TUGAS INDIVIDU

GAYA KEPEMIMPINAN DAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI

Mata Kuliah Manajemen SDM Rumah SakitDosen: Dr. Drg. Yaslis Ilyas, MPH

DISUSUN OLEH

Rosmayanti

1105016

PROGRAM PASCA SARJANA ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

STIKES HANG TUAH PEKANBARU

2012

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan

tumpuhan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi yang

diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia mempunyai

peran utama dalam setiap kegiatan organisasi atau perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa

manajemen sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan

segala kebutuhannya. Menurut Werther (2002:5) yang menyatakan bahwa “kunci

memenangkan persaingan global terletak pada kinerja organisasi termasuk didalamnya peran

swasta”. Pertumbuhan dan perkembangan konsep-konsep manajemen dari masa kemasa

selalu berupaya untuk dapat memaksimalkan keluaran dan mengoptimasikan hasil. Bahkan

pada saat ini perkembangan manajemen semakin canggih dan serba otomatis serta serba

komputerisasi. Guna mengantisipasi hal tersebut, sumber daya manusia menjadi perhatian

utama yang memerlukan pengelolaan yang serius dan didukung dengan sistem manajemen

yang baik

Sumber daya manusia mempengaruhi kinerja dalam organisasi pemerintahan dimana

peran sumber daya manusia yang berkualitas dalam rangka kinerja pegawai merupakan faktor

yang sangat penting. Kinerja pegawai tidak hanya ditentukan dengan menggunakan sistem

teknologi canggih, tetapi pendekatan pada perilaku dan sikap mental seorang pegawai adalah

sangat menentukan dan sangat mendukung untuk mencapai suatu prestasi. Begitu juga kinerja

pegawai dapat dilihat bagaimana kuantitas dan kualitas output, efektif, efisien serta

menimbulkan kepuasan kerja bagi kerja pegawai.

Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah Provinsi Sumatera Selatan

sebagai salah satu instansi pemerintah yang selanjutnya disingkat BP3MD bertugas

membantu Gubernur dalam menyelenggarakan pemerintahan di bidang promosi dan

perizinan penanaman modal daerah. Suatu organisasi apapun bentuknya, baik pemerintah

maupun swasta, akan membutuhkan pimpinan yang akan membawa organisasi mencapai

tujuannya. Pimpinan suatu organisasi sangat dibutuhkan, dengan demikian kepemimpinan

seorang pemimpin di dalam suatu organisasi harus terwujud, sebab kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang (pemimpin atau leader) untuk mempengaruhi orang yang dipimpinnya

atau pengikutnya sehingga orang tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh

pemimpin tersebut. Begitu juga dengan komunikasi, dalam organisasi pemerintahan peran

komunikasi sangat penting. Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan komunikasi yang baik,

maka suatu organisasi dapat dikatakan berjalan dengan baik, lancar, dan sukses. Sebaliknya

tanpa adanya komunikasi yang baik maka suatu organisasi akan kacau dan semrawut. Oleh

karena itu manajemen yang efisien sangat tergantung pada komunikasi dan memfokuskannya

melalui interaksi antara atasan dan bawahan. Komunikasi sangat penting bagi semua

organisasi sehingga para pimpinannya harus memahami dan mampu berkomunikasi dengan

baik.

Menurut Ayu dan Agus S. (2008) Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang

dapat menjadi pemimpin (leader) melalui aktivitas yang terus menerus sehingga dapat

mempengaruhi yang dipimpinnya dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi atau

perusahaan. Diantara indikator-indikator penentu kepuasan kerja dan prestasi kerja, gaya

kepemimpinan dipandang sebagai salah satu prediktor penting. Kesuksesan organisasi dalam

mencapai tujuan dan sasaran tergantung pada manajer dan gaya kepemimpinannya. Gaya

Kepemimpinan merupakan suatu model kepemimpinan dimana pemimpin memiliki

kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok demi pencapaian tujuan.

Faktor kepemimpinan dari atasan dapat memberikan pengayoman dan bimbingan

kepada pegawai dalam menghadapi tugas dan lingkungan kerja yang baru. Pemimpin yang

baik akan mampu menularkan optimisme dan pengetahuan yang dimilikinya agar pegawai

yang menjadi bawahannya dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Dalam melaksanakan

pekerjaan, pegawai tidak lepas dari komunikasi dengan sesama rekan kerja, dengan atasan

dan dengan bawahan. Komunikasi yang baik dapat menjadi sarana yang tepat dalam

meningkatkan kinerja pegawai. Melalui komunikasi, pegawai dapat meminta petunjuk

kepada atasan mengenai pelaksanaan kerja melalui komunikasi juga pegawai dapat saling

bekerja sama satu sama lain.

Dari survey awal di bidang gaya kepemimpinan pada lingkungan BP3MD dijumpai

masalah sebagai berikut:

1. Pemimpin tidak responsif. Artinya pemimpin tersebut kurang tanggap terhadap setiap

persoalan, kebutuhan, maupun harapan dari bawahnnya. Selain itu, pemimpin kurang aktif

dan proaktif dalam mencari solusi dari setiap permasalahan ataupun tantangan yang

dihadapi.

2. Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan

pengembangan bawahan.

3. Pemimpin tidak memberlakukan punishment secara tegas dan efektif terhadap bawahan

yang melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas.

Di bidang komunikasi, penulis menjumpai masalah sebagai berikut:

1. Pengarahan dari pimpinan mengenai mekanisme kerja yang masih kurang efektif sehingga

pegawai cenderung melaksanakan pekerjaan sesuai dengan persepsinya sendiri.

