Six Sigma Bukan Sekedar Metode DMAIC

Six Sigma Bukan Sekedar Metode DMAIC

Oleh: Vincent GasperszLean Six Sigma Master Black BeltAPICS CFPIMASQ CSSBB, CQE, CQA, CMQ/OEIQF SSMBBRABQSA QMS AuditorTrained Malcolm Baldrige Examiner

Jika kita menanyakan kepada orang banyak atau kalangan praktisi diIndonesia tentang apa itu Six Sigma, maka jawaban pertama yang munculadalah suatu proyek peningkatan kualitas dramatik menggunakanmetodologi DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) untukmencapai target 3,4 DPMO (defects per million opportunities) . Jawabanseperti ini TIDAK SALAH, tetapi kurang lengkap! Artikel ini akanmembahas tentang Six Sigma dari berbagai perspektif kemampuannya.

Berdasarkan studi pustaka maupun praktek Six Sigma yang dilakukan olehpenulis di berbagai perusahaan besar maupun sedang di Indonesia, makaSix Sigma dapat dilihat dari empat perspektif berikut:

1. Six Sigma sebagai filosofi keunggulan operasional organisasi.2. Six Sigma sebagai strategi bisnis untuk menciptakan kemampuanmenghasilkan keuntungan (profitability) .3. Six Sigma sebagai pengukuran statistik untuk kapabilitas proses.4. Six Sigma sebagai metode solusi masalah menggunakan pendekatanDMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

1. Six Sigma Sebagai Filosofi Keunggulan Operasional Organisasi

Six Sigma sebagai keunggulan operasional organisasi, berarti sistemmanajemen Six Sigma diadopsi oleh manajemen organisasi untukmenciptakan organisasi itu agar menjadi: (1) terbaik (organisasi kelasdunia), (2) berfokus pada pelanggan (organisasi berfokus pelanggan),(3) pembuat keputusan manajemen secara sistematik berdasarkandata/fakta (keputusan berbasis informasi faktual), (4) berorientasitim kerjasama dengan komunikasi terbuka (organisasi berorientasi timkerjasama), (5) menggunakan pengukuran six sigma sebagai indikatorkinerja kunci (KPIs) baik yang berkaitan dengan kualitas, biaya,pelayanan, penyerahan tepat waktu, keamanan dan keselamatan kerja(K3), dan lain-lain.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka Six Sigma sebagai filosofikeunggulan operasional organisasi memiliki beberapa poin kunci berikut:

• Six Sigma sebagai suatu filosofi manajemen yang berorientasi padapencapaian tujuan-tujuan bisnis (business objectives) melalui upayagiat terus-menerus mencapai keunggulan kinerja dengan hanyamenghasilkan maksimum 3,4 kesalahan per sejuta kemungkinan operasi(3,4 dpmo—defects per million opportunities) . • Six Sigma sebagai suatu disiplin untuk pembuatan keputusan danpeningkatan proses menggunakan metodologi yang berbasis informasifaktual. • Six Sigma sebagai sistem manajemen terdiri dari beberapa metodeterintegrasi, yaitu: Process Management, Voice of the Customer(Creating a Master Improvement Story = Value Creation), ChangeManagement, Tools for Measuring Variation and Change, BusinessMetrics, dan lain-lain. • Six Sigma sebagai filosofi keunggulan operasional organisasiberfokus pada pemahaman dan reduksi VARIASI dan WASTE (pemborosan)terus-menerus agar menciptakan organisasi yang bebas WASTE (menjadiLEAN organization) dengan kapabilitas proses yang bebas cacat dankesalahan! Dalam konteks ini Lean Six Sigma maupun Six Sigma memilikifilosofi yang sama untuk mencapai keunggulan organisasi!

