LAPORAN AKHIR

PENELITIAN PRODUK TERAPAN

STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING DANEFEKTIFITAS USAHA UMKM MELALUI MODEL

MANAJEMEN

TIM PENGUSUL

LILA BISMALA, S.T, M.Si (NIDN 0117057601)

SUSI HANDAYANI, S.E, M.M (NIDN 0120126504)

Dibiayai Oleh:Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat

Direktorat Jenderal Penguatan Riset dan PengembanganKementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi

Sesuai dengan Kontrak PenelitianNomor: 348/ II.3-AU/UMSU-LP2M/C/2017

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARAOKTOBER 2017

Kode / Nama Rumpun : 435/ TEKNIKINDUSTRI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam penelitiannya, Lila Bismala, dkk (2014) mengidentifikasi beberapa

permasalahan dalam pengelolaan umkm sebagai berikut: (1) Kurang familier

dengan pembinaan ukm oleh instansi/ dinas dan pihak lain yang berkompeten, (2)

rendahnya kemampuan manajemen produksi yang ditandai dengan perencanaan

kapasitas produksi, persediaan, pengendalian mutu yang kurang baik, kondisi

lingkungan fisik yang tidak memadai, (3) kelemahan dari segi manajemen

pemasaran ditandai dengan wilayah pemasaran yang masih terbatas, kurang

mengenal teknologi informasi yang dapat dijadikan sebagai media pemasaran,

perputaran modal yang terhambat karena sistem konsinyasi, (4) dari segi

manajemen keuangan yaitu belum adanya pencatatan yang kontinyu dan

sistematis sehingga pelaku umkm kesulitan dalam pengelompokan harta, (4) dari

aspek manajemen sumber daya manusia yaitu memiliki kualitas sdm yang rendah

sehingga memiliki nilai inovasi dan kreatifitas yang rendah.

Lila Bismala, dkk (2014) telah merancang model manajemen umkm, yang

mengadopsi konsep manajemen sumber daya manusia, manajemen produksi,

manajemen pemasaran dan manajemen keuangan. Pada model manajemen ini,

dijelaskan aspek-aspek yang diperlukan dalam melakukan manajemen usaha, dan

dapat diaplikasi oleh umkm dalam kegiatan usahanya. Dalam model yang

dirancang ini, terdapat unsur pengukuran kinerja umkm, yang terdiri dari omset,

kepuasan konsumen, efisiensi dan efektifitas produksi. Hal ini menunjukkan

bahwa umkm perlu mengaplikasikan model manajemen dalam menjalankan

usahanya.

Dalam penelitiannya, Vorzsák & Coros, 2007, menemukan bahwa manajer

mendelegasikan keputusan operasionalnya kepada beberapa spesialis teknis,

sementara manajer menyelesaikan persoalan manajerial, seperti meningkatkan

produktivitas, mengurangi biaya dan kerugian, meilih pemasok dan konsumen.

Fokus juga diarahkan kepada kebutuhan pelanggan untuk mempertahankan

loyalitasnya, bersamaan dengan upaya meningkatkan standar bisnis dan kualitas.

Hal ini tentunya akan menbawa perubahan penting dari budaya organisasi dan

sikap pengusaha, yang menjadi proaktif, ofensif dan melibatkan perencanaan

strategis untuk masa depan pengembangan organisasi.

UKM memerlukan dukungan dan kemampuan dalam hal kemampuan,

teknologi dan sumber daya manusia, yang akan menunjang pertumbuhan dan

pengembangan. Pertumbuhan ukm rendah, kemungkinan disebabkan oleh

keterbatasan finansial, kemampuan dalam pemanfaatan teknologi, kemampuan

sdm rendah dan keterbatasan dalam Public-Private Partnership (PPP). PPP

merupakan sumber daya untuk mengembangkan sektor bisnis dalam negara

berkembang. Di Pakistan dan beberapa negara berkembang lain, pertumbuhan

berkelanjutan ukm dapat dicapai melalui PPP, di mana pemerintah menetapkan

standar minimum kualitas produk dan jasa, sektor swasta menawarkan kahlian

dan kompetensi inti, di mana pemerintah, pemberi bantuan dan bisnis bersama-

sama memberikan bantuan pendanaan dan sumber daya lainnya. (Hussaina, et. all,

2012 )

Analisis menunjukkan bahwa transformasi menuju manajemen inovasi

yang terbuka memerlukan perubahan mendasar dari UKM untuk bergerak dari

tertutup pada keterbukaan terhadap inovasi. Beberapa faktor kunci yang

membentuk suatu proses transformasi yang sukses (misal kepercayaan,

pengalaman umum, dan prosedur langkah demi langkah). Di satu sisi kesuksesan

perubahan manajemen adalah berpikir holistik dan pemecahan masalah yang

rasional. Pada sisi lain manajemen manusia (kepercayaan, niat baik dan

kemampuan individual) merupakan penentu kesuksesan. Terhadap latar belakang

manajemen manusia, kegiatan komunikasi dan motivasi harus menekankan pada

keuntungan dari manajemen keterbukaan inovasi untuk mengurangi resistensi

perubahan. (Brunswicker, et.all, 2013)

Penelitian ini juga menunjukkan bahwa di antara semua bisnis lainnya

strategi tingkat fungsional, strategi produksi adalah yang paling penting untuk

UKM manufaktur di Jepang dan Sri Lanka. Selain itu, kegiatan strategis bisnis

yang dianalisis menyimpulkan bahwa penekanan kualitas produk dan layanan

pelanggan dan memperoleh pengetahuan dari kegiatan pesaing adalah sebagian

besar kegiatan strategis yang penting bagi kedua negara. Sebagai tambahan,

reinvestasi atas perolehan keuntungan dan menilai kinerja karyawan di Jepang dan

mencari sumber-sumber keuangan dan menekankan produktivitas karyawan di Sri

Lanka juga penting untuk UKM. Temuan pada hubungan antara strategi dan

penjualan tahunan dan keuntungan memiliki hubungan positif dan signifikan pada

kedua negara. Ini menyiratkan bahwa tingkat strategi fungsional; keuangan,

produksi, HRM, pemasaran dan R & D berdampak langsung pada peningkatan

penjualan dan keuntungan pada bidang UKM manufaktur di Jepang dan Sri

Lanka. Selanjutnya, literatur menunjukkan bahwa strategi yang menghasilkan

kinerja tinggi diidentifikasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan penekanan

pada kualitas produk, produk dan inovasi layanan, pengembangan teknologi

operasi baru, penekanan pada layanan pelanggan dan dukungan, iklan yang luas,

dan penggunaan keuangan eksternal dan penemuan pasar baru (Pushpakumari,

et.all, 2013)

Penelitian menunjukkan bahwa terdapat relasi antara fitur produk dan

harapan konsumen, kostumisasi produk dengan pertumbuhan penjualan,

penambahan nilai produk dengan pertumbuhan pendapatan. Hal ini

mengindikasikan bahwa kualitas produk yang bagus mempengaruhi tingkat

pengembalian investasi. Penelitian ini merekomendasikan bahwa dengan tujuan

untuk lebih bersaing, manajer harus lebih memperhatikan kebutuhan konsumen

dan keunikan yang ditawarkan oleh produk dan jasa yang memuaskan kebutuhan

(Uchegbulam, et.all, 2015)

Permasalahan ukm di banyak negara menunjukkan fenomena yang serupa.

Permasalahan manajemen umkm akan dapat diselesaikan dengan melakukan

analisis faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing dan efektifitas usaha, untuk

selanjutnya menentukan strategi peningkatan daya saing dan efektifitas. Sangat

disayangkan bahwa belum ada pedoman bagi ukm dalam implementasi strategi,

yang benar-benar sesuai dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan

ukm. Maka penelitian ini bermaksud melakukan pengkajian atas faktor-faktor

yang mempengaruhi daya saing dan efektifitas ukm, dan akan menghasilkan

luaran berupa pedoman bagi implementasi manajemen ukm.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka masalah penelitian

dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Faktor apa sajakah yang menentukan daya saing dan efektifitas usaha umkm?

2. Bagaimanakah luas pemasaran, dikaitkan dengan omset perusahaan?

3. Bagaimanakah potensi pengembangan dan tingkat persaingan umkm di kota

Medan?

4. Bagaimanakah strategi yang dapat meningkatkan daya saing dan efektifitas

umkm?

5. Bagaimanakah pedoman bagi implementasi strategi peningkatan daya saing

dan efektifitas umkm?

1.3. Rencana Target Capaian Tahunan

Tabel 1. Rencana Target Capaian Tahunan

No Jenis Luaran Indikator CapaianKategori Sub Kategori Wajib Tambahan TS1) TS+1

1Artikelilmiahdimuat dijurnal2)

Internasionalbereputasi

√ Draft submitted

NasionalTerakreditasi

submitted submitted

2 Artikelilmiahdimuat diprosiding3)

InternasionalTerindeks

published published

Nasional √ published published3 Invited

speakerdalamtemuilmiah4)

Internasional Tidak ada Tidak ada

Nasional Tidak ada Tidak ada

4 VisitingLecturer5)

Internasional Tidak ada Tidak ada

5Hak atasKekayaanIntelektual(HKI)6)

Paten Tidak ada Tidak ada

Paten sederhana Tidak ada Tidak ada

Hak cipta Draft publishedMerek dagang Tidak ada Tidak adaRahasia dagang Tidak ada Tidak adaDesain produkindustry

Tidak ada Tidak ada

Indikasi geografis Tidak ada Tidak adaPerlindunganvarietas tanaman

Tidak ada Tidak ada

Perlindungantopografi sirkuitterpadu

Tidak ada Tidak ada

6 Teknologi Tepat Guna7) Tidak ada Tidak ada7 Model/Purwarupa/Desain/Karya

seni/ Rekayasa Sosial8)Draft draft

8 Bahan Ajar (ISBN)9) Draft draft9 Tingkat Kesiapan Teknologi

(TKT)10)3 4

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Studi Pendahuluan

Enver Kutllovci, et.all (2012) dalam penelitiannya tentang UKM di Kosovo,

menemukan bahwa strategi ukm yang diimplementasikan meliputi hal berikut:

Tabel 2. Implementasi Strategi UKM

Trade (%) Products (%) Services (%)

Perbaikan kualitas produk dan jasa 29,41 41,18 37,93

Marketing 21,57 11,76 20,69

Mengelola aset penting 5,88 5,88 6,9

Pelatihan karyawan 23,53 17,56 17,24

Efisiensi biaya 19,62 23,53 17,24

Sumber: (Enver Kutllovci, et.all. 2012)

Tabel tersebut menunjukkan bahwa ukm sebenarnya memiliki kemampuan

melakukan manajemen usahanya secara baik. Hanya saja masih sulit dilakukan

karena belum ada pendampingan yang sesuai, belum ada pedoman yang sesuai

dengan kondisi yang dihadapinya.

Institusi keuangan memulai menciptakan tim yang fokus pada kredit dan

resiko ukm, dilengkapi dengan mengajarkan dasar bagi ukm untuk menjalankan

tokonya, seperti mempelajari akuntansi, pengendalian persediaan, pemasaran,

pembelian, manajemen sumber daya manusia, penganggaran, perencanaan dan

berbagai variabel kunci lain yang dirasakan memberikan kepastian bagi institusi

pemberi pinjaman. Institusi yang terlibat dapat membimbing secara finansial

dalam usaha mendesain dan melakukan diseminasi training pengembangan terbaik

untuk ukm. (Onari Bob-Manuel, 2005)

2.2. Daya saing dan Efektifitas UMKM

Daya saing (kemampuan/strategi untuk bersaing) tidak hanya dilihat dari

sisi produksi (kemampuan untuk menghasilkan produk yang murah) tetapi

merupakan kombinasi dari hasil akhir (tujuan/misi) dengan upaya (kebijakan)

untuk mencapainya. Porter mengembangkan lima kekuatan dalam analisis struktur

industri, yaitu: intensitas persaingan dalam industri, tantangan pendatang baru,

tekanan produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Dari lima

kekuatan ini ada tiga strategi dasar keberhasilan, yaitu: kepemimpinan biaya

rendah (cost leadership), diferensiasi (differentiation) dan fokus (focus).

Kanter sebagaimana dikutip oleh Tamba, mengungkapkan bahwa para

pemain kunci di pasar global yaitu kelompok masyarakat yang memiliki kekayaan

intangible asset 3 C, yaitu (1) concept, (2) competence dan (3) connection.

Seringkali pelaku ukm tidak memiliki aset nirwujud 3C tersebut, yang

menyebabkan tidak adanya keadilan apabila dalam domain pasar yang sama para

pemilik intangible asset 3C diadu untuk bersaing dengan industri kecil yang hanya

bermodalkan semangat hidup.

Organisasi dipersepsikan sebagai sebuah kesatuan konstituen internal dan

eksternal yang bernegosiasi dengan serangkaian pembatas, tujuan dan referensi.

Hal ini menunjukkan bahwa pemilik, pekerja, konsumen, suplier, kreditor,

komunity dan pemerintah merepresentasikan kelompok yang berminat harus

dipuaskan dalam tujuan memastikan efektifitas dan keberlanjutan organisasi. Hal

ini mengandung makna bahwa efektifitas melibatkan segala yang berada di dalam

maupun di luar perusahaan. Perusahaan akan lebih berdaya saing manakala

mempunyai kemampuan menjalin kerjasama secara baik dengan perusahaan lain,

seperti: penyedia bahan, para perantara, media promosi, dan sebagainya.

Daya saing dari perusahaan dapat ditentukan oleh banyak faktor, seperti

keahlian atau tingkat pendidikan pekerja, keahlian pengusaha, ketersediaan modal,

sistem organisasi dan manajemen yang baik (sesuai kebutuhan bisnis),

ketersediaan teknologi, ketersediaan informasi, dan ketersediaan input-input

lainnya seperti energi, dan bahan baku (Tambunan, 2008). Lebih lanjut

dinyatakan bahwa UMKM yang berdaya saing tinggi dicirikan oleh:

kecenderungan yang meningkat dari laju pertumbuhan volume produksi,

pangsa pasar domestik dan atau pasar ekspor yang selalu meningkat, untuk pasar

domestik, tidak hanya melayani pasar lokal saja tetapi juga nasional, dan

untuk pasar ekspor, tidak hanya melayani di satu negara tetapi juga banyak

negara. Dalam mengukur daya saing UMKM harus dibedakan antara daya

saing produk dan daya saing perusahaan. Agar pengusaha dan pekerja UMKM

dapat berperan dengan optimal, paling tidak terdapat 5 prasyarat utama yaitu

mereka sepenuhnya memiliki: pendidikan, modal, teknologi, informasi, dan

input krusial lainnya. Pemenuhan atas kelima prasyarat utama tersebut sifatnya

harus dinamis, dalam arti harus mengikuti: perubahan pasar (selera konsumen

dan tekanan persaingan), perubahan ekonomi nasional dan global, kemajuan

teknologi, dan penemuan-penemuan material baru untuk produksi.

