RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN S A L A T I G A … · pelayanan pencegahan dan pengobatan...

RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019

RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN

S A L A T I G A TAHUN 2015 – 2019

Jl. Hasanudin No. 806 Salatiga, telp (0298) 326130, fax (0298) 322703 Website www.rspaw.or.id, e-mail [email protected]

SALATIGA - 50701

“Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”

KEMENTERIAN KESEHATAN R.I. DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN SALATIGA

http://www.rspaw.or.id/

mailto:[email protected]


i


ii


RINGKASAN EKSEKUTIF

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang sejak berdirinya tahun 1934 sebagai Sanatorium atau tempat peristirahatan atau “tetirah” bagi penderita penyakit tuberkulosa, telah berkembang menjadi Rumah Sakit Paru dan menjadi Pusat Rujukan Nasional di bidang kesehatan paru dengan pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan Penyakit Paru Obstruktif Kronis (PPOK). Operasionalisasi rumah sakit paru ini didukung oleh 477 pegawai, yang terdiri dari tenaga 319 PNS dan 158 orang tenaga non PNS. Jenis pelayanan yang tersedia saat ini Gawat Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap, dengan pelayanan penunjang mediknya meliputi Radiologi, Laboratorium, Rehabilitasi Medik, Farmasi, Gizi, dan Rekam Medik, serta pendukung pelayanan yang meliputi Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit, dan Laundry / Washray.

Keberadaan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Badan Layanan Umum (BLU), telah berkembang semakin baik, dengan hasil kinerja organisasi pada tahun 2010 s.d. 2013 yang senantiasa meningkat dari tahun ke tahun, sebagai berikut :

Kunjungan Gawat Darurat dari 7.152 kunjungan di tahun 2010 menjadi 9.469 kunjungan di tahun 2013;

Kunjungan Rawat jalan dari 28.165 kunjungan pada tahun 2010 menjadi 35.905 kunjungan pada tahun 2013;

BOR dari 64,01% tahun 2010 menjadi 68,51% tahun 2013;

Pendapatan fungsional meningkat dari sebesar Rp. 20.713.002.631 pada tahun 2010 menjadi Rp. 26.106.049.352 pada tahun 2013.

Hasil analisa SWOT menunjukan Rumah sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada pada Kuadran II dengan koordinat (-12.90, 21.95), sehingga arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber daya.

Target pencapaian organisasi tahun 2014 diprediksikan sebagai berikut :

Kunjungan rawat jalan sebanyak 117 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 151 kunjungan per hari di tahun 2014;

Kunjungan rawat darurat sebanyak 22 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 38 kunjungan per hari di tahun 2014;

Jumlah hari rawat sebanyak 30.500 hari di tahun 2010 menjadi 37.500 hari di tahun 2014;

Jumlah pendapatan sebesar Rp. 20.000.000.000,- di tahun 2010 menjadi sebesar Rp. 30.000.000.000,- di tahun 2014.

iii


DAFTAR ISI

A. Lembar Pengesahan ............................................................................................ i B. Kata Pengantar .................................................................................................... ii C. Ringkasan Eksekutif ............................................................................................ iii D. Daftar Isi .............................................................................................................. iv E. Daftar Tabel ............................................................................................ v F. Daftar Bagan/Gambar ............................................................................ vii Bab I Pendahuluan ............................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Tujuan RSB ........................................................................................ 2 1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 2 1.4. Sistematikan Laporan ......................................................................... 3

Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini ...................................................................... 4 2.1. Sumber Daya ...................................................................................... 7 2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................. 13 2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................................. 18

Bab III Arah dan Prioritas Strategis ................................................................... 20 3.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................... 20 3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................. 22 3.3. Tantangan Strategis ........................................................................... 22 3.4. Benchmarking .................................................................................... 23 3.5. Analisa SWOT ................................................................................... 26 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................... 27 3.7. Analisa TOWS ................................................................................... 30 3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ..................... 33

Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ....................... 35 4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 35 4.2. Kamus IKU ........................................................................................ 37 4.3. Program Kerja Strategis ..................................................................... 64

Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................... 66 5.1. Identifikasi Risiko ............................................................................... 66 5.2. Penilaian Tingkat Risiko .................................................................... 67 5.3. Rencana Mitigasi Risiko .................................................................... 71

Bab VI Proyeksi Finansial ................................................................................... 74 6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 74 6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................... 74 6.3. Rencana Pendanaan .......................................................................... 82

Bab VII Penutup ..................................................................................................... 83

iv


DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Januari s.d. April 2014 ............................................................................ 8 Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014 ....................... 11 Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, Januari s.d. Juni 2014 ..................... 12 Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA) ..................... 13 Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Asal Daerah, 2013 …………………………………………. 17 Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................ 19 Tabel 2.11 Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d 2013 .............................................................. 19 Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti ....................................................................... 22 Tabel 3.2. Benchmarking Antar 3 (Tiga) Rumah Sakit Paru ................................... 23 Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 26 Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 27 Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang ................................................................. 27 Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman ............................................................... 28 Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan ............................................................... 28 Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan ............................................................ 29 Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ............................... 32 Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 35 Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 65 Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019 .................................................................. 66 Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 68 Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ................ 69 Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko ........................................ 71 Tabel 5.5. Penentuan Rencanan Mitigasi Risiko .................................................... 72 Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ........................................................................... 74 Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ............................................................ 75

v


Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ................. 76 Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 ............................................................................ 82

vi


DAFTAR BAGAN / GRAFIK / GAMBAR Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga .................... 7 Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014 .................. 10 Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014 ....................................... 10 Grafik 2.3. Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 14 Grafik 2.4. Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 15 Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 16 Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013 ………………..…..……. 17 Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................... 21 Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95) ........................ 30 Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ...................... 34 Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per Tahun ............................. 38 Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU ………………….……………….. 39 Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain yang Di TL secara Tuntas ………................ 40 Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.2. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.3. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 42 Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 43 Gambar 4.2.5.2. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.5.3. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional ................. 45 Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 46 Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 47 Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) .............................................................................................. 48 Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD ................................................... 49 Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis …………….............................. 50 Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit ......................................... 51 Gambar 4.2.12. Kamus IKU Pengembalian RM 1 x 24 Jam ....................................... 52 Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy ……………………………………………........ 53 Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency Kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 Jam ....................................................... 54 Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam ………………………………............... 55 Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 Menit …………………......................................... 56 Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja …….……............... 57 Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) ………………............................... 58

vii


Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi .............................................. 59 Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar ................ 60 Gambar 4.2.21. Kamus IKU Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan ........ 61 Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih .................................. 62 Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional …... 63

viii


BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang pada awal mulanya

merupakan sebuah Sanatorium atau tempat petirahan yang merupakan fasilitas medis

untuk penyakit jangka panjang (--- terutama tuberkulosis ---), dan saat ini telah

berkembang menjadi sebuah Institusi pemberi pelayanan di bidang kesehatan paru dan

pernapasan. Pada saat kondisi Rumah Sakit sudah mulai berkembang, muncul

hambatan dengan terjadinya krisis moneter yang berakibat pada kemampuan dana yang

tersedia di masyarakat untuk pengobatan berkurang, serta terjadinya kekhawatiran

rumah sakit terimbas dengan menurunnya pendapatan sementara pemerintah dalam

mensubsidi kegiatan sosial termasuk sektor kesehatan juga akan menurun. Dalam hal

ini rumah sakit dituntut memiliki kemampuan untuk mandiri, baik dengan pola swadana

maupun swakelola sehingga dalam kondisi belum stabilnya keuangan pemerintah dan

masyarakat, rumah sakit dapat meningkatkan kualitas baik pelayanan mutu maupun

jenisnya

Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan

meningkatkan kualitas pelayanan dan kinerja organisasi, antara lain melalui program

pemerintah dalam pemberian otonomi kepada Instansi Pemerintah, sehingga mampu

menyelenggarakan manajemen unitnya sacara mandiri sejalan dengan berkurangnya

intervensi birokrasi.

Dilatarbelakangi oleh permasalahan tersebut di atas, maka untuk

memaksimalkan peran dan fungsi rumah sakit sebagai Institusi pemberi pelayanan

khusus paru dan pengembangan pelayanan kesehatan pernapasan perlu didukung

dengan pengelolaan keuangan yang memberi fleksibilitas berdasarkan prinsip ekonomi,

produktivitas dan penerapan praktek bisnis yang sehat, yakni dengan

menyelenggarakan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik

dalam rangka pemberian pelayanan yang bermutu dan berkesinambungan.

1

http://id.wikipedia.org/wiki/Tuberkulosis


1.2. Tujuan

Tujuan yang ingin dicapai dari Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Rumah Sakit Badan Layanan

Umum (BLU), adalah :

1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan RSP dr. Ario

Wirawan Salatiga selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI;

2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan

RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;

3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian

visi RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;

4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholders inti RSP dr. Ario Wirawan Salatiga.

1.3. Dasar Hukum

1. Permenkes Menteri Kesehatan No. 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;

2. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 4 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan

Rencana Bisnis dan Anggaran Badan Layanan Umum Di Lingkungan Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan;

3. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian

Kesehatan;

4. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007

tentang Penetapan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Departemen

Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum;

5. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007

tentang Penetapan 15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Departemen Kesehatan Dengan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum;

6. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 249/Menkes/Per/III/2008, tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga;

2


7. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 438/Menkes/SK/VI/2009 tanggal 18 Juni

2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A;

8. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan;

9. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian

Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;

10. Surat Edaran Dirjen Bina Upaya Kesehatan Pedoman Penyusunan Rencana

Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan;

11. Kontrak Kinerja Direktur RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga 2014.

1.4. Sistematika Laporan

Bab I Pendahuluan, berisi Latar Belakang, Sejarah Singkat RSP dr. Ario Wirawan

Salatiga, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan;

Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, berisi Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan

Gambaran Kinerja Aspek Keuangan;

Bab III Arah dan Prioritas Strategi, berisi Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata

Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa

SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi, Analisa TOWS,

Rancangan Peta Strategi BSC;

Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, berisi Matriks IKU,

Kamus IKU, dan Program Kerja Strategis;

Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, berisi Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Risiko,

dan Rencana Mitigasi Risiko;

Bab VI Proyeksi Finansial, berisi Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan

Anggaran dan Rencana Pendanaan;

Bab VII Penutup.

Lampiran

3


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebelumnya bernama RSTP

Ngawen Salatiga, pada awal berdirinya di tahun 1934, berfungsi sebagai tempat

petirahan bagi penderita kesehatan paru yang pada masa itu lebih banyak didominasi

oleh warga keturunan Belanda. Dari fungsi awal tersebut, sampai saat ini masih banyak

anggota masyarakat yang menyebutnya dengan Sanatorium. Pendirian Sanatorium

tersebut dilatar belakangi dengan kondisi udara yang sejuk karena secara geografis

daerah Ngawen Salatiga memiliki ketinggian kurang lebih 800 meter dari permukaan air

laut dengan suhu udara berkisar antara 18 – 29 C. Kondisi tersebut dianggap sangat

ideal sebagai tempat petirahan bagi masyarakat Belanda yang terganggu kesehatan

parunya oleh karena wilayah Salatiga, Ambarawa dan sekitarnya banyak ditinggali oleh

warga negara Belanda, mengingat kota Salatiga dan sekitarnya merupakan daerah

konsentrasi militer/tentara Belanda dengan status sebagai daerah gemeente/kota praja.

