persaingan bisnis.doc

MODUL 6

PERSAINGAN BISNIS

Dalam Bab 1, kita telah mempelajari level-level strategi, yaitu strategi korporat,

strategi bisnis, strategi fungsional dan strategi operasional. Kali ini kita akan

membicarakan strategi kompetitif atau strategi persaingan. Strategi ini bukan level

selanjutnya dari strategi yang tersebut sebelumnya, namun lebih merupakan sifat atau

karakteristik dari strategi-strategi di tiap level.

Hidup di dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian dan persaingan ini

tentunya memaksa kita untuk dapat menentukan strategi-strategi yang dapat

memenangkan lingkungan. Memang minimal adalah dapat bertahan hidup, dan lebih

dari itu, kita mampu menang bersaing melawan pesaing-pesaing yang ada. Untuk itu,

strategi yang kita buat pun harus kompetitif atau memiliki daya saing.

A. Strategi Generik Michael E. Porter

Porter (1980) mengajukan beberapa alternatif stategi kompetitif yang

muncul dari karakteristik dasar seorang konsumen. Pada dasarnya, konsumen

akan memutuskan, membeli/mengkonsumi atau tidak akan berdasar pada dua

pertimbangan, yaitu harga dan kualitas. U ntuk itu, strategi perusahaan perlu

diarahkan pada dua hal mendasar tadi.

Tujuan dari strategi kompetitif adalah mengunci gerak pesaing dengan

cara melakukan tindakan-tindakan yang lebih baik sesuai harapan dan keinginan

konsumen.

Kewirausahaan LanjutIr. Muji Indarwanto, MM.MT

Pusat Pengembangan Bahan AjarUniversitas Mercu Buana

‘11 1

TIPE KUNGGULAN YANG DITAWARKAN

Biaya Rendah Diferensiasi

TA

RG

ET

PA

SA

R Luar

/Bes

ar Overall Low-Cost Leadership Strategy

Broad Differentiation

Strategy

Ce

ruk/

Nic

he Focused

Low-Cost Strategy

Generik

Focused Differentiation

Strategy

Best Cost Provider Strategy

Low-Cost Leadership Strategy

- Bisnis dijalan dengan biaya rendah dibanding pesaing

- Tujuannya untuk dapat menentapkan harga murah

- Strategi ini bisa dijalankan dengan membangun aktivitas rantai nilai yang efisien

Strategi ini akan berjalan efektif apabila :

- Konsumen sensitif terhadap harga

- Persaingan didominasi faktor harga

- Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya

- Biaya perpindahan (switching cost) murah

- Pasar sangat luas

- Konsumen memiliki posisi tawar tinggi

Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahaan memiliki dua alternatif strategi :

1. Mengendalikan sumber-sumber biaya

Sebelumnya kita kenali dulu sumber-sumber biaya :

- Skala ekonomi

Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan mampu

melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih efisien, lebih

murah pada volume output yang lebih besar. Skala ekonomi tinggi juga

dapat diperoleh jika perusahaan mampu membagi biaya riset dan

pengembangan dan iklan untuk volume penjualan yang lebih tinggi

- Kurva pengalaman atau kurva belajar

- Biaya pengadaan bahan baku utama

- Keterkaitan aktivitas dalam rantai nilai

- Unit-unit bisnis

- Integrasi vertikal dan outscourcing

- Status pendatang pertama

- Prosentase penggunaan kapasitas

- Pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasional

2. Menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas-

aktivitas tertentu

- Berali keteknolog e-business



‘11 2

- Menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan langsung

ke pemakai akhir

- Menyederhanakan desah produk

- Menghilangkan feature tambahan, tawarkan produk utama

- Gunakan teknologi sederhana

- Hindari biaya pengadaan bahan baku yang mahal

- Jangan melayani semua permintaan konsumen

- Lakukan rekayasa proses bisnis

Differentiation Strategy

- Inti strategi ini adalah memproduksi produk yang lebih unik dan memberikan

nilai lebih bagi konsumen

- Strategi ini dinilai berhasil apabila keunikan produk tidak mudah ditiru oleh

pesaing

- Diferensiasi yang sukses akan menyebabkan perusahaan dapat menjadi

pengendaliharga di pasar dan memperoleh loyalitas konsumen karena

keinginan terpenuhi

Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi diferensiasi :

