KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A....

RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU ii

KATA PENGANTAR

Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu merupakan Rumah Sakit Badan

Layanan Umum (BLU) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan nomor

275/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 tentang Penetapan Rumah Sakit Paru Dr.

H.A. Rotinsulu Bandung pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah

yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dengan tujuan

memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa jasa pelayanan kesehatan tanpa

mengutamakan mencari keuntungan dan dalam kegiatannya didasarkan pada prinsip

efisiensi dan produktifitas.

Salah satu syarat administratif yang perlu dilengkapi oleh Instransi Pemerintah

adalah disusunnya Rencana Strategi Bisnis yang merupakan perencanaan yang

diharapkan mampu mengakomodasi pertumbuhan bisnis dalam berbagi dimensi

waktu. Rencana Strategi Bisnis (RSB) ini merupakan perencanaan yang mampu

mengintegrasikan seluruh fungsi yang ada didalam organisasi, perencanaan yang

berorientasi kepada tujuan jangka menengah, perencanaan yang mengakomodasi

kepentingan stakeholder dan perencanaan yang erat kaitannya dengan efisiensi dan

efektifitas dalam melakukan proses pelayanan sehingga diharapkan bisa dijadikan

acuan dalam perencanaan tahunan rumah sakit yang dituangkan dalam Rencana

Bisnis Anggaran (RBA).

Meskipun demikian kami menyadari bahwa dalam penyusunan Rencana

Strategi Bisnis ini belum dilakukan secara optimal terutama dalam mengkoordinir

aspirasi-aspirasi seluruh stakeholder maupun pegawai rumah sakit, untuk itu sangat

diharapkan masuka-masukan, kritikan-kritikan dan saran-saran untuk penyempurnaan

Rencana Strategi Bisnis (RSB) dimasa yang akan datang. Akhir kata, kami harapkan

RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU v

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS

RENCANA STRATEGI BISNIS

PERIODE 2020 s.d. 2024

DISETUJUI OLEH:

DEWAN PENGAWAS

RUMAH SAKIT PARU DR. H.A. ROTINSULU

Anggota,

Prof. Dr. Menaldi Rasmin, Sp.P(K)

NIP. 195509301982091001

Anggota,

Drs. Elman Ritonga, M.A

NIP.196104231988021001

Ketua,

Dr. Trisa Wahjuni Putri, M.Kes

NIP.196304121989032001

RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU vi

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. ii

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................................... iv

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ............................................................. v

DAFTAR ISI ........................................................................................................................... vi

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang. ....................................................................................................... 1

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis. ............................................................................ 3

1.3. Dasar Hukum. .......................................................................................................... 4

1.4. Sistematika Penyusunan RSB. ................................................................................ 4

BAB II KONDISI SATUAN KERJA RS PARU DR. H. A. ROTINSULU ........................ 7

2.1. Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu ........................................................................ 7

2.2. Gambaran Kinerja ................................................................................................ 10

A. Kinerja Aspek Pelayanan ......................................................................................... 10

B. Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................................... 29

C. Kinerja Aspek SDM .................................................................................................. 39

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ...................................................................... 40

2.3. Tantangan Strategis .............................................................................................. 40

2.4. Benchmarking......................................................................................................... 43

2.5. Analisa SWOT ....................................................................................................... 44

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ......................................................... 47

2.7. Analisa TOWS ....................................................................................................... 55

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................................. 58

A. Identifikasi Risiko .................................................................................................... 58

B. Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................................... 62

C. Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................................... 72

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .............................................................. 98

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai ................................................. 98

3.2. Arah Dan Kebijakan Stakeholders Inti. .............................................................. 99

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC). ...................................... 104

3.4. Indikator Kinerja Utama. ................................................................................... 106

A. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) ................................................................. 106

B. Kamus IKU .............................................................................................................. 111

3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun Ke Depan. ................................................................ 157

RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU vii

3.6. Program Kerja Strategis ..................................................................................... 161

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN .................................................................................... 177

4.1. Estimasi Pendapatan ........................................................................................... 177

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................................... 180

4.3. Rencana Pendanaan ............................................................................................ 200

BAB V PENUTUP................................................................................................................ 202

5.1. Simpulan ............................................................................................................... 202

5.2. Saran ..................................................................................................................... 203

RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang.

Pembangunan Kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan

dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan

masyarakat yang setinggi-tingginya dapat terwujud. Undang-Undang Nomor 25

Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN)

mengamanatkan bahwa setiap Kementerian perlu menyusun Rencana Strategis

(Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional

(RPJMN).

Dalam dokumen Isu Strategis Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional (RPJMN) bidang kesehatan 2020-2024, kondisi pembangunan kesehatan

diharapkan mampu mewujudkan manusia yang berkualitas dan berdaya saing, yakni

manusia yang sehat, cerdas, adaptif, kreatif, inovatif, terampil dan bermartabat.

Indikator pembangunan kesehatan sendiri ditunjukkan dengan meningkatnya status

kesehatan ibu dan anak, meningkatnya status gizi masyarakat, meningkatnya

pengendalian penyakit menular dan faktor risiko penyakit tidak menular,

meningkatnya kinerja sistem kesehatan, meningkatnya pemerataan akses pelayanan

kesehatan berkualitas, serta meningkatnya perlindungan sosial bagi seluruh penduduk.

Arah kebijakan RPJMN 2020-2024 terkait kesehatan yakni meningkatkan akses

dan kualitas pelayanan kesehatan menuju cakupan kesehatan semesta dengan

penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan dasar dan peningkatan upaya

promotif dan preventif didukung oleh inovasi dan pemanfaatan teknologi. Strategi

RPJMN sendiri adalah peningkatan kesehatan ibu, anak dan kesehatan reproduksi,

percepatan perbaikan gizi masyarakat, peningkatan pengendalian penyakit, penguatan


Gerakan Masyarakat Hidup Sehat (Germas) dan peningkatan pelayanan kesehatan dan

pengawasan obat dan makanan.

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 250/Menkes/PER/III/2008

tanggal 11 Maret 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. H.A.

Rotinsulu disebutkan bahwa Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu mempunyai

kedudukan sebagai Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan

yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan

Kesehatan wajib membuat dokumen perencanaan jangka menengah yakni Rencana

Strategis (Renstra).

Menurut Profil Kesehatan Tahun 2008, 10 penyakit utama penyebab kematian di

rumah sakit akibat penyakit infeksi yang merupakan masalah kesehatan masyarakat

menempati urutan kedua yaitu sebesar 16.769 kasus dan akibat penyakit saluran nafas

menempati urutan keempat yaitu sebesar 8.190 kasus. Dengan mengkaji data-data

tersebut maka Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu dihadapkan kepada tantangan

diberbagai aspek baik itu kualitas pelayanan medis, keperawatan, keuangan dan

manajerial sehingga diharapkan bisa memberikan kontribusi kepada pembangunan

kesehatan di Indonesia umumnya, dan Jawa Barat khususnya.

Dengan keluarnya Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 Tentang

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum yaitu dengan tujuan untuk

meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan

umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dan

pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan

praktek bisnis yang sehat. RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai rumah sakit rujukan

paru nasional dengan standar Pelayanan, SDM dan sarana prasarana kelas A memiliki


peluang meningkatkan kinerja pelayanan kepada masyarakat dengan praktek bisnis

yang sehat.

Untuk menindak lanjuti hal tersebut telah dilakukan pembenahan-pembenahan

yang sistematis dan terorganisir terhadap fungsi-fungsi manajemen Rumah Sakit

diantaranya pembenahan fungsi perencanaan dimulai dengan penyusunan

perencanaan Induk Rumah Sakit (Master Plan), penyusunan Rencana Strategis Bisnis

(Renstra) dalam rangka menjabarkan pokok-pokok program lima tahun kedepan

sebagai pedoman menyusun Rencana Bisnis Anggaran (RBA) tahunan.