2. Pembagian tugas dan pelimpahan wewenang masih belum dapat dikomunikasikan dengan

baik oleh pimpinan kepada bawahan.

Selain itu, ada beberapa kegiatan yang dilaksanakan tidak mencapai target, hal ini

dikarenakan terlambatnya penetapan APBD dan terlambatnya pelaksanaan kegiatan pada

BP3MD. Bagi pegawai dengan adanya gaya kepemimpinan dan efektivitas komunikasi

yang baik akan mendorong mereka bekerja dengan baik, maka kinerja mereka cenderung

akan baik juga. Dampak dari komunikasi dan kinerja yang baik serta penuh dengan rasa

kepuasan berarti pegawai tersebut dengan sendirinya akan melaksanakan semua peraturan-

peraturan yang ada pada organisasi tersebut yaitu kesadaran disiplin.

Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan beberapa

permasalahan yang ditemukan dalam penelitian ini sebagai berikut :

1. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Badan Promosi

dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD)

2. Seberapa besar pengaruh efektivitas komunikasi terhadap kinerja pegawai Badan Promosi

dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD)

3. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas komunikasi terhadap kinerja

pegawai Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal (BP3MD)

Tujuan Khusus

Adapun tujuan yang ingin dicapai oleh peneliti adalah :

1. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD)

2. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh efektivitas komunikasi terhadap kinerja

pegawai Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD)

3. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas

komunikasi terhadap kinerja pegawai Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal

Daerah (BP3MD)

BAB II

LANDASAN TEORI

Pengertian Kepemimpinan

Secara sederhana “pemimpin” menurut Rasyid (1997:75) bisa didefinisikan “sebagai

seseorang yang terus menerus membuktikan bahwa seseorang tersebut mampu

mempengaruhi sikap dan tingkah laku orang lain, lebih dari kemampuan mereka (orang lain

itu) mempengaruhi dirinya”. Lebih lanjut “Kepemimpinan” menurut Rasyid (1997:75) adalah

“sebuah konsep yang merangkum berbagai segi interaksi pengaruh antara pemimpin dengan

pengikut dalam mengejar tujuan bersama”.

Teori dan Pendekatan Kepemimpinan

Pada dasarnya untuk mengetahui teori-teori kepemimpinan dapat dilihat dari berbagai

literatur yang menyatakan pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Ada yang mengatakan

bahwa pemimpin itu terjadi karena adanya kelompok-kelompok orang. Teori lain

mengemukakan bahwa pemimpin timbul karena situasi yang memungkinkan ia ada. Teori

yang paling mutakhir melihat kepemimpinan lewat perilaku organisasi.

Orientasi prilaku mencoba mengetengahkan pendekatan yang bersifat Social Learning

pada kepemimpinan. Teori ini menekankan bahwa terdapat faktor penentu yang timbal balik

dalam kepemimpinan ini. Selanjutnya Thoha (1996:250-264) mengemukakan teori dan

pendekatan kepemimpinan sebagai berikut :

1. Teori Sifat

Dalam teori sifat (Trait Theory), menurut Malayu Hasibuan (2007:203) analisis

ilmiah tentang kepemimpinan dimulai dengan memusatkan perhatiannya pada pemimpin

itu sendiri. Seorang pemimpin menurut teori sifat ditandai dengan dipunyainya tingkat

kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan bawahannya. Namun demikian tingkat

kecerdasan yang jauh lebih tinggi dari bawahannya juga tidak efektif, sebab para

bawahan menjadi tidak dapat memahami apa yang diinginkan pemimpin atau tidak

memahami gagasan dan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu, idealnya

seorang pemimpin sebaiknya memiliki kecerdasan yang tidak terlalu tinggi dari

bawahannya.

2. Teori Kelompok

“Dalam teori kelompok beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan-

tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif di antara pemimpin dan

pengikut-pengikutnya, terutama dimensi pemberian perhatian kepada para pengikut, dapat

dikatakan pemberian perhatian kepada para pengikut dikatakan memberikan dukungan

yang positif terhadap perspektif teori kelompok ini” (Thoha, 1996:252).

3. Teori Situasional dan Model Kontijensi

Kepemimpinan model Fiedler (Fiedler’s Centigency Model), menyatakan ada dua hal

yang dijadikan sasaran yaitu mengadakan identifikasi faktor-faktor yang sangat penting di

dalam situasi, dan kedua memperkirakan gaya atau prilaku kepemimpinan yang paling

efektif di dalam situasi tersebut.

4. Teori Jalan Kecil – Tujuan (Path – Goal Theory)

“Dalam pendekatan teori path-goal mempergunakan kerangka teori motivasi. Hal ini

merupakan pengembangan yang sehat karena kepemimpinan di satu pihak sangat dekat,

berhubungan dengan motivasi kerja dan pihak lain berhubungan dengan kekuasaan”.

(Thoha,1996:252)

5. Pendekatan Social Learning dalam Kepemimpinan

Pendekatan Social Learning merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu

model yang menjamin kelangsungan, interaksi timbal balik antar pemimpin, lingkungan

dan perilakunya sendiri. Pendekatan Social Learning ini antara pemimpin dan bawahan

mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara yang timbul.

Keduanya, pimpinan dan bawahan mempunyai hubungan interaksi yang hidup dan

mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaiman caranya menyempurnakan prilaku

masing-masing dengan memberikan penghargaan-penghargaan yang diinginkan.