2. Six Sigma Sebagai Strategi Bisnis Untuk Menciptakan KemampuanMenghasilkan Keuntungan (Profitability) .

Per definisi Profitability = Total Revenue / Total Cost = (HargaProduk x Kuantitas Produk yang Terjual) / (Harga Inputs x KuantitasPenggunaan Inputs) = (Harga Produk / Harga Inputs) x (Kuantitas Produk/ Kuantitas Penggunaan Inputs) = (Harga Produk / Harga Inputs) xProduktivitas dari Inputs

Berdasarkan formula di atas, serta mengingat bahwa faktor hargaproduk maupun harga inputs merupakan faktor-faktor eksternal yangtidak dapat dkendalikan oleh manajemen (uncontrollable factors)—karenadipengaruhi oleh berbagai faktor di pasar produk maupun pasar inputs,maka cara cerdas untuk peningkatan profitabilitas (profitabilityimprovement) dari organisasi bisnis adalah melalui: peningkatanproduktivitas dari setiap input (produktivitas material, produktivitasmesin, produktivitas tenaga kerja, produktivitas modal, dll).

Berdasarkan kenyataan di atas, maka Six Sigma sebagai strategi bisnisuntuk menciptakan kemampuan menghasilkan keuntungan (profitability)HARUS diarahkan untuk menjadi suatu sistem manajemen yang berfokuspada peningkatan PRODUKTIVITAS terus-menerus di semua lini organisasiitu. Peningkatan produktivitas dapat dilakukan melalui eliminasi semua

pemborosan yang ada termasuk perampingan langkah-langkah proses yangsekarang.

Six Sigma sebagai strategi bisnis diarahkan pada tiga aspek berikut:(1) menciptakan hubungan yang akrab dengan pelanggan, (2) menciptakankeunggulan produk (barang dan/atau jasa) agar menjadi productleadership di pasar, dan (3) menciptakan keunggulan operasionalmelalui mencapai kapabilitas 6-Sigma (hanya menghasilkan 3,4 cacatatau kesalahan per satu juta kemungkinan operasi).

Hasil penelitian yang berkaitan dengan Six Sigma menunjukkan keadaanberikut:

*) perusahaan yang beroperasi pada tingkat 3-Sigma (menghasilkan66.807 dpmo) masih memiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 30-40persen dari nilai penjualan, *) perusahaan pada tingkat 4-sigma (menghasilkan 6210 dpmo) masihmemiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 15-30 persen dari nilaipenjualan, *) perusahaan pada tingkat 5-sigma (menghasilkan 233 dpmo) masihmemiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 5-15 persen dari nilaipenjualan,*) perusahaan pada tingkat 6-sigma (menghasilkan 3,4 dpmo) HANYAmemiliki pemborosan (cost of waste) kurang dari 1 persen dari nilaipenjualan,

Berdasarkan studi di atas, maka peningkatan kapabilitas operasionaldari organisasi untuk mencapai Six Sigma akan menghemat biaya yangsangat besar, sehingga profitabilitas dari perusahaan menjadimeningkat secara dramatik.

Beberapa perusahaan yang melaporkan manfaat penghematan biaya yangsangat signifikan melalui menjadikan Six Sigma sebagai StrategiBisnis, adalah: General Electric (penghematan USD2 Milyar per tahun),Motorola (penghematan USD15 milyar selama 11 tahun), dan masih banyakorganisasi lain seperti: Dow Chemical, Boeing, Honeywell, Kodak, 3M,Xerox, Bechtel Corporation, tanpa menyebutkan angka penghematan yangspesifik.

3. Six Sigma Sebagai Pengukuran Statistik Untuk Kapabilitas Proses

Bayangkan bahwa suatu proses tertentu akan dikendalikan menggunakanpengendalian Six Sigma. Berdasakan permintaan atau kebutuhanpelanggan, maka proses itu telah ditetapkan untuk mengendalikanukuran-ukuran berikut:

USL = Upper Specification Limit (Batas Atas Spesifikasi)LSL = Lower Specification Limit (Batas Bawah Spesifikasi)T = Target (Nilai target yang diinginkan pelanggan)

Jika kita menggunakan prinsip fungsi kerugian Taguchi, maka setiapproses yang menghasilkan nilai-nilai yang menyimpang dari Target HARUSdianggap sebagai kegagalan! Namun untuk sementara kita hanyamempertimbangkan nilai-nilai di atas USL dan di bawah LSL sebagaikegagalan atau cacat.

