RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

67

Transcript of RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

Page 1: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...
Page 2: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS

2015 -2019

REVISI 2017

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor

Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28

Cisarua Bogor 16750

Telp : (0251) 8253630, 8257663

Fax : (0251) 8254782, 8257662

Website : www.rspg-cisarua.co.id

Surat Elektronik : [email protected]

Page 3: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...
Page 4: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...
Page 5: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) iv

RINGKASAN EKSEKUTIF

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan

RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Pelayanan

Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi

Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan

Kanker Paru Tahun 2019.

Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor

internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II

(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakan lebih tinggi

dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).

Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat

belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah

Direktur Medik dan Keperawatan dan Direktur Keuangan dan Administratsi Umum.

Program kerja strategis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan

unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan

paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.

Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih

berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran

terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-

rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total

anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa

estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi

pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja

strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.

Page 6: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) v

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ................................................................... ii

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii

RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. iv

DAFTAR ISI ......................................................................................................... v

DAFTAR TABEL .................................................................................................. vii

DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ viii

DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ix

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ........................................................ 3

1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ......................................................... 7

1.4. Dasar Hukum ...................................................................................... 8

1.5. Sistematika Laporan ............................................................................ 8

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 10

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 10

2.2. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 11

2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 12

2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 13

2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 14

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16

3.1. Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai .......................................................... 16

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 19

3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 20

3.4. Benchmarking ..................................................................................... 23

3.5. Analisa SWOT ..................................................................................... 24

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 25

3.7. Analisa TOWS ..................................................................................... 29

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ......................... 31

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32

4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 32

4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 34

4.3. Program Kerja Strategis ...................................................................... 42

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 45

5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 45

5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 47

5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ...................................................... 40

5.4. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................... 50

Page 7: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) vi

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 52

6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 52

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 52

6.3. Rencana Pendanaan ........................................................................... 56

6.4. Skala Prioritas Program ...................................................................... 56

BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 57

Page 8: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) vii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Tahun 2016 .................... 3

Tabel 1.2. Revisi Target RSB Tahun 2017 .......................................................... 5

Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9

Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10

Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10

Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 11

Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ......................... 13

Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit

Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun

2014 ................................................................................................... 14

Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo

Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................................................ 15

Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ................................................................... 20

Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .......................................... 25

Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ..................................... 26

Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ............................ 27

Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .......................... 27

Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ........................... 28

Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ....................... 28

Tabel 4.1. Matriks IKU ........................................................................................ 33

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ......................................................... 43

Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ............................................................ 46

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................... 48

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ......................................................... 51

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ............................... 53

Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ............... 54

Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......... 55

Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ...... 57

Page 9: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) viii

DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 13 Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ........................................................... 16

Page 10: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 29 Gambar 3.2. Analisa TOWS ................................................................................ 31 Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 32 Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................. 50

Page 11: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah

mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang

dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan

target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan

pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospective payment. Perubahan

sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa

memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.

Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan

Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai

pelayanan yang bermutu.

Perubahan yang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber

kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan

meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang

berdampak pada tuntutan dari masyarakat agar semakin berkualitasnya layanan

yang diberikan oleh rumah sakit. Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah

sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk

perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna

rumah sakit.

Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik

sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era

JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk

memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.

Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk

memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu

berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit

dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu

yang “tidak dimiliki” atau “memiliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.

Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor

merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah

Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan fungsi

menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,

Page 12: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 2

melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di

bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan

upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan

rujukan.

RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan

unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah

menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas

kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam

mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.

Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan

peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada

penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan

persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan

untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemenetrian Kesehatan

dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Penyusunan RSB ini

mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan

faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua

Bogor. Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Strategis Bisnis RSPG 2015-

2019, dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target

yang sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.

Page 13: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

3 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019

Capaian target RSB sampai dengan Tahun 2016 adalah sebagai berikut

Tabel 1.1

Capaian Target RSB Sampai Dengan Tahun 2016

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian

Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan

10 % 80% 73,78 82% 87,20%

Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

10 Status

Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

8 Level

capaian Level 1 - Level 2 Level 2

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

8 Level

capaian Level 1 - Level 2 Level 2

D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 100% 92% 93,18%

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

8 Level

capaian Level 1 Level 1 Level 2 Level 2

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 9 Poin 77 82.92 78 87,22

Page 14: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

4 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian

Pertumbuhan dan Pembelajaran

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan

6 % 40% 89,81 60% 93,56

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5 Frekuensi 11 27 12 24

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Prosentase pengelolaan BMN

5 % 90% 85% 95% 93,50%

11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar

5 % 80% 96,62% 85% 94,25%

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi

8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 2a

Finansial

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU

5 % 15% ‘-1.36% 20% 39,93%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

6 % 50% 89.91% 52% 87,47%

Page 15: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 5

Sampai dengan tahun 2016 terdapat beberapa indikator yang belum tercapai dan

beberapa indikator yang sudah melampaui target. Berdasarkan evaluasi terhadap

definisi operasional, formula dan capaian atas target dalam RSB 2015-2019 sampai

dengan Tahun 2016 maka dilakukan perubahan sebagai berikut :

Tabel 1.2 Revisi Target RSB Tahun 2017

NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017

1 Tingkat capaian kegiatan pelayanan Terapi Komplementer :

Definisi Operasional: Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan pelayanan terapi komplementer di RSPG: a) Level 1 : Penyususnan

Metodologi MoU, Pembentukan penelitian berbasis pelayanan

b) Level 2 : L 1 +

peningkatan jumlah pasien 25% + Uji singkong spp

c) Level 3 : L 2 +

peningkatan jumlah pasien 50%

d) Level 4 : L 3 + peningkatan jumlah pasien 75%

e) Level 5 : L 4 +

peningkatan jumlah pasien 100%

Definisi Operasional: terlaksananya pelayanan tradisional dan komplementer untuk pelayanan paru dan non paru.

2016 (level 2): Pemenuhan Kesiapan SDM untuk pelayanan tradkom 2017 (level 3) : Pemenuhan sarana prasarana (Poli Komplementer),

2018 (level 4) : pengajuan izin pelayanan komplementer dan pemenuhan administratif lainnya 2019 (level 5): Pelaksanaan pelayanan tradkom

Targe

2016

2016 (level 2): Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 2 org, perawat 1 orang, apoteker 1 orang. 2017 (level 3) : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 3 org, apoteker 2 orang. 2018 (level 4) : MOU pelayanan komplementer dengan Litbangkes. Terpenuhinya 5 jenis pelayanan komplementer (Hipertensi, Diabetes Melitus, Drug Induce Hepatitis, Reproduksi, Rheumatoid Arthritis). 2019 (level 5): Peningkatan Jumlah Pasien Pelayanan tradkom sebesar 20% dari total layanan.

2 Tingkat capaian pelayanan Health Tourism

Definisi Operasional : Adalah tingkat pencapaian pelayanan health tourism di RSPG Cisarua Bogor, dimana

Definisi Operasional : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata.

Definisi Operasional : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata.