Gaya Kepemimpinan

Menurut Thoha (1996:265), gaya kepemimpinan banyak mempengaruhi keberhasilan

seorang pemimpin dalam mempengaruhi prilaku pengikut-pengikutnya. Istilah gaya secara

kasar adalah sama dengan cara yang dipergunakan pemimpin di dalam mepengaruhi para

pengikutnya. Pada saat bagaimanapun jika seorang berusaha untuk mempengaruhi prilaku

orang lain, sebagaimana sudah dipaparkan sebelumnya kegiatan semacam itu telah

melibatkan seseorang kedalam aktivitas kepemimpinan. Jika kepemimpinan tersebut terjadi

dalam suatu organisasi tertentu, dan ia merasa perlu mengembangkan staf dan membangun

iklim motivasi yang mampu meningkatkan produktivitasnya, maka ia perlu memikirkan gaya

kepemimpinan.

Studi kepemimpinan Universitas Michigan yang dipelopori oleh Gibson dan Ivancevich

(2004:413) mengidentifikasikan dua bentuk perilaku pemimpin yaitu :

1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (The Job Centered). Dalam gaya

kepemimpinan ini, seorang manajer akan mengarahkan dan mengawasi bawahannya agar

sesuai dengan yang diharapkan manajer. Manajer yang mempunyai gaya kepemimpinan

ini lebih mengutamakan keberhasilan dari pekerjaan yang hendak dicapai daripada

perkembangan kemampuan bawahannya.

2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan (The Employee Centered). Manajer

yang mempunyai gaya kepemimpinan ini berusaha mendorong dan memotivasi

pekerjaannya untuk bekerja dengan baik. Mereka mengikutsertakan pekerjaannya dalam

mengambil suatu keputusan.

Jenis – jenis Gaya Kepemimpinan

1. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil

dari dirinya sendiri secara penuh. Pada gaya kepemimpinan otokrasi ini, pemimpin

mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang

ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun

sasaran minornya. Pemimpin juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas

anggotanya dan pemberi jalan keluar bila anggota mengalami masalah. Dengan kata lain,

anggota tidak perlu pusing memikirkan apappun. Anggota cukup melaksanakan apa yang

diputuskan pemimpin.Kepemimpinan otokrasi cocok untuk anggota yang memiliki

kompetensi rendah tapi komitmennya tinggi.

2. Gaya Kepemimpinan Demokratis

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang

secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan

bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin

memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.

Pada kepemimpinandemokrasi, anggota memiliki peranan yang lebih besar. Pada

kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai

saja, tentang cara untuk mencapai sasaran tersebut, anggota yang menentukan. Selain itu,

anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalah yang

dihadapinya.Kepemimpinan demokrasi cocok untuk anggota yang memiliki kompetensi

tinggi dengan komitmen yang bervariasi

3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire ( Kendali Bebas )

Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya

yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi.Gaya

kepemimpinan demokratis kendali bebas merupakan model kepemimpinan yang paling

dinamis. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran

utama yang ingin dicapai saja. Tiap divisi atau seksi diberi kepercayaan penuh untuk

menentukan sasaran minor, cara untuk mencapai sasaran, dan untuk menyelesaikan

masalah yang dihadapinya sendiri-sendiri. Dengan demikian, pemimpin hanya berperan

sebagai pemantau saja.

Sementara itu, kepemimpinan kendali bebas cocok untuk angggota yang memiliki

kompetensi dan komitmen tinggi. Namun dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan

gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari

yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional.

Pengertian Komunikasi

Menurut Handoko (1984 : 272) komunikasi adalah proses pemindahan pengertian

dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian

tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi

juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal dan sebagainya. Dan perpindahan yang efektif

memerlukan tidak hanya transmisi data, tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan

menerimanya sangat tergantung pada keterampilan-keterampilan tertentu (membaca,

menulis, mendengar, berbicara, dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi.

Dengan adanya proses komunikasi yang baik dalam organisasi/perusahaan maka akan

ada proses penyampaian informasi baik dari atasan kepada bawahan. Tetapi proses

komunikasi tidak hanya menyampaikan informasi atau hanya agar orang lain juga bersedia

menerima dan melakukan perbuatan atau kegiatan yang dikehendaki sehingga akan terjalin

suasana yang harmonis kepada para bawahan mengetahui secara pasti keinginan atasan, dan

apa yang harus dikerjakan kaitannya dengan usaha kerjasama untuk mencapai tujuan

organisasi/perusahaan yang telah ditetapkan. Seperti yang telah dikemukakan oleh Robbin

(2004 : 146), sebagai berikut: komunikasi memelihara motivasi dengan memberi penjelasan

kepada bawahan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja.

Selanjutnya karena dalam tulisan ini hanya membahas masalah hubungan antara atasan

dan bawahan, maka hanya dibatasi pada komunikasi administrasi. Tentang masalah ini

Effendy (1990 : 32) berpendapat: “Komunikasi vertical dari atas ke bawah (down word

communication) dan komunikasi dari pimpinan kepada bawahannya dan dari bawahan

kepada atasannya secara timbal balik”. Jadi komunikasi vertikal terdiri dari dua arus yaitu

arus ke bawah dan arus ke atas.

1. Komunikasi ke Bawah

Komunikasi ke bawah yaitu suatu penyampaian informasi baik lisan maupun

tulisan, secara langsung maupun tak langsung, berupa perintah atau penjelasan umum

dari atasan kepada bawahannya. Hal ini senada dengan apa yang disampaikan Robbin

(2002 : 148) yang menjelaskan sebagai berikut: Komunikasi yang berlangsung dari

tingkat tertentu dalam satu kelompok atau organisasi ke tingkat yang lebih rendah.