Memasuki masa penjajahan Jepang, fungsi sanatorium ini masih tetap berlanjut,

hanya penggunaannya sudah mulai dimanfaatkan oleh warga negara Indonesia

(pribumi), meskipun pada saat itu pemberian pelayanan kesehatan belum juga

dilaksanakan. Baru pada tahun 1952 meskipun masih dengan sebutan sanatorium,

sudah mulai mulai dilakukan pemberian pelayanan ditandai dengan adanya tenaga

dokter, paramedis dan peralatan untuk pengobatan penyakit TBC.

Pada tahun 1978 dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:

137/MenKes/SK/IV/1978 ditetapkan Struktur Organisasi dengan tugas pokok dan

fungsinya yaitu sebagai rumah sakit khusus yang menyelenggarakan pelayanan

terhadap penderita penyakit TB paru, dengan sebutan RSTP.

Beberapa sanatorium di Jawa Tengah yang ditetapkan sebagai RSTP hanya

RSTP “Ngawen” Salatiga dan RSTP Kalibakung Slawi Tegal, sedangkan 3 (tiga) eks

sanatorium, masing-masing di Semarang, Klaten dan Purwokerto dikonversi dengan

Rumah Sakit Umum. Selanjutnya pada tanggal 26 September 2002, dengan Surat

Keputusan Menteri Kesehatan RI, nomor 1208/Menkes/SK/IX/2002, RSTP “Ngawen”

Salatiga berubah nama menjadi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan, dan merupakan

satu-satunya rumah sakit paru di Provinsi Jawa Tengah, yang tepatnya berada di Kota

Salatiga.

4


Peluang ini menjadikan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga memiliki

kesempatan untuk berkembang menjadi rumah sakit, dengan cakupan wilayah yang

cukup luas yaitu wilayah Jawa Tengah dan Provinsi lain yang tidak memiliki RSTP.

Peluang ini bertambah besar bila ditinjau dari letak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan

Salatiga yang berlokasi diantara 3 (tiga) kota besar yaitu Semarang, Yogyakarta dan

Surakarta, dimana ketiga kota tersebut diharapkan mampu mendukung keberadaan

Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga baik dalam pengadaan SDM, sarana

maupun prasarana.

Perubahan situasi dan kondisi serta perilaku hidup masyarakat mengisyaratkan,

bahwa ke depan seharusnya Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga kembali pada

fungsi dan tugas pokok melaksanakan dan penanggulangan dan penyembuhan penyakit

paru (tidak sebatas penanggulangan dan penyembuhan penyakit TB Paru saja). Tugas

ini secara riil telah dilakukan oleh Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru “Ngawen”

Salatiga. Hal ini baru terwujud dengan terbitnya SK Menkes RI tanggal 26 Pebruari 2004

Nomor: 190/MENKES/SK/II/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru,

yang membawa konsekuensi bertambahnya beban kerja, kebutuhan dana dan SDM

serta lebih luasnya cakupan pelayanan.

Kebijakan pemerintah selanjutnya, dalam hal ini Departemen Kesehatan RI

menetapkan bahwa Unit Pelaksana Teknis (UPT) Depkes RI sebagai Instansi

Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

(PPK-BLU) berdasarkan SK Menteri Keuangan no.274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni

2007 dan SK Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007.

Perkembangan selanjutnya dengan diterbitkannya Permenkes Nomor

249/Menkes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario

Wirawan Salatiga mempunyai kesempatan untuk lebih berkembang, hal ini juga

didukung dengan keluarnya SK Menteri Kesehatan RI Nomor: 438/Menkes/SK/VI/2009

tanggal 18 Juni 2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan

Salatiga menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A Non Pendidikan, sehingga Rumah sakit

Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dapat lebih fleksibel dalam melaksanakan pengelolaan

keuangan, peningkatan dan pengembangan pelayanan guna memberikan pelayanan

kesehatan kepada masyarakat secara paripurna.

Tugas pokok RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah menyelenggarakan

upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan,

5


penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan

berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan

upaya rujukan. Adapun Fungsi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :

Pelaksanaan pelayanan kesehatan paru.

Penatalaksanaan deteksi dini dan pencegahan penyakit paru.

Penatalaksanaan penderita penyakit paru.

Pelaksanaan rehabilitasi penderita penyakit paru.

Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan.

Pelaksanaan pelayanan rujukan.

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang penanggulangan penyakit

paru.

Pelaksanaan penelitian dan pengembangan di bidang penanggulangan penyakit

paru.

Pelaksanaan administrasi dan keuangan.

Sejalan dengan kesadaran masyarakat tentang hak atas pelayanan kesehatan,

demikian juga tentang tuntutan agar rumah sakit dapat meningkatkan mutu dan jenis

pelayanan yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Disamping fungsi-fungsi

tersebut di atas juga melakukan fungsi promotif yang merupakan pelayanan pendukung

utama rumah sakit.

Fungsi promotif yang dilakukan antara lain :

o Kunjungan sosial medis, yakni kegiatan kunjungan dalam rangka sosialisasi TB/HIV

ke Instansi Pemerintah maupun Swasta;

o PKMRS yakni kegiatan penyuluhan reguler baik terhadap pasien itu sendiri keluarga

maupun masyarakat tentang penyakit paru dan pernapasan;

o Penyelenggaraan dan sosialisasi senam asma baik terhadap pasien maupun

anggota masyarakat lain yang membutuhkan.

6


2.1. Sumber Daya

2.1.1. Organisasi dan Sumber Daya Manusia

Organisasi dan tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, diatur

dengan Surat Keputusan Menkes RI Nomor : No.249/MENKES/Per/III/2008, tanggal 11

Maret 2008. Adapun Struktur Organisasi dan Tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario

Wirawan Salatiga, seperti di bawah ini :

Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

7

Dewan

Pengawas Direktur Utama

INSTALASI KJF

Direktorat Keuangan &

Administrasi Umum

Subbagian Rumah Tangga &

Perlengkapan

Subbagian Tata Usaha &

Kepegawaian

Bagian Administrasi

Umum

Subbagian Perbendaharaan

& Akutansi

Subbagian Program & Anggaran

Bagian

Keuangan

Subbagian

Mobilisasi Dana

INSTALASI KJF

Direktorat Medik &

Keperawatan

Seksi Pelayanan

Keperawatan

Rawat Inap

Seksi Pelayanan

Keperawatan

Rawat Jalan

Bidang

Keperawatan

Seksi Pelayanan

Penunjang Medik

Seksi

Pelayanan Medik

Bidang

Medik

Seksi Pendidikan &

Penelitian

Staf Medis

Fungsional

Komite Medik

Komite Etik &

Hukum

Komite Kepera-

watan

SPI


Jumlah Sumber Daya Manusia / Pegawai Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan

salatiga. Hingga saat ini tercatat ada 477 pegawai. Distribusi pegawai menurut jenis

ketenagaan dan pendidikan dan golongan dalam tabel di bawah ini :

Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Januari s.d. Juni 2014

NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS NON PNS

Total

1 2 3 4 5

1 Medis 22 2 24

a Dokter Spesialis Paru 3 3

b Dokter Spesialis Penyakit Dalam 3 3

c Dokter Spesialis Radiologi 1 1

d Dokter Spesialis Anak 1 1

e Dokter Spesialis Nuklir 1 1

f Dokter Spesialis Patologi Klinik 1 1

g Dokter Umum 11 2 13

h Dokter Gigi 1 1

2 Psikolog 1 1 2

a S-2 Psikolog 1 1

b S-1 Psikolog 1 1

3 Keperawatan 129 45 174

a S-1 15 1 16

b D-3 103 44 147

c SPK 11 11

4 Tenaga Kesehatan Non Keperawatan 57 19 76

a Tenaga Farmasi 9 8 17

S -2 Farmasi 1 1

Apoteker 1 1

Akademi Farmasi 3 3 6

Asisten Apoteker (SMF) 4 5 9

b S-2 Kesehatan Masyarakat 5 5

c Sarjana Kesehatan Masyarakat 3 3

d Tenaga Gizi 7 3 10

- S-1 Gizi 1 1

- D-3 Gizi 6 1 7

- D-3 Boga 1 1

- SPAG 1 1

e D-3 Kesehatan Lingkungan 4 4

8


Tabel 2.1. Lanjutan ......

NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS NON PNS

Total

1 2 3 4 5

f D-3 Perekam Medik 5 5

g Tenaga Fisioterapi 4 1 5

D-4 Fisioterapi 1 1

D-3 Fisioterapi 3 1 4

h Tenaga Radiologi 10 3 13

D-4 Radiologi 2 2

D-3 Radiografer 8 3 11

I Laboratorium Kesehatan : 10 3 13

- Akademi Analis Kesehatan 7 3 10

- Sekolah Menengah Analis Kesehatan 3 3

j Akademi Teknik Elektromedik 1 1

5 Tenaga Administrasi/Non Kesehatan 109 91 200

a S-2 Ekonomi 4 4

b S-1 Ekonomi / Akuntansi 7 5 12

c S-1 Hukum 1 2 3

d S-1 Pendidikan 1 1

e S-1 Teknik Informatika 1 1

f D-3 Informatika 3 3

g D-3 Personal Manajemen 1 1

h D-3 Sekretaris 1 2 3

i D-3 Manajemen 3 4 7

j D-3 Akuntansi 1 1 2

k D-3 Elektronika 1 1

l D-2 Pustakawan 1 1

m D-1 Bisnis Akuntansi 1 1

n D-1 Administrasi Keuangan 1 1

o SMU 25 28 53

p STM/SMK/SMEA 34 25 59

q SLTP 21 13 34

q SD 10 3 13

JUMLAH 318 158 476

9


Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014

0

50

100

150

200

250

Pegawai 36 38 219 183

PASCA SARJANA SARJANA AKADEMI SMA ke bawah

Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014

0

20

40

60

80

100

120

140

160

9

148 140

21

GOL IV

GOL III

GOL II

GOL I

Total : 476 Pegawai

Total PNS : 318

10


2.1.2. Sarana / Prasarana dan Peralatan

Luas tanah yang dikelola Rumah Sakit Paru Salatiga seluas 137.460,00 M2 dan

kesiapan fasilitas gedung yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, saat ini

seluas 16.124,33 M2, yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014

NO NAMA BANGUNAN LUAS

1 2 3

1. Asthma Center 1.195,82 M2

2. Gedung DOTS Center, termasuk di dalamnya lantai 1 (ruang Apotik, Laboratorium, Radiologi), lantai 2 (ruang Poliklinik Gigi, Inst Rekam Medik, Ansuransi / Jamkesmas).

