1_Rencana Strategis Bisnis

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 1 Modul Pelatihan

MODUL PELATIHAN

PMPK FK UGM

RENCANA STRATEGIS BISNIS BAGI RSUD DENGAN PENDEKATAN

PROGRAM KLINIK



MODUL 1

PENGENALAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

PENGANTAR

Dampak dari kebijakan mengenai BLUD adalah banyak lembaga pelayanan publik

terutama RSD, yang berkesempatan untuk mendapatkan fleksibilitas dalam pengelolaan

keuangan. Dengan fleksibilitas ini, rumahsakit daerah dapat mengelola sumber daya yang

dimiliki untuk pemenuhan kebutuhan pengguna secara cepat dan untuk menghasilkan

pelayanan yang lebih bermutu. Dalam jangka panjang, hal ini akan meningkatkan daya

saing dan citra rumah sakit daerah.

Selain diberikan fleksibilitas, RSUD yang ingin menerapkan BLU juga diminta untuk

berjanji memberikan pelayanan dengan standar minimal yang telah disepakati,

merencanakan kegiatan dengan baik untuk menjamin penggunaan sumber daya secara

optimal dengan indikator keberhasilan yang jelas, menerapkan sistem keuangan yang

menjamin transparansi dan akuntabilitas, serta memiliki tata aturan internal yang juga

transparan.

Perencanaan yang baik dengan indikator yang jelas tertuang dalam Dokumen Rencana

Strategis Bisnis (RSB) yang berusia 5 tahun dan menajdi dasar untuk menyusun Rencana

Bisnis Anggaran. RSB ini akan menjadi salah satu acuan bagi Pemda untuk menilai

pencapaian kinerja BLUD. Oleh karena itu membuat Dokumen RSB harus dilakukan

secara teliti dan menggunakan perhitungan yang tepat dalam menetapkan indikator dan

target keberhasilan.



TUJUAN PEMBELAJARAN

Dengan membaca modul ini, diharapkan dapat memahami:

1. Hakekat RSD sebagai lembaga usaha yang mempunyai misi Sosial

2. Apa yang disebut sebagai Rencana Bisnis

3. Tujuan penyusunan renstra bisnis dan dinamika lingkungan bisnis

4. Keterkaitan antara perencanaan budgeting dengan perencanaan yang lebih

operasional

5. Konsep dan kerangka pikir perencanaan berbasis program klinik

6. Template rencana strategis bisnis berbasis perencanaan klinik



POKOK BAHASAN

HAKEKAT RSD SEBAGAI LEMBAGA DENGAN MISI SOSIAL

Kebijakan desentralisasi merupakan awal terjadinya reformasi dalam bidang pengelolaan

sumber daya daerah. Kebijakan ini kemudian diikuti oleh berbagai regulasi yang semakin

meningkatkan kewenangan daerah dalam pengelolaan tersebut. Regulasi termutakhir

adalah peraturan mengenai Badan Layanan Umum Daerah yang memberikan fleksibilitas

pengelolaan keuangan pada institusi pelayanan publik yang memenuhi syarat-syarat

tertentu. Kondisi ini menjadikan institusi pelayanan publik seperti rumah sakit menjadi

lembaga yang harus menerapkan prinsip-prinsip usaha.

Sebagai BLUD, RSD diberi kesempatan untuk menggali sumber-sumber pendapatan yang

dapat berasal dari APBD/APBN, pendapatan operasional (dari hasil pelayanan kepada

pengguna), hibah, kerjasama dengan pihak ketiga, hasil investasi maupun pendapatan lain

yang sah. Banyak pihak yang memandang bahwa sebagai BLUD, RSD dapat menjalankan

bisnis yang berarti mencari keuntungan. Hal ini tentu saja merupakan suatu kekeliruan jika

mengacu pada definisi bisnis yang berarti: Bisnis merupakan usaha penyediaan produk

dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customers untuk memperoleh return

(pengembalian) jangka panjang memadai bagi kemampuan bertahan dan berkembang

bisnis tersebut (Mulyadi, 1997).