1.2.Tujuan Rencana Strategi Bisnis.

Tujuan yang ingin dicapai dari Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Paru Dr.

H.A. Rotinsulu adalah:

1) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan RS Paru Dr. H.

A. Rotinsulu selama periode 5 (lima) tahunan yakni dari tahun 2020-2024 yang

sejalan dengan Rencana Aksi Program Ditjen Pelayanan Kesehatan

2) Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan

RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

3) Memberikan gambaran mengenai kondisi Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu

saat ini, untuk mengetahui tentang kegiatan operasional Rumah Sakit, terutama

bidang pelayanan, organisasi, keadaan Sumber Daya Manusia baik kualitas

maupun kuantitas, keuangan, serta sarana dan prasarana yang dimiliki.

4) Dasar Rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan visi RS Paru Dr.

H. A. Rotinsulu yang telah ditentukan


5) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholder inti RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

1.3.Dasar Hukum.

1) PERPRES No. 13 Tahun 2014 tentang Perubahan Kelima atas Peraturan Presiden

Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara.

2) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 74 Tahun 2012 tentang Pengelolaan

Keuangan BLU.

3) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92 Tahun 2014 tentang Rencana Bisnis dan

Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.

4) Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 64 Tahun 2015 Tentang

Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan tentang perubahan atas

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 tentang Perubahan Atas

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/Menkes/Per/Viii/2010 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan.

5) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor 24/PB/2018 Tahun 2018 tentang

Pedoman Penilaian Kinerja Badan Layanan Umum Bidang Kesehatan beserta

Lampirannya.

6) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak Kinerja.

1.4.Sistematika Penyusunan RSB.

Bab I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis

1.3 Dasar Hukum

1.4 Sistematika Penyusunan RSB


Bab II Kondisi Satuan Kerja RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

2.1 Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

2.2 Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Layanan

B. Kinerja Aspek Keuangan

C. Kinerja Aspek SDM

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

2.3 Tantangan Strategis

2.4 Benchmarking

2.5 Analisa SWOT

2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

2.7 Analisa TOWS

2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

B. Penilaian Tingkat Risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko

Bab III Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

3.3 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC)

3.4 Indikator Kinerja Utama

A. Matriks IKU

B. Kamus IKU

3.5 Roadmap 5 (lima) Tahun ke depan

3.6 Program Kerja Strategis


Bab IV Proyeksi Keuangan

4.1 Estimasi Pendapatan

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

4.3 Rencana Pendanaan

Bab V Penutup


BAB II

KONDISI SATUAN KERJA RS PARU DR. H. A. ROTINSULU

2.1.Profil RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu didirikan dan diresmikan pada tahun 1935

oleh Pemerintah Hindia Belanda yang berlatar belakang sebagai kelanjutan dari

kegiatan Sanatorium Solsana. Dalam kurun waktu 1945 s.d. 1955 rumah sakit ini

mulai merawat penderita penyakit paru-paru khususnya tuberkulosis. Dalam kurun

waktu 1955 s.d. 1965, terjadi beberapa kali pergantian pimpinan Rumah Sakit dan

selanjutnya sejak tahun 1963 dipimpin oleh Dr. H. A. Rotinsulu.

Pada tahun 1970-an nama Sanatorium dihapus dan diubah melalui SK Menkes

RI No.137/SK/IV/78 menjadi Rumah Sakit Tuberkulosis Paru-paru Cipaganti. Dalam

perkembangannya pelayanan kesehatan tidak hanya menangani penderita tuberkulosis

paru tetapi juga menangani penderita penyakit paru lainnya. Pada tahun 2003

diusulkan ke Departemen Kesehatan untuk pengembangan dan perubahan nama

Rumah Sakit, dan pada tanggal 26 Februari 2004 RSTP Cipaganti resmi berubah

nama menjadi Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu melalui Surat Keputusan

Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 190/Menkes/SK/II/2004. Untuk

meningkatkan pelayanan yang bermutu kepada masyarakat (publik), Rumah Sakit

Paru Dr. H.A Rotinsulu pada tanggal 26 Juni 2007 resmi ditetapkan menjadi rumah

sakit yang menggunakan PPK-BLU, sesuai KMK RI No. 275/KMK.05/2007 dan

Kepmenkes RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007. Dengan diterapkannya Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum akan mampu menciptakan fleksibilitas

dalam pengelolaan keuangan sehingga pelaksanaan tugas dan fungsi Rumah Sakit

Paru Dr. H.A Rotinsulu menjadi lebih efektif dan efisien.


Pada tahun 2009 Rumah Sakit Paru Dr. H.A Rotinsulu ditetapkan sebagai

rumah sakit paru kelas A dengan 122 tempat tidur melalui Kepmenkes RI nomor 436/

Menkes/ SK/ VI/ 2009 tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru Dr. H. A.

Rotinsulu, menegaskan langkah selanjutnya menuju pelayanan paru yang unggul dan

terpadu. Adapun izin operasional rumah sakit terakhir diperbaharui pada tahun 2018

melalui Keputusan Kepala Badan Koordinasi dan Penanaman Modal Nomor:

4/1/IO/KES/PMDN/2018 tentang Izin Operasional Rumah Sakit Paru Dr. H.A

Rotinsulu sebagai Rumah Sakit Khusus Kelas A dengan jumlah tempat tidur menjadi

124 tempat tidur.

Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu menetapkan arah pelayanan fokus pada

pelayanan paru, dan mempunyai visi “Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan

Berkepribadian Berlandaskan Gotong Royong”. Untuk mencapai visi tersebut, rumah

sakit mempunyai misi dan rencana strategi bisnis 2020-2024 yang dituangkan melalui

program-program strategis yang dibagi ke dalam program tahunan dari tahun 2020

hingga tahun 2024.

Agar bertahan dalam persaingan global, maka Rumah Sakit Paru Dr. H. A.

Rotinsulu mempersiapkan diri untuk meningkatkan budaya kinerja agar selalu siap

dalam menghadapi perubahan dan bersikap maju sesuai dengan arah pengembangan

yang telah ditetapkan.

Tujuan dari Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu adalah sebagai berikut:

1) Meningkatnya kepuasan stakeholder

2) Meningkatnya keselamatan pasien sesuai standar

3) Meningkatnya pencapaian pelayanan paru yang unggul dalam pelayanan

biomolekuler dan invasif paru

4) Meningkatnya pelayanan paru yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan


5) Meningkatnya kualitas dan kuantitas sumber daya untuk menunjang pelayanan

paru

6) Meningkatnya produktifitas rumah sakit

7) Meningkatnya efisiensi anggaran

Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu memberikan pelayanan berdasarkan 7

(tujuh) divisi paru yang terdiri dari:

• Divisi Paru Asma dan PPOK

• Divisi Paru Infeksi

• Divisi Paru Intervensi dan Gawat Nafas

• Divisi Paru Onkologi

• Divisi Faal Paru Klinik

• Divisi Paru Kerja

• Divisi Paru Imunologi

Saat ini walaupun jumlah dokter spesialis paru terbatas, pelayanan berdasarkan

Divisi tetap dapat dilaksanakan. Divisi yang sudah ada adalah asma PPOK, intervensi

dan gawat nafas, infeksi dan onkologi, serta penambahan divisi paru kerja di tahun

2016.

Pada tahun 2017 telah dilaksanakan pengoptimalan pelayanan melalui

pembentukan divisi faal paru klinik, dan pada tahun 2018 melaksanakan

pengembangan divisi paru yang sudah ada. Selain itu, program pengembangan

pelayanan di tahun 2018 yaitu pelayanan infeksi paru MDR-TB baik rawat inap

maupun rawat jalan secara terintegrasi, melalui pembangunan gedung MDR-TB.