866,00 M2

3. Gedung Direksi 180,00 M2

4. Gedung Flamboyan I 443,00 M2

5. Gedung Flamboyan II 443,00 M2

6. Gedung Kenanga 410,00 M2

7. Gedung Dahlia I 550 M2

8. Gedung Dahlia II 550 M2

9. Gedung Melati I 803,68 M2

10. Gedung Melati II 803,68 M2

11. Gedung Mawar I 480 M2

12. Gedung Mawar II 480 M2

13. Gedung Paviliun Cendana dan Poliklinik Eksekutif 6.770,876 M2

14. Gedung Instalasi Rekam Medis, Jamkesmas, SPI, Akreditasi, Panitia Rekam Medis

636 M2

15. Gedung Klinik Reguler (Lantai Dasar Poliklinik, termasuk di dalamnya Ruang Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi RS)

1.113 M2

16. Gedung Tindakan 173,5 M2

17. Gedung ICU / HCU 1.008,95 M2

18. Gedung Laboratorium Mikrobiologi 270 M2

19. Gedung dr. Sedijanto, termasuk di dalamnya Bagian Administrasi Umum, Instalasi Humas dan Pelayanan Pelanggan, Bidang Keperawatan, Bidang Medik, Perpustakaan

593 M2

20. IPSRS 107 M2

21. Gedung Gizi 199 M2

22. Gudang Obat / Farmasi RS 246 M2

23. Gedung Garasi Ambulance 93 M2

24. Gedung Kamar Mayat 96 M2

25. Gedung Pelayanan Administrasi Keuangan (lantai dasar) 283 M2

26. Gedung Pertemuan Grha Widya Djoko Sedijarto (lantai 1) 185 M2

27. Ruang Gudang Alat Medik 73,4 M2

28. Rumah Dinas Type 148 148 M2

29. Rumah Dinas type 45 45 M2

30. Rumah Dinas Type 36 36 M2

31. Gedung Pusat Informasi 29,12 M2

31. Gedung Diklat 2.884,28 M2

33. Gedung Gudang Farmasi dan Logistik 420,0 M2

34. Gedung IPAL dan Washray / Laundry 105,0 M2

11


Peralatan pendukung pelaksanaan tugas pokok Rumah Sakit Paru dr. Ario

Wirawan Salatiga adalah seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, s.d. Juni 2014

No Pelayanan Jenis Peralatan

1 2 3

1. Laboratorium Chemistry Analyzer

Bio Safety Cabinet

Centryfuge PLC

Centryfuse

Electrolit Analyzer

Fotometer

Hemtology Analyzer

Incubator

Micro Auto Analyzer

Mikroscop

Mixer

Oven / Sterilisator Kering

Timbangan Analitik

Urine Analyzer

Water Bath

Centrifuge 3G

Deep Feezer

Incubator

Autoclave

Gen Expert

Ichroma Boditect

2. Radiologi USG

Pesawat X- Ray

Pesawat Flouroscopy

CT-Scan

CR Unit

Printer CR

Injector CT

Surveymeter

3. Rehabilitasi Medik SWD

IR Standing dan Portable

Electrical Stimulation

Ultrasound Therapy

Traction

Treadmill (Manual dan Elctrical)

Shoulder Wheel

Static Bicycle

Body Pletysmograph

Spirometri

MWD

Paraffin Bath

4 Lain-lain :

a. Medis Pediatric / Intant Ventilator

Broncoscopy

Suction Pump

Meja Operasi

Ventilator Medicine

Patien Monitor

Kelengkapan IBS

b. Non Medis IPAL (Instalasi Pengolahan Limbah)

Kontainer Sampah dan Rumah Sampah

Insenerator

Mesin Cuci dan Mesin Pengering (Washray / Laundry )

Bengkel IPSRS

12


2.1.3. Sumber Daya keuangan (Dana)

Sejak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah

sebagai PPK-BLU, maka dana operasional diperoleh dari subsidi pemerintah,

pendapataan operasional dan non operasional rumah sakit. Pendapatan subsidi

pemerintah disebut dengan dana rupiah murni (RM) dan dana pendapatan rumah sakit

(PNBP) disebut dengan dana BLU.

Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA)

Sumber dana

2010 2011 2012 2013 2014

1 2 3 4 5 6

APBN 26.483.600.000 32.729.838.000 37.921.000.000 41.405.984.000 27.902.849.000

PNPB/BLU 20.550.000.000 37.028.364.000 32.100.000.000 30.115.899.000 30.000.000.000

TOTAL 47.033.600.000 69.758.202.000 70.021.515.000 71.521.883.000 57.902.849.000

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Dalam rangka melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut di atas RSPAW

memiliki pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan

Asma dan Penyakit Paru Obstruktif Kronis. Guna mendukung pelaksanaan pelayanan

tersebut, RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, memiliki jenis jenis-jenis pelayanan,

sebagai berikut :

1. Pelayanan Rawat Jalan

a. Poliklinik Reguler, terdiri dari :

Klinik Karyawan

Klinik Paru

Klinik Penyakit Dalam

Klinik Anak

Klinik Gigi

Klinik TB - HIV (TB, PITC / VCT dan CST)

b. Poliklinik Eksekutif, terdiri dari Klinik Paru, Klinik Penyakit Dalam dan Klinik Anak

c. Asma Center

13


2. Pelayanan Rawat Inap

a. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU dan ICU (Infeksi dan Non Infeksi)

b. Ruang Rawat Inap

3. Pelayanan Gawat Darurat

Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah Gawat Darurat Paru dan

Umum, serta One Day Care

4. Pelayanan Penunjang Medis

a. Radiologi

b. Laboratorium

c. Rehabilitasi Medik, terdiri dari Fisioterapi dan Psikologi

d. Farmasi / Apotik

e. Gizi (termasik Klinik Konsultasi Gizi)

f. Rekam Medis

5. Pendukung Pelayanan, terdiri dari Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah

Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah

Sakit, Laundry / Washray.

2.2.1. Pelayanan Gawat Darurat

Perkembangan capaian pelayanan gawat darurat dari tahun 2010 s.d.

2014, dapat dilihat pada grafik di bawah ini :

Grafik 2.3. Capaian Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014

2010 2011 2012 2013 Target 2014

Kunj. IGD 7.152 8.328 8.853 9.469 13.680

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

14


2.2.2. Pelayanan Rawat Jalan

Perkembangan kunjungan rawat jalan (poliklinik dan penunjang) dari dari tahun

2010 s.d. 2014, seperti pada grafik di bawah ini :

Grafik 2.4. Capaian Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014

2010 2011 2012 2013 Target 2014

Kunj Rajal 28.165 29.395 32.856 35.905 34.013

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2.2.3. Pelayanan Rawat Inap

2.2.3.1. Hari Perawatan

Perbandingan jumlah hari perawatan tahun 2010 s.d. 2014, dapat dilihat pada

grafik di bawah ini :

Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2010 2011 2012 2013 Target 2014

28.970 31.436

34.285 35.507 37.500

Hari Perawatan

15


2.2.3.2. Angka BOR, ALOS, BTO, dan TOI

Pencapaian kinerja rawat inap dapat dilihat dari angka BOR, ALOS, BTO, TOI.

Kinerja dari tahun 2010 s.d 2014 menunjukkan perkembangan yang cukup baik, hal ini

dapat dilihat pada tabel dan grafik di bawah ini :

Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014

NO URAIAN

KEGIATAN

TAHUN Target 2014 2010 2011 2012 2013

1. BOR 64,01% 69,65% 75,54% 68,51% 80%

2. ALOS 5,82 hari 5,64 hari 5,50 hari 5,40 hari 3-6 hari

3. BTO 40.41 x/th 45.07 x/th 50,45 x/th 46,51x/th 48x/th

4. TOI 3,25 hari 2,45 hari 1,77 hari 2,47 hari 1-3 hari

2.2.4. Pelayanan Penunjang

Kinerja pelayanan penunjang yang dicapai oleh masing-masing Instalasi

penunjang, yaitu Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Laboratorium, Instalasi

Rehabilitasi Medik, dan Pelayanan Tindakan Medik dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014

No Uraian Kegiatan Tahun Target

2014 2010 2011 2012 2013

1. Jumlah Pelayanan Resep Farmasi / Apotik

226.530 254.621 293.276 309.928 350.407

2. Jumlah Kegiatan Pelayanan Radiologi

9.778 10.588 12.619 12.105 13.315

3. Jumlah Kegiatan Pelayanan Laboratorium

74.321 88.881 91.946 98.964 107.541

4. Jumlah Kegiatan Pelayanan Rehab Medik

12.888 11.968 13.403 16.117 15.987

2.2.5. Capaian Kunjungan Berdasarkan Asal Daerah

Capaian kunjungan berdasarkan asal daerah di RS Paru dr. Ario Wirawan

Salatiga, tertinggi berasal dari Salatiga (31,64%), kemudian Semarang (31,35%) dan

Grobogan (11.09%). Secara lebih terinci dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

16


Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Asal Daerah, 2013 No. Asal Daerah Prosentase

1 Salatiga 31,64 %

2 Semarang 31,35 %

3 Grobogan 11,09 %

4 Boyolali 9,33 %

5 Magelang 5,03 %

6 Demak 3,51 %

7 Kota Semarang 1,59 %

8 Kendal 1,39 %

9 Jepara 0,81 %

10 Klaten 0,48 %

11 Luar Jawa dan Luar Negeri 3,77 %

2.2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa

Sepuluh (10) besar diagnose penyakit di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, tertinggi TB

(22,6%), diikuti PPOK (24,8%) dan Asma (12,3%). Secara terinci dapat dilihat pada

grafik di bawah ini :

Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013

24.8%

22.6%

12.3%

10.7%

8.5%

6.9%

5.5%3.9% 3.2% 1.6% TB

PPOK

ASMA

CHF

BEKAS TB

BRONKITIS

HIPERTENSI

DISPEPSIA

NIDDM

HIV

17


2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

2.3.1. Belanja Barang / Operasional Rumah Sakit

Sumber pembiayaan operasional dan pemeliharaan berasal Rumah Sakit Paru

dr. Ario Wirawan Salatiga dari Rutin. Besaran realisasi dana operasional Rumah Sakit

Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan jumlah sebagai berikut :

Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014

SUMBER DANA

2010 2011 2012 2013 Target 2014

APBN 18.801.809.521 26.800.552.013 34.875.273.769 38.038.262.771 27.902.849.000

PNBP / BLU 15.872.639.736 35.170.037.483 30.465.411.619 25.874.714.874 30.000.000.000

Total 34.674.449.257 61.970.589.496 65.340.685.388 63.912.977.645 57.902.849.000

2.3.2. Pendapatan Rumah Sakit

Pendapatan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama tahun 2010 s.d

2013, berdasarkan perhitungan cash basis, yaitu berdasarkan uang yang masuk dalam

rekening rumah sakit di bank dan kas bendahara, seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013

PENDAPATAN 2010 2011 2012 2013 Target 2014

Fungsional 20.713.002.631 23.580.268.203 25.451.896.944 26.106.049.352 29.718.426.314

Non Fungsional

14.623.227 10.403.834 2.890.245 497.695.480 281.573.686

Jasa Giro ///////////////////////// ///////////////////////// 247.110.929 125.000.951

