Featured by :

Patricia 91367001

Lisia 91367011

Management Control System Incentives and Control

Week 6

CHAPTER 11 : ALIGNING PERFORMANCE GOALS AND INCENTIVES

Didalam bisnis terdapat 3 pertanyaan dasar, yaitu :

Tujuan apa yang ingin dicapai?

Apa yang kita peroleh dengan keputusan yang kita jalankan?

Desain aspek apa yang dapat kita gunakan untuk segala kondisi, dan aspek

apa yang merupakan bagian dari strategis dan tujuan perusahaan?

Namun, tidak hanya itu saja yang penting. Adapun pertanyaan lainnya, yakni

bagaimana cara menggunakan tujuan untuk mengimplementasikan strategi. Strategy

focuses on the choices, dapat dilihat bahwa pilihan yang kita ambil harus dapat

menciptakan nilai bagi konsumen dan memberikan diferensiasi pada produk/ jasa

yang kita berikan. Impelementasi terhadap strategi harus dikomunikasikan kepada

seluruh karyawan, dan mereka juga membutuhkan arahan terkait bagaimana cara

mereka berkontribusi didalamnya. Performance goals menyediakan panduan tersebut,

dimana tujuan (goal) merupakan bentuk formal apa yang ingin kita capai atau kita

harapkan.

Pada beberapa perusahaan ada yang membedakan antara, goals, objectives, dan

targets. Untuk goals berkaitan tujuan umum, sedangkan objectives/ target lebih

mengarah ke tujuan spesifik (detail). Penggunaan definisi tersebut tergantung pada

perusahaan sendiri, karena poin pentingnya adalah goals dan objectives dapat

dilakukan hanya ketika ada measurement (pengukuran) didalamnya.

Financial goals seperti memaksimumkan profit, cash follow, atau ROCE tidak

dapat menyediakan arahan yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi.

Financial goal juga tidak dapat memberitahu karyawan guna menciptakan nilai

kepada konsumen atau bagaimana cara untuk diferensiasi pada produk/ jasa. Tanpa

kejelasan dari tujuan performance goal sendiri, maka karyawan dapat menghalalkan

segala cara untuk menghasilkan financial returns. Yang harus diingat adalah strategi

merupakan hipotesis ekspektasi tentang hubungan sebab-akibat secara tertulis di

perencanaan dan balanced scorecard. Untuk mengimplementasikannya, manager

harus menggunakan performance goals yang spesifik guna mengkomunikasikan arah

bisnis ke seluruh individu. Perhatian karyawan pada suatu hal yang diukur,

mengakibatkan individu berusaha untuk menyimpulkan strategi bisnis dari

performance goal dan pengukuran mereka.

Performance goals dan pengukurannya secara sistematis dan dengan komunikasi

yang jelas dapat menggambarkan apa yang diinginkan oleh manager untuk

difokuskan. Alasan lainnya terkait pentingnya performance goals adalah untuk

memperoleh komunikasi yang jelas (tidak bias) karena informasi tersebut ditujukan

untuk meningkat decision making, memotivasi dan mengevaluasi usaha karyawan,

dll. Performance goal mampu memberikan sinyal kepada top manager untuk melihat

apa yang penting dan kemana tujuan yang ingin dicapai. Selain itu, dapat digunakan

untuk mendisiplinkan manajemen tentang bagaimana cara untuk menjalankan bisnis

yang sukses dan dapat bekerjasama dengan orang lain. Ketika performance goals

dikaitkan dengan incentives dan promosi maka dapat dimanfaatkan guna memotivasi

manajer, dan performance goals ini dapat diberikan kepada shareholder dan analyst,

dengan tujuan mengkomunikasikan prospek bisnis yang dijalankan.

Adapun yang disebut dengan critical performance variables, yang merupakan

faktor-faktor yang harus dicapai atau diimplementasikan dengan sukses demi

keberhasilan strategi terhadap bisnis yang dijalankan. Dalam menentukan critical

performance variables perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Identifikasi faktor penting yang mempengaruhi kinerja (performance drivers),

kinerja yang dihasilkan harus efektif dan efisien.

