BAB I

RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SYSTEM

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUJUAN ORGANISASI

Organisasi merupakan kumpulan orang yang memiliki kompetensi yang berbeda beda,

yang membangun saling ketergantungan di antara mereka untuk mewujudkan tujuan

bersama, dengan memanfaatkan sumber daya.

Pada dasarnya tujuan bersama yang ingin diwujudkan oleh organisasi adalah penciptaan

kekayaan, oleh karena itu organisasi dapat dikatakan sebagai institusi pencipta kekayaan

(wealth creating institution).

Kegiatan utama untuk mewujudkan organisasi sebagai wealth creating institution

Untuk menjadikan organisasi sebagai konstitusi pencipta kekayaan, organisasi harus

melaksanakan tiga kegiatan utama berikut:

1. Mendesain produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan customer.

2. Memproduksi produk dan jasa tersebut dengan cost effective.

3. Memasarkan produk dan jasa tersebut secara efektif pada customer.

DEFINISI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen adalah suatu system yang digunakan

untuk merncanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan

kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau

pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

Dari definisi tersebut, terdapat tiga kesimpulan berikut ini:

1. Perencanaan sasaran masa depan yang hendak dicapai.

2. Perencanaan kegiatan untuk mencapai sasaran.

3. Pengimplementasian dan pemantauan pelaksanaan rencana.

RERANGKA KONSEPTUAL PERDESAINAN SPPM

Di dalam pendesainan sistem pada umumnya, berbagai faktor berikut ini perlu

dipertimbangkan:

1. Tidak ada desain sistem yang baik atau yang buruk, yang ada adalah apakah suatu

desain sistem sesuai (fit) dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

2. Lingkungan bisnis ibarat suatu teritorial, yang untuk menjelajahinya diperlukan suatu

peta. Peta yang menggambarkan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahan

disebut paradigm.

3. Setiap sistem terdiri atas dua komponen yaitu struktur dan proses. Struktur sistem

merupakan komponen-komponen yang berkaitan satu dengan lainnya yang secara

bersama-sama membentuk sistem. Proses sistem merupakan tahap tahap yang harus

dilalui untuk mewujudkan tujuan sistem.

4. Setiap sistem yang kita desain memerlukan kompetensi tertentu untuk menjalankan

sistem tersebut. Kompetensi untuk menjalankan SPPM disebut managerial skills.

Karakteristik Lingkungan Bisnis

`Lingkungan bisnis sekarang dan di masa depan memiliki karakteristik:

1. Customer memegang kendali bisnis.

2. Persaingan menjadi tajam.

3. Perubahan menjadi konstan,cepat, radikal, serentak, dan pervasif.

Perubahan lingkungan bisnis ini dipacu oleh empat pemacu perubahan:

1. Globalisasi ekonomi.

2. Teknologi informasi.

3. Strategyc quality management.

4. Revolusi manajemen.

Paradigma

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut memerlukan paradigm baru untuk

menghadapinya. Paradigm adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia.

Paradigm baru yang berkembang dalam manajemen untuk memasuki lingkungan bisnis

global adalah:

1. Customer value strategi

2. Continuous improvement

3. Organizational system

Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri atas tiga komponen:

1. Struktur organisasi

Struktur organisasi merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang

diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumberdaya organisasi untuk mewujudkan tujuan

organisasi.

2. Jejaring informasi

Jejaring informasi dirancang untuk mempersatukan berbagai komponen yang

membentuk organisasi dan berbagai organisasi dalam jejaring organisasi untuk kepentingan

penyediaan layanan bernilai tambah bagi customer.

3. Sistem penghargaan

Sistem penghargaan merupakan suatu sistem yang digunakan untuk mendistribusikan

penghargaan kepada personil organisasi.

Proses SPPM

Proses SPPM terdiri atas enam tahap utama berikut ini:

1. Perumusan strategi

2. Perencanaan strategic

3. Penyusunan program

4. Penyusunan anggaran

5. Pengimplementasian

6. Pemantauan

Managerial skill

Untuk menjalankan SPPm diperlukan tiga golongan managerial skill berikut ini:

1. Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional

2. Keterampilan dalam mengelola perubahan .

3. Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi.

Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional

Untuk menjalankan SPPM yang telah didesain, manajer perlu kemampuan untuk:

1. Menciptakan bisnis.

2. Mendesain organisasi yang secara efektif memberikan layanan bagi bisnis pilihan.

3. Mengembangkan sekelompok manager dan pimpinan yang mengoordinasikan dan

memudahkan pelaksanaan proses bisnis dan proses organisasi.

Keterampilan dalam mengelola perubahan

Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa mengalami perubahan, dan globalisasi

mengubah perubahan itu sendiri menjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan perpasif,

manajer harus memiliki kemampuan untuk melakukan trendwatching dan envisioning.

Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi

Sisi bayangan suatu organisasi adalah factor-faktor yang berdampak, positif atau negatif,

terhadap produktifitas dan kulaitas kehidupan kerja organisasi secara substantive dan

sistematik, namun tidak dapat dijumpai dalam bagan organisasi, atau di dalam pedoman

organisasi, serta tidak dibicarakan di dalam forum organisasi.

RERANGKA KONSEPTUAL PERDESAINAN SPPM YANG SESUAI

DENGAN LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL

Pemacu perubahan yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan bisnis sekarang

dan di masa depan, yaitu globalisasi ekonomi, teknologi informasi, strategic quality

management, dan revolusi manajemen. Kekeempat pemacu perubahan ini berdampak luar

biasa terhadap karakteristik lingkungan bisnis , yang dimasuki oleh perusahan. Lingkungan

bisnis baru tersebut menuntut lima paradigma baru manajemen, customer value strategy,

continuous improvement, opportunity, cross functional, dan employee empowerment. Kelima

paradigm manajemen inilah yang menjadi landasan pendesainan SPPM, agar sesuai dengan

tuntutan lingkungan bisnis baru. Perhatikan gambar dibawah ini.

Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen

PemacuPerubahan

Struktur

Manegerial Paradigma Skills Manajemen

Proses

KarakteristikLingkungan Bisnis

Rerangka Konseptual Pendesainan SPPM Yang sesuai dengan Lingkungan Bisnis Global

Struktur organisasi----

Jejaring informasi----

System Penghargaan

-Sistem perumusan strateg-Sistem Perencanaan

Strategic-Sistem Penyusunan

Program-Sistem Penyusunan

Anggaran-Sistem Pengimplementasian

-Sistem Pemantauan

-Pengelolaan bisnis dan proses organisasi

-Pengelolaan perubahan

-Pengelolaan sisi bayangan

-customer value strategy

-continuous improvement-opportunity

-cross functional-employee

empowerment

-Globalisasi Ekonomi

-Strategic Quality manajement-Revolusi

Manajemen

-Costomer pegang kendali

-Kompetisi tajam-Perubahan menjadi

konstan, pesat, radikal, serentak, dan

pervasif

PENDEKATAN DALAM PENDESAINANDAN PENGIMPLEMENTASIAN

SPPM

Sppm didesain dan diimplementasikan dengan menggunakan dua pendekatan:

1. Contingency approach

Contingency approach merupakan suatu pendekatan yang menggunakan kondisi

lingkungan bisnis yang akan diterapi suatu sistem sebagai landasan untuk mendesain

system tersebut.

2. Human capital leverage approach

Human capital leverage approach mengajarkan padakita bahwa didalam lingkungan

bisnis kompetitif, sumberdaya yang mampu menjadikan perusahaan unggul (distinct)

dalam persaingan adalah modal manusia, yaitu kemampuannya dalam menerapkan

pengetahuan.

Keunggulan Contingency approach

Penggunaan Contingency approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan

sebagai berikut:

1. Menjadikan desain SPPM yang dihasilkan dengan persyaratan lingkungan bisnis yang

dimasuki oleh perusahaan, sehingga meneingkatkan efektifitas SPPM untuk

mewujudkan visi organisasi.

2. Menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya kemampuan pengamatan tren

(trendwatching) terhadap perubahan lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh

perusahaan untuk melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap SPPM.

