Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 1 Modul Pelatihan
MODUL PELATIHAN
PMPK FK UGM
RENCANA STRATEGIS BISNIS BAGI RSUD DENGAN PENDEKATAN
PROGRAM KLINIK
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 2 Modul Pelatihan
MODUL 1
PENGENALAN RENCANA STRATEGIS BISNIS
PENGANTAR
Dampak dari kebijakan mengenai BLUD adalah banyak lembaga pelayanan publik
terutama RSD, yang berkesempatan untuk mendapatkan fleksibilitas dalam pengelolaan
keuangan. Dengan fleksibilitas ini, rumahsakit daerah dapat mengelola sumber daya yang
dimiliki untuk pemenuhan kebutuhan pengguna secara cepat dan untuk menghasilkan
pelayanan yang lebih bermutu. Dalam jangka panjang, hal ini akan meningkatkan daya
saing dan citra rumah sakit daerah.
Selain diberikan fleksibilitas, RSUD yang ingin menerapkan BLU juga diminta untuk
berjanji memberikan pelayanan dengan standar minimal yang telah disepakati,
merencanakan kegiatan dengan baik untuk menjamin penggunaan sumber daya secara
optimal dengan indikator keberhasilan yang jelas, menerapkan sistem keuangan yang
menjamin transparansi dan akuntabilitas, serta memiliki tata aturan internal yang juga
transparan.
Perencanaan yang baik dengan indikator yang jelas tertuang dalam Dokumen Rencana
Strategis Bisnis (RSB) yang berusia 5 tahun dan menajdi dasar untuk menyusun Rencana
Bisnis Anggaran. RSB ini akan menjadi salah satu acuan bagi Pemda untuk menilai
pencapaian kinerja BLUD. Oleh karena itu membuat Dokumen RSB harus dilakukan
secara teliti dan menggunakan perhitungan yang tepat dalam menetapkan indikator dan
target keberhasilan.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 3 Modul Pelatihan
TUJUAN PEMBELAJARAN
Dengan membaca modul ini, diharapkan dapat memahami:
1. Hakekat RSD sebagai lembaga usaha yang mempunyai misi Sosial
2. Apa yang disebut sebagai Rencana Bisnis
3. Tujuan penyusunan renstra bisnis dan dinamika lingkungan bisnis
4. Keterkaitan antara perencanaan budgeting dengan perencanaan yang lebih
operasional
5. Konsep dan kerangka pikir perencanaan berbasis program klinik
6. Template rencana strategis bisnis berbasis perencanaan klinik
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 4 Modul Pelatihan
POKOK BAHASAN
HAKEKAT RSD SEBAGAI LEMBAGA DENGAN MISI SOSIAL
Kebijakan desentralisasi merupakan awal terjadinya reformasi dalam bidang pengelolaan
sumber daya daerah. Kebijakan ini kemudian diikuti oleh berbagai regulasi yang semakin
meningkatkan kewenangan daerah dalam pengelolaan tersebut. Regulasi termutakhir
adalah peraturan mengenai Badan Layanan Umum Daerah yang memberikan fleksibilitas
pengelolaan keuangan pada institusi pelayanan publik yang memenuhi syarat-syarat
tertentu. Kondisi ini menjadikan institusi pelayanan publik seperti rumah sakit menjadi
lembaga yang harus menerapkan prinsip-prinsip usaha.
Sebagai BLUD, RSD diberi kesempatan untuk menggali sumber-sumber pendapatan yang
dapat berasal dari APBD/APBN, pendapatan operasional (dari hasil pelayanan kepada
pengguna), hibah, kerjasama dengan pihak ketiga, hasil investasi maupun pendapatan lain
yang sah. Banyak pihak yang memandang bahwa sebagai BLUD, RSD dapat menjalankan
bisnis yang berarti mencari keuntungan. Hal ini tentu saja merupakan suatu kekeliruan jika
mengacu pada definisi bisnis yang berarti: Bisnis merupakan usaha penyediaan produk
dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customers untuk memperoleh return
(pengembalian) jangka panjang memadai bagi kemampuan bertahan dan berkembang
bisnis tersebut (Mulyadi, 1997).