Total 20.727.625.858 23.590.672.037 25.701.898.118 26.728.725.783 30.000.000.000

Target 20.000.000.000 22.000.000.000 25.000.000.000 27.000.000.000 30.000.000.000

% Pencapaian 103.64 107.23 102.81 99,00 100,00

18


2.3.3. Kinerja Rasio Keuangan

Gambaran kinerja rasio keuangan aspek kinerja keuangan RSP dr. Ario Wirawan

Salatiga untuk tahun 2010 s.d. 2013, seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013

No. Rasio Keuangan 2010 2011 2012 2013

1 Ratio Kas (Cash Ratio) 560,10 % 341,99 % 268,67 % 6.317,53 %

2 Rasio Lancar (Current Ratio) 830,71 % 560,02 % 680,40 % 20.025,50 %

3 Collection Period (CP) 52,00 hr 31,48 hr 30,97 hr 45,54 hr

4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)

24,35 x 21,43 x 22,88 x 19,54 x

5 Imbalan atas Aktiva Tetap (Return On Asset)

1,00 % 6,54 % 6,01 % 4,65 %

6 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)

0,89 % 7,51 % 6,86 % 6,18 %

7 Perputaran Persediaan (PP) 152,54 hr 85,37 hr 68,74 hr 64,19 hr

8 Subsidi Rumah Sakit (Corporate Social Responsibility)

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

9 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

63,38 % 58,16 % 56,75 % 58,60 %

2.3.4. Kinerja Pengelolaan Keuangan

Penilaian atas pengelolaan keuangan RSP dr. Ario Wirawan Salatiga dilakukan

oleh auditor independen, hasil penilaian tersebut untuk tahun 2010 s.d. 2013 dan Target

2014, seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 2.11. Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014

No. Tahun Opini

1 2010 WTP

2 2011 WTP

3 2012 WTP

4 2013 WTP

5 Target 2014 WTP

19


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Menjadi Pusat

Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan Terpercaya Nasional Tahun 2019“.

Misi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :

a. Memberikan pelayanan kuratif dan rehabilitatif kesehatan paru dan pernapasan

secara paripurna;

b. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, penelitian, dan pengembangan kesehatan paru

dan pernapasan;

c. Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik;

d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.

Tujuan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga adalah “Mewujudkan

masyarakat sehat, mandiri dan berkeadilan di bidang kesehatan paru dan pernapasan”.

Motto Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Mitra Terpercaya

Kesehatan Paru dan Pernapasan Anda”

Nilai-nilai (Core Values) yang menjadi budaya kerja organisasi dikembangkan

selaras dengan misi organisasi, adalah “PERFECT”, yang merupakan singkatan dari:

Profesional, Empati, Responsif, Fokus, Efektif dan Efisien, Cinta, Terpercaya.

Pengertian yang terkandung dalam budaya organisasi tersebut adalah :

Profesional, artinya pemberian pelayanan kesehatan paru dan pernapasan sesuai

standar profesi;

Empati, artinya ikut memahami dan merasakan keadaan emosional yang dialami

oleh pasien maupun keluarga;

Responsif, artinya cepat dan tanggap dalam memberi pelayanan terhadap

pelanggan;

Fokus, artinya memberikan perhatian penuh pada tugas pokok dan fungsi (tupoksi)

serta pelayanan;

Efektif dan efisien, artinya memanfaatkan sumber daya secara tepat guna dan

berhasil guna;

20


Cinta, artinya dalam memberikan pelayanan didasarkan pada rasa cinta kasih;

Terpercaya, artinya manajemen dan pelayanan dipercaya.

Jargon yang merupakan Nilai Keyakinan (Core Belief) Rumah Sakit Paru dr. Ario

Wirawan Salatiga. Adalah “Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”

Logo Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti gambar di bawah ini :

Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Kandungan maksud dari logo tersebut, adalah :

1. Visualisasi secara Harfiah, Paduan 2 (dua) komponen gambar yang menyatu terdiri

dari:

• Gambar Cross;

• Gambar penampang paru;

• Teks berisikan “rspaw”.

2. Makna Logo :

Bentuk gambar Cross berwarna Biru Toska : Lambang pelayanan kesehatan

di RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dilakukan secara PERFECT dan

Paripurna untuk mewujudkan masyarakat hidup sehat;

Gambar Paru berwarna Hijau : RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai

Rumah Sakit Khusus yang memberikan pelayanan kesehatan paru secara

komprehensip, meliputi Promotif, Preventif, Kuratif, dan Rehabilitatif secara

profesional;

Teks berwarna Orange : kejelasan bahwa RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,

berkomitmen tinggi untuk melakukan pelayanan kesehatan dengan

mengutamakan Patien Safety dan Patien Center Care.

21


3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti terhadap RS Paru dr. Ario

Wirawan Salatiga dari pelbagai utama yang meliputi Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan

Kementerian Kesehatan, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran Terkait,

Pasien, Karyawan, Supplier, dll. Dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti

No Komponen Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1. BUK Kemenkes • Keharusan untuk tipe A • Bergerak di UKP • Rujukan Nasional

Tidak masuk kelas A dan menjadi Rujukan nasional kemungkinan akan didesentralisasikan

2. Dinkes Provinsi Jawa Tengah

Suksesnya Program ATM di Jawa Tengah

Tidak dapat mewujudkan program ATM di Jawa Tengah

3. RS Muwardi dan UNS

Sebagai jejaring dan afiliasi pendidikan dokter spesialis paru

MoU dapat diputus karena tidak memnuhi persyaratan sebagai RS Jejaring Pendidikan

4. Dinkes Kota Salatiga RS yang memberikan pelayanan paru paripurna

Tidak memenuhi harapan untuk pelayanan paru paripurna

5. Masyarakat Pelayanan paru paripurna Tidak tercapai sehingga dapat ditinggalkan oleh masyarakat

6. Staf Medik Radiology Information Systems (RIS) dan LIS menuju telemedicine

Tidak tercapai sehingga pelayanan kurang optimal

7. Karyawan Peningkatan kesejahteraan karyawan

Terjadi penurunan kesejahteraan karyawan

3.3. Tantangan Strategis

Tantangan strategis, sebagai berikut :

1. Pelayanan paru dan pernapasan yang berkualitas dan paripurna sebagai Rujukan

Nasional terutama wilayah Indonesia Bagian Tengah dan Timur;

2. Pelayanan penyakit yang termasuk pada New Emerging Disease bidang paru dan

pernapasan (termasuk TB HIV Aids);

3. Kesiapan sumber daya pembelajaran untuk studi kasus dokter spesialis paru;

22


4. Peningkatan penyakit akibat polusi udara dan gaya hidup karena perpindahan

kawasan perindustrian di daerah perifer dan peningkatan tingkat kesejahteraan

masyarakat;

5. Peningkatan Kompetensi SDM dan Peningkatan Kualitas dan kuantitas Sarana dan

Prasarana

6. Perubahan pola pembiayaan kesehatan di Indonesia melalui sistem asuransi (BPJS

Kesehatan);

7. Perubahan pola pembinaan pelayanan kesehatan rujukan (rumah sakit) dengan

Sistem Desentralisasi;

8. Terwujudnya sistem TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi) yang handal untuk

pelayanan medik;

9. Tuntutan kesejahteraan karyawan.

3.4. Benchmarking

Benchmarking digunakan untuk memberikan gambaran kemampuan rumah sakit

dan kinerjanya, sebagai salah satu dasar dalam menentukan kemampuan RS Paru dr.

Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d. 2019. Benchmarking

tersebut dilakukan pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta, yang merupakan Rumah Sakit

Umum Daerah namun berskala nasional dan RSUP Persahabatan Jakarta, yang

merupakan Rumah Sakit Umum Pusat dengan unggulan pelayanan pernapasan /

respirasi. Hasil benchmarking secara ringkas dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 3.2. Benchmarking

No. Uraian RSP dr. Ario Wirawan Salatiga

RSUP Persahabatan Jakarta

RSUD dr. Moewardi Surakarta

1 2 3 4 5

1. Status RS Khusus Kelas A Non Pendidikan, UPT Pusat (Kemenkes RI)

RS Umum Pusat Kelas A Pendidikan

RS Umum Daerah Kelas A Pendidikan

2. Pelayanan 1. Pelayanan Rawat Jalan

1 Instalasi Rawat Jalan 1 Instalasi Rawat Jalan

-. Klinik Reguler Klinik Paru, Klinik Rehab Medik, Klinik Akupuntur, Klinik TB MDR

Klinik Paru, Klinik Rehabilitasi Medis, Klinik TB MDR

23


Tabel 3.2. Lanjutan ……




1 2 3 4 5

-. Klinik Eksekutif Klinik Eksekutif (Griya Puspa)

Klinik Eksekutif (Cendana)

-. Asma Center Klinik Paru, Klinik Asma (Asma Center), Klinik Sleep Apneu, Klinik Akupuntur, Klinik Berhenti Merokok

Klinik Asma, Klinik Paru, Klinik Akupuntur,

Bedah Thoraks Bedah Thoraks

2 Pelayanan Rawat Inap

-. 162 TT -. 600 TT -. 789 TT

-. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU & ICU (Infeksi & Non Infeksi)

-. NICCU/ ICCU/ICU/HCU/RICU

-. Instalasi Rawat Inap Paviliun Cendana

-. Ruang Rawat Inap

-. Ruang Intermediate dan khusus

-. Instalasi Rawat Inap Anggrek

-. Ruang Rawat Inap -. Instalasi Rawat Inap Melati

-. Instalasi Rawat Inap Mawar

3 Pelayanan Gawat Darurat

3 Instalasi Gawat Darurat

3 Instalasi Gawat Darurat

Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah

One stop service untuk melayani pasien dengan kegawatdaruratan, dengan kekhususan pasien kegawatdaruratan paru.

