lokal. Maka pemerintah perlu
melakukan strategi yaitu melalui BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi
penyamakan kulit dalam negeri.
Startegi yang ditujukan untuk pihak pemerintah dan diluar kendali industri
kulit di Manding adalah (ST1) mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk
kulit di wilayah Manding; (WO3) pemerintah melalui Kementerian Perindustrian dan
ATK memberikan pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin; dan (WT2)
BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam negeri, maka
untuk selanjutnya strategi ini tidak diukutkan dalam tahap pemilihan prioritas strategi
dengan metode QSPM.
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Tahap keputusan berfungsi untuk memilih strategi terbaik dari antara strategi
yang diimplementasikan di perusahaan, yang diperoleh dengan menggunakan analisis
SWOT matriks. Evaluasi ini dapat dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM
(David 2009). Matrik QSPM dibuat untuk memutuskan dan menentukan strategi
terbaik yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan. Prioritas strategi yang
dihasilkan oleh QSPM merupakan strategi yang diandalkan dan menjadi prioritas
untuk menghadapi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelamahan yang dimiliki
oleh perusahaan. Hasil akhirnya, strategi yang diusulkan disajikan dalam urutan
prioritas. Strategi yang memiliki TAS (Total Attractiveness Score) terbesar ditunjuk
sebagai prioritas pertama dan paling penting di antara strategi lain.
Hasil analisis matriks SWOT memberikan beberapa alternatif strategi yang
mungkin dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang mempengaruhinya. Pada analisis QSPM, alternatif tersebut
diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan
eksternal perusahaan, sehingga alternatif tersebut dapat dilakukan berdasarkan
tingkatan prioritas kepentingannya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 20.
Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang
digunakan pada matriks QSPM adalah sama dengan bobot yang digunakan pada
matriks IFE dan EFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS (Attractiveness Score)
didapat dari hasil kuisioner terhadap para pakar industri kulit di Bantul. Berdasarkan
hasil diskusi dengan pakar, pencocokan permasalahan dengan strategi, serta penilaian
melalui QSPM, urutan prioritas strategi yang diusulkan untuk industri kulit di
Manding adalah;
1. Melakukan pemasaran berbasis internet, dengan jumlah TAS 9.442.
2. Pemberian informasi produk dan merk dagang, dengan jumlah TAS 8.901.
3. Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding, dengan jumlah TAS
7.644.
4. Menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata, dengan jumlah TAS
7.394.
5. Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing, dengan jumlah TAS 7.304.
6. Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas, dengan jumlah
TAS 7.138.
7. Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat, dengan
jumlah TAS 7.008.
8. Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum, dengan
jumlah TAS 6.325.
Tabel 20 Matriks QSPM
Faktor Strategis Bobot
Alternatif Strategi
SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
S1 : Lokasi usaha yang
strategis 0.064 8 0.511 6 0.383 2 0.128 3 0.192 7 0.447 1 0.064 4 0.255 5 0.319
S2 : Nama besar manding,
desa wisata 0.085 8 0.681 7 0.596 1 0.085 2 0.170 6 0.511 3 0.255 4 0.341 5 0.426
S3 : Terjaminnya
ketersediaan bahan
baku 0.069 1 0.069 3 0.208 6 0.416 8 0.555 2 0.139 7 0.486 5 0.347 4 0.277
S4 : Kualitas produk
memuaskan 0.097 2 0.194 5 0.484 6 0.581 8 0.775 1 0.097 7 0.678 4 0.387 3 0.291
S5 : Kental suasana
kekeluargaan dalam
bisnis 0.036 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000
S6 : Harga produk lebih
murah 0.058 4 0.234 7 0.409 6 0.350 8 0.467 2 0.117 5 0.292 1 0.058 3 0.175
S7 : Produk unik sesuai
pesanan 0.067 2 0.133 6 0.400 7 0.466 5 0.333 1 0.067 8 0.533 3 0.200 4 0.266
W1 : Jaringan kerjasama
terbatas 0.099 7 0.692 6 0.593 2 0.198 3 0.297 4 0.396 1 0.099 8 0.791 5 0.495
W2 : promosi kurang
agresif, 0.082 7 0.572 6 0.490 3 0.245 1 0.082 4 0.327 2 0.163 8 0.654 5 0.409
W3 : Inovasi desain
produk rendah 0.071 2 0.143 6 0.429 7 0.500 5 0.357 1 0.071 8 0.571 3 0.214 4 0.286
W4 : Tidak ada merk
dagang 0.043 4 0.170 7 0.298 3 0.128 2 0.085 6 0.255 5 0.213 1 0.043 8 0.341
W5 : Keterbatasan modal,
sarana prasarana
umum 0.062 2 0.124 3 0.185 4 0.247 1 0.062 6 0.371 5 0.309 8 0.495 7 0.433
W6 : Showroom (sedikit
milik pengrajin,
menjual produk luar
manding) 0.067 4 0.269 7 0.471 2 0.135 1 0.067 8 0.538 3 0.202 5 0.337 6 0.404
W7 : Tingkat pendidikan
rendah 0.100 3 0.299 7 0.697 5 0.498 4 0.398 1 0.100 6 0.598 8 0.797 2 0.199
Tabel 20 Matriks QSPM (lanjutan)
Faktor Strategis Bobot
Alternatif Strategi
SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
O1 : Ketersediaan kredit
bagi IKM 0.063 2 0.125 5 0.313 6 0.375 1 0.063 7 0.438 4 0.250 8 0.500 3 0.188
O2 : Dukungan
pemerintah 0.095 7 0.668 6 0.573 4 0.382 1 0.095 8 0.764 3 0.286 5 0.477 2 0.191
O3 : Jumlah penduduk
meningkat 0.044 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000
O4 : Keunikan produk
kulit 0.080 3 0.239 5 0.398 7 0.558 6 0.478 2 0.159 8 0.637 1 0.080 4 0.319
O5 : Teknologi
informasi 0.055 7 0.385 8 0.440 2 0.110 4 0.220 1 0.055 6 0.330 3 0.165 5 0.275
O6 : Produk kulit pari
yang sedang
digemari 0.076 3 0.227 4 0.302 7 0.529 6 0.453 2 0.151 8 0.604 1 0.076 5 0.378
O7 : produk sepatu,
jaket dan tas
merupakan
kebutuhan pokok 0.058 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000
T1 : Kenaikan harga
BBM 0.099 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000
T2 : Mudahnya pemain
baru masuk 0.045 7 0.313 8 0.357 3 0.134 2 0.089 6 0.268 1 0.045 4 0.179 5 0.223
T3 : Keberadaan
perusahaan sejenis 0.096 7 0.673 8 0.769 1 0.096 4 0.385 3 0.288 6 0.577 2 0.192 5 0.481
T4 : Adanya produk
substitusi 0.067 5 0.333 4 0.266 2 0.133 7 0.466 6 0.400 8 0.533 3 0.200 1 0.067
T5 : Bahan baku impor
lebih berkualitas 0.060 4 0.242 3 0.181 2 0.121 7 0.423 1 0.060 8 0.484 6 0.363 5 0.302
T6 : Kulit imitasi
semakin
menyerupai kulit
asli 0.065 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000 0 0.000
T7 : Bahan baku relative
mahal 0.099 1 0.099 2 0.198 6 0.593 8 0.791 3 0.297 7 0.692 5 0.495 4 0.396
2.00 100 7.394 129 9.442 94 7.008 97 7.304 88 6.315 120 8.901 100 7.644 100 7.138
Urutan strategi prioritas
4
1
7
5
8
2
3
6
Strategi yang memiliki TAS terbesar ditunjuk sebagai prioritas pertama dan
paling penting di antara strategi lain. Peran penting disini mengacu kepada peran
dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi (David 2009). Berdasarkan nilai TAS
QSPM terbesar maka terdapat tiga alternatif strategi prioritas yang relevan untuk
dijalankan oleh perusahaan yaitu: melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian
informasi produk dan merk dagang; dan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin
Manding. Ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama
pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran serta permasalahan
permodalan, sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu
meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding.
Validitas dan Implementasi Strategi
Validasi adalah proses penentuan apakah model, sebagai konseptualisasi atau
abstraksi, merupakan representasi berarti dan akurat dari sistem nyata? (Hoover dan
Perry, 1989). Validasi strategi dalam penelitian ini adalah proses penentuan apakah
strategi yang dihasilkan dan terpilih sesuai dengan permintaan para pakar, sebagai
responden, untuk mengatasi permasalahan nyata di industri kulit Manding, sehingga
dapat meningkatkan daya saingnya.
Strategi bersaing yang diterapkan pelaku industri kulit di Manding saat ini
adalah: memberikan kartu nama pada konsumen yang telah membeli, itu pun juga
jika konsumen meminta; terkadang mengikuti pameran yang ditawarkan oleh
pemerintah; memberi potongan kepada pembeli yang membeli dalam jumlah yang
besar; memajangan produk di showroom. Strategi ini kurang efektif dalam menarik
minat kosumen dan memperluas area pemasaran. Strategi bersaing yang diusulkan
dari hasil penelitian ini lebih agresif dalam menarik minat konsumen dan tepat dalam
menangani permasalahan yang menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di
Manding. Dibandingkan dengan pesaingnya yaitu industri kulit Cibaduyut,
Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut, secara mutu dan harga produk Manding cukup
bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim dan
jaringan kerjasama pemasaran yang sempit.
Industri kulit di Manding dapat melaksanakan berbagai strategi dalam upaya
peningkatan daya saingnya. Implementasi strategi peningkatan daya saing ini
dipengaruhi oleh berbagai faktor yang ada di dalam lingkungan perusahaan maupun
yang ada diluar lingkungan perusahaan. Berdasarkan identifiksi permasalahan faktor
pemasaran merupakan faktor yang paling berpengaruh karena faktor pemasaran akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mencapai penjualan, pasar maupun
profitabilitas. Permasalahan kedua adalah permodalan, yang menyangkut operasional
dan pengembangan industri.