Pada definisi tersebut jelas disebutkan bahwa menerapkan prinsip bisnis berarti
memberikan produk atau jasa yang bermutu dan benar-benar sesuai dengan kebutuhan
pengguna untk kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Hal ini berarti pola lama tidak
bisa lagi diterapkan, misalnya pengadaan alat yang di-dropping dari pemerintah tanpa
mengindahkan perencanaan RS. Sebaliknya, RSD harus mulai memikirkan mengenai
langkah yang harus dilakukan dalam lima tahun kedepan untuk mengantisipasi berbagai
kemungkinan. Pola manajemen RS swasta (modern) perlu diterapkan oleh RSD.
Disisi lain, RSD yang BLUD tetap dapat menerima subsidi dari pemerintah (pusat maupun
daerah). Hal ini untuk menyokong terlaksananya misi sosial RSD, yaitu memberikan
pelayanan kesehatan pada orang miskin dengan mutu yang baik. Sebagai catatan,
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 5 Modul Pelatihan
konsekuensi dari pelayanan yang bermutu adalah biaya, dan biaya ini merupakan tanggung
jawab pemerintah.
Berdasarkan bagan berikut ini, BLUD adalah lembaga yang barang atau jasa yang bersifat
Quasi Public (semi-publik) yang berbeda dengan SKPD biasa (misalnya Dinas) yang
menghasilkan public goods dan berbeda pula dengan BUMD yang menghasilkan private
goods. Oleh karena itu BLUD masih dapat menerima subsidi berupa pendapatan dari
APBD (dan APBN) disamping dapat memungut jasa pelayanan kepada masyarakat.
Bagan 1. Konsep BLUD Menurut Permendagri 61/2007
Subsidi ini terutama sekali diperlukan bagi RSD yang beroperasi di daerah yang sebagian
besar masyarakatnya tergolong miskin atau hampir miskin (near-poor). Pada kondisi
tersebut, masyarakat tidak mampu membeli pelayanan kesehatan bermutu baik, sehingga
perlu dibantu oleh pemerintah. Mekanisme ini sudah mulai berjalan di beberapa daerah
dalam bentuk program Jamkesda (Jembrana, Balikpapan, dan sebagainya). Ini tentu saja
sangat tergantung pada kepedualian Pemerintah Daerah terhadap aksesibilitas masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bagi daerah dengan PAD-nya kecil dan
masyarakat miskinnya banyak (misalnya NTT dan Nias), perlu subsidi dari pemerintah
pusat untuk membantu masyarakat mengakses pelayanan kesehatan yang layak di RS.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 6 Modul Pelatihan
Oleh karena itu, pengguna pelayanan di RS dapat digolongkan sebagai pengguna langsung
dan pengguna tidak langsung. Pengguna tidak langsung adalah pemerintah sebagai
pemberi subsidi dan pihak lain (non pemerintah) yang memberikan donasi kemanusiaan
bagi pasien tidak mampu. Ketiga jenis pengguna ini perlu dipenuhi atau dipuaskan
kebutuhannya melalui proses yang bermutu (pelayanan klinik, manajemen operasional,
termasuk manajemen keuangan yang transparan dan akuntabel), sehingga mendatangkan
status keuangan yang sehat bagi RS dan misi RS terlaksana.
Bagan 2. Perspektif Balanced Scorecard bagi RS dengan Misi Sosial
Status Keuangan RS dan
Menjalankan Misi
Memuaskan
Pemberi Subsidi
Memuaskan Pasien yang
Membeli (perorangan, asuransi,
perusahaan)
Memuaskan Pemberi Donor Kemanusiaan
Proses Pelayanan yang Bermutu
Pertumbuhan dan Pembelajaran
(SDM)
Strategi
jual beli
Strategi
dana
kemanusiaan
Strategi
Lobbying
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 7 Modul Pelatihan
PERENCANAAN STRATEGIS BISNIS
Rencana stratejik bisnis merupakan dokumen penting bagi rumahsakit yang akan
melakukan transisi dari model manajemen konvensional yang mendapat subsidi penuh dari
pemerintah, ke model pengelolaan lembaga publik yang lebih modern. Renstra bisnis akan
memberikan guideline bagi manajemen RS, karena dokumen ini berperan sebagai
blueprint bagi arah yang akan dituju oleh rumahsakit. Oleh karena itu, tujuan dari
penyusunan rencana strategis bisnis adalah untuk merencanaan penggunaan sumber daya
yang dimiliki oleh rumahsakit agar dapat digunakan seoptimal mungkin dalam menghadapi
kebutuhan target penggunanya. Rencana strategis bisnis merupakan proses berkala untuk
menyusun langkah-langkah yang diperlukan guna menjalankan misinya dan mencapai visi
yang diinginkan, dengan menggunakan pola pikir stratejik.