Jika kita ingin menggunakan pengendalian Six Sigma berarti: kita akanmelakukan pengendalian berikut:

Interval: T – LSL akan dikendalikan oleh 6-Sigma dan Interval: USL– T akan dikendalikan oleh 6-Sigma. Sigma di sini adalah ukuranVARIASI (standar deviasi) dari PROSES yang akan dikendalikan itu.

Dengan demikian pengendalian 6-Sigma untuk interval: USL – LSL adalah: (USL – T) + (T – LSL ) = 6-Sigma + 6-Sigma = 12-Sigma.

Sigma = (USL – LSL)/12(USL – LSL) = 12-Sigma

Berdasarkan formula di atas: Sigma = (USL – LSL)/12, maka pengendalianproses 6-Sigma berarti kita HARUS menurunkan VARIASI PROSESterus-menerus agar mencapai: VARIASI maksimum dalam ukuran Sigma(standar deviasi) sama dengan: (USL – LSL) / 12. BUKAN mengumpulkandata dari proses lalu membangun PETA KONTROL 3-SIGMA, tetapi HARUSMEMBAWA atau MENCIPTAKAN PROSES YANG HANYA MEMILIKI UKURAN VARIASIMAKSIMUM: SIGMA = (USL – LSL)/12

Kemudian muncul pertanyaan bagaimana saya menggunakan PETA KONTROL(Control Chart) dalam pengendalian Six Sigma? Jawab: ikutilangkah-langkah berikut:

1) Ciptakan Proses melalui standardisasi semua inputs (material,metode, mesin, manpower, lingkungan kerja,dll) agar proses itu hanyamemiliki standar deviasi ukuran variasi) maksimum: Sigma = (USL – LSL)/12

2) Jika proses belum mampu mencapai Sigma = (USL-LSL)/12, maka lakukanpeningkatan kapabilitas proses (BUKAN STABILITAS PROSES melalui PetaKontrol). Peningkatan kapabilitas proses, termasuk menggunakanDesign-For-Six Sigma: mendesain proses baru agar mencapai kapabilitasSix Sigma yang memiliki Sigma maksimum = (USL – LSL)/12

Ukuran Kapabilitas Proses Six Sigma di samping dapat diketahuimelalui mengukur variasi proses maksimum: Sigma (Standar Deviasi) =(USL – LSL)/12; dapat juga menggunakan nilai indeks kapabilitas proses:

Cp = (USL-LSL)/6- Sigma = 2Cp = (USL – LSL) = 12-Sigma

Jika indeks kapabilitas proses telah mencapai angka dua (Cp = 2),maka kita boleh bangga bahwa proses kita telah mencapai kapabilitasSix Sigma.

Untuk mengetahui apakah variasi proses itu telah memenuhi nilaiSigma-maksimum = (USL – LSL)/12; kita dapat melakukan pengujianstatistika Khi-Kuadrat melalui hipotesis berikut:

Ho: Varians Proses lebih besar atau sama dengan S-kuadrat maksimum =[(USL-LSL)/12] ^2

H1: Varians Proses lebih kecil daripada S-kuadrat maksimum =[(USL-LSL)/12] ^2

Gunakan kriteria pengujian khi-kuadrat (chi-square test), yangdiharapkan adalah Ho ditolak. Jika belum mampu menolak Ho, makalakukan peningkatan proses terus-menerus!

