POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES...

11

POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

Direktur

Drg. Bambang Hadi Sugito, M.Kes NIP.196204291993031002

Pembantu Direktur I

Winarko, SKM.,M.Kes NIP.196302021987031004

Pembantu Direktur II

Sunarto, S.Kep.,Ns.,M.Mkes NIP.196708051993031004

Pembantu Direktur III

Lembunaita Alberta, SKM.,M.Kes NIP.196210051986032003

12

KATA PENGANTAR

Bismillahirohmanirrohim;

Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya merupakan institusi pendidikan

yang dibentuk oleh Kementerian Kesehatan mempunyai tugas meningkatkan derajat kesehatan

masyarakat melalui pendidikan kesehatan dengan berbagai disiplin ilmu meliputi, kebidanan,

keperawatan, kesehatan lingkungan, teknik elektromedik, analis kesehatan, keperawatan gigi,

dan Gizi. Dalam melaksanakan tugasnya Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya

telah mencoba memadukan ilmu pengetahuan dan teknologi berdasarkan kurikulum nasional

yang output lulusannya masuk dalam Kerangka Kwalifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

Keluarnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan

Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah yang

Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, maka status pengelolaan keuangan

menjadi pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Semua jenis tarif layanan

mengacu pada PMK No.157/PMK.05/2014 sebagai pengganti PMK No.40/PMK.05/2012 tentang

jenis dan tarif penerimaan Negara bukan pajak, yang berlaku pada Politeknik Kesehatan

Kemenkes Surabaya.

Rencana strategis bisnis di susun untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan

kesempatan untuk mengembangkan usaha korporasi layanan pendidikan. Dalam dokumen

rencana strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya 2015-2019, disebutkan bahwa terdapat 3 (tiga)

pilar utama yang menyangga kekuatan bisnis dan program kegiatan yaitu; penguatan tata kelola

dan akuntabilitas organsiasi sebagai pilar pertama, peningkatan mutu, relevansi dan keunggulan

sebagai pilar kedua dan peningkatan daya saing nasional sebagai pilar ketiga. Ketiga pilar utama

tersebut sebagai pondasi untuk mencapai visi yaitu menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya

sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional bidang kesehatan yang memiliki moralitas dan

integritas dengan keunggulan kompetitif.

Setelah tersusunnya dokumen rencana strategis bisnis, maka diperlukan penjabaran

operasional berupa dokumen rencana bisnis anggaran (RBA) setiap tahun, dokumen rencana

operasional tahunan (RENOP) dan dokumen indikator kinerja utama tahunan (IKU) sebagai

instrumen untuk mengukur apakah output pengelolaan perguruan tinggi sesuai dengan standar

manajemen mutu yang telah ditetapkan dalam dokumen SPMI-PT pada Politeknik Kesehatan

Kemenkes Surabaya.

13

Semoga dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun

2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di Poltekkes

Kemenkes Surabaya dalam penyusunan rencana bisnis anggaran, indikator kinerja utama dan

review tentang standar manajemen mutunya.

Surabaya, 1 Agustus 2016 Direktur, drg.Bambang Hadi Sugito.,M.Kes NIP. 169204291993031002

14

LEMBAR PERSETUJUAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA

TAHUN 2015-2019

DEWAN PENGAWAS

Ketua,

Anggota

Prof. Dr. Aswadi Syuhada, MA

Anggota

Sekretaris

Dr. Khambali, ST.,MPPM

15

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................

DAFTAR ISI .......................................................................................

BAB I : PENDAHULUAN .......................................................................................

1.1 Latar Belakang .......................................................................................

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis .............................................................

1.3 Dasar Hukum .......................................................................................

1.4 Sistematika Laporan ...........................................................................

BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI ..........................................................................

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..............................................................

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ..............................................................

BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS .................................................

3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ..............................................................

3.2 Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran .................................................

3.3 Aspirasi Stakeholder Inti ...........................................................................

3.4 Benchmarking ...........................................................................

3.5 Analisis SWOT ...........................................................................

3.6 Diagram Cartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................................

3.7 Analisis TWOS ...........................................................................

3.8 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC) ....................................

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......................

4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama ..............................................................

4.2 Definisi Operasional Indikator Kinerja Utama ....................................

4.3 Program Kerja Strategis ..............................................................

BAB V : ANALISIS RISIKO ...........................................................................

5.1 Identifikasi Risiko ...........................................................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ...........................................................................

BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL ...........................................................................

6.1 Estimasi Pendapatan ...........................................................................

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ..............................................................

6.3 Rencana Pendanaan ...........................................................................

BAB VII : PENUTUP ...........................................................................

Lampiran-Lamnpiran ...........................................................................

16

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah lembaga pendidikan tinggi negeri yang

mendidik mahasiswa menjadi tenaga kesehatan tingkat ahli yang terletak di kota Surabaya, Jawa

Timur. Poltekkes Kemenkes Surabaya secara teknis administrasi dibawah pembinaan Badan

Pengembangan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Kesehatan Kementerian Kesehatan RI,

dan secara fungsional dibawah pembinaan Dirjen Pendidikan Tinggi Kementerian Riset Teknologi

dan Pendidikan Tinggi Republik Indonesia.

Dalam perkembangannya hingga saat ini Poltekkes Kemenkes Surabaya mengelola tujuh

Jurusan yang terdiri dari 19 Program Studi DIII dan DIV. Jumlah mahasiswa Poltekkes Kemenkes

Surabaya tahun 2015-2016 secara keseluruhan sebanyak 2918 orang. Rincian dari jumlah

tersebut; mahasiswa DIII sebanyak 2267 orang (77,6%), mahasiswa DIV sebanyak 651 orang

(22,4%). Sampai dengan tahun 2013 jumlah lulusan sebanyak 13.503 orang.

Jumlah Dosen di Poltekkes Kemenkes Surabaya sampai tahun 2016 berjumlah 213 orang,

dengan kualifikasi pendidikan terakhir S1/DIV sebanyak 30 orang (14%), S2 sebanyak 172 orang

(80,7%), dan dosen yang berpendidikan S3 sebanyak 11 orang (5,3%). Dari 213 dosen yang telah

memiliki sertifikat pendidik sebanyak 201 orang (94,3%). Sesuai dengan jenjang akademik, dari

213 dosen, sebanyak 87 (40,8%) orang memiliki jabatan akademik lektor kepala, 107 (50,2%)

orang jabatan akademik lektor dan 19 (9%) orang jabatan akademik asisten ahli.

Penyusunan rencana strategis bisnis bagi institusi pendidikan yang berstatus Badan

Layanan Umum Penuh bertujuan untuk menilai posisi/keberadaan institusi saat ini ditinjau dari

aspek kemandirian organisasi, jumlah pegawai, peningkatan investasi, output lulusan,

peningkatan dan pertumbuhan pendapatan, kesejahteraan pegawai, dan daya saing. Setelah

mengetahui keberadaan institusi, rencana bisnis strategis bermanfaat untuk mencari peluang-

peluang bisnis yang mampu meningkatkan pendapatan sehingga organsiasi BLU menjadi lebih

sehat. Bagi pimpinan BLU, dokumen rencana strategis bisnis sebagai pedoman dan arah kebijakan

untuk membuat rencana bisnis anggaran (RBA), menentukan prioritas kegiatan program,

menentukan indikator kinerja utama sesuai kebutuhan stakeholder terkini sehingga arah

pencapaian visi organisasi menjadi terarah dan terukur.

Grand strategy yang kami canangkan ada tiga tahapan, yaitu periode 2008-2014

merupakan tahapan pertama setelah berstatus BLU Penuh berupa pengembangan sistem

17

manajemen tata kelola berbasis SMART kampus untuk Menuju kwalitas regional. Langkah kedua

yaitu periode tahun 2015-2019 berupa periode investasi untuk pertumbuhan ekonomi dan

produktifitas berkarya menuju daya saing nasional dan global. Langkah ketiga adalah periode

2020-2025 berupa pengembangan Poltekes Kemenkes Surabaya menuju Center Of Excellence

dibidang pendidikan kesehatan vokasional.