Proses penyusunan renstra bisnis dipimpin oleh seorang leader yang akan menggalang
konsensus mengenai arah yang ingin dituju dan arah mana yang tidak dituju. Hasil akhir
dari perencanaan stratejik ini adalah adanya strategi dan rencana untuk jangka waktu 3 5
tahun kedepan. Dengan demikian, renstra bisnis akan memberikan fokus pada organisasi
dan akan menjadi template bagi kepala SMF, kepala Instalasi, kepala unit dan
sebagainya dalam pengambilan keputusan operasional yang mendukung pencapaian visi
dan pelaksanaan misi.
Rencana strategis sebenarnya merupakan bagian dari manajemen strategis, dimana ada dua
aspek lain yaitu berpikir stratejik dan momentum stratejik, sebagaimana yang digambarkan
oleh Swayne, et.al. (2006) sebagai berikut. Aspek yang pertama adalah berpikir stratejik,
yaitu suatu proses intelektual, suatu cara berpikir atau suatu metode untuk mendorong
pemimpin melihat gambaran besar dari apa yang sedang terjadi di lingkungannya dan
membandingkannya dengan apa yang telah dilakukan oleh organisasi. Sebenarnya proses
berpikir startejik tidak hanya dilakukan oleh pimpinan, melainkan oleh seluruh bagian di
rumahsakit. Orang yang berpikir stratejik akan:
1. Memahami dan mengakui realitas perubahan
2. Menanyakan asumsi saat ini dan kegiatan yang ada
3. Membangun pemahaman sistem
4. Memvisikan masa depan yang mungkin
5. Menghasilkan ide-ide baru, dan
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 8 Modul Pelatihan
6. Mempertimbangkan kecocokan organisasi dengan lingkungan luar
Aspek ketiga dari manajemen stratejik setelah berpikir stratejik dan perencanaan stratejik
adalah momentum stratejik yang merupakan aktivitas sehari-hari dalam menjaga agar
strategi yang diimplementasikan dapat mencapai tujuan. Secara spesifik, momentum
stratejik berarti:
1. Pekerjaan nyata untuk mencapai tujuan
2. Terkait dengan proses pengambilan keputusan dan konsekuensinya
3. Terkait budaya
4. Membutuhkan antisipasi, inovasi, dan unggulan
5. Mengevaluasi kinerja strategi melalui kontrol
6. Merupakan proses belajar
7. Bertumpu pada penguatan strategic thinking dan perencanaan strategis secara
periodik
Bagan 3. Hakikat Manajemen Stratejik (Swayne et al, 2006)
STRATEGIC MOMENTUM
Aksi/Tindakan Manajerial
Strategi Evaluasi Emergent Learning Re-initiate Strategic
Thinking
STRATEGIC PLANNING
Situational Analysis
Analisis Eksternal Analisis Internal Arahan Strategi
Perumusan Strategi
Arahan Strategi Strategi Adaptif Startegi memasuki pasar Strategi bersaing
Rencana Implementasi
Strategi pemberian pelayanan Strategi pendukung Rencana aksi
STRATEGIC THINKING
Orientasi eksternal Analisis Data Tantang Asumsi2 Ciptakan ide-ide baru
Lingkungan Eksternal
Lingkungan
Eksternal
Lingkungan
Eksternal
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 9 Modul Pelatihan
Sebagai contoh, sebuah RSUD menetapkan visinya melalui konsensus bersama yaitu
menjadi RS bertaraf internasional. Strategi yang ditempuh adalah memperbaiki sistem
pelayanan yang masih birokratis dan memperbaiki prosedur operasi standar. Momentum
strategis pada RS tersebut adalah morning report yang dilaksanakan setiap pagi untuk
mengevaluasi setiap perbaikan standar dan sistem yang dilakukan. Morning report juga
mendorong terjadinya perubahan budaya dari bekerja sebagai sekedar melaksanakan
kewajiban menjadi bekerja untuk menghasilkan output terbaik. Didalamnya terkandung
proses belajar terus menerus untuk meningkatkan kualitas output secara kontinyu. Selain
itu, juga terdapat budaya mengevaluasi bukan mencari kesalahan orang lain dalam
rangka memperbaiki mutu pelayanan dan kinerja organisasi.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 10 Modul Pelatihan
KETERKAITAN ANTARA PERENCANAAN BUDGETING DENGAN
PERENCANAAN YANG LEBIH OPERASIONAL
Penyusunan rencana strategis bisnis merupakan proses yang kontinyu dan seharusnya
memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan pengembangan sistem dan sub sistem di
rumahsakit. Namun sebelum lebih jauh membahas mengenai kaitan tersebut, ada prasyarat
yang harus dimiliki dalam menyusun perencanaan strategis. Prasyarat tersebut adalah
adanya komitmen dan kepemimpinan baik di level rumahsakit maupun stakeholder. Horak
(1999) menggambarkannya sebagai berikut.
Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care (Bernard J Horak, 1999)
Perencanaan strategis bisnis yang disusun tanpa adanya kepemimpinan tidak akan
mengandung konsesnsus mengenai arah yang hendak dituju oleh rumahsakit.
Kepemimpinan juga menjadi faktor kunci yang penting dalam menggalang komitmen dari
seluruh komponen di rumahsakit untuk mengimplementasikan rencana yang sudah dibuat.
Sebagaimana dikatakan oleh para pakar, membuat rencana strategis yang baik merupakan
proses yang rumit, namun mengimplementasikannya jauh lebih rumit. Jika tidak ada
komitmen, maka rasa tanggung jawab terhadap pencapaian target dan kinerja akan sangat
minim, bahkan tidak ada.
Komitmen dan
Kepemimpinan
Perencanaan Strategis
Bisnis
Pe
nin
gk
ata
n K
ine
rja R
S d
ala
m
rera
ng
ka
Ba
lan
ced
Sco
reca
rd
Manajemen Operasional Klinik
dan Non Klinik
Perancangan Sistem
Pengembangan
SDM
Perancangan Sistem
Keuangan
Perencanaan
fisik RS
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 11 Modul Pelatihan
Komitmen juga dibutuhkan dari stakeholder eksternal RSUD, khususnya stakeholder
kunci. Tanpa adanya komitmen, rumahsakit daerah yang hendak menerapkan pola
keuangan Badan Layanan Umum tidak akan mendapat dukungan dari DPRD atau Pemda
sehingga tidak akan pernah disahkan menjadi BLU.
Produk akhir perencanaan strategis adalah strategi dan program. Sebagaimana ditunjukkan
oleh bagan di atas, bagi RS dengan misi sosial ada strategi yang berbeda untuk diterapkan
pada segmen pengguna yang berbeda pula. Dalam hal ini, RSUD memiliki 3 jenis segmen
pengguna, yaitu pengguna yang membeli langsung, yang memberi subsidi dan yang
membelikan untuk orang lain (donatur kemanusiaan).
Bagi segmen yang membeli langsung, baik perorangan (out of pocket) maupun dengan
jaminan kesehatan (asuransi, perusahaan), RSUD dapat menerapkan strategi jual beli.
Paket pelayanan dijual dengan tarif sama dengan atau lebih tinggi dari unit cost. Jenis
sumber pendapatan ini merupakan peluang bagi RSUD untuk menjual produk yang
disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pengguna (customize).
Bagi segmen yang memberi subsidi, dalam hal ini pemeirntah, RSUD dapat menerapkan
strategi lobby atau negosiasi untuk memperoleh alokasi anggaran kesehatan yang
dibutuhkan. Saat ini subsidi bagi pasien tidak mampu dialokasikan melalui program
Askeskin. Sedangkan untuk segmen pengguna yang membelikan untuk orang lain, RSUD
dapat menerapkan strategi dana kemanusiaan (filantrofi) dengan badan amal, pertunjukkan
amal, proposal kemanusiaan dan sebagainya.
Rencana strategis bisnis yang telah disusun selanjutnya akan menjadi acuan bagi
pengembangan sistem manajemen dan sub sistem di rumahsakit. Sebagai contoh, jika
strategi yang ditempuh oleh rumahsakit adalah fokus pada pengembangan layanan Ibu dan
Anak sebagai unggulan (centre of excellence), maka langkah selanjutnya adalah
menyesuaikan sistem dan sub sistem yang ada dalam layanan Ibu dan Anak tersebut.