Strategi pertama yaitu dengan melakukan pemasaran berbasis internet. Hasil
validasi terhadap pakar adalah: strategi pemasaran berbasis internet sangat baik untuk
mendukung pengembangan sentra industri kulit di Manding, ini disebabkan
pemasaran produk kulit Manding saat ini masih bersifat konvensional dan sulit
berkembang. Aplikasi dapat berupa pembuatan website atau toko online, bergabung
dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun
penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai sarana promosi dan
transaksi online.
Kefektifan pemasaran berbasis internet dikarenakan media internet sudah
menjadi gaya dan kebutuhan hidup saat ini. Berbagai informasi dapat diperoleh
dengan mengakses internet, jaringan social dan forum jual beli juga sangat digemari
masyarakat saat ini. Keunggulan pemasaran berbasis internet atau bisa disebut toko
online adalah: jika ingin mengembangkan pasarnya tanpa dukungan modal cukup,
toko online membawa keuntungan dari segi set-up toko yang murah; mampu
menjangkau pelanggan atau area pasar baru; serta efektifitas dan efisiensi operasional
toko online, dari sisi biaya, waktu, tenaga kerja, serta kefektifan kegiatan promosi.
Keuntungan lain mempunyai online shop adalah dari sisi kemudahan pengelolaan
produk, kemudahan pengelolaan produk bisa dimiliki mulai dari input deskripsi
produk, input harga, kode barang, spesifikasi lengkap, foto dan lain sebagainya.
Selain itu, dengan toko online pemilik mempunyai kemudahan dalam pengelolaan
order dari konsumen yang memesan produk. Hal ini dikarenakan online shop
professional ditunjang dengan beberapa rancangan system yang memang disiapkan
untuk berjualan secara online dengan CMS (Sistem Pengelolaan Konten) khusus toko
online.
Keunggulan toko online juga bisa dilihat dari sisi konsumen. Toko online
akan memudahkan konsumen ketika ingin memesan banyak produk maupun beberapa
produk dalam satu kali pemesanan. Hanya dengan menekan tombol “klik” maka
proses order akan semakin mudah. Pemilik toko online juga akan mendapatkan data
produk yang dipesan dan data pengiriman barang dan tentunya data konsumen secara
lengkap. Selain itu, jika ditinjau dari segi profesionalitas, hal ini berhubungan dengan
kepercayaan pelanggan. Secara instingtif, calon pelanggan akan percaya bahwa toko
online tersebut bukan penipuan hanya dengan melihat bentuk toko online tersebut,
karena pasti jika penipuan tidak akan menggunakan website berbayar dan
professional.
Toko online Manding akan mempunyai nama domain dan tempat yang sangat
mandiri, karena dengan tampilan khusus akan memajang produk Manding sendiri
dilengkapi dengan logo atau tampilan depan tentang toko online Manding, misalnya
www.tokomanding.com. Mengenai metode pembayaran, pemilik toko online dapat
menjadi nasabah bank yang mempunyai jaringan perbankan yang luas. Selain itu,
tersedia juga pilihan system Internet Banking. Ini akan memudahkan pemilik untuk
memonitor pembayaran secara cepat, tanpa perlu harus mengecek ke kantor bank atau
melalui ATM.
Implementasi strategi pembuatan website atau toko online Manding sebagai
media promosi dan transaksi jual beli online. Toko online menggunakan dua versi
bahasa yaitu Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris. Bahasa Indonesia untuk
membidik konsumen dalam negeri sedangkan bahasa Inggris untuk menarik
konsumen asing maupun eksportir. Segmentasi pasarnya dibuat untuk konsumen
kelas menengah keatas, ini berdasarkan data penyebaran bagi konsumen dimana rata-
rata konsume memiliki penghasilan diatas 2.5 juta tiap bulan. Toko online tersebut
bercerita mengenai sejarah sentra industri kulit Manding, yang merupakan bisnis
turun temurun, dengan mutu yang sangat terjaga namun memiliki harga yang
terjangkau. Menonjolkan kesan eksotis, elegan dan eksklusif khas produk kulit
dengan Desain yang dapat dipesan sesuai dengan keinginan konsumen sehingga
produk memiliki keunikan tersendiri yang tidak banyak ditemukan di pasaran.
Memperlihatkan foto catalog produk yang dapat dibeli secara online maupun offline
dengan mendatangi showroom. Mencantumkan informasi yang lengkap mengenai
alamat, kontak showroom, harga produk, serta prosedur pemesanan maupun
pembelian produk. Alur tata letak katalog produk bisa Anda atur sedemikian rupa
agar tampak lebih mantak ketika dilihat oleh konsumen.
Pembuatan website atau toko online dapat dilakukan dengan bantuan
Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, ATK dan ISI Yogyakarta. ISI
Yogyakarta dapat membantu dalam pembuatan Desain website serta proses
konstruksi website. Website Manding yang terhubung dengan website departemen
perindustrian Kabupaten Bantul, serta pengenalan website Manding kepada pihak-
pihak yang memiliki kerjasama dengan Kementerian Perindustrian. Operasional dan
perawatan website diajarkan dan didampingi oleh ATK secara kontinyu dan
berkelanjutan sampai akhirnya para pengrajin industri kulit di Manding mampu
melaksanakan sendiri. Pendampingan ini dapat dilakukan dengan cara mengirimkan
mahasiswa ATK setiap tahunnya yang secara khusus mendapatkan tema tugas akhir
yaitu pendampingan website Manding. Pembentukan website Manding sangat
membutuhkan komitmen dan keseriusan para pelaku industri kulit Manding, karena
selama ini teknologi informasi internet belum dipelajari para pelaku industri,
sehingga menjadi hal yang cukup baru.
Pesaing industri kulit Manding yang telah menggunakan toko online adalah
industri kulit Cibaduyut. Contoh toko online yang dimiliki Cibaduyut antara lain:
sepatucibaduyut.web.id; cibaduyutshoes.com; dan tokosepatucibaduyut.com. Fitur
yang ditawarkan dalam toko online ini antara lain: cerita singkat tentang Cibaduyut
dan toko online tersebut, katalog produk dengan pemisahan kategori produk, produk
terbaru, kontak pemilik beserta lokasi toko nyata, member keanggotaan pelanggan,
cara pendaftaran menjadi member, cara pembayaran, promo yang sedang
berlangsung, penghubung kealamat media social yang digunakan, melayani
pemesanan dengan disain dari konsumen, informasi cara pengiriman barang, cara
menjadi reseller, dan ketentuan garansi, serta fasilitas chat dengan pemilik toko.
Produk Cibaduyut yang dijual secara online juga telah memiliki merk dagang sendiri,
contoh: Garuci, Golfer, Garsel, dan Java7. Kepemilikan toko online Cibaduyut ini
membuat produk Cibaduyut semakin dikenal masyarakat Indonesia bahkan dunia
dunia. Cakupan pasar produk yang tidak terhingga karena toko online ini bisa
dijangkau masyarakat diseluruh tempat. Toko online ini dapat dijadikan contoh dan
acuan dalam pembuatan toko online untuk industri kulit Manding. Lampiran 12
menunjukan gambaran toko online yang dimiliki Cibaduyut.
Aplikasi strategi melakukan pemasaran berbasis internet dengan bergabung
dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun
penggunaan media sosial seperti facebook dan twitter sebagai sarana promosi dan
transaksi online. Contoh forum jual beli “www.tokobagus.com,” sebagaimana tertulis
dalam halaman situsnya, Toko Bagus adalah pusat jual beli online terbesar di
Indonesia. Tempat untuk mencari barang baru dan bekas berkualitas seperti produk
handphone murah, komputer, fashion, mobil bekas, motor, rumah dan properti,
pertalatan rumah tangga, aneka jasa dan juga lowongan kerja. Toko Bagus memiliki
sejumlah kelebihan. Untuk para penjual, pasang iklan gratis adalah salah satu layanan
yang disediakan oleh Toko Bagus. Iklan Anda akan dilihat oleh ratusan ribu orang
setiap harinya. Bertransaksi di Toko Bagus, baik jual maupun beli tidak dikenakan
biaya, semua disediakan gratis. Toko Bagus.com berperan sebagai pihak ketiga
dimana pembeli dapat menitipkan barang jualannya berupa gambar-ganbar produk
yang akan dijual sehingga dapat dilihat oleh calon konsumen. Foto-foto itu bisa diberi
keterangan atau informasi mengenai produk dan juga harga jualnya. Kemudian, Toko
Bagus juga dapat dimanfaatkan oleh para usahawan kecil dan menengah untuk
memperkenalkan produk mereka kepada khalayak secara umum. Lampiran 13
menunjukan gambaran forum jual beli Toko Bagus.
Strategi dengan melakukan pemasaran berbasis internet dinilai mampu
mengatasi permasalahan pemasaran antara lain: lemahnya kegiatan promosi,
sempitnya jaringan kerjasama, minimnya informasi produk asli Manding kepada
konsumen, serta diharapkan dapat meningatkan jumlah penjualan dan pendapatan
para pelaku industri kulit di Manding.