3) Jika proses telah mencapai kapabilitas Six Sigma, baru kitaberpikir mengendalikan proses itu (STABILISASI PROSES menggunakan PetaKontrol), dalam hal ini kita bisa menggunakan Konsep Motorola:

Pengendalian nilai rata-rata proses (X-bar):

UCL (upper control limit) = T + 1,5Sigma-maksimum (T = Nilai Target,Sigma-maksimum = (USL – LSL)/12 LCL (lower control limit) = T – 1,5Sigma-maksimum

Nilai rata-rata proses yang berada dalam batas-batas peta control:UCL dan LCL HANYA akan menghasilkan cacat atau kesalahan: 3,4 DPMO.

Pengendalian nilai variasi proses (standar deviasi—Sigma) :

UCL (upper control limit) = Sigma-maksimum = (USL – LSL)/12LCL = 0 (Nol)

Six Sigma sebagai pengukuran kapabilitas proses adalah berkaitandengan reduksi variasi proses terus-menerus. Six Sigma berkaitandengan eliminasi atau reduksi variasi, reduksi inkonsistensi. Sebagaimisal: kebutuhan pelanggan untuk menerima pesanan adalah 10 hari.

Kemudian kita melakukan tiga kali pengiriman barang pesanan pelanggantersebut: dengan masing-masing pengiriman pertama: 5 hari, pengirimankedua: 10 hari, dan pengiriman ketiga: 15 hari, maka meskipun secararata-rata lama pengiriman adalah: (5 + 10 +15) / 3 = 10 hari, tetapidi mata pelanggan kita telah melakukan inkonsistensi (variasi) dalampengiriman pesanannya. Pelanggan tidak memperhatikan rata-rata, tetapiyang ia rasakan adalah variasi atau inkonsistensi, dan Six Sigmaberkaitan dengan upaya menghilangkan variasi atau inkonsistensi itu!

Beberapa rekomendasi yang diberikan oleh Motorola (penggagas danpioneer konsep Six Sigma) berkaitan dengan Six Sigma sebagaipengukuran statistik kapabilitas proses adalah sebagai berikut:

Six Sigma untuk Industri Manufaktur (Manufacturing) :

• Identifikasi kebutuhan fisik dan fungsional dari pelanggan• Menetapkan karakteristik penting dari produk• Menetapkan setiap karakteristik, apakah dikendalikan berdasarkanmaterial, alat-alat, proses, atau semuanya• Menetapkan range maksimum dari setiap karakteristik• Menentukan variasi proses untuk setiap karakteristik• Jika kapabilitas proses adalah kurang dari dua (Cp is less thantwo), maka desain ulang material, produk, dan proses

Six Sigma untuk Industri Jasa (Administrasi, Kantor, Pelayanan):

• Identifikasi produk yang dibuat atau pelayanan yang diberikan kepadapelanggan internal atau eksternal• Identifikasi kebutuhan pelanggan. Gagal memenuhi kebutuhan pelangganharus dianggap sebagai cacat atau kesalahan/kegagalan dapat berupa:kesalahan-kesalahan , keterlambatan, atau keluhan-keluhan yang diterima• Identifikasi kebutuhan atau persyaratan proses, termasuk persyaratandari pemasok-pemasok, agar mampu memberikan produk dan pelayanan yangmemuaskan pelanggan• Mendefinisikan proses untuk melaksanakan pekerjaan (pemetaan proses)• Menerapkan alat atau teknik anti kesalahan pada proses(mistake-proof the process) dan menghilangkan pemborosan sertaketerlambatan dan/atau kesalahan-kesalahan dalam proses• Menjamin peningkatan terus-menerus melalui mengukur, menganalisis,dan mengendalikan proses-proses. Menetapkan pengukuran kualitas, cycletime, dan sasaran-sasaran peningkatan lainnya. Ukuran kualitas yangumum adalah banyaknya kesalahan/kegagalan per unit kerja.