Menurut Effendy (2001 : 148) pelaksanaan komunikasi ke bawah, informasi ini

dapat berupa:

- Mengadakan rapat

- Memasang pengumuman

- Menerbitkan majalah intern

- Pemberian pujian

2. Komunikasi ke Atas

Komunikasi ke atas yaitu suatu penyampaian informasi yang mengalir atau

berasal dari staf/bawahan kepada pimpinan/atasan. Komunikasi ini sangat penting bagi

pimpinan/atasan untuk mengetahui bagaimana keadaan perusahaan dari sudut pandang

bawahan. Suatu hal yang bukan mustahil walaupun kinerja organisasi/perusahaan baik,

tetapi kondisi karyawan tidak nyaman. Hal inilah yang perlu diatasi seorang pemimpin

melalui komunikasi dari bawah ke atas.

3. Komunikasi Lateral/Horizon

Komunikasi lateral terjadi di antara kelompok kerja yang sama secara horizontal.

Komunikasi horizontal sering diperlukan untuk menghemat waktu dan memudahkan

koordinasi.

Weisbord (2003:100) membuat beberapa pernyataan sebagai pedoman untuk

melihat komunikasi/tata hubungan yang mencakup : Penilaian terhadap kualitas

komunikasi dan konflik, Penilaian terhadap komunikasi antar individu dan unit

organisasi, dan Penilaian terhadap kualitas kerja sama dan saling ketergantungan yang

diimplementasikan ke dalam :

1. Seberapa jauh saling ketergantungan, kualitas komunikasi dan arus konflik yang ada

dalam organisasi. Ketergantungan, kualitas komunikasi dan arus konflik yang dapat

ditekan akan memberikan lingkungan kerja yang kondusif untuk pencapaian target

perusahaan.

2. Komunikasi antar individu dalam organisasi. Komunikasi yang terjadi antar individu

dapat terjadi dalam bentuk komunikasi formal maupun informal yang dapat

memudahkan individu dalam pelaksanaan pekerjaan dan tugas yang menjadi

tanggung jawabnya.

3. Seberapa jauh pegawai dapat bekerja sama, kualitas komunikasi dan banyak

sedikitnya konflik yang timbul. Manajemen SDM dan pengelolaan konflik akan

memudahkan efektivitas kerja karyawan.

Pengertian Kinerja

Secara sederhana disebutkan bahwa istilah kinerja berasal dari kata job perfomance atau

actual performance (prestasi kerja atau prestasi sungguhnya yang dicapai oleh seseorang),

sedangkan yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Sedangkan menurut Rao (1992:1) mengemukakan bahwa yang dimaksud kinerja adalah

hasil sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan

mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh atasannya.

Dalam melaksanakan sebuah pekerjaan, seorang pegawai akan berusaha untuk

melaksanakan pekerjaannya tersebut dengan sungguh-sungguh agar dapat memberikan hasil

yang baik sesuai dengan kemampuan, pengalaman, kesungguhan serta waktu pengerjaan

tugas yang dibebankan kepadanya. Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Hasibuan

(2001:94) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas

kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.

Selanjutnya Lester (1994:219) menjelaskan bahwa kinerja pegawai adalah hasil yang

dicapai oleh seseorang dalam melakukan tugasnya dan perannya dalam organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian kinerja pegawai, maka dapat

disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam

melakukan tugas maupu peranannya dalam suatu organisasi.

Faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai

Dalam suatu organisasi, antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya

mempunyai kinerja yang berbeda. Menurut Devis (1964 : 484), perbedaan ini disebabkan

oleh dua faktor yaitu faktor kemampuan (ability), dan faktor motivasi (motivation), dijelaskan

bahwa kinerja yang dihasilkan antara karyawan tersebut berbeda karena adanya faktor-faktor

individu yang berbeda seperti faktor kemampuan dan faktor motivasi yang ada pada diri

karyawan.

1. Faktor kemampuan, diterangkan bahwa kemampuan (ability) pegawai/karyawan terdiri

dari kemampuan potensi (IQ), dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, jika

karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang

memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka

akan mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

2. Faktor motivasi, motivasi ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan

diri karyawan, yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sedang

sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha

mencapai kinerja secara maksimal.

3. Faktor komunikasi, menurut Dwidjowijoto (2004 : 26) komunikasi adalah perekat dalam

organisasi, menjadi penghubung mempererat rantai-rantai manajemen untuk pergerakkan

organisasi dalam mencapai tujuannya serta meningkatkan kinerja.

Dari perbedaan yang disampaikan diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja seseorang

dipengaruhi oleh kondisi fisiknya. Seseorang yang memiliki kondisi yang baik,

mempunyai daya tahan tubuh yang tinggi, yang pada gilirannya tercermin pada

kegairahan bekerja dengan tingkat kinerja yang tinggi dan sebaliknya. Disamping itu

kinerja individu juga berhubungan dengan kemampuan yang harus dimiliki oleh individu

agar ia berperan dalam lingkungan organisasi.

Pengukuran Kinerja

Adanya beberapa pendapat yang membahas tentang pengukuran kinerja akan dijadikan

dasar untuk menentukan indikator dari variabel kinerja yang telah dipaparkan di atas. Dua

syarat yang harus dipenuhi agar pengukuran kinerja berjalan efektif yaitu, adanya kriteria

kinerja yang dapat diukur secara objektif dan adanya objektivitas dalam pengukuran.