Koch & Gerstenberger (2014) menyatakan bahwa faktor individu yang

mempengaruhi kinerja organisasi meliputi harga, kualitas, inovasi, kepedulian,

waktu pengiriman, karyawan dan biaya bahan.

2.3. Strategi Bersaing

Perusahaan dijalankan oleh 4 aspek fungsional yang umum, yaitu

pemasaran, sumber daya manusia, produksi dan keuangan. Keempat aspek

fungsional tersebut terintegrasi dalam strateginya untuk mewujudkan visi dan misi

perusahaan. Strategi pemasaran akan mendasarkan perumusan strateginya atas

fungsi pemasaran, ditambah dengan analisis atas faktor eksternal atau persaingan.

Fungsi produksi akan mendasarkan perumusan strategi produksi atas keputusan/

kebijakan dalam manajemen produksi. Terdapat beberapa aspek fungsional lain

dalam perusahaan, yang dapat berbeda antara satu dengan yang lain, seperti fungsi

penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen dan fungsi lainnya

yang dipandang perlu untuk dimiliki untuk menunjang kelancaran

operasionalisasi. Strategi fungsional adalah Strategi dalam kerangka fungsi-fungsi

manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan,

produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumber daya manusia) yang dapat

mendukung strategi level unit bisnis. Strategi bersaing dibangun dari aspek

fungsional yang dimiliki perusahaan.

Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi

inti perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Kompetensi ini bersumber

dari kapabilitas dan sumber daya ataupun kapabilitas yang merupakan kompetensi

inti perusahaan. Jika dihubungkan dengan kemampuan, semua kompetensi inti

merupakan kemampuan, tetapi tidak semua kemampuan merupakan kompetensi

inti. Hanya kemampuan yang memiliki kriteria tertentu yang dapat dikategorikan

sebagian kompetensi inti. Kriteria tersebut di antaranya:

a. Kemampuan yang berharga (Valuable Capabilities) yakni kemampuan yang

memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan meminimalkan

ancaman eksternal.

b. Kemampuan yang langka (Rare Capabilities) yakni kemampuan yang dimiliki

oleh sangat sedikit pesaing.

c. Kemampuan yang tidak dimiliki pesaing (Imperfectly Imitable Capabilities)

yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

d. Kemampuan yang tidak tersubstitusi (Nonsubtitutable Capabilities) yakni

kemampuan yang tidak dapat disubtitusikan.

2.4. Road Map Penelitian

Gambar 2. Roadmap Penelitian

20121. Analisis Penerapan

Manajemen ProduksiPada UKM DalamMenghadapiPersaingan Di EraGlobalisasi (StudiPada UKM Di KotaMedan)

2. Analisis Faktor-faktorYang MempengaruhiKeputusan UMKMDalam MemilihLembaga KeuanganMikro Sebagai SumberPembiayaan (studikasus pada pedagangdi Pasar SimpangLimun Medan)

2014Perancangan ModelManajemen UMKMuntuk Meningkatkan dayaSaing dan EfektifitasUsaha

Penelitian ProdukTerapan

(2017-2018)Strategi Peningkatan

Daya Saing DanEfektifitas UMKM

Melalui ModelManajemen

Penelitian Yang telahdilakukan

Penelitiandirencanakan dalam

waktu dekat

Rencana arahpenelitian setelah

kegiatan dilakukan

2018-2020Pengembangan

InstrumenPengukuran Daya

Saing DanEfektifitas UMKMDalam Perspektif

Manajemen

BAB 3TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN

1.4. Tujuan Penelitian

Penelitian ini memiliki tujuan:

1. Melakukan analisis terhadap faktor-faktor apa saja yang menentukan daya

saing dan efektifitas usaha umkm.

2. Melakukan analisis atas luas pemasaran dikaitkan dengan omset ukm

3. Melakukan analisis potensi pengembangan dan tingkat persaingan umkm.

4. Merumuskan strategi yang dapat meningkatkan daya saing dan efektifitas

umkm.

5. Menghasilkan pedoman bagi implementasi strategi peningkatan daya saing dan

efektifitas umkm

1.5. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan diperoleh dari hasil penelitian ini adalah:

1. Bagi pelaku umkm,

a) Dapat mempelajari faktor apa yang memberikan pengaruh paling besar

terhadap peningkatan daya saing dan efektifitas umkm, sehingga umkm

mampu memberikan penekanan dan penguatan kepada aspek tersebut

dalam menjalankan usahanya.

b) Memberikan sebuah modul manajemen/ pedoman (buku teks) yang

merupakan panduan dalam mengelola usaha, disertai dengan pilihan

strategi yang dapat diimplementasikan

2. Bagi instansi terkait, dengan mempelajari faktor yang memberikan pengaruh

paling besar terhadap peningkatan daya saing dan efektifitas umkm, instansi

dapat merancang skema pembinaan umkm berdasarkan aspek dominan

sehingga pembinaan lebih efektif.

3. Bagi akademisi, menambah kajian teori tentang strategi peningkatan daya saing

dan efektifitas umkm, di samping luaran berupa modul bagi manajemen umkm.

BAB 4

METODE PENELITIAN

3.1. Desain dan Prosedur Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian pengembangan (developmental research)

karena penelitian akan dilakukan dalam waktu panjang (2 tahun) secara bertahap.

Pendekatan penelitian ini bersifat kualitatif, dimaksudkan untuk mengetahui

faktor apa yang memiliki pengaruh terbesar bagi efektifitas dan daya saing ukm.

Pengumpulan data yang akan dilakukan, yaitu dengan cara:

1. Tahun pertama mengumpulkan data angket untuk menganalisis faktor yang

memiliki pengaruh terbesar bagi efektifitas dan daya saing ukm sebagai dasar

untuk merumuskan strategi bersaing. Ukm yang akan dijadikan sebagai

sampel adalah ukm yang merupakan ciri khas bagi kota Medan, yaitu,

anyaman rotan dan bambu serta konfeksi, songket, batik dan ulos

2. Pada tahun kedua, dilakukan pengumpulan data literatur untuk penyusunan

pedoman bagi implementasi strategi ukm. Kemudian melakukan sosialisasi

kepada pihak terkait, yaitu ukm, dinas koperasi dan ukm serta beberapa

perusahaan swasta yang bertanggung jawab dalam pembinaan ukm.

Diagram alir penelitian dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3. Diagram Alir Penelitian

Volumepenjualan,produk cacat,keluhanpelanggan

Tahun 11. Strategi

peningkatandaya saingdanefektifitasumkm

2. Jurnal ilmiah3. Proceeding

seminar

ManajemenProduksi

ManajemenPemasaran

ManajemenSumber Daya

Manusia

ManajemenKeuangan

Identifikasi KeunggulanBersaing

Analisis faktor penentudaya saing dan efektifitas

umkm yang dominan

Analisis potensipengembangan dan

persaingan

Merumuskan strategipeningkatan daya saing dan

efektifitas umkm

Modul/ pedoman bagi strategipeningkatan daya saing dan

efektifitas umkm

Tahun 21. Modul/ buku pedoman2. Jurnal ilmiah3. Proceeding seminar

Sosialisasi kepada pihakterkait

3.2. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data menggunakan analisis korelasi yang bertujuan untuk mengetahui keeratan hubungan antar variabel penelitian.

3.3. Fishbone Diagram

Gambar 4. Fishbone Diagram

Analisis faktor

Pengembangan Instrumen

TIDAK ADA PEMBAGIANKERJA

Model manajemen (keuangan,pemasaran, produksi, sumber

daya manusia

Pengumpulan dataangket dan pertanyaan

Penentuan strategiStrategi bersaing

Sosialisasi dan implementasi

Instrumen daya saing danefektifitas

Kalah bersaing Wilayah pemasaran kurangluas

PENDIDIKAN RENDAH

Dikenal tingkat lokal

Strategi BersaingUntuk MeningkatkanDaya Saing danEfektifitas UKMmelalui ModelManajemen

Produk

Model Metode

Analisis deskriptif

2019-2020

2017 - 2018

BAB 5

HASIL YANG DICAPAI

5.1. Deskripsi Data

Analisis statistik deskriptif digunakan untuk mengetahui tanggapan responden

terhadap masing-masing indikator dengan mendeskripsikan data melalui tabel

distribusi frekuensi jawaban responden terhadap pernyataan yang diajukan.

Untuk mengetahui penilaian responden tinggi atau rendah digunakan rata-rata

skor yang dapat yang dihitung dengan rumus :

m ( n - 1)

Rata-rata skor =

m x n

Keterangan :

m = jumlah responden

n = jumlah skala

Untuk mengetahui penilaian responden baik atau tidak digunakan

rata-rata skor yang dibagi menjadi skala 2 (Ya), 1 (Tidak), maka

dapat dihitung dengan rumus :

69 (2-1)

Rata-rata skor = = 0,5

69 x 2

Dengan demikian, klasifikasi penilaian terhadap variabel

penelitian secara menyeluruh akan dilihat dari rata-rata skor

dengan kriteria sebagai berikut :

1,00 – 1,50 = rendah

1,51 – 2,0 = tinggi

Penelitian ini dilakukan di kota Medan, mengingat banyaknya usaha kecil

menengah yang tersebar di kota Medan. Pelaku usaha kecil menengah di kota

Medan cenderung membentuk kluster secara tidak sengaja, artinya bahwa karena

mayoritas pelaku ukm dengan produk yang sama berdomisili pada sebuah area,

maka seolah-oleh lokasi itu menjadi sebuah kluster ukm.

Angket disebarkan kepada 100 usaha kecil menengah, namun yang kembali hanya

69. Adapun hasil angket adalah sebagai berikut:

Tabel 3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Pernyataan Ya Tidak NilaiSkor

KategoriJlh Frek Jlh Frek

Rekrutmen1. Karyawan diseleksi secara ketat 51 73.9 18 26.1 1,74 Tinggi2. Karyawan belajar dengan langsung

bekerja31 44.9 38 55.1

1,45Rendah

3. Tingkat keluar masuk (berhenti danrekrut) karyawan tinggi

47 68.1 22 31.91,68

tinggi

Rata-rata 1,62 tinggiPemeliharaan4. Karyawan dilatih dengan baik 42 60.9 27 39.1 1,61 tinggi5. Upah sesuai dengan pekerjaan yang

dilakukan67 97.1 2 2,9

1,97tinggi

6. Upah diberikan tepat waktu 68 98.6 1 1.4 1,99 tinggi7. Besaran upah menjadi motivasi bagi

karyawan69 100 0 0

2,00tinggi

8. Adanya bonus jika karyawan bekerjamelebihi target

68 98.6 1 1.41,99

tinggi

9. Karyawan berusaha untuk mendapatbonus

67 97.1 2 2.91,97

tinggi

10. Karyawan menyenangi pekerjaannya 69 100 0 0 2,00 tinggi11. Karyawan bertukar pekerjaan dengan

karyawan lainnya agar tak bosan13 18.8 56 81.2

1,19rendah

12. Hubungan sesama karyawan baik 69 100 0 0 2,00 tinggi13. Hubungan karyawan dengan atasan

baik69 100 0 0

2,00tinggi

14. Atasan menghargai karyawan 69 100 0 0 2,00 tinggi15. Gaji yang diterima menyebabkan

karyawan bekerja sebaik-baiknya69 100 0 0

2,00tinggi

16. Semua karyawan diperlakukan secaraadil

69 100 0 02,00

tinggi

17. Karyawan mendapat sanksi jika tidakbisa memenuhi target

62 89.9 7 10.11,90

tinggi

18. Karyawan merasa Target pekerjaanterlalu berat

3 4.3 66 95.71,04

rendah

Rata-rata 1,84 tinggiPengembangan

19. Karyawan hanya mengerjakan satupekerjaan saja

24 19 45 35.71,35

Rendah

20. Karyawan mengerjakan beberapapekerjaan lain ketika pekerjaannyaselesai

52 41.3 17 13.5

1,75

Tinggi

21. Karyawan bekerja sesuai keahlian 65 51.6 4 3.2 1,94 Tinggi

22. Karyawan mengerjakan apa saja yangdapat dikerjakan

66 52.4 3 2.41,96

Tinggi

23. Karyawan berkeinginanmengembangkan kemampuannya

68 54 1 0.81,99

Tinggi

24. Karyawan mengetahui Targetpekerjaannya

69 100 0 02,00

Tinggi

Rata-rata 1,83 TinggiPenilaian Kinerja

25. Pemilik ukm melakukan penilaian ataskinerja karyawan

14 11.1 54 42.91,19

Rendah

26. Karyawan mengetahui bagaimanakinerja dinilai

37 29.4 32 25.41,54

Rendah

27. Menurut karyawan, penilaian yangdilakukan cukup adil

69 100 0 02,00

Tinggi

28. Penilaian juga dilakukan ataskedisiplinan karyawan

61 48.4 8 6.31,88

Tinggi

Rata-rata 1,65 TinggiKondisi manajemen sumber daya manusia sudah cukup baik. Dapat dikatakan

demikian karena mereka menganggap sudah diperlakukan secara layak dan adil

sebagai karyawan.