Page 16: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 6

NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017

konsep health tourism ini lebih ditekankan pada pengobatan penyakit kanker dengan terapi komplementer serta pengobatan penyakit lainnya secara umum. a) Level 1 : Kajian

konsep health tourism

b) Level 2 : L 1 terpenuhinya sarana serta kesiapan SDM

c) Level 3 : L 2 + MoU

dan implementasi d) Level 4 :

Pengembangan health tourism tahap1

e) Level 5 :

Pengembangan health tourism tahap 2

2016: Level 2 Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO 2017: Level 3 MoU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya, pemenuhan sarana dan prasarana, pelayanan poli eksekutif, 2018: Level 4 Evaluasi dan Pengembangan Pelayanan health tourism lainnya 2019: Level 5 Meningkatkan Networking dalam rangka meningkatkan pendapatan

2016: Level 2 Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO 2017: Level 3 MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya minimal 2 MOU, Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 100 pasien 2018: Level 4 MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua sebanyak 5 MOU, Peningkatan Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 50 % 2019: Level 5 Pengembangan Jenis Pelayanan Health Tourism : a. Pendampingan

kegiatan Pariwisata 100%.

b. Pelayanan Kesehatan On Visite di Hotel100%.

3 Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan

Tahun 2016:Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif + Pemenuhan kualifikasi

Perubahan definisi operasional capaian tiap level Tahun 2016 : Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif

Perubahan definisi operasional capaian tiap level Tahun 2016 : Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif

Page 17: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 7

NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017

SDM tahap 1 Tahun 2017 :Level 3 Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 2 dan peningkatan sarana dan prasarana Tahun 2018 : Level 4 Pengembangan tahap 1 Tahun 2019 : Level 5 Pengembangan tahap 2

(Memperbaharui MOU bipartit, Menyusun Pedoman dan SOP, Pengajuan Dosen Luar Biasa) Tahun 2017 : Level 3 Pengajuan MOU Tripartit, Penyusunan Komkordik, Pengajuan Bimbingan dan Visitasi Tahun 2018 : Level 4 Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan Tahun 2019 : Level 5 Penetapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi.

(Memperbaharui MOU bipartit, Menyusun Pedoman dan SOP, Pengajuan Dosen Luar Biasa) Tahun 2017 : Level 3 Pengajuan MOU Tripartit, Terlaksananya Bimbingan untuk Visitasi Tahun 2018 : Level 4 Penetapan RSPG sebagai RS Pendidikan Tahun 2019 : Level 5 1. Penambahan MOU

dengan institusi pendidikan ainnya : a. Institusi

Kedokteran (1), b. Institusi

Kesehatan lainnya (3).

2. Tersertifikasinya

Instalasi Diklat

4 Prosentase peningkatan pendapatan BLU

Definisi : Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU – RSPG setiap tahunnya Formula : Pendapatan RS tahun berjalan dikurangi pendapatan tahun sebelumnya dibagi dengan pendapatan tahun sebelumnya (dalam %)

- Definisi : Perbandingan antara realisasi penerimaan dengan target penerimaan tahun berjalan Formula : Realisasi penerimaan tahun berjalan dikurangi target tahun berjalan dibagi dengan target tahun berjalan (dalam %)

1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Pelayanan

Kesehatan

2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Page 18: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 8

3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.

4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama

dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya

pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.

1.4 Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga

4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum

5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Cisarua Bogor

7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019

8. Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan tahun

2015 – 2019

9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2016 oleh Inspektorat Jenderal Kemenkes RI.

1.5 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:

Bagian pertama

Bagian kedua

Bagian ketiga

:

:

:

Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang

menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua

Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika

Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.

Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan

kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013

Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG

Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.

Page 19: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 9

Bagian keempat

Bagian kelima

Bagian keenam

:

:

:

Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan

Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015

sampai tahun 2019.

Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan

dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang

terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan

rencana mitigasi risiko.

Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi

pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015

– 2019.

Page 20: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 10

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas tiga indikator yaitu: pertumbuhan

produktivitas, efektivitas pelayanan, dan pertumbuhan pembelajaran. Gambaran

kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2015 sampai dengan semester I tahun 2017

dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Secara keseluruhan kinerja aspek pelayanan tahun meningkat pada

semester I 2017, namun tahun 2016 capaiannya sama dengan tahun 2015.

Indikator pertumbuhan produktivitas mengalami tren yang meningkat, sedangkan

efektivitas pelayanan mengalami fluktuatif serta indikator prtumbuhan

pembelajaran relatif statis (capaian 2015 dan 2016 mempunyai skor yang sama

dan semester I 2017 menurun namun di akhir 2017 diprognosakan meningkat).

Dari indikator pertumbuhan produktivitas, ada tiga sub indikator yang

mengalami penurunan pada tahun 2106, yaitu pertumbuhan rata-rata kunjungan

rawat jalan, pertumbuhan pemeriksaan laboratorium dan pertumbuhan rekam

HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI

18,00 13,00 14,00 15,00

1 Pertumbuhan rata-rata kunjungan R J 3,00 1,06% 2,50 0,97% 2,00 1,13% 3,00

2 Pertumbuhan Rata-rata kunjungan IGD 2,50 1,08% 2,00 1,12% 2,50 0,94% 1,50

3 Pertumbuhan Hari Perawatan RI 2,50 1,01% 2,00 1,05% 2,00 0,99% 1,50

4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2,50 0,96% 1,50 1,02% 2,00 1,08% 2,00

5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2,50 1,10% 2,50 1,01% 2,00 1,12% 2,50

6 Pertumbuhan Operasi 2,50 0,80% 0,00 1,39% 2,50 1,13% 2,00

7 Pertumbuhan Rehab Medik 2,50 1,95% 2,50 0,94% 1,00 1,23% 2,50

14,00 12,50 11,50 12,00

1 Kelengkapan RM 24 Jam selesai Pelayanan 2,00 80,28% 2,00 72,86% 1,50 90,70% 2,00

2 Pengembalian RM 2,00 80,28% 2,00 72,46% 1,50 75,72% 1,50

3 Angka Pembatalan Operasi 2,00 4,51% 0,50 2,08% 1,00 0,38% 2,00

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2,00 0,42% 2,00 0,42% 2,00 2,40% 1,00

5 Penulisan resep sesuai Formularium 2,00 92,40% 2,00 91,01% 2,00 91,53% 2,00

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 0,57% 2,00 1,03% 1,50 1,54% 1,50

7 BOR 2,00 70,23% 2,00 72,69% 2,00 72,44% 2,00

3,00 2,50 2,50 2,00

1 Rata-rata jam Pelatihan/ Karyawan 1,50 2,56 jam 1,50 1,38 Jam 1,50 0,48 1,00

2 Program Reward & Punishment 1,50

Ada program

dilaksanakan

sebagian

1,00

Ada program

dilaksanakan

sebagian

1,00

Ada program

dilaksanakan

sebagian

1,00

35,00 28,00 28,00 29,00

B. EFEKTIVITAS PELAYANAN

C. PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN

TOTAL (A+B+C)

NO INDIKATORBOBOT

NILAI

CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016

Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU (Kinerja Pelayanan) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017

CAPAIAN SMT I 2017

A. PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

Page 21: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 11

medik. Menurunnya produktivitas rata-rata kunjungan rawat jalan disebabkan

menurunnya jumlah pasien di poliklinik asma, penyakit dalam dan penyakit anak.

