1

1

SESI I

TINJAUAN UMUM MANAJEMEN SDM

TRAINER ANDA

Dadang Budiaji, MM.

Pekerjaan:• 1990-Now : Praktisi HRD & Hubungan Industrial• 2004-Now : Dosen Luar Biasa pada MM Unpad

Pendidikan:• S2: Magister Manajemen (SDM) Unpad• S1: Hubungan Internasional (HI) Fisip-Unpad

2

2

Untuk kontak & Diskusi

• dadangbudiaji@gmail.com• Hp: 0816620647

3

4

DEFINISI

Manajemen SDM ialah proses :Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian; dari pengadaan personil, pengembangan personil, pemberian imbalan personil, pengintegrasian personil, pemeliharaan personil dan pemberhentian personil

Untuk mencapai sasaran produktivitas kerja personil dan mencapai tujuan-tujuan Organisasi, individu personil dan masyarakat (Edwin B.Flippo).

3

KOMPONEN FUNGSI-FUNGSI TADI

FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL

1. Merencanakan 1. Pengadaan karyawan

2. Mengorganisasikan 2. Pengembangan karyawan

3. Mengarahkan 3. Pemberian balas jasa

4. Mengendalikan 4. Pengintegrasian karyawan

5. Pemeliharaan karyawan

6. Pelepasan karyawan

5

6

M I S I :

Manajemen SDM pada dasarnya memiliki misi: “memastikan organisasi (perusahaan) senantiasa memiliki SDM yang dibutuhkan (memiliki kompetensi yang tepat dan komitmen yang tinggi) pada waktu yang tepat Dan biaya yang tepat, serta dapat mendayagunakan SDM tersebut dengan optimum”.

4

7

Gambar : Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan dan Karyawan (Anthony, et al., 1996)

Karyawan Lebih Besar :Kuantitas dan Kualitas

Lebih Tinggi :Motivasi dan Kemampuan Kerja

Perusahaan

Lebih Besar :Imbalan dan Pengakuan

Lebih Tinggi :Produktivitas dan Profit

8

PERANANPERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SDM:

MANAJEMENPERSONALIA

Tahap 1 :Administrasi Personalia

Pencatatan Absensi Perhitungan Upah/Gaji/Upah Lembur dan

Tunjangan Administrasi Umum

Tahap 2 :Pembuat & Penegak Peraturan Kepegawaian

Perjanjian Kerja & KKB Peraturan Perusahaan Sistem Penggajian Pengaturan Fasilitas

Tahap 3 :Peneliti & Pembuat Kebijakan dan Sistem SDM

Pelatihan-pelatihan Insentif / Motivasi Program Retensi (Mempertahankan) Pegawai Hubungan Industrial

MANAJEMENSDM / HRM

Tahap 4 :Penasihat ahli dan anggota kelompok penyusun visi dan strategi usaha

Rencana SDM Jangka Panjang Program Regerenasi / Suksesi Pengembangan Organisasi Pendayagunaan SDM Yang Optimal

5

9

Tabel : Perbedaan antara Pendekatan MSDM Strategik dan Pendekatan Personil Tradisi

Dimensi Pendekatan Strategik Pendekatan Tradisi

1. Perencanaan danPerumusan strategi

Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi perusahaan

Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional

2. Wewenang Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personil (contoh wakil direktur SDM)

Status dan wewenang untuk pegawai menengah, missal direktur personil

3. Lingkup Concores dengan semua manajemen dan karyawan

Concers utamanya dengan karyawan harian, operasi, dan klerk.

4. Pengambilan Keputusan

Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian, pemasaran, anggaran, hukum, dan produksi

Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi Organisasi

5. koordinasiMengkoordinasi seluruh kegiatan SDM seperti rekrutmen, staffing, kesempatan memperoleh secara adil

Tidak semua mengkoordinasi fungsi-fungsi SDM

10

FUNGSI & PERANAN MANAJEMEN SDM

6

11

DEPARTEMEN SDM sebagai departemen kelompok stafmemiliki fungsi sebagai pendukung bagi departemen-departemen lini agar dapat menjalankan tugas-tugasnya secara produktif, efektif dan efisien.