Pada definisi tersebut jelas disebutkan bahwa menerapkan prinsip bisnis berarti

memberikan produk atau jasa yang bermutu dan benar-benar sesuai dengan kebutuhan

pengguna untk kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Hal ini berarti pola lama tidak

bisa lagi diterapkan, misalnya pengadaan alat yang di-dropping dari pemerintah tanpa

mengindahkan perencanaan RS. Sebaliknya, RSD harus mulai memikirkan mengenai

langkah yang harus dilakukan dalam lima tahun kedepan untuk mengantisipasi berbagai

kemungkinan. Pola manajemen RS swasta (modern) perlu diterapkan oleh RSD.

Disisi lain, RSD yang BLUD tetap dapat menerima subsidi dari pemerintah (pusat maupun

daerah). Hal ini untuk menyokong terlaksananya misi sosial RSD, yaitu memberikan

pelayanan kesehatan pada orang miskin dengan mutu yang baik. Sebagai catatan,



konsekuensi dari pelayanan yang bermutu adalah biaya, dan biaya ini merupakan tanggung

jawab pemerintah.

Berdasarkan bagan berikut ini, BLUD adalah lembaga yang barang atau jasa yang bersifat

Quasi Public (semi-publik) yang berbeda dengan SKPD biasa (misalnya Dinas) yang

menghasilkan public goods dan berbeda pula dengan BUMD yang menghasilkan private

goods. Oleh karena itu BLUD masih dapat menerima subsidi berupa pendapatan dari

APBD (dan APBN) disamping dapat memungut jasa pelayanan kepada masyarakat.

Bagan 1. Konsep BLUD Menurut Permendagri 61/2007

Subsidi ini terutama sekali diperlukan bagi RSD yang beroperasi di daerah yang sebagian

besar masyarakatnya tergolong miskin atau hampir miskin (near-poor). Pada kondisi

tersebut, masyarakat tidak mampu membeli pelayanan kesehatan bermutu baik, sehingga

perlu dibantu oleh pemerintah. Mekanisme ini sudah mulai berjalan di beberapa daerah

dalam bentuk program Jamkesda (Jembrana, Balikpapan, dan sebagainya). Ini tentu saja

sangat tergantung pada kepedualian Pemerintah Daerah terhadap aksesibilitas masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bagi daerah dengan PAD-nya kecil dan

masyarakat miskinnya banyak (misalnya NTT dan Nias), perlu subsidi dari pemerintah

pusat untuk membantu masyarakat mengakses pelayanan kesehatan yang layak di RS.



Oleh karena itu, pengguna pelayanan di RS dapat digolongkan sebagai pengguna langsung

dan pengguna tidak langsung. Pengguna tidak langsung adalah pemerintah sebagai

pemberi subsidi dan pihak lain (non pemerintah) yang memberikan donasi kemanusiaan

bagi pasien tidak mampu. Ketiga jenis pengguna ini perlu dipenuhi atau dipuaskan

kebutuhannya melalui proses yang bermutu (pelayanan klinik, manajemen operasional,

termasuk manajemen keuangan yang transparan dan akuntabel), sehingga mendatangkan

status keuangan yang sehat bagi RS dan misi RS terlaksana.

Bagan 2. Perspektif Balanced Scorecard bagi RS dengan Misi Sosial

Status Keuangan RS dan

Menjalankan Misi

Memuaskan

Pemberi Subsidi

Memuaskan Pasien yang

Membeli (perorangan, asuransi,

perusahaan)

Memuaskan Pemberi Donor Kemanusiaan

Proses Pelayanan yang Bermutu

Pertumbuhan dan Pembelajaran

(SDM)

Strategi

jual beli

Strategi

dana

kemanusiaan

Strategi

Lobbying



PERENCANAAN STRATEGIS BISNIS

Rencana stratejik bisnis merupakan dokumen penting bagi rumahsakit yang akan

melakukan transisi dari model manajemen konvensional yang mendapat subsidi penuh dari

pemerintah, ke model pengelolaan lembaga publik yang lebih modern. Renstra bisnis akan

memberikan guideline bagi manajemen RS, karena dokumen ini berperan sebagai

blueprint bagi arah yang akan dituju oleh rumahsakit. Oleh karena itu, tujuan dari

penyusunan rencana strategis bisnis adalah untuk merencanaan penggunaan sumber daya

yang dimiliki oleh rumahsakit agar dapat digunakan seoptimal mungkin dalam menghadapi

kebutuhan target penggunanya. Rencana strategis bisnis merupakan proses berkala untuk

menyusun langkah-langkah yang diperlukan guna menjalankan misinya dan mencapai visi

yang diinginkan, dengan menggunakan pola pikir stratejik.