Strategi kedua yaitu dengan pemberian informasi produk dan merk dagang,
merupakan strategi yang cukup sederhana. Setiap pelaku industri harus memiliki
merk sendiri yang diakhiri dengan kata “Manding”. Sebagai contoh bapak Ekwanto
yang memiliki showroom Laras, memilik merk dagang “Laras Manding”. Paguyuban
pengrajin Manding harus memiliki data semua merk yang dimiliki pengrajin
Manding, sehingga produk kulit asli Manding dapat diidentifikasikan konsumen, dan
dapat dibedakan dengan produk hasil industri luar Manding. Strategi pemberian merk
dagang produk dan informasi produk dinilai mampu mengatasi permasalahan
pemasaran yaitu tuntutan 50% responden konsumen untuk memberikan identitas
produk asli pengrajin Manding. Merk juga dapat digunakan sebagai sarana promosi.
Hasil validasi terhadap pakar adalah: gagasan strategi pemberian merk produk di
IKM Manding sangat baik untuk dilakukan, sehingga produk kulit IKM Manding
mempunyai ciri khas tersendiri dan memberikan image baik bagi konsumen.
Strategi ketiga dengan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding.
dengan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding agar para pengrajin
kulit di Manding berperan serta aktif dalam kegiatan pameran dan pelatihan yang
diselenggarakan oleh Pemerintah daerah Bantul. Hasil validasi terhadap pakar adalah:
strategi pengoptimalan peguyuban pengrajin sangat baik, karena selama ini meskipun
ada paguyuban pengrajin namun belum berfungsi secara maksimal.
Pameran harus dimanfaatkan oleh pengrajin kulit di Manding sebagai ajang
promosi dan memperluas jaringan kerjasama, dengan mengikuti pameran konsumen
dapat lebih mengenal produk-produk kulit Manding, dan sebaiknya pameran
dilakukan secara terbuka di lokasi yang mudah dijangkau oleh perusahaan maupun
konsumen. Pelatihan dapat meningkatkan ketrampilan pengrajin dalam berinovasi,
melaksanakan kegiatan administrasi dan keuangan, serta penyuluhan untuk
pengelolaan dan pengembangan bisnisnya.
Paguyuban memberikan fasilitas pendampingan administrasi pengajuan kredit
bagi IKM (micro banking), yang telah disediakan oleh pihak pemerintah maupun
lembaga keuangan. Ini dikarenakan banyak pengrajin kulit Manding yang belum
mengetahui keberadaan bantuan ini dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk setiap
jenis dan jumlah pendanaan. Dalam jumlah bantuan kredit tertentu pada micro
banking bahkan tidak meminta adanya jaminan, misalnya pada Bank Mandiri untuk
kredit dibawah Rp. 10 juta, persyaratan yang harus dipenuhi adalah usia pemohon
minimal 21 tahun, WNI, KTP dan surat keterangan usaha. Bentuk kredit ini bisa
berupa kredit jangka pendek, menengah ataupun panjang dengan tanpa agunan atau
dengan agunan yang ringan. Ini tergantung dari jumlah dana yang dipinjam dan
kemampuan pengembalian oleh perusahaan. Pihak pemberi kredit memiliki hak untuk
memantau penggunaan kredit yang diberikan. Untuk memudahkan pemberian kredit
perusahaan sebaiknya membentuk kelompok sehingga koordinasi dapat dilakukan
dengan baik. Perusahaan harus menyiapkan laporan keuangan sesuai standar yang
ditetapkan sehingga memudahkan dalam penentuan jumlah kredit yang bisa diterima
perusahaan. Strategi ini diharapkan mampu mengatasi permasalahan permodalan
yang dihadapi para pengrajin kulit di Manding, sehingga dapat mengembangkan
usahanya.
Implementasi strategi peningkatan daya saing yang bisa dilaksanakan oleh
para pelaku industri kulit di Manding diharapkan dapat meningkatkan volume
penjualan, menciptakan pasar, dan meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Penerapan strategi ini memerlukan sosialisasi, tambahan SDM dan pendanaan. Selain
itu, ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama pengrajin
kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran dan permasalahan permodalan.
Sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu meningkatkan daya
saing industri kulit di sentra industri kulit Manding.
BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 KESIMPULAN
1. Strategi yang dapat diterapkan untuk meningkatkan daya saing industri kulit di
Manding adalah melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian informasi
produk dan merk dagang; mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin
manding; menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata; tetap
menjaga mutu produk dengan harga bersaing; memproduksi produk kulit yang
unik dan dalam jumlah terbatas; pengembangan produk kulit ikan pari yang
sedang digemari masyarakat; mendirikan showroom milik bersama serta
menambahan area parkir dan fasilitas umum.
2. Strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding
adalah:
(1) Melakukan pemasaran berbasis internet. Aplikasi dapat berupa pembuatan
website, bergabung dalam forum jual beli, maupun penggunaan media sosial
sebagai sarana promosi dan transaksi online. Disediakan katalog produk
beserta harganya, menggunakan Bahasa Indonesia dan Inggris, untuk
membidik konsumen dalam dan luar negeri, pada konsumen kelas
menengah ke atas.
(2) Pemberian informasi produk dan merk dagang. Informasi produk dan merk
dagang berfungsi untuk sarana promosi, menjaring konsumen yang loyal,
serta memperluas jaringan kerjasama pemasaran.
(3) Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. Mengoptimalkan
paguyuban pengrajin Setyo Rukun agar pengrajin aktif mengikuti pameran
dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan berinovasi produk, serta
melakukan pendampingan administrasi untuk pengajuan kredit IKM
5.2 SARAN
Beberapa hal yang dapat disarankan untuk menyempurnakan penelitian ini
adalah:
1. Sebaiknya dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai penerapan pemasaran
berbasis website, forum jual beli, dan media sosial.
2. Diperlukan peran aktif Pemerintah daerah Kabupaten Bantul, ATK dan ISI
dalam mendampingi pelaku industri kulit di Manding dalam penerapan
pemasaran berbasis internet.
3. Pelaku industri kulit di Manding diharapkan lebih aktif dan inovatif dalam
kegiatan pemasaran dan inovasi produk.
4. Penelitian selanjutnya yang menggunakan sumber data dari pakar, sebaiknya
diperlukan perhitungan konsistensi, karena kelemahan penggunaan metode
pakar yang memerlukan objektifitas yang tinggi dari peneliti.
DAFTAR PUSTAKA
Adams J. 2005. Analyze your company using SWOT. Supply House Times. Volume
48:
26.[terhubungberkala].http://www.supplyht.com/Articles/Column/ed00ae70a2
4a8010VgnVCM100000f932a8c0____.[24 Mei 2012]
Andrews KR. 1980. The Concept of Corporate Strategy. New York: Homewood.
Barney BJ. 2007. Gaining and Sustaining Competitive.Ed ke-3. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Barokah SN. 2009. Studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas strategi
bersaing untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada KUKM pengrajin kulit
di Manding Bantul [tesis]. Semarang: Program Pascasarjana, Universitas
Diponegoro.
Bukhari A. 2011. Media Industri; Kebangkitan Industri Nasional. No.1. Jakarta.
Kementrian Perindustrian Indonesia.
BPS. 2010. Bantul Dalam Angka 2010. Bantul. BPS Kabupaten Bantul.
David FR. 2009. Manajemen Strategis. Ed ke-12. Jakarta: Salemba.
David ME, David RF, David FR. 2009. The quantitative strategic planning matrix
(QSPM) applied to retail computer store. The Coastal Business Journal 8: 42-
52.
Dirgantoro C. 2002. Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis. Jakarta: Gramedia.
Dirgantoro C. 2007. Manajemen Strategik, Konsep, Kasus, dan Implementasi.
Jakarta: Gramedia.
Gay LR dan Diehl PL. 1992. Research Method For Business Management. USA:
Macmillan.
Hakimi R. 2007. Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nata de Coco di Kota
Bogor [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.
Han SY, Kim TJ. 1989. Can expert system help with planning. Simposium Proses
Pengambilan Keputusan Secara Komprehensif. Jakarta: PAU FE UI.
Hariyadi D. 2004. Kajian Pengembangan IPTEK Bagi Peningkatan Daya Saing
Produk Pangan. Bogor: Kementerian Riset dan Teknologi dan Fateta IPB.
Higa K et al. 1997. Organizational Adoption and Diffusion of Technological
Innovation: Comparative Case Study on Telemedicine in Hong Kong,
Proceedings of The Thirtieth Annual Hawwaii International Conference on
System Sciences ISBN 0-8186-7862.
Hoover SV dan Perry RF. 1989. Simulation: A Problem Solving Approach. Addison-
WesleyPublishing-Company, Massachusetts.
Hubeis M. 1997. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui
Pemberdayaan Manajemen Industri [tesis]. Bogor: Fakultas Teknologi
Pertanian, Institut Pertanian.
Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer:
Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo.
Jauch LR, Glueck WF. 1995. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.
Terjemahan. Ed Ketiga. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kinnear TC, Taylor JR. 1991. Marketing Research, An Applied Approach. Fourth
Edition. New York: Mc Graw Hill.
Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran; Edisi Milenium. Jakarta: Prenhalindo.
Kriyantono R. 2008. Teknik Praktis Riset Komunikasi: Disertai Contoh Praktis Riset
Media, Public Relations, Advertising, Komunikasi Organisasi, Komunikasi
Pemasaran, Edisi Pertama Cetakan Ketiga. Jakarta: Kencana Prenada Media
Group.
Lestari EP. 2005. Distribusi Spasial UKM Sebelum dan sesudah Krisis Ekonomi.
Makalah Seminar. Sidang Pleno ISEI ke XI. Jakarta.
Marimin. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: Grasindo.
Pearce JA, Robinson JRB. 2004. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian. Terjemahan. Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara.
Porter EM. 1997. Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: The Free Press A Division of Macmillan, Inc.
Porter EM. 1995. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Prawitasari S. 2010. Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran
Berdaya Saing [tesis]. Semarang: Program Pascasarjana, Universitas
Diponegoro.