Apabila seorang pegawai merasa dirugikan dalam penilaian kerja, dapat menuntut pihak

yang menilai sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

Menurut Gomes (2001 : 136), ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria

kinerja yang dapat diukur secara obyektif yaitu:

1. Relevancy, menunjukkan tingkat kesesuaian antara criteria dengan tujuan-tujuan kinerja.

2. Reliability, menunjukkan tingkat mana kriteria menghasilkan hasil yang konsisten.

3. Discrimination, mengukur tingkat dimana suatu kriteria kinerja dapat memperlihatkan

perbedaan-perbedaan dalam tingkat kinerja.

Sedangkan dilihat dari titik acuan penilaiannya, terdapat tiga tipe kriteria pengukuran

prestasi yang saling berbeda yakni :

1. Pengukuran kinerja berdasarkan hasil, tipe kriteria prestasi ini merumuskan pekerjaaan

berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau pengukuran hasil akhir (end result).

2. Pengukuran kinerja berdasarkan prilaku, tipe kriteria prestasi ini mengukur sarana

pencapaian sasaran, dan bukannya hasil akhir. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), dibuat dari “critical incidents” yang

terkait dengan berbagai dimensi kinerja.

3. Pengukuran kinerja berdasarkan “judgement”. Merupakan tipe kriteria kinerja yang

mengukur prestasi berdasarkan deskripsi prilaku tertentu (spesific) yaitu jumlah yang

dilakukan (quantity of work), luasnya pengetahuan tentang pekerjaan (job knowledge),

kesediaan (cooperation), kepribadian, kepemimpinan (personel qualities).

Bernadin dan Russel (2000 : 213), mengajukan enam kriteria primer yang digunakan

untuk mengukur kinerja :

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan

mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalkan jumlah rupiah, jumlah unit,

jumlah siklus, kegiatan yang diselesaikan.

3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang

dikehendaki dengan memperhatikan kordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk

kegiatan lain.

4. Cost effectiviness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia,

keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan utnuk mencapai hasil tertinggi atau

pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumberdaya.

5. Need for supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang pejabat dapat melaksanakan

suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk

mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan/pekerja memelihara

harga diri, nama baik dan kerjasama di antara rekan kerja dan bawahan.

Dari berbagai kriteria di atas, dapat dipahami bahwa dimensi kerja mencakup semua

unsur yang akan dievaluasi dalam pekerjaan masing-masing pegawai/karyawan dalam suatu

organisasi. Dimensi ini mencakup berbagai kriteria yang sesuai untuk digunakan dalam

mengukur hasil yang telah diselesaikan.

Hubungan Internal dan Komunikasi Karyawan

PR menangani hubungan-hubungan antara orgnisasi dengan semua tipe publik. PR juga bisa

dipandang sebagai upaya untuk berkomunikasi dengan publik eksternal. Disini kita dapat

melihat bagaimana peran PR memberi kontribusi pada komunikasi yang efektif di dalam

organisasi, yang juga disebut sebagai hubungan internal. Komunikasi di dalam organisasi

bisa dikatakan lebih penting ketimbang komunikasi eksternal, karena organisasi harus

berfungsi efektif dalam mencapai tujuannya guna menjaga kelangsungan hidupnya.

Hubungan internal berarti membangun dan menjaga hubungan dengan semua publik di dalam

organisasi.

ARTI PENTING HUBUNGAN INTERNAL

Hubungan terpenting dalam organisasi adalah hubungannya dengan karyawan di semua level.

Istilah publik internal dan pulik karyawan mengacu pada baik itu manajer maupun orang-

orang yang menjadi bawahannya. Publik ini merupakan sumber daya terbesar dari organisasi.

Menurut Alvie Smith, ada dua faktor yang mempengaruhi komunikasi internal dengan

karyawan dan menambah rasa hormat manajemen terhadap salah satu fungsi PR ini:

1. Manfaat dari pemahaman, teamwork, dan komitmen karywan dalam mencapai hasil

yang diinginkan. Aspek positif dari perilaku karyawan ini sangat dipengaruhi oleh

komunikasi interaktif yang efektif di seluruh organisasi.

2. Kebutuhan untuk membangun jaringan komunikasi manajer yang kuat, yang memberi

setiap supervisor di semua level dapat melakukan komunikasi secara efektif dengan

karyawannya.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Identifikasi Masalah

Suatu rumah sakit perlu memperhatikan aspek manajemen sumberdaya

manusianya, terutama aspek komunikasi kerja. Pimpinan rumah sakit harus menyadari

komunikasi merupakan faktor yang menentukan dalam usaha peningkatan kinerja dan

produktivitas SDM di rumah sakit, sehingga pimpinan merasa perlu memberikan

dorongan motivasi yang tepat, guna memperbaiki manajemen mutu rumah sakit dan

segera mencari tahu tentang berbagai kebutuhan dan harapan yang dapat meningkatkan

kepuasan kerja, serta dapat memotivasi mereka untuk bekerja maksimal mencapai tujuan

dari suatu rumah sakit.

Salah satu sumber daya manusia tersebut adalah tenaga keperawatan. Tenaga

keperawatan merupakan tenaga yang menempati urutan jumlah terbanyak di rumah sakit,

tenaga keperawatan merupakan faktor yang sangat dominan dalam pelayanan kesehatan

rumah sakit. Untuk itu perlu memperhatikan kebutuhan dan harapan perawat agar lebih

memotivasi mereka dalam memberikan pelayanan yang bermutu kepada pasien.