3. Memudahkan pemahaman tentang SPPM yang didesain dengan adanya hubungan

sebab akibat (rationale) antara kondisi lingkungan bisnis dengan SPPM yang

didesain.

Keunggulan Human capital leverage approach

Human capital leverage approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan

sebagai berikut:

1. SPPM yang didesain menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan, karena

leverage diletakkan pada sumber daya yang mampu menjadikan perusahaan unggul

dalam persaingan.

2. SPPM yang didesain mampu melepaskan dan memfokuskan potensi seluruh personel

(manajer dan karyawan) perusahaan, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja

perusahaan.

3. Menempatkan paradigm personil dan keterampilan manajer dalam pengelolaan sisi

bayangan organisasi sebagai faktor penentu keberhasilan SPPM untuk memfasilitasi

perwujudan visi organisasi.

BAB 2

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL

PROSES GLOBALISASI EKONOMI

Secara garis besar, globalisasi ekonomi ditandai dengan empat proses berikut ini :

1. Mobilitas2. Keserentakan3. Pencarian jalan bebas hambatan4. Kemajemukan

GAMBARAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS DI ZAMAN GLOBALISASI

EKONOMI

Globalisasi ekonomi berdampak terhadap 3C yaitu :

1. Customer2. Competition 3. Change

PERUBAHAN LOGIKA PRODUSER KE LOGIKA COSTUMER

Berikut ini disajikan perbedaan logika produser dan logika customer menurut Rosabeth

Moss Kanter dalam bukunya yang berjudul World Class : Thriving Locally in The Global

Economy.

1. Produser berpikir bahwa mereka membuat produk. Customer berpikir bahwa mereka

membeli jasa.

2. Produser menginginkan untuk memaksimumkan pengembalian (return) atas sumber

daya yang mereka miliki. Customer memedulikan tentang apa-kah sumber daya

digunakan oleh produser untuk memberikan manfaaat bagi customer, bukan bagi

pemiliknya.

3. Produser khawatir tentang kekeliruan yang terlihat. Customer meninggalkan produser

karena kekeliruan yang tidak terlihat.

4. Produser berpikir bahwa teknologi mereka menciptakan produk. Customer berpikir

bahwa kebutuhan merekalah yang menciptakan produk.

5. Produser mengorganisasikan kegiatan untuk kenyamanan internal mereka. Customer

menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan.

PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN GLOBALISASI EKONOMI

Prinsip-prinsip manajemen dalam zaman globalisasi ekonomi ekonomi telah mengalami

perubahan sebagaimana diuraikan di bawah ini.

1. Pusat tidak berkuasa penuh. Kompetesi dapat datang dari mana pun, begitu pula

dengan peluang.

2. Semua perusahaan, baik besar maupun kecil, akan menjadi perusahaan global dalam

operasi bisnis mereka. Pasar domestik tidak hanya dilayani oleh perusahaan-

perusahaan dalam negeri, namun dipenuhi kebutuhannya oleh perusahaan-perusahaan

luar negeri.

3. Perusahaan akan memfokuskan semua struktur dan proses sistem manajemen mereka

ke customer.

4. Oleh karena lingkungan bisnis global sangat turbulen ( sebagai akibat dari kompetesi

yang semakin tajam dan perubahan yang telah berubah), posisi kompetitif perusahaan

hanya dapat dicapai melalui improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses

yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer.

ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Teknologi informasi terdiri atas tiga komponen :

1. Komputer

2. Telekomunikasi

3. Peralatan elektronik kantor

Zaman teknologi informasi ditandai oleh enam tren :

1. Tren pergeseran dari hard automation technology ke teknologi informasi (sering kali

disebut pula dengan smart technology ).

2. Tren pergeseran ke knowledge- based works,

3. Tren pergeseran ke responsibility – based organization.

4. Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik

5. Kekayaan lebih banyak dihasilalkan dari human assets daripada financial assets.

6. Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga.

PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Prinsip- prinsip manajemen dalam zaman teknologi informasi dipengaruhi oleh dua

faktor:

1. Pendayagunaan knowledge workers untuk memanfaatkan secara optimal kemampuan

teknologi informasi.

2. Kemampuan teknologi informasi untuk menyediakan fasilitas information sharing,

3. Kemampuan teknologi informasi untuk menjadikan transaksi berlangsung secepat

cahaya.

Dampak Pendayagunaan Knowledge Workers Terhadap Prinsip Manajemen

Pendayagunaan knowledge workers berdampak terhadap:

1. Organisasi

2. Pengendalian

3. Sistem wewenang

Dampak Penyediaan Fasilitas Information Sharing Terhadap Prinsip

Manajemen

Setiap organisasi dibangun dengan empat macam batas yaitu :

1. Batas vertikal – yaitu batas-batas antara tingkat atau jenjang manajer dalam

organisasi, sehingga memisahkan antara pemimpin dan pengelola dengan yang

dipimpin dan yang dikelola.

2. Batas horisontal – yaitu batas-batas antara fungsi dan disiplin.

3. Batas external – yaitu batas-batas antara organisasi dengan pemasok, customer, dan

badan pengatur.

4. Batas geografis – yaitu batas-batas antara bangsa, kultur, dan pasar.

PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN STRATEGIC QUALITY

MANAGEMENT

Zaman strategic quality management berdampak terhadap pada prinsip-prinsip

manajemen berikut ini :

1. Penggunaan value- based strategy

2. Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan

Value- based Strategy

Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak sampai dengan

karyawan, strategi yang dipilih perusahaan tidak lagi diarahkan untuk mengalahkan pesaing,

namun juga menghasilkan value terbaik bagi customer. Strategi yang dipilih bergeser

penekanannya, dari generic strategy dan grand strategy ke value based strategy.

Keunggulan Kompetitif

Untuk menyediakan value terbaik bagi customer, perusahaan melakukan kegiatan utama

sebagai berikut:

a. Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan customer.

b. Memproduksi produk dan jasa secara cost effective.

c. Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer.

ZAMAN REVOLUSI MANAJEMEN

Berikut ini disajikan sejarah tiga revolusi besar yang berkaitan dengan manajemen.

Revolusi pertama terjadi pada waktu di Inggris, untuk pertama kalinya masyarakat

menerapkan pengetahuan (knowledge) ke dalam alat, produk, dan proses.(the application of

knowledge to tool, product and process ). Revolusi kedua terjadi di Amerika, dimulai pada

waktu F. W. Taylor memperkenalkan gerakan scientific management. Revolusi ketiga terjadi

sejak tahun 1945-an sampai sekarang. Di dalam pro-ses pembuatan produk terdapat tiga

faktor utama : alat, pekerjaan dan manajemen.

Prinsip-Prinsip Manajemen dalam Zaman Revolusi Manajemen

Matthew J. Kierman membuat perbandingan manajemen abad ke-20 dengan manajemen

ke -21 yang dibangun berdasarkan paradigma baru yaitu sebagai berikut :

- Dari lingkungan stabil ke lingkungan yang turbulen

- Dari ukuran dan skala ekonomi menuju kecepatan dan kemampuan untuk merespons.

- Pergeseran leadership dari puncak ke leadership dari setiap orang.

- Dari kekakuan organisasi ke fleksibilitas permanen.

- Dari pengendalian melalui aturan kepengendalian melalui visi dan values.

- Dari informasi yang dijaga ketat ke information sharing.

- Dari analisis kuantitatif ke kreatifitas dan intuisi.

- Dari kebutuhan tentang kepastian ke kesediaan untuk menerima keraguan.

- Dari reaktif dan penghindaran risiko ke proaktif dan keberanian menghadapi risiko.

- Dari independensi perusahaan ke saling ketergantungan antarperusahaan.

- Dari integrasi vertikal ke virtual intergration.

- Dari fokus ke masalah internal ke ligkungan kompetitif.

- Dari keunggulan kompetitif jangka panjang ke inovasi berkelanjutan keunggulan

kompetitif.

- Dari bersaing di pasar yang telah ada ke bersaing dalam pasar masa depan.