Disaster dan Bencana, Triase dan Observasi Non Bedah, Resusitasi, Kamar Operasi Mayor, dan observasi bedah, Intermediate Care (IMC), Ponek, One Day Care (ODC)

Gawat Darurat Paru dan Umum, serta One Day Care

Gawat Darurat Paru, Gawat Darurat Bedah, Gawat Darurat Penyakit Dalam, Gawat Darurat Anak, Gawat Darurat Jantung, Gawat Darurat Kebidanan, Gawat Darurat THT, Mata dan Syaraf

4 Pelayanan Penunjang Medis

4 Instalasi Bedah Sentral

4 Instalasi Ginjal (HD, CAPD) & Hipertensi

a Radiologi 5 Instalasi Perawatan Intensif

5 Instalasi Perawatan Intensiv

b Laboratorium 6 Instalasi Farmasi 6 Instalasi Pelayanan Jantung Terpadu

24

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-6-instalasi-gawat-darurat.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-55-instalasi-ginjal-hd-capd--hipertensi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-55-instalasi-ginjal-hd-capd--hipertensi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-54-instalasi-perawatan-intensiv.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-54-instalasi-perawatan-intensiv.html






1 2 3 4 5

c Rehabilitasi Medik : Fisioterapi dan Psikologi

7 Instalasi Pemeriksaan Medik Terpadu (IPMT)

7 Instalasi Pengelola Data Elektronik

d Farmasi / Apotik 8 Instalasi Manajemen Informasi Kesehatan

8 Instalasi Pengelola Aset

e Gizi (termasik Klinik Konsultasi Gizi)

9 Unit Pengelolaan Pasien Rawat (UPPR)

9 Instalasi Pensuci Hama dan Cuci Jahit

f Rekam Medis 10 Unit Hemodialisa 10 Instalasi Rekam Medis

5 Pendukung Pelayanan :

11 Unit Bank Darah 11 Instalasi Kedokteran Forensik dan Medico Legal

a Kesehatan Lingkungan

12 Instalasi Patologi Anatomi dan Pemulasaraan Jenazah

12 Instalasi Sanitasi

b Sistem Informasi Rumah Sakit

13 Instalasi Radiodiagnostik dan SMF Radiologi

13 Instalasi Gizi

c Humas & Pelayanan Pelanggan

14 Instalasi Laboratorium Patologi Klinik dan SMF Patologi Klinik

14 Instalasi Farmasi

d Logistik 15 Instalasi dan SMF Laboratorium MikrobiologiKlinik

15 Instalasi Laboratorium Patologi dan Mikologi

e Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit

16 Instalasi danSMF Rehabilitasi Medik

16 Instalasi Parasitologi Dan Mikologi

f Laundry / Washray

17 Instalasi - SMF Anestesi dan Manajemen Nyeri

17 Instalasi Laboratorium Mikrobiologis Klinik

18 Instalasi dan SMF Radioterapi

18 Instalasi Laboratorium Patologi Klinik

SMF Paru / Departemen Pulmonologi, SMF Kebidanan dan Penyakit Kandungan

19 Instalasi Radioterapi

SMF Bedah Toraks Kardiovaskuler, SMF Anak, SMF Bedah, SMF Penyakit Dalam

20 Instalasi Radiologi

SMF Gigi danMulut, SMF Mata,

21 Instalasi Bedah Sentral

SMF Kesehatan Jiwa, SMF Saraf, SMF Jantung, SMF THT, SMF Umum, SMF Kulit dan Kelamin

22 Instalasi Rehabilitasi Medis

19 Instalasi Sanitasi dan Pertamanan

23 Instalasi Pemeliharaan Fasilitas Medik

25

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-23-instalasi-parasitologi-dan-mikologi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-23-instalasi-parasitologi-dan-mikologi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-22-instalasi-laboratorium-mikrobiologis-klinik.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-22-instalasi-laboratorium-mikrobiologis-klinik.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-21-instalasi-laboratorium-patologi-klinik.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-21-instalasi-laboratorium-patologi-klinik.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-20-instalasi-radioterapi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-19-instalasi-radiologi.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-18-instalasi-bedah-sentral.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-17-instalasi-rehabilitasi-medis.html

http://rsmoewardi.jatengprov.go.id/dtlpelayanan-17-instalasi-rehabilitasi-medis.html






1 2 3 4 5

20 Instalasi Gizi 24 Instalasi Cendana

21 Instalasi Logistik

22 Instalasi Pelayanan Pelanggan dan Humas

23 Instalasi Pemeliharaan Sarana

24 Instalasi Sistem Informasi Manajemen

25 Instalasi Pelayanan Sosial dan Pasien Jaminan (IPSPJ)

3 SDM 3 Sp.PD, 3 Sp.P, 1 Sp.A, 1 Sp.Rad, 1 Sp.PK dan 15 dokter umum

Profesor 3 orang, PhD 3 orang, 11 dokter spesialis konsultan paru, 8 dokter spesialis paru ditambah dan 76 dokter umum, 4 orang spesialis Bedah Thoraks

Profesor 1 orang, PhD 3 orang, 4 dokter spesialis konsultan paru, 7 dokter spesialis paru, 2 spesialis Bedah Thoraks

4 Alat Medis Bronchoscopy Bronchoscopy, Thorachoscopy, VATS (Video Assist Thorachoscopy Surgery)

Bronchoscopy

3.5. Analisa SWOT

Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

• Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia

• Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit

• Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)

• Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri

• Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)

• Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun

• Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)

• Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit

• Sistem Rujukan BPJS Kesehatan

26


Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

• Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain

• Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana

• RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah.

• Sarana / prasarana medis kurang mendukung

• Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)

• Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi

• Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK

• Pemasaran rumah sakit belum optimal

• Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum

• TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Pembobotan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan,

dan kelemahan guna mendapatkan posisi bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,

sebagai berikut :

Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang

No. Faktor Peluang Bobot Rating Nilai

Terbobot (0 s.d 100)

1 2 3 4 5

1 Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi, sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS

0,27 60 16,20

2 Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif)

0,23 50 11,50

4 Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM

0,25 55 13,75

5 Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup

0,25 70 17,50

Jumlah 1,00 58,95

27


Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman

No. Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai


1 2 3 4 5

1 Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit

0,23 50 11,50

2 Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri

0,20 40 8,00

3 Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun

0,19 50 9,50

4 Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit

0,20 40 8,00

5 Sistem Rujukan BPJS Kesehatan 0,18 50 9,00

Jumlah 1,00 37,00

Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan

No. Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai


1 2 3 4 5

1 Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain

0,21 50 10,5

2 RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa Bagian Tengah

0,21 40 8,4

3 Masih mendapat subsidi pemerintah 0,19 30 5,7

4 Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK

0,21 50 10,5

5 Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum

0,18 30 5,4

Jumlah 1,00 40,50

28


Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan

No. Faktor Kelemahan Bobot

Rating Nilai


1 2 3 4 5

1 Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana

0,23 70 16,10

2 Sarana / prasarana medis kurang mendukung

0,20 60 12,00

3 Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi

0,19 50 9,50

4 Pemasaran rumah sakit belum optimal 0,22 50 11,00

5 TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen

0,16 30 4,80

Jumlah 1,00 53,40

Berdasarkan perhitungan pembobotan atas 4 (empat) Faktor di atas, selanjutnya

dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-

masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman

Nilai Sumbu Y = 58,95 – 37,00 = 21,95

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan

Nilai Sumbu X = 40,50 – 53,40

= minus 12.90 atau – 12.90

Berdasarkan ilustrasi di atas, maka titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-

12.90, 21.95). Kondisi ini menunjukkan posisi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada

pada KUADRAN II, yang mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

tersebut mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada

kekuatan organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, namun mempunyai nilai

peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang

usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa

RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih

terbuka lebar.

29


Selanjutnya, total nilai kelemahan yang lebih tinggi daripada total nilai kekuatan

dan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman

mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga tersebut direkomendasikan

agar arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu

layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber

daya.

Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95)

3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang akan dilakukan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam

kurun waktu periode 2015 s.d 2019, merupakan sasaran strategis yang diidentifikasi

diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis tersebut menggambarkan upaya

strategis yang akan diwujudkan oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam rangka

merealisasikan visi yang telah ditentukan pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019.

Selanjutnya untuk merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan

mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara

mempertemukan :

(-12.90,21.95)

30


(i) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal

(ii) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal

(iii) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal

(iv) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal

Pada setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis yang perlu

dilakukan dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan

SDM dan organisasi dalam kurun waktu periode RSB, seperti tabel di bawah ini :

31


Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Faktor Kekuatan (Strengths)

Faktor Kelemahan

(Weaknesses)

1. Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain

2. RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah

3. Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)

4. Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma – PPOK

5. Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum

1. Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana

2. Sarana / prasarana medis kurang mendukung

3. Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi

4. Pemasaran rumah sakit belum optimal

5. TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen

Faktor Peluang (Opportunities)

1. Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia

2. Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)

3. Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)

4. Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)

1. Mewujudkan jalinan pelayanan spesialistik guna penurunan prevalensi TB dan HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan (O1, S1)

2. Mewujudkan Peralatan Medik Sesuai Standar (O3,S4)

1. Meningkatkan Kompetensi SDM (O1, O2, ,O3, O4, W3)

2. Mewujudkan pengelolaan RS yg bermutu, efektif & efisien (O1,O2,O3,O4,O5, W1,W2,W3,W4)

3. Mewujudkan jalinan kemitraan dengan institusi RS, pendidikan dan vendor (O3,W1, W2, W3, W4, W5)

Faktor Ancaman (Threats)

1. Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit

2. Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri

3. Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun

4. Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit

5. Sistem Rujukan BPJS Kesehatan

1. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (T1,T2,T3,T4, S1,S5)

2. Mewujudkan peningkatan kepuasan Stakeholder (T3,T4, S5)

3. Mewujudkan Budaya Kerja yg baik (T2,T4,S5)

4. Mewujudkan peningkatan revenue dan efisinsi biaya (T3,S5)

1. Mewujudkan TIK yang handal (T4,T5,W4,W5)

2. Mewujudkan sistem rujukan yang terpadu (T5,W5)

32


3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi pada tabel 3.9

Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga di atas, maka dapat disusun peta

strategi BSC pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk kurun waktu periode 2015

s.d 2019. Peta strategi BSC tersebut menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai

sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019 yang dikelompokkan dalam

perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan

organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Peta strategi yang dihasilkan dapat dilihat

pada gambar di bawah ini :

33


Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Perspektif Stake Holder

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

Perspektif Finansial Terwujudnya

peningkatan kepuasan stakeholder

Terwujudnya jalinan kemitraan dengan institusi pendidikan dan

vendor

Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan

Efisien

Terwujudnya integrasi pelayanan,

pendidikan dan

penelitian

Terwujudnya pelayanan spesialistik terpadu guna penurunan prevalensi TB

& HIV/AIDS, Paru &

Pernapasan

Terwujudnya peningkatan revenue dan efisinsi biaya

Terwujudnya peningkatan

kompetensi SDM

Terwujudnya Budaya Kerja yang

baik

Terwujudnya TIK yang handal

Terwujudnya peralatan medik

yang sesuai standar

Visi : Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan

Terpercaya Nasional Tahun 2019

Terwujudnya layanan, pendidikan dan

penelitian yang unggul

Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu

34


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Beberapa ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak

dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019. Adapun program kerja strategis merupakan

upaya konkrit utama yang akan dilakukan guna mewujudkan sasaran strategis RS Paru

dr. Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019.

4.1. Matriks IKU

Indikator kinerja utama (IKU) yang pada setiap sasaran strategis di RS Paru dr.

Ario Wirawan Salatiga, merupakan sebuah indikator yang menunjukkan kemajuan

perwujudan dan mengukur pencapaian suatu sasaran strategis yang telah ditentukan,

dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Matriks IKU

dan target yang akan dicapai pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti pada

tabel di bawah ini

Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019

IKU Bobot Satuan Target IKU (Pertahun)

PIC 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Tingkat Kepuasan Pasien Per tahun

6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

2. Tingkat Kesehatan BLU

7 Nilai Skor

AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91) Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

3. % Komplain yang di TL secara Tuntas

6 % 90% 93% 95% 97% 100% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

4. Tingkat Kepuasan Peserta Didik

6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Medik dan Keperawatan

5. Jumlah Supervisi Residen Per Tahun

6 Kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali Direktur Medik dan Keperawatan

6. Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional

2 Jumlah 1 2 3 4 5 Direktur Medik dan Keperawatan

35


Tabel 4.1. Lanjutan ……..