Masalah motivasi kerja perawat yang selama ini sering ditemukan di ruang rawat

inap adalah :

1. Disiplin petugas yang masih rendah khususnya jam masuk kerja.

2. Tidak ramah dalam memberikan pelayanan

3. Kurang berkomunikasi dengan pasien

4. Tidak maksimal dalam memberikan pelayanan

5. Pemanfaatan jam kerja yang belum efektif yaitu masih adanya petugas tidak

memanfaatkan waktu dengan sebaik– baiknya.

B. Solusi Masalah

Komunikasi akan kehilangan sebagian besar potensi sumber daya manusianya karena tidak

memprioritaskan komunikasi dua arah yang efektif yang merupakan landasan untuk

hubungan manajemen – karyawan dan kinerja pekerjaan secara keseluruhan.

Koordinasi dan mediasi yang dibutuhkan untuk menghadapi karyawan dewasa ini telah

menempatkan staf PR, dengan pengetahuan dan keahlian komunikasinya, ditengah-tengah

pengelolaan hubungan internal.

Hubungan sehari-hari melibatkan banyak kontak, tetapi komunikasi karyawan yang

efektif akan berkembang dalam iklim yang jujur dan dapat dipercaya. Idealnya hubungan

kerja itu dicirikan dengan kondisi sebagai berikut:

1. Keyakinan dan kepercayaan antara karyawan dan atasan

2. Informasi yang jujur dan transparan bebas mengalir ke atas, bawah, dan samping di

dalam organisasi.

3. Status dan partisipasi yang memuaskan untuk setiap orang.

4. Kontinuitas kerja tanpa perselisihan.

5. Lingkungan yang sehat dan aman.

6. Keberhasilan usaha.

7. Optimisme tentang masa depan.

Pimpinan eksekutif hrus membangun kultur ini dan menegakkannya sebagai kebijakan

formal. Tetapi walau ada dukungan dari atas, ada banyak hambatan yang menghadang

komunikasi dua arah yang bebas di dalam organisasi.

Opinion Research Corporation sejak tahun 1950 telah meneliti opini karyawan tentang

komunikasi internal organisasi. Sebagian besar mengakui kredibilitas organisasi, tetapi

kurang dari separuh yang mengatakan bahwa organisasi “memberi tahu mereka apa yang

sedang terjadi,” atau komunikasi ke bawah (manjemen ke karyawan). Juga hanya kurang

dari separuh yang mengatakan bahwa organisasi mau “mendengar pendapat mereka,” atau

komunikasi ke atas (karyawan ke manajemen).

Menyeimbangkan kepuasan karyawan dengan kekuasaan usaha dalah salah satu aspek dari

penyesuaian dan rekonsiliasi yang terus-menerus dilakukan dalam hubungan karyawan –

atasan – terutama dalam setting multikultural. Akan tetapi, sebagai bagian dari fungsi PR yng

lebih luas, tujuan hubungan internal adalah membangun dan mempertahankan hubungan

yang sama-sama bermanfaat antara organisasi dan karyawan, di mana kesuksesan dan

kegagalan organisasi akan tergantung kepada karyawan.

C. Kebijakan

1. Keamanan dan Kepatuhan

Dibanyak organisasi, tugas penting dari hubungan internl adalah menyediakan dukungan

komunikasi untuk memastikan agar regulasi lingkungan dan standar keamanan kerja tetap

terjaga.

2. Hubungan Tenaga Kerja

Salah satu tugas paling signifikan dari hubungan internal adalah berinteraksi dengan karyawn

atu tenaga kerja, yang sebagian dari mereka tergabung dalam serikat pekerja. Hubungan

dengan tenaga kerja adalah hubungan yang penting yang sangat mempengaruhi kesuksesan

atau kegagalan organisasi. Hubungan ini tidak boleh dianggap sepele. Pemeliharaan

hubungan dengan tenaga kerja merupakan sebagian besar dari pekerjaan spesialis hubungan

internal, terutama di organisasi dengan tenaga kerja yang banyak.

3. Perubahan Organisasi: Merger, Akuisisi, dan Pemecatan

Spesialis komunikasi internal punya tanggungjawab strategis penting selama proses

perubahan organisasional. Dalam situasi seperti merger dan akuisisi, publik internal disemua

level segera butuh komunikasi tentang masa depan posisi mereka dalam organisasi. Situasi

ini cenderung menimbulkan kecemasan, terutama bagi mereka yang tidak dilibatkan dalam

diskusi dan keputusan yang menghasilkan perubahan tersebut. Peran hubungan internal

adalah membantu mengkomunikasikan merger atau akuisisi kepada publik internal dengan

segera dan secara bijaksana, menjawab semua pertanyaan dan menangani ketidakpastian

secara jujur dan terbuka.

C. Implementasi

KOMUNIKASI INTERNAL

Ada banyak cara untuk berkomunikasi dengan publik internal, yang banyaknya akan

tergantung pada imajinsi profesional PR. Komunikasi internal bisa dilakukn dengan cara

lisan, melalui media elektronik, visual dan tulisan. Antara lain:

1. Pernyataan Visi

Pernyataan visi memberikan gambaran tentang tujuan organisasi dalam pengertian yang luas.

Pernyataan visi mengungkapkan sasaran strategis dan tujuan masa depan dri sebuah

organisasi. Ia merupakan alat penting bagi hubungan internal, terutama untuk membantu

mengelola reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan.

2. Pernyataan Misi

Pernyataan misi membantu karyawan menentukan prioritas dan tujuan, sehingga semua

anggota organisasi berkomitmen untuk mencapai misi yang dinyatakan dalam pernyataan

tersebut.