1.1.1 Jurusan dan Program Studi

Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya memiliki 7 (tujuh) jurusan yaitu Jurusan

Keperawatan, Jurusan Kesehatan Lingkungan, Jurusan Kebidanan, Jurusan Analis Kesehatan,

Jurusan Teknik Elektromedik, Jurusan Keperawatan Gigi dan Jurusan Gizi. Jumlah program studi

Diploma III sebanyak 13 (tiga belas) dan 6 (enam) program studi Diploma IV. Program studi

Diploma III antara lain :

1) Program Studi Keperawatan Soetomo Surabaya

2) Program Studi Keperawatan Sutopo Surabaya

3) Program Studi Keperawatan Sidoarjo

4) Program Studi Keperawatan Tuban

5) Program Studi Kesehatan Lingkungan Surabaya

6) Program Studi Kesehatan Lingkungan Madiun di Magetan

7) Program Studi Kebidanan Sutomo Surabaya

8) Program Studi Kebidanan Magetan

9) Program Studi Kebidanan Bangkalan

10) Program Studi Analis Kesehatan Surabaya

11) Program Studi Teknik Elektromedik Surabaya

12) Program Studi Keperawatan Gigi Surabaya.

13) Program Studi Gizi Surabaya

Sedangkan program studi Diploma IV antara lain :

1) Program studi DIV Kebidanan

2) Program Studi DIV Keperawatan

3) Program studi DIV Analis Kesehatan

4) Program studi DIV Keperawatan Gigi

5) Program studi DIV Teknik Elektromedik

6) Program studi DIV Kesehatan Lingkungan

Poltekkes Kemenkes Surabaya menjadi salah satu institusi pendidikan tinggi pemerintah

yang telah menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Ketetapan ini

18

berdasarkan pada Keputusan Menteri Keuangan nomor : 495/KMK.05/2010 tanggal 27

Desember 2010 dan telah mempunyai layanan tarif BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya yang

dikeluarkan melalui Peraturan Menteri Keuangan nomor: 40/PMK.05/2012 dan telah mengalami

perubahan menjadi PMK nomor : 157/PMK.05/2014. Mulai Juli 2016 harus melaksanakan

Remunerasi bagi Pejabat/Pengelola, Dewan Pengawas dan Pegawai Badan Layanan Umum

berdasarkan KMK nomor 542/KMK.05/2016.

1.1.2 Unggulan

Dari semua kegiatan layanan Tridharma Perguruan Tinggi disertai unit penunjang utama

yang ada di lingkungan Poltekkes Kemenkes Surabaya telah menetapkan Layanan Unggulan

yaitu :

1) Pelayanan Laboratorium Pendidikan Modern

2) Pelayanan Jurnal berbasis Open Journal System (OJS)

3) Pelayanan Perpustakaan berbasis elektornik

4) Pelayanan Pembelajaran berbasis digital/E-Learning

5) Pelayanan pengelolaan pendidikan berbasis sistim informasi manajemen

6) Pengabdian Masyarakat berbasis Komunal

Untuk mewujudkan pelayanan unggulan ini, diperlukan sumber daya manusia yang cerdas,

fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan betul-betul bisa unggul.

1.1.3 Pelayanan Pengembangan

Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai instutusi pendidikan tinggi vokasional negeri

terbesar di Indonesia Timur, sesuai visi dan misi yang dicanangkan, maka arah pengembangan

layanan adalah sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional kesehatan berupa :

1) Pusat pendidikan lanjutan program vokasi kesehatan

2) Pusat bisnis dan pengembangan sumberdaya manusia dan karir

3) Pusat penelitian dan kajian ilmu terapan

4) Pusat kajian kebijakan pendidikan vokasi kesehatan

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Dokumen rencana strategis bisnis di susun untuk menjadi instrumen bagi pimpinan BLU

dalam menentukan kebijakan pengelolaan PT, program dan rencana kerja operasional tahunan,

dan rencana bisnis anggaran. Untuk kepentingan penyusunan anggaran berbasis kinerja,

dokumen rencana strategis bisnis bermanfaat untuk menyelaraskan perencanaan dan program

kegiatan yang membutuhkan anggaran dari masing-masing Jurusan, Program Studi, dan Unit

Penunjang. Secara umum dokumen rencana strategis bisnis bertujuan untuk :

19

1) Pedoman pimpinan BLU menentukan arah strategis prioritas program periode lima

tahunan;

2) Pedoman menyusun rencana bisnis anggaran;

3) Pedoman bisnis untuk menuju visi organisasi;

4) Rujukan membangun jalinan kerja sama internal dan eksternal

1.3 Dasar Hukum

Adapun landasan hukum penyusunan dokumen rencana strategis bisnis adalah sebagai

berikut :

1. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara RI Tahun

2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 5063);

2. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran Negara RI

Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lemabaran Negara RI Nomor 5336);

3. Peraturan Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan

(Lembaran Negara RI Tahun 2005 Nomor 41, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor

4496);

4. Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan

Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (Lembaran Negara RI Tahun 2005 No. 48, Tambahan Lembaran Negara RI No.

4502);

5. Peraturan Pemerintah RI Nomor 4 Tahun 2014 tentang Penyelenggaraan Pendidikan

Tinggi dan Pengelolaan Perguruan Tinggi;

6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI

Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan;

7. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan;

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis

Organisasi dan Tatalaksana Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan, sebagaimana

telah diubah dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I.2/08810/2013

Tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor:

HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis Organisasi dan Tatalaksana Politeknik

Kesehatan Kementerian Kesehatan;

20

9. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 75 tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan

Nomor 40 tahun 2014 dan nomor 83 tahun 2013 tentang Remunerasi Bagi Pegawai di

Lingkungan Kementerian Kesehatan;

10. Keputusan Menteri Keuangan Nomor: KMK 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan

Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi

Pemerintah yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

11. Keputusan Menteri Kesehatan nomor 68 tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan

Sistem Remunerasi Pegawai Poltekeks di Lingkungan Kemenkes RI sebagaimana dirubah

menjadi Kepmenkes Nomor 70 tahun 2015.

12. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 542/PMK.05/2016 tentang Penetapan Remunerasi

bagi Pejabat Pengelola, Dewan Pengawas, dan Pegawai Badan Layanan Umum

Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kemeterian Kesehatan;

13. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi nomor 35

tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah;

14. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk

Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian

Kesehatan.

1.4 Sistematika Laporan

Dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun 2015-

2019 dibagi menjadi 7 (tujuh) bab yaitu :

Bab I, berisi pendahuluan yang didalamnya memuat uraian tentang latar belakang

disusunnya buku pedoman rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum penyusunan dan

sistematika penyusunan.

Bab 2, berisi tentang gambaran kinerja organsiasi saat ini yang didalamnya memuat uraian

tentang kinerja aspek layanan pendidikan dan kinerja aspek keuangan.

Bab 3, berisi pernyataan visi, misi dan tata nilai kurun waktu lima tahun mendatang,

aspirasi stakeholder, tantangan strategis, upaya benchmarking, analisis SWOT dan TWOS-nya

serta peta strategis menurut balance score card.

Bab 4, berisi tentang indikator kinerja utama, yang didalamnya memuat uraian tentang

indikator kinerja utama disertai definisi operasionalnya dan program kerja prioritas.

21

Bab 5, berisi analisis risiko untuk mewujudkan strategis bisnis yang dicanangkan disertai

kemungkinan-kemungkinan risiko yang akan dihadapi dan dampak yang ditimbulkan bila tidak

ditangani secara serius.

Bab 6, berisi proyeksi finansial yang didalamnya memuat uraian sumber pendapatan,

mproyeksi pendapatan, kebutuhan anggaran untuk belanja pegawai, belanja modal, belanja

barang dan belanja investasi serta pengelolaan aset.

Bab 7, berisi penutup.

22

BAB 2

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya menyelenggarakan kegiatan jasa pelayanan

pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat berdasarkan kebutuhan dari pihak

pengguna berdasarkan kontrak kerja sama. Sifat kegiatan jasa pelayanan adalah fungsi pelayanan

Tridharma Perguruan Tinggi.

Tarif layanan atas jasa layanan di bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada

masyarakat ditetapkan dalam kontrak kerja sama antara Direktur Poltekkes Kemenkes Surabaya

dengan pihak pengguna jasa. Untuk meningkatkan jasa layanan tersebut pihak Poltekkes

Kemenkes Surabaya bisa melaksanakan kerja sama operasional (KSO) dengan pihak lain. Tarif

layanan diatur dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor 157/KMK.05/2014 dengan kategori

tarif antara lain; 1) tarif atas kegiatan seleksi penerimaan mahasiswa baru, 2) tarif atas

sumbangan penyelenggaraan pendidikan, 3) tarif atas dana pengembangan pendidikan, 4) tarif

atas penunjang layanan pendidikan, 5) tarif atas penggunaan sarana dan prasarana, 6) tarif atas

penggunaan laboratorium dan klinik, dan 7) tarif atas produk samping. Disamping tarif di atas

pendapatan Badan Layanan Umum dapat berasal dari kerja sama operasional (KSO).