Proses penyusunan renstra bisnis dipimpin oleh seorang leader yang akan menggalang

konsensus mengenai arah yang ingin dituju dan arah mana yang tidak dituju. Hasil akhir

dari perencanaan stratejik ini adalah adanya strategi dan rencana untuk jangka waktu 3 5

tahun kedepan. Dengan demikian, renstra bisnis akan memberikan fokus pada organisasi

dan akan menjadi template bagi kepala SMF, kepala Instalasi, kepala unit dan

sebagainya dalam pengambilan keputusan operasional yang mendukung pencapaian visi

dan pelaksanaan misi.

Rencana strategis sebenarnya merupakan bagian dari manajemen strategis, dimana ada dua

aspek lain yaitu berpikir stratejik dan momentum stratejik, sebagaimana yang digambarkan

oleh Swayne, et.al. (2006) sebagai berikut. Aspek yang pertama adalah berpikir stratejik,

yaitu suatu proses intelektual, suatu cara berpikir atau suatu metode untuk mendorong

pemimpin melihat gambaran besar dari apa yang sedang terjadi di lingkungannya dan

membandingkannya dengan apa yang telah dilakukan oleh organisasi. Sebenarnya proses

berpikir startejik tidak hanya dilakukan oleh pimpinan, melainkan oleh seluruh bagian di

rumahsakit. Orang yang berpikir stratejik akan:

1. Memahami dan mengakui realitas perubahan

2. Menanyakan asumsi saat ini dan kegiatan yang ada

3. Membangun pemahaman sistem

4. Memvisikan masa depan yang mungkin

5. Menghasilkan ide-ide baru, dan



6. Mempertimbangkan kecocokan organisasi dengan lingkungan luar

Aspek ketiga dari manajemen stratejik setelah berpikir stratejik dan perencanaan stratejik

adalah momentum stratejik yang merupakan aktivitas sehari-hari dalam menjaga agar

strategi yang diimplementasikan dapat mencapai tujuan. Secara spesifik, momentum

stratejik berarti:

1. Pekerjaan nyata untuk mencapai tujuan

2. Terkait dengan proses pengambilan keputusan dan konsekuensinya

3. Terkait budaya

4. Membutuhkan antisipasi, inovasi, dan unggulan

5. Mengevaluasi kinerja strategi melalui kontrol

6. Merupakan proses belajar

7. Bertumpu pada penguatan strategic thinking dan perencanaan strategis secara

periodik

Bagan 3. Hakikat Manajemen Stratejik (Swayne et al, 2006)

STRATEGIC MOMENTUM

Aksi/Tindakan Manajerial

Strategi Evaluasi Emergent Learning Re-initiate Strategic

Thinking

STRATEGIC PLANNING

Situational Analysis

Analisis Eksternal Analisis Internal Arahan Strategi

Perumusan Strategi

Arahan Strategi Strategi Adaptif Startegi memasuki pasar Strategi bersaing

Rencana Implementasi

Strategi pemberian pelayanan Strategi pendukung Rencana aksi

STRATEGIC THINKING

Orientasi eksternal Analisis Data Tantang Asumsi2 Ciptakan ide-ide baru

Lingkungan Eksternal

Lingkungan

Eksternal

Lingkungan

Eksternal



Sebagai contoh, sebuah RSUD menetapkan visinya melalui konsensus bersama yaitu

menjadi RS bertaraf internasional. Strategi yang ditempuh adalah memperbaiki sistem

pelayanan yang masih birokratis dan memperbaiki prosedur operasi standar. Momentum

strategis pada RS tersebut adalah morning report yang dilaksanakan setiap pagi untuk

mengevaluasi setiap perbaikan standar dan sistem yang dilakukan. Morning report juga

mendorong terjadinya perubahan budaya dari bekerja sebagai sekedar melaksanakan

kewajiban menjadi bekerja untuk menghasilkan output terbaik. Didalamnya terkandung

proses belajar terus menerus untuk meningkatkan kualitas output secara kontinyu. Selain

itu, juga terdapat budaya mengevaluasi bukan mencari kesalahan orang lain dalam

rangka memperbaiki mutu pelayanan dan kinerja organisasi.