DEPARTEMEN SDM sebagai suatu unit sistem harus dapatmenghasilkan outputs atau produk-produk tertentu bagi kebutuhan dan kepentingan departemen-departemen lain di dalam perusahaan yang bersangkutan.

12

PRODUK DEPTARTEMEN SDM ialah JASA yang berbentuk :

1. Service2. Control3. Advice4. Research

7

13

Pada saat ukuran dan kerumitan organisasi bertambah, diperlukan unit khusus yang akan menangani fungsi pengelolaan SDM, agar :

1. penanganan akan lebih profesional bila dilakukan oleh para spesialis SDM

2. penanganan akan ada keseragaman berdasar kebijakan dan peraturan organisasi

3. ada sentralisasi yang dapat mewujudkan tertib administrasi

Tetapi meskipun telah terbentuk unit personel khusus, tidaklah berarti bahwa para manajer lini kemudian lepas tangan total atas masalah-masalah dan urusan kepegawaian para bawahannya,

KAPAN PERLU MEMBENTUK DEPARTEMEN SDM?

14

sebab di dalam manajemen organisasi berlaku asas :bahwa “setiap manajer ialah manajer SDM juga” sekalipun dalam kaitan dan aspek tertentu, seperti :

1. Pemutus akhir diterima tidaknya seorang calon karyawan

2. Menilai prestasi bawahannya

3. Melatih dan membina bawahannya secara informal

4. Mengusulkan pemindahan bawahannya

5. Mendisiplinkan, mengawasi dan mengendalikan bawahannya terutama pada kasus-kasus awal dan ringan.

8

15

KOMPETENSI PROFESIONAL SDM(MICHIGAN & HRCI MODEL)

16

KONSEP KOMPETENSI

Kompetensi adalah Pengetahuan, Keterampilan,

Kemampuan, atau karakteristik kepribadian seseorang

yang secara langsung mempengaruhi kinerjanya

9

Kompetensi Pengelola SDM menurut Versi Michigan

1. Kredibilitas Pribadi2. Kemampuan Mengelola Perubahan3. Kemampuan Mengelola Budaya4. HR Delivery (Pelaksanaan MSDM)5. Wawasan Bisnis6. Manajemen Kinerja Strategis

17

Kompetensi Pengelola SDM menurut Versi HRCI

1. Manajemen Stratejik2. Perencanaan Tenaga Kerja & Rekrutmen3. Pengembangan SDM (HRD)4. Balas Jasa & Tunjangan (Total Rewards)5. Hubungan Industrial6. Keselamatan, Kesehatan & Keamanan Kerja (Risk

Management)

18

10

19

SUSUNAN PRIORITAS KOMPETENSI DAN INDIKATOR PERILAKU

PrioritasKe

DomainKompetensi Indikator Perilaku

1 Kredibilitas Pribadi (1) Memiliki riwayat keberhasilan(2) Dapat dipercaya(3) Dapat mempercayai orang lain(4) Dapat menunjukkan integritas yang tinggi(5) Dapat mengajukan pertanyaan2 penting(6) Dapat menyusun gagasan rumit dengan cara yang

mudah dan berguna(7) Berani mengambil risiko(8) Dapat melakukan pengamatan tiba-tiba(9) Dapat memberikan cara pandang alternatif atas issue-

issue bisnis

20

PrioritasKe

DomainKompetensi Indikator Perilaku

2 Kemampuan untuk mengelola perubahan

(1) Mewujudkan rasa percaya dan kredibilitas dalam hubungan dengan orang lain

(2) Visioner (berwawasan ke depan)(3) Berperan proaktif dalam membawa perubahan(4) Membangun hubungan suportif dengan orang lain(5) Mendorong orang lain untuk kreatif(6) Menempatkan masalah spesifik dalam konteks

system yang lebih besar (7) Mengenali masalah sentral untuk keberhasilan

bisnis

11

21

PrioritasKe

DomainKompetensi Indikator Perilaku

3 Kemampuan untuk mengelola budaya

(1) Berbagi pengetahuan antar batas organisasi(2) Proses transformasi budaya kampiun(3) Menterjemahkan budaya yang diharapkan ke dalam

perilaku spesifik(4) Menantang status quo(5) Mengenali budaya yang diharapkan untuk

memenuhi strategi bisnis perusahaan dan menyusun kerangka budaya dalam cara yang dapat diterima karyawan