2. Identifikasi critical performance variables dari banyaknya performance drivers

yang ada.

Berdasarkan gambar diatas dapat dilihat bahwa critical performance variables

merupakan faktor yang mempengaruhi competitive dynamics yang dapat

menyebabkan gagalnya strategy. Sehubungan dengan bisnis, maka critical

performance variables juga harus berkaitan dengan kebutuhan konsumen,

implementasi teknologi baru, membangun kompetensi baru, atau kemampuan untuk

memasuki market baru.

Untuk mencapai performance goals maka harus ada pengukuran, sedangkan

performance dapat diukur berdasarkan financial atau non-financial. Pengukuran

financial dapat dilakukan dengan melihat system akuntansi yang diterapkan (ex :

revenue dan profit). Pengukuran non-financial merupakan data kuantitatif yang dibuat

diluar system akuntansi formal. Berat dari scrap metal bersifat kuantitatif (dapat

dihitung secara numeric), namun karena tidak ditunjukkan dalam dollar dan cents,

maka dapat diklasifikasikan sebagai pengukuran non-financial. Ada beberapa test

yang digunakan untuk melihat apakah pengukuran tersebut telah sesuai dan

mendukung performance goal.

Test 1 : Does it align with strategy?

Pengukuran yang ada membuat karyawan memahami bahwa ada sesuatu

yang penting. Jika yang diukur adalah customer satisfaction, maka dapat

disimpulkan hal apa yang terpenting. Sedangkan jika yang diukur adalah cost

reduction, maka dapat disimpulkan adakah sesuatu yang berbeda. Setiap

pengukuran yang telah ditentukan diartikan ada perbedaan dari prioritas,

goals, dan bisnis strategi. Pengukuran yang baik membuat karyawan

memahami tentang bisnis strategi yang digunakan perusahaan.

Test 2 : Can it be measured effectively?

Objective measure secara independen dapat diukur dan diverifikasi.

Sedangkan subjective measure tidak dapat diukur dan diverfikasi secara

independen karena tergantung dari penilaian secara personal. Untuk

pengukuran ini, dibutuhkan kepercayaan yang besar guna mengetahui bahwa

penilaian yang dilakukan adil dan dapat dipercaya.

Pengukuran juga tergantung pada tingkat kelengkapan dan responnya.

Complete measure memuat seluruh faktor relevan dalam pencapaiannya,

sedangkan responsive measure menggambarkan tindakan manager yang dapat

mempengaruhi secara langsung. Untuk meningkatkan respon dari pengukuran

kinerja maka low level employees diukur pada aktivitasnya yang dilakukan

dengan control yang diterapkan oleh perusahaan. Objectivity, complete dan

responsiveness biasanya dicapai oleh karyawan level bawah, sedangkan pada

higher level manager harus mampu menyeimbangkan antara objective,

complete dan responsiveness dengan mendesain dan mempertimbangkan

peranan mereka. Pengukuran yang didesain dengan asal atau tidak tepat dapat

mengakibatkan terjadinya gaming (manipulasi hasil pengukuran tanpa

mencapai tujuan); smoothing (berusaha menyeimbangkan revenue dan

expense agar tampak bagus); serta biasing (hanya melaporkan favorable data

saja, sedangkan data unfavorable disembunyikan).

Test 3 : Is this measure linked to value?

Ketika ada input yang diproses, maka akan menghasilkan output. Didalam

BSC, terdapat leading indicator measures dan lagging indicator measures.

Manager dapat mengukur leading variables, seperti training karyawan, proses

quality control, dan WIP cost, sama halnya dengan lagging variables, seperti

profit/ customer satisfaction. Kita juga harus melihat dari hubungan sebab-

akibat, karyawan yang di-training dengan baik mengakibatkan tingginya level

customer satisfaction, dimana nantinya customer akan melakukan repeat sales,

sehingga meningkatkan profit. Repeat sales memungkinkan dalam

memperoleh profit yang lebih banyak dan beberapa konsumen dilihat dari

kebiasaan melakukan pembelian, banyaknya barang yang dibeli atau diskon

yang diberikan memungkinkan terjadinya loss. Customer satisfaction juga

tidak selalu meningkatkan profit, karena walaupun mereka puas tetapi tidak

menutup kemungkinan bahwa mereka akan membeli barang dari competitor

lainnya jika competitor tersebut mampu menawarkan produk yang lebih

sesuai dengan kebutuhan customer. Begitu pula dengan employees training,

karena susah untuk membuktikan bahwa training yang diberikan dapat

menghasilkan economic value perusahaan, terutama ketika di perusahaan

turnover karyawannya tinggi dan adanya pemberian training secara berbeda.