Dampak dari penurunan kunjungan di tiga poliklinik tersebut menyebabkan

menurunnya volume pemeriksaan laboratorium dan tindakan rehabilitasi medik.

Dari indikator efektivitas pelayanan, ada tiga sub indikator yang

mengalami penurunan pada tahun 2016 yaitu kelengkapan berkas rekam medik

dalam 24 jam dan pengembalian berkas rekam medik serta pengulangan

pemeriksaan laboratorium. Penurunan ketiga sub indikator tersebut terkait

dengan kepatuhan terhadap standar prosedur operasional (SPO). Perlu

peningkatan kedisiplinan bagi semua staf yang terkait dalam pelaksanaan tugas.

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat

Kinerja mutu dan manfaat bagi masyarakat terdiri dari lima indikator

yaitu mutu pelayanan, mutu klinik, kepedulian kepada masyarakat, kepuasan

pelanggan dan kepedulian terhadap lingkungan. Gambaran kinerja mutu dan

manfaat bagi masyarakat dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.

HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI

14,00 11,50 11,00 11,00

1 Emergency response time rate 2,00 00:01:33 2,00 00:01:28 2,00 00:01:40 2,00

2 Waktu tunggu Rawat Jalan 2,00 01:07:30 1,00 1:15:25 1,00 0:59:33 1,50

3 LOS 2,00 6,23 Hari 2,00 6,23 Hari 1,00 5,71 Hari 1,00

4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2,00 00:30:05 0,50 00:29:06 1,00 00:35:36 0,50

5 Waktu tunggu sebelum operasi 2,00 06:00:00 2,00 0,75 Hari 2,00 0,75 Hari 2,00

6 Waktu tunggu hasil laboratorium 2,00 01:44:00 2,00 1:44:35 2,00 1:01:04 2,00

7 Waktu tunggu hasil Radiologi 2,00 0042:54 2,00 0,22 Jam 2,00 0:12:03 2,00

12,00 11,75 11,75 11,75

1 Angka kematian di gawat darurat 2,00 0,45% 2,00 0,48% 2,00 0,35% 2,00

2 Angka kematian ≥ 48 Jam 2,00 3,95% 2,00 0,79% 2,00 3,28% 2,00

3 Post Operative Death Rate 2,00 0,00% 1,75 0,00% 2,00 0,00% 2,00

4 Angka infeksi nosokomial 4,00 0,026% 4,00 2,18% 3,75 2,44% 3,75

5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2,00 0,00% 2,00 0,36% 2,00 0,48% 2,00

4,00 3,50 3,50 4,00

1Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana

Kesehatan lainnya1,00

Ada program

dilaksanakan

sebagian

0,50

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

0,50

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

1,00

2 Penyuluhan kesehatan 1,00

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

1,00

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

1,00

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

1,00

3 Rasio tempat tidur kelas 3 2,00 50,00% 2,00 0,72 2,00 50,29% 2,00

2,00 1,74 1,87 1,72

1 Penanganan Pengaduan/Komplain 1,00 100,00% 1,00 100,00% 1,00 100,00% 1,00

2 Kepuasan Pelanggan 1,00 7,78% 0,74 87,20% 0,87 71,95% 0,72

3,00 2,60 2,60 2,60

1 Kebersihan Lingkungan (Program RS Berseri) 2,00 9.475 2,00 9480 2,00 9515 2,00

2 Proper Lingkungan 1,00 Biru 0,60 Biru 0,60 Biru 0,60

35,00 31,09 30,72 31,07

CAPAIAN SMT I 2017

Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU (Mutu & Manfaat Bagi Masyarakat) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017

TOTAL (A+B+C)

A. MUTU PELAYANAN

B. MUTU KLINIK

C. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT

D. KEPUASAN PELANGGAN

E. KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN

NO INDIKATORBOBOT

NILAI

CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016

Page 22: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 12

Secara keseluruhan capaian aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat

tahun 2016 menurun dibanding tahun 2015 dan sampai semester I 2017

capainnya kembali naik serta diprognosakan pada akhitr tahun 2017 capaiannya

mencapai 32,86.

.

2.3 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo tahun 2015 sampai semester I 2017 diukur dengan dua indikator yaitu

rasio keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangan BLU. Gambaran capaian

kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.

Capaian kinerja aspek keuangan tahun 2016 mengalami peningkatan

dibanding dengan tahun 2015. Pada semester I tahun 2017 kinerja aspek keuangan

mengalami penurunan, namun prognosa akhir tahun 2017 kinerja keuangan akan

naik pada skor 28,75 (naik 0,25 poin dibanding capaian tahun 206). Sub indikator

rasio keuangan yang mengalami penurunan adalah perputaran persediaan

(inventory turn over) pada tahun 2015 34,06 hari dengan poin 2,00 sedangkan

tahun 2016 15,14 hari dengan poin 1,00. Perlu penyesuaian persediaan dengan

HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI

19,00 15,8 17,5 18

a. Rasio Kas (Cash Ratio ) 2,00 294,70% 2 286,53% 2,00 352,02% 1,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio ) 2,50 4987,98% 2,5 4596,60% 2,50 1094,03% 2,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period ) 2,00 10,31 Hari 2 13,99 Hari 2,00 25,89 Hari 2,00

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover ) 2,00 40,54% 2 51,39% 2,00 28,44% 2,00

e. Imbalan atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset ) 2,00 1,73% 0,5 11,98% 2,00 8,85% 2,00

f. Imbalan Equitas (Return On Equity ) 2,00 2,34% 0,8 17,36% 2,00 11,47% 2,00

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over ) 2,00 34,06 Hari 2 15,14 Hari 1,00 39,52 Hari 1,50

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional2,50 68,99% 2,5 87,47% 2,50 89,32% 2,50

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 5,86% 1,5 4,92% 1,50 12,82% 2,00

11,00 10,95 11 8

a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif 2,00 Tepat Waktu 2 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 2,00

b. Laporan Keuangan SAK 2,00 Tepat Waktu 1,95 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 0,40

c.Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan

Belanja (SP3B) BLU2,00 Tepat Waktu 2 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 0,60

d. Tarif Layanan 1,00 Lengkap 1 Lengkap 1,00 Lengkap 1,00

e. Sistem Akuntansi 1,00 Ada 1 Ada 1,00 Ada 1,00

f. Persetujuan rekening 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

 g. SOP Pengelolaan Kas 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

 h. SOP Pengelolaan Piutang 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

 i. SOP Pengelolaan Utang 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

 j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

 k. SOP Pengadaan Barang Inventaris 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50

30,00 26,75 28,50 26,00Jumlah Skor Kinerja Keuangan

CAPAIAN SMT I 2017NO INDIKATOR BOBOT

CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016

1. RASIO KEUANGAN

2. KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU

Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU (Kinerja Keuangan) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017

Page 23: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 13

kondisi kebutuhan pelayanan (misalnya jumlah pasien yang meningkat atau

menurun) sehingga perputaran persediaan tetap berada pada angka yang ideal.