KETERKAITAN ANTARA PERENCANAAN BUDGETING DENGAN

PERENCANAAN YANG LEBIH OPERASIONAL

Penyusunan rencana strategis bisnis merupakan proses yang kontinyu dan seharusnya

memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan pengembangan sistem dan sub sistem di

rumahsakit. Namun sebelum lebih jauh membahas mengenai kaitan tersebut, ada prasyarat

yang harus dimiliki dalam menyusun perencanaan strategis. Prasyarat tersebut adalah

adanya komitmen dan kepemimpinan baik di level rumahsakit maupun stakeholder. Horak

(1999) menggambarkannya sebagai berikut.

Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care (Bernard J Horak, 1999)

Perencanaan strategis bisnis yang disusun tanpa adanya kepemimpinan tidak akan

mengandung konsesnsus mengenai arah yang hendak dituju oleh rumahsakit.

Kepemimpinan juga menjadi faktor kunci yang penting dalam menggalang komitmen dari

seluruh komponen di rumahsakit untuk mengimplementasikan rencana yang sudah dibuat.

Sebagaimana dikatakan oleh para pakar, membuat rencana strategis yang baik merupakan

proses yang rumit, namun mengimplementasikannya jauh lebih rumit. Jika tidak ada

komitmen, maka rasa tanggung jawab terhadap pencapaian target dan kinerja akan sangat

minim, bahkan tidak ada.

Komitmen dan

Kepemimpinan

Perencanaan Strategis

Bisnis

Pe

nin

gk

ata

n K

ine

rja R

S d

ala

m

rera

ng

ka

Ba

lan

ced

Sco

reca

rd

Manajemen Operasional Klinik

dan Non Klinik

Perancangan Sistem

Pengembangan

SDM

Perancangan Sistem

Keuangan

Perencanaan

fisik RS



Komitmen juga dibutuhkan dari stakeholder eksternal RSUD, khususnya stakeholder

kunci. Tanpa adanya komitmen, rumahsakit daerah yang hendak menerapkan pola

keuangan Badan Layanan Umum tidak akan mendapat dukungan dari DPRD atau Pemda

sehingga tidak akan pernah disahkan menjadi BLU.

Produk akhir perencanaan strategis adalah strategi dan program. Sebagaimana ditunjukkan

oleh bagan di atas, bagi RS dengan misi sosial ada strategi yang berbeda untuk diterapkan

pada segmen pengguna yang berbeda pula. Dalam hal ini, RSUD memiliki 3 jenis segmen

pengguna, yaitu pengguna yang membeli langsung, yang memberi subsidi dan yang

membelikan untuk orang lain (donatur kemanusiaan).

Bagi segmen yang membeli langsung, baik perorangan (out of pocket) maupun dengan

jaminan kesehatan (asuransi, perusahaan), RSUD dapat menerapkan strategi jual beli.

Paket pelayanan dijual dengan tarif sama dengan atau lebih tinggi dari unit cost. Jenis

sumber pendapatan ini merupakan peluang bagi RSUD untuk menjual produk yang

disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pengguna (customize).

Bagi segmen yang memberi subsidi, dalam hal ini pemeirntah, RSUD dapat menerapkan

strategi lobby atau negosiasi untuk memperoleh alokasi anggaran kesehatan yang

dibutuhkan. Saat ini subsidi bagi pasien tidak mampu dialokasikan melalui program

Askeskin. Sedangkan untuk segmen pengguna yang membelikan untuk orang lain, RSUD

dapat menerapkan strategi dana kemanusiaan (filantrofi) dengan badan amal, pertunjukkan

amal, proposal kemanusiaan dan sebagainya.

Rencana strategis bisnis yang telah disusun selanjutnya akan menjadi acuan bagi

pengembangan sistem manajemen dan sub sistem di rumahsakit. Sebagai contoh, jika

strategi yang ditempuh oleh rumahsakit adalah fokus pada pengembangan layanan Ibu dan

Anak sebagai unggulan (centre of excellence), maka langkah selanjutnya adalah

menyesuaikan sistem dan sub sistem yang ada dalam layanan Ibu dan Anak tersebut.