TAHAP PERGESERAN PARADIGMA

`Paradigma adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia. Paradigma

menentukan sikap kita yang menentukan tindakan kita terhadap sesuatu. Paradigma bisnis

adalah cara orang berpikir dan cara mereka melaksanakan bisnis. Pergeseran paradigma

terjadi melalui tiga tahap : normalcy,anomali, dan penggantian.

- Normalcy

Dalam tahap ini, praktik-praktik manajemen benar-benar sesuai dengan prinsip-prinsip

atau kebenaran yang diyakini oleh masyarakat. Antara pemikiran dan tindakan berjalan

normal.

- Anomali

Dalam tahap ini berdasarkan pengamatan karakteristik lingkungan bisnis yang dimaasuki

oleh berbagai perusahaan, dijumpai berbagai bukti yang bertentangan dengan asumsi

manajemen tentang lingkungan bisnis yang selama ini digunakan.

- Penggantian

Dalam tahap ini paradigma yang sebelumnya digunakan untuk running the

businessdiganti dengan paradigma baru –paradigma yang dibangun atas dasar karakteristik

lingkungan bisnis baru yang berhasil diamati.

PERGESERAN PARADIGMA MANAJEMEN YANG SEDANG BERLANGSUNG

SEKARANG

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut di atas memerlukan paradigma baru untuk

menghadapinya. Paradigma baru yang sedang berkembang (emerging paradigm) dalam

manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global adalah :

1. Customer value strategy

2. Continuous improvement

3. Organizational system

BAB 3

RERANGKA PEMBENTUKAN MINDSET

KONSEP MINDSET

Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui

pendidikan, pengalaman dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh

orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok :

1. Paradigma

2. Keyakinan dasar

3. Nilai dasar

Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang di dalam memandang sesuatu.

Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu.

Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang,

sehingga berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dipandu.

APA YANG TERJADI JIKA MINDSET PERSONEL TIDAK SESUAI

DENGAN MINDSET YANG DIGUNAKAN UNTUK MENDESAIN SISTEM

MANAJEMEN?

Di muka telah disebutkan bahwa mindset seseorang menentukan sikapnya, dan sikap

seseorang menentukan tindakannya. Apa yang terjadi jika mindset personel secara individual

tidak sejalan dengan mindset organisasi? Ada tigi kemungkinan yang timbul :

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, atau bahkan tanpa hati.

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang lain untuk memastikan bahwa

tindakannya dilaksanakan berdasarkan mindset yang semestinya.

3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindset-nya dengan

mindset yang semestinya diperlukan untuk melaksanakan tindakan.

RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET

Pembentukan mindset pada dasarnya sama dengan pemutakhiran peta mental,

disesuaikan dengan lingkungan yang kita hadapi. Ada dua langkah pembentukan mindset :

1. Perumusan mindset

2. Pengomunikasian mindset

Perumusan mindset dilaksanakan melalui empat langkah berikut :

1. Trendwatching

2. Envisioning

3. Perumusan paradigma

4. Perumusan mindset

Pengomunikasian mindset yang telah dirumuskan dilakukan melalui dua cara :

1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) manajemen puncak

2. Melalui perilaku operasional (operational behavior)

Trendwatching

Dalam tahap ini manajemen puncak melakukan pengamatan berbagai tren pemacu

perubahan yang akan terjadi di masa depan. Terdapat empat pemacu perubahan yang

berdampak terhadap lingkungan bisnis :

(1) globalisasi ekonomi,

(2) teknologi informasi,

(3) strategic quality management,

(4) Revolusi management.

Envisioning

Envisioning adalah kemampuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan dalam

lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh berbagai pemacu perubahan yang telah

diamati dalam trendwatching. Gambaran lingkungan bisnis masa depan sebagai akibat

tren pemacu perubahan tersebut di atas adalah :

1. Customer memegang kendali bisnis

2. Kompetisi menjadi tajam

3. Perubahan menjadi berubah

Perumusan paradigma

Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang di

dalamnya customer mengendalikan bisnis, maka paradigma yang sesuai dengan

lingkungan tersebut adalah customer value strategy.

Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang

kompetensinya tajam dan perubahannya telah berubah, maka paradigma yang sesuai

dengan lingkungan tersebut adalah continuous improvement –suatu pandangan bahwa

kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh

kemampuan perusahaan tersebut untuk secara berkelanjutan melakukan improvement

terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

Perumusan mindset

Paradigma merupakan building block dasar, yang pertama kali harus diletakkan

dalam membangun kultur organisasi. Blok-blok bangunan yang harus diletakkan di atas

paradigma adalah keyakinan dasar (core beliefs), nilai dasar (core values), dan sistem

manajemen.

Mindset terdiri dari tiga komponen :

- Paradigma

- Keyakinan dasar

- Nilai dasar

Oleh karena itu, dalam merumuskan mindset, setelah paradigma dirumuskan,

kemudian dirumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar yang sesuai dengan paradigma

tersebut.

PENGOMUNIKASIAN MINDSET KEPADA SELURUH PERSONEL ORGANISASI

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi yang dirumuskan dengan jelas dan

dikomunikasikan kepada seluruh personel organisasi, akan menjadi shared paradigm,

shared beliefs, dan shared values dalam diri setiap personel organisasi, sehingga

organisasi akan kohesif pdalam proses menuju ke masa depan.

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi perlu dikomunikasikan oleh

manajemen puncak kepada seluruh personel melalui dua pendekatan :

1. Perilaku pribadi (personal behavior)

2. Perilaku operasional (operational behavior)

Perilaku pribadi

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh

personel melalui proses internalisasi sistematik.

Perilaku operasional

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh

personel dengan memasukkan hal tersebut ke dalam peraturan, sistem dan prosedur,

serta keputusan resmi yang dibuat.

BAB 4

CUSTOMER VALUE MINDSET

Konsep Customer

Dalam bahasa Jepang, customer disebut dengan kata okyakusama yang artinya sama

maknanya dengan customer itu sendiri, dan tamu terhormat. Customer adalah siapa saja

yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu tim. Definisi ini mengandung

arti bahwa customer dapat bersifat internal maupun eksternal dipandang dari sudut

organisasi.

- Customer internal

Konsep customer internal diperkenalkan dalam perusahaan yang manajemennya

memandang bahwa proses pembuatan produk dan penyediaan jasa merupakan suatu

rangkaian rantai customer (customer chain).

- Customer eksternal

Customer eksternal disebut pula dengan customer akhir. Kedekatan perusahaan

dengan customer luar merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan

yang menggunakan total quality management.

Pandangan Perusahaan Terhadap Customer

Berikut ini disajikan berbagai pernyataan yang mengungkapkan berbagai pandangan

perusahaan terhadap customer mereka :

1. Customer adalah orang yang paling penting dalam kantor kami, baik ia datang

sendiri maupun melalui surat.

2. Customer tidak tergantung kepada kita ....... kita tergantung kepadanya.

3. Customer bukan merupakan gangguan bagi pekerjaan kita ......ia adalah tujuan

pekerjaan kita. Kita tidak berbuat baik dalam melayaninya ......ia berbuat baik

kepada kita dengan memberi kesempatan kepada kita untuk melayaninya.

4. Customer bukan orang yang menjadi tumpahan bantahan kita. Tidak ada orang

yang dapat memenangkan perbantahan dengan customer.

5. Customer adalah orang yang membawa keinginannya kepada kita. Tugas kita

adalah menangani keinginannya secara menguntungkan, baik untuknya maupun

untuk kita.

Peningkatan Kedekatan dengan Customer

Banyak perusahaan menempuh berbagai cara berikut ini untuk meningkatkan

kedekatan hubungannya dengan customer.

1. Pembentukan organisasi para pemakai produk.

2. Tim desain produk yang melibatkan customer.

3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah.

4. Survei kepuasan customer.

5. Program percontohan (pilot program) untuk pengujian pasar produk baru.

KONSEP CUSTOMER VALUE

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan

jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk

memperoleh manfaat tersebut. Oleh karena itu, formula customer value dapat dinyatakan

secara matematis sebagai berikut :

Customer value = ( Benefit – sacrifice) * Relationship

Dari formula customer value tersebut terlihat bahwa tanda yang digunakan untuk

menunjukkan peran hubungan dalam membentuk customer value adalah tanda perkalian

(*). Hubungan berkualitas (quality relationship) menjanjikan pelipatgandaan value yang

dibangun oleh produsen bagi customer.

