PERAN PRAKTIK PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA JEPANG UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING INDUSTRI

Abstrak

Baru-baru ini, banyak perusahaan telah membuat penyesuaian untuk meningkatkan daya saing mereka melalui mendapatkan kinerja pintar. Perencanaan sumberdaya manusia harus dilakukan oleh perusahaan untuk menentukan kesetimbangan dinamis antara permintaan dan pasokan sumber daya manusia untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis. Pertama, tulisan ini akan membahas ciri-ciri gaya manajemen Jepang, terutama untuk berurusan dengan perencanaan sumberdaya manusia. Kemudian memberikan diskusi mendalam tentang praktek-praktek perencanaan sumberdaya manusia Jepang. Akhirnya dari sini akan mengevaluasi praktek-praktek peran perencanaan sumber daya manusia untuk meningkatkan daya saing industri.

Pengantar

1.1. Latar Belakang

Pengembangan Industri Pertanian di Indonesia dipengaruhi oleh bisnis utama Asia yang meliputi perusahaan-perusahaan Asia yang telah memperluas hingga luar negeri, internasionalisasi pasar asing oleh perusahaan-perusahaan (Peng et al, 2010). Keberhasilan perusahaan sekarang lebih dari sebelumnya tergantung pada kualitas tenaga kerjanya. Tenaga Kerja yang berarti sumber daya manusia harus direncanakan dari awal karir mereka sampai usia pensiun mereka. Perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan untuk menghindari karyawan yang berlebihan dan kurangnya lapangan kerja dalam waktu dekat.

Manajer bekerja dengan tiga sumber daya yaitu Fisik, sumber daya keuangan dan manusia. Dari tiga sumber daya, sumber daya manusia adalah yang paling penting karena memiliki tempat yang strategis. Carnegie Foundation mengatakan bahwa 85% faktor kesuksesan adalah karena kualitas pribadi dan hanya 15% dapat dikaitkan dengan pengetahuan teknis.

1.2. Penelitian Sebelumnya

Hwang dan Kogan (2003) dijelaskan bahwa perencanaan sumber daya manusia selalu menjadi isu utama untuk perusahaan profesional, secara eksplisit mempertimbangkan struktur, biaya rekrutmen dan mempekerjakan, beban kerja, dll. Selain itu Purwadi et al (1999) menjelaskan bahwa manajemen gaya Jepang telah memberikan kondisi yang baik untuk perencanaan sumber daya manusia itu sendiri. Sistem kerja seumur hidup memberikan hubungan yang baik antara pengusaha dan karyawan. Perilaku kasar dari pemotongan kelebihan karyawan tidak bisa diterima di Jepang. Perusahaan dan karyawan mereka bekerja sama, dan karyawan bekerja di perusahaan yang sama sepanjang hidup mereka. Mereka memberikan semua usaha mereka untuk perusahaan. Perusahaan mempekerjakan orang-orang muda yang belum berpengalaman, maka mendidik dan melatih mereka. Perusahaan harus menghindari memecat karyawan sebanyak mungkin dengan beralih ke berbagai mekanisme penyesuaian kerja. Geelhaar et al (2003) menjelaskan bahwa banyak topik baru, kerja tim interdisipliner dan panggilan untuk sukses cepat dalam belajar adalah tantangan untuk pelatihan lanjutan. Nagaraj dan Kamalanabhan (2005) menyimpulkan bahwa ada hubungan antara strategi bisnis yang dikejar oleh perusahaan dan kebijakan sumber daya

manusia dan praktek.

1.3. Tujuan

Tujuan dari makalah ini adalah (1) menjelaskan karakteristik manajemen gaya Jepang, terutama untuk berurusan dengan perencanaan sumber daya manusia; (2) memberikan diskusi yang mendalam pada praktik perencanaan sumber daya manusia Jepang; (3) mengevaluasi peran praktik perencanaan sumber daya manusia untuk meningkatkan daya saing industri.