Untuk membangun gedung MDR yang sesuai dengan standar, pembangunan

dilakukan dalam 2 tahap. Tahap pertama tahun 2018 yaitu lantai 1 (satu) yang terdiri


dari pelayanan rawat jalan dan penunjang dan tahap 2 tahun 2019 yaitu lantai 2 (dua)

tempat perawatan.

Adapun program pengembangan lainnya yang direncanakan untuk tahun 2019

yaitu diantaranya Pembuatan dan pengembangan modul clinical pathway, storage

data center, penerapan Rencana Anggaran Biaya berbasis IT (RABIT),

penyempurnaan pelaksanaan pelaporan aset dan persediaan menuju accrual base,

penguatan kerjasama pendidikan dan komkordik, peningkatan kualifikasi staf tenaga

yang mampu melatih, peningkatan kualitas pegawai yang sesuai standar kompetensi

pada tahun keempat renstra, penyempurnaan sarana prasarana diantaranya untuk

keselamatan pasien dan kerja pegawai, promosi kepada masyarakat melalui media

sosial, event-event khusus, meningkatkan kerjasama dengan perusahaan-perusahaan

yang berdampak negatif terhadap paru (terkait paru kerja), pemasangan billboard,

promosi di televisi swasta nasional, peningkatan kinerja pegawai melalui reward dan

punishment serta pemeriksaan berkala bagi seluruh pegawai serta khususnya pegawai

yang berisiko, serta pelaksanaan kegiatan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK).

2.2.Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan

1) Pertumbuhan produktivitas

a. Rawat Jalan

Rawat Jalan melaksanakan kegiatan pelayanan Poli TB Paru, Poli

Spesialis Paru-paru, Poli Paru Onkologi, Poli Paru Kerja, Poli Paru

Faal Klinik, Poli Paru Infeksi (MDR), Poli Asma / PPOK, Poli

Spesialis Anak, Poli Gigi, Poli Aster, Poli Geriatri, Poli Spesialis

Bedah Thorak, Poli Spesialis Penyakit Dalam, Poli Rehabilitasi

Medik, Poli DOTS dan Poli Gizi. Capaian indikator kinerja


pertumbuhan rawat jalan pada tahun 2014, 2015 dan 2017 sudah

optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat

jalan 5 tahun terakhir:

Gambar 2.1. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan

b. Unit Gawat Darurat

Pelayanan UGD di Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu diutamakan

pelayanan kegawatdaruratan paru selama 24 jam. Capaian indikator

kinerja pertumbuhan kunjungan UGD telah optimal setiap tahunnya.

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan UGD 5 tahun

terakhir:

Gambar 2.2. Pertumbuhan Kunjungan UGD

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 3 3 3 3 3

Realisasi 3 3 2 3 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5S

ko

r

Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2 2.5 2.5 2.5 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan UGD

2014 s/d 2018


c. Rawat Inap dan ICU

Pelayanan Rawat Inap dan ICU diselenggarakan pada ruangan-

ruangan perawatan dengan tingkatan kelas perawatan. Kapasitas

tempat tidur yang tersedia sebanyak 124 tempat tidur dengan rincian

sebagai berikut:

Tabel 2.1. Kapasitas Tempat Tidur Rawat Inap

No Kelas Ruangan Jumlah TT

1 VIP Ruang Anggrek 8

2 Kelas I Ruang Flamboyan 12

3 Kelas I Ruang Dahlia I 6

4 Kelas II Ruang Mawar 24

5 Kelas II Ruang Dahlia II 6

6 Kelas III Ruang Melati 50

7 Kelas III Ruang Dahlia III 8

8 ICU Ruang Nusa Indah 6

9 Ruang Isolasi Khusus Ruang Bougenvile 2

10 Ruang Isolasi Biasa Ruang Mawar 2

Jumlah 124


Capaian indikator kinerja pertumbuhn rawat inap dan ICU pada tahun

2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

pelayanan rawat inap dan ICU 5 tahun terakhir:

Gambar 2.3. Pertumbuhan Hari Perawatan

d. Laboratorium

Capaian indikator kinerja pelayanan laboratorium pada tahun 2018

sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan

laboratorium 5 tahun terakhir:

Gambar 2.4. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2 0.5 2 2 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3S

ko

r

Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2 2 2 1.5 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium

2014 s/d 2018


e. Radiologi

Capaian indikator kinerja pelayanan radiologi pada tahun 2017 dan

2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

pelayanan radiologi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.5. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi

f. Rehabilitasi Medik

Capaian indikator kinerja pelayanan rehabilitasi medik sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan

rehabilitasi medik 5 tahun terakhir:

Gambar 2.6. Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2 2 1 2.5 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2.5 2.5 2 2.5 2.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Pertumbuhan Rehab Medik

2014 s/d 2018


g. Bedah

Capaian indikator kinerja pertumbuhan operasi pada tahun 2015,

2016 dan 2017 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator

kinerja pelayanan bedah 5 tahun terakhir:

Gambar 2.7. Pertumbuhan Tindakan Operasi

2) Efektivitas Pelayanan

a. Kelengkapan Rekam Medis

Capaian indikator kinerja kelengkapan rekam medis pada tahun 2017

dan tahun 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan indikator

kinerja Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan 5 tahun

terakhir:

Gambar 2.8. Kelengkapan Rekam Medis

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Realisasi 2 2.5 2.5 2.5 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Pertumbuhan Operasi

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1.25 0 1 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan

2014 s/d 2018


b. Pengembalian Rekam Medis

Capaian indikator kinerja pengembalian berkas rekam medis pada

tahun 2016, 2017 dan 2018 sudah optimal. Berikut hasil perhitungan

indikator kinerja Pengembalian Rekam Medis 5 tahun terakhir:

Gambar 2.9. Pengembalian Rekam Medis

c. Angka Pembatalan Operasi

Capaian indikator kinerja angka pembatalan operasi sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka

Pembatalan Operasi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.10. Angka Pembatalan Operasi

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1 1.5 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Pengembalian Rekam Medis

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2


0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Pembatalan Operasi

2014 s/d 2018


d. Angka Kegagalan Hasil Radiologi

Capaian indikator kinerja angka kegagalan hasil radiologi sudah

optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

Angka Kegagalan Hasil Radiologi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.11. Angka Kegagalan Hasil Radiologi

e. Penulisan Resep Sesuai Formularium

Capaian indikator kinerja penulisan resep sesuai formularium sudah

optimal dari tahun 2016. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

Penulisan Resep Sesuai Formularium 5 tahun terakhir:

Gambar 2.12. Penulisan Resep Sesuai Formularium

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2


0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Kegagalan Hasil Radiologi

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1.5 1.5 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Penulisan Resep Sesuai Formularium

2014 s/d 2018


f. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium

Capaian indikator kinerja angka pengulangan pemeriksaan

laboratorium sudah optimal tahun 2014. Berikut hasil perhitungan

indikator kinerja Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 5

tahun terakhir:

Gambar 2.13. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium

g. Bed Occupancy Rate (BOR)

Capaian indikator BOR belum optimal tiap tahunnya. Berikut hasil

perhitungan indikator kinerja Bed Occupancy Rate (BOR) 5 tahun

terakhir:

Gambar 2.14. Bed Occupancy Rate (BOR)

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2


0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2


0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Bed Occupancy Rate (BOR)

2014 s/d 2018


3) Pertumbuhan Pembelajaran

a. Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan

Capaian indikator rata-rata jam pelatihan karyawan sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Rata-rata

Jam Pelatihan Karyawan 5 tahun terakhir:

Gambar 2.15. Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan

b. Program Reward and Punishment

Capaian indikator Program Reward and Punishment sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Program

Reward and Punishment 5 tahun terakhir:

Gambar 2.16. Program Reward and Punishment

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

Realisasi 0.5 1.5 1.5 1.5 1.5

00.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

Sk

or

Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

Realisasi 1 1.5 1.5 1.5 1.5

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

Sk

or

Program Reward and Punishment

2014 s/d 2018


4) Mutu Pelayanan

a. Emergency Response Time Rate

Capaian indikator Emergency Response Time Rate sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Emergency

Response Time Rate 5 tahun terakhir:

Gambar 2.17. Emergency Response Time Rate

b. Waktu Tunggu Rawat Jalan

Capaian indikator Waktu Tunggu Rawat Jalan belum optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu

Rawat Jalan 5 tahun terakhir:

Gambar 2.18. Waktu Tunggu Rawat Jalan

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Emergency Response Time Rate

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 0.5 1 1 1 1.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Waktu Tunggu Rawat Jalan

2014 s/d 2018


c. Length of Stay (LOS)

Capaian indikator Length of Stay (LOS) belum optimal tiap tahunnya.