PARADIGMA CUSTOMER VALUE STRATEGY

Di dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,

organisasi akan berhasil sebagai wealth creating institution bila :

1. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer.

2. Memproduksi produk dan jasa tersebut, serta mendistribusikannya ke customer

dengan proses operasi yang cost effective.

3. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektif kepada

customer.

KESELURUHAN PROSES PEMANFAATAN PRODUK

Proses pemanfaatan produk dimulai dari usaha untuk mencari (find) produk yang

dibutuhkan oleh customer. Produk dapat dicari melalui kehadiran customer secara fisik di

pasar (market place), atau melalui teknologi informasi (cyberspace).

Setelah produk ditemukan , tahap berikutnya adalah pemerolehan (acquire). Minat

untuk membeli, yang telah dipicu melalui tahappertama, kemudian dilanjutkan dengan usaha

untuk memperoleh produk yang dibutuhkan oleh customer. Proses pemerolehan produk oleh

customer terdiri dari tiga proses berikut ini :

1. Pemesanan

2. Penerimaan barang

3. Pembayaran

Ketiga proses tersebut dilayani oleh produser melalui prosedur order penjualan,

prosedur pengiriman barang, dan prosedur penagihan (billing procedure). Setelah produk

dibeli, umumnya produk memerlukan transportasi untuk memindahkannya dari gudang

produsen ke lokasi pemakaian oleh customer.

Kadangkala produk yang dibeli oleh customer memerlukan penyimpanan sebelum

produk tersebut dikonsumsi oleh customer. Untuk menyediakan manfaat bagi customer pada

tahap penyimpanan ini, produser dapat menyediakan pengepakan (packing) untuk menjaga

kualitas dan kuantitas produk selama proses penyimpanan, atau memberikan kode yang

mudah diidentifikasi selama proses penyimpanan (misalnya dengan mencantumkan label

masa kadaluarsa atau informasi penting lain yang bermanfaat bagi customer). Tahap

pemakaian adalah tahap inti suatu produk memberikan manfaat sesungguhnya bagi customer.

PRODUK ADALAH SATU IKAT JASA

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk memuaskan

kebutuhan customer. Pandangan bahwa produk merupakan satu ikat jasa berakibat pada :

1. Produser bertanggung jawab atas penyediaan value pada setiap tahap proses

pemanfaatan produk, baik sendiri maupun bersama-sama dengan mitra bisnisnya.

2. Produser tidak mungkin memiliki kompetensi di dalam menyediakan keseluruhan jasa

yang berkaitan dengan produknya. Produser umumnya hanya memiliki core

competency tertentu untuk menyediakan jasa yang berkaitan dengan produknya.

3. Berdasarkan pada kenyataan pada butir 2 tersebut, produser yang menggunakan

paradigma customer value akan membangun hubungan kemitraan dengan produser

lain, untuk menyediakan qualityservices bagi customer. Dengan demikian, produk

sebagai ikat jasa hanya dapat dihasilkan dengan kualitas yang konsisten melalui kerja

sama organisasi dalam bentuk jejaring (organization network), yang diikat dengan

quality relationship.

CUSTOMER VALUE DALAM LINGKUNGAN KOMPETITIF

Dalam lingkungan bisnis kompetitif , customer diperebutkan pilihannya oleh banyak

produsen. Dengan demikian, hanya dengan menyediakan value bagi customer tidaklah

cukup untuk memenangkan pilihan customer.

KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR UNTUK MEWUJUDKAN

PARADIGMA CUSTOMER VALUE

Untuk mewujudkan paradigma customer value ke dalam perilaku, diperlukan keyakinan

dasar tentang kebenaran customer value tersebut dan nilai dasar yang melandasinya.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Paradigma customer value strategy perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang

kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel organisasi, yaitu bahwa :

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer.

2. Customer merupakan tujuan pekerjaan.

3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.

Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Untuk mewujudkan paradigma customer value, perlu ditanamkan personal values yang

cocok dengan paradigma tersebut :

1. Integritas

2. Kerendahan hati

3. Kesediaan untuk melayani

Integritas adalah kemampuan seseorang untuk mewujudkan apa yang telah dikatakan

menjadi suatu realitas, dalam situasi apapun.

Kesediaan untuk melayani. Jika diyakini bahwa fokus usaha perusahaan adalah

customer –karena tanpa customer tidak ada alasan yang menopang keberadaan suatu

organisasi –maka salah satu personal values yang perlu dimiliki oleh setiap anggota

organisasi adalah kesediaan untuk melayani.

Kerendahan Hati. Personal values “ kesediaan untuk melayani” customer hanya

dapat tercipta jika setiap anggota organisasi memiliki personal value “ kerendahan

hati .” Kerendahan hati merupakan sikap mental yang mampu menerima seseorang

atau sesuatu.

PERWUJUDAN CUSTOMER VALUE MINDSET KE DALAM SPPM

SPPM dibangun berdasarkan mindset tertentu. SPPM yang seesuai dengan

lingkungan bisnis global harus dibangun berlandaskan pada berbagai mindset yang sesuai

dengan lingkungan tersebut.

Customer value mindset berdampak besar terhadap SPPM. Struktur SPPM

difokuskan ke customer. Proses SPPM juga difokuskan untuk memuaskan kebutuhan

customers. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan customer value mindset.

Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri dari tiga komponen : struktur organisasi, jejaring informasi dan

sistem penghargaan. Customer value mindset diwujudkan ke dalam tiga komponen

struktur SPPM berikut ini :

1. Struktur organisasi difokuskan ke layanan kepada customer.

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer.

3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan pada kinerja organisasi dalam memuaskan

kebutuhan customer.

Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Proses SPPM

Proses SPPM terdiri dari lima tahap : perumusan strategi, perencanaan strategi,

penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.

Customer value mindset diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses SPPM berikut ini :

1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer.

2. Perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard.

3. Penyusunan program.

4. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity- based budgeting).

5. Pengimplementasian rencana dengan activity- based management

6. Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.

BAB 5

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical

improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap

mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat

mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan

mencakup kedua macam improvement ini.

Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk

melakukan improvement secara terus menerus terhadap proses dan sistem yang digunakan

untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser

pandangan manajer terhadap terjadinya improvement , respons terhadap kesalahan, peran

manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian.

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan,

keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi

improvement berkelanjutan.

Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan

Karena dalam lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan

dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin

pesat, konstan, radikal, serentak, dan pervasif maka diperlukan paradigma improvement

berkelanjutan untuk menghadapinya.

Nilai Dasar untuk Mewujudkan, Paradigma Improvement Berkelanjutan

Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjutan, harus ditanamkan personal

values yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3)

kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian.

1. Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana

adanya.

2. Kerendahan hati. Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar

orang harus mengakui bahwa ia tidak tahu, sehingga ia perlu belajar lebih banyak.

3. Kerja keras. Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja

keras yang tidak kenal lelah.

4. Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainanyang terjadi dalam

dirinya untuk jangka waktu panjang.

5. Keterbukaan terhadap hal yang baru. Keterbukaan terhadap hal yang baru merupakan

nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan

mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan

bisnis yang mereka hadapi.

PERWUJUDAN CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET KE DALAM SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam dua komponen SPPM :

1. Struktur SPPM

2. Proses SPPM

Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam struktur SPPM berikut ini :

1. Organisasi sebagai destabilizer

2. Peran manajer

3. De- jobbed organization

4. Teamwork

5. Cross- functional approach.

Organisasi didesain sebagai destibilizer. Organisasi masa depan akan secara ekstensif

memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk

memenuhi kebutuhan customer.

Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang

memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan

bisnis. Struktur yang lebih datar (flatter organization) dan virtual organization

merupakan struktur yang sesuai dengan lingkungan bisnis yang turbulen.

2. Dipimpin oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola

perubahan.