Gambaran kinerja yang akan disampaikan dalam dokumen ini dibagi menjadi dua bagian

yaitu; 1) evaluasi terhadap pencapaian indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 dan evaluasi

berdasarkan self assesment sesuai indikator kinerja yang ditetapkan oleh PK-BLU. Pencapaian

indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 sebagaimana tabel berikut :

Tabel 2.1 Capaian Indikator Kinerja Utama Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2015

No Sasaran Kinerja Indikator Kinerja Target Satuan Capaian IKU

2013 2014 2015

I Kinerja Pengelolaan Keuangan Efektif, Efisien dan Akuntabel

1. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

60 % 81 56 84

2. Realisasi target PNBP (Juta Rupiah)

26.000 Juta 27.621 38.877 25.996

II Layanan Prima

1. Rasio Dosen terhadap Mahasiswa

3 Skor 3 3,05 3,05

2. Persentase jumlah lulusan dnegan IPK 3,25

50 % 57 61 63

23

3. Persentase penyerapan lulusan 6 bulan

90 % 60 70 80

4. Persentase jumlah penelitian yang dipublikasikan

100 % 85 87,5 90

5. Persentase jumlah dosen S3

10 % 4 5 5

6. Indeks Kepuasan Masyarakat

3 Skor 3 3 3

Tabel 2.1 memberikan gambaran bahwa capaian indiaktor kinerja utama mengalami

peningkatan dari tahun ke tahun, hal ini menunjukkan bahwa pelayanan Tri Dharma Perguruan

Tinggi dikategorikan baik. Di sisi lain jumlah persentase dosen dengan gelar akademik doktor

belum memenuhi target karena, dosen yang sednag tugas belajar dan ijin belajar ke jenjang

strata-3 (S-3) belum banyak yang lulus.

Indeks kepuasan masyarakat terhadap proses layanan di Poltekkes Kemenkes Surabaya

dikategorikan baik dengan skor 3, hal ini menunjukkan bahwa semua komponen civitas

akademika memberikan penilaian kinerja institusi baik.

Hasil capaian self assesment terhadap pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum tahun

2015 menunjukkan trend yang cukup bagus, sebagaimana tabel berikut :

Tabel 2.2

Penilaian Kinerja Satker BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya

Tahun 2012-2014

No Tahun Skor

Kategori Keterangan Keuangan Pelayanan Total Skor

1. 2012 21,92 58,14 80,06 Baik Kep. Dir. PPK BLU No. 219/PB.5/2013

2. 2013 20,8 61,14 81,94 Baik Kep.Dir.PPK BLU No. 324/PB.5/2014

3. 2014 14,88 63,85 78,73 Baik Usulan

24

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Layanan Pendidikan

No Uraian 2013 2014 2015

1 Akreditasi Institusi Belum Belum Belum

2 Akreditasi Prodi Diploma III

LEMBAGA AKREDITASI MENKES

BAN-PT/ LAM PT Kes

a. Prodi Kesehatan Lingkungan Surabaya b. Prodi Kesehatan Lingkungan Magetan c. Prodi Kebidanan Magetan d. Prodi Kebidanan Bangkalan e. Prodi Kebidanan Sutomo Surabaya f. Prodi Keperawatan Soetomo Surabaya g. Prodi Keperawatan Sidoarjo h. Prodi Keperawatan Sutopo Surabaya i. Prodi Keperawatan Tuban j. Prodi Analis Kesehatan k. Prodi Keperawatan Gigi l. Prodi Teknik Elektromedik m. Prodi Gizi

A B A A A A A A B A A A C

B B B B B B B B B B B B B

3 Akreditasi Prodi Diploma IV

a. DIV Kebidanan b. DIV Keperawatan Gawat Darurat c. DIV Analis Kesehatan d. DIV Teknik Elektromedik e. DIV Kesehatan Lingkungan f. DIV Keperawatan Gigi

A A A A A A

Belum Belum Belum Belum Belum Belum

4 Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional

17,26 17,37 17,92

5 Realisasi PNBP BLU 24,834 25,834 26,171 Juta

6 Rasio Dosen terhadap Mahasiswa 1 : 13 1 : 13,4 1 : 13,7

7 Persentase jumlah lulusan dengan IPK 3,25

53 58 60

8 Persentase jumlah lulusan tepat waktu 94 95 97

9 Persentase jumlah penyerapan lulusan di pasar kerja 6 bulan setelah wisuda

73 74 78

10 Persentase jumlah dosen yang melaksanakan kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat

100 100 100

11 Jumlah penelitian yang dihasilkan dosen 24 48 58 Judul

12 Persentase jumlah penelitian yang dipublikasikan

100 100 100

13 Persentase jumlah dosen dengan kualifikasi akademik doktor (S3)

4,8 5,1 5,4

14 Indeks kepuasan masyarakat 3 3 3

15 Persentase ketersediaan modul ajar 100 100 100

16 Persentase ketersediaan jaringan internet 5000 8000 15.000 kbps

17 Jumlah kunjungan mahasiswa ke perpustakaan per tahun

6210 5500 6700

25

2.3 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Di lihat dari kinerja aspek keuangan, capaian indikator rasio keuangan Politeknik Kesehatan

Kemenkes Surabaya cukup stabil meskipun ada sedikit fluktuasi di beberapa tahun terakhir.

Kondisi kinerja keuangan sebagaimana tabel 2.4 berikut :

Tabel 2.4 : Gambaran Kinerja Keuangan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya

Tahun 2013-2015

No Rasio Keuangan 2013 2014

1 Rasio Kas (Cash Ratio) 438% 248%

2 Rasio Lancar (Current Ratio) 457% 367%

3 Perputaran aset tetap (Fixed Asset Turnover) 5,7% 5,3%

4 Imbalan atas Aktiva Tetap ( Retunr on Asset) -4,32% 1,13%

5 Imbalan ekuitas (Return of Equity) -4,15% 1,11%

6 Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional 27% 34%

Selama periode 2013-2015 rasio keuangan menunjukkan perubahan yang snagat fluktuatif

pada ketujuh faktor. Rasio kas dan rasio lancar menunnjukkan arah peningkatan. Rasio

pendapatan PNBP terhadap biaya operasional menunjukkan tred penurunan disebabkan

beberapa faktor antara lain; 1) trend jumlah mahasiswa mengalami penurunan, 2) layanan tarif

SPP dan DPP relatif sangat kecil, 3) upaya KSO dan pemberdayaan aset masih terkendala regulasi,

dan 4) pendapatan dari sektor hibah tidak ada.

18 Frekuensi AMI per tahun 2 2 2

19 Frekuensi Audit Akuntan Publik per tahun 1 1 1

20 Frekuensi Audit internal SPI 2 2 2

21 Persentase peningkatan MoU /Kerjasama antar lembaga

11 12 15

26

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS LIMA TAHUN MENDATANG

3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

3.1.1 Visi

Visi merupakan cita-cita dan tujuan yang hendak dicapai oleh suatu organisasi dalam

penyelenggaraan tridharma perguruan tinggi, sehingga pimpinan beserta seluruh civitas

akademika memiliki acuan untuk mewujudkan sebuah perguruan tinggi yang Inovatif dibidang

akademik untuk menghasilkan tenaga vokasional di bidang kesehatan yang terampil, beretos kerja

baik, jujur, bermoral tinggi dan memiliki daya saing tinggi.

Makna lain yang terkandung dalam pengertian visi tersebut adanya upaya pimpinan beserta

civitas akademika untuk memfasilitasi seluruh aktivitas proses pembelajaran menuju terwujudnya

output yang berkualitas dan menampilkan karakter dan etika dengan menjunjung tinggi martabat

profesi dalam pengabdian dirinya ditengah-tengah masyarakat. Berdasarkan perumusan Visi

secara umum diatas, maka Visi Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah :

Menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya Sebagai Rujukan pendidikan tinggi bidang

kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif .

Visi tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Menjadi pusat pendidikan tenaga kesehatan mengandung harapan Poltekkes Kemenkes

Surabaya menjadi pusat rujukan dalam pelaksanaan pendidikan tinggi vokasional di bidang

kesehatan mulai dari jenjang pendidikan diploma, magister saint terapan dan doktor terapan

yang menghasilkan tenaga-tenaga terampil di berbagai jenjang sesuai Kerangka Kualifikasi

Nasional Indonesia

2. Memiliki moralitas mengandung makna bahwa setiap civitas akademika yang terlibat di

dalam penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga terampil

memiliki moral yang baik berupa; kejujuran, amanah, dan ikhlas mengabdikan keahliannya

untuk kemaslahatan masyarakat, mampu bekerja sama dengan orang lain, memiliki semangat

dan etos kerja yang tinggi

3. Memiliki integritas mengandung makna setiap civitas akademika yang terlibat di dalam

penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga trampil memiliki

kesetiaan kepada sesuatu yang benar.

27

4. Keunggulan kompetitif mengandung harapan bahwa semua lulusan Poltekkes Kemenkes

Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian masalah kesehatan di masyarakat

dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif berbasis keunggulan di masing-

masing Program Studi.

3.1.2 Misi

1. Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan

pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif.

2. Melaksanakan tata kelola organsiasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel,

transparan dan terukur.

3. Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan

pengelolaan pendidikan.

3.1.3 Tata Nilai

Tata nilai sangat diperlukan untuk membangun visi dalam penyelenggaraan pendidikan pada

Poltekkes Kemenkes Surabaya. Visi ini nantinya dijadikan patokan target pencapaian tujuan

institusi.

Tata nilai dimaksud antara lain :

1. Nilai Dasar

Landasan utama setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan

pada Poltekkes Kemenkes Surabaya adalah ketaatan dalam beribadah kepada Allah SWT

sesuai agama dan kepercayaan masing-masing.

2. Nilai Kepribadian

Setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes

Kemenkes Surabaya diharuskan memiliki sikap; jujur, amanah, dan ikhlas untuk mampu

bekerja sama dengan orang lain dan memiliki semangat untuk mencapai cita-cita institusi.

3. Nilai Manfaat

Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian

masalah kesehatan di masyarakat dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif

sesuai keuanggulan masing-masing Program Studi.

4. Nilai Pro Mahasiswa

Dalam penyelenggaraan pendidikan Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu mengutamakan

kepentingan mahasiswa, sehingga mampu menghasilkan lulusan yang berpengetahuan baik,

28

memiliki sikap yang bagus dan memiliki kecakapan ketrampilan/kompetensi yang sesuai

dengan harapan masyarakat pengguna.

5. Nilai Pelayanan

Semua aspek pelayanan kepada seluruh civitas akademika dan stakeholder dijamin mutunya

secara berkesinambungan sehingga kepuasan mahasiswa dan kepuasan pengguna menjadi

tujuan utama pelayanan dilandasi sikap keikhlasan semata untuk mencapai keridhaan Allah

SWT.

6. Nilai Responsif

Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya sesuai dengan kebutuhan pasar/user sehingga

diperlukan proses pembelajaran yang berbasis kompetensi sesuai persyaratan pengguna

ditunjang dengan keikutsertaan mahasiswa dalam kegiatan penelitian terapan dan kegiatan

pengabdian kepada masyarakat sesuai keunggulan program studi masing-masing dalam

bingkai penjaminan mutu layanan secara berkesinambungan

Nilai responsif perlu dimasukkan dalam salah satu aspek dasar penyusunan visi dan misi

berkaitan dengan respon Poltekkes Kemenkes Surabaya terhadap setiap regulasi yang

mengatur penyelenggaraan pendidikan tinggi dan regulasi kebutuhan tenaga kesehatan

secara nasional dan global termasuk profil lulusan yang harus memenuhi standar Kerangka

Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

3.1.4 Motto

Poltekkes Kemenkes Surabaya Kebanggaan Kita Semua atau

Surabaya Health Polytechnic Our Pride

3.1.5 Budaya Organsiasi

Budaya organisasi yang dikembangkan pada institusi Poltekkes Kemenkes Surabaya menggunakan

istilah JUMATAN, merupakan kepanjangan dan memberikan makna sebagai berikut :

Jujur

Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam membangun organisasi dilandasi budaya jujur dalam

perbuatan (kinerja) dimulai dari kejujuran para pemimpinnya.

Amanah

Budaya jujur perlu diimbangi dengan amanah, artinya semua pekerjaan yang dilakukan

semuannya dapat dipercaya dan diandalkan sehingga cita-cita organisasi dapat terwujud.

29

Taat

Budaya jujur dan amanah dijalankan dengan ketaatan terhadap hukum syariat agama dan

hukum pemerintah sehingga kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu berada di jalur yang

benar dan lurus.

Semangat

Budaya jujur, amanah dan taat hanya bisa dicapai manakala semua unsur sumber daya

manusia di lingkup Poltekkes Kemenkes Surabaya semangat untuk menjalankan misi organsiasi

untuk mencapai visi berupa menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai pusat

pendidikan tenaga kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan

kompetitif.

3.1.6 Janji Layanan

Budaya organisasi berupa; jujur, amanah, taat dan semangat perlu diamalkan dalam perilaku

kerja pimpinan dan semua karyawan sehari-hari dalam memberikan pelayanan dengan janji

layanan SERASI yaitu; senyum, ramah, santun dan ikhlas.

1. Senyum

Senyum mengandung makna ungkapan rasa senang dan bahagia dalam melayani

2. Ramah

Ramah mengandung makna adanya kebaikan hati, manisnya tutur kata dan sikap, berbahasa

yang baik dan menyenangkan dalam pergaulan selama memberikan pelayanan.

3. Santun

Santun mengandung makna sabar, sopan dan suka menolong dalam melayani sehingga

sesuatu yang sulit dibikin mudah, dan sesuatu yang mudah tidak dibikin sulit.

4. Ikhlas

Ikhlas mengandung makna bahwa sikap melayani dengan senyum, ramah dan santun semata-

mata karena menjalankan ibadah kepada Allah SWT serta bertaqarrub (mendekatkan diri)

kepada Allah SWT untuk mendapatkan keridhaan-Nya.

30

3.1.7 Matrik Keterkaitan Misi Dengan Tujuan Institusi

Tabel 3.1 Matrik Keterkaitan Misi dengan Tujuan Institusi

No MISI TUJUAN INSTITUSI

1 Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif

1. Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi

2. Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi

2 Melaksanakan tata kelola organsiasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan dan terukur.

3. Meningkatkan tata kelola organisasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan, dan terukur.

4. Menerapkan sistem penjaminan mutu internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih.

3 Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan pengelolaan pendidikan.

5. Meningkatkan kemitraan untuk menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma

6. Terwujudnya peningkatan strata pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.

3.1.8 Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi Dan Sasaran

Matrik keterkaitan antara tujuan institusi dan sasaran ini sangat bermanfaat untuk membantu

menyusun indikator, kebijakan dan program kerja yang akan diambil oleh institusi untuk

mencapai visi dan misi.

Tabel 3.2 Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi dan Sasaran

No TUJUAN INSTITUSI SASARAN

1 Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas mahasiswa baru

2. Memantapkan penerapan kurikulum berbasis kompetensi di seluruh Program Studi

3. Meningkatkan kualitas lulusan agar tepat waktu

2 Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada

4. Meningkatkan kualitas penelitian terapan yang berdaya saing tinggi

31

masyarakat yang berdaya saing tinggi 5. Meningatlkan kualitas pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi

6. Meningkatkan kuantitas dan kualitas publikasi hasil penelitian dan hasil pengabdian kepada masyarakat

7. Mewujudkan hak patent atas HAKI 8. Meningkatkan pemberdayaan kelompok

kerja pengabdian kepada masyarakat

3 Meningkatkan tata kelola pendidikan yang efisien, transparan, terukur dan akuntabel

9. Meningkatkan pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan

10. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi keuangan

11. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi kepegawaian

12. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi aset/BMN

13. Meningkatkan pelayanan adminstrasi umum

14. Meningkatkan kemampuan tenaga dosen dan tenaga kependidikan sesuai keahlian dan kompetensi

15. Meningkatkan sarana dan prasarana dalam jumlah dan jenis yang memadai

16. Mewujudkan good governance dalam sistem manajemen kelembagaan

4 Menerapkan sistem penjaminan mutu internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih.

17. Meningkatkan status kelembagaan yang terakreditasi BAN-PT

18. Pemantapan penerapan sistem penjaminan mutu di seluruh Program Studi

19. Meningkatkan sistem pengawasan mutu internal (AMI)

20. Meningkatkan pemanfatan sistem informasi manajemen akademik dan non akademik

5 Meningkatkan kemitraan untuk menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma

21. Meningkatkan program kemitraan antar lembaga dalam bidang penelitian dan Pengabmas

22. Pemberdayaan unit bisnis dan kerjasama untuk meningkatkan pendapatan BLU

23. Mewujudkan kemitraan dengan lembaga donor untuk memperoleh hibah bersaing

6 Terwujudnya peningkatan strata pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.

24. Menyusun roadmap keberlanjutan pendidikan menuju jenjang sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktor terapan.