Kondisi manajemen produksi pada ukm dapat ditunjukkan pada tabel berikut:

Tabel 4. Manajemen Produksi

Pernyataan Ya Tidak NilaiSkor

KategoriJlh Frek Jlh Frek

KapasitasSaya Menghitung jumlah yang akandiproduksi dengan tepat

69 100 0 02

Tinggi

Saya yang menentukan berapa jumlahyang akan dibuat

65 94,2 4 5,81,94

Tinggi

Jumlah produksi sesuai dengan kebutuhankonsumen

65 94,2 4 5,81,94

Tinggi

Kelebihan produksi menyebabkan sayarugi

24 34,8 45 65,21,35

Rendah

Kelebihan produksi tidak menjadi masalahbagi saya

52 75,4 16 23,21,74

Tinggi

Ketika mengalami peningkatanpermintaan, Saya tidak memenuhinya

10 14,5 59 85,51,14

Tinggi

Ketika mengalami peningkatanpermintaan, saya memberikan kontrakpada rekan yang memproduksi barangyang sama

67 97,1 2 2,9

1,97

Tinggi

ProsesSaya Sulit memperoleh bahan baku yangberkualitas

25 36,2 44 63,81,36

Rendah

Saya Menggunakan bahan baku bermutu,walaupun mahal

57 82,6 12 17,41,83

Tinggi

Saya Mengendalikan mutu dengan berhati-hati dalam melakukan proses produksi

69 1002

Tinggi

Saya Mengendalikan mutu denganmensortir yang rusak di akhir produksi

69 1002

Tinggi

Ada kerusakan dalam setiap kali produksi 33 47,8 36 52,2 1,48 RendahSaya Menyusun peralatan disesuaikandengan luas ruangan

66 95,7 3 4,31,96

Tinggi

Saya menyusun peralatan sesuai urutanproses yang terjadi

63 91,3 6 8,71,91

Tinggi

Ada yang menyarankan bentuk penataanruangan untuk peralatan sekarang

37 53,6 31 44,91,52

Tinggi

Kurangluasnya ruangan menyebabkankaryawan saling bertabrakan

30 43,5 39 56,51,43

Rendah

Mesin sering mengalami kerusakan 13 18,8 56 81,2 1,19 RendahPersediaanSaya Pernah mengalami kekuranganpersediaan, permintaan konsumen sangatbanyak

67 97,1 2 2,9

1,97

Tinggi

Saya Pernah mengalami kelebihanpersediaan

63 91,3 6 8,71,91

Tinggi

Tidak akan ada kekurangan persediaan ditoko

44 63,8 25 36,21,64

Tinggi

MutuMeskipun ada pesaing, produk saya lebihbaik mutunya

66 95,7 3 4,31,96

Tinggi

Ada Keluhan konsumen untuk barang sayayang tidak bagus

54 78,3 15 21,71,78

Tinggi

Saya akan Menanggapi keluhan konsumendengan alasan yang masuk akal

68 98,6 1 1,41,99

Tinggi

Saya Mengganti dengan yang baru (kalauada konsumen complain)

69 100 0 02

Tinggi

Saya Memperbaiki produk rusak (kalauada konsumen complain)

69 100 0 02

Tinggi

Saya Mengendalikan mutu dengan berhati-hati dalam melakukan proses produksi

67 97,1 2 2,91,97

Tinggi

Saya Mengendalikan mutu dengan berhati-hati dalam melakukan pembelian bahanbaku

69 100 0 0

2

Tinggi

Saya Mengendalikan mutu denganmensortir yang rusak di akhir produksi

69 1002

Tinggi

Saya mendengarkan keluhan konsumen 68 98,61,97

Tinggi

Kualitas produk terjamin 68 98,61,97

Tinggi

Manusia

Saya Menggunakan tenaga kerja yangterampil dan berpendidikan

47 68,1 22 31,91,68

Tinggi

Saya Melakukan penambahan tenaga kerjaketika mengalami peningkatan permintaan

67 97,1 2 2,91,97

Tinggi

Ketika mengalami peningkatanpermintaan, Saya melakukan lembur bagikaryawan saya

67 97,1 2 2,9

1,97

Tinggi

Pencahayaan dalam ruangan produksibagus

64 92,8 4 5,81,91

Tinggi

Temperatur dalam ruang produksi nyaman,tidak panas

61 88,4 7 10,11,87

Tinggi

Kebisingan dari mesin produksi atauperalatan lainnya tidak mengganggu

64 92,8 4 5,81,91

Tinggi

Bau-bauan dari bahan baku, proses danlimbah tidak mengganggu

66 95,7 3 4,31,96

Tinggi

Ruangan produksi bersih 66 95,7 3 4,31,96

Tinggi

Pada umumnya beberapa ukm memiliki ketepatan dalam melakukan perencanaan

kapasitas, dan dikarenakan produk yang dihasilkan bukanlah makanan, maka

tidak akan ada kerusakan ketika permintaan sedikit, sehingga menyebabkan

timbulnya persediaan.

Kondisi manajemen pemasaran dalam ukm ditunjukkan dalam tabel berikut:

Tabel 5. Manajemen pemasaran

Pernyataan Ya Tidak NilaiSkor

KategoriJlh Frek Jlh Frek

ProdukSaya Melakukan pengembangan produk 69 100 0 0 2 TinggiProduk saya satu-satunya di Medan 1 1,4 68 98,6 1,01 RendahSaya Menganalisis kekuatan dankelemahan produk

69 100 0 02

Tinggi

Saya Mempertimbangkan keinginankonsumen dalam pembuatan produk

69 100 0 02

Tinggi

Saya Mempercayai selera sendiri dalammembuat produk

46 66,7 23 33,31,67

Tinggi

Saya mendengarkan keluhan konsumen 68 98,6 1 1,4 1,99 TinggiSaya mendengarkan pendapat konsumenberhubungan dengan pengembanganproduk

69 100 0 0

2

Tinggi

Ada beberapa variasi produk 69 100 0 0 2 TinggiSaya menjalin kerjasama dengan instansitertentu dalam pemasaran produk

24 34,8 45 65,21,35

Rendah

Membandingkan dengan kelebihan produkpesaing

37 53,6 37 46,41,61

Tinggi

Membandingkan dengan kekurangan 36 52,2 33 47,8 1,52 Tinggi

produk pesaingMenganggap rendahnya tingkat ekonomisebagai ancaman bagi kelangsungan usaha

60 87 9 131,87

Tinggi

Menganggap banyaknya jumlah penduduksebagai peluang usaha

67 97,1 2 2,91,97

Tinggi

Produk saya tidak ada penggantinya 40 58 29 42 1,58 TinggiKonsumen saya setia terhadap produk saya 41 59,4 28 40,6 1,59 TinggiPlacePemasaran hanya di wilayah sekitar lokasiusaha saja

14 20,3 55 59,71,2

Rendah

Produk mudah dijumpai di dalam kota 67 97,1 2 2,9 1,97 Tinggi

Produk dapat dijumpai di kota lain 63 91,3 6 8,7 1,91 TinggiPemasaran produk sampai ke kota lain 66 95,7 3 4,5 1,96 TinggiDistribusi produk ke toko berjalan lancar 49 71 20 29 1,71 TinggiPromosiPerusahaan mempromosikan produknyadengan iklan

3 4,3 66 95,71,04

Rendah

Perusahaan mempromosikan produknyadengan brosur

3 4,3 66 95,71,04

Rendah

Pemilik berusaha mencari tahu kesempatanpromosi (misalnya melalui ekspo)

9 13 60 871,13

Rendah

PriceHarga produk terjangkau 68 98,6 1 1,4 1,99 TinggiHarga mempertimbangkan kualitas bahanbaku

69 100 0 02

Tinggi

Perusahaan memberikan diskon khususpada kesempatan tertentu

61 88,4 8 11,61,88

Tinggi

Perusahaan memberikan diskon khususpada langganan

61 88,4 8 11,61,88

Tinggi

Karena sudah banyak konsumen mengetahui produk ukm, pelaku ukm tidak lagi

memandang perlu untuk melakukan pemasaran terpadu dan komprehensif. Hal

ini tentunya dapat menjadi sebuah ancaman, di mana masuknya pendatang baru

tidak dapat diprediksi.

Kondisi manajemen keuangan dalam ukm ditunjukkan dalam tabel berikut:

Tabel 6. Manajemen Keuangan

Pernyataan Ya Tidak NilaiSkor

KategoriJlh Frek Jlh Frek

PencatatanPerusahaan melakukan pembukuansederhana

38 55,1 31 44,91,55

Tinggi

Ada laporan rugi laba 33 47,8 36 52,2 1,48 RendahAda laporan kas 31 44,9 37 53,6 1,43 RendahAda pencatatan keuangan secara sistematis 27 39,1 40 58 1,36 RendahPerolehan modal

Ada bantuan modal dari pihak lain 3 4,3 65 94,2 1,03 RendahPengembalian pinjaman yang mudah 15 21,7 53 76,8 1,2 RendahSyarat peminjaman mudah 14 20,3 54 78,3 1,19 RendahPelaku ukm memiliki modal sendiri, sehingga tidak tergantung pada modal dari

investor maupun pinjaman. Karena banyak ukm yang belum memiliki pencatatan

keuangan, menyebabkan mereka unbankable, sehingga mengalami kesulitan

dalam hal peminjaman modal pada perbankan. Namun mereka tidak menganggap

sebuah hal yang penting dengan tidak adanya bantuan permodalan dari bank

tersebut.

Dari aspek kompetensi inti, yang dimiliki ukm, kondisinya dapat ditunjukkan

pada tabel berikut:

Tabel 7. Kompetensi Inti

Pernyataan Ya Tidak NilaiSkor

KategoriJlh Frek Jlh Frek

Tidak ada pesaing produk saya di Medan 1 1,4 68 98,6 1,01 RendahProduk saya lebih baik kualitasnya dariproduk lain

66 95,4 3 4,31,96

Tinggi

tenaga kerja saya terampil danberpendidikan

69 100 0 02

Tinggi

dalam pembuatan produk sayamenanyakan keinginan konsumen

47 68,1 22 31,91,68

Tinggi

Saya berusaha mengganti jika ada produkyang rusak

69 100 0 02

Tinggi

Jika ada konsumen mengeluhkan produkyang rusak, akan saya memperbaikinya

67 97,1 2 2,91,97

Tinggi

Di dalam ruang produksi suhunya tidakpanas

64 92,8 4 5,81,91

Tinggi

Tidak ada kebisingan dari mesin produksiatau peralatan lainnya

61 88,4 7 10,11,87

Tinggi

Tidak ada bau-bauan dari bahan baku,proses dan limbah

64 92,8 4 5,81,91

Tinggi

Pencahayaan dalam ruangan produksibagus

66 95,7 3 4,31,96

Tinggi

Karyawan sudah mendapat pelatihandengan baik

42 60,9 27 39,11,61

Tinggi

Karyawan yang bekerja melebihi targetakan diberi bonus

68 98,6 1 1,41,99

Tinggi

Kemampuan karyawan semakinberkembang

68 98,6 1 1,41,99

Tinggi

Semua karyawan memiliki hubungan yangbaik

69 100 0 02

Tinggi

Karyawan memiliki hubungan yang baikdengan atasan

69 100 0 02

Tinggi

Atasan menghargai karyawan 69 100 0 0 2 TinggiPerusahaan memperlakukan semuakaryawan secara adil

69 100 0 02

Tinggi

Pendapat konsumen saya dengarkan untukpengembangan produk

69 100 0 02

Tinggi

Produk dapat dengan mudah dijumpai didalam kota

67 97,1 2 2,91,97

Tinggi

Produk dapat dengan mudah dijumpai dikota lain

63 91,3 6 8,71,91

Tinggi

Diskon khusus diberikan pada kesempatantertentu

61 88,4 8 11,61,88

Tinggi

Diskon khusus diberikan pada pelanggantetap

61 88,4 8 11,61,88

Tinggi

Instansi pemerintah memberikanpembinaan khusus

5 7,2 64 92,81,07

Rendah

Perusahaan swasta memberikanpembinaan khusus

4 5,8 65 94,21,06

Rendah

Instansi memberikan pelatihan danpendampingan

5 7,2 64 92,81,07

Rendah

Belum ada yang menggantikan produksaya

40 58 29 421,58

Tinggi

Produk saya memiliki pelanggan setia 41 59,4 28 40,6 1,59 Tinggi

5.2. Analisis KorelasiAnalisis korelasi bertujuan untuk mengetahui keeratan hubungan variabel

penelitian. Dalam penelitian ini ingin diketahui korelasi antara variabelindependen, yang terdiri dari manajemen produksi, manajemen pemasaran,manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan dengan variabeldependen yaitu kompetensi inti. Adapun variabel-variabel independen inidibreakdown lagi menjadi faktor-faktornya, sehingga dapat diketahui korelasiantar masing-masing faktor dengan kompetensi inti. Adapun variabel manajemenproduksi dibreakdown menjadi kapasitas, proses, persediaan, mutu, dan manusia.Manajemen pemasaran dibreakdown menjadi produk, place, promosi dan price.Manajemen sumber daya manusia dibreakdown menjadi rekrutmen,pemeliharaan, pengembangan dan penilaian kinerja. Serta manajemen keuanganmenjadi pencatatan dan perolehan modal.

Adapun hasil dari pengolahan data dengan menggunakan program SPSSadalah sebagai berikut:

Tabel 8. Tabel Correlationskapasitas proses persediaan mutu manusia produk place promosi price rekrutmen pemeliharaan pengembangan penilaian pencatatan perolehan Kompetensi

kapasitas PearsonCorrelation 1 .413** .256* .187 .251* .356** .454** -.212 .245* .403** .223 .435** .363** .160 .289* .388**

Sig. (2-tailed) .000 .034 .125 .037 .003 .000 .080 .042 .001 .066 .000 .002 .189 .016 .001

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69proses Pearson

Correlation .413** 1 .377** .080 .122 .200 .365** -.141 .286* .456** .075 .433** .345** .155 .363** .212

Sig. (2-tailed) .000 .001 .511 .317 .099 .002 .249 .017 .000 .540 .000 .004 .202 .002 .080

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69persediaan Pearson

Correlation .256* .377** 1 .459** .212 .135 .513** -.189 .418** .413** -.064 .167 .065 -.106 -.018 .137

Sig. (2-tailed) .034 .001 .000 .080 .268 .000 .119 .000 .000 .602 .170 .596 .386 .883 .262

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69mutu Pearson

Correlation .187 .080 .459** 1 .421** -.159 .252* -.308** .399** .372** .101 .027 -.090 -.264* -.148 .203

Sig. (2-tailed) .125 .511 .000 .000 .193 .037 .010 .001 .002 .411 .825 .462 .028 .223 .095

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69manusia Pearson

Correlation .251* .122 .212 .421** 1 .016 .374** .011 .678** .047 .172 .331** .135 -.061 -.051 .746**

Sig. (2-tailed) .037 .317 .080 .000 .898 .002 .930 .000 .701 .157 .005 .270 .620 .678 .000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69produk Pearson

Correlation .356** .200 .135 -.159 .016 1 .057 .143 .293* .157 .349** .320** .719** .608** .406** .533**

Sig. (2-tailed) .003 .099 .268 .193 .898 .644 .241 .015 .199 .003 .007 .000 .000 .001 .000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69place Pearson

Correlation .454** .365** .513** .252* .374** .057 1 -.009 .349** .320** .180 .220 .180 -.036 .207 .343**

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 .037 .002 .644 .940 .003 .007 .139 .069 .139 .769 .087 .004

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69promosi Pearson

Correlation -.212 -.141 -.189 -.308** .011 .143 -.009 1 .026 -.128 .210 -.065 .184 .269* .081 .260*

Sig. (2-tailed) .080 .249 .119 .010 .930 .241 .940 .829 .293 .084 .594 .130 .025 .509 .031

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69price Pearson

Correlation .245* .286* .418** .399** .678** .293* .349** .026 1 .239* .327** .493** .452** .149 .135 .690**

Sig. (2-tailed) .042 .017 .000 .001 .000 .015 .003 .829 .048 .006 .000 .000 .220 .269 .000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69rekrutmen Pearson

Correlation .403** .456** .413** .372** .047 .157 .320** -.128 .239* 1 .301* .273* .190 .062 .116 .134

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .002 .701 .199 .007 .293 .048 .012 .023 .117 .611 .341 .274

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69Pemeliharaan

PearsonCorrelation .223 .075 -.064 .101 .172 .349** .180 .210 .327** .301* 1 .376** .581** .490** .372** .494**

Sig. (2-tailed) .066 .540 .602 .411 .157 .003 .139 .084 .006 .012 .001 .000 .000 .002 .000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69Pengembangan

