RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2016
Transcript of RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2016
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 -2019
REVISI 2016
RUMAH SAKIT PARU
Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor
Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28
Cisarua Bogor 16750
Telp : (0251) 8253630, 8257663
Fax : (0251) 8254782, 8257662
Website : www.rspg-cisarua.co.id
Surat Elektronik : [email protected]
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
REVISI 2016 RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019
RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR
Cisarua, 18 Juli 2016
Direktur Utama,
dr. Hj. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP 196006041987122001
Direktur Medik dan Keperawatan
dr. H. Emil Ibrahim, MARS NIP 196210181990121001
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Hj. Evi Nursafinah, SE., MPH NIP 197406112000032002
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iii
KKAATTAA PPEENNGGAANNTTAARR
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa
atas limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga Revisi Rencana Startegis Bisnis
Tahun 2015 - 2019 RSP. Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
telah tersusun.
Sebagaimana telah kita susun RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019
telah disusun pada tahun 2014 yang lalu dengan 9 (sembilan) sasaran strategis dan
14 Indikator Kinerja Utama (IKU). Pada perjalanannya, dari 14 IKU yang sudah
disusun ada tiga IKU yang pencapaiannya berdasarkan data dan penilaian dari
berbagai pihak sulit untuk dicapai. IKU tersebut adalah Tingkat capaian kegiatan
pelayanan Terapi Komplementer, Tingkat capaian pelayanan Health Tourism, dan
Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan. Untuk itu diperlukan revisi pada
ketiga IKU tersebut yang ditekankan pada revisi definisi operasinalnya. Revisi RSB
ini juga mencakup pada penetapan tujuan yang mengacu pada visi dan misi RSPG
Cisarua Bogor.
Akhirnya kami sampaikan dengan terbitnya revisi RSB ini, kepada seluruh
jajaran pejabat struktural, kepala instalasi, komite dan Satuan Pemeriksaan Intern
(SPI) supaya dapat menyesuaikan. Revisi RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman
dalam pelaksanaan anggaran pada RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2019.
Cisarua, 18 Juli 2016 Direktur Utama RSP Dr. M. Goenawan Partowidigdo
dr.Hj.Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP.196109091987112001
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iv
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan
RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi
Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan
Kanker Paru Tahun 2019.
Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor
internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II
(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih
tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga
kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).
Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat
belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah
direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.
Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan
unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan
paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.
Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih
berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran
terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-
rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total
anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa
estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi
pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja
strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO v
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i
HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ................................................................... ii
KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii
RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. iv
DAFTAR ISI ......................................................................................................... v
DAFTAR TABEL .................................................................................................. vii
DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ix
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ........................................................ 3
1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ......................................................... 6
1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 6
1.4. Sistematika Laporan ............................................................................ 7
BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 8
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 8
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 10
2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 12
2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 14
2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 14
BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16
3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ....................................................................... 16
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 19
3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 20
3.4. Benchmarking ..................................................................................... 23
3.5. Analisa SWOT ..................................................................................... 24
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 25
3.7. Analisa TOWS ..................................................................................... 29
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ......................... 31
BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32
4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 32
4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 34
4.3. Program Kerja Strategis ...................................................................... 41
BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 44
5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 44
5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 46
5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ...................................................... 48
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vi
5.4. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................... 49
BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 51
6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 51
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 51
6.3. Rencana Pendanaan ........................................................................... 55
6.4. Skala Prioritas Program ...................................................................... 55
BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 56
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016 3
Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 8
Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9
Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9
Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ......................... 12
Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ................................................................................................... 13
Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo
Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................................................ 14
Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ................................................................... 19
Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .......................................... 24
Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ..................................... 25
Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ............................ 26
Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .......................... 26
Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ........................... 27
Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ....................... 27
Tabel 4.1. Matriks IKU ........................................................................................ 32
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ......................................................... 41
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ............................................................ 44
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................... 46
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ......................................................... 49
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ............................... 51
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ............... 52
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......... 53
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ...... 55
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO viii
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 12 Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ........................................................... 15
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO ix
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 28 Gambar 3.2. Analisa TOWS ................................................................................ 30 Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 31 Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................. 48
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah
mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang
dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan
target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan
pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan
sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa
memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.
Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan
Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai
pelayanan yang bermutu.
Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber
kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan
meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang
berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya
layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh
rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal
untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para
pengguna rumah sakit.
Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik
sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era
JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.
Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk
memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu
berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit
dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu
yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.
Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 2
fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,
melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di
bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan
upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan
rujukan.
RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan
unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah
menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas
kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam
mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.
Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan
peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada
penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan
persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu
Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan
untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan
dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini
mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan
faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua
Bogor.
Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Startegis Bisnis RSPG 2015-2019,
dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target yang
sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 3
1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019
a. Capaian target RSB sampai dengan semester I Th 2016 adalah sebagai berikut
Tabel 1.1
Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016
Target Capaian Target Capaian
Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan
10 % 80% 73,78 82% 76,25
Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
10 Status
Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
8 Level
capaian Level 1 - Level 2 -
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
8 Level
capaian Level 1 - Level 2
Tersusun Konsep
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
7 % 90% 100% 92% 100%
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
8 Level
capaian Level 1 Level 1 Level 2 Level 1
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 82.92% 78% 83,36
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 4
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016
Target Capaian Target Capaian
Pertumbuhan dan Pembelajaran
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan
6 % 40% 89,81 60% 94,06
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
5 Frekuensi 11 27 12 27
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Prosentase pengelolaan BMN
5 % 90% 85 95% 89,5
11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar
5 % 80% 96,62 85% 96,62
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi
8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 1
Finansial
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU
5 % 15% ‘-1.36% 20% 66,46%
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
6 % 50% 89.91% 52% 94,77%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 5
Sampai dengan semester I Th. 2016 terdapat beberapa indikator yang belum
tercapai dan beberapa indikator yang sudah melampaui target.
b. Kajian atas capaian target RSB 2015-2016 sebagai berikut :
1) Dalam perkembangan pelayanan terdapat pemikiran yang berbeda atas
strategi yang akan dijalankan untuk mencapai visi sebagai rumah sakit dengan
unggulan kanker paru melalui terapi komplementer sehingga harus dilakukan
penyesuaian terhadap definisi operasional pelayanan terapi komplementer.