Metode

Metode pendekatan sistem adalah metodologi penelitian yang sangat penting untuk mengorbankan kepentingan sistem sub yang berbeda. Perencanaan sumber daya manusia menghadapi beberapa kepentingan sub-sistem yang berbeda, seperti sistem perekrutan, pelatihan dan sistem promosi, sistem pensiun, dll. Ada juga beberapa aktor yang memiliki minat yang berbeda, seperti pekerja, manajer, pengusaha, dan mungkin pemerintah. Setelah merancang sebuah sistem, adalah penting untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi ke sistem. Makalah ini menggunakan data sekunder dan hasil penelitian sebelumnya untuk membangun analisis deskriptif-kualitatif yang mendalam.

Perencanaan Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Gaya Jepang

Manajemen gaya Jepang setidaknya terdiri dari 3 karakteristik: sistem kerja seumur hidup, sistem berbasis senioritas dilancarkan, dan perusahaan yang berbasis serikat pekerja. Sebagian besar dari mereka berurusan dengan masalah sumber daya manusia, terutama untuk perencanaan sumber daya manusia. Desain Perencanaan Sumber Daya Manusia dimulai dengan analisis kebutuhan. Apa jenis pekerja yang akan dibutuhkan untuk waktu dekat? Strategi perekrutan harus diputuskan dalam rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pelatihan dan promosi harus direncanakan untuk mengurangi sumber daya manusia yang tidak produktif. Redundansi yang disebabkan oleh kondisi tidak seimbang antara man-hours yang diinginkan dan potensi man-hours menjadi masalah serius terutama di daya saing yang ketat dari industri. Pensiun harus direncanakan untuk menghasilkan semangat karyawan untuk bekerja keras, karena perusahaan akan memberikan kondisi stabil dan aman dari karyawan di waktu mendatang, setelah mereka pensiun dari perusahaan ini.

Perencanaan Sumber Daya Manusia harus sesuai dengan tren teknologi. Sejauh ini rentang kendali dari pengawasan pekerjaan akan menjadi lebih luas. Dengan menggunakan alat-alat baru, supervisor dapat melakukan pekerjaan mereka dengan mudah dan cepat. Saat ini, perusahaan Jepang menghadapi kesulitan untuk mengumpulkan karyawan untuk pekerjaan yang berbahaya, pekerjaan kotor dan pekerjaan sulit. Dalam terminologi Jepang, mereka disebut 3K, berarti Kiken (berbahaya), Kitanai (kotor), Kitsui (keras). Robot adalah salah satu alternatif untuk memberikan solusi. Permintaan untuk robot akan terus tumbuh. Robot akan menggantikan sumber daya manusia untuk pekerjaan 3K. Jadi tren Perencanaan Sumber Daya Manusia harus berkompromi dengan kemungkinan untuk menggunakan robot dalam sistem produksi.

Karena banyak faktor eksternal yang memiliki kemungkinan untuk mempengaruhi sistem sumber daya manusia, Perencanaan Sumber Daya Manusia akan menjadi lebih penting di masa depan. Ruang lingkup Perencanaan Sumber Daya Manusia akan menjadi lebih luas. Ini berarti bahwa ruang lingkup Perencanaan Sumber Daya Manusia tidak hanya statis tapi tumbuh dinamis.

Di Jepang, dalam waktu yang sangat singkat kelebihan sumber daya manusia telah bergeser dari keadaan undersupply ekstrim untuk kelebihan pasokan ekstrim. Di masa depan, akan ada masalah ketenagakerjaan lebih, karena jumlah pengangguran akan meningkat.

Tingkat pergantian di perusahaan Jepang sangat rendah, karyawan bekerja di perusahaan mereka dari awal karir mereka sampai usia pensiun mereka. Ini adalah salah satu karakteristik utama dari kerja Jepang. Perusahaan Jepang tidak merekrut karyawan baru dari calon yang berpengalaman, tapi mereka merekrut sebagian besar calon muda dan berpengalaman. Karena mereka masih muda, mereka mampu menjadi disosialisasikan ke karyawan yang baik.