PearsonCorrelation .435** .433** .167 .027 .331** .320** .220 -.065 .493** .273* .376** 1 .449** .340** .195 .397**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .170 .825 .005 .007 .069 .594 .000 .023 .001 .000 .004 .109 .001

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69penilaian Pearson

Correlation .363** .345** .065 -.090 .135 .719** .180 .184 .452** .190 .581** .449** 1 .694** .784** .507**

Sig. (2-tailed) .002 .004 .596 .462 .270 .000 .139 .130 .000 .117 .000 .000 .000 .000 .000

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69pencatatan Pearson

Correlation .160 .155 -.106 -.264* -.061 .608** -.036 .269* .149 .062 .490** .340** .694** 1 .559** .327**

Sig. (2-tailed) .189 .202 .386 .028 .620 .000 .769 .025 .220 .611 .000 .004 .000 .000 .006

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69perolehan Pearson

Correlation .289* .363** -.018 -.148 -.051 .406** .207 .081 .135 .116 .372** .195 .784** .559** 1 .180

Sig. (2-tailed) .016 .002 .883 .223 .678 .001 .087 .509 .269 .341 .002 .109 .000 .000 .140

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

kompetensi PearsonCorrelation .388** .212 .137 .203 .746** .533** .343** .260* .690** .134 .494** .397** .507** .327** .180 1

Sig. (2-tailed) .001 .080 .262 .095 .000 .000 .004 .031 .000 .274 .000 .001 .000 .006 .140

N 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Hasil pengolahan data di atas, dirangkum dalam tabel berikut:

Tabel 9. Rangkuman Analisis Korelasi

Faktor Nilai korelasi Sig (2 tailed) KeteranganKapasitas 0.388 (positif) 0,01 < 0,05 SignifikanProses 0,212 (positif) 0,08 > 0,05 Tidak SignifikanPersediaan 0,137 (positif) 0,262 > 0,05 Tidak SignifikanMutu 0,203 (positif) 0,095 > 0,05 Tidak SignifikanManusia 0,746 (positif) 0,000 < 0,05 SignifikanProduk 0,533 (positif) 0,000 < 0,05 SignifikanPlace 0,343 (positif) 0,004 < 0,05 SignifikanPromosi 0,260 (positif) 0,031 < 0,05 SignifikanPrice 0,690 (positif) 0,000 < 0,05 SignifikanRekrutmen 0,134 (positif) 0,274 < 0,05 Tidak SignifikanPemeliharaan 0,494 (positif) 0,000 < 0,05 SignifikanPengembangan 0,397 (positif) 0,001 < 0,05 SignifikanPenilaian kinerja 0,507 (positif) 0,000 < 0,05 SignifikanPencatatan 0,327 (positif) 0,006 < 0,05 SignifikanPerolehan Modal 0,180 (positif) 0,140 < 0,05 Tidak Signifikan

Dari tabel di atas, faktor yang tidak memiliki signifikansi terhadap

kompetensi inti adalah proses, persediaan, mutu, rekrutmen, dan perolehan modal

5.3. Pembahasan

5.3.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Dari hasil angket, diketahui bahwa implementasi fungsi manajemen (produksi,

sumber daya manusia, pemasaran dan keuangan) belum sepenuhnya dilaksanakan.

Hal ini dapat dipahami karena rendahnya pendidikan pelaku ukm, yang rata-rata

adalah SMA sederajat. Beberapa pernyataan memperoleh nilai rendah, yang

artinya sangat sedikit pelaku ukm yang mengimplementasikannya. Beberapa item

yang memiliki nilai rendah adalah:

1) Karyawan belajar dengan langsung bekerja, artinya bahwa ketika karyawan

diterima, dia tidak akan langsung mengerjakan pekerjaan inti, namun hanya

membantu karyawan senior serta mengerjakan pekerjaan lain yang kurang

penting.

2) Karyawan bertukar pekerjaan dengan karyawan lain agar tidak bosan.

Karyawan dalam ukm tidak dibagi ke dalam spesialisasi pekerjaan, sehingga

semua karyawan mampu dan dapat melakukan pekerjaan apa saja sesuai

kebutuhan. Mengingat waktu proses dari masing-masing pekerjaan berbeda,

maka jika karyawan telah selesai dengan satu pekerjaan, ia dapat mengerjakan

pekerjaan yang lain.

3) Karyawan hanya mengerjakan satu pekerjaan saja. Artinya bahwa karyawan

dapat mengerjakan semua pekerjaan jika diperlukan (sebagaimana dijelaskan

pada poin 2 di atas)

4) Karyawan merasa target pekerjaan terlalu berat. Hal ini tidak dirasakan oleh

karyawan, karena jumlah produksi yang dilakukan perhari tidak terlalu banyak

5) Pemilik ukm melakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja tidak dilakukan

karena pemilik tidak mengetahui bagaimana melakukan penilaian kinerja, apa

saja indikator kinerja yang harus dinilai. Bagi pemilik, dengan menyelesaikan

produksi dalam satu hari dengan baik sudah merupakan indikator kinerja yang

baik pula.

6) Karyawan mengetahui bagaimana kinerja dinilai. Karena tidak adanya

indikator penilaian kinerja yang jelas, maka karyawan tidak mengetahui

bagaimana kinerjanya dinilai.

Selain itu, ukm memiliki tingkat keluar masuk yang tinggi, yang tentunya

berpengaruh pada produktivitas. Ketika karyawan keluar dan digantikan oleh

karyawan baru, tentunya ukm akan kehilangan seorang karyawan yang memiliki

keahlian. Banyak faktor yang diduga menjadi penyebab tingginya tingkat keluar

masuk karyawan, seperti kondisi lingkungan fisik kerja yang kurang

menyenangkan, kompensasi yang tidak sesuai dan sebagainya. Sebagai usaha

kecil menengah dengan skala kecil menengah, wilayah pemasaran yang tidak

terlalu luas, mengandalkan modal dan produksi berdasarkan kemampuan pemilik,

tentunya tidak bisa diharapkan bahwa ukm akan memberikan kompensasi sebesar

upah minimum regional. Maka diperlukan skema kompensasi yang memadai

yang mampu memotivasi karyawan, sehingga meminimalisir tingginya tingkat

keluar masuk karyawan.

Sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, karyawan dapat mengerjakan

berbagai macam pekerjaan. Tidak adanya spesialisasi dalam pembagian

pekerjaan pada ukm. Tidak adanya spesialisasi menyebabkan karyawan mampu

mengerjakan apa saja, tidak bosan, namu di sisi lain menimbulkan kebingungan,

artinya karyawan seolah-olah berpacu dengan waktu untuk menyelesaikan

pekerjaannya.

5.3.2.Manajemen Produksi

Fungsi manajemen produksi terdiri dari proses, kapasitas, persediaan,

manusia dan mutu. Dalam ukm, perlu diketahui sejauh mana penerapan fungsi-

fungsi tersebut.

Pernyataan “kelebihan produksi menyebabkan saya rugi. 34,8% pelaku

ukm menjawab iya, dan 65,2% menjawab tidak. Kerugian ini disebabkan ukm

harus membayarkan upah karyawan serta pembelian bahan baku dan biaya

produksi lainnya, sedangkan produk tersebut masih belum bisa terjual karena

melebihi permintaan. Pertanyaan ini disambung dengan “kelebihan produksi

tidak menjadi masalah bagi saya” dengan sejumlah 23,2% pelaku menyatakan hal

itu menjadi masalah, dengan alasan sebagaimana dikemukakan di atas.

Ketika mengalami peningkatan permintaan, saya memberikan kontrak pada

rekan yang memproduksi barang yang sama, sebanyak 97,1% ukm menyatakan

ya, 2,29% menyatakan tidak. Hal ini dikarenakan kurangnya sumber daya yang

dimiliki untuk memenuhi permintaantersebut.

Saya Sulit memperoleh bahan baku yang berkualitas, sebanyak 36,2%

menyatakan iya dan 63,8% menyatakan tidak. Hal ini menunjukkan bahwa

pelaku ukm menganggap bahan baku yang tersedia di pasar lokal belum memiliki

kualitas yang baik. Jika ingin memperoleh bahan baku yang berkualitas, tentunya

akan mengeluarkan biaya yang cukup besar, yangakan berdampak pada harga

jual. Sementara pelaku ukm belum mampu dan ingin menaikkan harga jual.

Dari pernyataan “Ada kerusakan dalam setiap kali produksi”, sebanyak

47,8% menjawab ya dan 52,2% menjawab tidak. Kerusakan produksi ini

disebabkan oleh kelalaian dari karyawan itu sendiri maupun karena kerusakan

alat. Tentunya dampak dari kerusakan yang ditimbulkan ini bervariasi, mulai dari

pengerjaan ulang (rework) sampai pada kerugian biaya, waktu dan tenaga akibat

tidak dapat dilakukan pengerjaan ulang.

Dari pernyataan “Ada yang menyarankan bentuk penataan ruangan untuk

peralatan sekarang” sebanyak 53,6% menjawab ya, dan 44,9% menjawab tidak.

Namun pertimbangan penataan ruangan yang disampaikan berdasarkan luas

ruangan, ukuran mesin dan peralatan, jumlah pekerja, bahan baku dan bahan

penunjang lainnya.

Pernyataan “Kurangluasnya ruangan menyebabkan karyawan saling

bertabrakan” memperoleh 43,5% jawaban Ya, dan 56,5% jawaban tidak.

Karyawan beranggapan luas atau sempitnya ruangan sebenarnya tidak

berpengaruh, namun dipengaruhi oleh kehati-hatian dalam beraktifitas di dalam

ruangan, sehingga tidak terjadi tabrakan atau kesimpangsiuran, terutama bagi

pekerjaan dengan mobilitas tinggi.

Dari 69 ukm, 18,8% menyatakan bahwa mesin yang dimiliki sering

mengalami kerusakan. Dampak dari kerusakan ini adalah kualitas produk,

pemborosan waktu, biaya perbaikan, berkurangnya kapasitas produksi, sehingga

tidak mampu memenuhi permintaan konsumen

Pelaku ukm mengaku “tidak akan ada kekurangan persediaan di toko”, yang

ditunjukkan dengan jawaban ya sebanyak 63,8% dan tidak sebanyak 36,2%.

Banyak pelaku ukm yang mengontrol secara rutinpersediaan di toko yang

menjalin kerja sama dengannya. Sementara yang lain menunggu adanya laporan

dari mitranya.

Banyak ukm yang menerima keluhan atas barang yang tidak baik, sebanyak

78,3%. Sebanyak 21,7% tidak menerima keluhan, yang dapat diterjemahkan

sebagai konsumen tidak mengetahui kemana akan mengadukan keluhannya,

karena tidak mengetahui alamat produsen.

Sebanyak 68,1% ukm menggunakan tenaga kerja yang terampil dan

berpendidikan, sedangkan 31,9% tidak. Mahalnya biaya untuk tenaga kerja yang

terampil dan berpendidikan, menjadi alasan ukm untuk tidak mensyaratkan

ketrampilan dan pendidikan dalam rekrutmen tenaga kerja. Bagi mereka, tenaga

kerja dapat dilatih untuk melakukan pekerjaan apa saja, yang terpenting adalah

kompensasi yang murah.

Beberapa hal dari kondisi lingkungan fisik kerja yang diamati, seperti

temperatur, kebisingan, bau-bauan, kebersihan, menunjukkan keadaan yang tidak

kondusif. Namun karyawan dan pelaku ukm menganggapnya sebagai hal yang

biasa dan tidak menimbulkan dampak/ masalah, baik pada kesehatan maupun

produktivitas kerja.

5.3.3. Manajemen Pemasaran

Dalam manajemen pemasaran, dikenal istilah marketing mix atau bauran

pemasaran, yang terdiri dari produk, price (harga), place (tempat) dan promosi.

Beberapa ukm telah mulai mengenal dan mengimplementasikan bauran

pemasaran, meskipun masih banyak yang tidak mengetahuinya.

Pelaku ukm pada umumnya menyadari bahwa produk mereka bukanlah

satu-satunya yang ada di kota Medan. Hal ini menyebabkan konsumen tentu akan

mencari produk lain jika tak menemukan produk yang biasa merekakonsumsi.

Mereka menyadari banyaknya kompetitor produk sejenis, sehingga mereka

berusaha memperbaiki performansi produknya dengan cara:

1) Membandingkan dengan kelebihan produk pesaing (sebesar 53,6%) dan tidak

membandingkan dengan kelebihan produk pesaing (46,4%). Upaya

perbandingan ini dilakukan untuk berusaha melebihi kualitas dan berbagai

kelebihan yang ditawarkan pesaing. Misalnya saja untuk konveksi seragam

sekolah, melakukan perbandingan bahan baku, kerapian jahitan serta harga.

2) Membandingkan dengan kekurangan produk pesaing (sebesar 52,2%) dan tidak

membandingkan dengan kekurangan produk pesaing (sebesar 47,8%).

3) Memberikan diskon khusus pada kesempatan tertentu (sebesar 88,4%) dan

tidak memberikan diskon khusus pada kesempatan tertentu (11,6%). Pada

beberapa ukm, misal sepatu dan konveksi seragam sekolah, ada tren yang

mempengaruhi permintaan, seperti awal tahun ajaran baru, di mana konsumen

akan berlomba-lomba melakukan pembelian dalam jumlah yang banyak. Di

sinilah ukm dapat memberikan diskon tertentu, dalam hal ini adalah distributor

(toko) yang memasarkan produknya.

4) Memberikan diskon khusus pada langganan (88,4%) dan tidak memberikan

diskon khusus pada langganan (11,6%)

Dinas Koperasi & UKM, beberapa perusahaan BUMN serta perbankan telah

memiliki program yang berpihak kepada pengusaha ukm, seperti pemasaran,

pelatihan, bimbingan teknis serta bantuan pendanaan. Hanya saja banyak di

antara pelaku ukm yang tidak mengetahui adanya program tersebut. Kalaupun

mengetahui, pelaku ukm tidak mengetahui bagaimana mekanisme untuk

mengikuti program tersebut. Hal ini ditunjukkan dari pernyataan “Saya menjalin

kerjasama dengan instansi tertentu dalam pemasaran produk”, di mana sebanyak

34,8% menjawab Ya, sementara yang menjawab tidak lebih banyak jumlahnya,

yaitu 65,2%. Pemasaran produk yang dimaksud di sini adalah mengikuti kegiatan

ekspo yang diselenggarakan oleh instansi pemerintah dan swasta. Hal ini

didukung dengan pernyataan “Pemilik berusaha mencari tahu kesempatan

promosi (misalnya melalui ekspo)”, yang dijawab Ya sebesar 13%, dan jawaban

Tidak sebesar 87%. Dalam hal ini instansi tidak bisa disalahkan sepenuhnya,

karena pelaku ukm hendaknya berusaha lebih proaktif dalam mencari informasi.