Ketika mendesain pengukuran kinerja, maka output measures (lagging

indicator) memberikan keyakinan terbesar dalam membangun economic

value. Input dan process measure (leading indicator) valid bilamana manager

yakin bahwa mereka memahami hubungan sebab-akibat.

Implementasi strategi yang efektif, maka seluruh entitas harus focus walaupun

pada hal kecil yang bersifat crtitical bagi kesuksesan bersama. Agar strategi dapat

dikomunikasikan secara efektif maka manager harus melakukan pengukuran untuk

menfokuskan perhatiannya. Adapun teknik lain yang digunakan, yakni

Benchmarking. Benchmarking merupakan teknik yang dapat menentukan

performance goals secara efektif, dan manager harus mengetahui perusahaan mana

yang menentapkan standard penggunaan sumber daya yang paling efektif. Kemudian,

mereka harus mampu menyesuaikan/ menyamai dengan the best class yard

(perbandingan).

Penggajian yang berdasarkan performance tergantung pada desain dan

implementasi goal-setting untuk memperoleh hasil yang efektif. Pendekatan yang

digunakan harus sesuai dengan karakteristik dan strategi yang digunakan oleh

perusahaan dan menggunakan faktor sesuai dengan kreativitas. Implementasi tanpa

pertimbangan yang matang, maka goal-setting dapat mengakibatkan perilaku yang

tidak diinginkan dan berdampak pada produktivitas. Namun, secara keseluruhan, dari

hasil studi yang dilakukan membuktikan bahwa dengan penetapan goal yang relative

susah menghasilkan usaha yang lebih banyak dibandingkan dengan menetapkan goal

yang relative mudah dicapai atau bahkan tidak ditentukan goal perusahaan sama

sekali. Hubungan antara menetapkan goal yang relative sulit dan usaha yang

dibutuhkan merupakan salah satu dari inti temuan A theory of Goal Setting & Task

Performance oleh Edwin Locke and Gary Latham dalam penelitian Aligning Goal

Setting and Incentive Pay oleh Mark A. Szypko, et. al.

Dalam penentuan goal yang harus dicapai oleh perusahaan, harus ada criteria

yang dipenuhi, yaitu SMART (Spesific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely).

Goal-setting yang ditetapkan oleh perusahaan yang satu dapat berbeda dengan

perusahaan lainnya. Contoh : organisasi dengan level highly mature goal setting tentu

akan memiliki goal structure yang berbeda dengan organisasi dengan level beginning

yang berusaha berkembang terhadap goal-setting dan focus pada disiplin.

Goal-setting tidak hanya ditentukan didepan saja tanpa dimonitor. Dalam

perubahan yang terjadi pada perusahaan, maka harus dilihat apakah goal-setting yang

telh ditentukan tersebut telah dicapai atau justru karena perubahan yang terjadi maka

hal itu menjadi tidak relevan dan sejauh mana pencapaian yang dilakukan. Ongoing

feedback terkait goals dapat meningkatkan performance seseorang sehubungan

dengan reward/ incentive yang diberikan.

Ada 2 hal yang selalu muncul jika membahas masalah usaha memotivasi, yaitu

bagaimana tujuan aspirasional mempengaruhi kebiasaan kerja dan siapa yang harus

ikut menentukan penilaian kinerja karyawan. Apakah senior manager saja ataukah

manajer subordinat ikut menentukan tujuan dan target?

Level of Difficulty

Berdasarkan penelitian diketahui bahwa kreativitas dan inisiatif dari seseorang

bisa maksimal saat ia berada di dalam tekanan, tidak memiliki tekanan, dan kinerja

dan kreativitas muncul saat sedang rileks. Itulah sebabnya tujuan kinerja harus

menantang, namun tidak terlalu mudah dan tidak terlalu sulit untuk dicapai.