PIC 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9

7. Error rate Laboratorium TB < 5%

4 % 90% 90% 90% 90% 90% Direktur Medik dan Keperawatan

8. Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional


9. Angka Kematian di IGD

4 ‰ 1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰ Direktur Medik dan Keperawatan

10. Angka Kejadian Phlebitis

4 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % Direktur Medik dan Keperawatan

11. Waktu Tunggu RJ < 30 menit


12. Waktu Pengembalian RM 1x24 jam


13. Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy


14. Penanganan Emergency Kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam

4 % 90% 90 % 90% 90% 90% Direktur Medik dan Keperawatan

15. Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam


16. Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit


17. % Karyawan Melebihi Target Kinerja


18. % Pendidikan SDM sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)


36


Tabel 4.1. Lanjutan ……..


PIC 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9

19. Jumlah Modul Terintegrasi

3 jumlah 5 6 7 8 9 Direktur Medik dan Keperawatan

20. % Pemenuhan Peralatan Medik sesuai Standar


21. % Pemeliharaan Peralatan Medik sesuai Kebutuhan


22. Utilisasi Alat Kedokteran Canggih


23. % PNBP terhadap Biaya Operasional

7 % 65.00% 66.00% 67.00% 68.00% 69.00% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Jumlah Bobot 100

4.2. Kamus IKU

Kamus IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga disusun untuk setiap IKU yang

terindentifikasi dengan memuat suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode

pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person

in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Kamus IKU tersebut dapat dilihat pada

gambar di bawah ini :

37


4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per tahun

Perspektif : Stake Holder

Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder

IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun

Definisi : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pasien dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) dalam hal ini pasien per tahun penilaian. Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)

Formula : Hasil Penilaian IKM Skala Maksimal Nilai IKM

x Bobot

Bobot IKU (%) : 6 %

Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Pasien

Periode Laporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34

Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun

38


4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU


Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder

IKU : Tingkat Kesehatan BLU

Definisi : Tingkat Kesehatan BLU merupakan penggambaran kinerja rumah sakit atas hasil nilai riil yang didapat dari hasil penilaian aspek keuangan dan aspek pelayanan. Nilai tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori, yaitu :

TINGGI, terdiri dari : AAA (apabila total skor (TS) > 95), AA (apabila 80 < TS ≤ 95), A (apabila 65 < TS ≤ 80).

SEDANG, terdiri dari BBB (apabila 50 < TS ≤ 65), BB apabila 40 < TS ≤ 50), B (apabila 30 < TS ≤ 40)

RENDAH, terdiri dari : CCC (apabila 20 < TS ≤ 30), CC (apabila 10 < TS ≤ 20), C (apabila TS ≤ 10).

Formula : ∑ hasil penilaian aspek keuangan + ∑ aspek pelayanan

Bobot IKU (%) : 7 %


Sumber Data : Laporan Berkala

Periode Laporan : Semester I dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91)

Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU

39


4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang di TL Secara Tuntas


Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul

Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul

IKU : % Komplain yang di TL secara Tuntas

Definisi : % Komplain yang di TL (Tindak Lanjuti) secara Tuntas adalah nilai yang didapat dari jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama dikalikan 100%. Standar persentase penanganan pengaduan / komplain adalah ≥ 60%

Formula : Pengaduan atau komplain tertulis yang telah ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen

x 100%

Jumlah seluruh pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan)

Bobot IKU (%) : 6 %


Sumber Data : Catatan Data Komplain


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 93% 95% 97% 100%

Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang Di TL Secara Tuntas

40


4.2.4. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik



Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul

IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik

Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan

Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal

x Bobot

Bobot IKU (%) : 2 %

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34

Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian

Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian




x Bobot

Bobot IKU (%) : 2 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34


41



Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan




x Bobot

Bobot IKU (%) : 2 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

81,26 81,28 81,30 81,32 81,34


42


4.2.5. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun



Sasaran Strategis : Terwujudnya Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul

IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun

Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya

Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun

Bobot IKU (%) : 2 %


Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali

Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun

43



Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian

Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian




Bobot IKU (%) : 2 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019




Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan




Bobot IKU (%) : 2 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019



44


4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional

Perspektif : Stakeholder


Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul

IKU : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional

Definisi : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional adalah jumlah publikasi atas naskah penelitian yang dihasilkan oleh SDM rumah sakit yang dimuat pada media informasi tingkat nasional

Formula : ∑ naskah yang dimuat

Bobot IKU (%) : 2 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5

Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional

45


4.2.7. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%


Tujuan : Mewujudkan adanya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan

IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%

Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali

Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan

x 100%

Bobot IKU (%) : 3 %


Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%

Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%

46



Tujuan : Mewujudkan adanya Sistem Rujukan yang Terpadu

Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu

IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%

Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali

Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan

x 100%

Bobot IKU (%) : 3 %


Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%

Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%

47


4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional


Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien

IKU : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas)

Definisi : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah kesesuaian penulisan resep oleh DPJP / dokter jaga dengan Fornas pada pasien JKN

Formula : ∑Resep sesuai fornas dalam bulan berjalan Total resep dalam bulan berjalan

× 100%

Bobot IKU (%) : 4 %


Sumber Data : Rekam Medik


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 80% 85% 85%

Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)

48


4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD




IKU : Angka Kematian di IGD

Definisi : Angka Kematian di IGD adalah kematian pasien di Instalasi Gawat Darurat (IGD) yang terjadi dalam periode ≤ 24 jam sejak pasien datang ke rumah sakit.

Formula : ∑ pasien meninggal di IGD ≤ 24 jam ∑ seluruh pasien di IGD

× 1000

Bobot IKU (%) : 4 ‰




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰

Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD

49


4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis




IKU : Angka Kejadian Phlebitis

Definisi : Angka Kejadian Phlebitis merupakan angka yang didapat dari perbandingan antara pasien phlebitis dibagi jumlah pasien resiko phlebitis dikalikan 100%, dan yang dimaksud dengan phlebitis adalah peradangan pada dinding pembuluh darah balik (vena) akibat pemasangan intra vena cateter

Formula : ∑ Pasien Phlebitis ∑ Jumlah pasien resiko Phlebitis

x 100%

Bobot IKU (%) : 4 %


Sumber Data : Survei dan Laporan Infeksi Nosokomial


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis

50


4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit




IKU : Waktu Tunggu RJ < 30 menit

Definisi : Waktu tunggu RJ < 30 menit adalah waktu yang dibutuhkan mulai pasien mendaftar sampai dilayani oleh dokter spesialis di Rawat Jalan (RJ), dengan waktu standar umumnya adalah ≤ 30 menit

Formula : ∑ pasien yang dikerjakan di RJ dengan masa tunggu < 30 menit ∑ seluruh pasien yang datang di Rawat jalan dalam 1 bulan

x 100%

Bobot IKU (%) : 4 %

Person in Charge : Ka. Instalasi Rawat Jalan

Sumber Data : Data Laporan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%

Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit

51


4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 Jam




IKU : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam

Definisi : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam adalah rata-rata jumlah Rekam Medik (RM) yang dikembalikan dari Rawat Inap ke Pengelola Rekam Medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang selama satu tahun

Formula : ∑ Rekam Medik Rawat dikembalikan 1x 24 jam ∑ Semua Rekam Medik dalam 1 bulan

× 100%

Bobot IKU (%) : 4 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

35% 40% 45% 50% 55%

Gambar 4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam

52


4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy




IKU : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy

Definisi : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy merupakan angka yang didapat dari perbandingan jumlah pasien yang mengalami perdarahan masig saat dilakukan bronchoscopy dengan jumlah pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan dikalikan 100%. Perdarahan masif adalah perdarahan yang lebih dari 600 ml dalam waktu 24 jam

Formula : ∑ pasien yang mengalami perdarahan masif saat dilakukan bronchoscopy

x 100 %

∑ pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan

Bobot IKU (%) : 4 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0% 0% 0% 0% 0%

Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy

53


4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam




IKU : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam

Definisi : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk pelayanan emergency kasus ventiel pneumothoraks, mulai saat didiagnosis ventiel pneumothorax sampai dilakukan WSD. Penanganan ventiel pneumothoraks tidak boleh dikerjakan > 2 jam

Formula : ∑ penanganan emergency kasus ventiel pneumothoraks < 2 jam ∑ seluruh pasien ventiel pneumothoraks

x 100%

Bobot IKU (%) : 4 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 90%

Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam

54


4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam




IKU : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam

Definisi : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam adalah tenggang waktu sejak pasien masuk sampai dengan rencana tindakan elektif bronchoscopy dilaksanakan dengan waktu standar < 24 jam

Formula : ∑ waktu tunggu tindakan elektif bronchoscopy < 24 jam ∑ pasien yang dilakukan tindakan bronschoscopy)

x 100%

Bobot IKU (%) : 4 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 98% 100%

Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam

55


4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik

Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik

IKU : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit

Definisi : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan (RJ) < 30 menit adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyediakan obat sejak resep diserahkan oleh pasien ke petugas farmasi rumah sakit sampai dengan pasien menerima obat jadi, dengan standar waktu < 30 menit.

Formula : ∑ pelayanan dgn waktu tunggu resep obat jadi di RJ < 30 menit ∑ resep jadi yang dilayani

x 100%

Bobot IKU (%) : 4 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 98% 100%

Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit

56


4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja


Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik

Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik

IKU : % Karyawan Melebihi Target Kinerja

Definisi : % Karyawan Melebihi Target Kinerja merupakan jumlah beban kerja yang akan dicapai oleh seseorang sesuai dengan tanggungjawabnya dibandingkan dengan target kinerja yang telah ditetapkan.

Formula : ∑kinerja yang dicapai ∑ target kinerja

x 100 %

Bobot IKU (%) : 3 %



Periode Laporan : Triwulan dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5% 8% 12% 15% 20%

Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja

57


4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan

(persyaratan kompetensi jabatan)


Tujuan : Mewujudkan Peningkatan Kompetensi SDM

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

IKU : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)

Definisi : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) merupakan perbandingan antara pendidikan SDM yang sesuai dengan persyaratan kompetensi jabatan dengan jumlah seluruh SDM dikalikan 100%.