Temuan dan Diskusi

4.1. Kurangnya Penyesuaian SDM

Ketika ada kekurangan pekerja, perekrutan kadang-kadang bukanlah solusi terbaik. Ada tiga metode alternatif untuk penyesuaian sumber daya manusia.

Peningkatan atas Waktu KerjaLembur berarti waktu bekerja lebih dari yang disepakati waktu untuk jam kerja

normal oleh seorang karyawan. Bekerja setelah pukul 5 sore, selama liburan, atau akhir pekan disebut sebagai kerja lembur.Ketika jumlah potensi man-hours normal lebih kecil dari yang diinginkan man-hours, pertama perusahaan meningkatkan kerja lembur untuk mengatasi man-hours gap. Terlalu besar dalam pekerjaan lembur yang tidak efisien karena kerja lembur harus dibayar lebih dari waktu kerja normal.

Meningkatkan Pekerja Paruh WaktuSeperti dijelaskan di atas, perusahaan-perusahaan Jepang menggunakan sistem kerja

seumur hidup atau pekerjaan tetap. Ada kecenderungan bagi karyawan untuk terus dipekerjakan untuk waktu yang lama di satu perusahaan. Mereka sebagian besar karyawan penuh waktu, tetapi beberapa dari mereka adalah karyawan paruh waktu.Karyawan paruh waktu adalah karyawan yang memiliki kurang dari penuh waktu komitmen organisasi pada bagian dari karyawan. Mereka biasanya tidak menerima asuransi yang sama yaitu kesehatan, pensiun, dan manfaat lainnya seperti karyawan waktu penuh terima.

Ketika perusahaan menghadapi kurangnya man-hours, pekerja paruh waktu ditingkatkan untuk mengatasi kekurangan man-hours. Kadang-kadang lebih baik dari rekrutmen, karena dalam beberapa kasus, pekerja paruh waktu lebih murah dari pekerjaan penuh-waktu. Karena tidak ada komitmen yang kuat untuk perusahaan, pekerja paruh waktu bakal buruk dalam jangka panjang.

Rekrutmen (Pekerja Penuh Waktu)Rekrutmen adalah alternatif terakhir yang harus dilakukan jika kurangnya jam kerja

tidak dapat diatasi dengan meningkatkan kerja lembur dan meningkatkan karyawan paruh waktu. Konsekuensi dari rekrutmen adalah perusahaan harus menjaga karyawan yang direkrut sebagai anggota perusahaan sampai usia pensiun.

Ada dua faktor yang harus diperhatikan selama proses: Faktor kualitatif dan kuantitatif untuk karyawan yang direkrut. Dalam rangka mempertahankan karyawan berdasarkan manajemen gaya Jepang, sehingga dalam prakteknya, perusahaan-

perusahaan Jepang biasanya merekrut karyawan baru tidak lebih dibutuhkan mereka, itu adalah sekitar 50-75% dari yang dibutuhkan. Ada banyak prosedur untuk mengukur faktor kualitatif. Tes psikologi, tes tertulis, wawancara rinci untuk mengumpulkan informasi tentang latar belakang pendidikan mereka, latar belakang keluarga mereka, dll dapat digunakan untuk memilih karyawan. Faktor kuantitatif, yaitu jumlah karyawan yang harus direkrut, dihitung dengan kurangnya jam kerja yang ditentukan dengan membandingkan yang diinginkan man-hours, potensi man-hours normal, dan lembur.