Deciding Who Should Participate in Setting Goals

Penetapan ini sangat dipengaruhi oleh keyakinan manager terkait di mana letak

informasi relevan yang ada di dalam perusahaan. Jika manager percaya bahwa

informasi yang dibutuhkan tersebar di dalam perusahaan, maka manager akan

memilih participative style dalam menentukan tujuan kinerja. Penetapan ini juga

dipengaruhi oleh asumsi yang dimiliki manager mengenai perilaku karyawan di

dalam perusahaan. Jika karyawan tersebut memiliki tipikal yang mementingkan diri

sendiri, tidak suka mengambil risiko, serta tidak mau berusaha, maka manager akan

lebih baik jika meminimalkan campur tangannya dalam menentukan tujuan kinerja

perusahaan.

Salah satu solusi atas permasalahan tersebut adalah design tujuan kinerja secara

top-down dan mekanisme penegakan terkait rewards & punishment. Pada posisi ini,

bawahan tidak diikut sertakan dalam menentukan tujuan perusahaan karena bawahan

cenderung akan melakukan bias terhadap proses penentuan tujuan perusahaan untuk

mengurangi usahanya mencapai tujuan tersebut.

Pada pandangan lain, di dalam organisasi biasanya, orang-orang yang sering

mendapatkan prestasi akan termotivasi untuk mencapai tujuan jika ia percaya bahwa

tujuan tersebut masuk akal dan ia menjadi bagian dalam proses penentuan tujuan

tersebut. Oleh sebab itu, mereka diajak dalam menentukan tujuan perusahaan untuk

meningkatkan komitmennya juga motivasinya. Pandangan mana yang paling tepat?

Ada kebenaran dari setiap pandangan, manager akan membuat keputusan berdasarkan

proses penentuan tujuan apa yang akan dicapai, siapa yang memiliki informasi yang

relevan, dan tingkat kepercayaan manager pada orang tersebut.

Multiple Purposes of Performance Goals

Penentuan tujuan perusahaan tidaklah mudah karena tujuan tersebut akan

digunakan untuk berbagai kepentingan, misalnya mengkomunikasikan strategi dan

motivasi, perencanaan dan koordinasi, peringatan terkait masalah yang potensial

terjadi, dan evaluasi atas kinerja manager dan bisnis.

Untuk perencanaan dan koordinasi, tujuan kinerja digunakan untuk memastikan

tingkat sumber daya yang memadai dan koordinasi arus kerja antara unit yang

terhubung. Misalnya, bagian produksi dalam menentukan jumlah barang yang akan

diproduksi harus mengetahui berapa kemampuan dari bagian penjualan untuk

memasarkan produknya.

Tujuan kinerja bisa memberikan standard bagi manajemen sebagai pertanda

adanya suatu operasi yang tidak sesuai dengan seharusnya sehingga manager dapat

melakukan investigasi atas kerjadian tersebut. Tujuan kinerja harus sudah ditetapkan

sebelum operasional dijalankan, ini berguna sebagai pembanding antara tujuan

perusahaan dengan hasil actual yang dicapai perusahaan.

ALIGNING INCENTIVES

Ada 2 cara untuk memotivasi karyawan mencapai tujuan perusahaan yaitu :

- Membuat mereka percaya bahwa tujuan tersebut masuk akal meskipun harus

memiliki usaha yang lebih besar untuk mencapainya. Ini merupakan motivasi

yang berasal dari dalam diri seseorang. Para ekonom melihat ini merupakan solusi

terbaik untuk memotivasi karyawan.

Motivasi dalam diri karyawan dapat dimunculkan dengan cara :

- Menekankan cita-cita dan keyakinan bahwa hal tersebut adalah baik

sehingga karyawan mau ikut berkontribusi pada misi tersebut dan mereka

merasa bangga atas apa yang mereka kerjakan.