Formula : ∑pendidikan SDM sesuai persyaratan kompetensi jabatan ∑ seluruh SDM

x 100 %

Bobot IKU (%) : 3 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

55 % 60 % 65 % 70 % 75 %

Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan

(persyaratan kompetensi jabatan)

58


4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi


Tujuan : Mewujudkan TIK yang handal

Sasaran Strategis : Terwujudnya TIK yang Handal

IKU : Jumlah Modul Terintegrasi

Definisi : Jumlah Modul Terintegrasi adalah jumlah modul yang dikembangkan dalam satu rangkaian modul program aplikasi yang terintegrasi dari seluruh target modul yang akan dikembangkan

Formula : Penambahan ∑ modul yang dikembangkan tiap tahunnya

Bobot IKU (%) : 3 %


Sumber Data : Data Laporan Tahunan

Periode Laporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 6 7 8 9

Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi

59


4.2.20. Kamus IKU % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar


Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar

IKU : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar

Definisi : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar merupakan perbandingan antara jumlah peralatan medik yang sesuai standar dengan jumlah seluruh peralatan medik yang ada di rumah sakit dikalikan 100%

Formula : ∑ Peralatan Medik Sesuai Standar

∑ Seluruh Peralatan Medik x 100%

Bobot IKU (%) : 3 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%

Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar

60


4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan




IKU : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan

Definisi : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan merupakan perbandingan antara jumlah pemelilharaan peralatan medik yang dilakukan dengan jumlah target pemeliharaan peralatan medik dikalikan 100%

Formula : ∑ pemelilharaan peralatan medik ∑ target pemeliharaan peralatan medik

x 100%

Bobot IKU (%) : 3 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%

Gambar 4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan

61


4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih




IKU : Utilisasi Alat Kedokteran Canggih

Definisi : Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih dalam rangka pelayanan kepada pasien

Formula : ∑ capaian penggunaan alat ∑ target penggunaan alat

x100%

Bobot IKU (%) : 3 %




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 95% 100% 100% 100%

Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih

62


4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Perspektif : Finansial

Tujuan : Mewujudkan adanya peningkatan revenue dan efisinsi biaya

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya

IKU : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Definisi : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan jumlah biaya operasional dikalikan 100%, dengan pengertian PNBP dan Biaya Operasional, sebagai berikut : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai

imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU.

Formula : ∑Pendapatan PNBP ∑ Biaya Operasional

x 100%

Bobot IKU (%) : 7 %

Person in Charge : Kasubbag Perbendaharaan dan Akuntansi

Sumber Data : Laporan Berkala


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65 % 66 % 67 % 68 % 69 %

Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

63


4.3. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga guna mewujudkan

sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019, seperti pada tabel di bawah

ini :

64


Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d. 2019

65


BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. Identifikasi Risiko

Risiko merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan

dari sasaran strategis, dalam hal ini risiko tersebut bersumber dari aspek finansial dan

non-finansial (regulasi, masyarakat, pasien dan keluarga pasien, supplier, pesaing, atau

stakeholder RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga.

Beberapa risiko yang dapat dialami oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk

mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019,

seperti terlihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019

No. Sasaran Strategis Risiko 1 2 3 I Perspektif Stake Holder

1 Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder

a. Kurang tertibnya pencatatan dan pelaporan atas komplain

b. Tindak Lanjut atas komplain masih kurang

c. SDM kurang ramah

2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang unggul

d. Sarpras kurang mendukung

e. Kurang tertibnya administrasi dan keuangan

f. Kemampuan SDM yang masih kurang

II Perspektif Proses Bisnis Internal

3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan dan Penelitian

g. Koordinasi antar unit pelayanan internal dan eksternal rumah sakit belum optimal

4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan

h. Kurang terpenuhinya standar persyaratan sesuai kelas rumah sakit

5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan

i. Kurangnya ketersediaan sumber daya

6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu

j. Pedoman sistem rujukan belum mengakomodasi status rumah sakit khusus paru

7 Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien

k. Kurang profesionalnya tenaga pengelola RS

l. Kurang efektif dan efisiennya pengelolaan rumah sakit

m. Belum sepenuhnya terpenuhi azas on the right man on the right place

66


Tabel 5.1. Lanjutan …… No. Sasaran Strategis Risiko

1 2 3 III Perspektif Pengembangan Personil dan

Organisasi

8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik n. Kurangnya pemahaman tentang budaya kerja pegawai pemerintah

9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

o. Ketersediaan anggaran yang masih kurang

p. Kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang terbatas

10 Terwujudnya TIK yang handal q. Dukungan pendanaan belum optmal

11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar

r. Subsidi pemerintah semakin kurang

IV Perspektif Finansial

12 Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya

s. Peningkatan pendapatan yang belum diiringi dengan efisiensi disektor pembiayaan

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Penilaian tingkat risiko, diukur dengan memperhatikan tingkat kemungkinan

kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila

risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dengan

patokan, sebagai berikut :

kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan

risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi

suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,6 sampai dengan 0,8.

kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.

67


kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Guna menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis pada

RSPAru dr. Ario Wirawan Salatiga, digunakan patokan sebagai berikut:

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu

sasaran strategis UPT vertikal, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis

UPT vertikal dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran

strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu

sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu

sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya sangat serius

penanganannya.

Gambaran Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan

kualifikasi Risiko Rendah (kode R), Risiko Moderat (kode M), Risiko Tinggi (kode T,

warna kuning), Risiko Ekstrim (kode E, warna merah), seperti terlihat pada tabel 5.2 di

bawah ini :

Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko

RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

Kemungkinan (Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences)

Tidak Penting

Minor Medium Mayor Mala

petaka 1 2 3 4 5 6

I Kemungkinan Sangat Besar T T E E E

II Kemungkinan Besar M T T E E

III Kemungkinan Sedang R M T E E

IV Kemungkinan Kecil R R M T E

V Kemunginan Sangat Kecil R R M T T

Keterangan : E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

68


Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

1 2 3 4 5 6 7

I Perspektif Stake Holder

1 Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder

a. Kurang tertibnya

pencatatan dan

pelaporan atas

komplain

besar mayor Ekstrim

b. Tindak Lanjut atas

komplain masih kurang besar mayor Ekstrim

c. SDM kurang ramah sedang medium medium


d. Sarpras kurang

mendukung besar mayor Ekstrim

e. Kurang tertibnya

administrasi dan

keuangan besar mayor Ekstrim

f. Kemampuan SDM

yang masih kurang besar mayor Ekstrim



g. Koordinasi antar unit

pelayanan internal dan

eksternal rumah sakit

belum optimal

besar medium medium

4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan

h. Kurang terpenuhinya

standar persyaratan

sesuai kelas rumah

sakit

besar mayor Ekstrim


i. Kurangnya

ketersediaan sumber

daya besar mayor Ekstrim


j. Pedoman sistem

rujukan belum

mengakomodasi status

rumah sakit khusus

paru

besar medium medium

69


Tabel 5.3. Lanjutan …..

No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

1 2 3 4 5 6 7

7 Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien

k. Kurang profesionalnya

tenaga pengelola RS besar mayor Ekstrim

l. Kurang efektif dan

efisiennya pengelolaan

rumah sakit besar malapetaka Ekstrim

m. Belum sepenuhnya

terpenuhi azas on the

right man on the right

place

besar mayor Ekstrim

III Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik

n. Kurangnya

pemahaman tentang

budaya kerja pegawai

pemerintah

sedang medium medium


o. Ketersediaan

anggaran yang masih

kurang sedang medium medium

p. Kesempatan untuk

mengikuti pendidikan

dan pelatihan yang

terbatas

sedang medium medium

10 Terwujudnya TIK yang handal

q. Dukungan pendanaan

belum optmal sedang medium medium


r. Subsidi pemerintah

semakin kurang sedang mayor Ekstrim



s. Peningkatan

pendapatan yang

belum diiringi dengan

efisiensi disektor

pembiayaan

besar mayor medium

70


Keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel 5.1 s.d 5.3 di atas dapat dilihat

pada matriks risiko, seperti tertuang pada tabel 5.4 di bawah ini :

Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko

Kemungkinan Dampak Risiko (Consequences)

(Likelihood) Tidak Penting

Minor Medium Mayor Mala

petaka

1 2 3 4 5 6

I. Kemungkinan Sangat Besar

II. Kemungkinan Besar

g, j, s a, b, d, e, f, h, I, k, m,

l

III. Kemungkinan Sedang

c, n, o, p, q

r

IV. Kemungkinan Kecil

V. Kemunginan Sangat Kecil

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS Paru dr.

Ario Wirawan Salatiga untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada

sasaran strategis guna mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RS Paru dr.

Ario Wirawan Salatiga.

Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan

konkrit yang perlu diwujudkan agar UPT vertikal di kemudian hari dapat meniadakan

atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI

menjadi tingkat risiko MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk

mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu

risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Setiap

rencana mitigasi risiko yang teridentifikasi ditetapkan penanggung jawab

penanganannya.

Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan

rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim

atau tinggi.

71


Tabel 5.5. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

No. Sasaran Strategis Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dam-pak

Risiko

Tingkat Risiko

War-na

Rencana Mitigasi Risiko

Penanggung-jawab

I Perspektif Stake Holder 1 Terwujudnya

peningkatan kepuasan Stake Holder

a Kurang tertibnya pencatatan dan pelaporan atas komplain

besar mayor Ekstrim

Pelatihan dan Pemantapan Unit Pelaksana

Dir Keuangan dan Adm Umum

b Tindak Lanjut atas komplain masih kurang

besar mayor Ekstrim

Pengembangan prosedur dan koordinasi

Dir Medik dan Keperawatan

c SDM kurang ramah

sedang Medi-um

medium

Pendidikan dan Pelatihan SDM



d Sarpras kurang mendukung

besar mayor Ekstrim

Pemenuhan Sarpras


e Kurang tertibnya administrasi dan keuangan

besar mayor Ekstrim

Diklat SDM dan Penguatan SPIP


f Kemampuan SDM yang masih kurang

besar mayor Ekstrim

Pengembangan SDM




g Koordinasi antar unit pelayanan internal dan eksternal rumah sakit belum optimal

besar Medi-um

medium

Pemantapan Koordinasi dan Komunikasi


4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dgn Institusi Pendidikan

h Kurang terpenuhinya standar persyaratan sesuai kelas rumah sakit

besar mayor Ekstrim

Pemenuhan sumber daya sesuai standar kelas rumah sakit



i Kurangnya ketersediaan sumber daya

besar mayor Ekstrim

Pemenuhan sumber daya melalui pihak ke-3



j Belum optimalnya komunikasi dan koordinasi antar Instansi

besar Medi-um

medium

Peningkatan peran dan fungsi kehumasan / kerjasama


72


Tabel 5.5. Lanjutan ....