4.2. Penyesuaian Sumber Daya Manusia untuk Redundansi

Ketika jumlah potensi man-hours lebih besar dari man-hours yang diinginkan, ada redundansi tenaga kerja. Ini bukan keputusan yang baik untuk melepaskan mereka langsung karena mereka sudah memiliki keterampilan kerja yang baik. Selama kondisi redundansi, perusahaan harus menyimpan semua karyawannya. Di sisi lain, karyawan harus memahami bahwa mereka harus melakukan sesuatu yang ditawarkan oleh perusahaan seperti bergabung dengan program pelatihan, setelah itu mereka akan dialokasikan di departemen lain dalam kelompok perusahaan, dll. Baru-baru ini, metode yang paling umum dari penyesuaian pekerja adalah memotong jam lembur dan transfer (Koike, 1988). Redundansi membuat mengurangi produktivitas. Perusahaan harus membayar mereka meskipun mereka tidak memberikan kontribusi sebesar upaya potensi mereka untuk perusahaan. Hal ini tidak mudah untuk memecahkan masalah ini. Untuk menangani masalah ini, perusahaan-perusahaan Jepang menggunakan beberapa alternatif seperti:

Memecat Pekerja SementaraAlternatif pertama untuk mengatasi redundansi yang memecat pekerja sementara. Hal

ini dimungkinkan bagi perusahaan untuk mempekerjakan mereka lagi ketika kondisi perusahaan menjadi lebih baik.

Pemotongan Kerja LemburKetika redundansi tenaga kerja terjadi, perusahaan akan memotong kerja lembur.

Pemotongan kerja lembur tidak akan menimbulkan efek samping sama sekali, sehingga pemotongan kerja lembur adalah cara terbaik untuk menyesuaikan tenaga kerja.

Transfer ke Perusahaan Lain yang masih dalam Company GroupDalam rangka mengurangi tingkat karyawan, lebih baik bagi perusahaan untuk

mentransfer beberapa karyawan ke perusahaan lain yang masih dalam Company Group. Prosedur transfer dalam perusahaan Jepang dilakukan melalui pengawas. Mereka mengadakan diskusi untuk menentukan karyawan yang harus ditransfer.

Lay OffLay off adalah untuk memecat sementara karyawan tetap. Hal ini bukan disebabkan

oleh kinerja yang buruk atau pelanggaran aturan karyawan. Memberhentikan merupakan salah satu alternatif untuk memecahkan masalah redundansi.

Pensiun SukarelaKetika kondisi perusahaan semakin parah, perusahaan meminta karyawan untuk

pensiun sukarela. Mereka pensiun sebelum usia pensiun. Pensiun Wajib

Dalam kondisi terburuk, tidak ada cara bagi perusahaan untuk menyimpan semua karyawan. Perusahaan memutuskan untuk memaksa beberapa karyawan untuk pensiun.Standar minimum perekrutan penting untuk menjaga kualitas yang baik dari tenaga kerja dalam perencanaan jangka panjang. Tenaga kerja, seperti mesin, tidak bisa berkembang

tiba-tiba. Butuh waktu untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik, karena tenaga kerja yang baik biasanya membutuhkan pengalaman yang matang. Karena alasan ini, lebih baik bagi perusahaan untuk merekrut karyawan baru setiap tahun, setidaknya sebanyak standar minimum perekrutan. Alasan lainnya adalah hubungan yang baik antara perusahaan dan universitas. Perusahaan berutang perekrutan ke universitas. Perusahaan harus menerima lulusan baru universitas sebagai anggota baru dari perusahaan melalui proses rekrutmen.

4.3. Mengembangkan Pelatihan

Kadang-kadang, perusahaan memegang pelatihan untuk mengalokasikan karyawan berlebihan. Ada dua tujuan utama dari pelatihan ini: pertama, mempersiapkan karyawan untuk ditransfer ke pekerjaan lain dalam perusahaan. Kedua, melatih karyawan untuk teknologi baru yang diadopsi oleh perusahaan. Tujuan pelatihan harus mencakup penciptaan atau peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap untuk menjadi lebih baik untuk menghadapi inovasi teknologi baru, perubahan struktur industri, penuaan tenaga kerja, dll. Seorang karyawan yang efektif adalah salah satu yang terampil dan berpengetahuan. Karyawan seperti biasanya siap untuk ditransfer jika perusahaan meminta mereka.