3. Dijalankan oleh karyawan yang berdaya (empowered employees).

Peran manajer. Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula

sebagai atasan yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan

mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan

menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan pengetahuan yang dikuasai oleh

personel produktif.

De-jobbed organization. Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers

bekerja berdasarkan kreatifitasnya.

Teamwork. Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi

perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa

kini.

Cross- functional approach. Pendekatan lintas fungsional ini merupakan pendekatan

organisasional dalam memberikan layanan kepada customer.

Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Proses SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam proses SPPM berupa peningkatan

kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

BAB 6

OPPORTUNITY MINDSET

OPPORTUNITY MINDSET

Peluang (opportunity) adalah kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah

dialami seseorang atau organisasi, yang berbeda dengan yang pernah atau yang sedang

dialami.dan yang mengandung ketidakpastian. Opportunity mindset adalah sikap mental

mapan yang senantiasa menggunakan kondisi masa depan, atau kondisi yang belum diketahui

sebelumnya sebagai suatu kondisi yang diharapkan untuk mengevaluasi kondisi yang

dihadapi kini.

Manfaat luar biasa yang dihasilkan dari just-in–time purchasing adalah :

a. Perusahaan berbisnis dengan mitra bisnis berdasarkan hubungan berbasis

kepercayaan, sehingga sebagai mitra bisnis, pemasok dapat diandalkan sebagai

penyedia bahan bagi perusahaan.

b. Kuantitas, kualitas dan saat penyerahan bahan oleh pemasok dapat diandalkan,

sehingga apa yang dijanjikan kepada end customer dapat diwujudkan.

c. Perusahaan dapat menghilangkan fungsi penerimaan, sehingga kelancaran penerimaan

bahan menjadi meningkat, dan biaya pengawasan dapat dihilangkan.

d. Pemanfaatan EDI dan EFT memungkinkan pelaksanaan transaksi pembelian pada

tingkat kecepatan, dan keandalan data yang tidak mungkin dapat dicapai melalui

sistem manual, yang selama ini digunakan oleh perusahaan.

e. Perusahaan dapat menurunkan tingkat sediaan bahan sampai jumlah yang sangat

minimum, suatu jumlah yang belum pernah dapat dicapai dengan sistem pembelian

sebelumnya.

f. Proses produksi menjadi sangat lancar berkat kualitas bahan dan waktu penyerahan

bahan dari pemasok yang dapat diandalkan, sehingga jumlah produk rusak menjadi

berkurang ke tingkat yang belum pernah dapat dicapai dalam sistem sebelumnya.

g. Pemasok dapat melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang

digunakan untuk menghasilkan bahan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Berkat trust-

based relationship jangka panjang yang dibangun bersama dengan perusahaan.

BEDA MENCOLOK KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI PROBLEM

SOLVING MINDSET DENGAN KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI

OPPORTUNITY MINDSET

Jika dibandingkan karakteristik orang yang memiliki problem solving mindset dengan

karakteristik orang yang memiliki opportunity mindset, terdapat perbedaan mencolok di

antara keduanya. Berikut perbedaaan karakteristik orang yang memiliki problem solving

mindset dengan karateristik orang yang memiliki opportunity mindset.

NO

BUTIR PERBEDAAAN

KARAKTERISTIK ORANG MEMILIKI PROBLEM SOLVING MINDSET

KARAKTERISTIK ORANG MEMILIKI OPPORTUNITY MINDSET

1. Pemicu tindakan Penyimpanan kondisi sekarang dari kondisi normal

Peluang masa depan

2 Dasar untuk membentuk masa depan

Creating the future from the past

Creating the future from the future

3 Respons terhadap pemicu Reaktif Proaktif

4 Sikap terhadap risiko Menghindari risiko Menantang risiko

5 Sikap terhadap aturan yang berlaku

Mempertahankan aturan yang sudah ada (rule keeper)

Mendobrak aturan yang sudah ada (rule breaker)

BAGAIMANA DAMPAK KEDUA MINDSET TERSEBUT TERHADAP RENCANA

STRATEGIK YANG DIHASILKAN?

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan mindset

tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang dipandang normal

di masa lalu. Dalam persaingan yang tajam, setiap pesaing berusaha untuk

memuaskan kebutuhan customer melalui cara-cara inovatif, penyusunan rencana

strategik dengan cara ini menempatkan perusahaan pada posisi, lemah dan mediocre

dalam persaingan. Dalam lingkungan bisnis seperti itu, perusahaan yang tidak

melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk

dan jasa yang disediakan bagi customer akan kehilangan bisnisnya.

2. Rencana strategik yang berisi berbagai peluang bisnis masa lalu, bukan berbagai

peluang bisnis yang terbuka di masa depan.

3. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusunan rencana

strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam bisnis, risiko kecil

berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Jika tim penyusun rencana strategik terdiri atas orang- orang yang memiliki

opportuny mindset, rencana strategik yang dihasilkan akan memiliki karakteristik sebagai

berikut :

1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa depan,

yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi di

masa depan. Dengan demikian, rencana strategik berisi berbagai improvement

berkelanjutan terhadap sistem yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan value

bagi customer.

2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang digunakan untuk

menyongsong peluang bisnis masa depan.

3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang diperhitungkan dengan baik

(well-calculated risks)

BAGAIMANA MEMBANGUN OPPORTUNITY MINDSET DALAM DIRI TIM

PENYUSUN RENCANA STRATEGIK ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana strategik,

langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :

1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.

2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.

3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan.

4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching.

5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

Bangunan opportunity mindset terdiri atas tiga bagian, paradigma, keyakinan dasar,

dan nilai dasar. Secara kesatuan, paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut

membentuk opportunity mindset, yang menjadi peta pemandu bagi pemilik mindset tersebut

dalam memilih berbagai rangkaian tindakan bermasa depan.

Paradigma Peluang

Paradigma Peluang merupakan cara pandang yang senantiasa berusaha menemukan

peluang dalam setiap peristiwa.

Keyakinan Dasar

Terdapat enam keyakinan dasar yang melandasi opportunity mindset :

1. Hasil dan sumber daya berada di luar bisnis.

2. Hasil diperoleh dengan mengeksploitasi peluang, bukan dengan memecahkan

masalah.

3. Untuk memproduksi hasil, sumber daya harus dialokasikan ke peluang, bukan ke

masalah.

4. Hasil ekonomis hanya diperoleh melalui kepemimpinan.

5. Setiap posisi kepemimpinan bersifat sementara.

6. Apa yang ada menjadi tua.

Nilai Dasar

Nilai dasar yang melandasi opportunity mindset adalah :

1. Keberanian

2. Keterbukaan

3. Ketidakpuasan kreatif

Keberanian. Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan

pendirian, keyakinan, prinsip, visinya; keteguhan hati dalam mengambil posisi.

Keterbukaan. Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru merupakan nilai yang perlu

dijunjung tinggi oleh tim penyusun rencana strategik, untuk menjadikan diri mereka

senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan yang

mereka hadapi.

Ketidakpuasan kreatif. Untuk mempertahankan semangat improvement berkelanjutan,

kepuasan merupakan perasaan yang perlu dijauhi oleh tim penyusun rencana strategik.

Orang harus membedakan ketidakpuasan menjadi dua macam :

1. Emotional discontent

2. Creative discontent

Emotional discontent adalah perasaan negatif seseorang yang timbul sebagai akibat tidak

terpenuhi keinginannya. Creative discontent adalah perasaan positif seseorang dalam

menghadapi keadaan tidak terpenuhi keinginannya.

Membangun Opportunity Mindset Tim Penyusun Rencana Strategik

Pembangunan opportunity mindset dilaksanakan melalui berbagai cara berikut ini :

1. Recruitment personel yang memiliki keyakinan dasar dan nilai dasar yang diperlukan

untuk membentuk komponen opportunity mindset.

2. Memasukkan keyakinan dan nilai dasar yang menjadi komponen opportunity mindset

ke dalam kriteria pemilihan personel yang akan diberi tanggung jawab pada posisi

manajerial.