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Length of Stay (LOS) 5

tahun terakhir:

Gambar 2.19. Length of Stay (LOS)

d. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

Capaian indikator Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi belum

optimal tiap tahunnya. Jadi Berikut hasil perhitungan indikator

kinerja Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.20. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 0.5 1 1 1.5 1.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Length of Stay (LOS)

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1 1 1 1 0.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

2014 s/d 2018


e. Waktu Tunggu Sebelum Operasi

Capaian indikator Waktu Tunggu Sebelum Operasi sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu

Tunggu Sebelum Operasi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.21. Waktu Tunggu Sebelum Operasi

f. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

Capaian indikator Waktu Tunggu Hasil Laboratorium sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu

Tunggu Hasil Laboratorium 5 tahun terakhir:

Gambar 2.22. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Waktu Tunggu Sebelum Operasi

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

2014 s/d 2018


g. Waktu Tunggu Hasil Radiologi

Capaian indikator Waktu Tunggu Hasil Radiologi sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Waktu Tunggu

Hasil Radiologi 5 tahun terakhir:

Gambar 2.23. Waktu Tunggu Hasil Radiologi

5) Mutu Klinik

a. Angka Kematian di Gawat Darurat

Capaian indikator Angka Kematian di Gawat Darurat sudah optimal


Kematian di Gawat Darurat 5 tahun terakhir:

Gambar 2.24. Angka Kematian di Gawat Darurat

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Waktu Tunggu Hasil Radiologi

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Kematian di Gawat Darurat

2014 s/d 2018


b. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam

Capaian indikator Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam sudah optimal


Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 5 tahun terakhir:

Gambar 2.25. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam

c. Post Operative Death Rate

Capaian indikator Post Operative Death Rate sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Post Operative

Death Rate 5 tahun terakhir:

Gambar 2.26. Post Operative Death Rate

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Post Operative Death Rate

2014 s/d 2018


d. Angka Infeksi Nosokomial

Capaian indikator Angka Infeksi Nosokomial sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Angka Infeksi

Nosokomial 5 tahun terakhir:

Gambar 2.27. Angka Infeksi Nosokomial

e. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit

Capaian indikator Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit sudah

optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 5 tahun terakhir:

Gambar 2.28. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 4 4 4 4 4


3.6

3.65

3.7

3.75

3.8

3.85

3.9

3.95

4

4.05

Sk

or

Angka Infeksi Nosokomial

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit

2014 s/d 2018


6) Kepedulian Kepada Masyarakat

a. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain

Capaian indikator Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana

Kesehatan Lain sudah optimal sampai dengan tahun 2017. Berikut

hasil perhitungan indikator kinerja Pembinaan Kepada Puskesmas

dan Sarana Kesehatan Lain 5 tahun terakhir:

Gambar 2.29. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan

Lain

b. Penyuluhan Kesehatan

Capaian indikator Penyuluhan Kesehatan sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Penyuluhan

Kesehatan 5 tahun terakhir:

Gambar 2.30. Penyuluhan Kesehatan

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1 1 1 1 0

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan

Lain 2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1 1 1 1 1

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Penyuluhan Kesehatan 2014 s/d 2018


c. Rasio Tempat Tidur Kelas III

Capaian indikator Rasio Tempat Tidur Kelas III sudah optimal tiap

tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Rasio Tempat

Tidur Kelas III 5 tahun terakhir:

Gambar 2.31. Rasio Tempat Tidur Kelas III

7) Kepuasan Pelanggan

a. Penanganan Pengaduan/Komplain

Capaian indikator Penanganan Pengaduan/Komplain sudah optimal

tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Penanganan

Pengaduan/Komplain 5 tahun terakhir:

Gambar 2.32. Penanganan Pengaduan/Komplain

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Rasio Tempat Tidur Kelas III 2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1 1 1 1 1

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Penanganan Pengaduan/Komplain

2014 s/d 2018


b. Kepuasan Pelanggan

Capaian indikator Kepuasan Pelanggan belum optimal tiap tahunnya,

tetapi trend nya positif. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja

Kepuasan Pelanggan 5 tahun terakhir:

Gambar 2.33. Kepuasan Pelanggan

8) Kepedulian Terhadap Lingkungan

a. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri)

Capaian indikator Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit

Berseri) sudah optimal tiap tahunnya. Berikut hasil perhitungan

indikator kinerja Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit

Berseri) 5 tahun terakhir:

Gambar 2.34. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit

Berseri)

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 0.86 0.76 0.77 0.8 0.8

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Kepuasan Pelanggan 2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 2 2 2 2 2

00.5

11.5

22.5

Sk

or

Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit

Berseri) 2014 s/d 2018


b. Proper Lingkungan

Capaian indikator Proper Lingkungan belum optimal tiap tahunnya.

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja Proper Lingkungan 5

tahun terakhir:

Gambar 2.35. Proper Lingkungan

B. Kinerja Aspek Keuangan

1) Rasio Keuangan

a. Rasio Kas

Realisasi rasio kas dari 2016 sampai 2018 semakin baik, bahkan di

tahun 2018 sudah optimal.

Gambar 2.36. Cash Ratio

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1 0.6 0.4 0.4 0.4

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Proper Lingkungan 2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 0.25 1.00 0.25 0.50 2.25

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Rasio Kas (Cash Ratio) 2014 s/d 2018


b. Rasio Lancar

Rasio lancar selama 5 tahun terakhir selalu tercapai dengan optimal.

Gambar 2.37. Current Ratio

c. Periode Penagihan Piutang

Kecilnya rasio periode penagihan piutang dikarenakan pembayaran

klaim dari BPJS terlambat. sedangkan dari pihak rumah sakit sudah

lengkap dan tepat waktu dalam pengajuan klaim, dan trend capaiannya

positif dari tahun 2017 ke 2018.

Gambar 2.38. Collection Period

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.75

Realisasi 2.50 2.50 2.50 2.50 2.75

2.35

2.4

2.45

2.5

2.55

2.6

2.65

2.7

2.75

2.8

Sk

or

Rasio Lancar (Current Ratio)

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 1.00 1.50 2.00 0.25 0.75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2014

s/d 2018


d. Perputaran Aset Tetap

Turunnya rasio perputaran aset tetap pada tahun 2017 dan 2018

dikarenakan adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan sehingga

aset RSPR naik hampir 2 kali lipat, dan trend capaiannya positif dari

tahun 2017 ke 2018.

Gambar 2.39. Fixed Asset Turnover

e. Imbalan atas Aset Tetap

Turunnya rasio imbalan atas aset tetap pada tahun 2017 dan 2018

dikarenakan adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan sehingga

aset RSPR naik hampir 2 kali lipat. tapi capaiannya lebih baik pada

tahun 2018.

Gambar 2.40. Return on Fixed Asset

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 1.50 1.50 1.50 0.50 0.75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2014 s/d

2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 1.70 0.50 1.40 0.00 1.75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)

2014 s/d 2018


f. Imbalan Ekuitas

Turunnya rasio imbalan ekuitas pada tahun 2017 dan 2018 dikarenakan

adanya revaluasi aset dari kementerian keuangan yang berpengaruh

pada kenaikan ekuitas, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017 ke

2018.