Pelaku ukm merasa telah berproduksi dan memasarkan produknya selama

bertahun-tahun, sehingga yakin bahwa konsumen sudah banyak mengenal

produknya dan menjaga loyalitasnya, sehingga menganggap tidak perlu lagi

melakukan promosi. Hal ini ditunjukkan dengan jumlah responden yang

menjawab Ya pada pernyataan “Perusahaan mempromosikan produknya dengan

brosur” hanya sebesar 4,3% dan sisanya tidak melakukan promosi melalui brosur

(sebanyak 95,7%). Tidak banyak pelaku ukm yang mempromosikan produknya

melalui iklan (sebesar 4,3%) sisanya tidak memasarkan produk melalui iklan

(95,7%)

Pelaku ukm sudah banyak yang memasarkan keluar wilayah Medan (59,7%)

sedangkan yang memasarkan produk diwilayah sekitar lokasi usaha sebesar

20,3%. Wilayah yang menjadi pasar di luar kota Medan adalah sebagian kecil

Aceh, beberapa kota lain di wilayah Sumatera Utara dan sebagian kecil Sumatera

Barat. Pelaku ukm menyatakan bahwa distribusi produk ke toko berjalan lancar

(71%) dan 29% pelaku ukm menyatakan bahwa distribusi produk ke toko tidak

berjalan lancar. Hal ini dikarenakan pada beberapa toko mengalami beberapa

kendala seperti produk yang tidak laku sehingga menghambat perputaran modal

5.3.4. Manajemen Keuangan

Dalam hal pengelolaan keuangan, yang ingin diungkap adalah bagaimana

ukm melakukan pencatatan serta perolehan modal. Di mana sudah banyak

instansi (pemerintahan maupun swasta) yang dapat memberikan modal, baik

melalui skim pinjaman lunak maupun hibah. Perolehan modal usaha oleh ukm

kebanyakan dari modal sendiri, sebanyak 94,2% dan sebanyak 4,3% dari pihak

lain. Salah satu yang menjadi alternatif pembiayaan bagi pelaku ukm adalah

rentenir, dengaan alasan tidak memberikan syarat yang sulit dipenuhi, dapat

memberikan pinjaman berapapun banyaknya, meskipun memberikan bunga yang

cukup tinggi. Kebanyakan pelaku ukm menyatakan bahwa pengembalian

pinjaman sulit (76,8%) dan yang menganggap mudah sebesar 21,7%.

Dalam hal pencatatan, sebanyak 55,1% ukm melakukan pembukuan

sederhana, hanya mencatat pemasukan dan pengeluaran, tidak membuat secara

detail apa sajakah item pemasukan dan pengeluaran tersebut, sedangkan 44,9%

ukm tidak melakukan pembukuan. 47,8% pelaku ukm menyatakan mereka

memiliki laporan laba rugi, dan 52,2% tidak memilikinya. Pencatatan keuangan

secara sistematis dilakukan oleh 39,1% pelaku ukm dan 58% ukm tidak

melakukan pencatatan keuangan secara sistematis.

Tidak sistematisnya pencatatan ini menyebabkan ukm tidak mengetahui

pos-pos pembelanjaan yang dilakukan. Hal ini menyebabkan mereka kurang

efektif dalam membuat perencanaan produksi dan perhitungan harga pokok

produksi yang sesuai.

5.3.5. Kompetensi Inti

Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi

inti perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Kompetensi ini bersumber

dari kapabilitas dan sumber daya ataupun kapabilitas yang merupakan kompetensi

inti perusahaan. Jika dihubungkan dengan kemampuan, semua kompetensi inti

merupakan kemampuan, tetapi tidak semua kemampuan merupakan kompetensi

inti.

Pada dasarnya semua pelaku ukm menyadari banyaknya pesaing yang

memproduksi dan menjual produk yang sama. Namun pelaku ukm menyatakan

bahwa produknya lebih berkualitas dibanding pesaing (95,4%). Dalam

pembuatan produk, pelaku ukm menyatakan bahwa mereka menanyakan

keinginan konsumen (68,1%) dan 31,9% nya tidak. Artinya ukm ingin

menghasilkan produk yang benar-benar disukai konsumen. Dalam hal menjaga

kualitas produk, pelaku ukm berusaha mengganti produk yang rusak (100%) dan

akan memperbaiki produk yang rusak jika konsumen mengeluhkannya (97,1%)

Sebagai salah satu sumber daya, pelaku ukm merekrut tenaga kerja terampil

dan berpendidikan (100%). Mereka biasa merekrut tenaga kerja yang berasal dari

sekolah kejuruan, sehingga memiliki ketrampilan yang tinggi untuk dapat

langsung bekerja. Sebanyak 60,9% ukm menyatakan bahwa karyawannya sudah

mendapatkan pelatihan yang baik, sedangkan 39,1% menyatakan tidak.

Kondisi lingkungan fisik kerja memberikan pengaruh pada produktivitas

kerja karyawan. Jika kondisi lingkungan fisik kerja tidak nyaman, akan

memberikan dampak pada kelelahan. Dan jika berlangsung terus menerus dapat

menurunkan produktifitas kerja. Kondisi lingkungan fisik kerja yang diamati

adalah temperatus, kebisingan, bau-bauan dan pencahayaan. Karyawan

mengatakan bahwa kondisi lingkungan fisik kerja mereka baik, meskipun pada

kenyataannya, dalam observasi yang dilakukan, kondisi lingkungan fisik kerja

dalam ukm sangat jauh dari nyaman. Ukm tidak memiliki modal yang cukup

untuk menjaga temperatur yang nyaman.

Secara umum, sistem pemeliharaan karyawan sudah baik, artinya karyawan

merasa nyaman dengan suasana kerja, adanya hubungan yang baik antara sesama

karyawan maupun dengan pimpinan, menyebabkan karyawan merasa dihargai, di

samping perlakuan yang adil.

Kemampuan yang berharga yang berusaha dicapai perusahaan di antaranya

adalah: (1) mendengarkan pendapat konsumen untuk pengembangan produk, (2)

diskon khusus diberikan pada kesempatan tertentu, (3) diskon khusus diberikan

pada pelanggan tetap

Kemampuan yang tidak dimiliki pesaing yang seharusnya dimiliki ukm

adalah: (1) produk dapat dengan mudah dijumpai di dalam kota, (2) produk dapat

dijumpai di kota lain. Kemampuan ini membuat ukm selangkah lebih maju dari

kompetitornya. Mereka seharusnya berusaha paling cepat memasuki sebuah

pasar.

Kemampuan yang berharga lain yang dapat dimiliki adalah adanya

pembinaan khusus dari instansi pemerintah dan swasta, berupa pelatihan dan

pendampingan. Pada kenyataannya, hanya sedikit ukm yang memperoleh

pembinaan dari instansi pemerintah maupun swasta.

5.3.6. Keunggulan Bersaing Yang Harus Dimiliki Oleh UKM

Porter menekankan bahwa sebuah perusahaan dapat memperoleh

keunggulan kompetitifnya dengan melakukan kegiatan strategis yang penting

(seperti produksi, pemasaran, penjualan, pelayanan, manajemen sumber daya

manusia, pengembangan teknologi, kegiatan pengadaan) dengan harga murah

atau lebih baik dari pesaingnya. Berdasarkan kajian literatur serta survei kepada

pelaku ukm dan konsumen, maka dapatlah dirumuskan beberapa keunggulan

bersaing yang harus dimiliki ukm. Hal tersebut meliputi:

Tabel 10. Keunggulan Bersaing Yang Harus Dimiliki UKM

KeunggulanBersaing

Dimensi Implementasi

ValuableCapabilities

Pembinaan dari instansi Menjadi mitra bagi program CSRPrice Memberikan diskon khusus pada even

khusus dan konsumen khususPengembangan produk Secara berkala melakukan survei kepuasan

dan harapanPengembangankaryawan

Karyawan tidak hanya kompeten dalammelakukan pekerjaan sehari-hari namunmampu memberikan kreativitasnya untukmemajukan usaha

RareCapabilities

Pemeliharaan karyawan Mempertahankan kepuasan kerja, motivasi,iklim organisasi, budaya organisasi yangkondusif

Sistem informasimanajemen yangsistematis danterintegrasi

Menerapkan sistem informasi manajemensederhana

ImperfectlyImitableCapabilities

Place (sistem distribusi) Semakin memperluas wilayah dan kecepatandistribusi

Budaya kerja 5R Menjaga budaya kerja 5R sebagai alatmenjaga efisiensi waktu kerja

Kondisi lingkunganfisik kerja yangkondusif

Menjaga kondisi lingkungan fisik kerja tetapkondusif

Manajemen rantaipasokan

Menjaga ketersediaan pasokan bahan bakudan kualitasnya

NonsubtitutableCapabilities

Mutu Menjaga kualitas bahan baku, proses,produk serta kualitas pelayanan

Orientasikewirausahaan

Orientasi kewirausahaan pelaku ukm dalammenjalankan usahanyaKreativitas dan kemampuan inovasi pelakuukm

5.3.7. Strategi Peningkatan Daya Saing Dan Efektifitas Usaha Umkm

Melalui Model Manajemen

Daya saing dan efektifitas usaha dapat dicapai dengan proses manajemen

yang optimal. Proses manajemen ini meliputi manajemen produksi, manajemen

pemasaran, manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan. Daya

saing dari perusahaan tersebut ditentukan oleh banyak faktor, tujuh di antaranya

yang sangat penting adalah: keahlian atau tingkat pendidikan pekerja, keahlian

pengusaha, ketersediaan modal, sistem organisasi dan manajemen yang baik

(sesuai kebutuhan bisnis), ketersediaan teknologi, ketersediaan informasi, dan

ketersediaan input-input lainnya seperti energi, bahan baku, dan lainnya. Dalam

aspek SDM, keahlian pekerja tidak hanya dalam teknik produksi (antara lain

desain produk dan proses produksi), tetapi juga teknik pemasaran dan dalam

penelitian dan pengembangan (R&D). Sedang keahlian pengusaha terutama

adalah wawasan bisnis, yaitu wawasan mengenai bisnisnya dan juga lingkungan

eksternalnya, kondisi persaingan (termasuk calon-calon pesaing yang akan

muncul), dan segala macam peraturan pemerintah atau dunia (seperti dalam

konteks World Trade Organisation (WTO) dalam perdagangan internasional)

mengenai perdagangan, produksi dan investasi di bidang bisnisnya. Sedangkan

yang dimaksud dengan lingkungan eksternalnya adalah kebijakan-kebijakan

ekonomi umum seperti kebijakan moneter, kebijakan fiskal, dan kebijakan

perdagangan luar negeri, kecenderungan dari perubahan selera masyarakat,

perubahan sosial-budaya yang bisa mempengaruhi permintaan (dalam jangka

panjang) atau persepsi pembeli (masyarakat) terhadap produknya, dan lain-lain.

Wawasan pengusaha yang luas juga sangat penting bagi inovasi, yang merupakan

kunci utama daya saing. Faktor yang menentukan kemampuan perusahaan

melakukan inovasi, di antaranya adalah kreativitas pengusaha, dan pada

gilirannya, ditentukan oleh wawasannya mengenai bisnis yang ditekuninya.

(Tambunan, 2013)

Reimann (1975) menyatakan bahwa semua penilaian efektivitas organisasi

harus fokus pada tujuan operasionalnya. Konsep efektivitas organisasi sulit

didefinisikan, dan bahkan lebih sulit untuk dioperasionalkan, tanpa merujuk pada

tujuan organisasi. Untuk menghindari kebingungan dengan konsep efektivitas,

kemampuan organisasi untuk memuaskan anggotanya bisa disebut kompetensi

organisasi. Di mana efektivitas sebenarnya adalah sejauh mana organisasi

mencapai tujuannya, kompetensi organisasi adalah kecenderungan atau

potensinya untuk mencapai berbagai tujuannya.

Sebagaimana dalam hasil penelitian, diperoleh bahwa beberapa faktor yang

mempengaruhi terbentuknya kompetensi inti secara signifikan adalah: (1)

manusia, (2) harga, (3) produk, (4) penilaian kinerja, (5) pemeliharaan, (6)

pengembangan, (7) kapasitas, (8) place, (9) pencatatan, (10) promosi. Sedangkan

beberapa faktor memberikan pengaruh yang positif namun tidak signifikan, yaitu:

(1) proses, (2) persediaan, (3) mutu, (4) rekrutmen, (5) perolehan modal.

Gambar 4. Model Strategi Peningkatan Daya Saing Dan Efektifitas UKM

Manajemen RantaiPasokanOrientasiKewirausahaanSistem InformasiManajemen

ProsesPersediaanMutuRekrutmenPerolehan Modal

MSDMPemeliharaan

PengembanganPenilaian Kinerja

Keuangan

Pencatatan

Manajemen Pemasaran

ProdukPlace

PromosiPrice

Manajemen Produksi

ManusiaKapasitas

Kompetensi Inti

1. ValuableCapabilities

2. Rare Capabilities3. Imperfectly

ImitableCapabilities

4. NonsubtitutableCapabilities

KEKUATANMengandalkan sumberdaya localMemiliki segmentasidan target tersendiriMudah mencari sdmTidak terlalumengandalkan bantuanmodal

KELEMAHANKualitas produk tidakkonsistenTidak mampu / beraniberinovasiTidak efektif dan efisiendalam manajemenproduksiKurang mengenalteknologi informasiuntuk pemasaranMsdm tidak efektif danefisienPencatatan yang tidakefektif

PELUANGMerupakan produk khasIndonesiaPenggunaan bahan bakulokal

ANCAMANKalah dengan produkserupa dari wilayah lainTidak memiliki merksendiriIsu upah minimumIsu perdagangan bebas

PLANNING

OR

GA

NIZ

ING

ACTUATING

CO

NT

RO

LL

ING

FUNGSI MANAJEMEN

STRATEGIPENINGKATANDAYA SAING

Model di atas menggambarkan untuk mencapai peningkatan daya saing,

maka ukm harus mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

yang dihadapinya dalam analisis SWOT. Dengan analisis SWOT ukm akan

mengetahui siapa kompetitor terberatnya. Kemudian melakukan tindakan

manajemen yaitu planning, organizing, actuating dan controlling, dalam lingkup

manajemen produksi (manusia dan kapasitas), manajemen pemasaran (produk,

place, promosi, price), manajemen keuangan (pencatatan) dan manajemen sumber

daya manusia (pemeliharaan, pengembangan dan manajemen kinerja), secara

konsisten. Dengan dukungan dari beberapa faktor yang tidak secara signifikan

membentuk kompetensi ini, namun sangat penting bagi peningkatan daya saing

ukm, yaitu melakukan pengelolaan pada proses, persediaan, mutu, rekrutmen, dan

perolehan modal. Dukungan lain diberikan pada manajemen rantai pasokan,

sehingga ukm mampu mengelola pemasok yang memasok bahan baku berkualitas

dengan harga bersaing, serta adanya orientasi kewirausahaan yang dimiliki pelaku

ukm.