3. Mengomunikasikan keyakinan dasar dan nilai dasar opportunity mindset ke seluruh

personel organisasi melalui personal behavior –perancangan dan implementasi sistem

untuk mewujudkan keyakinan dan nilai dasar tersebut.

Melatih Kemampuan Tim untuk Trendwatching

Manajemen puncak sering kali salah mengira bahwa setiap orang yang menduduki posisi

manajerial dengan sendirinya akan memilki kemampuan untuk trendwatching. Oleh karrena

itu, dalam membentuk tim ad hoc penyusun rencana strategik, anggota tim biasanya diambil

dari manajemen puncak.

Melatih Kemampuan Anggota Tim untuk Envisioning

Envisioning adalah perumusan visi perubahan masa depan yang akan diwujudkan melalui

tindakan- tindakan sekarang.

BAB 7

EMPLOYEE EMPOWERMENT

Knowledged Workers

Knowledged Workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan tinggi : di samping

itu, mereka mempunyai pengetahuan tinggi yang diperoleh dari pendidikan formal, dan

kemampuan untuk belajar, serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan.

Knowledged Workers adalah orang yang memanfaatkan pengetahuannya untuk

menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Mereka adalah pekerja

yang menjadikan pengetahuan sebagai alat produksi untuk menghasilkan produk dan jasa

bagi customer organisasi.

PARADIGMA PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Pemberdayaan berarti memampukan ( to enable), memberi kesempatan (to allow) atau

mengizinkan (to permit), yang dapat diartikan baik melalui inisiatif sendiri atau dipicu oleh

orang lain. Pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan memberi kesempatan kepada

karyawan untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan

pengimplementasian rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung

jawab kelompoknya.

MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN –SUDUT PANDANG MANAJER

Perwujudan pemberdayaan karyawan menyangkut dua pihak :

1. Manajer yang bertanggung jawab untuk menjadikan karyawan berdaya, dalam arti

karyawan dapat dipercaya, dan diandalkan oleh manajer untuk mengambil

keputusan yang sebelumnya dilaksanakan oleh manajer.

2. Karyawan yang bertanggung jawab untuk menjadikan dirinya berdaya, dalam arti

dapat menumbuhkan kepercayaan manajer bahwa ia dapat dipercaya untuk

melaksanakan pengambilan keputusan yang sebelumnya tidak pernah

dilakukannya.

Keyakinan Dasar1. Karyawan adalah manusia2. Orang pada dasarnya baik3. Birokrasi membunuh inisiatif4. Tugas manajer menyediakan

pelatihan,teknologi dan dukungbagi karyawan

Mindset pemberdayaan karyawan terdiri atas paradigma pemberdayaan karyawan,

keyakinan dasar, dan nilai-nilai dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan.

Keyakinan Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan

Karyawan

Tampak luar

EmployeeEmpowerment

mindset

Gambar diatas menunjukkan building blocks kultur organisasi yang dilandasi

paradigm pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang manajer.

Keyakinan dasar yang dimiliki oleh oleh para manajer untuk mewujudkan mindset

pemverdayaan karyawan adalah.

1. Karyawan adalah manusia2. Orang pada dasarnya baik3. Birokrasi membunuh inisiatif4. Tugas manajer menyediakan pelatihan,teknologi dan dukungbagi karyawan

Paradigma Pemberdayaan Karyawan

SPPM

Nilai DasarKejujuran dan kerendahan hati

Nilai Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan

Karyawan

Untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal

values dalam diri para manajer yang sesuai dengan paradigma tersebut :

1. Kejujuran

2. Kerendahan hati

MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN –SUDUT PANDANG

KARYAWAN

Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan

dipercaya oleh manajer utnuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi

tanggung jawabnya.

Keyakinan Dasar dalam Diri Karyawan

Dua keyakinan dasar yang perlu dibangun dalam diri karyawan untuk memperoleh

kepercayaan dari manajer adalah :

1. Pemberdayaan karyawan hanya terwujud berdasarkan kepercayaan yang tumbuh

dalam diri manajer terhadap karyawan.

2. Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter

yang dibangun dalam diri karyawan.

Nilai Dasar dalam Diri Karyawan

Lima nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya

oleh manajer dan teman sekerja lain dalam tim kerja adalah : kejujuran, keberanian,

integritas, mental berlimpah, dan kesabaran dalam mewujudkan visi.

- Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana

adanya.

- Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan pendirian,

keyakinan, prinsip, dan visinya.

- Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkan apa yang telah diucapkan atau

dijanjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan.

- Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan,

kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain.

- Kesabaran dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh

karyawan. Kesabaran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang

terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang.

PERWUJUDAN MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN KE DALAM SPPM

Mindset pemberdayaan karyawan berdampak besar terhadap SPPM. Mindset ini

diwujudkan ke dalam dua komponen SPPM :

1. Struktur pengendalian manajemen

2. Proses SPPM

Perwujudan mindset pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam struktur SPPM

berikut ini :

1. Organisasi masa depan

2. Pengelolaan knowledged workers.

Organisasi Masa Depan

Terdapat empat perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh Mindset

pemberdayaan karyawan :

1. Struktur organisasi menjadi datar

2. Kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer

3. Deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan

4. Berkembangnya jejaring organisasi untuk memenuhi kebutuhan customers yang

semakin kompleks.

Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke dalam Proses Sppm

- Pergeseran Pengelolaan Dari Financial Assets Leverage ke Human Assets

Leverage.

Keunggulan organisasi tidak dapat diperoleh melalui Financial Assets Leverage,

karena Financial Assets bukan merupakan faktor yang dapat menjadikan perusahaan berbeda

dari pesaing. Kemampuan sumber daya manusia dalam menerapkan pengetahuanlah yang

mampu menjadikan perusahaan unggul dari pesaing.

Karyawan bertanggung jawab atas kinerja pengetahuan, oleh karena itu, kualitas

karyawan merupakan penentu produktivitas pengetahuan untuk memproduksi produk dan

jasa bagi kepuasan kebutuhan customers.

BAB 8

CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Cross –functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur

organisasi lintas fungsional. (Cross –functional organization) yang memungkinkan tim lintas

fungsional (Cross –functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Cross –

functional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam

organisasi lintas fungsional. Di samping itu, Cross –functional mindset merupakan mindset

yang cocok dalam mewujudkan SPPM untuk menghadapi lingkungan bisnis global.

MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkannya cross – functional team :

1. Perlunya organisasi berorientasi ke sistem

2. Anggapan bahwa organisasi adalah suatu sistem

TIM

Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang berdasarkan keahlian masing-masing

yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untk mewujudkan tujuan tertentu bersama.

Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk

untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas,

penyelesaian masalah, atau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani

customer.

Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua : sementara, dan permanen.

Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian

permanen dari struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk

untuk mewujudkan tujuan- tujuan jangka pendek, dan akan segera dibubarkan begitu

tujuan tim sudah tercapai.

Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim

fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,baik yang diperoleh dari

pendidikan, maupun dari pengalaman.Tim lintas fungsional beranggotakan orang dari

berbagai fungsi, dan dengan berbagai keahlian.

TIM LINTAS FUNGSIONAL ( CROSS –FUNCTIONAL TEAM)

Definis. Tim lintas fungsional adalah sekelompok personel yang berasal dari berbagai fungsi

atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim.

Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel

yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang

sering kali disebut dengan case manajer. Case manajer memegang kepemilikan sistem, dan

bertanggung jawab untuk :

1. Mencapai tujuan sistem pemuasan kebutuhan customer.

2. Melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Case manajer merupakan titik kontak tunggal (single point of cantact) bagi customer, baik

internal maupun external.

Pendekatan Lintas Fungsional ( Cross –Functional Approach ) dalam

Membangun Struktur Organisasi

Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam

pembangunan sstruktur organisasi :

1. Organisasi diorientasikan kepada sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan

customer.