Gambar 2.41. Return on Equity

g. Perputaran Persediaan

Capaian rasio perputaran persediaan pada tahun 2017 dan 2018 lebih

baik karena peningkatan yang cukup signifikan pada pendapatan

operasional rumah sakit, dan trend capaiannya positif dari tahun 2017

ke 2018.

Gambar 2.42. Inventory Turnover

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 1.40 0.60 1.20 0.40 1.65

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Imbalan Ekuitas (Return on Equity)

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2.25

Realisasi 0.00 0.00 0.00 1.50 1.75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Perputaran Persediaan (Inventory Turnover)

2014 s/d 2018


h. Rasio Pendapatan PNBP

Capaian rasio pendapatan PNBP selalu optimal tiap tahunnya.

Gambar 2.43. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

2) Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif

Capaian indikator RBA Definitif tiap tahun semakim baik dan optimal

di tahun 2017 dan 2018.

Gambar 2.44. RBA Definitif

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2.5 2.5 2.5 2.5 2.75

Realisasi 2.50 2.25 2.25 2.50 2.75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Sk

or

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1.20 0.80 1.60 2.00 2.00

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif

2014 s/d 2018


b. Laporan Keuangan Standar Akuntansi

Capaian indikator laporan SAP tiap tahun semakim baik dan optimal

pada tahun 2016, 2017 dan 2018.

Gambar 2.45. Laporan SAP

c. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU

Capaian indikator Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja

BLU tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.46. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 0.80 0.90 2.00 2.00 2.00

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi

Keuangan (SAP)

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 2 2 2 2 2

Realisasi 1.60 2.00 2.00 2.00 2.00

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Sk

or

Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja

BLU

2014 s/d 2018


d. Tarif Layanan

Capaian indikator Tarif Layanan tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.47. Tarif Layanan

e. Sistem Akuntansi

Capaian indikator Sistem Akuntansi tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.48. Sistem Akuntansi

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1.00 0.00 1.00 1.00 1.00

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Tarif Layanan

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 1 1 1 1 1

Realisasi 1.00 0.60 1.00 1.00 1.00

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Sk

or

Sistem Akuntansi

2014 s/d 2018


f. Persetujuan Rekening

Capaian indikator Persetujuan Rekening tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.49. Persetujuan Rekening

g. SOP Pengelolaan Kas

Capaian indikator SOP pengelolaan kas tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.50. SOP Pengelolaan Kas

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Sk

or

Persetujuan Rekening

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Sk

or

SOP Pengelolaan Kas

2014 s/d 2018


h. SOP Pengelolaan Piutang

Capaian indikator SOP Pengelolaan Piutang tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.51. SOP Pengelolaan Piutang

i. SOP Pengelolaan Utang

Capaian indikator SOP Pengelolaan Utang tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.52. SOP Pengelolaan Utang

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Sk

or

SOP Pengelolaan Piutang

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Sko

r

SOP Pengelolaan Utang

2014 s/d 2018


j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa

Capaian indikator SOP Pengadaan Barang dan Jasa tiap tahun selalu

optimal.

Gambar 2.53. SOP Pengadaan Barang dan Jasa

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris

Capaian indikator SOP Pengelolaan Barang Inventaris tiap tahun selalu

optimal.

Gambar 2.54. SOP Pengelolaan Barang Inventaris

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6S

ko

r

SOP Pengadaan Barang dan Jasa

2014 s/d 2018

2014 2015 2016 2017 2018

Standar 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Realisasi 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Sk

or

SOP Pengelolaan Barang Inventaris

2014 s/d 2018


C. Kinerja Aspek SDM

1) Pemenuhan Kompetensi SDM

Capaian indikator presentase pemenuhan kompetensi SDM tiap tahun

selalu optimal.

Gambar 2.55. Persentase Pemenuhan Kompetensi SDM

2) Pencapaian Kinerja Individu

Capaian indikator persentase kinerja individu tiap tahun selalu optimal.

Gambar 2.56. Persentase Pencapaian Kinerja Individu

2015 2016 2017 2018 2019

Target 50 60 70 80 90

Realisasi 52 57.28 70.21 80.27 90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%Persentase pemenuhan kompetensi SDM

2015 s/d 2019

2015 2016 2017 2018 2019

Target 70 80 80 85 90

Realisasi 94.24 99.13 92.94 96.95 94

0

20

40

60

80

100

120

%

Persentase pencapaian kinerja individu

2015 s/d 2019


D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Capaian indikator presentase pemenuhan sarana dan prasarana tiap tahun

selalu optimal.

Gambar 2.57. Persentase Pemenuhan Sarana dan Prasarana

2.3. Tantangan Strategis

Tantangan organisasi adalah gambaran tentang kelemahan-kelemahan organisasi

menurut para pemangku kepentingan (stakeholders) yang harus segera diperbaiki

dengan tuntas oleh organisasi. Selain itu tantangan strategis organisasi juga

menggambarkan harapan-harapan dari para pemangku kepentingan atas organisasi di

masa yang akan datang. Dengan demikian perhatian organisasi pada isu-isu tantangan

strategis yang mengakomodir aspirasi dari seluruh pemangku kepentingan akan

menjadikan organisasi lebih tepat dalam merumuskan perencanaan strategis dan

memenangkan persaingan bisnis di masa yang akan datang.

Prioritas tantangan strategis RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu adalah sebagai berikut:

1. Pelayanan rujukan berjenjang tidak berjalan optimal. Alasan prirotas adalah jika

rujukan berjenjang tidak berjalan optimal maka semakin sulit bagi Rumah Sakit

2015 2016 2017 2018 2019

Target 50 70 75 80 90

Realisasi 67 74 76.9 81.8 90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%Persentase pemenuhan sarana dan prasarana

2015 s/d 2019


Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk menjadi rumah sakit rujukan nasional khusus

penyakit paru.

2. Layanan unggulan yang direncanakan ditingkatkan tidak dilaksanakan secara

maksimal. Alasan prioritas adalah dengan tercapainya peningkatan Layanan

unggulan yang maksimal, merupakan perwujudan tercapainya visi dan misi rumah

sakit.

3. Tidak terkoordinasinya pelayanan khusus paru antar rumah sakit untuk kasus

penyakit tertentu yang menjadi unggulan di rumah sakitnya. Alasan prioritas

adalah terbentuknya jejaring antar rumah sakit paru dengan rumah sakit di

sekitarnya akan memudahkan akses pasien pada pelayanan kesehatan yang prima

yakni tepatnya waktu rujukan dan ketepatan kondisi pasien rujukan.

4. Tenaga kesehatan dan non kesehatan belum meningkatkan kompetensi sehingga

berpengaruh terhadap pelayanan kesehatan. Alasan prioritas adalah SDM yang

kompeten sangat menunjang pada tercapainya mutu pelayanan sesuai standar

terutama sasaran keselamatan pasien.

5. Teknologi informasi belum bisa dimanfaatkan secara maksimal untuk menunjang

kegiatan pelayanan dan perkantoran. Alasan prioritas adalah IT sangat penting

perannya untuk mempermudah manajamen pelayanan dan manajemen

perkantoran.

6. Budaya berkinerja belum maksimal. Alasan prioritas adalah dengan terwujudnya

budaya berkinerja yang optimal akan meningkatkan kualitas pelayanan yang

mengakibatkan kepuasan pelanggan internal dan eksternal.

7. Masih adanya stigma RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai rumah sakit yang

melayani penyakit paru sehingga perlu dihindari/menakutkan. Alasan prioritas

adalah pentingnya membangun citra bahwa RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu sebagai


pusat pengembangan ilmu dan pelayanan kesehatan paru, bukan semata sebagai

tempat perawatan pengidap penyakit paru.