Analisis SWOT dengan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman yang dimiliki ukm, merupakan dasar untuk merumuskan strategi

peningkatan daya saing ukm. Sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, bahwa

beberapa faktor yang mempengaruhi terbentuknya kompetensi inti secara

signifikan adalah: (1) manusia, (2) harga, (3) produk, (4) penilaian kinerja, (5)

pemeliharaan, (6) pengembangan, (7) kapasitas, (8) place, (9) pencatatan, (10)

promosi. Maka dapatlah dirumuskan strategi peningkatan daya saing dan

efektifitas ukm sebagai berikut:

Tabel 11. Strategi Peningkatan Daya Saing UKM

Faktor Strategi Langkah imlementasi IndikatorManusia Memelihara kondisi

lingkungan fisik kerjayang kondusif, sepertitemperatur, pencahayaan,kebisingan

Membuat desain lingkungan kerja yang ergonomisMenggunakan peralatan keselamatan dan kesehatanMemberikan pelatihan kepada pekerja untukmenjaga kebersihan dan lingkungan kerja

Suhu udara yang nyaman (memberikantambahan ventitasi)Minimalisir kebisinganPenggunaan alat pengamanan diriRuang kerja yang bersihTurn over menurunKepuasan kerja meningkat

Merancang tata carakerja yang efektif danefisien

Pembuatan peta proses operasi untuk menentukanwaktu prosesPembagian kerja dalam spesialisasiRotasi kerja secara berkala untuk mengurangikebosanan

Pekerja mengetahui waktu proses untukpekerjaannyaPeningkatan produktivitas dengan adanyaspesialisasi kerjaPeningkatan motivasi kerja dengan rotasi

Harga Penentuan harga pokokproduksi yang tepat

Penentuan pemasok (kualitas, harga bahan baku,ketersediaan pasokan)

Harga besaing dibandingkan kompetitorKualitas yang sebanding dengan hargaPenjualan meningkat

Produk Melakukan perbandingandengan produk pesaing

Melakukan analisis SWOTMelakukan survei kepuasan dan loyalitas konsumen

Pemetaan harapan konsumenMengetahui tingkat kepuasan dan loyalitaskonsumen

Melakukan inovasiproduk (kemasan,kualitas)

Mengidentifikasi harapan konsumen akan inovasiproduk

Adanya inovasi produk yang mengunggulipesaing

Segmentasi pasar secaraobyektif

Fokus pada satu segmen sajaMenentukan segmen berdasarkan jumlah produkyang paling banyak terjual

Brand image pada segmen tertentuTidak meniru merk impor yang sudahterkenal

Membuat merk sendiri Memiliki merk, dari bahasa daerah setempatsehingga mudah diingatMenjalin kemitraan dengan pelaku ukm sejenisdengan satu merk dan kualitas yang sama

Merek dikenal oleh konsumen

Penilaiankinerja

Menyusun intrumenpenilain kinerja secaraobyektif dan berkeadilan

Sosialisasi dan pelatihan kepada karyawan tentangpenilaian kinerjaMensosialisasikan indikator penilaian kinerjaMelakukan penilaian kinerjaMemberikan reward atas kinerja yang terbaik

Peningkatan kinerja dan motivasi karyawan

Pemeliharaan Menjaga budayaorganisasi yang kuat

Memperkenalkan pentingnya budaya organisasiBersama-sama menciptakan budaya organisasiuntuk ditanamkan dalam kehidupan kerjaMenumbuhkan budaya yang sehat, seperti berdoabersama, saling membantu sesama karyawan,memiliki program yang rutin dilaksanakan dandibudayakan sehingga menjadi nilai-nilai yangdianut.Menciptakan budaya inovatif dan perbaikanterhadap pekerjaan, sehingga selalu ingin majuAdanya kesempatan untuk mengungkapkan idekreatif setiap karyawan

Munculnya budaya perusahaan yang dapatdiimplementasikan bersamaMempererat hubungan antar karyawanTumbuhnya rasa memiliki yang kuatSemua karyawan mampu mengungkapkanide kreatifnya

Iklim organisasi Menciptakan dan menjaga hubungan baik danberkeadilan antara sesama karyawan, serta denganatasanMenciptakan dan menjaga komunikasi yang baikdan terbuka sehingga terdapat saling pengertian

Hubungan yang baik antar sesama karyawanKomunikasi yang baik

Kompensasi Merancang sistem kompensasi yang adilTidak hanya memberikan kompensasi finansial

Peningkatan kepuasan kerja karyawanTimbulnya rasa memiliki

tetapi juga kompensasi non finansial, sesuaikemampuan ukmMemberikan kompensasi tepat sesuai jadwal

Peningkatan motivasi dan kinerja

Pengembangan Rotasi pekerjaan Karyawan secara berkala dirotasiKaryawan mengikuti beberapa pelatihan dalammeningkatkan kemampuan

Kepuasan kerjaKemampuan dan produktivitas yangmeningkat

Pelatihan Mengenali kebutuhan pelatihan yangsesungguhnya, seperti budaya 5R (ringkas, rapi,resik, rawat dan rajin).Melatih kecepatan dan ketepatanPelatihan inovasi produkpelatihan melakukan promosi dengan teknologiinformasi

Implementasi budaya 5S/ 5RPeningkatan produktivitasAdanya inovasi produkKemampuan dalam pemasaran denganmengunakan teknologi informasi

Kapasitas Optimalisasi kapasitasproduksi, berdasarkanperamalan yang akurat

Melakukan pencatatan data penjualan secara akuratPerhitungan kapasitas produksi secara lebih cermat

Tidak banyak persediaanTidak banyak pemborosan

Hubungan baik denganpemasok

Memiliki lebih dari satu pemasokKerjasama yang konsisten

Memperoleh pasokan tepat waktu denganharga murah

Subkontrak Membina kerja sama dengan ukm sejenis sehinggadapat memenuhi semua permintaanMelakukan pembagian keuntungan secara adil

Kerja sama antar ukm yang menghasilkanproduk sejenisKerjasama untuk membentuk satu merkyang sama

Place Jangkauan pemasaranyang luas

Memiliki beberapa alternatif sistem pendistribusianMemiliki rekanan distribusi yang salingmenguntungkan, baik dalam kota maupun luar kota

Mudah dijumpai, selalu tersediaSistem kerjasama yang salingmenguntungkan

Pencatatan Pencatatan sistematis Melakukan pencatatan pembelian bahan bakuMelakukan pencatatan penjualanMelakukan pencatatan hutang piutang

Dapat merencanakan kebutuhan produksi/penganggaranAdanya pembukuan sistematis

Promosi Menjalin kerja samadengan ukm sejenisdalam hal promosi

Adanya sentra ukm sejenis Koordinasi ukm sejenis secara terpadu

Mencari informasipromosi produk yangdilakukan oleh instansi

Mengikuti kegiatan promosi yang dilakukaninstansi

Produk dikenal lebih luas

Mengembangkanpemasaran online

Memiliki sistem pemasaran online Pasar yang lebih luas

Beberapa faktor memiliki pengaruh positif namun tidak signifikan dalam membentuk kompetensi inti meliputi proses, persediaan, mutu,

rekrutmen dan perolehan modal. Jika dicermati lebih lanjut, faktor-faktor tersebut dapat menjadi sumber keunggulan bagi ukm, seperti

mutu produk, proses, persediaan dan rekrutmen. Mutu produk merupakan alasan konsumen membeli sebuah produk, maka mustahil

konsumen memilih produk yang ditawarkan ukm jika produknya tersebut tidak bermutu. Proses produksi dalam ukm, akan menawarkan

keunggulan bersaing jika dikelola dengan efektif, seperti pengelolaan lingkungan kerja sehingga memberikan kondisi yang kondusif, salah

satunya dengan mengimplementasikan budaya 5S / 5R sehingga mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

Tabel 12. Strategi Peningkatan Daya Saing UKM Bersumber dari Faktor yang Berpengaruh Positif Namun Tidak Signifikan

Faktor Strategi Langkah imlementasi IndikatorProses Budaya kerja 5 S (seiri,

seiton, seiso, seiketsu danshitsuke) atau 5R(ringkas, rapi, resik,rawat dan rajin)

Mengimplementasikan budaya kerja 5S atau 5Runtuk efisiensi waktu kerjaMenjaga kebersihan tempat kerja yang higienis

Lingkungan kerja yang tertata rapi danbersihEfisiensi waktu

Pengaturan lay out mesindan fasilitas produksi

Memberikan pemahaman pentingnya lay out yangefisienMemberikan pelatihan penataan lay outEfisiensi pergerakan manusia dari pengaturan layout dan fasilitas produksi

Efisiensi lay out dan pergerakankaryawan

Persediaan Efisiensi biayapersediaan

Memberikan pemahaman akan pentingnyapersediaan yang optimalMemberikan pelatihan untuk pengelolaanpersediaan yang optimalPenentuan persediaan yang optimal untuk menjagastabilitas produksi dan efisiensi biaya persediaan

Persediaan yang optimalPenurunan biaya persediaan

Mutu Melakukan pencegahanatau inspeksi, seleksibiaya atau kualitasterhadap pemasok bahanbaku, serta antisipasiterhadap kesalahan mutuketika produk sudahdiantarkan kepadakonsumen.

Melakukan survei pasar secara rutin untukmengetahui kebutuhan dan keinginan konsumenMenyeleksi pemasok bahan bakuMemperhatikan proses produksi dan kondisi mesinMelakukan inspeksi produk jadiMencari alternatif produk untuk rework produkcacat

Mengetahui keinginan dan harapankonsumenMemiliki daftar pemasok denganharga dan kualitas yang baikMengurangi produk cacat

Pemeliharaan pelanggan Perusahaan perlu memelihara hubungan baik Loyalitas konsumen

dengan pelangganMenawarkan modifikasi produk yang dimilikikonsumen jika konsumen telah bosan denganproduk yang dimilikinya

Kepuasan konsumen

Rekrutmen Memiliki keahliantentang pekerjaan yangdilakukan

Pedoman tentang deskripsi pekerjaan danspesifikasi pekerjaan secara jelasMemberikan penjelasan tentang pentingnyadeskripsi dan spesifikasi pekerjaanMemberikan pelatihan tentang penyusunandeskripsi dan spesifikasi pekerjaan

Pembagian kerja yang adil

Memiliki pengetahuantentang keseluruhanpekerjaan dan keterkaitanantar pekerjaan

Menjelaskan pentingnya peta proses operasiMemberikan pelatihan pembuatan peta prosesoperasiAdanya peta proses operasi sehingga dapatdiketahui posisi pekerjaan yang dilakukan

Waktu produksi sesuai dengan targetKaryawan mengetahui waktuproduksi yang harus dilakukan

Mampu menyelesaikanpekerjaan dengan efektifdan efisienMampu meningkatkankinerja

Menentukan persyaratan bagi setiap pekerjaanMenjelaskan tentang pentingnya penilaian kinerjaMemberikan pelatihan tentang bagaimanamelakukan penilaian kinerjaPenentuan indikator kinerja secara jelas (misaltarget produksi dan penjualan, minimnyaprodukcacat)

Sistem rekrutmen yang efektifSistem penilaian yang adilPeningkatan kinerja

Perolehanmodal

Sistem investasi/permodalan yang efektif

Mengupayakan perolehan modal yang lebih banyakSistem pembagian keuntungan yang adil

Peningkatan kapasitas produksi

Tabel 13. Strategi Peningkatan Daya Saing UKM Bersumber dari Faktor Lain

Faktor Strategi Langkah imlementasi IndikatorManajemenRantaiPasokan

Menjaga kualitas dankuantitas bahan baku

Mengidentifikasi pemasok yang kompeten (tepatwaktu, harga bersaing, kualitas terjamin)Menjalin kerja sama dengan pemasok yangkompetenMenjalin kesepakatan tentang sistem pembayaran

Tepat waktu, harga bersaing dankualitas bahan baku yang terjamin

OrientasiKewirausahaan

Menumbuhkan orientasikewirausahaan kepadapelaku ukm

Mengikuti pelatihan untuk membuka wawasandalam hal kemampuan inovasi, proaktif, dan risktaking

Pengembangan kemampuan inovasi,proaktif dalam menjaring konsumen,berani mengambil resiko dalamperluasan pasar

SistemInformasiManajemen

Pencatatan secarasistematis

Mencatat pembelian bahan bakuMencatat penggunaan bahan baku dan sumber dayalainnya (tenaga kerja, listrik, dll)Pencatatan persediaan, yang dirkoneksi denganpencatatan penjualan

Kecepatan akses informasi (misalnyaperhitungan kapasitas dan persediaan)Akurasi pencatatan

5.3.8. Analisis Potensi Pengembangan Dan Persaingan

Pada dasarnya semua pelaku ukm menyadari banyaknya pesaing yang memproduksi

dan menjual produk yang sama. Namun pelaku ukm menyatakan bahwa produknya lebih

berkualitas dibanding pesaing (95,4%). Dalam pembuatan produk, pelaku ukm menyatakan

bahwa mereka menanyakan keinginan konsumen (68,1%) dan 31,9% nya tidak. Artinya ukm

ingin menghasilkan produk yang benar-benar disukai konsumen. Dalam hal menjaga kualitas

produk, pelaku ukm berusaha mengganti produk yang rusak (100%) dan akan memperbaiki

produk yang rusak jika konsumen mengeluhkannya (97,1%)

Hal ini menunjukkan bahwa produk yang dihasilkan ukm sudah memiliki daya saing.

Hanya saja, target pasar yang dibidik masih konsumen dengan golongan ekonomi menengah

ke bawah. Dengan tidak memiliki tendensi khusus, peneliti menyatakan demikian karena

pada umumnya pangsa dan target pasar ukm adalah golongan ekonomi menengah ke bawah,

karena golongan ekonomi atas dan sebagian menengah, cenderung melakukan pembelian

produk dengan brand/ merk tertentu. Adanya stigma negatif jika mereka menggunakan

produk ukm, dari tinjauan perilaku konsumen, yaitu adanya faktor gaya hidup serta referensi

yang diacunya. Konsumen dalam hal ini tidak dapat disalahkan, karena mereka memiliki

uang dan berhak untuk membelanjakan barangnya sesuai keinginan mereka.

Mengingat persaingan terjadi tidak hanya antar pelaku ukm saja, namun antara pelaku

ukm dengan usaha besar, terutama beberapa produk impor, maka ukm harus berupaya ekstra

keras untuk memproduksi barang dengan mutu lebih dari pesaingnya. Perlunya pembelajaran

konsumen untuk lebih mencintai produk lokal, tentunya ukm harus meningkatkan daya saing

produknya terutama dari aspek mutu. Pelaku ukm perlu memiliki merk sendiri, dan tidak

perlu memasang merk luar bagi produknya.