2. Modal manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional, dan setiap tim diberi

tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan sistem, dan melakukan improvement

secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Paradigma Lintas Fungsional

Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai :

1. Suatu rangkaian sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer.

2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk

dimobilisasikan guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel

tentang cross-functional approach :

1. Produk berkualitas hanya dapatdihasilkan secara konsisten melalui lintas fungsional.

2. Kerja sama lintas fungsional menghasilkan sinergi

3. Cross-functional approach membentuk learning organization

4. Kerja sama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organisasi kepada kepuasan

customer.

Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Nilai dasar yang melandasi cross-functional approach adalah :

1. Kerja sama 2. Mental berlimpah 3. Kerendahan hati

Kerja sama. cross-functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi menjunjung tinggi nilai kerja sama.

Mental berlimpah. Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan dan penghargaan yang diperoleh orang lain.

Kerendahan hati. Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain dalam bekerja, dan mampu membangun kerja sama dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama.

PERWUJUDAN CROSS-FUNCTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Cross-functional mindset diwujudkan dalam dua komponen sistem pengendalian manajemen, yaitu :

1. Struktur sistem pengendalian manajemen2. Proses sistem pengendalian manajemen

Perwujudan Cross-Functional Mindset ke dalam Struktur Sistem Pengendalian Manajemen.

Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam struktur sistem pengendalian manajemen berikut ini :

1. Cross-Functional organization

2. Sistem penghargaan tim lintas fungsional

Perwujudan Cross-Functional Mindset ke dalam Proses Sistem Pengendalian Manajemen

Proses SPPM terdiri atas enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pengendalian. Cross-Functional Mindset

diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses sistem pengendalian manajemen berikut ini :

1. Penyusunan anggaran berbasis (activity- based budgeting)2. Implementasi rencana dengan activity-based management.3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.

BAB 9

RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

KONSEP STRUKTUR SISTEM DAN RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN STRUKTUR SPPM

Struktur sistem adalah komponen-komponen yang berkaitan satu dengan yang lainnya yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur sistem yang sehat adalah struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.

KOMPONEN STRUKTUR SPPM

Komponen struktur SPPM terdiri dari :

1. Struktur organisasi (organization structure)2. Jejaring informasi (information network)3. Sistem penghargaan (reward system)

Struktur Organisasi

Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian modal manusia untuk memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.

Jejaring Informasi

Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, di samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi, dan antara perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis.

Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, disamping diperlukan jejaring informasi dan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi.

BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK PAS DENGAN KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH ORGANISASI ?

Jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut ditentukan oleh :

1. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer.2. Kemampuan organisasi untuk berbeda dari pesaing, untuk dapat memenangkan

pilihan customer.

Oleh karena itu, jika kita membawa perusahaan ke dalam lingkungan tersebut, dengan struktur organisasi yang berfokus ke kepentingan produser (bukan customer), yang sarat dengan pengendalian (bukan inovasi), dan yang didesain untuk mempertahankan status quo, maka kelangsungan hidup organisasi akan terancam, karena desain struktur organisasinya tidak sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK SEJALAN DENGAN DESAIN PROSEES SPPM ?

Begitu pula jika misalnya kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, yang menuntut organisasi memiliki karakteristik : cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif, namun kita mendesain organisasi hierarkhis fungsional dengan jenjang yang tinggi. Meskipun organisasi tersebut dijalankan oleh manajer yang smart, menggunakan balanced scorecard dalam perencanaan strategik, dan menggunakan activity-based budgetingdalam sistem penyusunan anggaran, organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan bisnis turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi apabila misalnya perusahaan sudah mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses SPPM, seperti functional- based budgeting, dan strateginya masih difokuskan pada usaha untuk mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan tidak akan berhasil.

BAB 10

STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi pada hakikat adalah sekelompok orang yang memiliki saling

ketergantungan satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama memfokuskan usaha

mereka untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatan yang dugunakan untuk

mengorganisasikan modal manusia ditentukan oleh :

1. Sifat pekerjaan yang digunakan untuk mewujudkan tujuan organisasi

2. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi.

Ada dua pendekatan yang digunakan oleh masyarakat untuk mengorganisasikan

modal manusia :

1. Pendekatan fungsional hierarkhis ( functional hierarchical approach)

2. Pendekatan kepemilikan sistem (system ownership approach)

PENDEKATAN FUNGSIONAL HIERARKIS

Karakteristik pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Pendekatan ini membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah, berurutan dan

sempit, serta mengelompokkan kembali berbagai tugas terpisah tersebut ke dalam

departemen.

2. Organisasi dibagi ke dalam fungsi-fungsi atau unit terspesialisasi.

3. Setiap orang melapor dan bertanggung jawab ke seorang atasan yang aktifitas dan

tujuannya juga secara relatif terealisasi.

4. Sistem koordinasi dan pengendalian dilakukan dengan menyalurkan informasi ke atas,

dalam hierarki organisasi, ke tangan pengambil keputusan yang diharapkan dapat

menjamin bahwa semua bagian yang terspesialisi sesuai satu dengan lainnya dalam

pencapaian tujuan organisasi.

Manfaat Pendekatan Fungsional Hierarkis

Manfaat pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Organisasi dapat menjadi efisien karena pendekatan fungsional hierarkis mendukung

skala ekonomi dengan dimanfaatkannya sumber daya ke berbagai customer atau

produk.

2. Organisasi mengelompokkan ahli yang memiliki latar belakang yang sama, dan

membekali pengetahuan dan keterampilan untuk membuat mereka mampu

menyelesaikan tugas mereka.

3. Organisasi menerapkan pengendalian ketat, yang memang diperlukan jika sebagian

besar angkatan kerja tidak terdidik.

Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Fungsional Hierarkis

Pengukuran kinerja dalam organisasi fungsional hierarkis dilakukan dengan

membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, dan menentukan ukuran kinerja pusat

pertanggungjawaban yang dibentuk.

Pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

responsible manager. Pusat pertanggungjawaban diberi peran, terutama untuk menghasilkan

kinerja keuangan.

Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban.

Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap tipe pusat

pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang

digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah semua ukuran kinerja

berupa ukuran keuangan. Biaya, pendapatan, laba, return on investment atau residual income

merupakan ukuran kinerja yang secara luas digunakan untuk mengukur kinerja pusat

pertanggungjawaban.

Dampak Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Sikap tanggung jawab, pendekatan, tujuan, dan penghargaan manajerial terpecah-

pecah dalam bagian yang kecil dan sempit.

2. Personel yang bekerja dalam fungsi atau unit cenderung berfokus ke tugas atau tujuan

yang menjadi spesialisasi mereka. Setiap personel hanya mengerjakan pekerjaan yang

menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, para manajer tidak

bekerja sama sebagai anggota tim yang tertuju ke sistem dan proses yang mengalir

menembus batas-batas fungsional.

3. Oleh karena ukuran kinerja dititikberatkan pada perspektif keuangan, manajer pusat

pertanggungjawaban menjadi berwawasan jangka pendek. Semua ukuran keuangan

yang digunakan untuk menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban merupakan

hasil sistem informasi akuntansi, yang menggunakan jangka waktu satu tahun atau

kurang sebagai periode laporan.

Kelemahan yang terdapat dalam pendekatan fungsional hierarkis adalah :1. Pengendalian berlebihan 2. Pertanggungjawaban sempit3. Isolasi sosial4. Hambatan komunikasi5. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional

Pengendalian berlebihan. Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang diharapkan.

Pertanggungjawaban sempit. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan manajer berfokus kepada kinerja fungsi mereka, karena mereka diukur kinerjanya berdasarkan kinerja fungsi masing-masing.

Isolasi sosial. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan munculnya dinding-dinding pemisah di antara fungsi-fungsi yang dibentuk dalam organisasi.

Hambatan komunikasi. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan hubungan antarfungsi tidak lancar, karena hubungan dimulai dari manajer tingkat bawah, berjalan menuju ke atas dalam fungsi tertentu, kemudian baru berpindah ke manajer tingkat atas di fungsi yang dituju. Dan selanjutnya menuju ke manajer tingkat bawah di fungsi tujuan.

Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan kurangnya rasa tanggung jawab manajer atas kinerja sistem yang melintas antarfungsi.