25. Kerjasama dengan lembaga pendidikan vokasional dalam negeri dan luar negeri

32

3.2 Aspirasi Stakeholder

Sebagai tahap awal penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan analisis aspirasi

stakeholder. Analisis ini didahului dengan mengkompilasi antara harapan dan kekhawatiran.

Stakeholder inti dimaksud antara lain; Badan Pemberdayaan dan Pengembangan SDM Kesehatan

RI, karyawan, mahasiswa, SMA, Fakultas Kedokteran, Bidan Praktik Mandiri, Klinik Bersalin, dan

tempat praktik lainnya. Berikut disajikan harapan dan ekhawatiran stakeholder utama :

Tabel 3.3 Analisis Stakeholder Utama

No Stakeholder Utama Harapan Kekhawatiran

1 Badan PPSDM Kesehatan RI Menjadi rujukan pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indonesia

Menjadi kampus pusat kajian berbagai ilmu kesehatan terapan

Menjadi Politeknik Kesehatan yang unggul di wilayah Timur Indonesia

Tidak mampu menjadi pusat rujukan pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indoensaia

Tidak mampu menjadi pusat kajian ilmu kesehatan terapan

2 Fakultas Kedokteran Mampu menghasilkan lulusan diploma yang handal

Mampu menghasilkan lulusan yang jujur dan beretos kerja tinggi

Tidak mampu menghasilkan lulusan yang handal, jujur dan beretos kerja yang tinggi

3 Mahasiswa Layanan PBM memauskan

Fasilitas penunjang PBM memadai

Merasa nyaman belajar di area kampus

Cepat kerja

Layanan PBM tidak memuaskan

Sarana prasarana penunjang PBM tidak memadai

Suasana akdemik tidak menyenangkan

Banyak menghasilkan lulusan yang menganggur

4 Karyawan Kesejahteraan meningkat

Jenjang karir rapi

Lingkungan kerja aman dan nyaman

Kesempatan mengembangkan karir tinggi

Kesejahteraan menurun

Jenjang karir tidak ada

Lingkungan kerja tidak aman dan tidak nyaman

Kesempatan mengembangkan karir kecil

5 Mitra kerja Mahasiswa kreatif, Mahasiswa tidak kreatif

33

beretos kerja dan jujur

Mahasiswa terampil

dan tidak beretos kerja

Mahasiswa tidak terampil

3.3 Tantangan Strategis

Setelah dilakukan analisis aspirasi stakeholder utama, Poltekkes Kemenkes Surabaya

menentukan tantangan strategis yang sedang terjadi dan yang akan terjadi sehingga sangat

menentukan ketercapaian visi dan misi yang telah dibangun. Isu-isu strategis baik internal

maupun eksternal setelah dilakukan kajian yang mendalam dapat dikategorikan sebagai berikut :

1) Budaya kerja dan tata kelola organisasi

2) Manajerial dan leadership

3) Kompetensi SDM

4) Sumber daya organsiasi

5) Persaingan dan daya tarik calon mahasiswa

6) Pemasaran organisasi

3.4 Benchmarking

Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya telah melakukan benchmarking ke berbagai

Politeknik Kesehatan sejenis dan beberapa politeknik di kawasan ASEAN yang standar akreditasi

sama dan atau lebih tinggi diantaranya :

1. Politeknik Kesehatan Kemenkes Semarang

2. Politeknik Nanyang Singapura

3. Politeknik Thailand

3.5 Analisis SWOT

Analisis lingkungan ini merupakan bagian penting dalam penentuan strategi organisasi.

Pemetaan dilakukan terhadap empat bidang yang dianggap mempunyai daya ungkit yang tinggi

terhadap kinerja organisasi Politeknik Kementerian Kesehatan Surabaya yaitu bidang Pelayanan,

Keuangan, Sumber Daya Manusia (SDM), serta Sarana dan Prasarana.

Pada prinsipnya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas faktor-faktor yang

dianggap sebagai kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesess), peluang (Opportunities) dan

ancaman (Threats). Proses awal analisis SWOT terhadap keberadaan Poltekkes Kemenkes

Surabaya, diawali dari hasil dokumen evaluasi diri masing-masing program studi (Dokumen ED). Di

dalam dokumen evaluasi diri masing-masing program studi telah tercantum analisis SWOT,

34

strategi yang diambil untuk meningkatkan posisi tawar masing-masing Program Studi. Dari

dokumen kami berupaya memadukan, melakukan telaah akademik, diskusi ilmiah dan focus group

disccusion (FGD) yang menghasilkan peta posisi lembaga (institusi) Poltekkes Kemenkes Surabaya.

Gambaran posisi organisasi Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2014 berdasarkan analisa

SWOT dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 3.1 Anatomi Kuadran

Pemaknaan :

1. Kuadran I (Growth / Pengembangan dan Pertumbuhan)

Dalam keadaan ini pengembangan dan pertumbuhan secara agresif sangat dimungkinkan

karena organisasi memiliki kekuatan-kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang

ada. Pengembangan dan Pertumbuhan ini dapat dilakukan dengan salah satu atau kombinasi

dari alternatif-alternatif berikut ini :

1) Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan usaha pemasaran yang lebih

agresif pada pasar yang ada.

2) Pengembangan Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan meluaskan pasar.

3) Pengembangan Produk yaitu meningkatkan volume usaha dengan mengembangkan

produk-produk baru yang berhubungan atau menyempurnakan produk untuk pasar

yang sudah ada.

IGROWTH

IISTABIL

IIIDEFENSIF

IVDIVERSIFIKASI

Kelemahan

Kekekuatan

Ancaman

Peluang

X

Y

Aggressive

MaintenanceStableGrowth

Selective

Maintenance RapidGrowth

Turn Arround

Giurella

Conglomerat

Diversification

Nice Concentric

Diversification

35

2. Kuadran II (Stabilisasi / Rasionalisasi)

Organisasi / Perusahaan pada kuadran ini tetap masih dapat berkembang/tumbuh, asal

pandai/jeli dalam memilih arena untuk bersaing atas dasar kekuatan yang di milikinya.

3. Kuadran III (Defensif / Penciutan kegiatan)

Organisasi yang berada pada kuadran ini, kemungkinan untuk tumbuh / berkembang sudah

sangat kecil karena banyak kelemahannya. Dalam kondisi demikian satu-satunya pilihan

adalah bertahan sekedar hidup, menjaga agar apa yang sudah ada tidak hilang.

4. Kuadran IV (Diversifikasi)

Usaha diversifikasi (mengembangkan usaha-usaha baru) mungkin perlu dilakukan apabila

peluang-peluang pengembangan lebih lanjut dalam usaha yang sekarang kurang menarik /

terbatas.

Analisis kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dilakukan dengan

cara analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) terhadap ke empat faktor yang

dianggap berpengaruh yaitu bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana /

Prasarana.

A. Faktor Internal

Analisis internal organisasi dilakukan dengan cara mengidentifikasi ke empat faktor yaitu

Bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana dan Prasarana sehingga dapat

ditemukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

Tabel 3.4 Analisis Faktor Internal

No Faktor Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

1 Pelayanan a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4

b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi

c. Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya

d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik

a) Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan

b) Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid

c) Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan

d) Belum semua rancangan

36

e. Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan

f. Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI

g. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP

pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)

e) Meskipun sudah ada SOP, namun sering terjadi kegitan kinerja tidak sesuai dengan SOP, sehingga meskipun tingkat kepuasan terhadap pelayanan sangat baik, namun keluhan layanan belum zerro (0%)

2 Keuangan a. Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi

b. Adanya peluang meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP

c. Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama

a. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik

b. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan

c. Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas proporsional belanja belum terjadi

3 Sumber Daya Manusia (SDM)

a. Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM

b. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister

c. Rasio dosen dan mahasiswa standar

d. Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati standar

e. Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun

f. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja pegawai

a. Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas)

b. Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06 %

c. Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala masih sekitar 56% dari total dosen yang dimiliki

4 Sarana dan a. Memiliki prasarana gedung a. Lokasi kampus belum

37

Prasarana yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha.

b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU

terpusat atau terpadu b. Peralatan praktikum

belum mampu sesuai standar mata kuliah

c. Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan

d. Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi perpustakaan

B. Faktor External

Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi dua aspek yaitu peluang dan ancaman

terhadap organisasi Politeknik Kesehatan Kementerian Surabaya. Daftar peluang yang

teridentifikasi merupakan kondisi untuk meningkatkan usaha yang ada saat ini, maupun

kemungkinan membuka usaha baru. Sedangkan ancaman memuat keadaan yang dirasakan saat

ini maupun yang bersifat potensial.