8. Masyarakat tidak begitu familiar dengan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit

Paru Dr. H. A. Rotinsulu. Alasan prioritas adalah dengan semakin dikenalnya

jenis-jenis dan kualitas pelayanan Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu

berpengaruh pada tumbuhnya animo pasien untuk berobat ke Rumah Sakit Paru

Dr. H. A. Rotinsulu.

9. Menurut FX. Wikan Indarto, Ketua IDI Cabang Kota Yogyakarta dalam

tulisannya Tahun 2018, tantangan bagi setiap rumah sakit dalam beberapa tahun

kedepan adalah diberlakukannya tarif tunggal. Beberapa keuntungan yang dapat

didapatkan adalah; Pertama, kendali biaya dan kendali mutu tetap dapat

diterapkan. Kedua, tidak memerlukan pengaturan baru kelas RS, dan mencegah

terjadinya perpindahan banyak sekali dokter spesialis ke RS lain, sesuai rencana

baru Permenkes tentang kelas RS (rancangan Permenkes No. 45 tahun 2018 yang

berdimensi layanan maksimal), sebagai pengganti Permenkes 56 Tahun 2014

tentang Klasifikasi Dan Perizinan Rumah Sakit (yang berdimensi layanan

minimal). Ketiga, pasien dilibatkan dan diberikan hak, untuk ikut menentukan RS

yang akan dituju dalam proses rujukan, atau hak otonomi pasien tetap dihargai,

tidak sepenuhnya dikendalikan oleh aplikasi. Keempat, akan lebih mungkin terjadi

persaingan yang sehat antar RS, untuk memberikan layanan pasien yang semakin

lebih baik, meski dengan tarif yang sama dengan RS lain dan terhindar dari risiko

perang tarif antar RS. Kelima, tidak terjadi pemusatan pasien di RS tipe D atau RS

dengan tipe yang lebih rendah, dengan RS tipe yang lebih tinggi mengalami

penurunan jumlah pasien secara hebat. Keenam, pasien yang merupakan anggota

TNI, Polri dan karyawan RS dapat dilayani di RS-nya sendiri, sehingga dapat


mengakomodasi surat protes Menhan Ryamizard Ryacudu nomor

B/1341/M/IX/2018, tertanggal 17 September 2018. Ketujuh, data HFIS (Health

Facilities Information System) dan p-care tetap digunakan, khususnya untuk

melihat kuota layanan, agar antrian pasien yang panjang di RS yang dikehendaki,

dapat digunakan oleh pasien untuk menentukan pilihan rujukan. Kedelapan,

rujukan berjenjang online tetap digunakan, tetapi hanya untuk melakukan rujukan

antar RS, bukan rujukan dari FKTP ke RS. Memang ada risiko kerugian karena

sumber daya untuk proses diagnostik dan tatalaksana pasien yang akan digunakan

untuk suatu diagnosis mungkin saja sama di setiap kelas RS, tetapi tarif Hospital

Based Rate (HBR) akan berbeda. HBR RS tipe yang lebih besar akan lebih mahal

dibandingkan dengan RS dengan tipe yang lebih kecil, misalnya jumlah pegawai

RS lebih banyak, gedung lebih luas, biaya pemeliharaaan lebih tinggi dan

sebagainya. Namun demikian, risiko kerugian finansial ini tentu jauh lebih kecil,

dibandingkan manfaat yang diperoleh atau kondisi tidak adanya pasien JKN yang

dilayani, karena pasien sudah terseleksi di RS dengan tipe yang lebih rendah

seperti sekarang ini. Selain itu, HBR antar RS yang berbeda, rasanya justru akan

memicu hal positif berupa gerakan baru, misalnya efisiensi kreatif setiap RS.

Sistem layanan pasien dalam era JKN, memerlukan partisipasi sebanyak mungkin

pihak dalam perbaikan terus menerus, untuk mencapai UHC sebelum tahun 2019.

2.4.Benchmarking

Berbagai definisi benchmarking antara lain; 1) merupakan suatu proses untuk

mengukur kinerja terhadap perusahaan yang terbaik dalam kelasnya, kemudian

menggunakan analisis untuk memenuhi dan melebihi perusahaan tersebut (Pryor dan

Katz 1993 dalam Yasin 2002), 2) pencarian praktek terbaik yang mengarah kepada

kinerja yang sangat baik apabila praktek-praktek tersebut diterapkan (Partovi, 1994),


3) proses identifikasi dan pembelajaran dari praktek terbaik dimanapun di dunia

(Allan, 1997 dalam Elmuti dan Yunus, 1997), dan 4) perbandingan sistematis

terhadap proses dan kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau meningkatkan

proses (Steven et al, 2003).

Berdasarkan definisi di atas, maka entitas yang pantas untuk dijadikan sumber

informasi dalam melaksanakan benchmarking adalah entitas yang telah berhasil

melakukan perbaikan kinerja secara terus menerus sehingga membawa organisasi

pada keadaan yang lebih maju, baik dalam hal manajerial maupun kemakmuran

organisasi yang bersangkutan. Dalam hal ini, RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu telah

memutuskan melakukan benchmarking ke Rumah Sakit Khusus Paru di Korea atau ke

Rumah Sakit Khusus Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita di Jakarta, berikut

beberapa hal yang akan dicapai dalam benchmark tersebut:

1. Keberhasilan dalam mencapai profesionalisme SDM;

2. Sistem kerjasama antar unit secara komprehensif;

3. Pengelolaan Rumah Sakit pendidikan dan penelitian kesehatan paru;

4. Pola kerjasama dan jejaring dengan pelayanan kesehatan primer, sekunder dan

tertier lainnya.

2.5.Analisa SWOT

Analisa SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),

dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor

itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan

threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis

atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan

yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut.

http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategishttp://id.wikipedia.org/wiki/Proyek


Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah

berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya

dalam gambar matriks SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan

(strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)

yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah

keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya

bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan

terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Analisis SWOT di RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu dilakukan berdasarkan Tujuan

yang telah ditetapkan dalam hal pencapaian visi dan misi RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu

sehingga hasil dari analisis SWOT langsung tertuju pada Visi, Misi dan Tujuan RS

Paru Dr. H.A. Rotinsulu. Adapun Tujuan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam periode

2020-2024 adalah sebagai berikut:

1. Meningkatnya kepuasan stakeholder.

2. Meningkatnya keselamatan pasien sesuai standar.

3. Meningkatnya pencapaian pelayanan paru yang unggul dalam biomolekuler dan

invasif paru.

4. Meningkatnya pelayanan paru yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan.

5. Meningkatnya kualitas dan kuantitas Sumber Daya untuk menunjang pelayanan

paru.

6. Meningkatnya produktivitas rumah sakit.

7. Meningkatnya efisiensi anggaran.

Faktor-faktor Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan didapatkan

berdasarkan pencermatan lingkungan internal maupun eksternal yang mengacu pada


tercapainya tujuan diatas. Adapun hasil pencermatan terhadap lingkungan eksternal

RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji sebagai berikut:

Tabel 2.2. Faktor–Faktor yang Membentuk Peluang dan Ancaman dalam

pencapaian Tujuan RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1) Masyarakat saat ini membutuhkan

pelayanan kesehatan yang excellent

2) Gaya hidup masyarakat saat ini

semakin kritis akan pelayanan

kesehatan

3) Masyarakat pada saat ini dan masa

mendatang membutuhkan pelayanan

khusus dan komprehensif

4) Pelayanan kesehatan membutuhkan

perkembangan teknologi seiring

dengan perkembangan pendidikan dan

penelitian

5) Pelayanan invasif paru hanya dirujuk

ke Rotinsulu (PPK3)

6) Masih banyaknya fasilitas

Kesehatan/Instansi yang

membutuhkan pelayanan paru

7) Pergeseran penyakit paru di Indonesia

maupun dunia ke arah non-infeksius

(kanker).