TREN KONDISI LINGKUNGAN BISNIS DAN SIFAT PEKERJAAN

Ada empat tren yang berdampak mendasar terhadap pendekatan pengorganisasian modal manusia :

1. Pergeseran kendali bisnis ke tangan customer2. Kecepatan perubahan3. Peningkatan persaingan4. Pergeseran ke knowledge-based works

PERGESERAN PARADIGMA KEBERHASILAN ORGANISASI

Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, keberhasilan organisasi dalam memasuki

lingkungan bisnis, ditentukan oleh empat faktor berikut ini :

1. Kecepatan organisasi dalam merespons perubahan kebutuhan customer,

2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan

lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk

bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.

3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis

dalam menyediakan layanan bagi customer.

4. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk

memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa berubah.

PERGESERAN PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI

Pergeseran paradigma terhadap organisasi berikut ini :

1. Destabilizer. Pada hakikatnya organisasi dibentuk untuk menciptakan perubahan,

sehingga pandangan ini menuntut keterampilan baru manajer : managing change, dan

mindset baru manajer :opportunity mindset.

2. Shared competencies and resources. Organisasi merupakan satu rangkaian Shared

competencies and resources yang tersedia untuk dimobilisasikan guna memenuhi

kebutuhan customer.

3. Information era. Organisasi perusahaan sekarang berada dalam zaman teknologi

informasi, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan information sharing.

4. Trust-based relationship. Integrasi hany terwujud dalam jangka panjang

berlandaskan pada Trust-based relationship.

5. Focus strategy. Organisasi perusahaan adalah suatu institusi yang dibentuk untuk

tujuan khusus. Dengan demikian organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk

melaksanakan satu tugas.

6. Wealth- creating institution. Organisasi perusahaan dibangun sebagai Wealth-

creating institution.

7. System thinking. Organisasi dipandang sebagai suatu koleksi sistem yang didesain

untuk memobilisasi Shared competencies dan resources guna memuaskan kebutuhan

customer.

ORGANISASI MATRIKS

Organisasi matriks cocok digunakan untuk perusahaan yang operasinya didasarkan

atas proyek, dan setiap proyek bervariasi dalam volume kegiatannya. Karena unkuran proyek

sangat bervariasi, organisasi harus didesain cukup fleksibel dalam memanfaatkan modal

manusia untuk menyelesaikan proyek. Organisasi matriks dapat diibaratkan sebagai amuba,

yang badannya dapat membesar atau mengecil sesuai dengan objek yang dimakannya.

Terdapat dua kelemahan berkaitan dengan organisasi matriks. Pertama, tujuan yang

dicapai oleh manajer produk / proyek bukan improvement terhadap sistem, namun untuk

mengelola sistem yang telah ada, untuk secara sederhana menyelesaikan krisis, dan

mendorong komunikasi lintas fungsional. Kedua, meskipun manajer produk/ proyek maasih

berbagi sumber daya, fasilitas dan peralatan, serta manajer dapat mulai bersaing satu sama

lain untuk memperebutkan sumber daya, dan gagal bekerja sama untuk mengoptimumkan

kinerja untuk semua customer.

USAHA ALTERNATIF PENGORGANISASIAN MODAL MANUSIA

Telah banyak usaha yang ditempuh untuk mencari alternatif pengorganisasian modal

manusia, selain dengan pendekatan fungsional hierarkis. Usaha-usaha tersebut dibagi menjadi

dua kelompok berikut ini :

1. Usaha tambal sulam terhadap organisasi fungsional hierarkis.

2. Usaha untuk membangun kepemilikan sistem.

Tambal Sulam Terhadap Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Tim ad hoc

2. Komite

3. Customer internal

Tim ad hoc. Untuk membangun hubungan horisontal antarfungsi di dalam organisasi

fungsional hierarkis, manajer dapat membentuk tim ad hoc yang beranggotakan manajer dari

berbagai fungsi yang terkait dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Komite. Komite dibentuk untuk menyediakan forum komunikasi, koordinasi dan partisipasi.

Jika digunakan semestinya, komite menyediakan badan koordinasi yang memandu tim ad hoc

untuk memastikan bahwa pekerjaan berbagai tim ad hoc dalam mencapai seluruh tujuan

organisasi sesuai satu dengan yang lainnya.

Customer internal. Pendekatan ini mendorong personel untuk memandang bahwa proses

berikutnya adalah customer. Berdasarkan pandangan ini, personel didorong untuk

menyelesaikan masalah yang timbul dalam fungsinya, dan tidak melemparkan masalah

tersebut ke proses berikutnya.

Pendekatan Kepemilikan Sistem (system Ownership Approach)

Pendekatan ini menyadari adanya sistem lintas fungsional, dan mendefinisikan kembali

peran dan tanggung jawab manajer berdasarkan kesadaran tersebut. Pendekatan kepemilikan

sistem terdiri atas tiga sistem :

1. Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

2. Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)

3. Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

Pendekatan sistem lintas fungsional merupakan alternatif pengorganisasian modal

manusia dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk memproduksi produk dan jasa

yang menghasilkan value bagi customers. Di lingkungan bisnis yang di dalamnya customer

memegang kendali bisnis, pendekatan pengoganisasian modal manusia yang berfokus kepada

customer akan menghasilkan manfaat signifikan, dibandingkan dengan pendekatan

fungsional hierarkis.

Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)

Dalam pendekatan ini, personel dengan berbagai keterampilan mereka

dikelompokkan ke dalam satu tim untuk menjalankan sistem yang digunakan untuk

pemberian layanan kepada customer tertentu, kemudian ditunjuk manajer yang bertanggung

jawab terhadap sistem tersebut.

Sistem berfokus ke customer memiliki kelebihan dibandingkan dengan sistem lintas

fungsional. Di dalam sistem lintas fungsional, hierarki tetap dipertahankan, dan meskipun

peran beberapa manajer didefinisikan kembali untuk memberikan wewenang kepemilikan

terhadap sistem tertentu, kompleksitas bawaan yang terdapat di dalam organisasi hierarkis

yang besar tidak secara penuh dapat dihilangkan.

Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

Untuk memecahkan masalah yang timbuldalam organisasi hierarkis dan matriks,

sistem berfokus ke produk menghilangkan jenjang dalam organisasi dan membangun sistem

yang sesuai dengan arus horisontal. Pendekatan ini memecah organisasi ke dalam unit yang

lebih kecil, dan ke dalam sistem yang lebih terkelola dengan fokus ke produk atau customer

tertentu.

PERWUJUDAN SYSTEM OWNERSHIP APPROACH DALAM STRUKTUR

SPPM

Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan sistem ownership approach ke

dalam struktur SPPM :

1. Cellular manufacturing system

2. Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing

3. Customer- driven innovation

4. Customer focus service

Cellular manufacturing system

Cellular manufacturing system merupakan perwujudan sistem berfokus ke produk.

Dalam sistem produksi tradisional, produk bergerak dari satu kelompok mesin yang sama ke

kelompok mesin lain yang sama berikutnya. Dalam sistem ini, mesin yang memiliki fungsi

yang sama ditempatkan bersama dalam suatu daerah yang disebut departemen atau proses.

Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing

JIT memerlukan persyaratan sebagai berikut:

1. Pengurangan lead time

2. Penurunan kesediaan ke tingkat minimum

3. Keandalan peralatan

4. Arus produksi yang berimbang

5. Kinerja keseluruhan sistem yang dapat diprediksi

Customer-Driven Innovation

Di dalam organisasi fungsional, desain produk dimulai dari departemen desain

berdasarkan survei pasar yang dilakukannya. Desainyang dihasilkan kemudian diserahkan

kepada departemen produksi untuk menguji mungkin atau tidaknya produk baru diproduksi,

dan kepada departemen pemasaran untuk menguji penerimaan pasar atas baru tersebut.

Customer Focus Service

Sebuah perusahaan manufaktur produk konsumen mengorganisasi fungsi pemasaran

berdasarkan customer utama yang dilayani oleh perusahaan. Untuk setiap custemer utama,

perusahaan menyediakan fasilitas :

1. Penerimaan order

2. Pengiriman order

3. Akuntansi khusus

4. Customer service