Tabel 3.5 Analisis Faktor Eksternal

NO Faktor Peluang ( Opportunity ) Ancaman ( Threat )

1. Pelayanan a. Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat

b. Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan.

c. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser.

d. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.

a. Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing

b. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna

c. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri

38

2. Keuangan

a. PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel.

b. Permenkeu. No10/PMK.02/ 2006 tentang Remunerasi, membuka peluang pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan.

a. Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya pendidikan mahasiswa cenderung meningkat

b. Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga biaya pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru

3. Sumber Daya Manusia (SDM)

a. UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik

b. Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan

c. PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat meningkatkan kinerja pegawai

a. Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai berubah

b. Pasar bebas mendorong masuknya tenaga asing yang berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan.

4 Sarana dan Prasarana

a. Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU

b. Sudah banyak kerja sama kemitraan antara Poltekkes dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat

c. Sarana prasarana penunjang pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar

a. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.

b. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan.

Pembobotan dan Skala Rating serta Perhitungan dan Grafik

Pembobotan dari rating faktor internal dan eksternal untuk setiap bidang didasarkan pada

besarnya pengaruh bidang tersebut terhadap kinerja organisasi Politeknik Kesehatan

Kementerian Kesehatan Surabaya. Perhitungan pembobotan dan skala dilakukan dengan cara

masing-masing faktor dan sub faktor diberi nilai serta ditentukan peringkatnya (dengan skala

39

1~5). Sesuai dengan besarnya peranan terhadap kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian

Kesehatan Surabaya.

Pengukuran nilai rating masing-masing faktor dalam bidang-bidang tersebut di atas

dilakukan dengan skala sebagai berikut :

5 = sangat kuat

4 = kuat

3 = cukup

2 = lemah

1 = sangat lemah

Untuk kekuatan dan peluang bernilai positif, sedangkan untuk kelemahan dan ancaman

bernilai negatif.

C. Hasil Analisis Swot

1. Kekuatan Tabel 3.5

Uraian Analisis Kekuatan

URAIAN Faktor Sub

Faktor Rating (1-5)

Nilai

a b c axbxc

A. Pelayanan 0,3

a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4





f. Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI g. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini

WTP

0,2

0,2 0,1

0,1

0,1

0,1 0,1

5

5 5

4

5

4 3

0,30

0,30 0,15

0,12

0,15

0,12 0,09

Sub Jumlah 1,23

B. Keuangan 0,2

a. Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi

b. Adanya peluang meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP

c. Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama

0,4

0,3

0,3

5

4

5

0,40

0,24

0,30

Sub Jumlah 0,94

40

D. SDM 0,3

a. Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM

b. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister

c. Rasio dosen dan mahasiswa standar d. Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati

standar e. Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman

mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun f. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja

0,2 0,2

0,2 0,2

0,1

0,1

5 5

5 4

4

4

0,30 0,30

0,30 0,24

0,12

0,12

Sub Jumlah 1,38

E. Sarpras 0,2

a. Memiliki prasarana gedung yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha.

b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU

c. Anggaran untuk peningkatan Sarpras cukup tinggi

0,5

0,25

0,25

5

4

3

0,50

0,20

0,15

Sub Jumlah 0,85

JUMLAH TOTAL 4,40

2. Kelemahan

Tabel 3.6 Uraian Analisis Kelemahan

URAIAN

Faktor Sub Faktor

Rating (1-5)

Nilai

a b c axbxc

A. Pelayanan 0,3

a) Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan

b) Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid

c) Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan

d) Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)

0.4

0,2

0,2

0,2

5

4

5

4

0,60

0,24

0,30

0,24

Sub Jumlah 1,38

B. Keuangan 0,2

a) Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik

b) Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan

c) Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas proporsional belanja belum terjadi

0,3

0,4

0,3

4

4

4

0,24

0,32

0,24

Sub Jumlah 0,80

C. SDM 0,3

41

a) Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas)

b) Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06 % c) Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala

masih sekitar 48% dari total dosen yang dimiliki

0,3

0,4 0,3

4

4 4

0,36

0,48 0,36

Sub Jumlah 1,20

D. Sarpras 0,2

a) Lokasi kampus belum terpusat atau terpadu b) Peralatan praktikum belum mampu sesuai standar mata

kuliah c) Jumlah dan jenis buku perpustakaan belum standar d) Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan e) Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi

perpustakaan

0,2 0,2

0,2 0,2 0,2

5 5

3 2 2

0,2 0,2

0,12 0,08 0,08

Sub Jumlah 0,68

JUMLAH TOTAL 4,06

3. Peluang

Tabel 3.7

Uraian Analisis Peluang

URAIAN

Faktor Sub Faktor

Rating (1-5)

Nilai

a b c axbxc

A. Pelayanan 0,3

a) UU. No. 20 / 2003 tentang SISDIKNAS berpeluang untuk meningkatkan status kelembagaan.

b) Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat

c) Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan.

d) Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhan user.

e) Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

5

4

5

5

4

0,30

0,24

0,30

0,30

0,24

Sub Jumlah 1,38

B. Keuangan 0,2

a. PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel.

b. Permenkeu. No10/PMK.02/ 2006 tentang Remunerasi, membuka peluang pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan.

c. Pasar bebas berpeluang menggali & mengembangkan SBU yang potensial sehingga pendapatan BLU meningkat

0,3

0,4

0,3

4

4

4

0,24

0,32

0,24

42

Sub Jumlah 0,80

C. SDM 0,3

a. UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik

b. Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan

c. PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat meningkatkan kinerja pegawai

0,3

0,4

0,3

4

4

4

0,36

0,48

0,36

Sub Jumlah 1,20

D. Sarpras 0,2

a. Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU

b. Sudah banyak kerja sama kemitraan antara Poltekkes dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat

c. Sarana prasarana penunjang pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar

0,3

0,4

0,3

5

4

4

0,3

0,32

0,24

Sub Jumlah 0,86

JUMLAH TOTAL 4,24

4. Ancaman

Tabel 3.8 Uraian Analisis Ancaman

URAIAN

Faktor Sub Faktor

Rating (1-5)

Nilai

a b c axbxc

A. Pelayanan 0,3

a. Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing

b. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna

c. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri

0,3

0,4

0,3

4

4

4

0,36

0,48

0,36

Sub Jumlah 1,2

B. Keuangan 0,2

a. Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya pendidikan mahasiswa cenderung meningkat

b. Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga biaya pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru

0,5

0,5

4

4

0,4

0,4

Sub Jumlah 0,8

C. SDM 0,3

a. Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai 0,5 4 0,6

43

berubah b. Pasar bebas mendorong masuknya tenaga asing yang

berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan.

0,5

4

0,6

Sub Jumlah 1,2

D. Sarpras 0,2

a. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.

b. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan.

0,5

0,5

4

4

0,4

0,4

Sub Jumlah 0,8

JUMLAH TOTAL 2,56

Tabel 3.9

Rekapitulasi Penghitungan SWOT

No Uraian Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

1 Pelayanan 1,23 1,38 1,38 1,20

2 Keuangan 0,94 0,80 0,80 0,80

3 Sumber Daya Manusia 1,38 1,20 1,20 1,20

4 Sarana & Prasarana 0,85 0,68 0,86 0,80

Total 4.40 4,06 4,24 2,56

Gambaran Posisi Kuadran Sumbu X ( S - W ) = 4.40 4,06 = + 0,34 Sumbu Y ( O - T ) = 4,24 2.56 = + 1.68

Gambar 3.1 Posisi Kuadran Hasil Penghitungan SWOT

Peluang

Kekuatan Kelemahan

Ancaman

Agresif Stabil

Bertahan Diversifikasi

44

Anatomi Kuadran :

1. Kuadran I : Pengembangan dan pertumbuhan

2. Kuadran II : Stabilisasi dan Konsolidasi Intern

3. Kuadran III : Bertahan

4. Kuadran IV : Diversifikasi produk

Setelah mendapatkan suatu potret / posisi organisasi Politeknik Kesehatan Kemenkes

berada pada posisi pengembangan dan pertumbuhan (agresif), maka langkah selanjutnya yang

dilakukan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi di masa mendatang adalah

memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada serta berupaya untuk

meminimalkan kelemahan dan mengatasi / menangkal ancaman dalam meningkatkan volume

usaha dalam bentuk :

Penetrasi pasar, yaitu usaha pemasaran yang agresif pada pasar yang ada.