Priyatno D. 2008. Mandiri Belajar SPSS. Jakarta: Mediakom.
Rangkuti F. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Rusman, Edi. 2008. Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing
Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara.
Tesis. IPB. Bogor.
Salusu J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta: Grasindo.
Sjaifudian H, Haryadi D, Maspiyati. 1997. Strategi dan Agenda Pengembangan
Usaha Kecil. Bandung: Yayasan Akatiga.
Steiner GA, Miner JB. 1977. Management Policy and Strategy. New York:
Mcmillan.
Terrados J, Almonacid G, Hontoria L. 2007. Regional energy planning through
SWOT analysis and strategic planning tools. Impact on renewables
development, Renewable & Sustainable Energy Reviews 11:1275-1287.
Thoha M. 2000. Pengembangan Ekonomi Kerakyatan: Kekuatan Kelemahan,
Tantangan, dan Peluang. Dalam Indonesia Menacak Abad 21: Kajian
Ekonomi Politik. Jakarta: Kedeputian IPSK-LIPI.
Tobing MTS. 2011. Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus
Kerajinan Kulit Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta [Skripsi].
Yogyakarta: Universitas Atmajaya.
Umar H. 2005. Strategi Manajemen in Action; Konsep, Teori, dan Teknik
Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan
Konsep Porter RM, David FR, dan Hunger W. Cetakan Keempat. Jakarta:
PT.Gramedia Pustaka Utama.
Wahyudi SA. 1996. Manajemen Stategik: Pengantar Proses Berfikir Strategic.
Jakarta: Binarupa Aksara.
Walker G. 2004. Modern Competition Strategy. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Wang K, Hong W. 2011. Competitive advantage analysis and strategy formulation of
airport city development : the case of taiwan. Transport Policy 18:276–288.
Wheelen TL and Hunger JT. 2001. Strategic Management and Business Policy. 7th
Edition. London: Prentice Hall International.
Zhao W, Watanabe C, Griffy-Brown C. 2009. Competitive advantage in an industry
cluster: the case of dalian software park in china. Technology in Society
31:139–149.
LAMPIRAN
Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar
faktor internal P. 1 P. 2 P. 3 P. 4
Bobot
rata-
rata P. 1 P. 2 P. 3 P. 4
Peringkat
rata-rata
skor
bobot
kekuatan
A. Lokasi usaha yang
strategis 0.074 0.058 0.060 0.063 0.064 4 4 4 4 4.00 0.255
B. Nama besar manding,
desa wisata 0.074 0.074 0.096 0.096 0.085 4 4 4 4 4.00 0.341
C. Terjaminnya
ketersediaan bahan baku 0.074 0.077 0.063 0.063 0.069 4 4 3 4 3.75 0.260
D. Kualitas produk
memuaskan 0.096 0.102 0.096 0.093 0.097 4 3 4 4 3.75 0.363
E. Kental suasana
kekeluargaan dalam
bisnis 0.036 0.036 0.036 0.038 0.036 3 4 3 4 3.50 0.127
F. Harga produk lebih
murah 0.058 0.055 0.063 0.058 0.058 4 3 3 4 3.50 0.204
G. Produk unik sesuai
pesanan 0.066 0.074 0.066 0.060 0.067 3 3 4 3 3.25 0.217
kelemahan
H. Jaringan kerjasama
terbatas 0.099 0.099 0.099 0.099 0.099 2 2 2 2 2.00 0.198
I. Promosi kurang
agresif, 0.077 0.082 0.080 0.088 0.082 1 1 2 1 1.25 0.102
J. Inovasi desain produk
rendah 0.069 0.071 0.069 0.077 0.071 1 1 1 1 1.00 0.071
K. Tidak ada merk
dagang 0.044 0.044 0.041 0.041 0.043 1 1 2 2 1.50 0.064
L. Keterbatasan modal,
sarana prasarana umum 0.060 0.060 0.066 0.060 0.062 2 2 2 2 2.00 0.124
M. Showroom (sebagian
kecil milik pengrajin,
menjual produk luar
manding) 0.071 0.066 0.066 0.066 0.067 2 2 2 2 2.00 0.135
N. Tingkat pendidikan
rendah 0.102 0.102 0.099 0.096 0.100 1 2 2 2 1.75 0.174
1.000 2.635
Lampiran 2 Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing-masing pakar
P. 1 P. 2 P. 3 P. 4
Bobot
rata-
rata P. 1 P. 2 P. 3 P. 4
Peringkat
rata-rata
skor
bobot Faktor eksternal
peluang
A. Ketersediaan kredit
bagi IKM 0.063 0.063 0.060 0.063 0.063 2 2 2 1 1.75 0.109
B. Pemerintah (deprind,
ATK, BBPPK) mendukung 0.099 0.099 0.093 0.091 0.095 2 3 3 3 2.75 0.263
C. Jumlah penduduk
bantul meningkat 0.044 0.044 0.044 0.044 0.044 3 2 3 3 2.75 0.121
D. Keunikan produk kulit
(eksotis, elegan, exclusive) 0.080 0.082 0.077 0.080 0.080 3 3 4 4 3.50 0.279
E. Teknologi informasi 0.058 0.052 0.058 0.052 0.055 2 1 2 2 1.75 0.096
F. Produk kulit pari yang
sedang digemari 0.071 0.074 0.080 0.077 0.076 3 3 4 2 3.00 0.227
G. Sepatu, jaket dan tas
merupakan kebutuhan
pokok 0.052 0.063 0.055 0.060 0.058 3 3 3 3 3.00 0.173
ancaman
H. Kenaikan BBM 0.096 0.099 0.099 0.102 0.099 1 2 2 2 1.75 0.173
I. Mudahnya pemain
baru masuk 0.049 0.044 0.044 0.041 0.045 3 3 3 3 3.00 0.134
J. Keberadaan
perusahaan sejenis
(berbagai skala) 0.091 0.096 0.099 0.099 0.096 1 2 3 2 2.00 0.192
K. Adanya produk
substitusi 0.077 0.071 0.060 0.058 0.067 3 2 3 2 2.50 0.167
L. Bahan baku impor
lebih berkualitas 0.060 0.049 0.066 0.066 0.060 2 2 3 2 2.25 0.136
M. Kulit imitasi semakin
menyerupai kulit asli 0.060 0.063 0.066 0.069 0.065 2 2 3 2 2.25 0.145
N. Bahan baku relative
mahal 0.099 0.099 0.099 0.099 0.099 1 2 2 1 1.50 0.148
1.000 2.363
Lampiran 3 Daftar produk sentra industri kulit Manding
1. Jaket pria dan wanita
2. Sepatu pria dan wanita
3. Sepatu drumband
4. Dompet pria dan wanita
5. Sandal pria dan wanita
6. Ikat pinggang
7. Box kulit
8. Gantungan kunci
9. Dompet koin
10. Pembatas buku
11. Kipas berbentuk gunungan
12. Kipas lipat
13. Tempat lilit motif wayang
14. Kap lampu
15. Hiasan dinding.
Lampiran 4 Daftar pesaing sentra industri kulit Manding
1. Sentra industri kulit Cibaduyut.
2. Sentra industri kulit Mojokerto.
3. Sentra industri kulit Tanggulangin.
4. Sentra industri kulit Sukaregang Garut.
5. Sentra industri kulit Magetan.
6. Sentra industri kulit Padang Panjang.
Lampiran 5 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal
(Kepada pemilik industri kulit di Manding)
Yth. Bapak/Ibu :
Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri
Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang “Strategi Bersaing Industri
Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul”. Penelitian ini merupakan
syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan
Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang
diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas
kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
Diklusari Isnarosi Norsita
Profil Perusahaan
1. Nama Pengisi Responden : ……………………………………………………………
2. Jabatan dalam Perusahaan : ……………………………………………………………
3. Nama Perusahaan : ……………………………………………………………
4. Visi Perusahaan : ……………………………………………………………
5. Jumlah Pegawai : ……………………………………………………………
6. Modal Awal Perusahaan : ……………………………………………………………
7. Produk/Jasa yang dihasilkan : …………………………………………………………….
8. Kapasitas produksi : ……………………………………………………………
9. Jumlah penjualan/bulan : …………………………………………………………….
10. Rata-rata keuntungan per bulan : …………………………………………………………….
11. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi perusahaan untuk berkembang?
…………………………………………………………………………………………
………….…………………………………………………………................................
.........................
12. Sejarah singkat perusahaan? Dan peningkatan jumlah produksi dari awal hingga saat
ini
…………………………………………………………………………………………
………….…………………………………………………………................................
.........................................................................................................................................
.....................................
Aspek Manajemen :
1. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? Sudahkah sesuai kebutuhan?
…………………………………………………………………………………………
2. Apakah job description dan job specification bagi para pekerja sudah jelas ?
….……………
3. Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah ?
………………………..
4. Apakah ada pemberian reward dan pelatihan ? (jika ada, apa contohnya?)
………………….
5. Apakah pengawasannya efektif ?
…………………………………………………...………….
6. Apa rata-rata tingkat pendidikan terakhir pegawai ?
............................................................
7. Apakah ada pencatatan yang teratur? Apasaja?
……………………………….………………
8. Apakah ada pelatihan untuk karyawan? Ex: pelatihan marketing?
………………………..
Aspek Pemasaran :
1. Apakah perusahaan melakukan segmentasi pasar ? …...…. Apakah telah sesuai ?
……..….
2. Segmen ada saja yang dibidik?
………………………………………………………………
3. Kemana saja produk dipasarkan ?
…………………………..……………………………….
4. Berapa tingkat daya beli konsumen?
…………………………………………………………
5. Bagaimana posisi perusahaan di antara para pesaing?
……………………………………..