- Aneka ragam feature (Microsof Windows, Microsoft Office, Nokia)

- Pelayanan super (Federel Express)

- Desain dan performa produk (BMW, Mercerdes)

- Prestiese (BMW, Mercedes)

Strategi diferensiasi tidak hanya dapat diperlukan pada produk tetapi di aktivitas-

aktivitas rantai nilai perusahaan yang lain seperti :

- Pembelian dan usaha-usaha mendapatkan bahan baku

- Riset dan pengembangan produk

- Pengembangan teknologi

- Aktivitas-aktivitas manufaktur

- Logistik keluar dan distribusi

- Pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen



‘11 3

Kapan strategi diferensiasi bekerja dengan baik?

- Ada bayak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen

- Kebutuhan pembeli beraneka ragam

- Banyak cara menggunakan/mengkonsumei produk

- Hanya sedikit pesaing yang mengikuti strategi yang sama

- Perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat

Kelemahan dari strategi ini adalah :

- Inovasi produk mendorong tingginya biaya operasi

- Perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan keinginan

Best-Cost Provider Strategy

Strategi ini bertujuanmemberikan nilai lebih pada konsumen. More value

for the money. Maksudnya, konsumen mau membayar lebih mahal karena

menginginkan nilai lebih atau manfaat produk. Untuk dapat mengimplementasikan

strategi ini, perusahaan harus memiliki sumberdaya dan kapabilitas untuk

mencapai kualitas optimal pada tingkat biaya dan harga yang lebih rendah

dibanding pesaing. Istilah best-cost provider digunakan karena strategi ini

menwarkan produk dengan harga terbaik (sebanding dengan kualitas yang

diberikan oleh produk). Resiko terbesar mengimplementasikan strategi ini adalah

perusahaan mendapat tekanan dari tuntutan/persyaratan yang diberikan oleh

strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Di satu sisi perusahaan memikirkan

beroperasi dengan biaya rendah, di sisi lain harus melakukan inovasi produk yang

mana hal ini justru akan menimbulkan kenaikan biaya.

Focused Strategy

Strategi low-cost dan diferensiasi tidak hanya diterapkan untuk produksi

massal atau melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan untuk melayani

pasar kecil atay yang kita sebut dengan ceruk pasar (niche). Strategi ini disebut

dengan strategi fokus, ada focused low-cost dan focused differentiation.

Strategi focused low-cost bisa diterapkan oleh perusahaan-perusahaan

perseoranga yang memproduksi produk dengan merek-merek pribadi (hanya

dikenal kalangan tertentu). Perusahaan semacam ini tidak perlu mengeluarkan

banyak biaya untuk pengembangan produk (khususnya riset dan pengembangan),

biaya iklan, biaya tenaga penjual, dan biaya merek.



‘11 4

Sementara strategi focused differentiation justru banyak digunakan oleh

perusahaan-perusahaan yang memiliki produk-produk massal, misalnya TOYOTA,

selain memproduksi mobil-mobil untukpasar besar, juga memproduksi mobil untuk

pasar kecil/ceruk pasar, namun dengan merek berbeda, misalnya Toyota Lexus.

Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi ini adalah Hotel Amanjiwo di

Borobudur Jawa Tengah (harga per kamar per malam termurah lebih dari 2 juta

rupiah), mobil BMW built up (harga per unit mencapai lebih dari 1,5 milyar).

Kapan strategi fokus menarik digunakan?

- Ceruk pasar memiliki kemampulabaan yang tinggi (high profitability)

- Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.

- Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk itu

- Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapasilitas dan

kompetensi sumberdaya yang spesifik

Resiko menggunakan strategi fokus adalah :

- Perubahan selera konsumen akan menyebabkan perusahaan cepat

kehilangan konsumen

- Pesaing dapat dengan mudah mempelajari keunikan produk dan layanan yang

diberikan karena segmen yang dilayani kecil, sehingga sangat mungkin muncul

pesaing baru yang menawarkan produk dan layanan lebih baik

- Perusahaan harus selalu mengupdate keunggulan produk sesuai permintaan

pasar

Supelemen

Biaya Dipangkas, Nilai Bertambah

A. B. Susanto

Fenomena penerbangan bertarif murah belakangan ini ramai lagi dengan

tersiarnya kabar bahwa Jakarta-Johor Baru bakal bisa ditempuh dengan 100 ribu

saja bersama Air Asia. Hal ini mengingatkan kita bahwa fokus perbaikan kiernja

bisnis tidak saja dituntut dalam peningkatan revenue, tetapi juga program yang

menciptakan value yang lebih besar dengan biaya yang efisien.

Salah satu pemangkas biaya adalah jasa yang terkait dengan teknologi

informasi. Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dan dampak dari



‘11 5

globalisasi telah menciptakan kondisi yang superkompetitif, dimana struktur

pembiayaan yang rendah sering menjadi faktor penentu sukses. Dalam

hubungannya dengan konsumen, revolusi IT telah memperpendek “Product

cycle”, mengurangi “time to market”, dan mengurangi biaya transaksi. Untuk

internal perusahaan, revolusi IT berkontribusi pada efisiensi dalam koordinasi,

manajemen sumber daya, monitoring, dan kontrol. Selain itu IT juga berkontriburi

pada perbaikan dalam predictability dan reliabilitas dari divisi SDM yang

memungkinkan “De-verticalization” atau fragmentasi, “Out-sourcing”, dan

“Globalisasi” dari supply chains.

Tetapi IT saja tentu tidak memadai, tetapi harus dibarengi dengan

efisiensi pada tiga unsur lainnya, yaitu finansial, proses bisnis, dan sumber daya

manusia. Dalam manajemen pembiayaan, Activity Based Costing (ABC)

merupakanteknik yang sesuai diterapkan untuk mengetahui berapa biaya yang

harus ditanggung untuk menghasilkan suatu produk/layanan. Sebagai piranti

manajemen, Activity Based Costing mendukung perbaikan proses bisnis menjadi

lebih efektif melalui pembiayaan yang transparan. Selain I tu, pemangkasanbiaya

dapat dilakukan dengan mengontrol anggaran dan meningkatkan efisiensi

operasional dengan menghapus pos yang tidak perlu, mengurangi cycle time, dan

mengubah fixed cost variabel cost. Kualitas layanan secara konvensional sering

diterjemahkan sebagai standar berbiaya tinggi yang kadang justru melebihi apa

yang dibutuhkan oleh konsumen. Misalnya layanan berupa makanan yang

ditiadakan di penerbangan Air Asia. Mereka menganggap bahwa dalam perspektif

konsumen layanan tersebut bukan merupakan nilai tambah, dengan demikian

diserahkan kepada konsumen sebagai pilihan.

Dalam pendekatan proses bisnis, efisiensi bisa ditempuh dengan

memperbaiki dan menstabilkan kualitas dan reliabilitas sistem. Konsenttrasi pada

inovasi untuk menggaet keuntungan jangka panjang. Memisahkan dana dan

sumber daya antara bisnis inti dan layanan baru, serta meningkatkan tingkat

kompetisi dan menangkap momentum untuk masuk di pasar. Dalam hal ini, belajar

dari pengalaman pihak lain melalui benchmarking akan mengurangi resiko dan

biaya. Industrialisasi proses dengan melakukan standardisasi baik metodologi

maupun proses, integrasi dan automatisasi akan menghasilkan produktivitas yang

tinggi dengan biaya yang rasional. Termasuk dalam hal ini, menerapkan sistem



‘11 6

transaksi yang efisien dengan melakukan konsolidadi dari transprotasi, inventroi,

komunikasi, sampai pengiriman pada konsumen.

Pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan mempekerjakan

orang-orang kunci yang kompeten, ahli di bidangnya, dan mempertahankan

mereka dengan memberikan employee values. Selain itu kultur perusahaan

mendukung operasional yang efisien, bahkan dalam perusahaan yang menganut

cist leadership, kompetitor utama mereka bukan perusahaan lain dengan bisnis inti

sejenis, tetapi biaya itu sendiri.

Cost Leadership

Diantara strategi generik, low cost strategy agak jarang diperbincangkan

untuk produk-produk non-industri, dibandingkan strategi diferensiasi dan fokus.

Pembahasan untuk produk atau jasa yang berhubungan langsung dengan

konsumen non industrial biasanya berada diantara strategi diferensiasi dan

strategi fokus. Seolah strategi keunggulan biaya menyeluruh hanyalah milik

produk-produk industrial dan komoditi. Bahkan beberapa produk komoditi ditarik

ke strategi diferensiasi dengan proses branding.

Tetapi sejak produk-produk Cina membanjiri pasar dengan harga yang

tidak masuk akal murahnya, mereka boleh ditempel apa saja, kualtias tidak

meyakinkan, low cost strategy kembali bersinar. Berawal dengan strategi ‘asal

murah’, bahkan dengan melakukan peniruan, produk-produk mereka membanjiri

dunia. Mesin produksi berputar terus, SDM menjadi lebih berpengalaman dan

semakin terampil. Dengan semangat perbaikan yang mereka punyai, beberapa

industri Cina mulai memasuki tahapan kualitas yang dapat diterima konsumen,

walaupun dengan harga yangmasih murah. Artnya dengan harga yang masih

murah, terjadi peningkatan kualitas yang meningkatkannilai tambah bagi

konsumen.

Ingat, perceived value bagi konsumen adalah seberapa besar manfaat

yang mereka peroleh dibandingkan dengan pengorbanan (uang) yang mereka

keluarkan. Tidak semua konsumen bersedia atau mampu mengeluarkan uang

dalam jumlah besar, dan mereka bersedia menerima manfaat yang lebih sedikit.

Tak perlu dapat makan, dilayani parmugari cantik berpakain mahal, yang penting

dapat terbang dengan harga yang murah. Dan konsumen jenis ini masih banyak.



‘11 7

B. Strategi Kooperatif

Selain strategi generk yang telah kita bahas di atas, ada beberapa

alternatif strategi yang dapat kita adopsi untuk mencapai keunggulan bersaing.

Strategi-strategi yang akan kita bahas memiliki kesamaan yaitu menjalin

kerjasama dengan perusahaan lain, namun dengan berbagai macam cara.

1. Aliansi

Strategi dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan perusahaan

lain untuk memenuhi kebutuhan proses produksi. Beberapa perusahaan

memilih strategi ini dengan alasan efisiensi dan kualitas. Contoh terbanyak

adalah industri PC (personal computer). IBM menjalin kerjasama dengan lebih

dari 400 perusahaan yang menjadi pemasok komponen-komponen PC yang

dibuatnya. Microsoft menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang

siap mengembangkan perangkat lunak baru. Demikian juga dengan Coca cola,

beraliansi strategik dengan perusahaan lain untuk mensuplai kemasan baik

kaleng maupun botol.

Strategi aliansi tidak menyebabkan satu perusahaan menjadi sub-

oridinat perusahaan lain. Strategi ini justru akan membangun rantai nilai

perusahaan dalam lintas wilayah bahkan lintas negara. Masing-masing

perusahaan tetap bisa mengembangkan pasar sesuai tujuan masing-masing

tanpa terganttu dengan aktivitas rantai nilai bersama yang telah disepakati.

2. Merjer dan Akuisisi

Merjer dan akuisisi adalah menggabungkan dua atau lebih perusahaan

menjadi satu perusahaan. Bedanya, merjer dilakukan atas kesepakatan

bersama dan sharing modal, sementara dalam akuisisi terdapat proses

pembelian aset atau kepemilikian satu perusahaan terhadap perusahaan lain

yang diakuisisi. Contoh merjer adalah penggabungan empat bank di Indonesia

yaitu Bank Bumi Daya, Bank EXIM, Bank Dagang Negara, dan Bapindo

menjadi satu yakni Bank Mandiri. Contoh akuisisi adalah Tivella Inc., sebuah

perusahaan independen kecil yang berada di California, Amerka Serikat, dibeli

oleh Cisco Systems. Perusahaan berskala kecil yang berdiri pada tahun 2001

danhanya memiliki 10 karyawan dinilai memiliki prospek cerah. Perusahaan

tersebut mampu untuk membantu perluasan sistem distribusi video, gambar

dan informasi melalui desktop dari bisnis solusi Cisco Digital Media Systems.