Misalnya centre of excellence diterjemahkan sebagai pelayanan yang terintegrasi antara
rawat jalan, rawat inap dan penunjang yang berada dalam satu lokasi, cepat tanggap
terhadap kebutuhan pengguna, akurat, dan cost effective. Dari sistem manajemen
operasional klinik, layanan yang terintegrasi akan membutuhkan SOP yang berbeda
dengan layanan sebelumnya. Dari aspek SDM, perlu dipikirkan pengembangan skill SDM,
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 12 Modul Pelatihan
pengembangan teamwork dan sebagainya. Dari aspek keuangan harus dikembangkan
sistem billing dan sistem informasi keuangan yang mampu memberikan informasi
keuangan tertentu kepada pengguna (pasien dan keluarganya) maupun kepada manajemen
secara tepat waktu dan akurat. Bahkan strategi di level RS ini juga akan mempengaruhi
pengembangan fisik RS (bukan sebaliknya). Kapasitas yang harus dibangun, desain
bangunan sampai dengan interior menyesuaikan dengan strategi besar RS.
Strategi yang telah di-break down menjadi rencana kerja kemudian diterjemahkan kedalam
bahasa keuangan, yaitu kebutuhan biaya dan potensi pendapatan yang dapat diperoleh.
Semuanya dibuat dalam kurun waktu 5 10 tahun, tergantung pada eriode perencanaan.
Dengan demikian, jelas bahwa antara strategi, perencanaan, dan penganggaran memiliki
keterkaitan yang sangat erat dan merupakan hubungan sebab akibat, sebagaimana
digambarkan pada bagan berikut.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 13 Modul Pelatihan
PERUMUSAN
STRATEGI
PERENCANAAN
STRATEJIK DAN
PEMROGRAMAN
PENGANGGARAN
Analisis
Pasar
Definisikan
bisnis dan
strategi
Aktivitas
penciptaan
nilai jangka
panjang
Proyeksi
kinerja
keuangan
jangka
panjang
Aktivitas
penciptaan
nilai jangka
pendek
Proyeksi
kinerja
keuangan
jangka
pendek
(Rencana
Bisnis
Anggaran)
Trendwatch
ing
- Asp
ek
kompetisi
- Asp
ek regulasi
- Kon
disi
ekonomi
makro
Envisioning:
- Analisi
s SWOT
- Misi
- Visi
- Keyaki
nan dasar dan
nilai-nilai
dasar
- Strateg
i
Perencanaan
Stratejik:
- Tuju
an stratejik
- Inisi
atif stratejik
Programmin
g
- Prog
ram
- Proy
eksi neraca
- Proy
eks
Pendapatan
- Proy
eksi Arus
Kas
Penganggara
n
- Angg
aran
operasional
- Angg
aran Modal
(investasi)
- Angg
aran Kas
- Proy
eksi Neraca
- Proy
eksi laporan
pendapaan
- Proy
eksi arus kas
Bagan 5. Kaitan Antara Perencanaan dengan Penganggaran (Mulyadi, 1997)
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 14 Modul Pelatihan
KONSEP DAN KERANGKA PIKIR PERENCANAAN BERBASIS PROGRAM
KLINIK
Kondisi yang berkembang saat ini di banyak RS daerah adalah bahwa perencanaan
merupakan tugas direktur atau manajemen RS. Bahkan tugas merencana diserhakan
kepada bagian perencanaan. Klinisi sebagai tenaga motor penggerak berjalannya
rumahsakit tidak dilibatkan atau tidak dimotivasi untuk terlibat penuh dalam proses
perencanaan.
Disisi lain, klinisi menganggap bahwa perencanaan sebagai bagian sistem manajemen
adalah urusan direksi/pihak manajemen. Padahal, rumahsakit bukan merupakan lembaga
birokrat yang kegiatannya bertumpu pada kegiatan yang dilakukan oleh para profesional.
Oleh karena itu, sistem manajemen di rumahsakit seharusnya mendukung kinerja para
profesional, bukan sebaliknya sehingga menjadikan rumahsakit sebagai lembaga yang
birokratis.
Kegiatan pelayanan di rumahsakit berbasis pada kegiatan yang dilakukan di SMF. Para
tenaga medis berkelompok dalam SMF-SMF sesuai dengan keahliannya masing-masing.
Oleh karena itu, tenaga medis akan menjadi pemimpin dibidang ilmunya masing-masing.