4. Six Sigma Sebagai Metode Solusi Masalah Menggunakan PendekatanDMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

Six Sigma sebagai metode solusi masalah DMAIC harus mengikuti Practical Statisticallangkah-langkah: Practical Business Problem Practical Business Solution Practical Statistical Solution Problem

Beberapa poin kunci yang perlu diperhatikan dalam tahap DMAIC adalah:

Define:• Apa tujuan untuk peningkatan kinerja yang tercantum dalam MasterImprovement Story perusahaan atau area-area prioritas dalam bisnis?• Proses mana yang perlu ditingkatkan untuk mencapai tujuanpeningkatan kinerja dalam Master Improvement Story perusahaan atauarea-area prioritas dalam bisnis itu?• Apa yang menjadi batasan atau ruang lingkup untuk peningkatan proses?• Apa yang menjadi ukuran kinerja utama (KPIs) dan manfaat yangdiharapkan?• Bagaimana proses eksekusi akan dilakukan untuk peningkatan kinerja?

Measure:• Bagaimana rencana pengumpulan data?• Apakah sistem pengukuran yang ada telah tepat dan akurat? • Apa dan berapa banyak jenis cacat atau kesalahan yang ada sekarang? • Berapa tingkat kinerja (baseline kinerja) dari proses dan produkyang sekarang?• Apakah variasi dalam produk dan proses yang terjadi sekarang beradadalam batas-batas yang normal?• Area fungsional mana yang paling terkena dampak atau pengaruh?

Analyze:• Berapa tingkat kesenjangan (gap) antara kinerja (baseline kinerja)sekarang dan target kinerja yang telah ditetapkan dalam MasterImprovement Story perusahaan?• Di mana sumber utama terjadi variasi dan pemborosan (waste)?• Apa akar-akar penyebab utama yang menimbulkan dampak terbesarterhadap variasi dan pemborosan (waste)?• Berapa sering akar-akar penyebab utama itu terjadi?• Apa dampak negatif dari akar-akar penyebab utama itu terhadap pelanggan?

Improve:• Bagaimana teknik-teknik atau cara-cara untuk menghilangkan ataumenurunkan variasi dan pemborosan (waste) baik dalam proses maupunproduk? • Apakah cara-cara peningkatan kinerja yang diajukan itu terbuktimemberikan hasil-hasil manfaat (hard savings and soft savings) yangterbesar?

Control:• Bagaimana kita dapat meyakinkan kepada manajemen bahwa peningkatankinerja yang dilakukan bersifat tetap (permanent)?• Apakah hasil-hasil manfaat dan praktek-praktek terbaik telahdidokumentasikan?• Apakah sistem pemantauan kinerja telah ditetapkan dalam bentukrencana pengendalian Six Sigma atau Lean Six Sigma (Lean Six Sigmacontrol plan)? • Apakah praktek-praktek terbaik itu telah dibagi dan dikomunikasikansecara visual dengan tim peningkatan kinerja yang lain dalam organisasi?• Bagaimana hasil-hasil manfaat (hard savings and soft savings) ituakan terlihat dalam laporan-laporan keuangan, rencana-rencana bisnis,dan Master Improvement Story perusahaan di masa yang akan datang?

Swayne (2003) mengidentifikasi beberapa kegagalan implementasi proyekSix Sigma yang terjadi dalam setiap tahap DMAIC, sebagai berikut.