Misalnya centre of excellence diterjemahkan sebagai pelayanan yang terintegrasi antara

rawat jalan, rawat inap dan penunjang yang berada dalam satu lokasi, cepat tanggap

terhadap kebutuhan pengguna, akurat, dan cost effective. Dari sistem manajemen

operasional klinik, layanan yang terintegrasi akan membutuhkan SOP yang berbeda

dengan layanan sebelumnya. Dari aspek SDM, perlu dipikirkan pengembangan skill SDM,



pengembangan teamwork dan sebagainya. Dari aspek keuangan harus dikembangkan

sistem billing dan sistem informasi keuangan yang mampu memberikan informasi

keuangan tertentu kepada pengguna (pasien dan keluarganya) maupun kepada manajemen

secara tepat waktu dan akurat. Bahkan strategi di level RS ini juga akan mempengaruhi

pengembangan fisik RS (bukan sebaliknya). Kapasitas yang harus dibangun, desain

bangunan sampai dengan interior menyesuaikan dengan strategi besar RS.

Strategi yang telah di-break down menjadi rencana kerja kemudian diterjemahkan kedalam

bahasa keuangan, yaitu kebutuhan biaya dan potensi pendapatan yang dapat diperoleh.

Semuanya dibuat dalam kurun waktu 5 10 tahun, tergantung pada eriode perencanaan.

Dengan demikian, jelas bahwa antara strategi, perencanaan, dan penganggaran memiliki

keterkaitan yang sangat erat dan merupakan hubungan sebab akibat, sebagaimana

digambarkan pada bagan berikut.



PERUMUSAN

STRATEGI

PERENCANAAN

STRATEJIK DAN

PEMROGRAMAN

PENGANGGARAN

Analisis

Pasar

Definisikan

bisnis dan

strategi

Aktivitas

penciptaan

nilai jangka

panjang

Proyeksi

kinerja

keuangan

jangka

panjang

Aktivitas

penciptaan

nilai jangka

pendek

Proyeksi

kinerja

keuangan

jangka

pendek

(Rencana

Bisnis

Anggaran)

Trendwatch

ing

- Asp

ek

kompetisi

- Asp

ek regulasi

- Kon

disi

ekonomi

makro

Envisioning:

- Analisi

s SWOT

- Misi

- Visi

- Keyaki

nan dasar dan

nilai-nilai

dasar

- Strateg

i

Perencanaan

Stratejik:

- Tuju

an stratejik

- Inisi

atif stratejik

Programmin

g

- Prog

ram

- Proy

eksi neraca

- Proy

eks

Pendapatan

- Proy

eksi Arus

Kas

Penganggara

n

- Angg

aran

operasional

- Angg

aran Modal

(investasi)

- Angg

aran Kas

- Proy

eksi Neraca

- Proy

eksi laporan

pendapaan

- Proy

eksi arus kas

Bagan 5. Kaitan Antara Perencanaan dengan Penganggaran (Mulyadi, 1997)



KONSEP DAN KERANGKA PIKIR PERENCANAAN BERBASIS PROGRAM

KLINIK

Kondisi yang berkembang saat ini di banyak RS daerah adalah bahwa perencanaan

merupakan tugas direktur atau manajemen RS. Bahkan tugas merencana diserhakan

kepada bagian perencanaan. Klinisi sebagai tenaga motor penggerak berjalannya

rumahsakit tidak dilibatkan atau tidak dimotivasi untuk terlibat penuh dalam proses

perencanaan.

Disisi lain, klinisi menganggap bahwa perencanaan sebagai bagian sistem manajemen

adalah urusan direksi/pihak manajemen. Padahal, rumahsakit bukan merupakan lembaga

birokrat yang kegiatannya bertumpu pada kegiatan yang dilakukan oleh para profesional.

Oleh karena itu, sistem manajemen di rumahsakit seharusnya mendukung kinerja para

profesional, bukan sebaliknya sehingga menjadikan rumahsakit sebagai lembaga yang

birokratis.

Kegiatan pelayanan di rumahsakit berbasis pada kegiatan yang dilakukan di SMF. Para

tenaga medis berkelompok dalam SMF-SMF sesuai dengan keahliannya masing-masing.

Oleh karena itu, tenaga medis akan menjadi pemimpin dibidang ilmunya masing-masing.

Jika rumahsakit memutuskan untuk mengembangkan pelayanan bedah kearah bedah

digestif atau ortopedik, maka keputusan itu seharusnya berasal dari kelompok spesialis

bedah. Direktur dan tim manajemen tinggal memberikan dukungan yang dibutuhkan dan

mengintegrasikan pengembangan tersebut dengan pengembangan dan aktivitas lain di

bagian lain di rumahsakit. Dengan model seperti ini, sangat besar peluang bagi dokter

spesialis untuk meningkatkan volume kegiatannya sesuai dengan peluang pasar yang

dimiliki. Dengan demikian, tidak menutup kemungkinan pula pendapatan yang diperoleh

dokter spesialis akan lebih besar dari direktur sesuai dengan kinerja pelayanan yang

dilakukan.