- Mengajak karyawan tersebut untuk ikut ambil andil dalam penetapan

tujuan perusahaan sehingga mereka merasa juga harus ikut mencapai

tujuan tersebut dan terus berusaha untuk mencapainya.

- Formal incentives. Ini merupakan bayaran yang diberikan kepada karyawan

sebagai motivasi untuk mencapai tujuan. Insentif berupa uang menjadi elemen

yang paling besar dalam mendesign system penilaian kinerja. Ini merupakan

motivasi dari luar diri seseorang.

Ada 3 keputusan terkait design kompensasi dalam perusahaan, yaitu :

1. The Bonus Pool

2. The Allocation Formula

3. The Type & Mixed of Incentives

The Bonus Pool

Kompensasi akan dibayarkan jika kinerja karyawan melebihi target yang telah

dibuat oleh perusahaan. Dengan kata lain, semakin baik kinerja maka akan semakin

besar bayarannya. Meskipun ini terlihat sangat mudah, namun mekanisme ini bisa

menjadi cukup complicated dan dalam segala design dibutuhkan kehati-hatian.

Bonus incentives didefinisikan sebagai bayaran tambahan atas berhasilnya sebuah

tugas yang biasanya dibayarkan berdasarkan sebuah bonus pool. Bonus pool adalah

sekumpulan uang yang dicadangkan untuk pembayaran incentives dan pengakuan

penghargaan. Pool ini biasanya ditentukan dengan mengacu pada bisnis atau tingkat

kinerja perusahaan.

The Allocation Formula

Setelah menentukan bonus pool, keputusan selanjutnya adalah alokasi bonus pool

ke setiap individu. Alokasi ini bisa menggunakan pendekatan kinerja individual,

kinerja bisnis, dan kinerja perusahaan.

Keuntungan dari metode formula adalah tidak ada ambiguitas terkait hasil yang

dicapai. Karyawan mengetahui dengan jelas apa yang akan mereka dapatkan atas

kinerjanya. Selain itu, skema alokasi bonus ini tidak perlu sering diatur dan tidak

membutuhkan perhatian yang lebih dari manager.

Alternatif lain yaitu berdasarkan evaluasi kinerja secara subjektif. Untuk

menggunakan metode ini manager membutuhkan pengetahuan, pengalaman, dan

judgement untuk menentukan kontribusi dari karyawan. Ini membutuhkan

kepercayaan yang tinggi dan waktu yang banyak dari seorang pemimpin.

Types and Mix of Incentives

Keputusan terakhir focus pada incentives yang seperti apa yang akan dibagikan

kepada karyawan sebagai penghargaan atas kinerjanya. Secara umum, kita pasti akan

berpikir dalam bentuk uang tunai, padahal ada beberapa option selain uang tunai, di

antaranya adalah :

- Hadiah

- Pembayaran tunai yang ditangguhkan

- Saham perusahaan

- Hibah untuk pembelian option perusahaan di masa yang akan datang

Selain itu, adapun bentuk kompensasi yang disebut dengan intrinsic reward.

Kepemimpinan manajemen yang baik, akan memberikan intrinsic reward kedalam

diri karyawan (kepuasan batin) sehingga dapat membantu mempengaruhi motivasi

karyawan dalam bekerja dan biasanya intrinsic reward lebih besar pengaruhnya

dibandingkan dengan extrinsic reward (diukur secara moneter). Namun, yang terjadi

seringkali perusahaan mengabaikan intrinsic reward, dan hanya berfokus pada

financial extrinsic reward dalam memotivasi karyawannya. Banyak orang yang

percaya bahwa uang sangat dibutuhkan dan cukup untuk memotivasi kinerja mereka.

Dan tidak selalu semua orang hanya memerlukan reward yang bersifat moneter,

adapun yang diperlukan oleh mereka yaitu kepuasan batin.

Mirlees (1976) dab Holmstrom (1979) merupakan orang pertama yang

mendemonstrasikan teori tentang dominasi performance related pay (PRP)

dibandingkan dengan system reward ketika memonitor usaha yang dirasakan

membutuhkan biaya besar dan tidak sempurna. Biadanya dengan hanya focus pada

tugas yang diberikan dalam system reward maka dapat terjadi kecurangan dengan

cara memanipulasi system kompensasi menjadi keuntungan mereka, yang kita kenal

dengan Multitasking oleh Holmstrom dan Milgrom (1991) dan Baker (1992).