Kegagalan Proyek Six Sigma dalam Tahap DMAIC

Define:• Definisi lingkup dan kebutuhan proyek yang tidak tepat dan tidakterintegrasi dengan kebutuhan nyata dari bisnis• Kesalahan mengidentifikasi proyek yang tepat• Kesalahan dalam desain kuesioner (questionnaire) dan penerapanstatistika pada riset pelanggan• Kesalahan dalam penetapan sasaran dan tujuan yang tepat

Measure:• Ketiadaan ukuran-ukuran kinerja kunci (KPIs) yang tepat• Memiliki alat-alat pengukuran yang jelek• Pengumpulan data yang tidak efisien dan tidak tepat• Kecepatan eksekusi yang lambat

Analyze:• Kesalahan dalam mengembangkan hipotesis kausal (sebab-akibat)• Kegagalan mengidentifikasi pengendali kunci (key drivers)• Penggunaan alat-alat statistika yang terlalu berlebihan danseolah-olah hanya berfokus pada penerapan alat-alat statistikatersebut tanpa mempedulikan efektivitas dan efisiensi dalam solusimasalah-masalah bisnis yang nyata• Ketiadaan pengetahuan bisnis praktis• Kegagalan mengidentifikasi praktek-praktek bisnis terbaik

Improve:• Ketiadaan dukungan manajemen terhadap sistem• Kegagalan dalam mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar-akar

penyebab masalah bisnis• Kegagalan dalam implementasi solusi-solusi masalah bisnis

Control:• Kegagalan dalam tindak-lanjut (follow-up) oleh manajer-manajer danpemilik proses, yaitu mereka yang bertanggung jawab terhadap kinerjadari proses-proses bisnis• Ketiadaan mekanisme umpan-balik menerima atau mendengarkan suarapelanggan (voice of customer) secara terus-menerus• Ketiadaan institusionalisasi dari pemikiran atau pemahaman terhadappeningkatan kinerja bisnis terus-menerus

KESIMPULAN:

Untuk menciptakan iklim organisasi yang mampu mendukung usaha-usahaSix Sigma, manajemen organisasi perlu memperhatikan tujuh prinsip berikut.

1. Keberhasilan usaha-usaha implementasi Six Sigma harus diarahkanoleh pemimpin-pemimpin yang memiliki komitmen kuat. Tujuan Six Sigmayang terfokus dan energi yang dibutuhkan untuk mengarahkan proses SixSigma dalam organisasi membutuhkan kepemimpinan manajemen daripemimpin puncak (top leaders) dalam organisasi itu. Komitmen iniditandai dengan upaya pemimpin-pemimpin senior (top management) untukmenciptakan Corporate Master Improvement Story, yang selanjutnyadisebarluaskan menjadi Departments/ Strategic Business Units MasterImprovement Story, dan kemudian proyek-proyek Six Sigma (atau Lean SixSigma) dipilih dengan metode seleksi proyek yang ketat untuk memenuhiCorporate Master Improvement Story itu. Berdasarkan hal ini maka: 80persen keberhasilan Six Sigma akan tergantung pada Leadership danhanya 20 persen tergantung pada Statistical Tools.

2. Usaha-usaha Six Sigma harus diintegrasikan denganinisiatif-inisiatif , strategi bisnis, dan ukuran-ukuran kinerja kunci(key performance indicators = KPIs). Organisasi-organisa si yangberhasil dengan Six Sigma adalah organisasi yang mampumengintegrasikan implementasi Six Sigma dengan inisiatif organisasi,strategi bisnis mereka, dan metrik kinerja kunci (key performancemetrics).

3. Keberhasilan usaha-usaha Six Sigma didukung dengan suatu kerangkakerja dari pemikiran proses. Six Sigma tidak dapat diimplementasikansecara efektif dalam suatu organisasi tanpa pemetaan yang tepat dariproses-proses bisnis yang ada. Pihak-pihak yang terlibat dalam SixSigma harus mengetahui dan menyetujui proses-proses apa yang akandilibatkan, apa yang diinginkan oleh pelanggan terhadap output yang

dihasilkan melalui proses itu, serta mendefinisikan kemampuan prosesdalam nilai sigma pada saat sekarang maupun targetnya di masa mendatang.