Pengembangan pasar, yaitu usaha untuk meluaskan pasar.

Pengembangan produk yaitu mengembangkan produk-produk baru yang berhubungan atau

menyempurnakan produk untuk pasar yang sudah ada.

Investasi untuk peningkatan volume usaha tersebut harus memperhatikan asas efisiensi.

Pengembangan dan pertumbuhan Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dapat

dilakukan dengan cara mengkombinasikan ketiga strategi yaitu; 1) penetrasi pasar, 2)

pengembangan pasar, dan 3) pengembangan produk. Kombinasi ketiga strategi secara

operasional berupa peningkatan volume usaha dari ketujuh jurusan agar menghasilkan

pendapatan dan efisiensi belanja sehingga diharapkan belanja tidak melebihi pendapatan.

Langkah berikutnya adalah penguatan usaha bisnis dan kerja sama antara lembaga dan pihak

donor dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan proyek-proyek lapangan

lainnya. Di sisi lain bisnis usaha dari pemakaian laboratorium terpadu dan laboratorium di masing-

masing Jurusan dan Prodi dirasa cukup mampu meningkatkan pendapatan BLU.

Peningkatan pendapatan akan lebih mudah mengatur keuangan, sehingga grand strategi

kedepan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya sebagai pusat rujukan pendidikan kesehatan

vokasional dari jenjang diploma sampai jenjang doktoral dapat tercapai. Di sisi lain hak paten dan

kemudahan pelayanan karena adanya peningkatan layanan sistem informasi manajemen berbasis

teknologi informasi benar-benar sebagai outcome penyelenggaraan pendidikan yang terjamin

mutunya.

45

3.6 Analisis TWOS

Faktor Kekuatan

a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4





f. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP g. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister h. Rasio dosen dan mahasiswa standar i. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja pegawai

Faktor Kelemahan

a. Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan

b. Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid

c. Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan

d. Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)

e. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik

f. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan

Faktor Peluang

a. Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat

b. Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan.

c. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser.

d. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.

1. Terwujudnya institusi PT Vokasional sebagai piliha pertama 2. Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif 3. Terwujudnya output lulusan yang sesuai harapan pengguna 4. Terwujudnya tata kelola PBM yang terjamin mutunya 5. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

1. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 2. Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik di setiap unit/

Prodi/Jurusan 3. Terwujudnya integrasi layanan penelitian dan pengabmas

Faktor Ancamam

a. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna

b. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri

c. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder

1. Terwujudnya budaya kerja berbasis kompetensi 2. Terwujudnya sistem informasi berbasis elektronik terintegrasi 3. Terwujudnya ketersediaan sarana dan prasarana 4. Terwujudnya kemandirian dalam pembiayaan PT 5. Terwujudnya efisiensi anggaran

46

3.7 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC)

Berdasarkan upaya strategis yang sudah di identifikasi, maka perlu disusun peta strategis

Poltekkes Kemenkes Surabaya. Peta strategis ini digambarkan dalam bentuk balance score card

(BSC). Untuk memudahkan hubungan peta strategis pada BSC ini dikelompokkan dalam 4 (empat)

perspektif yaitu; finansial, pengembangan SDM, proses bisnis internal dan kepuasan stakeholder.

Gambar 3.1

Peta Strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya Berbasis BSC

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Terwujudnya Output Lulusan yang

Sesuai Harapan Pengguna

Terwujudnya Ketersediaan Sarana

dan Prasarana

Terwujudnya Peningkatan

Kompetensi SDM

Terwujudnya Sistem Informasi

Berbasis Elektronik

Terwujudnya Budaya Kerja Berbasis

Kompetensi

Terwujudnya Tata Kelola Organsiasi

yang Baik

Terwujudnya Institusi PT Vokasional

Pilihan Pertama

Terwujudnya Kualitas Lulusan yang

Unggul dan Kompetitif

Terwujudnya Integrasi Penelitian dan

Pengabmas

Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

Finansial Stakeholder

Proses Bisnis Internal

Pengembangan SDM

47

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama

No Perspektif / Sasaran Strategis No IKU

Indiaktor Kinerja Utama Bobot

(%) PIC

Base Line

TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

A Standar Pelayanan untuk Perspektif Kepuasan Pemangku Kepentingan (Stakeholder)

1 Terwujudnya institusi pendidikan tinggi vokasional kesehatan sebagai pilihan pertama

1 Rasio pendaftar dan yang diterima 4 Adak 4 : 1 4,5:1 5,1:1 5,6:1 5,9:1 6:1

2 Terwujudnya integrasi promosi lembaga dan persepsi masyarakat

2 Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar 4 Adak 4000 4000 4500 5000 5200 5300

3 Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap program bidik misi

3 Persentase mahasiswa penerima beasiswa miskin

1 Adak 5 5 7 8 10 12

4 Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap prestasi mahasiswa

4 Persentase mahasiswa penerima beasiswa prestasi

1 Adak 2 2 2 4 4 6

5 Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif

5 Presentase lulusan dengan IPK 3,00-3,50

6 Adak 50 50 55 57 60 62

6 Terwujudnya tata kelola ijazah yang baik

6 Waktu penerimaan ijazah 2 Adak 1 1 1 1 0 0

7 Terwujudnya output lulusan yang sesuai dengan harapan pengguna

7 Persentase tingkat penyerapan Lulusan di pasar kerja

7 Adak 60 64 68 76 80 84

8 Terwujudnya tata kelola proses pembelajaran yang baik dan bermutu

8 Persentase lulusan tepat waktu 6 Adak 90 95 96 97 98 99

9 Terwujudnya jalin kemitraan antar lembaga yang baik

9 Persentase kenaikan jumlah MoU 3 Bisnis 15 15 15 16 16 18

10 Terwujudnya peningkatan jumlah sarana pembelajaran

10 Penambahan jumlah buku perpustakaan.

2 Perpus 100 100 150 175 200 250

48



(%) PIC

Base Line

TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

B Standar Pelayanan untuk Perspektif Manajemen Administrasi dan Keuangan

1 Terwujudnya sistem akuntansi yang baik dan handal

1 Persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan

2 Adum 100 100 100 100 100 100

2 Terwujudnya efektifitas belanja berdasarkan ouput kinerja

2 Persentase penyerapan realisasi anggaran 2 Adum 87 88 88 90 93 94

3 Terwujudnya pemberian subsidi APBN yang berimbang

3 Persentase pembiayaan sumber APBN (rupiah murni)

2 PI 67 67 67 65 57 55

4 Terwujudnya kemandirian lembaga dalam pembiayaan

4 Persentase pembiayaan sumber PNBP (pendapatan PNBP-BLU)

4 PI 33 33 33 35 43 45

5 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan yang signifikan

5 Persentase peningkatan pendapatan 3 Bisnis 10 12 13 14 15 16

6 Terwujudnya proses pengawasan internal yang baik

6 Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun

2 SPI 2 2 3 3 3 4

7 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

7 Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi

1 Adum 2 2 2 3 4 4



(%) PIC

Base Line

TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

C Standar Pelayanan untuk Perspektif Proses Pendidikan dan Pembelajaran

1

Terwujudnya pelayanan pendidikan dan pembelajaran yang berkualitas berbasis kinerja

1 Frekuensi review Kurikulum secara periodik tiap tahun

2 Adak 1 1 1 1 1 1

2 2 Persentase ketersedian GBPP dan silabus. 2 Adak 100 100 100 100 100 100

3 3 Persentase ketersediaan SAP/ RPP. 2 Adak 100 100 100 100 100 100

4 4 Persentase implementasi kalender akademik.