Realisasi penerimaan RSPG setiap tahunnya selalu melampaui target dan

mengalami peningkatan. Realisasi penerimaan dan target yang ditetapkan dari

tahun 2015 sampai semester I 2017 dapat dilihat pada grafik di bawah ini.

Realisasi penerimaan tahun 2015 sebesar 116,39% dari target. Realisasi

penerimaan tahun 2016 sebesar 141,89% dari target dan tahun 2017 realisasi

sampai dengan semester I sebesar 59,04%. Realisasi tahun 2017 diprognosakan

sebesar Rp75.138.765.000,- atau sebesar 123,21%.

2.4 Layanan Unggulan

Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua

Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit

pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan

Kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada

penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG

ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan

TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo tahun 2015 sampai dengan semester I tahun 2017.

Page 24: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 14

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami

peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan

bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang

cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat

ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.

Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus TB MDR dan TB HIV juga terus

menunjukan tren yang meningkat.

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan

sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya

berasal dari wilayah Bogor saja.

2015 2016 SMT I 2017

Ca Paru 4 237 561 391

Operasi Bedah Toraks 1 160 283 96

TB HIV 8 9 47 60

TB MDR 6 147 236 115

Kegiatan Pelayanan SDM Jumlah Kasus

Tabel 2.4 Kegiatan Pelayanan Unggulan RSPG Tahun 2015 - Semester I 2017

Page 25: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 15

Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari

wilayah Bogor yaitu sebesar 78,46%. Selebihnya pasien yang berobat berasal

dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut

merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan

melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang

cukup luas.

Page 26: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 16

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai

1. Visi

Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai

berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan

Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”

2. Misi

Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit

sebagai berikut :

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara

paripurna

b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian

c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan

berkesinambungan

d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan

responsibel

3. Tujuan Strategis

Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah :

a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas

dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan

pelanggan.

Indikator Tujuan :

1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%

2) Dipertahankannya status akreditasi paripurna

3) Pelayanan terapi komplementer level 5

4) Pelayanan health tourism level 5

b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan

dan responsibel

Indikator Tujuan :

Page 27: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 17

1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis

sebesar 100%

2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5

3) Tingkat kinerja BLU : 81%

4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%

5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat

inhouse training karyawan RSPG : 15

6) Persentase pengelolaan BMN : 100%

7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%

8) Level IT terintegrasi : advance

c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri

Indikator tujuan :

1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun

2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%

4. Tata Nilai

Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas

seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai

komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :

a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk

mencapai tujuan

Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus

kepada siapapun;

Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan;

Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas;

Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya;

Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku;

Bekerja sesuai SPO;

Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab;

Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS.

b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan

kompetensi terus menerus.

Bekerja sesuai dengan kompetensinya;

Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya;

Page 28: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 18

Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat

kualitas;

Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap

pekerjaan;

Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus;

Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat;

Menerapkan reward dan punishment secara seimbang.

c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat

prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan

semua pihak.

Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku;

Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu;

Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku

sopan santun;

Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam

sesuai dengan ketentuan.

d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja.

Bersikap dan berperilaku saling menghargai;

Menunjukan kepedulian dan saling memiliki dalam semangat kerja tim;

Menjalankan komunikasi secara efektif;

Mengutamakan musyawarah dalam mufakat;

Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan

dalam mencapai tujuan bersama.

e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara

berkesinambungan.

Mengoptimalkan sumber daya yang ada;

Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke

dalam perencanaan dan tindakan;

Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini;

Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang;

Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab.

Page 29: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 19

f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan

sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan

keramahan.

Selalu menerapkan 3 S (Seyum, Salam dan Sapa);

Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta;

Memastikan lingkungan kerja selalu bersih, rapih, teratur serta semua

alat kerja siap pakai dan aman digunakan;

Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku

kepada semua orang;

Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat;

Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai

kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima.

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti

NoKomponen

Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran

1 BUK Kemenkes Peningkatan akses

pelayanan rujukan yang

berkualitas

Kualitas pelayanan

belum sesuai harapan

Pengembangan

Pelayanan JKN

Sistem dan peraturan

belum berjalan dengan

baik

Peningkatan efisiensi

pembiayaan kesehatan

Kendali biaya dan

kendali mutu belum

optimal

2 Dewan Pengawas /

Pemda Jawa Barat

RSPG menjadi pilihan

utama masyarakat

dalam pembelian jasa

kesehatan penyakit

paru dan pernafasan

Akses menuju RSPG

sangat macet

Secara bertahap

mempersiapkan diri

untuk peningkatan

mutu kekhususan

layanan (penyakit paru,

unggulan kanker paru)

dengan melengkapi

sarana dan tenaga

Ketersediaan anggaran

yang tidak mencukupi

Menjadi pusat

pengembangan terapi

Ca paru dengan terapi

komplementer

(singkong SPP)

Tidak cukup tenaga

kompeten untuk

pengobatan

komplementer

Page 30: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 20

3.3. Tantangan Strategis

Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari

RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya

dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk

pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut

adalah sebagai berikut:

1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB

Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru

dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah

sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus

peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.

Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami

peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang

komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.

2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima

Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik

sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup

pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus

NoKomponen

Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran

RSPG dapat

memenuhi standar

sebagai RS Khusus

kelas A

Kesulitan dalam

mendapatkan tenaga

yang dibutuhkan

3 Pelanggan RSPG dapat

memberikan pelayanan

prima

Pelayanan yang tidak

memuaskan

Kemudahan akses

menuju RSPG

Makin lama kemacetan

diprediksi akan semakin

parah

4 Karyawan Peningkatan koordinasi

dalam pelaksanaan

pekerjaan

Kesejahteraan semakin

meningkat

Money Oriented

5 ARSABAPI/PDPI

Bogor

RSPG menjadi mitra

dalam

penyelenggaraan

pendidikan penyakit

paru dan respirasi

Sarana prasarana

belum memadai dan

tenga pendidik yang

masih kurang

Page 31: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 21

ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk

memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien

khususnya dan masyarakat secara umum.

3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN

Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan

diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan

kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas

pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu

terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang

ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal

dengan penguatan pada SIM RS.

4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan

Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan

kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya

inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya

pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang

cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian

tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan

pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan

yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan

keperawatan.

5. Akses ke RS terhambat macet

Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak

tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin

hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada

masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat

pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi

dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu

diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas

tersebut.

6. Promosi belum optimal

Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas

pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan

pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk

Page 32: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 22

mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya

pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan

RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG

perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor

khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan

sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG

telah mengalami perkembangan.

7. RSPG menjadi RS pendidikan

Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang

memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan

yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai

institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan

khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.

Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan

metode pembelajaran lainnya.

8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum

optimal

Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,

RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A

baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya

diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.

9. Biaya Operasional tinggi

Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan

BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya

beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang

cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa

kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.

10. Anggaran terbatas

Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam

pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima

subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin

berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu

ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk

belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi

oleh pemerintah.