6. Apakah perusahaan melakukan penelitian pasar ?
…………………………………………
7. Penjualan bagaimanakah yang dirasa paling efektif?
……………………………………….
8. Apakah kualitas produk dan pelayanannya dirasa sudah baik ?
……………………………
9. Apa keunggulan produk anda?
……………………………………………………………..
10. Apakah produk anda telah diberikan harga yang bersaing? …….. . alasannya?
…………..
.........................................................................................................................................
......
11. Apakah perusahaan melakukan promosi, iklan, dan publikasi ? jika melakukan,
menggunakan media apa saja?
……………………………………………………………..
Cara apa yang paling efektif ?
……………………………………………………………..
12. Faktor apa yang paling berpengaruh terhadap tingginya penjualan?
……………………….
13. Kapan waktu jual terbanyak?
…………………………………………………………………
14. Produk apa yang paling laris dipasaran? Kenapa?
.....................................................................
15. Bagaimana cara anda menangani produk yang kurang laku?
………………………………….
16. Citra produk seperti apa yang hendak dipertahankan? (ex: produk istimewa berbeda
dengan yang lain, kualitas prima, make to order, tidak mudh rusak, assesoris bagus,
design trendy, produk dengan nama asing, dll)
………………………………………………………………..
17. Apa merk dagang yang digunakan?
…………………………………………………………..
18. Bagaimana distribusi produk anda?
……………………………………………………………
19. Apakah ada pelayanan / service pasca jual?
…………………………………………………
20. Apakah kendala yang paling dirasakan dari aspek pemasaran?
……………………………..
21. Bagaimana cara anda menangani permasalahan tersebut?
…………………………………..
Aspek Keuangan :
1. Apakah kondisi keuangan perusahaan stabil dalam 3 tahun lalu?
…………………………..
2. Apakah keuangan ditangani tenaga yang ahli keuangan?
……………………………………
3. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup untuk bertahan?
……………………
4. Apakah dalam permodalan perusahaan dibantu oleh modal asing (investor) ?
………………
5. Apakah perusahaan memiliki kerjasama dengan bank?
………………………………………
6. Dalam penentuan harga per unit berapa prosentase harga bahan baku?
……………………
Tenaga kerja? ……..%, Biaya lain-lain? ……….%, Margin keuntungan? ……. .%,
Apakah mengalami permasalahan penentuan harga? …………….
7. Jika mengalami masalah keungan, apa penyebab utamanya?
…………………………………
Aspek Produksi :
1. Apa saja bahan baku yang dalam proses produksi ?
……………………………………….
2. Diagram proses produksi?
………………………………………………………………….
3. Apa saja bahan yang dipenuhi oleh pemasok ?
……………………………………………...
4. Dimana daerah pemasok?
……………………………………………………………………
5. Bagaimana prosedur pemesanan?
……………………………………………………………
6. Bagaimana distribusi dan penanganan bahan baku?
…………………………………………
7. Bagaimana aktivitas penggudangan atau pesediaanbahan baku maupun produk jadi?
…….………………………
8. Berapa bahan baku yang dibutuhkan untuk setiap produk?
………………………………..
9. Apakah para pemasok dapat diandalkan ?
………………………………………………….
10. Bagaimana prosedur dan syarat pembelian bahan baku tersebut ?
………………………….
11. Apakah lokasi perusahaan cukup menunjang kegiatan operasional?
………………………..
12. Apa sajakah fasilitas, peralatan dan mesin-mesin yang dimiliki perusahaan dalam
menunjang kegiatan usahanya?
………………………………………………………………………..
Apakah dalam kondisi baik ? ……… bagaimana aktivitas perawatannya?
13. Bagaimana cara pengendalian mutu?
……………………………………………………….
14. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif ?
……………………
15. Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi ? berasal dari mana?
………
16. Apakah sering terjadi kegagalan dalam proses produksi? Seberapa sering? Mengapa?
………………………………………………………………………………………..
17. Apakah produk anda memiliki ciri khas tertentu? Sebutkan?
……………………………….
18. Apa saja kendala dalam proses produksi?
……………………………………………………
19. Bagaimana cara anda menanggulangi kendala tersebut ?
……………………………………
Aspek Pengembangan :
1. Darimanakah model barang produk terbaru anda?
………………………………………..
2. Apakah perusahaan memiliki R&D ? …… apakah sudah efektif dan sesuai
kebutuhan? ……
3. Apakah produk yang ada sekarang memiliki daya saing? …… dari sisi apa?
………………
4. Adakah fasilitas pembuatan sesuai pesanan?
…………………………………………………
5. Adakah pemesanan melalui telephone? …… website? …… atau media internet
lainya? ……
6. Bagaimana aktivitas perusahaan untuk memperbaiki produk dan proses produksi?
….......................................................................................................................
Kondisi Persaingan Usaha
1. Adakah pesaing usaha di lingkungan perusahaan ? ……. Berapa banyaknya ?
……………
2. Apakah persaingan yang terjadi sangat ketat ?
……………………………………………
3. Apa sajakah faktor yang menjadi persaingan? (biaya, lokasi, harga jual, bahan baku,
sarana pendukung)
…………………………………………………………………………………
4. Bagaimana perusahaan mengatasi persaingan yang terjadi ?
………………………………
5. Apakah terjadi persaingan diantara supplier perusahaan ?
…………………………………
6. Apakah keunggulan produk yang diproduksi oleh perusahaan?
……………………………
7. Adakah persaingan dalam penggunaan sarana distribusi ?
………………………………….
8. Bagaimana dengan persaingan dalam hal promosi ?
………………………………………..
FAKTOR EKSTERNAL
Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masing-
masing faktor lingkungan eksternal (lingkungan remote) berdasarkan kategori (1) faktor
ekonomi, (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan, (3) faktor pemerintah dan
hukum, (4) faktor teknologi, (5) faktor persaingan terhadap kegiatan usaha Industri Kulit
Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini ? Berikan
tanda silang (X) pada kolom.
Parameter Tidak Lemah Berpengaruh Kuat
Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh
(1) Faktor Ekonomi
(2) Faktor Social, Budaya, Demografi &
Lingkungan
(3) Faktor Pemerintah Dan Hukum
(4) Faktor Teknologi
(5) Faktor Persaingan
FAKTOR KOMPETITIF / PERSAINGAN
Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masing-
masing faktor lingkungan eksternal (Faktor Kompetitif lingkungan Industri) berdasarkan
kategori (1) penghalang bagi pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3)
kekuatan tawar menawar pembeli, (4) ketersediaan barang pengganti dan (5) tingkat
rivalitas persaingan terhadap kegiatan usaha usaha Industri Kulit Di Sentra Industri
Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini ? Berikan tanda silang (X)
pada kolom :
No. Parameter Tidak
Berpengaruh
Lemah
Berpengaruh
Berpengaruh Kuat
Berpengaruh
1. Ancaman Pendatang Baru
a. Skala Ekonomi
b. Diferensiasi Penghalang Masuk
c. Kecukupan Modal
d. Akses ke Saluran Distribusi
e. Kualitas Produk Penghalang Masuk
f. Peraturan Pemerintah
g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan
h. Harga Penghalang Masuk
i. Teknologi Hambatan Masuk
j. Pengalaman sebagai hambatan masuk
2. Daya Tawar Pemasok
a. Kelompok Pemasok
b. Produk Substitusi
c. Pelanggan Penting
d. Masukan Yang Penting
e. Pemerintah
3. Daya Tawar Pembeli
a. Kelompok Pelanggan
b. Diferensiasi Produk
c. Ancaman Integrasi Balik
d. Kualitas Produk
e. Informasi Pelanggan
4. Ancaman Barang Pengganti
5. Tingkat Rivalitas Persaingan
a. Jumlah Kompetitor
b. Tingkat Pertumbuhan Industri
c. Biaya Tetap yang Besar
Apa target jangka panjang (harapan) anda?
…………………………………………………………………………………………
Strategi apa yang anda rencanakan untuk mencapai target anda?
…………………………………………………………………………………………
Dukungan apa yang anda harapkan untuk pencapaian target tersebut? (pemerintah/pihak
lain)
…………………………………………………………………………………………
Jumlah Produksi (satuan dalam produk)
2007 2008 2009 2010 2011
Jumlah Penjualan (satuan dalam rupiah)
2007 2008 2009 2010 2011
=== Terima kasih Atas Partisipasi Anda ===
Lampiran 6 Kuesioner identifikasi permasalahan, faktor internal, dan eksternal
di industri kulit Manding
(Kepada pakar industri kulit di Bantul)
Yth. Bapak/Ibu :
Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri
Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang “Strategi Bersaing Industri
Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul”. Penelitian ini merupakan
syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan
Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang
diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas
kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
Diklusari Isnarosi Norsita
Nama : ………………………………………………………………..
Tempat Bekerja : ………………………………………………………………..
Daya Saing : Kemampuan Untuk Mengalahkan Pesaing Dan Mendapatkan Konsumen Yang
Diinginkan.