Dengan adanya PRP maka memungkinkan bagi karyawan untuk merasa

tertantang, karena kompensasi yang diberikan berdasarkan pada kinerja yang mereka

lakukan. Sama halnya dengan perusahaan memberikan target tahunan yang harus

dicapai. Hal tersebut didukung dengan filosofi You get what you measured and

reward. Perusahaan membutuhkan performance measure dengan tujuan untuk

memperoleh informasi terkait kinerja yang relevan dan handal. Reward yang

diberikan dapat didasarkan pada absolute performance, performance relative to some

plan atau performance relative to some compareable group. Dengan absolute

performance maka hal itu termasuk non-comparable karena adanya target yang

ditentukan secara mutlak oleh perusahaan dan harus kita capai. Berbeda dengan

performance relative to some group/ some plan karena masih dapat dibandingkan satu

sama lain (comparable) untuk dilihat mana yang terbaik.

Kasus :

PT X adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang industri pakan ternak

ayam. Perusahaan memiliki system dan prosedur yang cukup baik serta mampu untuk

memenuhi kebutuhan perusahaan tersebut, termasuk adanya sistem kompensasi yang

diberikan kepada karyawannya (incentive). Sistem kompensasi yang berlaku di dalam

perusahaan adalah karyawan akan mendapatkan insentif jika mampu mencapai target

penjualan yang telah di tetapkan di awal periode oleh perusahaan.

Setelah berjalan beberapa tahun, perusahaan berkembang ini kemudian

melakukan ekspansi dan merambah industri pakan ternak ikan. Melihat keberhasilan

dari system yang ditepakan di divisi pakan ternak ayam, maka divisi baru ini

mengadopsi semua sistem yang ada dan berlaku di divisi pakan ternak ayam untuk di

implementasikan pada divisi pakan ternak ikan yang baru ini tanpa

mempertimbangkan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh didalamnya, karena

yang diutamakan adalah memenuhi target sales tahunan. Dilapangan para sales

perusahaan tersebut ditempatkan pada 1 lokasi, hanya berbeda area saja sehingga

mereka pun saling berlomba untuk mencapai target masing-masing. Pada waktu

penilaian kinerja, ditemukan bahwa tidak ada karyawan yang mendapatkan insentif

dikarenakan total penjualannya tidak mencapai target. Melihat hal itu, para karyawan

akhirnya memperoleh ide bersama, yakni mereka saling bekerja sama mengumpulkan

total penjualannya untuk di-pull pada 1 orang saja dan nantinya insentif yang

didapatkan oleh orang tersebut akan dibagi ke sales lainnya.

Dari kasus di atas, dapat kita simpulkan bahwa design sistem kompensasi yang

akan digunakan harus disesuaikan dengan keadaan lingkungan dari bisnis itu sendiri.

Seperti pada kasus di atas lingkungan penjualan pakan ternak ayam tidaklah sama

dengan lingkungan pakan ternak ikan. Penerapan sistem yang sama menyebabkan

terjadinya kecurangan-kecurangan yang dilakukan oleh para karyawan tersebut untuk

kepentingan dirinya sendiri. Dan juga informasi yang seharusnya diperlukan oleh

manager untuk mengetahui proporsi masing-masing area menjadi tidak valid, tidak

andal, dan tidak dapat dipercaya sehingga nantinya dapat mengakibatkan salah dalam

pengambilan keputusan. Sebagaimana yang telah dijelaskan pada teori diatas, bahwa

dengan system pengukuran yang tidak tepat maka dapat menyebabkan terjadinya

gaming (manipulasi), smoothing (revenue dan expense diseimbangkan agar cantik),

dan biasing (tidak menampilkan unfavorable data).

Lingkungan pakan ternak ikan di mana di daerah tambak, karyawan penjualan

harus turun untuk bertemu langsung dengan para peternak ikan. Para peternak tidak

akan menghafal dan memahami siapa karyawan yang dulu menerima pemesanannya.