No. Sasaran Strategis Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dam-pak

Risiko

Tingkat Risiko

War-na

Rencana Mitigasi Risiko

Penanggung-jawab

7 Terwujudnya Pengelolaan RS yg Bermutu, Efektif dan Efisien

k Kurang profesionalnya tenaga pengelola RS

besar mayor Ekstrim



l Kurang efektif dan efisiennya pengelolaan rumah sakit

besar Mala-petaka

Ekstrim



m Belum sepenuhnya terpenuhi azas on the right man on the right place

besar mayor Ekstrim

Pengembangan SDM




n Kurangnya pemahaman tentang budaya kerja pegawai pemerintah

sedang Medi-um

medium

Pengembangan Reward dan Punishment



o Ketersediaan anggaran yang masih kurang

sedang Medi-um

medium

Evaluasi pendidikan dan pelatihan SDM


p Kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang terbatas

sedang Medi-um

medium

Evaluasi pedoman peserta pendidikan dan pelatihan SDM



q Dukungan pendanaan belum optmal

sedang Medi-um

medium

Pengembangan TIK secara bertahap



r Subsidi pemerintah semakin kurang

sedang mayor Ekstrim

Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Biaya




s Peningkatan pendapatan yang belum diiringi dengan efisiensi disektor pembiayaan

besar mayor medium

Pengembangan unit-unit pelayanan


73


BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

6.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama periode 2015

s.d 2019, berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya dapat

dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019

No Sumber

Pendapatan

Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Dana Pemerintah

a. Rupiah Murni

27.902.849.000 32.275.512.000 38.929.534.000 40.732.927.000 42.697.267.000 44.812.862.000

2 Dana Masyarakat

a. - 0 0 0 0 0 0

b. - 0 0 0 0 0 0

3 Kontribusi Unit Kerja

30,000,000,000 33,983,900,000 39,000,000,000 45,000,000,000 51,000,000,000 57,000,000,000

4 Pemasukan Lain-lain

0 0 0 0 0 0

Total 57.902.849.000 66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dibagi 2 (dua),

yaitu anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan, yang

disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi

belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

74


Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019

No Jenis

Kegiatan

Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Gaji dan tunjangan

13.370.849.000 22.743.512.000 24.562.990.000 26.528.032.000 28.650.275.000 30.942.297.000

2 Belanja Gaji dan Tunjangan

14.000.000.000 18.212.016.000 21.060.000.000 24.300.000.000 27.540.000.000 30.780.000.000

3 Operasional dan pemeliharaan BLU

4.051.915.000 6.964.505.000 7.703.980.000 8.539.980.000 9.378.055.000 10.251.283.000

4 Perjalanan dinas BLU

150.000.000 162.180.000 224.740.000 231.484.000 238.428.000 245.582.000

5 Belanja Jasa 300.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000

6 Penyeleng-garaan Operasional dan pemeliharaan perkantoran bahan dan barang

13.289.430.000 13.151.644.000 14.395.791.000 15.602.345.000 16.806.740.000 18.069.948.000

7 Penyeleng-garaan Operasional dan pemeliharaan perkantoran

6.532.000.000 3.817.800.000 3.766.978.000 3.717.687.000 3.669.915.000 3.601.435.000

Total 52.902.849.000 65.451.657.000 72.114.479.000 79.319.417.000 86.683.413.000 94.290.545.000

6.2.2. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaaan dan

estimasi besarannya di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk periode 2015 s.d 2019,

ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari :

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU;

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko .

Estimasi belanja program pengembagan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga

untuk periode 2015 s.d 2019, tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

75


Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019

No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

A. Pencapaian IKU

I. Perspektif Stake Holder

1

Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder

1. Tingkat Kepuasan Pelanggan per tahun

a. Good Clinical Care TB, HIV, ASMA PPOK, CA PARU

311,400,000

b. Penguatan Good Clinical Care TB, HIV, ASMA PPOK, CA PARU

300,000,000

c. Re-akreditasi KARS Versi 2012

300,000,000

d. Persiapan Akreditasi JCI

300,000,000

e. Akreditasi JCI 300,000,000

2. Tingkat Kesehatan BLU

a. Tertib administrasi dan keuangan (BMN/aset)

32,920,000

b. Tertib administrasi dan keuangan (Tarif RS)

33,335,000

c. Tertib administrasi dan keuangan (Pengadaan Barang / Jasa)

33,770,000

d. Tertib administrasi dan keuangan (Reward and Punishman)

38,500,000

e. Tertib administrasi dan keuangan (minimalisasi piutang macet)

39,035,000

76


Tabel 6.3 Lanjutan …….

No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019




4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dgn Institusi Pendidikan

3. % Komplain yang di TL secara Tuntas

4. Tingkat Kepuasan Peserta Didik

5. Jumlah Supervisi Residen Per Tahun

6. Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional

a. Pengembangan Pulmonary Medical Tourism Regional Jawa bagian tengah

33,770,000

b. Pemantapan Pulmonary Medical Tourism Regional Jawa bagian tengah

33,770,000

c. Pengembangan Pulmonary Medical Tourism Nasional

38,500,000

d. Pemantapan Pulmonary Medical Tourism Nasional

38,500,000

e. Pulmonary Medical Tourism

39,035,000


77



No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

7. Error Rate Laboratorium TB < 5%

a. Pengembangan sumber daya Diklat Paru Nasonal

32,920,000

b. Pusat Diklat Paru Nasional

33,335,000

c. Pemantapan Pusat Diklat Paru Nasional

33,770,000

d. RS Khusus Pendidikan

38,500,000

e. Pemantapan RS Khusus Pendidikan

39,035,000


a. Pengembangan Sistem dan Jejaring Rujukan Regional Jawa Tengah

100,000,000

b. Pengembangan Sistem dan Jejaring Rujukan Nasional

115,000,000

c. Pusat Pelayanan Paru Nasional

400,000,000

d. Pengembangan Pusat Rujukan Rujukan Nasional

405,834,000

e. Pemantapan Pusat Rujukan Rujukan Nasional

410,015,000

7 Terwujudnya Pengelolaan RS yg Bermutu, Efektif dan Efisien

8. Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional

32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000

9. Angka Kematian di IGD

10. Angka Kejadian Phlebitis

11. Waktu Tunggu RJ < 30 Menit

12. Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam

13. Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy

78



No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

14. Penanganan Emer-gency Kasus Ventiel Pneumothoraks

15. Waktu Tunggu Tin-dakan Elektif Bron-choscopy < 24 Jam



16. Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 Menit

17. % Karyawan Melebihi Target kinerja

a. Monev Kinerja


18. % pendidikan SDM sesuai harapan (persyaratan kompetensi jabatan)

a. Pendidikan dan Pelatihan Berkelanjutan

32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000


19. Jumlah modul terintegrasi

a. Pengembangan SIRS tahap I

100,000,000

b. Pengembangan SIRS tahap II (Telemedicine)

100,000,000

c. Pengembangan SIRS tahap III

409,570,000

d. Pengembangan SIRS terintegrasi

1,000,000,000

e. Pemantapan SIRS terintegrasi

1,500,000,000


20. % pemenuhan peralatan medik sesuai standar

21. % pemeliharaan peralatan medik sesuai kebutuhan

79



No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

a. Pemenuhan Fasilitas Medik Kelas A

2,000,000,000

b. Optimalisasi Fasilitas Medik Kelas A

2,500,000,000

c. Penambahan Fasilitas Medik sesuai layanan unggulan RS

800,000,000

d. Pemeliharaan Fasilitas Medik sesuai standar

350,000,000

22. Utilisasi alat kedokteran canggih

a. Pengembangan Pelayanan Pendukung I (Bedah Umum, Anestesi)

1,000,000,000

b. Pengembangan Pelayanan Pendukung II (Launching Bedah Toraks)

2,000,000,000

c. Pengembangan Pelayanan Pendukung III

2,500,000,000

d. Pengembangan Pelayanan Pendukung IV

4,200,000,000

e. Pengembangan Pelayanan Pendukung V

2,650,000,000


12 Terwujudnya peningkatan revenue dan efisinsi biaya

23. % PNBP terhadap biaya operasional

a. Peningkatan Pendapatan Unit Revenue Center Ranap, Rajal, IGD dan efisiensi Biaya Operasional

32,920,000

80



No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

b. Peningkatan Pendapatan Unit Pelayanan Penunjang dan efisiensi Biaya Operasional

33,335,000

c. Peningkatan Pendapatan Unit Pelayanan Pendukung dan efisiensi Biaya Operasional

33,770,000

d. Peningkatan Investasi dan pengelolaan iddle cash

38,500,000

e. Pengelolaan iddle asset

39,035,000

B. Mitigasi Risiko

a. Pelatihan dan Pemantapan Unit Pelaksana

32,920,000

b. Pengembangan prosedur dan koordinasi

32,920,000

c. Pendidikan dan Pelatihan SDM

32,920,000 33,335,000

d. Pemenuhan Sarpras 2,000,000,000

e. Diklat SDM dan Penguatan SPIP

33,335,000

f. Pengembangan SDM 33,335,000

g. Pemantapan Koordinasi dan Komunikasi

33,770,000

h. Pemenuhan sumber daya melalui pihak ke-3

33,780,000

i. Peningkatan peran dan fungsi kehumasan / kerjasama

39,035,000

j. Pengembangan Reward dan Punishment

38,520,000

k. Pengembangan TIK secara bertahap

38,520,000

l. Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Biaya

33,375,000

m. Pengembangan unit-unit pelayanan

39,057,000

Jumlah 808,530,000 5,848,825,000 6,384,470,000 7,013,874,000 7,522,317,000

Keterangan : *) dari belanja barang

81


6.3. Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, disusun dengan

membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran, sehingga dapat diketahui

posisi keuangannya serta rencana pendanaanya, hal ini dilakukan terutama jika proyeksi

anggaran melebihi proyeksi pendapatan.

Gambaran perbandingan antara estimasi pendapatan dan estimasi anggaran

pengeluaran, seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS

Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019

No Uraian Jumlah Rupiah

2015 2016 2017 2018 2019

1 Estimasi Pendapatan

66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000

2 Estimasi Pengeluaran

66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000

82


BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategi Busnis (RSB) RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ini,

merupakan suatu proses berkelanjutan dengan berorientasi pada hasil yang akan

dicapai dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan, yaitu tahun 2015 s.d. 2019, dengan

memperhitungkan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(Opportunity) dan ancaman (Threats) yang ada atau mungkin timbul. Selanjutnya RSB

ini juga merupakan integrasi antara kompetensi SDM, pemanfaatan sumber daya serta

pemanfaatan kondisi lingkungan strategis organisasi secara efektif, efisien dan

ekonomis, yang dilaksanakan secara terus menerus menuju perubahan ke arah

perbaikan dan secara adaktif mampu bertahan dalam lingkungan yang selalu berubah

secara cepat.

Manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan renstra ini adalah :

1. Organisasi dapat memberikan komitmen yang berorientasi ke masa depan;

2. Adanya upaya untuk mengelola keberhasilan / keunggulan bersaing (competetive

advantage), melalui pemanfaatan kapabilitas dan sumber daya yang ada;

3. Organisasi dapat lebih adaftif dan proaktif dalam mengelola sumber daya guna

peningkatan kinerja;

4. Adanya peningkatan integritas karyawan, unit kerja dan organisasi RS untuk

kebersamaan dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan organisasi untuk

mencapai visi, misi dan tujuan sesuai dengan siklus administrasi, adalah :

1. Komitmen dan konsensus seluruh insan organisasi dalam shared vision;

2. Sumber Daya Manusia adalah target point orientation;

3. Continously Evaluation Systems sebagai alat kontrol berkelanjutan berperan penting

untuk menopang keberhasilan organisasi RS.

83

RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN S A L A T I G A … · pelayanan pencegahan dan pengobatan...

Documents

Transcript of RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN S A L A T I G A … · pelayanan pencegahan dan pengobatan...