Jika rumahsakit memutuskan untuk mengembangkan pelayanan bedah kearah bedah
digestif atau ortopedik, maka keputusan itu seharusnya berasal dari kelompok spesialis
bedah. Direktur dan tim manajemen tinggal memberikan dukungan yang dibutuhkan dan
mengintegrasikan pengembangan tersebut dengan pengembangan dan aktivitas lain di
bagian lain di rumahsakit. Dengan model seperti ini, sangat besar peluang bagi dokter
spesialis untuk meningkatkan volume kegiatannya sesuai dengan peluang pasar yang
dimiliki. Dengan demikian, tidak menutup kemungkinan pula pendapatan yang diperoleh
dokter spesialis akan lebih besar dari direktur sesuai dengan kinerja pelayanan yang
dilakukan.
Untuk dapat mengembangkan pola manajemen demikian, para klinisi harus mulai menjadi
pemimpin untuk pengembangan produk pelayanan dibidangnya masing-masing. Dalam hal
ini, para klinisi tersebut dikenal sebagai pemimpin klinik (clinical leader). Sebagai
pemimpin, klinisi bertugas untuk menetapkan visi bersama dalam kelompoknya masing-
masing yang bisa jadi kemudian membentuk visi rumahsakit. Para klinisi juga bertugas
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 15 Modul Pelatihan
untuk memimpin perubahan yang diperlukan dalam kelompoknya masing-masing,
menyusun rencana dan melaksanakan rencana tersebut.
Kegiatan pelayanan di rumahsakit harus merupakan kegiatan yang menambah nilai bagi
pengguna. Kegiatan menambah nilai tersebut dapat dilakukan pada saat sebelum pengguna
menerima pelayanan di RS, pada proses pelayanan di RS dan pasca pelayanan di RS.
Kesemuanya ini merupakan kegiatan inti di rumahsakit yang disebut sebagai aktivitas
pelayanan. Termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi pasar dan
kebutuhannya, merencanakan kebutuhan RS untuk melayani kebutuhan pasar, inovasi
proses klinik, dan sebagainya. Sedangkan aktivitas pendukung harus merupakan kegiatan
penunjang penambah nilai. Termasuk didalamnya adalah budaya organisasi, struktur
organisasi, norma perilaku, SDM, keuangan, sistem infromasi dan teknologi. Secara lebih
jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di RS digambarkan
melalui ilustrasi rantai nilai berikut.
Bagan 6. Rantai Nilai (Swayne et al, 2006; diadaptasi dari Porter, Competitive
Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance, New York Free Press
1985)
Dengan core business pada pelayanan kesehatan, fokus perencanaan strategis bisnis RS
seharusnya terletak pada aktivitas pelayanan. Visi RS harus diterjemahkan menjadi strategi
yang berbasis pada hasil penilaian terhadap kebutuhan pengguna dan pemberi subsidi.
Pra
Pelayanan:
Proses
Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Pasca
Pelayanan:
Follow-up
Budaya Organisasi
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
Nilai
yang
didapat
Aktifitas
Pelayanan
Aktifitas
Pendukung
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 16 Modul Pelatihan
Strategi ini yang kemudian diterjemahkan menjadi perencanaan klinik untuk menentukan
jumlah pelayanan dan nilai yang akan diberikan pada pengguna maupun pemberi subsidi.
Perencanaan klinik mencakup:
1. Apa saja produk yang dihasilkan?
Apa konsekuensi penetapan produk terhadap berbagai hal: SDM, Peralatan, Proses
Pelayanan Klinik (Pathways), Fisik Bangunan, Keuangan, dll.
2. Bagaimana dampaknya terhadap cost pelayanan? DRG dll
Perencanaan klinik berbeda dengan perencanaan biasa karena pada perencanaan klinik data
epidemiologi menjadi basis utama pengembangan produk pelayanan. Trend epidemiologi
akan menjadi dasar melakukan proyeksi kebutuhan pelayanan kesehatan di masyarakat
yang menjadi sasaran, dan kemudian mengambil keputusan strategis. Dengan
mengembangkan perencanaan strategis bisnis berbasis pada pendekatan klinik, peran tim
fungsional (klinisi) menjadi lebih menonjol dan melibatkan tenaga ahli yang berasal dari
berbagai disiplin ilmu. Yang terpenting adalah pendekatan ini diyakini sebagai metode
yang lebih user friendly bagi tim perencana di rumahsakit dibandingkan dengan metode
konvensional.