1) RS lain telah memiliki tenaga medis

serta sarana dan prasarana yang

memadai

2) Subsidi anggaran Rupiah murni

berkurang

3) Regulasi pembiayaan pelayanan

kesehatan


Sedangkan hasil pencermatan terhadap lingkungan internal RS. Paru Dr. H. A.

Rotinsulu dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Tabel 2.3. Faktor–Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan

dalam Pencapaian Tujuan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1) RSPR telah memulai layanan

biomolekuler lebih dahulu

dibanding rumah sakit lain

2) RSPR merupakan satu-

satunya rumah sakit paru

yang memilih kekhususan

paru

3) RSPR memiliki pelayanan

yang belum dimiliki RS lain

seperti Cryosurgery, MDR,

dll.

4) Kemampuan RSPR dalam

mengembangkan pelayanan

1) Indeks kepuasan pelanggan eksternal

masih belum ideal

2) Belum idealnya mutu pelayanan dan

keselamatan pasien Rumah Sakit

3) RSPR belum terakreditasi rumah sakit

pendidikan

4) Belum idealnya kompetensi SDM di

RSPR

5) Sarana dan prasarana RSPR belum

terkelola dengan baik

6) Belum terintegrasinya seluruh pelayanan

rumah sakit dengan SIMRS

7) Belum idealnya pendapatan untuk

meningkatkan kesejahteraan pegawai

8) Biaya Operasional masih belum

seimbang dengan pendapatan

2.6.Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Diagram Kartesius memiliki empat kuadran. Diagram Kartesius dinyatakan

dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultant dari total nilai


kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarakan resultant dari total

nilai peluang dan ancaman.

Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai

kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran II

menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total

nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran III menggambarkan posisi total

nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai ancaman melebihi total

nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total

nilai kelemahan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang.

Gambar 2.58. Diagram Kartesius

Langkah langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total nilai

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS.

Paru Dr.H.A. Rotinsulu Bandung:

1. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang RS.

Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024.

KUADRAN IKUADRAN II

KUADRAN II KUADRAN IV

Sumbu X

Sumbu Y

(GROWTH

STRATEGY)

(STABILITY

STRATEGY)

(SURVIVAL

STRATEGY)

(DIVERSIFICATION

STRATEGY)

Kuadran III


2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang RS. Paru

Dr. H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot

berbagai faktor pembentuk peluang adalah 100%.

3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun

waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk

peluang berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang kurun

waktu 2020 sampai dengan 2024. Nilai terbobot ditentukan dengan cara

mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang

diperoleh dari butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang RS. Paru Dr. H.A.

Rotinsulu.

5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh

dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.

Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor yang

menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan

2024:

Tabel 2.4. Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot

1

Masyarakat saat ini membutuhkan

pelayanan kesehatan yang excellent

0.15 80 12

2

Gaya hidup masyarakat saat ini

semakin kritis akan pelayanan

kesehatan

0.15 80 12

3

Masyarakat pada saat ini dan masa

mendatang membutuhkan pelayanan

0.15 80 12


khusus dan komprehensif

4

Pelayanan kesehatan membutuhkan

perkembangan teknologi seiring

dengan perkembangan pendidikan dan

penelitian

0.2 90 18

5

Pelayanan invasif paru hanya dirujuk

ke Rotinsulu (PPK3)

0.1 70 7

6

Masih banyaknya fasilitas

Kesehatan/Instansi yang membutuhkan

pelayanan paru

0.1 70 7

7

Pergeseran penyakit paru di Indonesia

maupun dunia ke arah non-infeksius

(kanker)

0.15 80 12

Jumlah 1 80

6. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan ancaman RS.


7. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot

berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.

8. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam

kurun waktu 2020 sampai dengan 2024. Besar rating untuk setiap faktor

pembentuk ancaman berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

9. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman kurun

waktu 2020 sampai dengan 2024 . Nilai terbobot ditentukan dengan cara



diperoleh dari butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman RS. Paru Dr.H.A.

Rotinsulu.

10. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh


Berikut faktor Ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu:

Tabel 2.5. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman

No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot

1

RS lain telah memiliki tenaga medis

serta sarana dan prasarana yang

memadai

0.4 80 32

2

Subsidi anggaran Rupiah Murni

semakin berkurang

0.4 80 32

3

Regulasi pembiayaan pelayanan

kesehatan

0.2 70 14

Jumlah 1 78

11. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kekuatan RS.


12. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot

berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.

13. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam


pembentuk kekuatan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).


14. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan kurun

waktu 2020 sampai dengan 2024 . Nilai terbobot ditentukan dengan cara


diperoleh dari butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan RS. Paru Dr.H.A.

Rotinsulu.

15. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh


Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang

menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan

2024:

Tabel 2.6. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot

1

RSPR telah memulai layanan

biomolekuler lebih dahulu dibanding

rumah sakit lain

0.4 80 32

2

RSPR merupakan satu-satunya rumah

sakit paru yang memilih kekhususan paru

0.2 70 14

3

RSPR memiliki pelayanan yang belum

dimiliki RS lain seperti Cryosurgery,

MDR, dll.

0.2 70 14

4

Kemampuan RSPR dalam

mengembangkan pelayanan

0.2 70 14

Jumlah 1 74


16. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kelemahan RS.


17. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan RS.

Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai dengan 2024, dan total bobot

berbagai faktor pembentuk kelemahan adalah 100%.

18. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam


pembentuk kelemahan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

19. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan kurun

waktu 2020 sampai dengan 2024. Nilai terbobot ditentukan dengan cara


diperoleh dari butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu.

20. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang

diperoleh dari butir 19, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot.

Berikut ini adalah hasil identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang

menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2020 sampai

dengan 2024:

Tabel 2.7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot

1

Indeks kepuasan pelanggan

eksternal masih belum ideal

0.2 80 16

2

Belum idealnya mutu pelayanan

dan keselamatan pasien Rumah

Sakit

0.18 80 14.4


3

RSPR belum terakreditasi rumah

sakit pendidikan

0.15 80 12

4

Belum idealnya kompetensi SDM

di RSPR

0.15 80 12

5

Sarana dan prasarana RSPR belum

terkelola dengan baik

0.12 80 9.6

6

Belum terintegrasinya seluruh

pelayanan rumah sakit dengan

SIMRS

0.1 80 8

7

Belum idealnya pendapatan untuk

meningkatkan kesejahteraan

pegawai

0.06 80 4.8

8

Biaya Operasional masih belum

seimbang dengan pendapatan

0.04 80 3.2

Jumlah 1 80

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) di atas dilakukan penempatan nilai dalam

diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan

sebagai berikut:

• Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot

ancaman, jadi nilai sumbu Y = 80-78 =2

• Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot

kelemahan, jadi nilai sumbu X = 74-80 = -6

Berikut merupakan Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis yang

menunjukkan posisi daya saing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu berdasarkan analisis

SWOT.


Gambar 2.59 Diagram Kartesius

RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu berada pada posisi kuadran II maka yaitu Stability

dan Strategy, maka disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa

mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan

(Stability). Artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi

penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen

proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat

penguasaan layanan.

2.7.Analisa TOWS

Analisa TOWS merupakan upaya untuk menentukan upaya/asumsi strategi

berdasarkan kombinasi dari 4 perspektif yang diperoleh dari matriks SWOT. Adapun

Matriks TOWS sebagai berikut:


2.8.Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

Risiko yang dapat dialami oleh RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk

mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu periode rencana strategi

bisnis 2020 s.d. 2024. Adapun jenis risiko yang dapat muncul seperti tabel berikut

ini.