3. Dokumen Kebijakan

Kebijakan dan prosedur organisasional dikomunikasikan kepada karyawan melalui beragam

saluran. Kebanyakan organisasi menggunakan buku pedoman (handout) karyawan yang

berisi cara-cara mengimplementasikan kebijakan dan prosedur dalam situasi umum. Pedoman

kebijakan pada umumnya berupa buku yang tebal atau dalam bentuk elektronik yang memuat

hak, tanggung jawab, dan saluran birokratis untuk melaksanakan prosedur. Dokumen

kebijakan umum lainnya adalah kode etik atau pernyataan etik. Kode etik memberikan

pedoman mengenai nilai, prioritas, standar, dan kebijakan organisasional sebagaimana dianut

oleh manajemen senior.

4. Materi Training

Materi training membantu mensosialisasikan karyawan baru ke dalam kultur organisasi.

Seorang karyawan telah melebur ke dalam kultur organisasi apabila dia sudah

menginternalisasikan nilai-nilai organisasi dan mulai mengidentifikasi dirinya sebagai bagian

dari organisasi. Sosialisasi dan enkulturasi karyawan baru adalah aspek penting dari

hubungan internal.

MEDIA INTERNAL

Komunikasi dalam organisasi terjadi dalam bentuk komunikasi lisan dan tertulis. Semua

bentuk komunikasi dan media yang digunakan adalah tanggung jawab bagian hubungan

internal. Antara lain:

1. Publikasi Karyawan

Walaupun dengan adanya teknologi komunikasi yang baru, publikasi media cetak masih

menjadi media utama untuk komunikasi internal di kebanyakan organisasi. Publikasi

organisasi ditujukan untuk banyak publik, tetapi yang paling umum adalah untuk komunikasi

karyawan.

2. Newsletter

Newsletter cetak masih merupakan alat komunikasi karyawan, meskipun kita sudah

memasuki abad komputer dan internet. Newsletter adalah bentuk paling umum dari publikasi

periodik. Karena sudah ada teknologi desktop publishing yang mudah dan murah, newsletter

relatif mudah, murah, dan cepat untuk diproduksi. Akibatnya, kebanyakan organisasi

mengandalkan newsletter untuk mengomunikasikan berita secara tepat waktu dan sesuai

sasaran.

3. Surat

Bahkan ketika e-mail mulai mendominasi, surat tradisional masih tetap merupakan tulang

punggung komunikasi internal. Surat dianggap lebih formal, langsung, personal, dan lebih

mahal ketimbang e-mail.

4. Publikasi Pidato, Position Paper, dan Backgrounders

Mengemukakan pandangan organisasi dengan mengirimkan pidato dan pernyataan

pandangan secara elektronik melalui website adalah salah satu metode komunikasi dengan

publik eksternal. Ini juga merupakan cara efektif untuk memberikan informasi kepada publik

internal. Paper position dan backgrounder juga membantu karywan memahmi pendekatan

baru dengan cepat dan mungkin mencegah mereka untuk menggunakan pendekatan lama

guna memecahkan problem atau isu. Tapi kelemahannya adalah informasi ini hanya akan

dicari oleh publik yang memang menginginkannya. Karena itu hubungan internal juga harus

mendorong karywan lain untuk selalu mengunjungi arsip publikasi di situs internet.

5. Bulletin Board dan Pengumuman Elektronik

Penggunaan bulletin board sudah menyebar luas. Makin banyak pengumumn akan membuat

medium ini tetap dipakai. Bulletin board merupakan ruang fisik yang menampilkan

pengumuman tradisional dan pengumuman elektronik.

Hal-hal lainnya adalah berbagai macam bentuk cara yang seringkali dipakai oleh publik

dalam mengkomunikasikan keinginan dalam internal organisasi. Hal-hal tersebut antara lain:

1. Komunikasi Tatap Muka dan Selentingan Surat Kabar

2. Hotline

3. Rapat dan Telekonferensi

4. Presentasi Video dan Film

5. Display atau Pameran

Beberapa pokok pembahasan tadi menyimpulkan tentang media utama dan saluran

komunikasi karyawan utama yang dipakai dalam hubungan internal. Media terkontrol adalah

media utama untuk berkomunikasi dengan publik internal. Karena komposisi publik internal

yang tidak menyebar dan membuat mereka relatif mudah dijangkau menjadikan media-media

komunikasi internal tersebut sangat mendukung tercapainya strategi PR dalam internal

organisasi.

MATRIX

MASALAH KOMUNIKASI KERJA KARYAWAN/SDM DI RUMAH SAKIT SWASTA

No Problem Solusi Kebijakan Implementasi

1 Komunikasi :

Suatu

rumah sakit perlu

memperhatikan

aspek

manajemen

sumberdaya

manusianya,

terutama aspek

komunikasi

kerja. Pimpinan

rumah sakit

harus menyadari

komunikasi

merupakan

faktor yang

menentukan

dalam usaha

peningkatan

kinerja dan

produktivitas

SDM di rumah

sakit, sehingga

pimpinan merasa

perlu

Hubungan sehari-hari

melibatkan banyak

kontak, tetapi

komunikasi karyawan

yang efektif akan

berkembang dalam iklim

yang jujur dan dapat

dipercaya. Idealnya

hubungan kerja itu

dicirikan dengan kondisi

sebagai berikut:

1. Keyakinan dan

kepercayaan antara

karyawan dan atasan

2. Informasi yang jujur

dan transparan bebas

mengalir ke atas,

bawah, dan samping

di dalam organisasi.