Hal ini didasari oleh pemahaman bahwa dalam menanggulangi penyakit kanker
tidak dapat lepas dari metode konvensional yang saat ini menjadi andalan
pengobatan penyakit kanker, sehingga RSPG akan memadukan kedua metode
tersebut sebagai alternative yang dapt dipilih oleh pasien.
2) Perlu adanya perubahan atas pengertian Health Tourism yang akan dijalankan
oleh RSPG, dalam hal ini RSPG tidak menyediakan layanan yang akan
menarik wisatawan akan tetapi sebagai rumah sakit yang berada di kawasan
wisata maka RSPG harus dapat melayani kebutuhan pelayanan kesehatan
bagi wisatawan.
3) Untuk menjaga kompetensi tenaga medis dan perawat harus dilakukan proses
kredensial dan rekredensial oleh peer group terkait, dimana proses
rekredensial akan dilakukan setiap 3 tahun sekali. Berdasarkan ha;l tersebut
perlu dilakukan perubahan atas definisi operasional atas persentase kredensial
staf medis dan keperawatan.
4) Mengacu kepada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi no. 16 Th.2014 .tentang Pedoman Survey Kepuasan
Masyarakat terhadap Penyelenggaraan Pelayanan Publik serta melihat hasil
capaian yang diperoleh sampai dengan Semester I Th 2016 , maka dipandang
perlu ada penyesuain terhadap target yang ditetapkan dalam RSB.
5) Perlu adanya evaluasi yang lebih komprehensif atas pelaksanaan seluruh MOU
dengan membedakan antara MOU yang berhubungan langsung dengan
pelayanan dan MOU yang sifatnya mendukung pelayanan.
6) Adanya ketergantungan pihak eksternal RS dalam pengelolaan BMN
khususnya dalam proses penghapusan yang berpengaruh terhadap capaian
pengelolaan BMN maka dinilai target yang sudah ditetapkan dalam RSB perlu
dilakukan penyesuaian.
7) Adanya keharusan bahwa semua karyawan berhak mendapat pelatihan setiap
tahunnya yang tercermin dalam rata-rata jam pelatihan karyawan maka perlu
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 6
dilakukan perubahan atas indikator “Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan
RSPG” .
8) Terkait setifikasi akreditasi, sesuai arahan sekretrais Jenderal Kemneterian
Kesehatan RI dan Sekretaris direktorat Jenderal Yankes Kementerian
Kesehatan RI bahwa akreditasi JCI tidak menjadi kewajiban RS mengingat
KARS versi 2012 sudag tersertifikar internasional (ISQUA), dengan demikian
target sertifikasi akreditasi dalam RSB 2015-2019 perlu dilakukan penyesuaian.
1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis
1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya
Kesehatan
2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah
ditentukan.
4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya
pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.
1.4 Dasar Hukum
1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga
4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum
5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan
6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Cisarua Bogor
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 7
7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019
8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 – 2019
9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2015 oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan
RI.
1.5 Sistematika Laporan
Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:
Bagian pertama
Bagian kedua
Bagian ketiga
Bagian keempat
Bagian kelima
Bagian keenam
:
:
:
:
:
:
Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang
menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua
Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika
Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.
Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan
kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013
Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG
Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.
Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan
Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015
sampai tahun 2019.
Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan
dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang
terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan
rencana mitigasi risiko.
Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi
pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015
– 2019.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 8
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan
produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja
ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel di bawah ini.
1. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
No Indikator
Capaian
Referensi 2010 2011 2012 2013
SMT I 2014
1 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan/Hari
1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 ≥ 1,25
2 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Darurat/Hari
0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 ≥ 1,25
3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 ≥ 1,25
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hari
0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 ≥ 1,25
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hari
0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 ≥ 1,25
6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 ≥ 1,25
7 Pertumbuhan Rehab Medik/hari
1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 ≥ 1,25
Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012
cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan
kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter
spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada
tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya
sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat
darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan
pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan
pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 9
2. Efisiensi Pelayanan
Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
No Indikator
Capaian
Referensi 2010 2011 2012 2013
SMT I 2014
1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17,70 25 – 30
2 Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10,41 25 – 30
3 Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19,41 10 – 12
4 Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2,77 5 – 6
5 Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13,40 25 – 30
6 Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1,72 4– 6
7 BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85
8 ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6,52 6 – 9
9 BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19,03 40 – 50
10 TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2,76 2 – 3
Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat
Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini
disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD
yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013
dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.
3. Pertumbuhan Daya Saing
Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
No Indikator
Capaian
Referensi 2010 2011 2012 2013
SMT I 2014
1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 ≥ 1,25
Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi
pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal
ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami
kenaikan.
.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 10
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.
Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai
berikut.
Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
No
Indikator
Capaian
Referensi 2010 2011 2012 2013
SMT I 2014
1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10,5 – 12
2 Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816,94 1774 219,69 240 - 300
3 Current Ratio (%) 299,94 510,54 1.502,63 3651 690,90 ≥ 600
4 Collection Period (hari) 29 54 34 14 81,18 < 30 hari
5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari
6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84,15 30 21 ≥ 20
7 Rasio Total Ekuitas terhadap Total Asset
91,83 94,18 98,34 99,44 95,71 90 -100
Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS
dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang
dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang
didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.
Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar
kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka
pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat
dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga
terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.
Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat
membayar kewajiban jangka pendeknya.
Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar
kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio
berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.
Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga
hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun
2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset
Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran
kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 11
Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur
dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka
pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.
Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya
Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki,
sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari,
artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan
periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih
kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang
belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.
Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang
dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali
jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang
tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit
dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu
menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau
yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan
operasional rumah sakit.
Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan
antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi
dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi
menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari
Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan
tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk
memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.
Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan
modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari
tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90-
100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.
Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG
setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi
penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat
dilihat pada grafik di bawah ini.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 12
2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat
1. Mutu Pelayanan
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M. Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
No Indikator
Capaian Referensi
2010 2011 2012 2013 SMT I 2014
1 Emergency Respon Time 4’ 18” 1’ 1’ 30” 1’ 13’’ 1’ 13” < 8 menit
2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5%
3 Angka Kematian ≥ 48 jam (NDR) (‰)
22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 ‰
4 Persentase Pasien Rawat Inap yang dirujuk (%)
1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5%
5 Post Operatif Death Rate (%)
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2%
6 Angka Infeksi Nosokomial (%)
0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2%
7 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi (menit)
45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit
8 Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif (jam)
< 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam
Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang
disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah
-
5.000.000.000
10.000.000.000
15.000.000.000
20.000.000.000
25.000.000.000
30.000.000.000
35.000.000.000
40.000.000.000
2010 2011 2012 2013 2014
Target 16.406.556.500 24.135.509.774 28.763.047.025 32.723.288.250 38.500.000.000
Penerimaan 23.154.892.013 29.480.869.629 38.315.857.700 36.408.833.244 30.652.397.504
141,13%
122,15%
133,21%111,26%
79,62%
Da
lam
Ru
pia
hGrafik 2.1.
Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014
Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 13
cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga
dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan,
dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes
primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.
Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes
rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas
SDM dan sarana prasarana yang memadai.
Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun
2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya
phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan
infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya
pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan
dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum
mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan
secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.
2. Kepedulian Kepada Masyarakat
Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian
ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.
Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai
angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010
dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada
tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di
kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.
No Indikator
Capaian
Referensi 2010 2011 2012 2013
SMT I 2014
1 Rasio Tempat Tidur Kelas III (%)
48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30%
2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85%
3 Proporsi Pasien Tidak Mampu di Rawat Jalan (%)
33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 14
2.4 Layanan Unggulan
Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua
Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit
pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya
kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada
penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG
ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan
TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.
Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014
Kegiatan Pelayanan SDM Capaian
2011 2012 2013 SMT I 2014
Ca Paru 5 224 189 282 204
Operasi Bedah Toraks 1 44 109 115 122
TB HIV 8 24 34 25 23
TB MDR 6 629 560 364 173
Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami
peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan
bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang
cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat
ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.
Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami
penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani
di tingkat Puskesmas.
2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien
RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan
sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya
berasal dari wilayah Bogor saja.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 15
Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari
wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal
dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut
merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan
melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang
cukup luas.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 16
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai
1. Visi
Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai
berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan
Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”
2. Misi
Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit
sebagai berikut :
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara
paripurna
b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian
c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan
berkesinambungan
d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan
responsibel
3. Tujuan Strategis
Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah :
a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas
dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelanggan.
Indikator Tujuan :
1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%
2) Status akreditasi paripurna
3) Pelayanan terapi komplementer level 5
4) Pelayanan health tourism level 5
b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan
dan responsibel
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 17
Indikator Tujuan :
1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis
sebesar 100%
2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5
3) Tingkat kinerja BLU : 81%
4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%
5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat
inhouse training : 15
6) Persentase pengelolaan BMN : 100%
7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%
8) Level IT terintegrasi : advance
c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri
Indikator tujuan :
1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun
2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%
4. Tata Nilai
Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas
seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai
komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :
a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk
mencapaitujuan
Hal ini dilakukan dengan cara :
Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus
kepada siapapun
Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan
Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas
Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya
Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku
Bekerja sesuai SPO
Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab
Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 18
b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan
kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara :
Bekerja sesuai dengan kompetensinya
Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya
Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat
kualitas
Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap
pekerjaan
Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus
Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat
Menerapkan reward dan punishment secara seimbang
c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat
prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan
semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara :
Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku
Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu
Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku
sopan santun
Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam
sesuai dengan ketentuan
d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara :
Bersikap dan berperilaku saling menghargai
Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim
Menjalankan komunikasi secara efektif
Mengutamakan musyawarah dalam mufakat
Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan
dalam mencapai tujuan bersama
e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara
berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan cara :
Mengoptimalkan sumber daya yang ada
Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke
dalam perencanaan dan tindakan
Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini
Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang
Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 19
f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan
sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan
keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara :
Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)
Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta
Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua
alat kerja siap pakai
dan aman digunakan
Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku
kepada semua orang
Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat
Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai
kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti
NoKomponen
Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran
1 BUK Kemenkes Peningkatan akses
pelayanan rujukan yang
berkualitas
Kualitas pelayanan
belum sesuai harapan
Pengembangan
Pelayanan JKN
Sistem dan peraturan
belum berjalan dengan
baik
Peningkatan efisiensi
pembiayaan kesehatan
Kendali biaya dan
kendali mutu belum
optimal
2 Dewan Pengawas /
Pemda Jawa Barat
RSPG menjadi pilihan
utama masyarakat
dalam pembelian jasa
kesehatan penyakit
paru dan pernafasan
Akses menuju RSPG
sangat macet
Secara bertahap
mempersiapkan diri
untuk peningkatan
mutu kekhususan
layanan (penyakit paru,
unggulan kanker paru)
dengan melengkapi
sarana dan tenaga
Ketersediaan anggaran
yang tidak mencukupi
Menjadi pusat
pengembangan terapi
Ca paru dengan terapi
komplementer
(singkong SPP)
Tidak cukup tenaga
kompeten untuk
pengobatan
komplementer
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 20
3.3. Tantangan Strategis
Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari
RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya
dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk
pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB
Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru
dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah
sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus
peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.
Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami
peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang
komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.
2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima
Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik
sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup
pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus
NoKomponen
Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran
RSPG dapat
memenuhi standar
sebagai RS Khusus
kelas A
Kesulitan dalam
mendapatkan tenaga
yang dibutuhkan
3 Pelanggan RSPG dapat
memberikan pelayanan
prima
Pelayanan yang tidak
memuaskan
Kemudahan akses
menuju RSPG
Makin lama kemacetan
diprediksi akan semakin
parah
4 Karyawan Peningkatan koordinasi
dalam pelaksanaan
pekerjaan
Kesejahteraan semakin
meningkat
Money Oriented
5 ARSABAPI/PDPI
Bogor
RSPG menjadi mitra
dalam
penyelenggaraan
pendidikan penyakit
paru dan respirasi
Sarana prasarana
belum memadai dan
tenga pendidik yang
masih kurang
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 21
ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk
memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien
khususnya dan masyarakat secara umum.
3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN
Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan
diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan
kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas
pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu
terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang
ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal
dengan penguatan pada SIM RS.
4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan
Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan
kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya
inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya
pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang
cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian
tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan
pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan
yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan
keperawatan.
5. Akses ke RS terhambat macet
Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak
tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin
hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada
masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat
pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi
dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu
diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas
tersebut.
6. Promosi belum optimal
Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas
pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 22
mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya
pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan
RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG
perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor
khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan
sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG
telah mengalami perkembangan.
7. RSPG menjadi RS pendidikan
Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang
memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan
yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai
institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan
khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.
Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan
metode pembelajaran lainnya.
8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum
optimal
Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,
RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A
baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya
diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.
9. Biaya Operasional tinggi
Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan
BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya
beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang
cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa
kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.
10. Anggaran terbatas
Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima
subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin
berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu
ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk
belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi
oleh pemerintah.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 23
3.4. Benchmarking
Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG
dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)
dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan
pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada
beberapa institusi sebagai berikut :
1. RSUP Persahatan Jakarta
Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada
upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan
studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam
rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi
banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur
penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang
sesuai dengan standar.
2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu
Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru
perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam
penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai
sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP
(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP
ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya
dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan
litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di
RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan
mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di
Tawang Mangu tersebut.
3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok
Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah
terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui
situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan
upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya
terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis
upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang
dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 24
3.5. Analisa SWOT
Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang
dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi
oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang
telah ditentukan.
1. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)
tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2
sebagai berikut.
Tabel 3.2
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima
5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
6. Lokasi dekat dengan kawasan industry
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil
identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk
pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan
dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 25
Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
2. Terapi komplementer belum berjalan
3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai
4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi
5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah
6. Tersedianya lahan yang cukup luas
6. Promosi belum optimal
7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
7. SIM RS / IT belum optimal
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis
Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam
memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram
kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk
mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah
diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan
ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat
tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai
terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 26
Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
0,22 95 20,90
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
0,20 90 18,00
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
0,15 70 10,50
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
0,13 70 9,10
5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian
0,17 75 12,75
6. Lokasi dekat dengan kawasan industry
0,13 65 8,45
JUMLAH 79,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya
dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada
tabel 3.5 sebagai berikut.
Tabel 3.5
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman
FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet
0,2 80 16
2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
0,2 80 16
3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima
0,13 60 7,8
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
0,13 60 7,8
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
0,18 75 13,5
JUMLAH 72,30
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 27
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.
Tabel 3.6
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan
FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
0,25 100 25
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
0,17 85 14,45
3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75
4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7
5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5
6. Tersedianya lahan yang cukup luas
0,15 80 12
7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
0,1 70 7
JUMLAH 82,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70
Tabel 3.7
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan
FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai
0,2 100 20
2. Terapi komplementer belum berjalan
0,15 90 13,5
3. Sarana dan prasarana belum memadai
0,15 85 12,75
4. Biaya operasional yang cukup tinggi
0,1 80 8
5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12
6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75
7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20
JUMLAH 86,20
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 28
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar
86,25.
Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal
yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram
kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan
diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut
SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40
SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50
Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui
bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan
total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.
Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 29
Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada
pada kuadran II.
Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua
Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :
1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia
2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan
3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki
4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas
A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.
3.7. Analisa TOWS
Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,
selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG
Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang
diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang
disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai
visi yang sudah ditentukan.
Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing
kondisi dengan cara mempertemukan :
1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG
Cisarua Bogor
3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
RSPG Cisarua Bogor
Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada
perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :
1. Perspektif Finansial
2. Perspektif Stakeholders
3. Perspektif Proses Bisnis
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai
berikut.