Sebagai contoh, sebuah rumahsakit di kota besar ingin mengembangkan unit pelayanan
kanker sebagai salah satu produk unggulan (centre of excellence). Proses penanganan
kasus kanker adalah sebagai berikut.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 17 Modul Pelatihan
Bagan 7. Proses Penanganan Kanker di RS
Pilihan strategi yang dapat diambil oleh RS tersebut adalah fokus pada volume pelayanan
(banyaknya jumlah pasien yang ditangani) atau keunikan kasus (teknologi tinggi). Jika
fokus pada volume kegiatan, maka pelayanan dapat dikembangkan pada unit rawat jalan
atau one day surgery. Sedangkan jika fokus pada keunikan kasus dan dengan demikian
konsekuensinya adalah RS harus menguasai teknologi yang tinggi, maka RS tersebut harus
mengembangkan pelayanan pelayanan kearah spesialistik dan sub spesialistik.
Pendekatan yang digunakan dalam menyusun perencanaan berbasis program klinik adalah
sebagaimana ditunjukkan pada bagan berikut. Visi RS yang dibandingkan dengan hasil
analisis terhadap kebutuhan pengguna akan menjadi basis perumusan strategi yang
kemudian diterjemahkan menjadi program klinik.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 18 Modul Pelatihan
Bagan 8. Kerangka pengembangan Rencana Strategis Bisnis dengan Pendekatan Berbasis Program Klinik (Harvard
Medical International, 2006)
Program and Financial
Requirements
Demand Supply Strategic Options
Clinical Programming Market
Population based Demand
Projection Based
on US Model
Market Based Demand
Projection Based
on Local Data
Demand
Projection
Local, National,
International Market Supply
Market
Attractiveness
Legislative / Regulatory
Constraints
Logistical
Constraints
Consumer
Preferences
Preferred
Option
Option 1: General Tertiary
Care Teaching Hospital
Option 2: Specialty Teaching Hospital,
Diag. Center
Program
Components
Centers of Excellence
Medical Programs
Surgical
Programs
Clinical Program
Plan
Market Assessment Clinical Program Plan Vision Strategy
Option 3: Community
Hospital
w/CME
Service Lines
Emergency Care
Primary Care
Network
Business
Environment
Environment
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 19 Modul Pelatihan
TEMPLATE RENCANA STRATEGIS BISNIS BERBASIS PERENCANAAN
KLINIK
Salah satu tantangan bagi rumahsakit daerah di Indonesia dalam mengembangkan rencana
strategis bisnis adalah sangat minimnya data yang tersedia. Seringkali data tersedia namun
akurasinya diragukan. Bagaimanapun juga, proses perencanaan tetap harus dijalani
sehingga tim perencana harus memiliki kreativitas yang tinggi dalam memperoleh data dan
menganalisis data yang minim untuk menghasilkan informasi yang diperlukan secara
maksimal.
Seringkali proses pengumpulan data dan analisis yang berat mengalihkan perhatian tim
perencana dari tujuan semula, yaitu menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk
pengambilan keputusan stratejik. Oleh karena itu, modul ini juga dilengkapi dengan
template yang akan menjaga agar hanya data yang diperlukan yang dikumpulkan dan
dianalisis dan hanya informasi yang diperlukan yang disajikan dalam dokumen
perencanaan.
Template yang dikembangkan oleh Pusat Manajemen Pelayanan Kesehatan FK UGM
mengadopsi berbagai konsep pengembangan business strategic plan untuk lembaga non
for profit maupun untuk lembaga pelayanan kesehatan dan memadukannya dengan
pengalaman menyusun business plan atau rencana stratejik di berbagai rumahsakit
pemerintah. Template ini dikembangkan atas dasar prinsip berikut:
1. core business rumahsakit adalah pelayanan kesehatan, oleh karenanya data
epidemiologi dari instansi resmi, publikasi hasil penelitian maupun hasil pengamatan akan
menjadi basis analisis pasar disamping data pendukung lainnya;
2. renstra bisnis merupakan alat manajemen untuk menetapkan arah rumahsakit,
mengetahui perubahan lingkungan yang terjadi, menyusun strategi untuk menghadapi
perubahan lingkungan dalam rangka mencapai visi, menetapkan target kinerja dan
menyediakan seperangkat indikator untuk mengetahui tingkat keberhasilan strategi;
3. rumahsakit di Indonesia dihadapkan pada kondisi pasar yang tidak stabil, sebagian
mudah terpengaruh oleh trend global sementara sebagian yang lain tidak memiliki
bargaining power untuk mengakses pelayanan yang bermutu. RS pemerintah diharapkan
mampu melayani semua kalangan tersebut yang tentu saja memiliki need, demand serta
kemampuan ekonomi yang berbeda.