BAB 6

RENCANA TAHUN SELANJUTNYA

Pada tahun pertama ditemukan bahwa faktor yang mempengaruhi terbentuknya

kompetensi inti secara signifikan adalah: (1) manusia, (2) harga, (3) produk, (4) penilaian

kinerja, (5) pemeliharaan, (6) pengembangan, (7) kapasitas, (8) place, (9) pencatatan, (10)

promosi. Sedangkan beberapa faktor memberikan pengaruh yang positif namun tidak

signifikan, yaitu: (1) proses, (2) persediaan, (4) mutu, (5) rekrutmen, (6) perolehan modal. Di

samping itu terdapat beberapa faktor yang turut mempengaruhi terbentuknya kompetensi inti

yaitu manajemen rantai pasokan, orientasi kewirausahaan serta sistem informasi manajemen,

untuk memperkuat keunggulan bersaing.

Pada tahun pertama juga dihasilkan strategi peningkatan daya saing ukm, draft

pedoman bagi implementasi strategi peningkatan daya saing ukm. Strategi yang tepat dan

mampu terap sangat diperlukan bagi ukm dalam manajemen usahanya. Strategi ini meliputi

manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen sumber daya manusia dan

manajemen keuangan.

Pada tahun kedua, akan dilakukan penyusunan buku pedoman strategi peningkatan

daya saing ukm, selanjutnya dilakukan sosialisasi tentang strategi peningkatan daya saing

ukm, beserta dengan modul/ buku yang dihasilkan. Sosialisasi ini dilakukan dengan tujuan

untuk memberikan pemahaman dan pengetahuan untuk mengimplementasikan strategi

peningkatan daya saing tersebut.

BAB 7

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

1. Faktor yang mempengaruhi terbentuknya kompetensi inti secara signifikan adalah: (1)

manusia, (2) harga, (3) produk, (4) penilaian kinerja, (5) pemeliharaan, (6)

pengembangan, (7) kapasitas, (8) place, (9) pencatatan, (10) promosi.

2. Faktor memberikan pengaruh yang positif namun tidak signifikan, yaitu: (1) proses, (2)

persediaan, (4) mutu, (5) rekrutmen, (6) perolehan modal.

3. Faktor lain yang dapat meningkatkan keunggulan bersaing meliputi manajemen rantai

pasokan, orientasi kewirausahaan dan sistem informasi manajemen

7.2. Saran

1. UKM hendaknya mengimplementasikan strategi peningkatan daya saing, dengan fokus

pada manajemen (produksi, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia)

2. Instansi terkait (pemerintah dan swasta) serta akademisi hendaknya memberikan

pembinaan kepada ukm dalam manajemen usaha ukm

DAFTAR PUSTAKA

Enver Kutllovci, Venet Shala, Burim Troni (2012). Business Strategy, the key determinantsof SME growth in Kosovo. Venet Shala et. al. |May.-June. | Vol.1 | Issue 3| , 42-46.

Giti Ashraf, S. b. (2012). A Review on the Models of Organizational Effectiveness: A Lookat Cameron's Model in Higher Education. International Education Studies Vol. 5, No.2; April , 80-87.

Hussaina, I. (2012). SMEs Development in Developing Countries through Public - Private.Jacqueline Andrieu, e. a. (2014). The Big Business of Small Enterprises: Evaluation of the

World Bank Group Experience with Targeted Support to Small and Medium-SizeBusinesses. -: Independent Evaluation Group, World Bank.

Lila Bismala, et. all (2014) Perancangan Model Manajemen UMKM Untuk MeningkatkanDaya Saing dan Efektifitas UMKM Di Sumatera Utara, Laporan Penelitian HibahBersaing, DP2M Dikti, Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, tidak dipublikasi

Lila Bismala, Susi Handayani (2014). Model Manajemen UMKM Berbasis Analisis SWOT.Seminar Nasional Pembangunan (pp. 437-446). Medan: Institut Teknologi Medan

Lila Bismala. (2014). Analisis Strategi Pemasaran Pada UMKM Di Sumatera UntukMeningkatkan Daya Saing UMKM. Pembangunan Perkotaan Vol 2 No 2 , 126 – 134.

Magdalena Vorzsák, Monica Maria Coros, (2007). Aspects Regarding Smes’ StrategicManagement. Studia Universitatis Babes-Bolyai, Negotia, LII, 1 , 111-124.

Nwadukwe, U. C. (2012). Management Styles and Organizational Effectiveness: AnAppraisal of PrivateEnterprises in Eastern Nigeria. American International Journal ofContemporary Research Vol. 2 No. 9; September , 198-204.

Onari Bob-Manuel, Duke, SME FINANCING IN NIGERIA, United Nations Conference onTrade and Development (pp. 85-87 ). New York & Genewa: UNITED NATIONS

Pushpakumari, M. , Tohimitu Watanabe (2013). Do Strategies Improve SME Performance?An Empirical Analysis Of Japan And Srilanka. Meijo Asian Research Journal vol 1 No1 , 61-75.

Sabine Brunswicker, Frank Ehrenmann (2013). Managing Open Innovation in SMEs: AGood Practice Example of a German Software Firm. International Journal of IndustrialEngineering and Management (IJIEM), Vol. 4 No. 1 , 33 - 41.

Sutrisno, N. (2005). SME Clustering Strategy In Indonesia: An Integrated DevelopmentSupport. United Nations Conference on Trade and Development (pp. 131-137). NewYork & Genewa: UNITED NATIONS.

Uchegbulam, Princess, Akinyele, Samuel, lbidunni, Ayodotun (2015). Competitive Strategyand Performance of Selected SMEs in Nigeria. International Conference on AfricanDevelopment Issues (ClJ-ICA DI) 2015: Social and Economic Models for DevelopmentTrack (pp. 326-333). -: -.

LAMPIRAN 1

ANGKET

Kepada Yth................................Bapak / Ibu .................................Di Tempat

Bapak / Ibu/ Sdr/I yang terhormat,Dalam rangka penelitian yang berjudul Strategi Peningkatan Daya Saing dan EfektifitasUMKM Melalui Model Manajemen, , maka kami memohon kesediaan Bapak / Ibu/ Sdr/iuntuk menjadi responden dalam penelitian ini. Hasil penelitian ini selain berguna bagipengembangan ilmu pengetahuan, juga akan memberi masukan bagi perumusan strategipeningkatan daya saing dan efektifitas usaha umkm melalui model manajemen.Atas perhatian dan kerjasamanya kami ucapkan terima kasih.

Medan, Januari 2017Hormat Saya,

Lila Bismala

Nama/ bidang Usaha (misal: konveksi, sepatu, dll): ………………………………………

Pemilik : …………………………………………………….

Jenis Kelamin : ………………………………………………………………

Pendidikan Terakhir : …………………………………………

Jumlah karyawan:

Alamat / No Hp : ………………………………………………………………

Ya Tidak29. Saya Melakukan pengembangan produk30. Produk saya satu-satunya di Medan31. Meskipun ada pesaing, produk saya lebih baik mutunya32. Saya Sulit memperoleh bahan baku yang berkualitas33. Saya Menganalisis kekuatan dan kelemahan produk34. Saya Mempertimbangkan keinginan konsumen dalam pembuatan

produk35. Saya Mempercayai selera sendiri dalam membuat produk36. Saya Menggunakan bahan baku bermutu, walaupun mahal37. Saya Menggunakan tenaga kerja yang terampil dan berpendidikan38. Ada Keluhan konsumen untuk barang saya yang tidak bagus39. Saya akan Menanggapi keluhan konsumen dengan alasan yang masuk

akal40. Saya Mengganti dengan yang baru (kalau ada konsumen complain)41. Saya Memperbaiki produk rusak (kalau ada konsumen complain)42. Saya Mengendalikan mutu dengan berhati-hati dalam melakukan

proses produksi

43. Saya Mengendalikan mutu dengan berhati-hati dalam melakukanpembelian bahan baku

44. Saya Mengendalikan mutu dengan mensortir yang rusak di akhirproduksi

45. Saya Menghitung jumlah yang akan diproduksi dengan tepat46. Saya yang menentukan berapa jumlah yang akan dibuat47. Jumlah produksi sesuai dengan kebutuhan konsumen48. Saya Pernah mengalami kekurangan persediaan, permintaan

konsumen sangat banyak49. Saya Pernah mengalami kelebihan persediaan50. Kelebihan produksi menyebabkan Saya rugi51. Kelebihan produksi tidak menjadi masalah bagi saya52. Ada kerusakan dalam setiap kali produksi53. Saya Melakukan penambahan tenaga kerja ketika mengalami

peningkatan permintaan54. Ketika mengalami peningkatan permintaan, Saya melakukan lembur

bagi karyawan saya55. Ketika mengalami peningkatan permintaan, Saya tidak memenuhinya56. Ketika mengalami peningkatan permintaat, Saya memberikan kontrak

pada rekan yang memproduksi barang yang sama57. Saya Menyusun peralatan disesuaikan dengan luas ruangan58. Saya menyusun peralatan sesuai urutan proses yang terjadi59. Ada yang menyarankan bentuk penataan ruangan untuk peralatan

sekarang60. Pencahayaan dalam ruangan produksi bagus61. Temperatur dalam ruang produksi nyaman, tidak panas62. Kebisingan dari mesin produksi atau peralatan lainnya tidak

mengganggu63. Bau-bauan dari bahan baku, proses dan limbah tidak mengganggu64. Kurangluasnya ruangan menyebabkan karyawan saling bertabrakan65. Ruangan produksi bersih66. Mesin sering mengalami kerusakan67. Karyawan diseleksi secara ketat68. Karyawan dilatih dengan baik69. Karyawan belajar dengan langsung bekerja70. Karyawan hanya mengerjakan satu pekerjaan saja71. Karyawan mengerjakan beberapa pekerjaan lain ketika pekerjaannya

selesai72. Upah sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan73. Upah diberikan tepat waktu74. Besaran upah menjadi motivasi bagi karyawan75. Adanya bonus jika karyawan bekerja melebihi target76. Karyawan berusaha untuk mendapat bonus77. Tingkat keluar masuk (berhenti dan rekrut) karyawan tinggi78. Saya bekerja sesuai keahlian saya79. Saya mengerjakan apa saja yang dapat saya kerjakan80. Saya menyenangi pekerjaan saya81. Karyawan bertukar pekerjaan dengan karyawan lainnya agar tak bosan

82. Karyawan berkeinginan mengembangkan kemampuannya83. Hubungan sesama karyawan baik84. Hubungan karyawan dengan atasan baik85. Atasan menghargai karyawan86. Gaji yang saya terima menyebabkan saya bekerja sebaik-baiknya87. Semua karyawan diperlakukan secara adil88. Saya mengetahui Target pekerjaan saya89. Saya mendapat sanksi jika tidak bisa memenuhi target90. Saya merasa Target pekerjaan saya terlalu berat91. Pemasaran hanya di wilayah sekitar lokasi usaha saja92. Saya mendengarkan keluhan konsumen93. Saya mendengarkan pendapat konsumen berhubungan dengan

pengembangan produk94. Produk mudah dijumpai di dalam kota95. Produk dapat dijumpai di kota lain96. Pemasaran produk sampai ke kota lain97. Ada beberapa variasi produk98. Kualitas produk terjamin99. Saya menjalin kerjasama dengan instansi tertentu dalam pemasaran

produk100. Tidak akan ada kekurangan persediaan di toko101. Distribusi produk ke toko berjalan lancar102. Harga produk terjangkau103. Harga mempertimbangkan kualitas bahan baku104. Perusahaan memberikan diskon khusus pada kesempatan tertentu105. Perusahaan memberikan diskon khusus pada langganan106. Perusahaan mempromosikan produknya dengan iklan107. Perusahaan mempromosikan produknya dengan brosur108. Perusahaan melakukan pembukuan sederhana109. Ada laporan rugi laba110. Ada laporan kas111. Ada pencatatan keuangan secara sistematis112. Ada pembinaan khusus dari instansi pemerintah113. Ada pembinaan khusus dari instansi swasta114. Ada pelatihan dan pendampingan oleh instansi115. Pemilik berusaha mencari tahu kesempatan promosi (misalnya

melalui ekspo)116. Ada bantuan modal dari pihak lain117. Pengembalian pinjaman yang mudah118. Syarat peminjaman mudah119. Membandingkan dengan kelebihan produk pesaing120. Membandingkan dengan kekurangan produk pesaing121. Menganggap rendahnya tingkat ekonomi sebagai ancaman bagi

kelangsungan usaha122. Menganggap banyaknya jumlah penduduk sebagai peluang usaha123. Produk saya tidak ada penggantinya124. Konsumen saya setia terhadap produk saya

125. Pemilik ukm melakukan penilaian atas kinerja karyawan126. Karyawan mengetahui bagaimana kinerja dinilai127. Menurut saya, penilaian yang dilakukan cukup adil128. Penilaian juga dilakukan atas kedisiplinan

KompetensiYa Tidak

Tidak ada pesaing produk saya di MedanProduk saya lebih baik kualitasnya dari produk laintenaga kerja saya terampil dan berpendidikandalam pembuatan produk saya menanyakan keinginan konsumenSaya berusaha mengganti jika ada produk yang rusakJika ada konsumen mengeluhkan produk yang rusak, akan sayamemperbaikinyaDi dalam ruang produksi suhunya tidak panasTidak ada kebisingan dari mesin produksi atau peralatan lainnyaTidak ada bau-bauan dari bahan baku, proses dan limbahPencahayaan dalam ruangan produksi bagusKaryawan sudah mendapat pelatihan dengan baikKaryawan yang bekerja melebihi target akan diberi bonusKemampuan karyawan semakin berkembangSemua karyawan memiliki hubungan yang baikKaryawan memiliki hubungan yang baik dengan atasanAtasan menghargai karyawanPerusahaan memperlakukan semua karyawan secara adilPendapat konsumen saya dengarkan untuk pengembangan produkProduk dapat dengan mudah dijumpai di dalam kotaProduk dapat dengan mudah dijumpai di kota lainDiskon khusus diberikan pada kesempatan tertentuDiskon khusus diberikan pada pelanggan tetapInstansi pemerintah memberikan pembinaan khususPerusahaan swasta memberikan pembinaan khususInstansi memberikan pelatihan dan pendampinganBelum ada yang menggantikan produk sayaProduk saya memiliki pelanggan setiaLuas wilayah pemasaran (kota apa saja)

Cara mendistribusikan/ memasarkan produka. Pameranb. Konsinyasi (titip jual)c. Berdasarkan pesanand. Lain-lain....sebutkan

Pendapatan per bulan (kira-kira)

Pengeluaran perbulan (kira-kira)

Siapa pesaing yang terbesar (kira-kira)(nama perusahaan/ macam produk)

Mengapa anda katakan bahwa produk/ perusahaan itu merupakan pesaing terbesar

LAMPIRAN 2PERSONALIA PENELITIAN

No Nama /NIDN

Instansiasal

Bidang Ilmu AlokasiWaktu(Jam/minggu)

Uraian Tugas

1 LilaBismala,ST, Msi0117057601

FT UMSU ManajemenIndustri

13 Bertanggung jawab untukpenyusunan angket,daftar pertanyaan,analisis, penyusunanlaporan, strategi dan draftartikel, pedoman (buku),sosialisasi, publikasi danseminar

2 SusiHandayani,SE, MM0120126504

FE UMSU Manajemen 10 Bertanggung jawab untukpenyusunan angket,daftar pertanyaan,menyebarkan angket,melakukan analisis,melakukan penyusunanlaporan, model dan draftartikel

3 Joko - - 2 Administrasi

LAMPIRAN 3ARTIKEL ILMIAH

DISAMPAIKAN PADAROUNDTABLE for INDONESIAN ENTREPRENEURSHIP

EDUCATORSUNIVERSITAS SUMATERA UTARA

9 AGUSTUS 2017

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KEBIJAKAN MANAJEMEN PRODUKSI DALAMMENENTUKAN STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING UKM

Lila Bismala(1), Susi Handayani (2)

(1)Program Studi Teknik Mesin Fakultas Teknik Universitas Muhammadiyah Sumatera Utaraemail: lilabismala@umsu.ac.id

(2)Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor kebijakan dalam manajemenproduksi yang mempengaruhi daya saing ukm. Pengumpulan data dilakukan denganmenggunakan angket kepada ukm. Adapun strategi yang dapat diimplementasikan meliputiBudaya kerja 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke) atau 5R (ringkas, rapi, resik,rawat dan rajin), pengaturan lay out mesin dan fasilitas produksi, optimalisasi kapasitasproduksi berdasarkan peramalan yang akurat, hubungan baik dengan pemasok untukmemperoleh harga bahan baku yang murah, efisiensi biaya persediaan, tata cara kerja yangefektif dan efisien dan tidak berdampak negative terhadap kesehatan, mengelola kondisilingkungan fisik kerja yang berdampak pada produktivitas kerja kayawan, melakukanpencegahan atau inspeksi, seleksi biaya atau kualitas terhadap pemasok bahan baku, sertaantisipasi terhadap kesalahan mutu ketika produk sudah diantarkan kepada konsumen,pemeliharaan pelanggan.