4. Six Sigma membutuhkan suatu kedisiplinan dalam pengumpulaninformasi dari pelanggan dan pasar. Agar membuat usaha-usaha Six Sigmadapat berhasil, maka dibutuhkan kedisiplinan dalam pengumpulaninformasi berkaitan dengan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggansepanjang waktu. Informasi-informasi anekdot (berbentukceritera-ceritera) tentang apa yang diinginkan oleh pelanggan danpasar tidak akan efektif dalam Six Sigma, karena Six Sigma membutuhkaninformasi yang spesifik, dapat diamati (observable) dan dapat diukur(measurable) .

5. Proyek-proyek Six Sigma harus menghasilkan manfaat dan/atauhasil-hasil nyata bagi organisasi. Sebagai contoh, setelah terjadikerugian kecil pada investasi Six Sigma dari General Electric (GE’sSix Sigma) pada tahun 1996, maka pada tahun 1997 setelah implementasiSix Sigma, perusahaan GE memperoleh tambahan hasil bersih lebih dari$330 juta. Tambahan hasil pendapatan bersih ini merupakan akumulasihasil-hasil dari 3000 proyek peningkatan individual. Manajemen GeneralElectric menargetkan penghematan sekitar $8 milyar - $12 milyar pertahun melalui penghilangan tetap pada inefisiensi dan kehilanganproduktivitas di seluruh lini bisnis dari GE. Demikian pulaAlliedSignal telah mendokumentasikan penghematan sekitar $1,5 milyardari proyek-proyek Six Sigma yang diterapkan sejak tahun 1991.

6. Usaha-usaha Six Sigma dipimpin oleh pemimpin tim (team leader) yangterlatih dan bekerja penuh waktu (full-time). Mengingat bahwa SixSigma merupakan pendekatan intensif dalam peningkatan kualitas, makamembutuhkan pelatihan yang disiplin dan komitmen dari orang-orang yangterlibat dalam proyek Six Sigma itu. Seperti diketahui bahwa MasterBlack Belts dan Black Belts pada perusahaan GE dan AlliedSignalmerupakan orang-orang profesional yang terlatih dan bekerja penuhwaktu untuk mengarahkan dan mengendalikan proyek-proyek peningkatankualitas Six Sigma. Demikian pula pada berbagai perusahaan lain yangmenerapkan Six Sigma.

7. Six Sigma dilaksanakan terus-menerus melalui keberlangsunganpenguatan langsung (direct reinforcement) dan balas jasa (reward) daripemimpin organisasi (manajemen puncak) yang selalu mendukunginisiatif-inisiatif dan tim peningkatan kualitas yang melaksanakanproyek-proyek Six Sigma. Mengingat Six Sigma berbeda denganprogram-program peningkatan kualitas yang lain, maka insentif-insentifbaru harus dibagi kepada orang-orang yang terlibat dalam proyek SixSigma agar organisasi Six Sigma dapat bergerak ke arah yang benar.

Sistem kompensasi harus dirumuskan secara adil dalam proyek-proyek SixSigma.

Referensi:

Benbow, Donald W. and T.M.Kubiak., The Certified Six Sigma Black BeltHandbook., ASQ Quality Press,

Wisconsin

, 2005.Berger, Roger W., Donald W. Benbow, Ahmad K. Elshennawy, and H. FredWalker., The Certified Quality Engineer Handbook., ASQ Quality Press,Wisconsin, 2002.Blakeslee, J. A, Jr. Achieving Quantum Leaps in Quality andCompetitiveness: Implementing the Six Sigma Solution in Your Company.The 53rd Annual Quality Congress Proceedings, pp. 486-496., TheAmerican Society for Quality (ASQ),

Wisconsin

, 1999.Swayne, B., Where Has All the Magic Gone?., Six Sigma Forum Magazine,Pp. 22-27., ASQ Quality Press,

Milwaukee

,

Wisconsin

, May 2003.Vincent Gaspersz., Organizational Excellence—Model Strategik MenujuWorld Class Quality Company, Gramedia,

Jakarta

, 2007.