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 20 Modul Pelatihan
Template ini juga dapat digunakan oleh rumahsakit daerah yang akan menuju pengelolaan
keuangan secara BLU karena sudah mengakomodir kebutuhan informasi yang
dipersyaratkan dalam PP no. 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum. Berikut ini adalah outline renstra bisnis:
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 21 Modul Pelatihan
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RUMAH SAKIT DAERAH
Tahun 2011 - 2015
I. RINGKASAN EKSEKUTIF
II. RENCANA ORGANISASI
A. LATAR BELAKANG
1. Berisi sejarah singkat berdirinya organisasi
2. Landasan hukum berdirinya RS
3. Sejarah singkat mengenai tujuan utama BLUD terutama upaya menghadapi
persaingan global
B. VISI
C. MISI
D. TUJUAN
III. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS
A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
1. Profil Pasar RS ...
2. Peta Persaingan
3. Anggaran Pemerintah untuk Kesehatan
4. Analisis Ketersediaan Tenaga Medis di Kabupaten/Kota/provinsi ...
B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
1. Aktifitas Pelayanan bagi Segmen Pasar yang Membeli Langsung, Mendapat
Subsidi dan Membelikan untuk Orang Lain
a) Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan dan Gawat Darurat
b) Pelayanan di Instalasi Rawat Inap
c) Pelayanan di Instalasi Penunjang
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 22 Modul Pelatihan
2. Aktivitas Pendukung
a) Budaya Organisasi
b) Struktur Organisasi
c) Sumber Daya Keuangan
d) Sumber Daya Manusia
e) Sumber Daya Informasi
f) Sumber Daya Teknologi
g) Sumber Daya Fasilitas Fisik (Bangunan dan Peralatan)
C. ANALISIS SWOT
1. Kekuatan
2. Kelemahan
3. Peluang
4. Ancaman
D. ASUMSI-ASUMSI
E. ISU STRATEGIS/ISU PENGEMBANGAN
IV. RENCANA PEMASARAN
A. SASARAN, TARGET DAN STRATEGI
1. Sasaran, indikator dan Target Volume Kegiatan Tahun 2011 2015
a) Sasaran
b) Indikator
c) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Umum
d) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Askes
e) Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Jamkesmas
2. Strategi
B. STRATEGI PEMASARAN
1. Kebijakan Tarif Pelayanan
2. Pengembangan Produk Baru (Program Klinik)
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 23 Modul Pelatihan
V. RENCANA MANAJEMEN RS .... TAHUN 2009 2013
A. KONDISI MANAJEMEN DAN STAF
B. PROYEKSI KEBUTUHAN SDM
C. PROYEKSI KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SUB SISTEM
D. STRATEGI PEMENUHAN KEBUTUHAN SDM DAN SUB SISTEM
VI. PROGRAM TAHUN 2009 2013
VII. RENCANA KEUANGAN
A. ASUMSI KEUANGAN
B. PROYEKSI PENDAPATAN RS ........ TAHUN 2009 2013
1. Pendapatan dari Pelayanan
2. Pendapatan dari APBD/APBN
3. Pendapatan dari HIBAH
4. Pendapatan dari kerjasama
5. Pendapatan lainnya yang sah
C. PROYEKSI BIAYA RS ........ TAHUN 2009 2013
1. Biaya Langsung
a) Biaya Pelayanan untuk Segmen Umum
b) Biaya Pelayanan untuk Segmen ASKES
c) Biaya Pelayanan untuk Segmen JAMKESMAS
2. Biaya Tidak Langsung
D. PROYEKSI LAPORAN ARUS KAS
E. PROYEKSI NERACA
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik
PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 24 Modul Pelatihan
________________________________________________________________________
REFERENSI DAN BAHAN BACAAN
Harvard Medical International (2006), One World, One Medicine
Horak, Bernard J (1999), Strategic Planning in Health Care
Lloyd, Chuff (1999) Business Planning; A Step by Step Guidelines to Make a Business and
Marketing Plan, MAUS Business System, North Sydney, Australia.
Management Science for Health (2005), A guide on Preparation of a Hospital Strategic
Business Plan, United States Agency for International Development
Napier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning, McGraw Hill
Company, New York.
Trisnantoro (2005), Aspek Strategis Manajemen Rumahsakit; Antara Misi Sosial dan
Tekanan Pasar, Andi Offset, Jogjakarta
Top Related