Oleh sebab itu, lebih tepat jika design kompensasinya bukan perorangan melainkan

tim per satu area misalnya. Setiap tim bekerja sama mengumpulkan orderan di daerah

yang menjadi otoritasnya untuk mencapai target yang telah diberikan agar bisa

mendapatkan insentif sesuai dengan peraturan yang berlaku. Dengan adanya

pembagian team pada divisi sales, maka manager dapat menggunakan pengukuran

performance relative to some group, dimana the best team yang akan diberikan

reward sehingga hal tersebut dapat membantu untuk memacu motivasi dari masing-

masing individu guna saling bekerjasama dan mencapai target yang ditetapkan.

Kasus 2 :

Pada sebuah perusahaan, untuk meningkatkan penjualannya ia memberikan

kompensasi bagi para karyawan bagian marketing jika dapat mencapai target

penjualan yang diberikan. Karyawan bagian marketing mendengar hal ini segera

berlomba-lomba mengumpulkan orderan yang terbanyak untuk mendapatkan insentif

yang nilainya juga akan semakin besar. Dan ada beberapa karyawan yang melakukan

penjualan-penjualan tanpa mempertimbangkan record dari para customer itu, apakah

customer itu memiliki history credit yang buruk dan apakah customer tersebut

merupakan bad debt customer. Jadi karyawan marketing hanya berfokus untuk

mengumpulkan orderan tanpa memperhatikan apakan customer tersebut bisa

melakukan pelunasan atas barang-barang yang dibelinya.

Hal ini memang secara jelas dapat meningkatkan dan mencapai target yang

ditetapkan oleh perusahaan, namun, yang terjadi selanjutnya adalah bagaimana

marketing tersebut dapat mempertanggungjawabkan pembayaran customernya

kepada perusahaanya. Dengan tingginya nilai penjualan kredit yang imbasnya tentu

menyebabkan tingginya nilai piutang juga. Perusahaan memberikan kompensasi

insentif hanya berdasarkan total penjualan yang dihasilkan setiap karyawannya.

Seharusnya perusahaan tidak menerapkan system pemberian insentif yang seperti itu,

perusahaan sebaiknya memberikan insentif kepada marketingnya dengan syarat

bahwa marketing selain harus mencapai target sales perusahaan, namun, customer

yang diperolehnya juga harus memiliki credit history yang baik dan sekiranya dapat

melunasi pembelian kreditnya. Jadi hal tersebut, dapat meminimalkan terjadinya bad

debt yang merugikan perusahaan, memberikan tanggung jawab kepada marketing

agar bekerja dengan benar, dan juga mampu memotivasi marketing agar dapat

mencapai tujuan perusahaan.

Dan dari kedua kasus diatas, tidak semuanya hanya berdasarkan insentif secara

moneter, adapun yang non-moneter seperti sertifikat, hadiah, dan juga pemberian

saham kepada karyawannya agar mereka juga merasa memiliki perusahaan tersebut.

Dengan memberikan compliment maupun pengumuman siapa yang telah mencapai

target untuk dijadikan teladan bagi karyawan lainnya juga merupakan intrinsic reward

yang memberikan kebanggaan tersendiri bagi diri mereka. Kebanggaan itulah yang

akan terus melekat didalam diri kita untuk menjadi motivasi dalam melakukan

pekerjaan dan hal tersebut tidak ternilai harganya bagi pribadi sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

Szypko, Mark A. Aligning Goal Setting and Incentive Pay. 2012.

(http://www.kenexa.com/Portals/0/Downloads/Aligning%20Goal%20Setting

%20and%20Incentive%20Pay.pdf)

Kaplan, Robert S. Management Accounting : Information for Decision Making and

Strategy Execution. 2012. Sixth Edition. Penerbit : Pearson.

Simons. Chapter 11 : Aligning Performance Goals and Incentives. 2000

McCausland, W.D., K. Pouliakas, and I. Theodossiou. Some Are Punished and Some

Are Rewarded: A Study of the Impact of Performance Pay on Job

Satisfaction. 2005. (http://128.118.178.162/eps/lab/papers/0505/0505019.pdf)