1. Keamanan dan

Kepatuhan

Dibanyak organisasi,

tugas penting dari

hubungan internl

adalah menyediakan

dukungan komunikasi

untuk memastikan agar

regulasi lingkungan

dan standar keamanan

kerja tetap terjaga.

2. Hubungan Tenaga

Kerja

Salah satu tugas paling

signifikan dari

hubungan internal

adalah berinteraksi

dengan karyawn atu

MEDIA INTERNAL

Komunikasi dalam

organisasi terjadi dalam

bentuk komunikasi lisan

dan tertulis. Semua

bentuk komunikasi dan

media yang digunakan

adalah tanggung jawab

bagian hubungan

internal. Antara lain:

1. Publikasi Karyawan

Walaupun dengan

adanya teknologi

komunikasi yang baru,

publikasi media cetak

masih menjadi media

utama untuk komunikasi

internal di kebanyakan

memberikan

dorongan

motivasi yang

tepat, guna

memperbaiki

manajemen mutu

rumah sakit dan

segera mencari

tahu tentang

berbagai

kebutuhan dan

harapan yang

dapat

meningkatkan

kepuasan kerja,

serta dapat

memotivasi

mereka untuk

bekerja

maksimal

mencapai tujuan

dari suatu rumah

sakit.

3. Status dan partisipasi

yang memuaskan

untuk setiap orang.

4. Kontinuitas kerja

tanpa perselisihan.

5. Lingkungan yang

sehat dan aman.

6. Keberhasilan usaha.

7. Optimisme tentang

masa depan.

tenaga kerja, yang

sebagian dari mereka

tergabung dalam

serikat pekerja.

Hubungan dengan

tenaga kerja adalah

hubungan yang penting

yang sangat

mempengaruhi

kesuksesan atau

kegagalan organisasi.

Hubungan ini tidak

boleh dianggap sepele.

Pemeliharaan

hubungan dengan

tenaga kerja

merupakan sebagian

besar dari pekerjaan

spesialis hubungan

internal, terutama di

organisasi dengan

tenaga kerja yang

banyak.

3. Perubahan

organisasi. Publikasi

organisasi ditujukan

untuk banyak publik,

tetapi yang paling umum

adalah untuk

komunikasi karyawan.

2. Newsletter

Newsletter cetak masih

merupakan alat

komunikasi karyawan,

meskipun kita sudah

memasuki abad

komputer dan internet.

Newsletter adalah

bentuk paling umum

dari publikasi periodik.

Karena sudah ada

teknologi desktop

publishing yang mudah

dan murah, newsletter

relatif mudah, murah,

dan cepat untuk

diproduksi. Akibatnya,

kebanyakan organisasi

Organisasi: Merger,

Akuisisi, dan

Pemecatan

Spesialis komunikasi

internal punya

tanggungjawab

strategis penting

selama proses

perubahan

organisasional. Dalam

situasi seperti merger

dan akuisisi, publik

internal disemua level

segera butuh

komunikasi tentang

masa depan posisi

mereka dalam

organisasi. Situasi ini

cenderung

menimbulkan

kecemasan, terutama

bagi mereka yang tidak

dilibatkan dalam

diskusi dan keputusan

mengandalkan

newsletter untuk

mengomunikasikan

berita secara tepat waktu

dan sesuai sasaran.

3. Surat

Bahkan ketika e-mail

mulai mendominasi,

surat tradisional masih

tetap merupakan tulang

punggung komunikasi

internal. Surat dianggap

lebih formal, langsung,

personal, dan lebih

mahal ketimbang e-mail.

4. Publikasi Pidato,

Position Paper, dan

Backgrounders

Mengemukakan

pandangan organisasi

dengan mengirimkan

yang menghasilkan

perubahan tersebut.

Peran hubungan

internal adalah

membantu

mengkomunikasikan

merger atau akuisisi

kepada publik internal

dengan segera dan

secara bijaksana,

menjawab semua

pertanyaan dan

menangani

ketidakpastian secara

jujur dan terbuka.

pidato dan pernyataan

pandangan secara

elektronik melalui

website adalah salah

satu metode komunikasi

dengan publik eksternal.

Ini juga merupakan cara

efektif untuk

memberikan informasi

kepada publik internal.

Paper position dan

backgrounder juga

membantu karywan

memahmi pendekatan

baru dengan cepat dan

mungkin mencegah

mereka untuk

menggunakan

pendekatan lama guna

memecahkan problem

atau isu. Tapi

kelemahannya adalah

informasi ini hanya akan

dicari oleh publik yang

memang

menginginkannya.

Karena itu hubungan

internal juga harus

mendorong karywan

lain untuk selalu

mengunjungi arsip

publikasi di situs

internet.

5. Bulletin Board dan

Pengumuman

Elektronik

Penggunaan bulletin

board sudah menyebar

luas. Makin banyak

pengumumn akan

membuat medium ini

tetap dipakai. Bulletin

board merupakan ruang

fisik yang menampilkan

pengumuman tradisional

dan pengumuman

elektronik.

Hal-hal lainnya adalah

berbagai macam bentuk

cara yang seringkali

dipakai oleh publik

dalam

mengkomunikasikan

keinginan dalam internal

organisasi. Hal-hal

tersebut antara lain:

1. Komunikasi

Tatap Muka dan

Selentingan

Surat Kabar

2. Hotline

3. Rapat dan

Telekonferensi

4. Presentasi Video

dan Film

5. Display atau

Pameran