On the Job TrainingOn the Job Training adalah jenis pelatihan yang diadakan sementara disertai dengan

melakukan pekerjaan mereka. Dalam kata lain, itu adalah pelatihan dengan melakukan pekerjaan. Tujuan dari on the job training adalah agar mengalami lebih luas pekerjaan mereka di dunia nyata.

Off The Job TrainingOff the job training hanya terbatas pada pelatihan awal dan berkala yang diadakan

sesuai dengan jadwal untuk memperoleh keterampilan intelektual. Off the job training dapat memberikan latar belakang teoritis untuk karyawan dengan pengalaman awal.

4.4. Mengembangkan Sistem Promosi

Promosi dapat didefinisikan sebagai pindah ke pekerjaan yang berbeda dengan tingkat upah yang lebih tinggi yang melekat meliputi pergerakan jajaran karyawan antar pekerjaan. Kadang-kadang makna promosi dan makna transfer telah dipertimbangkan secara lebih mendalam. Keduanya adalah melibatkan gerakan buruh dalam perusahaan. Transfer menyiratkan pindah ke jalur karir lain. Promosi A mewakili kemajuan dalam karir karyawan. Ketika seorang karyawan dipromosikan, ia bergerak ke posisi atas dalam pekerjaan (jalur karier). Jika karyawan ditransfer, ia pindah ke pekerjaan lain.

Di perusahaan Jepang, promosi terbatas untuk bergerak ke posisi pengawas. Tingkat pekerjaan dan upah yang tidak terhubung langsung. Ada hubungan antara pekerjaan dan tingkat upah dalam jangka panjang, karena rating pekerjaan dilakukan setiap tahun atau setengah tahun. Ada dua kategori promosi :

Promosi InternalPromosi internal adalah proses promosi di mana karyawan yang pindah ke posisi yang

lebih tinggi berasal dari kalangan karyawan itu sendiri. Jadi dipromosikan karyawan sudah memiliki pengetahuan tentang kondisi lingkungan tempat kerja. Promosi internal mendorong karyawan untuk tetap dalam waktu yang lama di perusahaan. Manfaat lain dari promosi internal itu dapat membakar semangat karyawan karena mereka memiliki kesempatan untuk dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi. Rata-rata lama berkerja dan

panjang pengalaman keduanya relatif lama dan cenderung hampir sama. Promosi Eksternal

Untuk mengisi pekerjaan yang tersedia, perusahaan merekrut karyawan baru dari luar karyawan itu sendiri. Promosi eksternal dapat memberikan kesempatan yang baik untuk mengadopsi ide-ide baru dari luar. Tapi, karyawan baru juga harus dilatih untuk masuk ke dalam kondisi perusahaan saat ini. Metode ini jarang terjadi di Jepang.

4.5. Sistem Pensiun

Program pensiun harus dirancang sehingga dapat menarik dan memotivasi karyawan. Program pensiun yang dirancang untuk memenuhi tujuan: menyediakan karyawan dengan penghasilan pensiun yang memadai.

Usia pensiun di Jepang dan di Amerika Serikat berbeda. Usia pensiun di Jepang adalah sekitar 55 tahun, tapi di Amerika Serikat berusia 65 tahun. Perusahaan Jepang menggunakan sistem upah berdasarkan senioritas, sehingga sulit untuk menjaga karyawan tua yang harus dibayar gaji lebih mahal.

4.6. Kesimpulan

Perencanaan Sumber daya manusia cenderung menjadi peranan penting dalam waktu dekat karena banyak lingkungan bisnis yang berubah. Ciri-ciri manajemen gaya Jepang, terutama untuk berurusan dengan perencanaan sumber daya manusia adalah sistem kerja seumur hidup, dijalankannya sistem berbasis senioritas dan perusahaan yang berbasis serikat pekerja. Praktek-praktek perencanaan sumber daya manusia Jepang untuk meningkatkan daya saing industri termasuk penyesuaian karena kekurangan, penyesuaian untuk redundansi, pelatihan dan sistem promosi. Semua praktek yang dapat mendukung untuk meningkatkan daya saing perusahaan-perusahaan Jepang.