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 30
ANALISIS TOWS
STRENGTH WEAKNESS
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang
terjangkau 6. Tersedianya lahan yang
cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
1. Kualitas SDM dalam
pengembangan terapi
komplementer belum
memadai
2. Terapi komplementer belum
berjalan
3. Sarana dan prasarana belum
memadai
4. Biaya operasional yang
cukup tinggi
5. Manajemen SDM masih
lemah
6. Promosi belum optimal
7. SIM RS / IT belum optimal
OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus
TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
5. Kerjasama pendidikan dan penelitian
6. Lokasi dekat dengan kawasan industri
1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5)
2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6)
3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)
1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5)
2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3)
3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7)
THREATS 1. Akses ke RS yang
sangatmacet 2. Tingginya tuntutan
masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5)
2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)
1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)
Gambar 3.2. Analisa TOWS
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 31
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Perspektif Finansial Perspektif Konsumen
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders
Terwujudnya optimalisasi sarana
prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas
Terwujudnya kualitas SDM
dengan pendidikan dan pelatihan
Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan
stakeholders strategis
Terwujudnya inovasi
layanan unggulan
Perspektif Proses Bisnis
Gambar 3.3 Peta Strategis BSC
32 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Matriks IKU
Tabel 4.1. Matriks IKU
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%
Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
10 Status
Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna JCI JCI
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
7 % 90% 92% 95% 97% 100%
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
E. Terwujudnya Tatakelola rumah 7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 78% 79% 80% 81%
33 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
sakit yang baik
Pertumbuhan dan Pembelajaran
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Persentase kredensial staf medis dan keperawatan
6 % 40% 60% 80% 90% 100%
9. Rata-rata jam pelatihan karyawan per tahun
5 Frekuensi 11 12 13 14 15
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Persentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
5 % 80% 85% 90% 95% 100%
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance
Finansial
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
5 % 15% 20% 20% 20% 20%
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
6 % 50% 52% 55% 60% 65%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 34
4.2. Kamus IKU
Nomor IKU : 1
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
IKU : Tingkat kepuasan pelanggan
Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan
Formula :
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Data Kuesioner
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 75% 77,5% 80% 85%
Nomor IKU : 2
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yaitu akreditasi KARS
Formula : -
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 35
Nomor IKU : 3
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
Definisi : Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan pelayanan terapi komplementer di RSPG : Level1 : Studi banding, pelatihan SDM Level 2 : Pemenuhan kesiapan SDM untuk pelayanan tradisional
komplementer (tradkom) Level 3 : Pemenuhan sarana prasarana (poli komplementer) Level 4 :Pengajuan izin pelayanan kompelementer dan pemnuhan
administratif lainnya Level 5 : Pelaksanaan Pelayanan Tradkom
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan
• Dokumen penelitian
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level2 Level 3 Level 4 Level 5
Nomor IKU : 4
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian pelayanan health tourism
Definisi : Merupakan tingkat capaianpelayanan rumah sakit pada kawasan wisata. Level 1 : Kajian konsep health tourism Level2 : Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai
industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO
Level 3 : MOU dengan industry pariwisata di wilaya Cisarua dan sekitarnya, pemenuhan sarana dan prasarana, pelayanan poli eksekutif
Level 4 :Evaluasi dan Pengembangan pelayanan Health Tourism lainnya
Level 5 : Meningkatkan networking dalam rangka meningkatkan pendapatan.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan
• MoU, Sertifikat
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 36
Nomor IKU : 5
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU : Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit
sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit.
Formula :
Bobot IKU (%) : 7%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian
• Data IPID
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 97% 100%
Nomor IKU : 6
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU : Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
Definisi : Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.
Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif
Level 2 : Pemenuhan persyaratan administratif (memperbaharui MOU bipartite, menyusun pedoman dan SOP, pengajuan dosen luar biasa)
Level 3 : Pengajuan MOU Tripartit, Penyusunan Komkordik, Pengajuan Bimbingan dan Visitasi.