2 Adak 100 100 100 100 100 100

5 5 Jumlah peserta didik per kelas. 1 Adak 40 40 40 40 40 40

6 6 Persentase pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP

2 Adak 100 100 100 100 100 100

7 Terwujudnya ketersediaan jumlah dosen yang sesuai dengan jumlah mahasiswa

7 Rasio tenaga dosen dan mahasiswa. 2 Adum 1 : 30 1:13 1:15 1:16 1:18 1:20

8 Terwujudnya kepuasan stakeholder 8 Rata-rata indeks kepuasan kinerja 2 JAMU 73 75 78 80 81 81

49

internal pelayanan akademik

9 9 Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik

2 JAMU 73 76 78 80 81 81

10 Terwujudnya kemampuan mahasiswa yang unggul dan kompetitif

10 Persentase pencapaian TOEFL lulusan lebih dari 400

3 Lab 60 60 64 70 74 80



(%) PIC

Base Line

TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

D Standar Pelayanan untuk Perspektif Pengembangan Etos dan Budaya Kerja

1 Terwujudnya tingkat kepatuhan dan kedisiplinan dalam kegiatan pembelajaran

1 Persentase tingkat kehadiran dosen dalam proses pembela jaran

2 Adak 90 100 100 100 100 100

2 2 Persentase kehadiran mahasiswa dalam perkuliahan

2 Adak 90 100 100 100 100 100

3 Terwujudnya ketersediaan jaringan internet yang memadai

3 Rasio bandwith per user (mahasiswa, dosen dan karyawan)

4 IT 1:5 1:5 1:5 1:6 1:6 1:8

4 Terwujudnya budaya baca dan penggunaan perpustakaan sebagai sarana belajar

4 Kunjungan rata-rata mahasiswa ke perpustakaan

2 Perpus 6000 7000 7100 7250 7300 7350

5 Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen

5 Persentase Dosen yang mengikuti pelatihan

1 Adum 8 8 10 10 12 14

6 Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam penelitian

6 Persentase jumlah publikasi ilmiah dari semua penelitian per tahun skala nasional dan internasional

6 PPM 10 10 15 25 30 35

7

Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat

7 Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat per tahun

4 PPM 36 36 36 40 46 54

8 Terwujudnya sistem karir dosen

8 Persentase jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala

2 Adum 30 30 35 40 46 52

9 9 Persentase jumlah dosen dengan jabatan akdemik Profesor

2 Adum 0,05 0 0 0,004 0,003 0,002

10 Terwujudnya produk kreativitas dosen

10 Jumlah hak paten yang dihasilkan institusi 3 PPM 1 1 1 3 4 5

50

4.2 Program Kerja Strategis

No Perspektif / Sasaran

Strategis No IKU

Indiaktor Kinerja Utama TAHUN

2015 2015 2017 2018 2019

A Standar Pelayanan untuk Perspektif Kepuasan Pemangku Kepentingan (Stakeholder)

1

Terwujudnya institusi pendidikan tinggi vokasional kesehatan sebagai pilihan pertama

1 Rasio pendaftar dan yang diterima

Pemantapan kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan sipenmaru

Pemantapan kegiatan sipenmaru nasional

Optimalisasi sipenmaru center

2 Terwujudnya integrasi promosi lembaga dan persepsi masyarakat

2 Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar

Pemantapan kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan sipenmaru

Pemantapan kegiatan sipenmaru nasional

Optimalisasi sipenmaru center

3 Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap program bidik misi

3 Persentase mahasiswa penerima beasiswa miskin

Pemilihan strategi skrening

Pemantapan strategi skrening


Integrasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

Optimalsiasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

4 Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap prestasi mahasiswa

4 Persentase mahasiswa penerima beasiswa prestasi

Pemilihan strategi skrening



Integrasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

Optimalsiasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

5 Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif

5 Persentase lulusan dengan IPK 3,00-3,50

Pembelajaran berbasis SCL





6 Terwujudnya tata kelola ijazah yang baik

6 Waktu penerimaan ijazah

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik





7 Terwujudnya output lulusan yang sesuai dengan harapan

7 Persentase tingkat penyerapan Lulusan di

Peningkatan kegiatan tracer

Integrasi kegiatan tracer



Optimalsiasi kegiatan tracer

51

pengguna pasar kerja study study dengan AMI Prodi

study dengan AMI Prodi



8 Terwujudnya tata kelola proses pembelajaran yang baik dan bermutu

8 Persentase lulusan tepat waktu

Peningkatan kegiatan pembimbingan akademik

Pemantapan kegiatan pembimbingan akademik

Integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan kegiatan BK

Optimalsiasi integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan BK

Optimalsiasi integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan BK

9 Terwujudnya jalin kemitraan antar lembaga yang baik

9 Persentase kenaikan jumlah MoU

Perluasan MoU kegiatan pencapaian kompetensi

Perluasan kegiatan KSO penelitian dan Pengabmas

G to G Optimalsiasi MoU G to G

Penjajagan MoU U to U

10 Terwujudnya peningkatan jumlah sarana pembelajaran

10 Penambahan jumlah buku perpustakaan.

Penambahan dana

Penambahan dana

Penambahan dana

Penambahan dana

Penambahan dana


Strategis No IKU


2015 2015 2017 2018 2019

B Standar Pelayanan untuk Perspektif Manajemen Administrasi dan Keuangan

1 Terwujudnya sistem akuntansi yang baik dan handal

1 Persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan

Peningkatan sinergisme PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan sinergisme PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan sinergisme PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan dan rekon antara PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan dan rekon antara PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

2 Terwujudnya efektifitas belanja berdasarkan ouput kinerja

2 Persentase penyerapan realisasi anggaran

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

3 Terwujudnya pemberian subsidi APBN yang berimbang

3 Persentase pembiayaan sumber APBN (rupiah murni)

Optimalisasi belanja mengikat dan belanja pemeliharaan





52

4 Terwujudnya kemandirian lembaga dalam pembiayaan

4 Persentase pembiayaan sumber PNBP (pendapatan PNBP-BLU)

Optimalsiasi belanja operasional





5 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan yang signifikan

5 Persentase peningkatan pendapatan

Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan





6 Terwujudnya proses pengawasan internal yang baik

6 Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun

Peningkatan frekuensi audit





7 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

7 Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi

Pemerataan sasaran peserta diklat

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja dan kompetensi




Strategis No IKU


2015 2015 2017 2018 2019

C Standar Pelayanan untuk Perspektif Proses Pendidikan dan Pembelajaran

1

Terwujudnya pelayanan pendidikan dan pembelajaran yang berkualitas berbasis kinerja

1 Frekuensi review Kurikulum secara periodik tiap tahun

Pemantapan kurikulum berbasis KKNI




Optimalsiasi kurikulum berbasis KKNI

2 2 Persentase ketersedian GBPP dan silabus.

Peningkatan kegiatan audit internal



Pemantapan kegiatan audit internal

Optimalsiasi kegiatan audit internal

3 3 Persentase ketersediaan SAP/ RPP.






4 4 Persentase implementasi kalender akademik.






5 5 Jumlah peserta didik per kelas.






53

6 6 Persentase pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP






7 Terwujudnya ketersediaan jumlah dosen yang sesuai dengan jumlah mahasiswa

7 Rasio tenaga dosen dan mahasiswa.






8 Terwujudnya kepuasan stakeholder internal

8 Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan akademik






9 9 Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik






10

Terwujudnya kemampuan mahasiswa yang unggul dan kompetitif 10

Persentase pencapaian TOEFL lulusan lebih dari 400

Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja






Strategis No IKU


2015 2015 2017 2018 2019

D Standar Pelayanan untuk Perspektif Pengembangan Etos dan Budaya Kerja

1

Terwujudnya tingkat kepatuhan dan kedisiplinan dalam kegiatan pembelajaran

1 Persentase tingkat kehadiran dosen dalam proses pembela jaran






2

2 Persentase kehadiran mahasiswa dalam perkuliahan






3 Terwujudnya ketersediaan jaringan internet yang memadai

3 Rasio bandwith per user (mahasiswa, dosen dan karyawan)






4 Terwujudnya budaya baca dan penggunaan perpustakaan sebagai

4 Kunjungan rata-rata mahasiswa ke perpustakaan

Peningkatan mutu sarana perpustakaan

Peningiatan jumlah e-book, e-journal

Peningkatan jumlah e-books, e-journal, e-



54

sarana belajar libarry libarry dan e-learning

libarry dan e-learning

5

Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen

5 Persentase Dosen yang mengikuti pelatihan

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah dosen bertaraf nasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf regional

6

Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam penelitian 6

Persentase jumlah publikasi ilmiah dari semua penelitian per tahun skala nasional dan internasional

Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal





7

Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat

7 Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat per tahun

Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal



Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas s

POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES...

Documents

Transcript of POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES...