Bab 8

Perencanaan Strategi

Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis itu sendiri adalah senuah proses untuk memutuskan program-

program yang akan dilaksanakan dan dilakukan oleh organisasi dan memperkiraan jumlah –

jumlah sumber daya yang kemudian dialokasikan untuk kesetiap program untuk beberapa

tahun kedepan atau dalam sebuah periode.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Adanya perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu perencanaan strategi dan

formulasi strategi . Terdapat sebuah perbedaan bahwa formulasi strategi merupakan sebuah

proses untuk memutuskanstrategi baru, sementara itu untuk perencanaan strategis itu sendiri

untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Didalam proses

formulasi strategi tersebut , manajemen bertugas untuk menentukan cita-cita organisasi dan

menciptakan sebuah strategi utama untuk mencapai cita-cita organisasi tersebut. Proses

perencanaan strateginya dalam emncapai cita – cita tersebut harus secara efektif dan efisien.

Dalam kenyataannya , ada sejumlah pro kontra antara formulasi strategi dan perencanaa

strategi, dimana proses perencanaan strategis mungkin adanya indikasi bahwa perlu

mengubah cita-cita atau strategi untuk mencapai tujuan dan cita – cita perusahaan.

Sebaliknya untuk formulasi strategi biasanya menambahkan pertimbangan awal tentangi

program-program yang akan digunakan sebagai alat untuk tercapainya cita-cita yang

direncanakan tersebut. Perencanaan strategis itu sistematis, adalah sebuah proses perencanaan

strategis yang tahunan, dengan prosedur dan jadwal - jadwal yang sudah ditetapkan.

Sedangkan Formulasi strategi itu tidak sistematis. Strategi akan diperiksa kembali sebagai

timbak balik terhadap kesempatan atau ancaman, idealnya, inisiatif tentang strategis yang

mungkin dapat keluar kapanpun dan dari siapapun didalam sebuah organisasi. Jika dinilai

patut dilaksanakan, maka inisiatif tersebut perlu dianalisis segera, tanpa harus menunggu

jadwal yang telah diteteapkan. Sekali suatu sebuah strategi diterima, makan perencanaan

sebuah untuk strategi tersebut harus menyusul secara sistematis.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Untuk era saat ini, banyak sekali organisasi yang menghargai keunggulan dari

pembuatan sebuah rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan sebuah

rencana tersebut dalam dokumen atau dalam sebuah model format adalah luas, tetapi bukan

berarti rencana tersebut dapat diterima secara universal. Jumlah - jumlah rincian umumnya

akan jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Untuk manfaat dari perencaanaan strategis sendiri ada 9 , yaitu :

1. Perencanaan strategis mempertimbangkan bisnis yang berubah lingkungan yang

merupakan dasar untuk perubahan organisasi.

2. Ini membantu dalam mengidentifikasi dan menganalisis budaya bisnis internal dan

mengevaluasi dampaknya terhadap kinerja perusahaan.

3. Ini membantu dalam menganalisis peluang yang tersedia dan ancaman potensial.

4. Ini membantu dalam mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan yang paling

menguntungkan.

5. Ini membantu manajer menetapkan tujuan realistis yang menuntut, namun

dicapai.

6. Ini membantu dalam mengidentifikasi daerah-daerah yang berkinerja buruk dan

menghilangkan mereka.

7. Ini membantu dalam memperoleh informasi yang lebih baik untuk pengambilan keputusan.

8. Ini membantu dalam mengembangkan kerangka acuan untuk anggaran dan jarak pendek

rencana operasi.

9. Ini membantu dalam membawa tentang koordinasi kegiatan internal dan dengan demikian

meningkatkan pertumbuhan organisasi.

Singkatnya, perencanaan strategis memberikan sebuah jalan dari target perusahaan, dan

bagaimana untuk mencapai tujuan tujuan terget tersebut.

Keterbatasan

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan dari sebuah perencanaan strategis yang

formal. Yang pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisiann

formulir,” latihann birokrasi, dan tanpa pemikiran yang strategis. Bahaya yang kedua

adalah bahwa organisasi mungkin saja menciptakan sebuah departemen perencanaan

strategic yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencanaa strategic kepada para staf-

staf dari departemen tersebut, sehingga pada akhirnya mengabaikan input dari manajemen

lini dan manfaat pendidikan dari proses – proses tersebut. Dan yang ketiga adalah,

perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu lama dan biaya yang mahal.

Rencana strategis firmal yang diinginkan di dalam organisasi mempunyai karakteristik

karakteristik sebagai berikut, :

1. Yang pertama manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis itu penting,

jika tidak, perencanaan strategic kemungkinan besar akan menjadii latihan bagi para

staf yang hanya mempunyai sedikit dampak pada dalam pengambilan keputusan

aktual.

2. Yang kedua organisasi tersebut relatif besar dan memiliki rumit. Namun didalam

organisasi yang berskala kecil dan sederhana, pemahaman informal tentang arah masa

depan organisasi adalah hanya mencukupi tentang mengambil keputusan mengenai

alokasi sumber daya kerena sumber daya tersebut merupakan tujuan utama dari

pembuatan suatu rencana yang strategis.

3. Yang ketiga adnyaa ketidakpastian yang cukup signifikan mengenai masa depan,

tetapi organisasi memiliki sebuah fleksibilitas untuk menyesuaikan terhadap situasi

yang berubah. Dalam organisasi yang memiliki kondisi yang stabil, rencana strategis

tidaklah perlu , untuk masa depan biasanya hanya cukup sama dengan masa lalu, pada

akhirnya rencana strategi hanya akan menjadi latihan dalam ekstrapolasi.

Hubungan organisasi

Sebuah tujuan penting dari perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan

komunikasi antara eksekutif perusahaan dan unit bisnis , dan sampai pada saling

disepakati set tujuan dan rencana . Dalam beberapa organisasi , controller organisasi yang

terlibat dalam penyusunan rencana strategis sementara di lain , ada adalah staf perencanaan

yang terpisah . Dalam organisasi di mana pengendali organisasi yang terlibat dalam

penyusunan rencana strategis , rencana dapat tidak sesukses organisasi lain . Kemampuan

analisis dan pandangan yang luas mungkin tidak ada dalam organisasi kontroler . Organisasi

tersebut dapat cocok untuk fine- tuning anggaran tahunan dan menganalisis varians antara

aktual dan dianggarkan biaya . Bahkan dalam organisasi yang memiliki terpisah strategis

perencanaan staf , menyebarluaskan pedoman dan perakitan dan menyatukan

angka yang dianggarkan dilakukan oleh organisasi kontroler . Staf di kantor pusat harus

memfasilitasi proses perencanaan strategis , tetapi seharusnya tidak melakukan intervensi

terlalu kuat . Mereka harus memastikan bahwa proses berjalan lancar tapi tidak harus

membuat keputusan program yang sendiri. Hal ini mendorong manajer unit bisnis untuk

bebas mengemukakan pandangan mereka dalam pengambilan keputusan yang proses.

Gaya Manajemen

Cara perencanaan strategis dilakukan sangat tergantung pada kepala gaya pejabat

eksekutif. Beberapa CEO memilih untuk membuat keputusan tanpa sistem formal. Jika

kontroler perusahaan tersebut mencoba untuk memperkenalkan sistem formal, tidak mungkin

untuk berhasil. Dalam beberapa perusahaan, senior eksekutif dapat memilih sebuah analisis

formal yang luas dan dokumentasi merencanakan, dan karenanya, rencana tersebut sangat

rumit. Dengan demikian, dalam merancang sistem, itu adalah penting bahwa gaya

manajemen senior secara jelas didiagnosis dan rencana strategis disiapkan sesuai.

Analisis Investasi Modal

Terdapat tehnik-tehnik untuk menganalisis usulan sebuah investasi modal yang

berusaha untuk menemukan yang pertama (a) nilai sekarang bersih dari sebuah proyek

tersebut adalah tentang kelebihan nilai sekarang dari estimasi aruis kas masuk terhadaap

jumlah investasii yang diperlukan, atau yang kedua(b) tingkat pengembalian internal yuang

implisif daalam hubungan antaraa arus kas masuk daan kas keluar.

Terdapat empat alasan untuk mengapa tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam

menganalisis semua usulan. Yaitu :

a. Didalam usulan tersebut mungkin jelas dan menarik sehingga perhitungan tentang

nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan lagi. Misal terdapat sebuah mesin yang

baru dikembangkan dan akan mengurangi biaya secara substansial dan pada akhirnya

bisa memberikan pengembalian biaya dalam satu tahun.

b. Estimasi yang terdapat didalam usulan begitu tidak pasti dan akhirnya membuat

perhitungan nilai sekarang bersih, tidak cocok dengan usahanya. Sehinggga

seseorang tidak bisa menarik sebuah kesimpulan yang handal dari data yang tidak

dapat diandalkan. Situasi ini sering terjadi atau umum terjadi ketika hasilnya

bergantung pada sebuah estimasi volume penjualan dari hasil produk baru dimana

tidak adanya data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, sebuah kriteria

tentang ”periode pengembalian” akan sering dipakai.

c. Alasan usulan selain untuk peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang ini

mempunyai asumsi bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan sebuah laba,

tetapi terdapat banyak usulan investasi yang mendapatkan persetujuan berdasarkan

alasan tersebut dikarenakan karena usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan,

keselamatan kerja dan citra perusahaan.

d. Karena Tidak ada alternatif yang layak dan patut untuk diadopsi. Makan hukum

lingkungan mungkin mengharuskan investasii dalam suatu progaram baru.

Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi

pengeluaran modal :

1. Yang pertama Aturan-aturan

2. Yang kedua Menghindari manipulasi

3. Yang ketiga Model

PERENCANAAN STRATEGIS PROSES

Proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut :

• Meninjau dan memperbarui rencana strategis tahun sebelumnya .

• Menentukan asumsi dan pedoman untuk rencana tersebut.

• Literasi pertama dari rencana strategis baru

• Analisis

• iterasi kedua dari rencana strategis baru

• Ulasan dan persetujuan

Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Ini melibatkan meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disusun tahun

sebelumnya . Meninjau dan memperbarui terjadi setiap tahun ketika rencana strategis

disiapkan , tergantung pada keputusan manajemen mengambil . Tidak ada batasan waktu

yang tetap ditetapkan untuk ulasan ini . Memperbarui rencana ini adalah dilakukan dengan

bantuan program komputer . Program-program ini membantu dalam menggabungkan

keputusan tentang pendapatan , biaya , pengeluaran modal dan arus kas . Memperbarui

biasanya diambil oleh staf perencanaan . itu manajemen yang terlibat , hanya jika ada

ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan Program .

Menentukan Asumsi dan Pedoman

Langkah ini melibatkan membuat asumsi luas tentang pertumbuhan gross

produk domestik , gerakan siklis , tingkat inflasi umum , tenaga kerja tarif , harga bahan baku

penting , harga jual , kondisi pasar , dan undang-undang pemerintah , di setiap negara di

mana perusahaan beroperasi . Semua asumsi ini diperiksa dan diperbarui dengan terbaru

informasi . Proses update berimplikasi pada pendapatan, beban dan arus kas dari fasilitas

operasi yang ada . Ini menunjukkan jumlah baru modal yang tersedia dari laba ditahan dan

pembiayaan baru . semua Data ini jelas dianalisis sehingga saat ini berlaku ( untuk saat ini

tahun ) dan jumlah yang diperpanjang selama satu tahun . Memperbarui ini memberikan

estimasi kasar untuk manajemen senior untuk memutuskan tentang kunci pedoman yang

harus diamati dalam perencanaan dan perancangan ini metode untuk mencapai tujuan

tersebut . Tujuan disajikan secara terpisah untuk setiap lini produk dan disajikan sebagai

pendapatan penjualan , atau sebagai persentase keuntungan atau laba atas modal yang

digunakan . Ada juga pedoman mengenai upah dan gaji kenaikan , lini produk baru atau

dihentikan dan penjualan harga . Pada tahap ini , pada dasarnya pandangan dari manajemen

senior disajikan .

Untuk menyajikan tujuan tersebut untuk manajer unit bisnis , sebagian besar

perusahaan mengadakan pertemuan antara manajer unit perusahaan dan bisnis . demikian

Pertemuan berlanjut selama beberapa hari , dan membantu semua manajer unit bisnis di

organisasi mengenal satu sama lain . Pertemuan ini diadakan jauh dari kantor

tempat, untuk menghindari gangguan .

Iterasi pertama dari Rencana Strategis

Setelah asumsi dan pedoman telah dibingkai , unit bisnis menyiapkan iterasi pertama

dari rencana strategis . Sebagian besar awal dokumentasi dan pekerjaan analitis dilakukan

oleh anggota bisnis Unit . Setelah ini , keputusan akhir diambil oleh manajer unit bisnis . itu

Staf di kantor pusat juga dapat berkonsultasi berkaitan dengan menyusun rencana ini . Selama

tahap persiapan , karyawan dari kantor pusat mengunjungi unit usaha yang bersangkutan

untuk mengetahui apakah pedoman , asumsi dan instruksi yang sedang diikuti . Rencana

strategis selesai terdiri dari laporan laba rugi ( persediaan , piutang ) dan item neraca lainnya (

penjualan dan produksi , dari pengeluaran pabrik dan akuisisi modal lainnya ) . pendapatan

ini pernyataan yang rumit dijelaskan dan dibenarkan . Angka-angka yang disajikan

secara rinci . Mereka juga disajikan untuk dua tahun ke depan , secara individual , dengan

ringkasan informasi untuk tahun kemudian . Kemudian ini disampaikan kepada

markas .

Analisa

Setelah rencana disusun oleh unit bisnis diterima di kantor pusat , itu adalah

diintegrasikan ke dalam rencana strategis perusahaan secara keseluruhan , yang dianalisis

secara rinci . Karyawan dari semua bidang fungsional seperti pemasaran dan produksi , dan

Staf perencanaan mengurus analisis. Jika ada masalah yang berkaitan dengan unit bisnis

khusus mengenai dana tambahan untuk penelitian dan pembangunan , atau jika kendur

terdeteksi , maka diselesaikan melalui diskusi antara staf kantor pusat dan rekan-rekan

mereka dalam bisnis unit . Diskusi ini merupakan bagian penting dari perencanaan strategis

proses , karena mereka membantu mengidentifikasi kesenjangan perencanaan . Kesenjangan

Perencanaan terjadi ketika rencana unit bisnis individu tidak bekerja untuk mencapai

tujuan perusahaan . Cara terbaik untuk menutup kesenjangan ini adalah dengan :

• Mengidentifikasi daerah di mana rencana unit usaha dapat ditingkatkan setara

dengan rencana perusahaan

• Membuat akuisisi

• Meninjau tujuan perusahaan Dari tiga , sangat penting diberikan kepada metode pertama

untuk menutup kesenjangan . Markas juga harus memastikan bahwa ada koordinasi antara

departemen yang berbeda . Misalnya, jika salah satu unit usaha manufaktur untuk unit lain ,

maka harus dianalisis apakah unit manufaktur sebagai per persyaratan unit lainnya . Pada

perencanaan tahap yang direncanakan kas persyaratan untuk organisasi secara keseluruhan

dikembangkan , yang meliputi pembiayaan tambahan atau mungkin meningkatkan dividen .

Iterasi kedua dari Rencana Strategis

Analisis rencana pertama mengarah ke revisi rencana bisnis tertentu unit. Kadang-

kadang, pedoman dapat diubah, dan ini menyebabkan perubahan dalam rencana keseluruhan

dari semua unit bisnis. Secara teknis revisi sederhana cukup, tapi menerapkan perubahan

tersebut dalam organisasi sulit dan memakan waktu, karena keputusan-keputusan sulit harus

dibuat. dalam beberapa perusahaan, perubahan dalam rencana unit bisnis dinegosiasikan

secara informal, dan hasilnya dimasukkan ke dalam rencana oleh kantor pusat.

Ulasan Akhir dan Persetujuan

Rencana revisi dibahas dengan pejabat perusahaan senior. Hal ini juga dapat

disajikan dalam pertemuan dewan direksi, dan persetujuan akhir berasal dari chief executive

officer. Proses persetujuan harus selesai sebelum memulai penyusunan anggaran.

ANALYZING PROPOSED NEW PROGRAMS

Gagasan untuk program baru mungkin berasal mana saja di organisasi - dari

kepala eksekutif kepada karyawan dalam organisasi . Memberikan karyawan kebebasan

untuk mengajukan proposal mereka dan membayar mereka perhatian manajemen memainkan

peran penting dalam pelaksanaan program-program baru . setiap organisasi harus memiliki

sistem manajemen yang cukup fleksibel untuk mendorong baru ide dan membayar perhatian

yang diperlukan kepada karyawan . Adopsi baru program harus dipandang sebagai

serangkaian keputusan , dan bukan keputusan tunggal. Analisis investasi modal penting bagi

mengambil proposal baru . itu pentingnya analisis investasi modal adalah untuk menemukan

nilai sekarang bersih proyek dan internal rate of return . Teknik-teknik nilai sekarang tidak

digunakan dalam menganalisis proposal untuk proyek ini karena :

• Jika proposal tidak cukup menarik maka tidak perlu untuk menghitung net present value .

• Perkiraan terlibat dalam proyek ini begitu pasti bahwa membuat hadir perhitungan nilai

tidak layak usaha .

• Pendekatan nilai sekarang berkonsentrasi pada keuntungan meningkatnya perusahaan .

Tetapi beberapa proyek dapat dilaksanakan untuk meningkatkan semangat kerja

karyawan dan untuk meningkatkan citra perusahaan , atau untuk alasan keamanan . Sistem

pengendalian manajemen harus mencari cara sistematis tiba pada keputusan tentang usulan

yang tidak dapat dianalisis dengan menggunakan kuantitatif teknik . Organisasi harus melihat

ke dalam hal-hal berikut sebelum menerapkan sistem evaluasi belanja modal :

Aturan

Perusahaan mempublikasikan aturan dan prosedur untuk pengajuan modal proposal

pengeluaran . Aturan-aturan ini menetapkan persyaratan proposal kepada disetujui ( berbagai

besaran ) . Proposal disetujui oleh Manajer unit bisnis , chief executive officer atau dewan

direksi tergantung pada tingkat pengeluaran yang diusulkan . Aturan-aturan ini juga

menyediakan pedoman penyusunan proposal dan kriteria umum untuk

menyetujui ini .menghindari Manipulasi Kadang-kadang proyek yang memiliki net present

value negatif mungkin mendapatkan persetujuan karena mereka dibuat menarik dengan

menyesuaikan estimasi awal . kaleng ini dilakukan dengan membuat perkiraan yang lebih

optimistis dari pendapatan penjualan dan mengurangi jumlah kontinjensi dalam beberapa

elemen biaya . mendeteksi manipulasi tersebut adalah salah satu tugas penting dari manajer

proyek .

Kenalan dengan Perencanaan Model

Staf yang terlibat dalam perencanaan harus berkenalan dengan berbagai aspek penganggaran ,

seperti analisis risiko , analisis sensitivitas , teori permainan , pilihan model penentuan harga ,

analisis klaim kontinjensi dan analisis pohon keputusan . ini aspek akan terbukti berguna

dalam situasi di mana data yang diperlukan tersedia .

Pengorganisasian untuk Analisis

Sebuah tim harus dibentuk untuk mengevaluasi proposal penting . Analisis suatu

Proyek ini biasanya dilakukan oleh selusin eksekutif fungsional dan baris sebelum itu

disampaikan kepada CEO . Proyek ini kemudian pergi melalui percontohan pengujian dan ,

di kali, tidak dapat disetujui untuk analisis lebih lanjut oleh CEO . Sistem teknologi baru

seperti systems2 ahli sangat berguna untuk menganalisis program yang diusulkan . Beberapa

sistem perangkat lunak telah maju, yang memungkinkan setiap anggota tim untuk memilih

dan peringkat masing-masing Kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi program.

Tidak ada waktu yang tetap untuk dimulainya analisis tersebut. Ini dimulai sebagai

Begitu proposal untuk proyek tersebut diterima . Proyek-proyek yang disetujui termasuk

dalam anggaran modal tahun itu . Jika proposal tidak disetujui bahwa tahun , maka

persetujuan formal dapat menunggu sampai tahun depan . Anggaran modal berisi

pengeluaran modal dasar untuk tahun anggaran dan dalam kasus jumlah tambahan sanksi ,

rencana kas direvisi .

ANALYZING ONGOING PROGRAMS

Hal ini tidak hanya penting bagi perusahaan untuk mengembangkan program-program

baru , tetapi juga untuk menganalisis program yang sedang berlangsung . Alat yang

digunakan untuk menganalisis program yang sedang berlangsung adalah analisis rantai nilai ,

kegiatan berbasis biaya dan biaya diskresioner analisis pusat .

Analisis Rantai Nilai

Didalam perencanaan strategi, konsep rantai nialai menyoroti tiga bidang yang

potensial berguna, yaitu :

1.Yang pertama hubungan dengan pemasok

2.Yang kedua hubungan dengan pelangan

3. Yang ketiga hubungan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Rantai nilai adalah serangkaian kegiatan dari mengidentifikasi bahan baku untuk

pengiriman produk ke konsumen . Sebagai bagian dari perencanaan strategis proses , rantai

nilai membantu organisasi untuk memahami seluruh nilai sistem pengiriman . Ini menyoroti

tiga bidang untuk meningkatkan keuntungan -link dengan pemasok , menghubungkan dengan

pelanggan dan proses menghubungkan dalam rantai nilai perusahaan . Hubungan dengan

pemasok harus dikelola sedemikian rupa bahwa baik perusahaan dan pemasok manfaat

darinya . Hubungan dengan pelanggan adalah sama pentingnya . Kedua harus saling

menguntungkan . Terlepas dari menjaga hubungan tersebut dengan pemasok dan pelanggan ,

juga penting bagi perusahaan untuk menyadari bahwa kegiatan nilai dalam suatu perusahaan

tidak independen, tetapi saling tergantung . Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis ,

perusahaan mungkin kadang-kadang memerlukan informasi tentang keterkaitan dalam rantai

nilai untuk meningkatkan efisiensi . Untuk efisiensi tujuan ini dalam rantai nilai harus

dianalisis . Efisiensi kegiatan pra - produksi dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah

vendor , mengadopsi pengiriman just-in –time sistem dan menetapkan standar kualitas .

Efisiensi produksi Unit dapat ditingkatkan melalui otomatisasi dan kontrol produksi yang

lebih baik sistem . Efisiensi pengiriman ke pelanggan dapat ditingkatkan dengan

mengotomatisasi perintah bahwa mereka menempatkan , dan dengan meningkatkan saluran

distribusi, efisiensi operasi gudang , dan sebagainya . Hal ini penting bahwa perbaikan harus

dievaluasi secara bersamaan , karena semua kegiatan yang saling terkait .

Activity Based Costing

Peningkatan otomatisasi dan komputerisasi telah mengakibatkan

pelaksanaan sistem tertentu untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya .

Sistem biaya tradisional biaya overhead yang dialokasikan ke produk berdasarkan

jam tenaga kerja langsung atau jam mesin . Sistem biaya baru menggunakan beberapa

dasar alokasi . Di sini , biaya tenaga kerja langsung yang dikombinasikan dengan biaya lain

untuk memperoleh total biaya konversi yaitu tenaga kerja dan overhead pabrik biaya

mengubah bahan baku menjadi produk jadi . Dalam sistem yang baru , kata 'kegiatan ' berarti

pusat biaya dan karenanya , sistem biaya ini disebut activitybased yang sistem biaya .

Activity-based costing dibahas secara rinci dalam selanjutnya .

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Untuk dasar alokasi, pemicu biaya atau untuk masing-masing pusat biaya

mencerminkan penyebab mengapa terjadi biaya yaitu, sub sub yang menjelaskan mengapa

jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, menjadi bermacam – macam .

Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan;

untuk transfortasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah

dari komponen-komponen yang dipindahkan; untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan

(setup). Catat bahwa ”penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya

biaya dipusat biaya individual tersebut.

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis dapat

memberikan wawasan yang berarti. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat

mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk

terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan

atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada

tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

Beban Pusat

Layanan dan dukungan unit , R & D pusat , pusat-pusat administrasi adalah contoh

pusat biaya diskresioner . Biaya unit tersebut tidak dapat dengan jelas menyatakan dan

karenanya , dalam proses perencanaan strategis , tren adalah untuk mengambil tingkat saat

beban di pusat beban diskresioner sebagai starting titik , dan menyesuaikan ke atas inflasi dan

menyesuaikan lebih lanjut untuk perubahan yang diantisipasi dalam beban kerja . Permintaan

dana diberikan jika Manajer menemukan mereka benar-benar penting . Biasanya , selama

perencanaan strategis dan proses penyusunan anggaran , tidak ada cukup waktu untuk

menganalisis pengeluaran diskresioner . Alternatif adalah untuk membuat analisis mendalam

dari pusat biaya diskresioner , mengikuti jadwal yang akan mencakup semua biaya selama

periode lima tahun . Analisis ini akan memberikan dasar baru untuk memperkirakan biaya

dalam tahun-tahun mendatang . Analisis seperti ini disebut " zero review berdasarkan . "

Namun, dalam lima tahun ke depan , biaya baru mungkin merayap , dan memerlukan basis

baru . Biasanya anggaran mempertimbangkan saat ini tingkat pengeluaran sebagai dasar, tapi

nol review berdasarkan memperhitungkan sumber daya yang benar-benar diperlukan .

Pentingnya kegiatan ini adalah dipertimbangkan setelah menganalisis pentingnya fungsi ,

tingkat kualitas , metode melalui yang harus dilakukan dan biaya yang harus terjadi .

Pendekatan ini membandingkan biaya proyek dan langkah-langkah output untuk operasi

serupa . Sebuah nol review berdasarkan berikut jadwal yang ketat , dan manajer selalu di

bawah tekanan yang luar biasa , karena operasi mereka Ulasan dan mereka harus

membenarkan tingkat mereka saat ini pengeluaran .

THE PROGRAMMING PROCESS

Proses pemrograman termasuk mengalokasikan sumber daya jangka panjang .

Pemrograman melibatkan semua pusat tanggung jawab organisasi yang menggambar rencana

untuk mencapai tujuan strategis dari suatu organisasi . Sebuah aspek penting dari proses

pemrograman adalah bahwa organisasi membuat keputusan tentang alokasi sumber daya ,

yang membutuhkan pengeluaran di masa sekarang , di mengantisipasi kembali di masa

depan. Proses pemrograman meliputi mendefinisikan , mengevaluasi dan

mengimplementasikan program-program baru untuk mencapai jangka panjang gol. Sebagai

bagian dari proses perencanaan , tujuan jangka panjang diidentifikasi dan ditugaskan untuk

pusat tanggung jawab . Tujuan ini dibandingkan dengan masa depan yang diharapkan

kinerja dan kesenjangan dalam perencanaan diidentifikasi . Hal ini membantu dalam

merancang dan melaksanakan program untuk menutup kesenjangan tersebut. Keputusan yang

melibatkan pengeluaran dalam proses pemrograman sangat penting untuk keberhasilan

organisasi . Beberapa keputusan sulit yang dibuat selama Proses pemrograman adalah :

1 . Penggantian usang peralatan untuk tetap ' kompetitif '.

2 . Perluasan kapasitas perusahaan untuk memproduksi barang dan menawarkan peningkatan

pelayanan yang lebih baik dalam rangka untuk ' tumbuh '.

3 . Adaptasi yang efektif terhadap kondisi lingkungan berubah.

4 . Adopsi kebijakan merger dan akuisisi dalam rangka untuk menutup kesenjangan dalam

perencanaan .

Perencanaan dan pemrograman pergi tangan-di - tangan , karena program- rogram

yang dikembangkan sebagai bagian dari proses perencanaan jangka panjang . Proses

pemrograman tergantung pada ukuran dan keragaman organisasi . Keputusan-keputusan yang

dibuat selama proses ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan

kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup dan mencapai maksud dan tujuannya .

Singkatnya , proses pemrograman kembali seperangkat program layak diarahkan untuk

mencapai tujuan jangka panjang . Pemrograman dilakukan secara bersamaan dengan proses

perencanaan jangka panjang . Seperti yang dinyatakan sebelumnya , beberapa keputusan sulit

yang dibuat selama pemrograman proses . Model Bower adalah model banyak dikutip untuk

melakukan investasi keputusan .

Model Bower dari Investasi Pengambilan Keputusan Proses

A ' perbedaan ' dalam variabel kinerja muncul ketika hasil aktual berbeda dari hasil

yang diinginkan . Perbedaan ini membentuk dasar model Bower . Salah satu perbedaan

penting adalah kesenjangan perencanaan yang timbul selama jangka panjang

proses perencanaan .

Adanya perbedaan yang muncul dalam berbagai sistem organisasi , seperti sistem

produksi dan perencanaan , akuntansi dan sistem informasi sistem , menghasilkan proyek

belanja modal . Belanja modal proyek membutuhkan baik analisis teknis dan ekonomi , yang

dilakukan selama fase pertama dari proses alokasi sumber daya . Selama fase ini, perbedaan

antara nilai yang sebenarnya dan yang diinginkan dari variabel kunci difokuskan . Variabel

utama termasuk ukuran pasar, profit margin , harga , biaya operasi , kualitas , dan teknologi

saing . Perbedaan ini pertama kali terdeteksi pada tingkat yang lebih rendah dari manajemen .

Kemudian proyek didefinisikan di tingkat bawah organisasi , di mana keahlian teknis yang

mungkin ditemukan , untuk mengatasi perbedaan tersebut. Proyek ini kemudian mengalami

analisis ekonomi . Langkah selanjutnya adalah menjual proyek . Hal ini pada tahap ini di

mana yang terbesar perbedaan muncul , ketika menyadari bahwa proyek yang dipilih tidak

tepat yang . Biasanya , keputusan investasi besar disetujui oleh bagian atas manajemen

sementara proyek-proyek yang dikembangkan di tingkat yang lebih rendah disetujui oleh

manajer divisi tingkat atas . Tugas divisi manajer adalah untuk mengevaluasi tujuan dan

sasaran divisinya , dan memutuskan apakah akan menyetujui proyek tersebut . Selama proses

evaluasi , divisi Manajer terus dalam pikiran tujuan perusahaan dan struktur pahala

organisasi . Jika struktur penghargaan didasarkan pada rata-rata batting manajer ( diukur

kinerja ) , maka ia memilih proyek dengan probabilitas tinggi jangka pendek pengembalian

( risiko rendah ) bukan orang-orang dengan probabilitas media sangat keuntungan yang

besar . Dengan kata lain, manajer divisi memilih proyek-proyek yang memiliki periode

pembayaran kembali pendek daripada mereka yang memiliki tinggi , tetapi berisiko , net

present value . Proyek-proyek adalah peringkat menurut kecepatan di mana pengeluaran

modal dapat dipulihkan .

Manajer divisi menggunakan payback period , daripada nilai sekarang bersih Metode

sebagai alat sumber daya ekonomi . Metode NPV dianggap hanya ketika struktur reward

didasarkan pada kriteria untuk memaksimalkan keuntungan . Dengan demikian , Model

Bower menunjukkan bahwa ide-ide proyek berasal dari tingkat yang lebih rendah manajemen

. Tingkat menengah manajemen menyetujui proyek dan mengalokasikan sumber daya untuk

mereka . Bahkan, tingkat menengah manajemen adalah bertanggung jawab untuk pencocokan

keinginan manajemen tingkat yang lebih rendah dengan kriteria tingkat atas . Keputusan

akhir mengenai investasi yang dilakukan oleh manajemen puncak , yang menyetujui proyek

dan menentukan pahala . Manajemen puncak menyetujui proyek dan menetapkan imbalan .

kewenangan untuk merancang proses pemrograman terletak pada manajemen puncak . Ini

termasuk strategi perencanaan , menentukan kriteria penerimaan , yang tingkat persetujuan ,

proses pemrograman dan sistem penghargaan .

Parameter Proses Programming

Model Bower telah diperpanjang oleh Kovar3 , yang telah mengusulkan dan menguji

model proses persetujuan penanaman modal , yang mencakup faktor perilaku yang

mempengaruhi karyawan selama tahap awal dari proses membuat keputusan investasi . Ada

tiga tahapan proses investasi yang melibatkan berbagai tingkat organisasi .

• Tahap memulai

• Tahap mengintegrasikan

• Fase perusahaan

Pada tahap awal dari proses investasi , memulai dan mengintegrasikan fase , rencana

yang diusulkan oleh manajer membantu dalam mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan

baru . itu fase perusahaan membantu dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang

untuk pertumbuhan dalam organisasi , dan langkah-langkah yang harus diambil untuk

mempengaruhi pertumbuhan tersebut ditentukan . Perilaku organisasi dalam proses

pemrograman terdiri dari rasional , praktis dan emosional perilaku karyawan . ini adalah

dipengaruhi oleh desain dari proses persetujuan proyek . Proses persetujuan dirancang dengan

tingkat pengembalian , keterkaitan dengan strategi dan kendala hukum dalam tampilan . Para

desainer sistem kontrol harus menyadari bahwa emosional dan masalah praktis karyawan

mempengaruhi proposal investasi , dan Proses pemrograman yang dirancang harus mencakup

semua aspek ini . Tak satu pun dari elemen harus diperhatikan berlebihan . Ada sejumlah

aspek yang berkaitan dengan proses pemrograman . Kovar telah mengidentifikasi sembilan

dari mereka . Mereka adalah :

i . Keterkaitan dengan rencana strategis : Proyek-proyek investasi yang dilakukan oleh suatu

organisasi harus dikaitkan dengan rencana strategis dari organisasi . Kadang-kadang ,

investasi yang menguntungkan membantu untuk menghasilkan baru strategi .

ii . Batas persetujuan : Harus ada batas jumlah proyek untuk disetujui , dan itu harus berlaku

untuk seluruh organisasi .

iii . Jumlah langkah dalam persetujuan : Jika jumlah langkah-langkah dalam persetujuan

Proses tinggi dan jika proses ini membutuhkan persetujuan dari beberapa orang , maka proses

persetujuan akan bergerak lebih lambat . Ini akan menunda proses investasi dan menurunkan

motivasi karyawan .

iv . Keterlibatan manajer lini dan akuntabilitas : Tanggung jawab dari proses pemrograman

harus dipercayakan kepada manajemen lini dengan staf bertindak sebagai katalis . Namun,

ada kemungkinan bahwa Proses dapat diambil alih oleh anggota staf dan garis manajer

mungkin tidak bertanggung jawab untuk hasil . Hal ini akan mempengaruhi proses

pengambilan keputusan .

v Analisis keuangan dan detail pendukung : Proses pemrograman dirancang sedemikian rupa

sehingga akan mampu menampung semua jenis strategis perubahan setiap saat di masa depan

. Jika ada terlalu banyak penekanan analisis keuangan , maka beberapa elemen strategis yang

signifikan mungkin diabaikan . Harus ada keseimbangan antara semua elemen tersebut .

vi . Tingkat diskonto : Sebuah organisasi harus memiliki pengetahuan tentang peluangnya

biaya dana . Namun, perusahaan tidak boleh terobsesi dengan itu . banyak proyek yang

sukses adalah cukup sensitif terhadap biaya kesempatan dan perubahan besar dalam tingkat

diskonto biaya-biaya tersebut .

vii . Analisa lingkungan eksternal : Pilihan investasi yang tepat dapat dibuat dengan penilaian

yang akurat dari lingkungan di mana perusahaan beroperasi . Proses formal harus

diperkenalkan untuk mendukung informal yang mekanisme , untuk pemahaman yang akurat

dari lingkungan eksternal . viii . Identifikasi dan analisis alternatif : Dalam rangka untuk

memecahkan masalah berkaitan dengan proyek tertentu , proyek-proyek serupa untuk

diidentifikasi dan dianalisis . Karena proyek ini cenderung telah menemukan masalah

mereka yang menghadapi proyek tersebut sekarang . Solusi untuk mantan Mei berlaku untuk

yang terakhir , juga.

ix . Pendidikan dan pelatihan : pendidikan dan pelatihan ekstensif pada Tujuan dari

pemrograman .

Sistem Manajemen Saling Mendukung Pelaksanaan Strategi Pemrograman melalui

Keputusan

Untuk memeriksa dan mendesain ulang sistem manajemen yang terkait dengan

sumber daya alokasi , perancang sistem kontrol perlu mengembangkan model atau

framework . Kerangka kerja ini akan membantu dalam menentukan pengambilan keputusan

mengenai alokasi sumber daya jangka panjang . Kerangka ini membantu dalam merancang

elemen-elemen dari proses pemrograman . Ini membantu dalam menjawab berikut

pertanyaan :

• Apakah ada konsistensi antara struktur organisasi dan strateginya ? Adalah sistem kontrol

membantu dalam menerapkan strategi ?

• Apakah tugas telah diberikan kepada semua manajer dalam organisasi untuk mencapai

tujuan strategis ?

• Peran apa pengukuran kinerja dan sistem penghargaan bermain di mendorong manajer

untuk fokus pada tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam proses alokasi sumber

daya ?

• Bagaimana gaya manajemen dan budaya organisasi mempengaruhi sumber daya proses

alokasi ?

• Peran apa perencanaan dan pelaporan sistem bermain dalam pelaksanaannya strategi

organisasi ?

• Peran apa mekanisme komunikasi bermain di sumber daya Proses alokasi ?

Struktur dan strategi organisasi

Titik yang harus dibahas terlebih dahulu adalah apakah struktur organisasi mendukung

strategi . Poin kedua adalah , apakah tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi telah

tepat didistribusikan dalam organisasi .

Pengukuran kinerja dan penghargaan

Pengukuran kinerja dan sistem penghargaan harus dirancang sedemikian rupa untuk

mencapai kedua tujuan jangka pendek dan jangka panjang . Bonus harus diberikan baik

kepada karyawan untuk sukses jangka pendek dan jangka panjang . Sistem penghargaan

harus terstruktur sesuai dengan tugas-tugas jangka pendek dan jangka panjang .