1. Bagaimana kondisi persaingan Industri Kulit Manding saat ini?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Permasalahan apa yang dihadapi Industri Kulit Manding dalam persaingan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
3. Keunggulan apa yang dimiliki Industri Kulit Manding dalam persaingan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
4. Apa pendapat anda tentang inovasi produk Industri Kulit Manding? Permasalahan?
Keunggulan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
5. Apa pendapat anda tentang cara pemasaran Industri Kulit Manding? Permasalahan?
Keunggulan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
6. Apa pendapat anda tentang aspek produksi Industri Kulit Manding? Permasalahan?
Keunggulan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
7. Apa pendapat anda tentang aspek manajemen Industri Kulit Manding?
Permasalahan? Keunggulan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
8. Apa pendapat anda tentang aspek keuangan Industri Kulit Manding? Permasalahan?
Keunggulan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
9. Bagaimana pendapat anda tentang produk dari kulit ikan pari?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
10. Bagaimana prospek industri kulit di Manding Bantul untuk 5 tahun kedepan?
Mengapa?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
11. Bagaimana peluang pasar ekspor produk kulit?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
12. Apakah kebijakan pemerintah mendukung perkembangan industri kulit di Bantul?
Mohon Jelaskan?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
13. Berlakunya perdagangan bebas, bagaimana peluang bisnis industri kulit di Bantul?
Apakah justru menjadi ancaman?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
14. Saat ini apakah ketersediaan kulit samak sebagai bahan baku industri kulit cukup
aman?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
15. Menurut anda apakah kualitas produk kulit Manding dapat dikatagorikan berkualitas
ekspor?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
16. Apa harapan / saran anda untuk pengembangan Industri Kulit Manding?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
17. Strategi apa yang anda usulkan untuk mencapai harapan tersebut?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
18. Dukungan apa yang dibutuhkan untuk pencapaian harapan tersebut?
(pemerintah/pihak lain)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
19. Apa saja indicator daya saing Industri Kulit Manding?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
20. Apa kunci untama peningkatan daya saing Industri Kulit Manding?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
21. Contoh dukungan instansi anda kepada Industri Kulit Manding
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………
22. Siapakah pesaing-pesaing yang saat ini dihadapi Industri Kulit Manding?
1. ………………………………………. (Pesaing 1)
2. . ……….…………………………… (Pesaing 2)
3. ……………..………………….…… (Pesaing 3)
Faktor Keberhasilan Dalam
Persaingan
Peringkat Nilai
Industri Kulit
Manding
Pesaing 1 Pesaing 2 Pesaing 3
1. Qualitas
2. Harga
3. Ketersediaan
4. Inovasi
(faktor lain yg belum diesebutkan)
5. …………………………….
*Peringkat : urutan tingkat kepenting faktor tersebut. Skala 1(paling tidak penting)
sampai 4 (paling penting)
*Nilai : seberapa baik faktor tersebut dipenuhi industri kulit. Skala 1 (sangat buruk)
sampai 10 (sangat baik)
FAKTOR EKSTERNAL
Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masing-
masing faktor lingkungan eksternal (lingkungan remote) berdasarkan kategori (1) faktor
ekonomi, (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan, (3) faktor pemerintah dan
hukum, (4) faktor teknologi, (5) faktor persaingan terhadap kegiatan usaha Industri Kulit
Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini ? Berikan
tanda silang (X) pada kolom.
Parameter Tidak
Berpengaruh
Lemah
Berpengaruh
Berpengaruh Kuat
Berpengaruh
(1) Faktor Ekonomi
(2) Faktor Social, Budaya, Demografi &
Lingkungan
(3) Faktor Pemerintah Dan Hukum
(4) Faktor Teknologi
(5) Faktor Persaingan
FAKTOR KOMPETITIF / PERSAINGAN
Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masing-
masing faktor lingkungan eksternal (Faktor Kompetitif lingkungan Industri) berdasarkan
kategori (1) penghalang bagi pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3)
kekuatan tawar menawar pembeli, (4) ketersediaan barang pengganti dan (5) tingkat
rivalitas persaingan terhadap kegiatan usaha usaha Industri Kulit Di Sentra Industri
Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini ? Berikan tanda silang (X)
pada kolom :
No. Parameter Tidak
Berpengaruh
Lemah
Berpengaruh
Berpengaruh Kuat
Berpengaruh
1. Ancaman Pendatang Baru
a. Skala Ekonomi
b. Diferensiasi Penghalang Masuk
c. Kecukupan Modal
d. Akses ke Saluran Distribusi
e. Kualitas Produk Penghalang Masuk
f. Peraturan Pemerintah
g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan
h. Harga Penghalang Masuk
i. Teknologi Hambatan Masuk
j. Pengalaman sebagai hambatan masuk
2. Daya Tawar Pemasok
a. Kelompok Pemasok
b. Produk Substitusi
c. Pelanggan Penting
d. Masukan Yang Penting
e. Pemerintah
3. Daya Tawar Pembeli
a. Kelompok Pelanggan
b. Diferensiasi Produk
c. Ancaman Integrasi Balik
d. Kualitas Produk
e. Informasi Pelanggan
4. Ancaman Barang Pengganti
5. Tingkat Rivalitas Persaingan
a. Jumlah Kompetitor
b. Tingkat Pertumbuhan Industri
c. Biaya Tetap yang Besar
=== Terima kasih Atas Partisipasi Anda ===
Lampiran 7 Penjelasan parameter faktor eksternal
Lingkungan Remote
1. Faktor Ekonomi
Ekonomi dapat berupa Tingkat Inflasi, Tingkat suku bunga Bank, Nilai tukar mata uang,
keadaan ekonomi regional, nasional dan dunia, hambatan dan dorongan ekspor-impor,
kondisi anggaran belanja pemerintah dll. Apakah kondisi perekonomian makro tersebut
dapat berpengaruh terhadap industri atau tidak.
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi Dan Lingkungan
Apakah aspek social masyarakat (budaya setempat, tingkat pendidikan masyarakat
setempat dll) di daerah sekitar industri berpengaruh terhadap perkembangan / keberadaan
industri?
3. Faktor Pemerintah Dan Hukum
Apakah kondisi pemerintahan (khususnya regional dan nasional) seperti event2 politik,
kebijakan pemerintah, peraturan daerah dll, berpengaruh terhadap kondisi industri?
4. Faktor Teknologi
Apakah industri menuntut teknologi yang maju atau tidak dan apakah aspek teknologi
(perubahan teknologi) dapat berpengaruh terhadap industri?
5. Faktor Persaingan.
Apakah kondisi persaingan merpengaruh teradap kondisi industri?
Penjelasan Parameter Five Force’s Competition
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang
ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut
pasar serta seringkali juga merebut sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat
menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.
Bagaimana perusahaan yang ada berusaha untuk mengembangkan hambatan-hambatan
bagi pendatang baru untuk memasuki pasar. Hambatan untuk masuk dapat berupa :
a. Skala ekonomi : perbaikan marginal terhadap efisiensi ketika perusahaan
meningkatkan ukurannya, yakni turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk.
(apakah skala ekonomi ini dapat diciptakan oleh industri kulit di manding dan
bagaimana pengaruhnya terhadap pendatang baru.)
b. Diferensiasi produk : pelanggan akan percaya bahwa produk suatu perusahaan
itu unik, dan pelanggan tersebut cenderung bersikap loyal sehingga pendatang
baru memerlukan biaya yang cukup besar untuk merebut loyalitas pelanggan
tersebut. (apakah industri kulit di manding dapat melakukan diferensiasi produk
sehingga menjadi hambatan bagi pendatang baru).
c. Kebutuhan Modal : sebuah industri baru memerlukan sumber daya untuk
investasi, seperti fasilitas fisik, modal untuk persediaan, untuk pemasaran dan
fungsi-fungsi bisnis lainnya. (apakah kebutuhan akan modal dari sektor ini dapat
menghambat masuknya pendatang baru).
d. Akses ke jaringan Distribusi : jaringan distribusi telah dikuasai oleh pengusaha
yang ada, sehingga dapat menjadi hambatan bagi pendatang baru karena tidak
memiliki akses atau besarnya biaya yang harus dikeluarkan (apakah bisnis
industri kulit di manding kemampuan akses ke jaringan distribusi dapat
menghambat masuknya pendatang baru).
e. Kualitas Produk Penghalang Masuk : Apakah kualitas yang ditawarkan oleh
perusahaan yang lama akan mempengaruhi masuknya pendatang baru? Seberapa
kuatkah kualitas tersebut mampu mempengaruhi masuknya pendatang baru.
f. Kebijakan atau Peraturan Pemerintah : melalui lisensi, persyaratan ijin,
perundang undangan dan kebijakan lainnya yang mengontrol atau membatasi
masuknya pendatang baru dalam usaha. (apakah kebijakan pemerintah dalam
industri kulit dapat menghambat masuknya pendatang baru).
g. Tindakan Penolakan/Perlawanan yang Diperkirakan : Apakah akan ada
tindakan-tindakan penolakan atau perlawanan dari perusahaan yang ada terhadap
pendatang baru ? Seandainya ada, apakah tindakan penolakan tersebut akan kuat
dalam menghambat masuknya pendatang baru ?
h. Harga Penghalang Masuk : Apakah harga yang ditawarkan oleh perusahaan
yang lama akan mempengaruhi masuknya pendatang baru? Seberapa kuatkah
harga tersebut mampu mempengaruhi masuknya pendatang baru.
i. Teknologi Hambatan Masuk : Apakah teknologi yang dimiliki oleh industri
kulit di manding saat ini mampu menghambat masuknya pendatang baru.
Seberapa besarkah Teknologi tersebut mampu menghalangi pendatang baru.
j. Pengalaman sebagai hambatan masuk : Apakah pengalaman yang dimiliki oleh
industri kulit di manding saat ini mampu menghambat masuknya pendatang baru.
Seberapa besarkah pengalaman tersebut mampu menghalangi pendatang baru
2. Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier)
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang
dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan
yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan
biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang
akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung
serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat
dikatakan kuat jika :
a. Kelompok pemasok : Apakah kelompok pemasok terintegrasi atau terpencar
dalam memenuhi kebutuhan industri, (bila terintegrasi maka posisi pemasok
menjadi lemah dan sebaliknya).
b. Produk Substitusi : Apakah ada produk pengganti dari pemasok, (bila ada
produk pengganti maka akan melemahkan kekuatan tawar pemasok)
c. Pelanggan Penting : Apakah industri merupakan pelanggan penting atau bukan
bagi pemasok, (bila industri merupakan pelanggan penting maka pemasok akan
rela keluar biaya untuk membantu pemasok).
d. Masukan yang Penting : Apakah produk pemasok merupakan input yang
penting bagi industri, (bila penting maka akan menjadikan bargaining posisi yang
baik).
e. Pemerintah : Apakah pemerintah dapat mempengaruhi industri (pembeli)
melalui tangan pemasok (kebijakan2 pemerintah yang memenangkan posisi
pemasok).