Level 4 : Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan
Level 5 : Penetapan sebagai RS pendidikan afiliasi
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan • MoU,
• Sertifikat ,
• Ijazah,
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 37
Nomor IKU : 7
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik
IKU : Tingkat kinerja BLU
Definisi : Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku
Formula : Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek keuangan
Bobot IKU (%) : 9%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan keuangan
• Laporan pelayanan masing-masing instalasi • Rekam medik
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
77% 78% 79% 80% 81%
Nomor IKU : 8
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Persentase kredensial staf medis dan keperawatan
Definisi : Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite baik awal maupun pengulangan (rekredensial) yang dilakukan setiap 3 tahun
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Data staf medis • Data perawat • Kewenangan klinis
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
40% 60% 80% 90% 100%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 38
Nomor IKU : 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Rata-rata jam pelatihan karyawan per tahun
Definisi : Rata-rata jam diklat karyawan RSPG dalam satu tahun
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Data kegiatan Diklat • Sertifikat • Ijazah
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- 0,8 1 1.5 1,75
Nomor IKU : 10
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase pengelolaan BMN
Definisi : Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai dengan ketentuan
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 92,5% 95% 97%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 39
Nomor IKU : 12
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
IKU : Level IT yang terintegrasi
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,
system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih
mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform
mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan IT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Basic 1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance
Nomor IKU : 11
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase peralatan yang memenuhi standar
Definisi : Tersedianya peralatan yang memenuhi standard dan siap pakai untuk menunjang pelayanan rumah sakit
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan kegiatan IPSRS
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 40
Nomor IKU : 13
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Persentase peningkatan pendapatan BLU
Definisi : Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU - RSPG setiap tahunnya
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan pendapatan RS
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
15% 20% 20% 20% 20%
Nomor IKU : 14
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional
Definisi : 1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan pendapatan • Laporan penyerapan alokasi biaya operasional • Usulan kebutuhan operasional unit kerja
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50% 52% 55% 60% 65%
41 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
4.3. Program Kerja Strategis
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan Peningkatan pelaksanaan survei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal
1. Peningkatan kualitas survey
2. Tindak lanjut hasil survey
Pengembangan metode survey kepuasan pelanggan
Pengembangan sistem survey kepuasan pelanggan
Pemantapan sistem survey kepuasan pelanggan
B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
1. Survey akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens
akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens
akreditasi
2. SP2KP
1. Survei
akreditas
2. SP2KP
1. Surveilens akreditasi
2. SP2KP
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
1. Kerja sama dengan instansi terkait
2. Penyusunan konsep pelayanan terapi komplementer
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 1
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 2
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 3
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 4
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
1. Penyusunan konsep health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Persiapan persyaratan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Menjalin kerjasama dengan sektor pariwisata
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Pelaksanaan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Monev pelaksanaan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
42 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
1. Kerjasama tripartit dengan RS Pendidikan dan Institusi pendidikan kedokteran
2. Kerja sama penelitian terkait terapi komplementer
Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri terkait pelayanan paru
Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri pariwisata
Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis
1. Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis
2. Monitoring dan Evaluasi
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
Penetapan sebagai RS Pendidikan Satelit
Persiapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi
Persiapan lanjutan RS Pendidikan Afiliasi
RS Pendidikan Afiliasi
Monitoring dan evaluasi
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU 1. Update indikator kinerja BLU
2. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU
Peningkatan koordinasi lintas sektor
Penyempurnaan sistem pemantauan kinerja BLU
Peningkatan sistem pemantauan kinerja BLU
Penguatan sistem peningkatan Indikator Kinerja BLU
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
Pengembangan sistem pengelolaan diklat
Pengembangan jejaring diklat
Penguatan sistem pengelolaan diklat
Pemantapan sistem pengelolaan diklat
Program pengembangan ruang lingkup diklat
43 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Persentase pengelolaan BMN Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi Penyempurnaan billing system
Pengembangan system akuntansi biaya
Pembangunan system informasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI
Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainnya
Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen)
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
1. Optimalisasi lahan dan sarana
2. Pemantapan sistem klaim
Peningkatan Kerja Sama Operasional
Diversifikasi pelayanan
Pengembangan sarana
Penguatan sistem Kerja Sama Operasional
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional
Efisiensi biaya operasional tahap 1
Efisiensi biaya operasional tahap 2
Efisiensi biaya operasional tahap 3
Efisiensi biaya operasional tahap 4
Efisiensi biaya operasional tahap 5
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 44
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko
Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
Perspektif Stakeholders A. Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan
a.
Hasil survey bias
Perspektif Proses Bisnis Internal B. Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas Persentase pasien rujukan paru dapat terlayani 2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan 3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
D. Terwujudnya kerjasama yang
optimal dengan stakeholders strategis 5. Persentase pelaksanaan
kerjasama dengan stakeholders strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit
yang baik 7. Tingkat kinerja BLU
b.
c. d.
e.
f.
g.
h.
Buruknya sosialisasi dan koordinasi Minat untuk meneliti rendah Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer Pelanggan tidak tahu produk layanan Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU Kurangnya tenaga pengajar Buruknya Pencatatan dan pelaporan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran F. Terwujudnya kualitas SDM dengan
pendidikan dan pelatihan 8. Persentase Kredensial staf
medis dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan
i.
j.
Belum ada tenaga assessor keperawatan SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 45
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru 10. Persentase pengelolaan BMN
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya 12. Level IT yang terintegrasi
k.
l.
m.
Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal
Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Perspektif Finansial I. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya 13. Persentase peningkatan
pendapatan BLU
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
n.
o.
Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN Tidak terkontrolnya biaya operasional
46 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survei bias Besar Medium Tinggi
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi Sedang Malapetaka Ekstrim
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim
d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam
terapi komplementer Besar Mayor Ekstrim
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health
tourism Besar Medium Tinggi
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian
MOU Besar Medium Tinggi
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi
7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim
8. Persentasekredensial staf medis dan keperawatan
i. Belum ada tenaga assessor keperawatan Besar Mayor Ekstrim
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang Besar Medium Tinggi
10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan
sesuai jadwal Sedang Medium Tinggi
47 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya
m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang Beasr Mayor Ekstrim
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem
rujukan JKN Besar Mayor Ekstrim
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
o. Tidak terkontrolnya biaya operasional Kecil Mayor Tinggi
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR . 48
5.3 Posisi Risiko dalam Matriks Risiko
Gambar 5.1
Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko
KEMUNGKINAN
(LIKELIHOOD)
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)
Tidak Penting
Minor Medium Mayor Malapetaka
Sangat Besar
Besar
a, e, f, g, j
c, d, i, k, m, n
h
Sedang
l B
Kecil o
Sangat Kecil
49 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
5.4 Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survey bias Besar Medium Tinggi Pemantapan
metodologi survey Ka IPID
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
b. Buruknyasosialisasi dan koordinasi
Sedang Malapetaka Ekstrim Penjadwalan
sosialisasi akreditasi secara berkala
Ketua Tim Akreditasi
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim Penetapan reward
peneliti Kasi Diklit
d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer
Besar Mayor Ekstrim
Pelatihan tenaga terapi komplementer
Kasi Diklit
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism
Besar Medium Tinggi
Promosi kesehatan Ka IPID
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU
Besar Medium Tinggi
Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU
Kasubbag TU & Kepegawaian
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi
Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis
Kasubbag TU & Kepegawaian
7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan
pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim
Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU
Ka. IPID
8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan
i. Belum ada tenaga assessor keperawatan
Besar Mayor Ekstrim Pelatihan tenaga
assesor keperawatan Kabid Keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house trainingkaryawan RSPG
j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
Besar Medium Tinggi
Diklat untuk fasilitator/instruktur
Kasie Diklit
50 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan
penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim
Pelatihan pengelolaan BMN
Kasubbag RT
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal
Sedang Medium Tinggi
1. Mou pemeliharaan alat
2. Pemantapan Monev pemeliharaan alat
Ka IPSRS
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya
m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Beasr Mayor Ekstrim Monev pelaksanaan
aplikasi IT secara berkala
Ka. IPID
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN
Beasr Mayor Ekstrim
1. Peningkatan promosi RS
2. Peningkatan kendali mutu dan kendali biaya layanan
Ka. IPID
Kasie Yanmed
Kasubbag Mobilisasi dana
14. Rasio pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
o. Tidak terkontrolnya biaya operasional
Kecil Mayor Tinggi Optimalisasi
penelaahan usulan biaya operasional
Kasubbag Program & Anggaran
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 51
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana
angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh
dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan
rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan
anggaran pengembangan.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan
rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima
tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat
dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan
kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna
mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang
berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program
kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
1Dana Pemerintah
(RM) 30.490.508.000 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200
a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000
b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000
c. Belanja Modal 4.398.543.000 3.400.000.000 9.622.505.000 10.412.990.000 11.269.748.000 12.175.248.200
2 Kontribusi Unit Kerja 38.500.000.000 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000
a. Rawat Jalan 13.222.539.000 14.544.793.000 17.453.752.000 20.944.502.000 25.133.128.000 30.159.754.000
b. Rawat Inap 24.802.503.000 27.282.754.000 32.739.306.000 39.287.167.000 47.144.085.000 56.572.902.000
c. Lainny a 474.958.000 522.453.000 626.942.000 752.331.000 902.787.000 1.083.344.000
3 Saldo Awal Kas 8.683.497.000 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000
4 Pemasukan lain-lain 0 0 0 0 0 0
77.674.005.000 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
No Sumber PendapatanBaseline Tahun
2014
Estimsi Pendapatan (Rp)
TOTAL
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 52
operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan
belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada
belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk
periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.
b. Anggaran Program Pengembangan
Arah pengembangan RSPG lima tahun ke depan adalah
mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan
unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis
lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB
MDR dan kesehatan paru kerja.
Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.
Kebutuhan anggaran pengembangan setiap tahunnya mengalami
peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk
program pengembangan selama lima tahun mendatang.
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
A 42.163.754.000 47.200.912.000 56.809.955.000 68.903.515.000 82.683.440.000 99.220.128.000
a. Belanja Gaji dan
Tunjangan22.643.088.000 23.892.678.000 28.756.690.000 34.878.340.000 41.853.615.000 50.224.338.000
b. Belanja Barang 2.884.000.000 17.073.422.000 20.549.185.000 24.923.645.000 29.908.092.000 35.889.710.000
c. Belanja Jasa 0 122.600.000 147.559.000 178.970.000 214.763.000 257.714.000
d. Belanja Pemeliharaan 1.100.000.000 3.932.505.000 4.733.074.000 5.740.640.000 6.888.701.000 8.266.443.000
e. Belanja Perjalanan 618.368.000 525.856.000 632.908.000 767.639.000 921.160.000 1.105.391.000
f . Belanja Barang dan
Jasa BLU Lainny a 14.918.298.000 1.653.851.000 1.990.539.000 2.414.281.000 2.897.109.000 3.476.532.000
B. 26.091.965.000 30.380.530.000 39.522.146.200 44.910.640.000 51.259.516.000 58.763.279.000
a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000
b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000
68.255.719.000 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000
NoBaseline Tahun
2014
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
TOTAL
Belanja BLU
Belanja RM
Jenis Kegiatan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 53
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
A.
1.200.000.000 10.000.000 200.000.000 0 409.283.000
a. Peningkatan pelaksanaan
surv ei Kepuasan pelanggan
eksternal dan internal
200.000.000
b. Peningkatan kualitas surv ey 10.000.000
c. Pengembangan metode surv ey
kepuasan pelanggan 190.000.000
d. Pengembangan sistem surv ey
kepuasan pelanggan 10.000.000
e. Pemantapan sistem surv ey
kepuasan pelanggan 409.283.000
2.669.100.000 990.700.000 990.700.000 3.040.700.000 1.024.800.000
a. Surv ei akreditasi KARS 150.000.000
b. Surv eilens KARS 700.000.000 700.000.000
c. Surv ei JCI 2.700.000.000 700.000.000
d. SP2KP 519.100.000 290.700.000 290.700.000 340.700.000 324.800.000
3.1.100.000.000 9.328.500.000 9.032.920.000 3.513.100.000 10.753.847.200
a. Pengembangan pelay anan terapi
komplementer100.000.000 5.153.500.000 8.107.920.000 2.638.100.000 8.378.847.200
b. Pengembangan pelay anan
health tourism1.000.000.000 4.000.000.000 800.000.000 750.000.000 2.250.000.000
c. Promosi kesehatan dan
pembinaan f asy ankes175.000.000 125.000.000 125.000.000 125.000.000
4.