Untuk dapat mengembangkan pola manajemen demikian, para klinisi harus mulai menjadi

pemimpin untuk pengembangan produk pelayanan dibidangnya masing-masing. Dalam hal

ini, para klinisi tersebut dikenal sebagai pemimpin klinik (clinical leader). Sebagai

pemimpin, klinisi bertugas untuk menetapkan visi bersama dalam kelompoknya masing-

masing yang bisa jadi kemudian membentuk visi rumahsakit. Para klinisi juga bertugas



untuk memimpin perubahan yang diperlukan dalam kelompoknya masing-masing,

menyusun rencana dan melaksanakan rencana tersebut.

Kegiatan pelayanan di rumahsakit harus merupakan kegiatan yang menambah nilai bagi

pengguna. Kegiatan menambah nilai tersebut dapat dilakukan pada saat sebelum pengguna

menerima pelayanan di RS, pada proses pelayanan di RS dan pasca pelayanan di RS.

Kesemuanya ini merupakan kegiatan inti di rumahsakit yang disebut sebagai aktivitas

pelayanan. Termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi pasar dan

kebutuhannya, merencanakan kebutuhan RS untuk melayani kebutuhan pasar, inovasi

proses klinik, dan sebagainya. Sedangkan aktivitas pendukung harus merupakan kegiatan

penunjang penambah nilai. Termasuk didalamnya adalah budaya organisasi, struktur

organisasi, norma perilaku, SDM, keuangan, sistem infromasi dan teknologi. Secara lebih

jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di RS digambarkan

melalui ilustrasi rantai nilai berikut.

Bagan 6. Rantai Nilai (Swayne et al, 2006; diadaptasi dari Porter, Competitive

Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance, New York Free Press

1985)

Dengan core business pada pelayanan kesehatan, fokus perencanaan strategis bisnis RS

seharusnya terletak pada aktivitas pelayanan. Visi RS harus diterjemahkan menjadi strategi

yang berbasis pada hasil penilaian terhadap kebutuhan pengguna dan pemberi subsidi.

Pra

Pelayanan:

Proses

Pelayanan:

Proses Pelayanan

Klinik

Pasca

Pelayanan:

Follow-up

Budaya Organisasi

Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama

Struktur Organisasi

Fungsi, Divisi, Matriks

Sumber Daya Strategis

Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi

Nilai

yang

didapat

Aktifitas

Pelayanan

Aktifitas

Pendukung



Strategi ini yang kemudian diterjemahkan menjadi perencanaan klinik untuk menentukan

jumlah pelayanan dan nilai yang akan diberikan pada pengguna maupun pemberi subsidi.

Perencanaan klinik mencakup:

1. Apa saja produk yang dihasilkan?

Apa konsekuensi penetapan produk terhadap berbagai hal: SDM, Peralatan, Proses

Pelayanan Klinik (Pathways), Fisik Bangunan, Keuangan, dll.

2. Bagaimana dampaknya terhadap cost pelayanan? DRG dll

Perencanaan klinik berbeda dengan perencanaan biasa karena pada perencanaan klinik data

epidemiologi menjadi basis utama pengembangan produk pelayanan. Trend epidemiologi

akan menjadi dasar melakukan proyeksi kebutuhan pelayanan kesehatan di masyarakat

yang menjadi sasaran, dan kemudian mengambil keputusan strategis. Dengan

mengembangkan perencanaan strategis bisnis berbasis pada pendekatan klinik, peran tim

fungsional (klinisi) menjadi lebih menonjol dan melibatkan tenaga ahli yang berasal dari

berbagai disiplin ilmu. Yang terpenting adalah pendekatan ini diyakini sebagai metode

yang lebih user friendly bagi tim perencana di rumahsakit dibandingkan dengan metode

konvensional.

Sebagai contoh, sebuah rumahsakit di kota besar ingin mengembangkan unit pelayanan

kanker sebagai salah satu produk unggulan (centre of excellence). Proses penanganan

kasus kanker adalah sebagai berikut.