Tabel 2.8 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

NO SASARAN STRATEGIS RISIKO

I Perspektif Pengembangan Sumber Daya dan Organisasi

1. Terwujudnya kualitas

Sumber Daya untuk

menunjang pelayanan

paru

Tidak tercapainya standar kompetensi

SDM

Tidak tercapainya kinerja Individu

Tidak tercapainya standar pembelajaran

SDM

Tidak tercapainya sarana prasarana

Rumah Sakit sesuai standar

Buruknya pemeliharaan sarana prasarana

Rumah Sakit

Tidak berjalannya monev SPO bidang

sumberdaya

2. Terwujudnya IT yang

terintegrasi dengan

seluruh pelayanan

Sarana dan prasarana tidak mendukung

terhadap integrasi SIMRS dengan seluruh

pelayanan

Rendahnya disiplin dan komitmen



pegawai dalam operasional SIMRS

Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas

SIMRS

Tidak terjaminnya kualitas hasil

perbaikan fasilitas SIMRS

Tidak berjalannya monev SPO Integrasi

SIMRS

Tidak tercapainya penambahan jumlah

modul IT untuk menunjang pelayanan

Tidak tercapainya efektifitas modul IT

II Prespektif Proses Bisnis Internal

3. Terwujudnya mutu

pelayanan dan indikator

keselamatan pasien

Tidak tercapainya sertifikasi Akreditasi

Rumah Sakit KARS Nasional dan

Internasional

Tidak tercapainya mutu rumah sakit

Tidak tercapainya sasaran keselamatan

pasien

4. Terwujudnya

peningkatan pelayanan

paru yang unggul dalam

biomolekuler dan invasif

paru

Tidak terpenuhinya sarana prasarana

pelayanan unggulan

Tidak terpenuhinya jumlah SDM untuk

pelayanan unggulan

5. Terwujudnya integrasi Tidak tercapainya akreditasi rumah sakit



fungsi pelayanan

pendidikan dan

penelitian yang

berkualitas dalam

kesehatan paru

pendidikan

Tidak terpenuhinya pendidikan dan

pelatihan peserta dari luar RS

Tidak terpenuhinya penelitian dari

internal rumah sakit

Kurangnya anggaran penelitian

kesehatan paru

6. Terwujudnya promosi

yang efektif

Kurangnya promosi RS perihal layanan

kesehatan paru melalui pemanfaatan

Media Sosial dan Media lainnya

Kurangnya kerjasama yang berdampak

pada peningkatan pendapatan

Materi promosi dalam media sosial tidak

diperbaharui

Kurangnya anggaran penelitian survei

pasar

7. Terwujudnya upaya

tindakan preventif

Tidak terpenuhinya penyuluhan

kesehatan paru

Tidak terpenuhinya pelayanan vaksinasi

paru dan respirasi

Tidak terpenuhinya screening kesehatan

paru

8. Terwujudnya deteksi Kurangnya sarana prasarana untuk



dini infeksi dan kanker

paru

deteksi dini infeksi paru

Belum adanya sarana prasarana untuk

deteksi dini kanker paru

9. Terwujudnya terapi

segera

Tidak terlaksananya emergency

respontime kegawatdaruratan paru ≤ 5

menit

10. Terwujudnya

Peningkatan Rehabilitasi

Paru

Kurangnya sarana prasarana untuk

Rehabilitasi paru

Tidak adanya peningkatan pelayanan

rehabilitasi paru

Tidak terpenuhinya senam Asma dan

pernafasan

III Perspektif Stakeholder

11. Terwujudnya kepuasan

stakeholder

Tidak tercapainya tingkat kesehatan

rumah sakit

Tidak tercapainya Indeks Kinerja

Terpilih

Tidak tercapainya klaim BPJS

seluruhnya

Tidak tercapainya kepuasan pelanggan

Tidak tercapainya kepuasan pegawai

Tidak terpenuhinya prosentase ethical

clearance



IV Perspektif Keuangan

12. Terwujudnya efisiensi

anggaran

Terjadinya selisih pencatatan pendapatan

dengan fisik uang

Terjadinya belanja barang dan modal

yang tidak berdaya guna

13. Terwujudnya

pertumbuhan pendapatan

Rumah Sakit

Adanya inflasi yang tidak terkendali

Rendahnya angka kunjungan pasien

B. Penilaian Tingkat Risiko

Pada bagian ini akan dijelasakan mengenai pengukuran tingkat risiko dengan

memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi

besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis

yang ditetapkan pada Rencana Strategis Bisnis RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu Tahun

Anggaran 2020 s.d. 2024. Adapun tingkat risiko dari sasaran strategis dapat dilihat

pada tabel berikut ini:


Tabel 2.9. Penentuan Tingkat Risiko

NO

SASARAN

STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

I Perspektif Pengembangan Sumber Daya dan Organisasi

1) Terwujudnya

kualitas

Sumber Daya

untuk

menunjang

pelayanan

paru

1. Tidak tercapainya standar

kompetensi SDM

Kecil Mayor Tingi

2. Tidak tercapainya kinerja Individu Sangat Kecil Mayor Tinggi

3. Tidak tercapainya standar

pembelajaran SDM

Kecil Mayor Tinggi

4. Tidak tercapainya sarana prasarana

Rumah Sakit sesuai standar

Sedang Malapetaka Ekstrim

5. Buruknya pemeliharaan Sarana

Prasarana Rumah Sakit

Besar Malapetaka Ekstrim


NO

SASARAN

STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

6. Tidak berjalannya monev SPO

bidang sumberdaya

Kecil Minor Rendah

2) Terwujudnya

IT yang

terintegrasi

dengan

seluruh

pelayanan

7. Sarana dan prasarana tidak

mendukung terhadap integrasi

SIMRS dengan seluruh pelayanan

Kecil Mayor Tinggi

8. Rendahnya disiplin dan komitmen

pegawai dalam operasional SIMRS

Kecil Mayor Tinggi

9. Buruknya sistem pemeliharaan

fasilitas SIMRS

Besar Mayor Ekstrim

10. Tidak terjaminnya kualitas hasil

perbaikan fasilitas SIMRS

Kecil Mayor Tinggi


NO

SASARAN

STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

11. Tidak berjalannya monev SPO

Integrasi SIMRS

Kecil Minor Rendah

12. Tidak tercapainya penambahan

jumlah modul IT untuk menunjang

pelayanan

Kecil Mayor Tinggi

13. Tidak tercapainya efektifitas modul

IT

Besar Mayor Ektrim

II Prespektif Proses Bisnis Internal

3) Terwujudnya

mutu

pelayanan dan

14. Tidak tercapainya sertifikasi

Akreditasi Rumah Sakit KARS

Nasional dan Internasional

Sedang Malapetaka Ektrim


NO

SASARAN

STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

keselamatan

pasien

15. Tidak tercapainya mutu rumah

sakit

Kecil Mayor Tinggi

16. Tidak tercapainya sasaran

keselamatan pasien

Kecil Mayor Tinggi

4) Terwujudnya

peningkatan

pelayanan

paru yang

unggul dalam

biologi

molekuler dan

17. Tidak terpenuhinya sarana

prasarana pelayanan unggulan

Sedang Mayor Ekstrim

18. Tidak terpenuhinya jumlah SDM

untuk pelayanan unggulan

Sedang Mayor Ekstrim


NO

SASARAN

STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

invasif paru

5) Terwujudnya

integrasi

fungsi

pelayanan

pendidikan

dan penelitian

yang

berkualitas

dalam

kesehatan paru

19. Tidak tercapainya akreditasi rumah

sakit pendidikan

Besar Mayor Ekstrim

20. 20.Tidak terpenuhinya pendidikan

dan pelatihan peserta dari luar RS

Sedang Medium Tinggi

21. Tidak terpenuhinya penelitian dari

internal rumah sakit

Besar Minor Tinggi

22. Kuran

KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A....

Documents

Transcript of KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · RENCANA STRATEGI BISNIS 2020-2024 RS. PARU DR. H.A....