‘11 8

Akuisisi juga bisa berlkau untuk merek produk saja. Seperti yang

dilakukanoleh PT. Unilever yang mengambil alih produk Taro (makanan ringan)

dari PT. Sari Murni Utama atau, PT Danone yang mengambil alih Aqua.

3. Integarsi Vertikal

Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan

pemasok. Strategi memperluas jaringan distribusi disebut dengan forward

integration, sedangkan memperluas jaringan pemasok disebut backward

integration.

4. Outsourcing dan Unbunding

Unbundling disebut juga dengan vertical disintegration yaitu

memfokuskan pada salah satu aktivitas rantai saja. Contohnya, PT. TIKI

(Titipan Kilat) yang fokus pada aktivitas distribusi saja. Sedangkan outsourcing

berarti menggunakan sumberdaya pihak lain (di luar perusahaan) untuk

menyelesaikan aktivitas perusahaan.

Gambar 3.2 Proses Vertikal Integrasi



‘11 9

Tidak ada integrasi

Backward integration

Forward integration

Pengolahan produk setengah

jadi

Bahan baku

Perakitan

Distribusi

Konsumen Pemakai


jadi

Perakitan

Bahan baku

Distribusi

Konsumen Pemakai


jadi

Bahan baku

Perakitan

Distribusi

Konsumen Pemakai

5. Strategi Ofensif/menyerang

6 (enam) tipe strategi ofensif

a. Menyamakan atau melebihi kekuatan pesaing

Salah satu serangan terbaik bagi pesaing adalah menantang lawan

dengan produk berkualitas sama atau produk berkualitas lebih dengan

harga murah. Atau yang lebih menantang lagi adalah mengepung lawan

dengan strategi potongan harga yang gil-gilaan. Namun hal ini tidak berlaku

apabila lawan atau pesaing memiliki kekuatan finansial yang bagus atau

malah lebih baik.

b. Manfaatkan kelemahan lawan

Strategi ini adalah dilakukan dengan cara :

- Jika pesaing lemah untuk menawarkan harga murah, tawarkan harga

spesial pada konsumen

- Jika pesaing lemah dalam hal distribusi dan cakupan wilayah,

konsentrasikan distribusi produk kita pada wilayah-wilayah yang tidak

didominasi produk pesaing

- Cari segmen-segmen yang belum terlayani pesaing

- Lakukan promosi merek yang gencar apabila merek produk pesaing

kurang dikenal

c. Serangan berbagai arah

Serangan berbagai arah misalnya diskon, bonus/hadiah, iklan gencar,

peluncuran produk baru

d. End-run offensive

Strategi ini dipilih untuk mengindari konfrontasi langsung dengan pesaing

misalnya :

- Meluncurkan produk baru yang dapat mengubah selera atau tren pasar

sehingga konsumen pesaing berbalik arah ke kita

- Menciptakan segmen baru

- Menerapkan teknologi terbaru



‘11 10

e. Serangan gerilya

Strategi ini cocok digunakan untuk penatang kecil. Prinsip strategi ini adalah

hid and run, sangat hati-hati dalam merebut pasar. Bahkan kalau mungkin

tidak kelihatan oleh lawan.

f. Preemptive strike

Perusahaan yang menggunakan strategi ini berarti menjadi “yang pertama”

di pasar. Perusahaan harus dapat memposisikan dirinya pertama kali di

benak konsumen

6. Strategi Defensif/bertahan

Tujuan utama strategi ini adlaah melindungi keunggulan bersaing yang dimiliki

perusahaan dan memperkuat posisi persaingan. Dua pendekatan dapat

dilakukan untuk mengimplementasikan strategi defensif ini, yaitu :

a. Menahan terbukanya peluang bagi penantang

b. Memberi tanda pada lawan bahwa sangat dimungkinkan terjadi pembalasan

7. Pionir



‘11 11



‘11 12

persaingan bisnis.doc

Documents

Transcript of persaingan bisnis.doc