Bagan 7. Proses Penanganan Kanker di RS

Pilihan strategi yang dapat diambil oleh RS tersebut adalah fokus pada volume pelayanan

(banyaknya jumlah pasien yang ditangani) atau keunikan kasus (teknologi tinggi). Jika

fokus pada volume kegiatan, maka pelayanan dapat dikembangkan pada unit rawat jalan

atau one day surgery. Sedangkan jika fokus pada keunikan kasus dan dengan demikian

konsekuensinya adalah RS harus menguasai teknologi yang tinggi, maka RS tersebut harus

mengembangkan pelayanan pelayanan kearah spesialistik dan sub spesialistik.

Pendekatan yang digunakan dalam menyusun perencanaan berbasis program klinik adalah

sebagaimana ditunjukkan pada bagan berikut. Visi RS yang dibandingkan dengan hasil

analisis terhadap kebutuhan pengguna akan menjadi basis perumusan strategi yang

kemudian diterjemahkan menjadi program klinik.



Bagan 8. Kerangka pengembangan Rencana Strategis Bisnis dengan Pendekatan Berbasis Program Klinik (Harvard

Medical International, 2006)

Program and Financial

Requirements

Demand Supply Strategic Options

Clinical Programming Market

Population based Demand

Projection Based

on US Model

Market Based Demand

Projection Based

on Local Data

Demand

Projection

Local, National,

International Market Supply

Market

Attractiveness

Legislative / Regulatory

Constraints

Logistical

Constraints

Consumer

Preferences

Preferred

Option

Option 1: General Tertiary

Care Teaching Hospital

Option 2: Specialty Teaching Hospital,

Diag. Center

Program

Components

Centers of Excellence

Medical Programs

Surgical

Programs

Clinical Program

Plan

Market Assessment Clinical Program Plan Vision Strategy

Option 3: Community

Hospital

w/CME

Service Lines

Emergency Care

Primary Care

Network

Business

Environment

Environment



TEMPLATE RENCANA STRATEGIS BISNIS BERBASIS PERENCANAAN

KLINIK

Salah satu tantangan bagi rumahsakit daerah di Indonesia dalam mengembangkan rencana

strategis bisnis adalah sangat minimnya data yang tersedia. Seringkali data tersedia namun

akurasinya diragukan. Bagaimanapun juga, proses perencanaan tetap harus dijalani

sehingga tim perencana harus memiliki kreativitas yang tinggi dalam memperoleh data dan

menganalisis data yang minim untuk menghasilkan informasi yang diperlukan secara

maksimal.

Seringkali proses pengumpulan data dan analisis yang berat mengalihkan perhatian tim

perencana dari tujuan semula, yaitu menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk

pengambilan keputusan stratejik. Oleh karena itu, modul ini juga dilengkapi dengan

template yang akan menjaga agar hanya data yang diperlukan yang dikumpulkan dan

dianalisis dan hanya informasi yang diperlukan yang disajikan dalam dokumen

perencanaan.

Template yang dikembangkan oleh Pusat Manajemen Pelayanan Kesehatan FK UGM

mengadopsi berbagai konsep pengembangan business strategic plan untuk lembaga non

for profit maupun untuk lembaga pelayanan kesehatan dan memadukannya dengan

pengalaman menyusun business plan atau rencana stratejik di berbagai rumahsakit

pemerintah. Template ini dikembangkan atas dasar prinsip berikut:

1. core business rumahsakit adalah pelayanan kesehatan, oleh karenanya data

epidemiologi dari instansi resmi, publikasi hasil penelitian maupun hasil pengamatan akan

menjadi basis analisis pasar disamping data pendukung lainnya;

2. renstra bisnis merupakan alat manajemen untuk menetapkan arah rumahsakit,

mengetahui perubahan lingkungan yang terjadi, menyusun strategi untuk menghadapi

perubahan lingkungan dalam rangka mencapai visi, menetapkan target kinerja dan

menyediakan seperangkat indikator untuk mengetahui tingkat keberhasilan strategi;

3. rumahsakit di Indonesia dihadapkan pada kondisi pasar yang tidak stabil, sebagian

mudah terpengaruh oleh trend global sementara sebagian yang lain tidak memiliki

bargaining power untuk mengakses pelayanan yang bermutu. RS pemerintah diharapkan

mampu melayani semua kalangan tersebut yang tentu saja memiliki need, demand serta

kemampuan ekonomi yang berbeda.



Template ini juga dapat digunakan oleh rumahsakit daerah yang akan menuju pengelolaan

keuangan secara BLU karena sudah mengakomodir kebutuhan informasi yang

dipersyaratkan dalam PP no. 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum. Berikut ini adalah outline renstra bisnis:



RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT DAERAH

Tahun 2011 - 2015

I. RINGKASAN EKSEKUTIF

II. RENCANA ORGANISASI

A. LATAR BELAKANG

1. Berisi sejarah singkat berdirinya organisasi

2. Landasan hukum berdirinya RS

3. Sejarah singkat mengenai tujuan utama BLUD terutama upaya menghadapi

persaingan global

B. VISI

C. MISI

D. TUJUAN

III. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS

A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

1. Profil Pasar RS ...

2. Peta Persaingan

3. Anggaran Pemerintah untuk Kesehatan

4. Analisis Ketersediaan Tenaga Medis di Kabupaten/Kota/provinsi ...

B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

1. Aktifitas Pelayanan bagi Segmen Pasar yang Membeli Langsung, Mendapat

Subsidi dan Membelikan untuk Orang Lain

a) Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan dan Gawat Darurat

b) Pelayanan di Instalasi Rawat Inap

c) Pelayanan di Instalasi Penunjang



2. Aktivitas Pendukung

a) Budaya Organisasi

b) Struktur Organisasi

c) Sumber Daya Keuangan

d) Sumber Daya Manusia

e) Sumber Daya Informasi

f) Sumber Daya Teknologi

g) Sumber Daya Fasilitas Fisik (Bangunan dan Peralatan)

C. ANALISIS SWOT

1. Kekuatan

2. Kelemahan

3. Peluang

4. Ancaman

D. ASUMSI-ASUMSI

E. ISU STRATEGIS/ISU PENGEMBANGAN

IV. RENCANA PEMASARAN

A. SASARAN, TARGET DAN STRATEGI

1. Sasaran, indikator dan Target Volume Kegiatan Tahun 2011 2015

a) Sasaran

b) Indikator

c) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Umum

d) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Askes

e) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Jamkesmas

2. Strategi

B. STRATEGI PEMASARAN

1. Kebijakan Tarif Pelayanan

2. Pengembangan Produk Baru (Program Klinik)



V. RENCANA MANAJEMEN RS .... TAHUN 2009 2013

A. KONDISI MANAJEMEN DAN STAF

B. PROYEKSI KEBUTUHAN SDM

C. PROYEKSI KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SUB SISTEM

D. STRATEGI PEMENUHAN KEBUTUHAN SDM DAN SUB SISTEM

VI. PROGRAM TAHUN 2009 2013

VII. RENCANA KEUANGAN

A. ASUMSI KEUANGAN

B. PROYEKSI PENDAPATAN RS ........ TAHUN 2009 2013

1. Pendapatan dari Pelayanan

2. Pendapatan dari APBD/APBN

3. Pendapatan dari HIBAH

4. Pendapatan dari kerjasama

5. Pendapatan lainnya yang sah

C. PROYEKSI BIAYA RS ........ TAHUN 2009 2013

1. Biaya Langsung

a) Biaya Pelayanan untuk Segmen Umum

b) Biaya Pelayanan untuk Segmen ASKES

c) Biaya Pelayanan untuk Segmen JAMKESMAS

2. Biaya Tidak Langsung

D. PROYEKSI LAPORAN ARUS KAS

E. PROYEKSI NERACA



________________________________________________________________________

REFERENSI DAN BAHAN BACAAN

Harvard Medical International (2006), One World, One Medicine

Horak, Bernard J (1999), Strategic Planning in Health Care

Lloyd, Chuff (1999) Business Planning; A Step by Step Guidelines to Make a Business and

Marketing Plan, MAUS Business System, North Sydney, Australia.

Management Science for Health (2005), A guide on Preparation of a Hospital Strategic

Business Plan, United States Agency for International Development

Napier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning, McGraw Hill

Company, New York.

Trisnantoro (2005), Aspek Strategis Manajemen Rumahsakit; Antara Misi Sosial dan

Tekanan Pasar, Andi Offset, Jogjakarta

1_Rencana Strategis Bisnis

Documents

Transcript of 1_Rencana Strategis Bisnis