Gaya manajemen dan budaya organisasi

Gaya manajemen dan budaya organisasi mempengaruhi cara keputusan organisasi dibuat .

Dengan memberikan otonomi kepada karyawan dan mendorong persaingan di antara

mereka , manajemen memfasilitasi inovasi dan kewirausahaan dalam organisasi .

Perencanaan dan pelaporan

Proses perencanaan harus mendukung keputusan mengenai sumber daya. Alokasi dengan

informasi formal yang tersedia dalam organisasi dan forum diskusi dalam organisasi . Proses

ini juga harus mencakup implikasi keuangan dari berbagai program dan link mereka untuk

jangka pendek anggaran operasional .

mekanisme komunikasi

Komunikasi yang efektif adalah penting untuk mengelola konflik yang terkait dengan proses

pengambilan keputusan untuk alokasi jangka pendek dan sumber daya jangka panjang .

Komite harus dibentuk dan jadwal pertemuan harus ditetapkan untuk membuat keputusan

tersebut dan untuk menyelesaikan konflik mengenai program alternatif .

Dalam mengevaluasi sistem manajemen dan dampaknya terhadap proses pembuatan

keputusan tentang alokasi sumber daya , penting untuk mengenali pentingnya dari saling

ketergantungan dari sistem.

Pemrograman Prosedur Formal

Ini adalah prosedur yang dikembangkan oleh organisasi untuk mendefinisikan, mengevaluasi

dan melaksanakan proyek-proyek investasi. Proses ini mungkin sering mengambil

peran sekunder terhadap proses organisasi sebelumnya diidentifikasi. Itu langkah yang

berbeda dalam mengevaluasi dan melaksanakan proyek-proyek investasi adalah sebagai

berikut:

Definisi proyek

Jika proyek ditemukan telah menyimpang dari tujuan organisasi, seperti dilaporkan oleh

sistem informasi dari berbagai pusat tanggung jawab, daripada perlu untuk mendefinisikan

proyek timbul. Hal ini membantu dalam mengidentifikasi alasan kata di atas varians. Varians

ini mungkin disebabkan oleh peralatan inefisiensi, perkiraan penjualan yang melebihi

kapasitas pabrik dan sebagainya. Untuk mengidentifikasi varian ini, manajer menggunakan

sistem informasi untuk membandingkan kinerja aktual perusahaan dengan tujuannya.

Dalam organisasi yang memiliki struktur yang kompleks, tingkat operasional perusahaan

memutuskan proposal modal yang paling. Controller memainkan penting berperan dalam

mengelola proses pengusulan proyek dan resep bagaimana Proposal harus didefinisikan.

Rincian dari proyek yang diusulkan mencakup deskripsi maksud dan tujuan dari proyek dan

teknologi untuk digunakan. Mendefinisikan proyek juga memerlukan pemahaman tujuan

setiap proyek harus melihat dekat pada, dan apakah ini adalah kongruen dengan tujuan

organisasi. Proyek ini harus dianalisis dengan pengaruhnya terhadap variabel kunci dalam

pikiran. Ini harus ditinjau, mengingat dampaknya pada biaya, kualitas atau pasar saham

pesaing.

Evaluasi Proyek

Dalam sebuah organisasi, karyawan dari setiap tingkat hirarki mungkin muncul dengan

proposal proyek. Dia harus diberikan rinci, instruksi konkret tentang seluruh proses

pengajuan proyek. Prosedur dan dokumen terlibat dalam proses usulan proyek biasanya

ditetapkan dalam 'modal manual perampasan. "Ada prosedur yang berbeda berdasarkan

kategori proyek dan karenanya, ada kebutuhan untuk kriteria evaluasi yang berbeda dan

teknik untuk masing-masing kategori. Setiap kategori proyek memiliki sendiri karakteristik

dan harus dibedakan dari orang lain.

Pelaksanaan proyek dan kontrol Kontrol atas belanja modal dimulai dalam definisi dan

evaluasi fase. Berikutnya adalah tahap implementasi. Proyek dengan modal utama investasi

mempengaruhi organisasi serta pemasok dan subkontraktor. Proyek-proyek tersebut perlu

dipantau terus-menerus dan dikendalikan dengan tepat sehingga untuk memastikan bahwa

perusahaan diberikannya kinerja untuk proposal, dan bahwa biaya tidak melebihi anggaran.

Proyek-proyek modal Panduan

Ini terdiri dari rincian tentang kebijakan yang berkaitan dengan proyek definisi, evaluasi dan

implementasi. Hal ini diambil sebagai prosedur standar untuk seluruh organisasi. Ini berisi

petunjuk tentang hal-hal berikut:

• Investasi jadwal otorisasi tentang berbagai proyek dan tingkat di mana proyek-proyek ini

dapat diimplementasikan.

• Berbagai bentuk yang digunakan dalam evaluasi keuangan yang dapat digunakan dalam

proyek evaluasi juga.

• Formulir yang terkait dengan durasi proyek dan belanja modal terjadi.

• Keuangan dan laporan status jadwal untuk setiap proyek, yang mencakup semua kegiatan

dari memberikan otorisasi untuk memperkirakan biaya pada penyelesaian.

• Audit proyek periodik yang menganalisis apakah hasil aktual sesuai untuk hasil prediksi.

Proses pemrograman resmi sehingga membantu untuk mengumpulkan, menganalisis dan

mengkomunikasikan informasi tentang alternatif strategi dan program yang menjadi

dipertimbangkan oleh organisasi.