(6) Mendorong eksekutif untuk berperilaku konsisten dengan budaya yang diinginkan

(7) Memfokuskan budaya internal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan eksternal

22

PrioritasKe

DomainKompetensi Indikator Perilaku

4 Pelaksanaan Praktek SDM

(1) Mengekspresikan komunikasi verbal yang efektif(2) Bekerja dengan para Manajer untuk menyampaikan

pesan yang jelas dan konsisten(3) Mengekspresikan komunikasi tertulis yang efektif(4) Memfasilitasi proses restrukturisasi organisasi(5) Merancang program pengembangan yang

memfasilitasi perubahan(6) Memfasilitasi rancangan proses-proses komunikasi

internal(7) Menarik karyawan yang memenuhi syarat(8) Merancang system kompensasi(9) Memfasilitasi diseminasi informasi pelanggan

12

23

PrioritasKe

DomainKompetensi Indikator Perilaku

5 Pemahaman Bisnis

(1) Mengerti/memahami hal-hal berikut:

(2) Praktek-praktek SDM

(3) Struktur Organisasi

(4) Analisis Pesaing

(5) Keuangan

(6) Pemasaran dan Penjualan

(7) Sistem Informasi Komputer

24

MANAJEMEN KINERJA SDM STRATEJIK : sebuah kompetensi baru

Yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja Stratejik adalah proses memandu (orchestrating) penerapan strategi perusahaan.

Perusahaan yang memahami pentingnya pelaksanaan strategi untuk keberhasilan jangka panjang mereka akan mengadopsi Manajemen Kinerja Stratejik sebagai suatu kompetensi kunci.

13

25

SISTEM, PROSES, DAN OUTPUT

MANAJEMEN SDM

26

SISTEM MANAJEMEN SDM PERUSAHAAN

SISTEM MANAJEMEN SDM ialah suatu keseluruhan darimekanisme pengurusan personil yang merupakan anggota dari organisasi yang bersangkutan. Ia merupakan elemen dari sistem manajemen perusahaan.

14

27

SISTEM secara umum terdiri dari :

1. Inputs 2. Proses 3. Outputs

5. Lingkungan

4. Umpan Balik

28

PROSES terdiri dari :

1. Struktur; dan2. Fungsi

Terdapat 2 kelompok fungsi :1. fungsi-fungsi manajerial (P-O-D-C)2. Fungsi-fungsi operasional (Proc-Dev-Com-Integ-Mtc-Sparat)

INPUTS bagi sistem manajemen SDM terdiri dari :1. Para pelamar2. Metoda-metoda kerja dalam pengurusan personil3. Bahan-bahan dan data / informasi4. Anggaran (uang) bagi pengurusan personil

15

29

OUTPUTS dari sistem ini berupa JASA yang bisa berbentuk :

1. Pelayanan 2. Pengendalian3. Pemberian advice / nasehat4. Riset / penelitian

Yang akan diberikan bagi kepentingan pelanggan Departemen SDM yaitu orang-orang lain dan departemen-departemen lain di dalam perusahaan tersebut.

30

Sebuah departemen SDM dapat dikatakan berprestasi bila dapat Memuasi atau memenuhi kebutuhan para pelanggannya tersebut, yang secara konkrit bercirikan bahwa jasa yang dihasilkannya itu harus :1. Tepat mutu2. Tepat waktu3. Tepat jumlah4. Tepat biaya5. Tertib administrasi

16

31

FEEDBACK atau umpan balik merupakan sarana pengumpul data hasil pencapaian sasaran yang akan berguna dalam rangka :1. memelihara keberhasilan dan kerja sistem2. mengembangkan keberhasilan dan kerja sistematau dengan kata lain sebagai sarana pengambilan tindakan bagi pemeliharaan dan pengembangan kinerja sistem. Secara konkrit bentuk feedback ini dapat berupa AUDIT dan RESEARCH, termasuk respon dari para pelanggan.

32

LINGKUNGAN

terdiri dari internal dan eksternal. Termasuk internal diantaranya : departemen-departemen lain berikutpersonilnya, Serikat Pekerja, Manajemen, Pemegang Saham. Termasuk eksternal diantaranya : Hukum dan kebijakan negara / pemerintah, instansi-instansi terkaitkeluarga para pekerja, masyarakat sekitar, para pemasok sumber daya, angkatan kerja, dan sebagainya.

17

33

PROSES MANAJEMEN SDM

PERENCANAAN PERUSAHAAN(penjualan & produksi)

PERENCANAAN SDM REKRUTMEN SELEKSI PENEMPATAN

SEPARASI PENILAIAN PRESTASI & POTENSI ORIENTASI

PELATIHAN & PENGEMBANGAN PEMINDAHANPromosiMutasiDemosi

KOMPENSASI PENGINTEGRASIAN PEMELIHARAAN

34

HARDWORKER

STAR

DEADWOOD

PROBLEMEMPLOYEES

LOW HIGH

HIGH

POTENSI

P R

E S

T A

S I

PEMETAAN SDM SEBAGAI HASIL PENILAIAN POTENSI DAN PENILAIAN PRESTASI

18

Rumus Performance

P = f ( Competency x Commitment x Environment)Performance adalah fungsi dari: 1. Kompetensi (kemampuan), 2. Komitmen (kemauan) dan 3. lingkungan

35

Kasus: Masalah Bapak Budi

Sebagai orang baru pada dewan direktur suatu bank lokal, Bpk Budi suatu saatdiperkenalkan kepada semua pegawai di kantor pusat. Ia diperkenalkan kepada Dina,Bpk. Budi ingin mengetahui pekerjaan Dina dan menanyakan fungsi mesin yangditangani wanita itu. Dina menjawab bahwa ia tidak mengetahui apa nama dan fungsimesin itu. Tetapi ia tahu persis cara mengoperasikannya, dan menurut Supervisornya,Dina merupakan pegawai yang berprestasi kerja istimewa.

Pada salah satu kantor cabang, Supervisor yang bertugas disitu berbicara agak rahasiakepada Bpk. Budi bahwa “ada sesuatu yang salah” tetapi ia tidak tahu persis apa yangsalah itu. Supervisor itu menjelaskan bahwa tingkat berhenti kerja terlalu tinggi (highlabour turn over), dimana segera setelah seseorang diangkat dalam suatu tugas,pegawai lain mengundurkan diri. Supervisor itu menjelaskan bahwa terlalu banyaknasabah yang perlu dihubungi dan perjanjian pinjaman yang harus dibuat sehingga iahanya memiliki waktu sedikit untuk memikirkan dan melakukan hal-hal yang diperlukanpegawai baru pada saat mereka datang dan pergi.

Tiap Supervisor kantor cabang mengangkat pegawai mereka sendiri tanpaberkomunikasi dengan kantor pusat atau cabang-cabang lainnya. Apabila ada lowongankerja, tiap Supervisor melakukan apa saja yang terbaik dapat mereka lakukan untukmenemukan calon pegawai yang cocok guna menggantikan pegawai yang berhenti.

36

19

Kasus: Masalah Bapak Budi (lanjutan)

Setelah mengadakan perjalanan dinas ke 22 kantor cabang dan menemukan masalah-masalahyang sama dalam kebanyakan kantor cabang, Bpk. Budi bertanya-tanya dalam hati tentangapa yang harus dilakukan kantor pusat atau tindakan apa yang dapat dilaksanakannya.

Perusahaan dimana ia bekerja sekarang secara umum diakui sebagai perusahaan yangdikelola dengan baik. Jumlah pegawai perusahaan itu berkembang dari 27 menjadi 191 orangselama delapan tahun terakhir.

Makin lama ia memikirkan masalah itu, makin bingung pula Bpk. Budi memecahkan teka-tekiyang dihadapinya. Ia tidak dapat menyentuh inti masalah yang sebenarnya, dan ia tidak dapatmemutuskan apakah harus melaporkan hal itu kepada presiden direktur atau tidak.

Pertanyaan :

1. Menurut anda, apa sebab-sebab timbulnya masalah tersebut di kantor pusat dan kantorcabang ?

2. Apakah menurut anda pembentukan suatu unit personalia di kantor pusat akan dapatmembantu ?

3. Apa saja fungsi yang harus dilaksanakan unit personalia itu secara spesifik ? Fungsipersonalia apa yang perlu dilaksanakan oleh Supervisor dan Manajer lini lainnya ?

37