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar
untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Sebaliknya pembeli lebih
suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat
memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Dan kelompok
pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut :
a. Kelompok Pelanggan (Pembeli) : Apakah kelompok pembeli (pelanggan)
terpusat atau membeli dalam jumlah yang relative besar terhadap penjualan pihak
penjual (perusahaan).
b. Diferensiasi Produk : Apakah produk/jasa yang dibeli dari industri merupakan
adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi (apakah produk dari industri
tersebut standar saja, dan apakah itu menjadi kekuatan bagi pembeli).
c. Ancaman integrasi Balik : Apakah pembeli menunjukkan ancaman untuk
melakukan integrasi balik (mengurangi peranan industri / penjual), jika pembeli
sudah melakukan integrasi maka akan berpotensi untuk mengancam industri).
d. Kualitas produk : Apakah produk industri berpengaruh terhadap kualitas atau
mutu dari peroduk yang dihasilkan pembeli, (bila berpengaruh maka pembeli
tidak terlalu peka dengan biaya atau harga dan sebaliknya).
e. Informasi Pelanggan : Apakah pembeli / pelanggan memiliki informasi lengkap
tentang permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya pemasok, (bila
pembeli memiliki informasi lengkap maka akan mempengaruhi industri
(perusahaan).
4. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products)
Apakah ada atau tersedia produk-produk pengganti (barang atau jasa yang berbeda dari
luar industri yang melakukan fungsi serupa dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh
industri/pengusaha yang ada), jika ada apakah akan mengancam kebaradaan produk/jasa
dari perusahaan yang ada.
5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industri Rivalry)
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau
melihat peluang untuk memperbaiki posisi di industri dan sering disebabkan oleh harga,
inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan
industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum
adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang
menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang telah
mantap, adalah :
a. Jumlah Kompetitor : Apakah jumlah pesaing dalam industri banyak atau
seimbang. (bila jumlah pesaing banyak maka persaingan menjadi besar dan akan
membuat beberapa perusahaan beranggapan selalu dipantau oleh pesaingnya,
sebaliknya jika persaingan seimbang akan membuat perusahaan bersaing
seimbang dalam jangja waktu yang lama dan sama kerasnya).
b. Tingkat Pertumbuhan Industri : Apakah pertumbuhan industri lamban atau
cepat. (bila pertumbuhan industri lamban maka akan terjadi persaingan yang ketat
dalam berebut pangsa pasar dikala perusahaan akan melakukan ekspansi karena
tidak diimbangi oleh pasar, sedangkan bila pertumbuhan cepat maka dapat
menjamin perebutan pangsa pasar perusahaan2 dengan mengikuti kecepatan
pertumbuhan industri.
c. Biaya tetap yang Besar : Apakah biaya tetap yang harus dikeluarkan oleh
perusahaan besar/tinggi atau rendah. (bila biaya tetap yang dikeluarkan
besar/tinggi maka akan menciptakan tekanan yang berat terhadap semua
perusahaan untuk mengisi kapasitas yang dapat menurunkan harga saat terjadi
kapasitas berlebih dan sebaliknya bila biaya tetap kecil maka tekanan yang
dialami perusahaan tidak terlalu berat.
Lampiran 8 Kuesioner kepada konsumen produk kulit Manding
Yth. Bapak/Ibu :
Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri
Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang “Strategi Bersaing Industri
Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul”. Penelitian ini merupakan
syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan
Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang
diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas
kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
Diklusari Isnarosi Norsita
Petunjuk pengisian : Silanglah pilihan jawaban anda
I. KARAKTERISTIK RESPONDEN
Nama : ……………………
Alamat : :………………………………………………………………………….
1. Jenis kelamin : L / P
2. Umur :
a. dibawah 16 tahun c. 26-45 tahun
b. 16-25 tahun d. diatas 45 tahun
3. Pendidikan Terakhir :
a. SD c. SMU & Sederajat e. Diploma
b. SLTP d. Sarjana f. Lainnya, sebutkan……
4. Pekerjaan :
a. Pelajar/Mahasiswa d. Guru/Dosen
b. PNS e. Ibu Rumah Tangga
c. Pegawai Swasta f. Lainnya, sebutkan……..
5. Pendapatan anda Per Bulan adalah :
a. dibawah Rp 1.500.000 c. RP 2.500.000 - Rp.3.500.000
b. Rp 1.500.000 - Rp. 2.500.000 d. diatas Rp 3.500.000
6. Berapa nilai belanja rata-rata Anda Dalam setiap pembelian produk di Manding?
a. Rp 100.000 c. Rp 250.000 – Rp 500.000
b. Rp 100.000- Rp 250.000 d. Lainnya, sebutkan…………
7. Berapa kali anda datang ke Manding:
a. 1 kali c. 4-5 kali
b. 2-3 kali d. lebih dari 5 kali
8. Apakah alasan pertama kali yang membuat Anda tertarik untuk membeli produk kulit
di Manding (dapat memilih lebih dari satu) :
a. Dorongan dari orang lain
b. Mutu produk yang sesuai dengan harga e. Dorongan Promosi
c. Lokasi memotong jalur ke pantai parangtritis f. Lainnya, sebutkan………..
d. Ingin coba, karena manding terkenal sebagai sentra kerajinan kulit
9. Darimana Anda memperoleh informasi mengenai Produk produk kulit di Manding
(dapat memilih lebih dari satu jawaban) :
a. Keluarga/ Saudara c. Pameran Produk
b. Teman d. Promosi di toko e. Lainnya, sebutkan…………….
10. Berdasarkan sumber informasi, hal apa yang menjadi focus perhatian Anda :
a. Mutu c. Tahan lama e. Lainnya, sebutkan…………
b. Kemudahan d. Harga
11. Media apa yang paling mempengaruhi Anda dalam memutuskan pembelian produk
disini?
a. Iklan d. Penjual
b. Media Massa e. Anggota Keluarga
c. Teman f. Lainnya, sebutkan………..
12. Bagaimana menurut Anda mengenai pelayanan penjualan di Manding?
a. Sangat ramah c. Biasa saja e. Sangat tidak ramah
b. Ramah d. Kurang ramah
13. Apakah Anda merasa puas terhadap pembelian produk kulit di Manding ?
a. Ya b. Tidak c. Biasa Saja
14. Apakah Anda berminat untuk melakukan pembelian kembali ?
a. Ya b. Tidak c. Tergantung situasi
A. TINGKAT KEPENTINGAN (HARAPAN)
Petunjuk Pengisian : Di bawah ini terdapat pernyataan-pernyataan yang berkaitan
dengan harapan Anda terhadap produk kulit di Manding. Berilah tanda [√ ] dari nomor
pernyataan yang ada. 1 = Sangat tidak penting 3 = Penting
2 = Kurang penting 4 = Sangat Penting
No. Atribut Produk 1 2 3 4
1 Model
2 Warna
3 Harga
4 Daya tahan
5 Kenyamanan dipakai
6 Memiliki jahitan yang kuat dan rapi
7 Tambahan asesoris
8 Bahan
9 Ketersediaan barang
10 …
B. TINGKAT KINERJA
Petunjuk Pengisian : Di bawah ini terdapat pernyataan-pernyataan yang berkaitan
dengan persepsi Anda terhadap produk kulit di Manding. Berila tanda[√ ] dari nomor
pernyataan yang ada. 1 = Tidak Baik 3 = Baik
2 = Kurang Baik 4 = Sangat Baik
No. Atribut Produk 1 2 3 4
1 Model
2 Warna
3 Harga
4 Daya tahan
5 Kenyamanan dipakai
6 Memiliki jahitan yang kuat dan rapi
7 Tambahan asesoris
8 Bahan
9 Ketersediaan barang
10 …
Apakah saran/komentar anda untuk industri kulit di Manding?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………
Terima kasih Atas Partisipasi Anda
Lampiran 9 Kuesioner penentuan bobot serta peringkat faktor internal dan eksternal
(Kepada Pakar Industri Kulit Di Bantul)
Nama : ………………………………………………………………..
Tempat Bekerja : ………………………………………………………………..