Page 33: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 23

3.4. Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG

dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)

dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan

pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada

beberapa institusi sebagai berikut :

1. RSUP Persahatan Jakarta

Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada

upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan

studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam

rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi

banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur

penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang

sesuai dengan standar.

2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu

Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru

perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam

penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai

sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP

(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP

ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya

dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan

litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di

RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan

mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di

Tawang Mangu tersebut.

3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok

Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah

terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui

situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan

upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya

terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis

upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang

dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.

Page 34: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 24

3.5. Analisa SWOT

Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang

dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi

oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang

telah ditentukan.

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)

tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2

sebagai berikut.

Tabel 3.2

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil

identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk

pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan

dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.

Page 35: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 25

Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi

5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

6. Promosi belum optimal

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

7. SIM RS / IT belum optimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis

Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam

memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram

kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk

mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah

diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan

ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat

tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai

terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.

Page 36: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 26

Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

0,22 95 20,90

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

0,20 90 18,00

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

0,15 70 10,50

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

0,13 70 9,10

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

0,17 75 12,75

6. Lokasi dekat dengan kawasan industry

0,13 65 8,45

JUMLAH 79,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya

dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada

tabel 3.5 sebagai berikut.

Tabel 3.5

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

0,2 80 16

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

0,2 80 16

3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

0,13 60 7,8

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

0,13 60 7,8

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

0,18 75 13,5

JUMLAH 72,30

Page 37: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 27

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.

Tabel 3.6

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

0,25 100 25

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

0,17 85 14,45

3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75

4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7

5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

0,15 80 12

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

0,1 70 7

JUMLAH 82,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70

Tabel 3.7

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

0,2 100 20

2. Terapi komplementer belum berjalan

0,15 90 13,5

3. Sarana dan prasarana belum memadai

0,15 85 12,75

4. Biaya operasional yang cukup tinggi

0,1 80 8

5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12

6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75

7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20

JUMLAH 86,20

Page 38: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 28

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar

86,20.

Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal

yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari

kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram

kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan

diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut

SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40

SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50

Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui

bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan

total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.

Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG

Page 39: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 29

Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada

pada kuadran II.

Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua

Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :

1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia

2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan

3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki

4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas

A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.

3.7. Analisa TOWS

Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,

selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG

Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang

diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang

disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai

visi yang sudah ditentukan.

Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing

kondisi dengan cara mempertemukan :

1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor

2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG

Cisarua Bogor

3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor

4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh

RSPG Cisarua Bogor

Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada

perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :

1. Perspektif Finansial

2. Perspektif Stakeholders

3. Perspektif Proses Bisnis

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai

berikut.

Page 40: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 30

ANALISIS TOWS

STRENGTH WEAKNESS

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang

terjangkau 6. Tersedianya lahan yang

cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja

keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

1. Kualitas SDM dalam

pengembangan terapi

komplementer belum

memadai

2. Terapi komplementer belum

berjalan

3. Sarana dan prasarana belum

memadai

4. Biaya operasional yang

cukup tinggi

5. Manajemen SDM masih

lemah

6. Promosi belum optimal

7. SIM RS / IT belum optimal

OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus

TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

5. Kerjasama pendidikan dan penelitian

6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5)

2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6)

3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)

1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5)

2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3)

3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7)

THREATS 1. Akses ke RS yang

sangatmacet 2. Tingginya tuntutan

masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5)

2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)

1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)

Gambar 3.2. Analisa TOWS

Page 41: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 31

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)

Perspektif Finansial Perspektif Konsumen

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi biaya

Terwujudnya peningkatan kepuasan

stakeholders

Terwujudnya optimalisasi sarana

prasarana untuk meningkatkan

cakupan layanan penyakit paru

Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang berkualitas

Terwujudnya kualitas SDM

dengan pendidikan dan pelatihan

Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi

Manajemen lainnya

Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan

stakeholders strategis

Terwujudnya inovasi

layanan unggulan

Perspektif Proses Bisnis

Gambar 3.3 Peta Strategis BSC

Page 42: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

32 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1. Matriks IKU

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%

Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

10 Status

Sertifikasi Paripurna

Dipertahankannya Paripurna

Dipertahankannya Paripurna

Dipertahankannya Paripurna

Dipertahankannya Paripurna

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 92% 95% 97% 100%

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 9 Poin 77 78 79 80 81

Pertumbuhan dan

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Persentase kredensial staf medis dan keperawatan

6 % 40% 60% 80% 90% 100%

Page 43: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

33 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Pembelajaran 9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5 Frekuensi 11 12 13 14 15

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Persentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

5 % 80% 85% 90% 95% 100%

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Finansial

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Persentase peningkatan pendapatan BLU

5 % 15% 20% 20% 20% 20%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

6 % 50% 52% 55% 60% 65%

Page 44: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 34

4.2. Kamus IKU

Nomor IKU : 1

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

IKU : Tingkat kepuasan pelanggan

Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan

Formula :

Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Data Kuesioner

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 82% 85% 87% 90%

Nomor IKU : 2

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yaitu akreditasi KARS

Formula : -

Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Paripurna Dipertahan kannya Paripurna

Dipertahan kannya Paripurna

Dipertahan kannya Paripurna

Dipertahan kannya Paripurna

Page 45: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 35

Nomor IKU : 3

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan

IKU : Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

Definisi : Adalah tingkat capaian pelayanan terapi tradisional dan komplementer untuk pelayanan kasus paru dan nonparu : Level1 : Studi banding, pelatihan SDM Level 2 : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 2 org, perawat

1 orang, apoteker 1 orang. Level 3 : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 3 org, apoteker

2 orang. Level 4 : MOU pelayanan komplementer dengan Litbangkes.

Terpenuhinya 5 jenis pelayanan komplementer (Hipertensi, Diabetes Melitus, Drug Induce Hepatitis, Reproduksi, Rheumatoid Arthritis)

Level 5 : Peningkatan Jumlah Pasien Pelayanan tradkom sebesar 20% dari total layanan.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Laporan kegiatan

• Dokumen penelitian

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level2 Level 3 Level 4 Level 5

Page 46: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 36

Nomor IKU : 5

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU : Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit

sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit.

Formula :

Bobot IKU (%) : 7%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian

• Data IPID

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 97% 100%

Nomor IKU : 4

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan

IKU : Tingkat capaian pelayanan health tourism

Definisi : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata. Level 1 : Kajian konsep health tourism Level 2 : Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai

industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO

Level 3 : MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya minimal 2 MOU, Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 100 pasien

Level 4 : MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua sebanyak 5 MOU, Peningkatan Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 50%

Level 5 : Pengembangan Jenis Pelayanan Health Tourism : a. Pendampingan kegiatan Pariwisata 100%. b. Pelayanan Kesehatan On Visite di Hotel100%.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Laporan kegiatan

• MoU, Sertifikat

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

Page 47: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 37

Nomor IKU : 7

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik

IKU : Tingkat kinerja BLU

Definisi : Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku

Formula : Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek keuangan

Bobot IKU (%) : 9%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan keuangan

• Laporan pelayanan masing-masing instalasi • Rekam medik

Periode Pelaporan : Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

77 78 79 80 81

Nomor IKU : 6

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU : Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

Definisi : Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.

Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif

Level 2 : Pemenuhan persyaratan administratif (memperbaharui

MOU bipartite, menyusun pedoman dan SOP, pengajuan dosen luar biasa)

Level 3 : Pengajuan MOU Tripartit, Terlaksananya Bimbingan untuk Visitasi

Level 4 : Penetapan RSPG sebagai RS Pendidikan

Level 5 : 1. Penambahan MOU dengan institusi pendidikan lainnya:

a. Institusi Kedokteran (1),

b. Institusi Kesehatan lainnya (3).

2. Tersertifikasinya Instalasi Diklat

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Laporan kegiatan • MoU,

• Sertifikat ,

• Ijazah,

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

Page 48: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 38

Nomor IKU : 8

Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

IKU : Persentase kredensial staf medis dan keperawatan

Definisi : Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite baik awal maupun pengulangan (rekredensial) yang dilakukan setiap 3 tahun

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Data staf medis • Data perawat • Kewenangan klinis

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

40% 60% 80% 90% 100%

Nomor IKU : 9

Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

IKU : Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

Definisi : Banyaknya instansi/Institusi pendidikan eksternal (PKL, Magang, Kepaniteraan Klinik) yang bekerjasama dengan RSPG serta pendidikan karyawan RSPG (S1, S2 dengan biaya RS) beserta jumlah kegiatan in house training.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 5%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Data kegiatan Diklat • Sertifikat • Ijazah

Periode Pelaporan : Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

11 12 13 14 15

Page 49: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 39

Nomor IKU : 10

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

IKU : Persentase pengelolaan BMN

Definisi : Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai dengan ketentuan

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 95% 100% 100% 100%

Nomor IKU : 11

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

IKU : Persentase peralatan yang memenuhi standar

Definisi : Tersedianya peralatan yang memenuhi standar dan siap pakai untuk menunjang pelayanan rumah sakit

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan kegiatan IPSRS

Periode Pelaporan : Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%

Page 50: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 40

Nomor IKU : 12

Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis : Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

IKU : Level IT yang terintegrasi

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,

system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik

Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi

instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya

Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih

mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement

Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform

mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan IT

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Basic 1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Nomor IKU : 13

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

IKU : Prosentase peningkatan pendapatan BLU

Definisi : Perbandingan antara realisasi penerimaan dengan target penerimaan tahun berjalan

Formula :

: 5%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan pendapatan RS

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

15% 20% 20% 20% 20%

Page 51: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 41

Nomor IKU : 14

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

IKU : Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Definisi : 1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN

2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Laporan pendapatan • Laporan penyerapan alokasi biaya operasional • Usulan kebutuhan operasional unit kerja

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 52% 55% 60% 65%

Page 52: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

42 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

4.3. Program Kerja Strategis

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis

SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan Peningkatan pelaksanaan survei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal

1. Peningkatan kualitas survey

2. Tindak lanjut hasil survey

Pengembangan metode survey kepuasan pelanggan

Pengembangan sistem survey kepuasan pelanggan

Pemantapan sistem survey kepuasan pelanggan

B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

1. Survey akreditasi

2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi

2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi

2. SP2KP

1. Resurvei akreditasi

2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi

2. SP2KP

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

1. Kerja sama dengan instansi terkait

2. Penyusunan konsep pelayanan terapi komplementer

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 1

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 2

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 3

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 4

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

1. Penyusunan konsep health tourism

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Persiapan persyaratan health tourism

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Menjalin kerjasama dengan sektor pariwisata

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Pelaksanaan health tourism

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Monev pelaksanaan health tourism

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

Page 53: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

43 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

1. Kerjasama tripartit dengan RS Pendidikan dan Institusi pendidikan kedokteran

2. Kerja sama penelitian terkait terapi komplementer

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri terkait pelayanan paru

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri pariwisata

Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis

1. Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis

2. Monitoring dan Evaluasi

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

Penetapan sebagai RS Pendidikan Satelit

Persiapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi

Persiapan lanjutan RS Pendidikan Afiliasi

RS Pendidikan Afiliasi

Monitoring dan evaluasi

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 1. Update indikator kinerja BLU

2. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan koordinasi lintas sektor

Penyempurnaan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan sistem pemantauan kinerja BLU

Penguatan sistem peningkatan Indikator Kinerja BLU

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

Pengembangan sistem pengelolaan diklat

Pengembangan jejaring diklat

Penguatan sistem pengelolaan diklat

Pemantapan sistem pengelolaan diklat

Program pengembangan ruang lingkup diklat

Page 54: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

44 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Persentase pengelolaan BMN Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan

Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan

Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan

Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan

Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi Penyempurnaan billing system

Pengembangan system akuntansi biaya

Pembangunan system informasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI

Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainnya

Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen)

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Persentase peningkatan pendapatan BLU

1. Optimalisasi lahan dan sarana

2. Pemantapan sistem klaim

Peningkatan Kerja Sama Operasional

Diversifikasi pelayanan

Pengembangan sarana

Penguatan sistem Kerja Sama Operasional

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Efisiensi biaya operasional tahap 1

Efisiensi biaya operasional tahap 2

Efisiensi biaya operasional tahap 3

Efisiensi biaya operasional tahap 4

Efisiensi biaya operasional tahap 5

Page 55: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 45

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko

Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko

Perspektif Stakeholders A. Terwujudnya peningkatan kepuasan

stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan

a.

Hasil survey bias

Perspektif Proses Bisnis Internal B. Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang berkualitas Persentase pasien rujukan paru dapat terlayani 2. Tingkat capaian sertifikasi

akreditasi

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan 3. Tingkat capaian kegiatan

pelayanan terapi komplementer

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

D. Terwujudnya kerjasama yang

optimal dengan stakeholders strategis 5. Persentase pelaksanaan

kerjasama dengan stakeholders strategis

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit

yang baik 7. Tingkat kinerja BLU

b.

c. d.

e.

f.

g.

h.

Buruknya sosialisasi dan koordinasi Minat untuk meneliti rendah Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer Pelanggan tidak tahu produk layanan Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU Kurangnya tenaga pengajar Buruknya Pencatatan dan pelaporan

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran F. Terwujudnya kualitas SDM dengan

pendidikan dan pelatihan 8. Persentase Kredensial staf

medis dan keperawatan

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan

i.

j.

Belum ada tenaga assessor keperawatan SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

Page 56: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 46

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko

kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru 10. Persentase pengelolaan BMN

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya 12. Level IT yang terintegrasi

k.

l.

m.

Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal

Kepatuhan staf terhadap SPO kurang

Perspektif Finansial I. Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi biaya 13. Persentase peningkatan

pendapatan BLU

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

n.

o.

Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN Tidak terkontrolnya biaya operasional

Page 57: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

47 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko

IKU Risiko Kemungkinan

Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survei bias Besar Medium Tinggi

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

b. Buruknya sosialisasi dan

koordinasi Sedang Malapetaka Ekstrim

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim

d. Kekurangan tenaga yang

kompeten dalam terapi

komplementer

Besar Mayor Ekstrim

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

e. Pelanggan tidak tahu produk

layanan health tourism Besar Medium Tinggi

5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

f. Birokrasi yang panjang dalam

penyelesaian MOU Besar Medium Tinggi

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi

7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan

pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim

8. Persentasekredensial staf medis dan keperawatan

i. Belum ada tenaga assessor

keperawatan Besar Mayor Ekstrim

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

j. SDM sebagai

fasilitator/instruktur kurang Besar Medium Tinggi

Page 58: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

48 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

IKU Risiko Kemungkinan

Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan

penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

l. Pelaksanaan monitoring tidak

berjalan sesuai jadwal Sedang Medium Tinggi

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya

m. Kepatuhan staf terhadap SPO

kurang Beasr Mayor Ekstrim

13. Persentase peningkatan pendapatan BLU

n. Penurunan kunjungan pasien

terkait sistem rujukan JKN Besar Mayor Ekstrim

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

o. Tidak terkontrolnya biaya

operasional Kecil Mayor Tinggi

Page 59: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 49

5.3 Posisi Risiko dalam Matriks Risiko

Gambar 5.1

Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko

KEMUNGKINAN

(LIKELIHOOD)

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)

Tidak Penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

Sangat Besar

Besar

a, e, f, g, j

c, d, i, k, m, n

h

Sedang

l b

Kecil o

Sangat Kecil

Page 60: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

50 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

5.4 Rencana Mitigasi Risiko

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko

IKU Risiko Kemungkinan

Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

1. Tingkat kepuasan pelanggan c. Hasil survey bias Besar Medium Tinggi Pemantapan

metodologi survey Ka IPID

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

d. Buruknyasosialisasi dan koordinasi

Sedang Malapetaka Ekstrim Penjadwalan

sosialisasi akreditasi secara berkala

Ketua Tim Akreditasi

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

e. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim Penetapan reward

peneliti Kasi Diklit

f. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer

Besar Mayor Ekstrim

Pelatihan tenaga terapi komplementer

Kasi Diklit

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

g. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism

Besar Medium Tinggi

Promosi kesehatan Ka IPID

5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

h. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU

Besar Medium Tinggi

Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU

Kasubbag TU & Kepegawaian

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan i. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi

Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis

Kasubbag TU & Kepegawaian

7. Tingkat kinerja BLU j. Buruknya Pencatatan dan

pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim

Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU

Ka. IPID

8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan

k. Belum ada tenaga assessor keperawatan

Besar Mayor Ekstrim Pelatihan tenaga

assesor keperawatan Kabid Keperawatan

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house trainingkaryawan RSPG

l. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

Besar Medium Tinggi

Diklat untuk fasilitator/instruktur

Kasie Diklit

Page 61: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

51 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)

IKU Risiko Kemungkinan

Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

10. Persentase pengelolaan BMN m. Terjadi kesalahan

penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim

Pelatihan pengelolaan BMN

Kasubbag RT

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

n. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal

Sedang Medium Tinggi

1. Mou pemeliharaan alat

2. Pemantapan Monev pemeliharaan alat

Ka IPSRS

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya

o. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang

Beasr Mayor Ekstrim Monev pelaksanaan

aplikasi IT secara berkala

Ka. IPID

13. Persentase peningkatan pendapatan BLU

p. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN

Beasr Mayor Ekstrim

1. Peningkatan promosi RS

2. Peningkatan kendali mutu dan kendali biaya layanan

Ka. IPID

Kasie Yanmed

Kasubbag Mobilisasi dana

14. Rasio pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

q. Tidak terkontrolnya biaya operasional

Kecil Mayor Tinggi Optimalisasi

penelaahan usulan biaya operasional

Kasubbag Program & Anggaran

Page 62: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 52

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana

angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh

dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan

rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan

anggaran pengembangan.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan

rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima

tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat

dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan

kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna

mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang

berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program

kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

1D ana P emerintah

(R M ) 30.490.508 33.780.530 49.144.651 61.065.648 63.831.111 72.819.163

a. Belanja Pegawai 14.523.965 18.812.530 21.446.284 22.937.256 21.425.800 23.773.614

b. Belanja Barang 11.568.000 11.568.000 18.075.862 19.755.195 24.878.771 28.774.531

c. Belanja M odal 4.398.543 3.400.000 9.622.505 18.373.197 17.526.540 20.271.018

2Ko ntribusi Unit

Kerja 38.500.000 42.350.000 50.820.000 60.984.000 79.279.200 84.157.000

a. Rawat Jalan 13.222.539 14.544.793 17.453.752 20.127.856 23.423.614 25.272.505

b. Rawat Inap 24.802.503 27.282.754 32.739.306 39.287.166 54.039.862 56.957.055

c. Lainnya 474.958 522.453 626.942 1.568.978 1.815.724 1.927.440

3 Saldo A wal Kas 8 .683.497 6 .166.785 7 .511.650 26.342.957 29.627.838 31.109.229

4 P emasukan lain- lain - - - - - -

77.674.005 82.297.315 107.476.301 148.392.605 172.738.149 188.085.392

N o Sumber P endapatanB aseline

T ahun 2014

Estimsi P endapatan (R p) dalam .000

T OT A L

Page 63: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 53

operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan

belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada

belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk

periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.

b. Anggaran Program Pengembangan

Arah pengembangan RSPG lima tahun ke depan adalah

mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan

unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis

lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB

MDR dan kesehatan paru kerja.

Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.

Kebutuhan anggaran pengembangan setiap tahunnya mengalami

peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk

program pengembangan selama lima tahun mendatang.

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

A 42.163.754 47.200.912 56.809.955 63.231.367 69.038.621 73.286.351

a. Belanja Gaji dan

Tunjangan22.643.088 23.892.678 28.756.690 34.192.800 35.675.640 37.870.650

b. Belanja Barang 2.884.000 17.073.422 20.549.185 15.806.393 4.132.758 4.387.034

c. Belanja Jasa - 122.600 147.559 3.145.624 171.038 181.562

d. Belanja Pemeliharaan 1.100.000 3.932.505 4.733.074 3.900.181 - -

e. Belanja Perjalanan 618.368 525.856 632.908 911.374 852.000 904.421

f. Belanja Barang dan Jasa

BLU Lainnya 14.918.298 1.653.851 1.990.539 5.274.995 8.555.848 9.082.263

g. Belanja Barang

Persediaan Barang

Konsumsi - BLU

- - - - 19.467.532 20.665.308

h. Belanja Barang

Persediaan Pemeliharaan -

BLU

- - - - 183.805 195.113

B. 26.091.965 30.380.530 39.522.146 42.692.451 46.304.571 52.548.145

a. Belanja Pegawai 14.523.965 18.812.530 21.446.284 22.937.256 21.425.800 23.773.614

b. Belanja Barang 11.568.000 11.568.000 18.075.862 19.755.195 24.878.771 28.774.531

68.255.719 77.581.442 96.332.101 105.923.818 115.343.192 125.834.496

N oB aseline

T ahun 2014

Estimsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam .000

T OT A L

B elanja B LU

B elanja R M

Jenis Kegiatan

Page 64: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 54

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

A .