0 30.000.000 30.000.000 20.000.000 250.000.000
a. Kerja sama dengan institusi
pendidikan10.000.000
b. Kerja sama penelitian terapi
komplementer10.000.000
c. Kerja sama dengan
industri/pabrik20.000.000 20.000.000
d. Kerja sama dengan industri
pariwisata20.000.000 250.000.000
5.1.285.454.000 75.000.000 135.000.000 75.000.000 75.000.000
a. Pengembangan sistem
pemantauan kinerja BLU1.285.454.000 60.000.000
b. Koordinasi lintas sektor 75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000
6.20.000.000 270.000.000 270.000.000 300.000.000 1.770.000.000
a. Program Kredensial staf medis
dan keperawatan 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
b. Pengembangan sistem
pengelolaan diklat 30.000.000
c. Pengembangan jejaring diklat 250.000.000
d. Penguatan sistem pengelolaan
diklat 250.000.000
e. Pemantapan sistem pengelolaan
diklat 250.000.000
f . Pengembangan ruang lingkup
diklat1.750.000.000
7.
1.304.546.000 0 200.000.000 3.115.682.000 0
a. Peningkatan inf rastruktur rumah
sakit dan kemampuan
pengelolaan BMN
1.304.546.000 100.000.000 3.115.682.000
b. Program Peningkatan kualitas
pemeliharaan peralatan100.000.000
Terwujudnya kualitas SDM
dengan pendidikan dan
Terwujudnya optimalisasi
sarana prasarana untuk
meningkatkan cakupan layanan
penyakit paru
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Pencapaian Sasaran/IKU
Terwujudnya peningkatan
kepuasan stakeholders
Terwujudnya kerja sama yang
optimal dengan stakeholders
strategis
Terwujudnya Tatakelola rumah
sakit yang baik
No Nama Program StrategisBaseline
Tahun 2014
Terwujudnya pelayanan
kesehatan yang berkualitas
Terwujudnya novasi layanan
unggulan
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 54
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)
2015 2016 2017 2018 2019
A.
8.
75.900.000 350.000.000 350.000.000 450.000.000 50.000.000
a. Peny empurnaan billing sy stem 75.900.000
b. Pengembangan sy stem
akuntansi biay a 350.000.000
c. Pembangunan sy stem inf ormasi
ketatausahaan & kepegawaian
dan SIRI
350.000.000
d. Integrasi SIM RS dengan Sistem
operasional lainny a 450.000.000
e. Pengembangan sistem
dashboard (otomatisasi
manajemen)
50.000.000
9.60.873.000 50.000.000 1.030.000.000 2.900.000.000 460.000.000
a. Optimalisasi lahan dan sarana 20.000.000 260.000.000
b. Peningkatan Kerja Sama
Operasional20.000.000 50.000.000 70.000.000 900.000.000
c. Div ersif ikasi pelay anan 400.000.000 1.500.000.000 460.000.000
d. Pengembangan sarana 500.000.000
e. Penguatan sistem Kerja Sama
Operasional150.000.000
f . Pemantapan sistem administrasi
keuangan 20.873.000
g. Penataan sistem klaim 150.000.000
4.715.873.000 11.104.200.000 12.238.620.000 13.414.482.000 14.792.930.200
B.
1 20.000.000 20.000.000 20.000.000
2
3
410.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
5 30.000.000
6
7
8
910.000.000
10
11
12
13
14
15
16
17
0 40.000.000 20.000.000 70.000.000 40.000.000
4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200
SUB TOTAL B
TOTAL
Optimalisasi penelaahan usulan
biay a operasional
Peningkatan kendali mutu dan
kendali biay a lay anan
Pelatihan tenaga terapi
komplementer
Promosi kesehatan
Peningkatan koordinasi dengan unit
terkait untuk percepatan proses
MoU
Pengadaan tenaga dokter pendidik
klinis
Standarisasi pencatatan dan
pelaporan indikator kinerja BLU
Diklat untuk f asilitator/instruktur
Pelatihan pengelolaan BMN
Mou pemeliharaan alat
Pemantapan Monev pemeliharaan
alat
Monev pelaksanaan aplikasi IT
secara berkala
Peningkatan promosi RS
Pelatihan tenaga assesor
keperawatan
Penetapan reward peneliti
Terlaksananya integrasi antara
SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
SUB TOTAL A
Mitigasi Risiko
Pemantapan metodologi surv ey
Penjadwalan sosialisasi akreditasi
secara berkala
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Pencapaian Sasaran/IKU
No Nama Program StrategisBaseline
Tahun 2014
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 55
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor
disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan
dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk
mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama
apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.
Gambaran perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran
pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.
Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi
pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi
pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian
rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat
terwujud.
6.4 Skala Prioritas Program
Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan
tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah
murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari
opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut
dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group
(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7
orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing
program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.
Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
1 Estimasi Pendapatan (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
a. Rupiah Murni 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200
b. Kontribusi Unit Kerja 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000
c. Saldo Awal Kas 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000
2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200
a. Operasional 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000
b. Pengembangan 4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200
- - - - -
Tahun AnggaranUraianNo
Selisih
REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 56
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai
hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses
penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang
(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness).
Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap
tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang
sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan
yang lebih baik di masa mendatang.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam eksekusi dari RSB ini adalah:
1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun
2019.
2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,
diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal
3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan
monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.