PENILAIAN BOBOT
Tujuan : Mendapatkan penilaian para pakar mengenai faktor-faktor internal maupun
eksternal industri kulit di Manding, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa
besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan “Strategi Bersaing Industri Kulit
Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul”. Petunjuk : Alternatif
pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang tersedia adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Faktor Strategis Internal
1. Kekuatan
A. Lokasi usaha yang strategis
B. Nama besar manding, desa wisata
C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku
D. Mutu produk memuaskan
E. Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis
F. Harga produk lebih murah
G. Produk unik sesuai pesanan
2. Kelemahan
H. Jaringan kerjasama terbatas
I. Promosi kurang agresif,
J. Inovasi desain produk rendah
K. Tidak ada merk dagang
L. Keterbatasan modal, sarana prasarana umum
M. Permasalahan showroom (sebagian kecil milik pengrajin, menjual produk luar
manding)
N. Tingkat pendidikan rendah (pembukuan, keterbatasan tenaga trampil, pelatihan
kurang efektif)
Tabel 1 Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor internal dengan metode “Paired
Comparison”
faktor A B C D E F G H I J K L M N
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Faktor Strategis Eksternal
1. Peluang
A. Ketersediaan kredit bagi IKM
B. Pemerintah (deprind, ATK, BBPPK) mendukung
C. Jumlah penduduk bantul meningkat
D. Keunikan produk kulit (eksotis, elegan, exclusive)
E. Teknologi informasi
F. Produk kulit pari yang sedang digemari
G. Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok
2. Ancaman
H. Kenaikan BBM
I. Mudahnya pemain baru masuk
J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala)
K. Adanya produk substitusi
L. Bahan baku impor lebih bermutu
M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli
N. Bahan baku relative mahal
Tabel 2 Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor eksternal dengan metode “Paired
Comparison”
faktor A B C D E F G H I J K L M N
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
PENENTUAN PERINGKAT
Faktor Strategis Internal
Kekuatan
Pemberian peringkat faktor kekuatan didasarkan pada kekuatan industri kulit di manding
dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis/pesaing. Pemberian peringkat berdasarkan
pada keterangan berikut ;
Nilai 4 = jika faktor tersebut sangat baik jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 3 = jika faktor tersebut baik jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 2 = jika faktor tersebut baik cukup jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 1 = jika faktor tersebut tidak baik jika dibandingkan dengan pesaing.
Kelemahan
Pemberian peringkat faktor kelemahan didasarkan pada kelemahan industri kulit di
manding dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis/pesaing. Pemberian peringkat
berdasarkan pada keterangan berikut ;
Nilai 4 = jika faktor tersebut sangat tidak lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 3 = jika faktor tersebut tidak lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 2 = jika faktor tersebut sedang jika dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 1 = jika faktor tersebut lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing.
Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor
kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Penentuan peringkat suatu
faktor internal diberikan penilaian dengan skala berikut:
Nilai 4 = Kekuatan utama Nilai 2 = Kelemahan minor
Nilai 3 = Kekuatan minor Nilai 1 = Kelemahan utama
Tabel 3 Pemberian peringkat faktor strategis internal
KEKUATAN 1 2 3 4
A. Lokasi usaha yang strategis
B. Nama besar manding, desa wisata
C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku
D. Mutu produk memuaskan
E. Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis
F. Harga produk lebih murah
G. Produk unik sesuai pesanan
KELEMAHAN
H. Jaringan kerjasama terbatas
I. Promosi kurang agresif,
J. Inovasi desain produk rendah
K. Tidak ada merk dagang
L. Keterbatasan modal, sarana prasarana umum
M. Permasalahan Showroom (sebagian kecil milik pengrajin,
menjual produk luar manding)
N. Tingkat pendidikan rendah (pembukuan campur, keterbatasan
tenaga trampil, pelatihan tidak efektif)
Faktor Strategis Eksternal
Peluang
Pemberian peringkat faktor peluang didasarkan pada kemampuan industri kulit manding
dalam meraih peluang yang ada. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan
berikut ;
Nilai 4 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih
peluang.
Nilai 3 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang.
Nilai 2 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sedang dalam meraih peluang.
Nilai 1 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih
peluang.
Ancaman
Pemberian peringkat faktor ancaman didasarkan pada besarnya ancaman dalam
mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan
berikut ;
Nilai 4 = jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan.
Nilai 3 = jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan.
Nilai 2 = jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan.
Nilai 1 = jika faktor ancaman memberikan sangat kuat mempengaruhi perusahaan.
Tabel 4 Pemberian peringkat faktor strategis eksternal
KEKUATAN 1 2 3 4
A. Ketersediaan kredit bagi IKM
B. Pemerintah (deprind, ATK, BBPPK) mendukung
C. Jumlah penduduk bantul meningkat
D. Keunikan produk kulit (eksotis, elegan, exclusive)
E. Teknologi informasi
F. Produk kulit pari yang sedang digemari
G. Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok
KELEMAHAN
H. Kenaikan BBM
I. Mudahnya pemain baru masuk
J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala)
K. Adanya produk substitusi
L. Bahan baku impor lebih bermutu
M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli
N. Bahan baku relative mahal
Lampiran 10 Kuesioner penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap faktor-faktor strategis
untuk penyusunan “Qualitative Strategic Planning Matriks”
(kepada pakar industry kulit di Bantul)
Nama : ………………………………………………………………..
Tempat Bekerja : ………………………………………………………………..
“Qualitative Strategic Planning Matriks” (QSPM) merupakan alat yang
memungkinkan para penyususn strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang
diidentifikasi sebelumnya. Skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk
menunjukan daya tarik relative satu strategi terhadap strategi yang lain, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. (daya tarik = daya mempengaruhi). Pada kasus ini
skor AS berkisar dari 1 sampai 8, skor AS = 1 menunjukan fakot tersebut tidak memiliki
daya tarik sama skali terhadap strategi tersebut, sedangkan skor AS = 8 menunjukan
faktor tersebut memiliki daya tarik paling tinggi terhadap strategi tersebut. Mohon
kerjakan baris demi baris, dan jangan pernah menyalin skor yang sama dalam satu baris.
Tabel 1 Penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap faktor-faktor strategis
Faktor internal dan eksternal SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1
S1 : Lokasi usaha yang strategis
S2 : Nama besar manding, desa wisata
S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku
S4 : Mutu produk memuaskan
S5 : Kuasana kekeluargaan kental - - - - - - - -
S6 : Harga produk lebih murah
S7 : Produk unik sesuai pesanan
W1 : Jaringan kerjasama terbatas
W2 : Promosi kurang agresif,
W3 : Inovasi desain produk rendah
W4 : Tidak ada merk dagang
W5 : Keterbatasan modal, sarana prasarana umum
W6 : Permasalahan Showroom
W7 : Tingkat pendidikan rendah
O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM
O2 : Pemerintah mendukung - - - - - - - -
O3 : Jumlah penduduk bantul meningkat
O4 : Kesan eksotis, elegan, dan exclusive produk kulit
O5 : Teknologi informasi
O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari
O7 : Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok - - - - - - - -
T1 : Kenaikan harga BBM - - - - - - - -
T2 : Mudahnya pemain baru masuk
T3 : Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala)
T4 : Adanya produk substitusi
T5 : Bahan baku impor lebih bermutu
T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli - - - - - - - -
T7 : Bahan baku relative mahal
Keterangan :
SO1 : Kerjasama dengan travel agen pariwisata.
SO2 : Pemasaran berbasis internet.
SO3 : Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat.
ST2 : Tetap menjaga mutu produk dengan memberikan harga bersaing.
WO1 : Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum.
WO2 : Pemberian merk dagang dan pemberian informasi produk.
WO4 : Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin, agar para pengrajin manding aktif mengikuti pameran
dan pendampingan administrasi pengajuan kredit IKM.
WT1 : Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas.
NB : Tanda “-“ menandakan tidak perlu diisi
===TERIMAKASIH===
Lampiran 11 Kuesioner validasi strategi
(kepada pakar industri kulit)
Yth. Bapak Pakar Industri Kulit di Bantul:
Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi, mahasiswa Teknologi Industri Pertanaian IPB
sedang melakukan penelitian tentang “Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri
Kulit Manding Kabupaten Bantul”. Penelitian ini merupakan syarat kelulusan studi saya.
Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan Bapak membantu saya dalam
menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang diterima dalam kuesiner ini bersifat
rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kesediaan Bapak saya ucapkan
terima kasih.
Hormat saya,
Diklusari Isnarosi
Petunjuk Pengisian:
Mohon berikan tanggapan, kritik dan saran mengenai usulan strategi peningkatan
daya saing untuk industri kulit di manding, sebagai berikut ;
Hasil identifiksi permasalahan di industri kulit Manding, faktor pemasaran
merupakan faktor yang paling berpengaruh karena mempengaruhi kemampuan
perusahaan dalam penjualan, cakupan pasar, dan profitabilitas. Permasalahan kedua
adalah permodalan, yang menyangkut operasional dan pengembangan industri.
Strategi 1 :
Strategi dengan melakukan pemasaran berbasis internet. Aplikasi dapat berupa
pembuatan website, bergabung dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com
dan kaskus.com, maupun penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai
sarana promosi dan transaksi online. Strategi ini diharapkan mampu mengatasi
permasalahan pemasaran antara lain: lemahnya kegiatan promosi, sempitnya jaringan
kerjasama, minimnya informasi produk asli Manding kepada konsumen, serta diharapkan
dapat meningatkan jumlah penjualan dan pendapatan para pelaku industri kulit di
Manding.
Tanggapan :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Strategi 2 :
Strategi pemberian informasi produk dan merk dagang. Strategi pemberian merk
dagang produk dan informasi produk dinilai mampu mengatasi permasalahan yaitu
tuntutan konsumen untuk memberikan identitas produk asli pengrajin Manding. Merk
juga dapat digunakan sebagai sarana promosi.
Tanggapan :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Strategi 3 :
Strategi mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. Mengoptimalkan
fungsi paguyuban pengrajin Manding agar para pengrajin kulit di Manding berperan serta
aktif dalam kegiatan pameran dan pelatihan yang diselenggarakan oleh pemda Bantul,
pameran sebagai ajang promosi dan memperluas jaringan kerjasama. Pelatihan dapat
meningkatkan ketrampilan pengrajin dalam berinovasi, melaksanakan kegiatan
administrasi dan keuangan, serta manajemen pengelolaan dan pengembangan bisnis.
Paguyuban juga diharapkan memberikan fasilitas pendampingan administrasi pengajuan
kredit bagi IKM.
Tanggapan :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
=============== Terimakasih Atas Kesediaannya ==================
Lampiran 12 Contoh toko online pesaing
Lampiran 12 Contoh toko online pesaing
Lampiran 13 Contoh forum jual beli online