1.200.000 10.000 2.106.577 - 1.409.283

a. Peningkatan pelaksanaan survei

Kepuasan pelanggan eksternal

dan internal

200.000

b. Peningkatan kualitas survey 10.000

c. Pengembangan metode survey

kepuasan pelanggan 2.106.577

d. Pengembangan sistem survey

kepuasan pelanggan 1.000.000

e. Pemantapan sistem survey

kepuasan pelanggan 409.283

2.669.100 990.700 9.283.401 1.796.940 324.800

a. Survei akreditasi KARS 150.000 250.000

b. Surveilens KARS 700.000 105.600

c. SP2KP 519.100 290.700 9.177.801 1.546.940 324.800

3.1.100.000 9.328.500 525.950 3.214.090 10.753.847

a. Pengembangan pelayanan terapi

komplementer100.000 5.153.500 30.000 2.254.980 8.378.847

b. Pengembangan pelayanan

health tourism1.000.000 4.000.000 295.950 959.110 2.250.000

c. Promosi kesehatan dan

pembinaan fasyankes175.000 200.000 125.000

4.

- 30.000 - - 1.250.000

a. Kerja sama dengan institusi

pendidikan10.000

b. Kerja sama penelitian terapi

komplementer

c. Kerja sama dengan

industri/pabrik20.000 1.000.000

d. Kerja sama dengan industri

pariwisata250.000

5.1.285.454 75.000 - - 75.000

a. Pengembangan sistem

pemantauan kinerja BLU1.285.454

b. Koordinasi lintas sektor 75.000 75.000

6.

20.000 270.000 - - 1.770.000

a. Program Kredensial staf medis

dan keperawatan 20.000 20.000 20.000

b. Pengembangan sistem

pengelo laan diklat

c. Pengembangan jejaring diklat 250.000

d. Penguatan sistem pengelo laan

diklat

e. Pemantapan sistem pengelo laan

diklat

f. Pengembangan ruang lingkup

diklat1.750.000

7.

1.304.546 - 16.026.543 22.156.551 14.508.737

a. Peningkatan infrastruktur rumah

sakit dan kemampuan

pengelo laan BM N1.304.546 15.827.457 22.156.551 14.508.737

b. Program Peningkatan kualitas

pemeliharaan peralatan199.086

T erwujudnya kualitas SD M

dengan pendidikan dan

pelat ihan

T erwujudnya o pt imalisasi

sarana prasarana untuk

meningkatkan cakupan

layanan penyakit paru

Est imsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam.000

P encapaian Sasaran/ IKU

T erwujudnya peningkatan

kepuasan stakeho lders

T erwujudnya kerja sama yang

o pt imal dengan

stakeho lders strategis

T erwujudnya T atakelo la

rumah sakit yang baik

N o N ama P ro gram Strategis

B aseline

T ahun

2014

T erwujudnya pelayanan

kesehatan yang berkualitas

T erwujudnya no vasi layanan

unggulan

Page 65: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 55

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)

2015 2016 2017 2018 2019

A .

8.

75.900 350.000 93.600 501.560 50.000

a. Penyempurnaan billing system 75.900

b. Pengembangan system

akuntansi biaya 350.000

c. Pembangunan system informasi

ketatausahaan & kepegawaian

dan SIRI

93.600

d. Integrasi SIM RS dengan Sistem

operasional lainnya 501.560

e.Pengembangan sistem

dashboard (otomatisasi

manajemen)

50.000

9.

60.873 50.000 3.089.759 97.978 460.000

a. Optimalisasi lahan dan sarana 20.000

b. Peningkatan Kerja Sama

Operasional20.000 50.000

c. Diversifikasi pelayanan 460.000

d. Pengembangan sarana 3.089.759 97.978

e. Penguatan sistem Kerja Sama

Operasional

f. Pemantapan sistem administrasi

keuangan 20.873

g. Penataan sistem klaim

4.715.873 11.104.200 31.125.830 27.767.119 30.601.667

B .

1 20.000 20.000

2

3

410.000 20.000

5

6

7

8200.000

910.000

10

11

12

13

14

15

16300.000

17

- 40.000 - - 540.000

4.715.873 11.144.200 31.125.830 27.767.119 31.141.667

SUB T OT A L B

T OT A L

Optimalisasi penelaahan usulan

biaya operasional

Peningkatan kendali mutu dan

kendali biaya layanan

Pelatihan tenaga terapi

komplementer

Promosi kesehatan

Peningkatan koordinasi dengan unit

terkait untuk percepatan proses

M oU

Pengadaan tenaga dokter pendidik

klinis

Standarisasi pencatatan dan

pelaporan indikator kinerja BLU

Diklat untuk fasilitator/instruktur

Pelatihan pengelo laan BM N

M ou pemeliharaan alat

Pemantapan M onev pemeliharaan

alat

M onev pelaksanaan aplikasi IT

secara berkala

Peningkatan promosi RS

Pelatihan tenaga assesor

keperawatan

Penetapan reward peneliti

T erlaksananya integrasi

antara SIM R S dengan

Sistem Info rmasi

M anajemen lainnya

T erwujudnya peningkatan

pendapatan dan ef is iensi

biaya

SUB T OT A L A

M it igasi R isiko

Pemantapan metodologi survey

Penjadwalan sosialisasi akreditasi

secara berkala

Estimsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam.000

P encapaian Sasaran/ IKU

N o N ama P ro gram Strategis

B aseline

T ahun

2014

Page 66: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 56

6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor

disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan

dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk

mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama

apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.

Gambaran perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran

pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.

Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi

pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi

pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian

rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat

terwujud.

6.4 Skala Prioritas Program

Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan

tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah

murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari

opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut

dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group

(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7

orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing

program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.

Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran

RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

1 Estimasi Pendapatan (Rp) 82.297.315 107.476.301 148.392.605 172.738.149 188.085.392

a. Rupiah M urni 33.780.530 49.144.651 61.065.648 63.831.111 72.819.163

b. Kontribusi Unit Kerja 42.350.000 50.820.000 60.984.000 79.279.200 84.157.000

c. Saldo Awal Kas 6.166.785 7.511.650 26.342.957 29.627.838 31.109.229

2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) 82.297.315 107.476.301 137.049.648 143.110.311 156.976.163

a. Operasional 77.581.442 96.332.101 105.923.818 115.343.192 125.834.496

b. Pengembangan 4.715.873 11.144.200 31.125.830 27.767.119 31.141.667

- - 11.342.957 29.627.838 31.109.229

B iaya P er T ahun A nggaran (dalam .000)

UraianN o

Selisih

Page 67: RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2017 - Rumah Sakit Paru Dr ...

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 57

BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai

hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses

penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang

(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)

dan kelemahan (weakness).

Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap

tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang

sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan

yang lebih baik di masa mendatang.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan dari RSB ini

adalah:

1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun

2019.

2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,

diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal.

3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan

monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.