Implementasi strategi tersebut akan mampu mencapai kompetensi inti dalam hal sumberdaya manusia yang loyal dan berintegritas tinggi, dengan cara memperhatikan motivasi kerjakaryawan, memelihara kondisi lingkungan fisik kerja, memperkecil turn over karyawan, yangtentunya berdampak pada biaya rekrutmen dan pemberhentian serta pelatihan. Kemampuanyang tidak tersubstitusi, diperoleh dengan memperhatikan aspek mutu. Pemeliharaan mutudimulai dari pengadaan bahan baku, dengan pemilihan pemasok yang memberikan kualitastinggi dengan harga yang bersaing.

PENDAHULUAN

Organisasi/ perusahaan terdiri dariberagam sumber daya dengan karakteristikyang berbeda. Sumber daya yang dimilikiorganisasi/ perusahaan meliputi sumberdaya manusia, modal, bahan baku, mesin,metode. Dalam kegiatan perusahaan,terdapat proses produksi, di manaproduksi dapat diartikan sebagaipenciptaan atau penambahan faedah,bentuk, waktu dan tempat atas faktor-

faktor produksi sehingga lebih bermanfaat.Pengolahan / perubahan yang terjadi bisasecara fisik ataupun nonfisik, di manaperubahan tersebut bisa terjadi terhadapbentuk, dimensi maupun sifat-sifatnya.Nilai tambah merupakan nilai darikeluaran yang bertambah dalam pengertiannilai fungsional (kegunaan) dan/ atau nilaiekonomis. Sedangkan produk adalah hasildari kegiatan produksi yang berwujudbarang dan/ atau jasa.

Ukm merupakan salah satu bentukperusahaan, yang berproduksi dalam skalakecil maupun menengah. Dalampenelitiannya, Lila Bismala, dkk (2014)mengidentifikasi beberapa permasalahandalam pengelolaan umkm dalam aspekproduksi sebagai berikut: (1) Kualitasproduk masih rendah, (2) Persediaanberdasarkan kemampuan modal yangdimiliki, (3) Tidak mampu / beraniberinovasi, (4) Penentuan kapasitasproduksi berdasarkan kemampuan modal,(5) Kurang familier dengan pembinaanukm oleh instansi/ dinas dan pihak lainyang berkompeten (6) Produk makananditengarai mengandung zat berbahaya, (7)Kualitas produk tidak konsisten, (8)Kondisi lingkungan fisik kerja tidakmemadai, (9) Fasilitas yang kurang bersihmempengaruhi mutu produk, (10) produkkurang memperhatikan aspek ergonomi,(11) Kurang memperhatikan keinginankonsumen dalam pengembangannya, (12)Produk yang dihasilkan kurangmemperhatikan latar belakang kulturkonsumen, (13) Kurang memperhatikankualitas bahan baku, (14) Terburu-buruberinvestasi ketika permintaan meningkat.Hal ini mengindikasikan bahwa ukm perluuntuk melakukan manajemen secaraefektif dalam menjalankan operasionalusahanya. Efektifitas ini akan memilikidampak bagi efisiensi usaha, dan padaakhirnya berdampak pada pengendalianbiaya.

Penelitian yang dilakukan olehPushpakumari, et.all, 2013, menunjukkanbahwa di antara semua strategi tingkatfungsional, strategi produksi adalah yangpaling penting untuk UKM manufaktur diJepang dan Sri Lanka. Selain itu, kegiatanstrategis bisnis yang dianalisismenyimpulkan bahwa penekanan kualitas

produk dan layanan pelanggan danmemperoleh pengetahuan dari kegiatanpesaing adalah sebagian besar kegiatanstrategis yang penting bagi kedua negara.Sebagai tambahan, reinvestasi atasperolehan keuntungan dan menilai kinerjakaryawan di Jepang dan mencari sumber-sumber keuangan dan menekankanproduktivitas karyawan di Sri Lanka jugapenting untuk UKM. Temuan padahubungan antara strategi dan penjualantahunan dan keuntungan memilikihubungan positif dan signifikan padakedua negara. Ini menyiratkan bahwatingkat strategi fungsional; keuangan,produksi, HRM, pemasaran dan R & Dberdampak langsung pada peningkatanpenjualan dan keuntungan pada bidangUKM manufaktur di Jepang dan SriLanka. Selanjutnya, literatur menunjukkanbahwa strategi yang menghasilkan kinerjatinggi diidentifikasi adalah kegiatan yangberhubungan dengan penekanan padakualitas produk, produk dan inovasilayanan, pengembangan teknologi operasibaru, penekanan pada layanan pelanggandan dukungan, iklan yang luas, danpenggunaan keuangan eksternal danpenemuan pasar baru. Penekanan padapenelitian Pushpakumari, et.all, 2013menunjukkan bahwa unsur produkmemiliki peranan yang sangat penting,karena produk itu dikonsumsi olehkonsumen dan konsumen berharap ataskualitas yang sempurna.

Senada dengan hasil penelitian diatas, kekuatan dan kelemahan organisasi,lingkungan internal, merupakan sumberdaya yang penting, program dan organisasimerupakan kunci seperti: penjualan/pemasaran/ distribusi, sistem manajemen/laporan survey, efisiensi produksi/kapasitas, produk/ kualitas/ harga(Gasparotti, 2009) Pernyataan Gasparotti(2009) juga memberikan penguatan padafaktor produksi. Untuk dapat bersaing,perusahaan perlu melakukan pengambilan

keputusan/ kebijakan yang tepat dalam halproduksi.

Dalam laporan penelitian yangdilakukan oleh Yunita Resmi Sari, dkk(2015), disebutkan bahwa setidaknyaterdapat empat faktor yang menjaditantangan bagi UMKM agar dapatmemanfaatkan keuntungan melalui kerjasama dengan perusahaan multinasionaltersebut. Pertama, UMKM perlumeningkatkan kemampuan teknis danoperasional untuk mencapai standar globalperusahaan multinasional. Terkait denganhal tersebut, UMKM perlu mendapatkanakses modal yang memadai agar dapatmelakukan investasi pada proses produksi.Tantangan selanjutnya adalah sumber dayamanusia (SDM). Dengan budaya danstruktur kerja informal serta tidak adanyarencana karier yang jelas, UMKM sangatsulit dalam meningkatkan kualitas SDMatau menarik SDM yang profesional.Sementara itu, perubahan dalam businesspractices merupakan tantangan terakhiryang harus dihadapi oleh UMKM untukmeningkatkan daya saing dalam globalvalue chain (GVC). Tantangan tersebutmeliputi efisiensi dalam operasionalperusahaan serta pertimbangan dampaksosial dan lingkungan dari prosesproduksi.

Hal ini menunjukkan kebijakan/keputusan produksi merupakan faktor yangsangat penting bagi peningkatan dayasaing ukm. Kebijakan/ keputusanproduksi yang diambil oleh fungsiproduksi harus mampu mengendalikanproses produksi secara efektif dan efisien,sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai.Terdapat beberapa keputusan/ kebijakandalam manajemen produksi yang perludipertimbangkan, yaitu: proses, kapasitas,persediaan, mutu dan sumber dayamanusia. Penelitian ini akan menganalisisfaktor-faktor kebijakan dalam manajemenproduksi yang mempengaruhi daya saing,sehingga dapat merumuskan strategi

peningkatan daya saing melaluimanajemen produksi.

KAJIAN LITERATURDaya Saing

Indikator-indikator yang umumdigunakan untuk mengukur daya saingsebuah produk di antaranya pangsa danjangkauan pasar, pertumbuhan volumeproduksi dan pemasaran, nilai produk, danrespon konsumen. Berdasarkan berbagairujukan tentang konsep daya saing tersebutdi atas, daya saing UMKM dapatmencakup (1) keunggulan untukmemanfaatkan sumber daya secara optimaluntuk menghasilkan produk yang diterimapasar serta pendapatan yang tinggi; (2)kemampuan untuk tumbuh secaraberkelanjutan; dan (3) kemampuanmerespon perubahan pasar. kemampuanUMKM dalam menangani prosesbisnisnya akan mempengaruhi kinerjanya,seperti kinerja internal, kinerja eksternalserta keberlangsungan dan pertumbuhanusaha. Hubungan ini juga diperkuatdengan adanya dukungan di dalam proseskegiatan tersebut, misalnya fasilitasteknologi dan a bantuan dari eksternal,seperti penelitian dan pengembangan,bantuan modal atau kemitraan usaha. Hasilutama dari kajian ini yaitu konfirmasimodel daya saing UMKM di Indonesiayang menggambarkan dimensipotensi/input, proses, dan kinerja/ output,serta faktor-faktor yang mempengaruhidaya saing UMKM. Faktor-faktor dayasaing UMKM tersebut dapat berkaitandengan sumber daya, kondisi pasar,kemampuan teknis-manajerial-tatakelola-wirausaha, kebijakan, infrastruktur, aksesmodal, kemitraan, produktivitas, kualitasproduk, kinerja pasar, kinerja finansialserta prospek pertumbuhan usaha. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan ke dalamenam variabel utama yaitu ketersediaansumber daya dan kondisi lingkunganusaha, kemampuan usaha, kebijakan daninfrastruktur, riset dan teknologi,

dukungan finansial dan kemitraan, sertakinerja. (Tim Peneliti, 2014)

Untuk bersaing, kemampuanmanajemen perlu didukung oleh kekayaanintangible, yang oleh Kanter (dikutip olehTamba), bahwa para pemain kunci di pasarglobal yaitu kelompok masyarakat yangmemiliki kekayaan intangible asset 3 C,yaitu (1) concept, (2) competence dan (3)connection. Seringkali pelaku ukm tidakmemiliki aset nirwujud 3C tersebut, yangmenyebabkan tidak adanya keadilanapabila dalam domain pasar yang samapara pemilik intangible asset 3C diaduuntuk bersaing dengan industri kecil yanghanya bermodalkan semangat hidup. Makaukm perlu memperhatikan kebijakanproduksi yang relevan dengan aset 3Ctersebut.

Hasil penelitian Man, Lau & Chanyang dikutip oleh Donald Crestofel Lantu,dkk (2016) yang menganalisis tingkat dayasaing UMKM dengan menggabungkanantara konsep daya saing dan kompetensikewirausahaan. Hasilnya yaitu tingkatdaya saing yang tinggi dari suatuperusahaan skala kecil dan menengahdapat dipertahankan melalui pemenuhanempat jenis kemampuan, yaitu (1)kemampuan perusahaan untukmeningkatkan pangsa pasar, keuntungandan pertumbuhan nilai tambah secaraberkelanjutan (sustainability); (2)kemampuan perusahaan untuk mengaksesdan mengelola berbagai sumber daya dankemampuannya (controllability); (3)kemampuan strategis perusahaan untukmenilai tingkat daya saingnyadibandingkan dengan perusahaan lain(relativity); dan (4) kemampuanperusahaan untuk terus menciptakankeunggulan kompetitif (dynamism).Kemudian, model daya saing UMKMperlu mempertimbangkan pengaruh dariaspek-aspek internal perusahaan,lingkungan eksternal danpengusaha/pemilik usaha (proses atauperspektif perilaku pengusaha).

Tambunan (2008) menyusun suatukerangka pikir mengenai daya saingsebuah perusahaan dan faktor-faktorpenentunya. Dalam kerangka pikir ini,daya saing sebuah perusahaan tercermindari daya saing produk yang dihasilkannyadan daya saing sebuah perusahaan dapatdicirikan oleh faktor internal dan faktoreksternal. Faktor-faktor internal tersebutmencakup (1) keahlian atau tingkatpendidikan pekerja, (2) keahlianpengusaha, (3) ketersediaan atau akses kemodal, (4) sistem organisasi danmanajemen yang baik (sesuai kebutuhanbisnis), (5) ketersediaan atau penguasaanteknologi, (6) ketersediaan ataupenguasaan informasi, dan (7)ketersediaan atau penguasaaan/akseskepada input-input lainnya seperti energi,bahan baku, dan lain-lain. Berdasarkandata dari 19 provinsi terdapat enamvariabel utama yang membentuk dayasaing UMKM suatu provinsi yaituketersediaan dan kondisi lingkunganusaha, kemampuan usaha, kebijakan daninfrastruktur, riset dan teknologi,dukungan finansial dan kemitraan, sertavariabel kinerja. (Donald Crestofel Lantu,dkk, 2016)

Chaznin R Muhammad, dkk (2011)dalam penelitiannya menyimpulkan bahwajadwal produksi disusun denganmemperhatikan permintaan, kapasitas dansumber daya yang dimiliki perusahaansehingga tidak terjadi produksi berlebihyang akan menjadi inventory. Langkah-langkah untuk menerapkan manajemenproduksi tepat guna adalah: (1)administrasi yang baik (sederhana, jelas,menyeluruh) untuk semua proses, baikkeuangan, pengadaan bahan baku,produksi, pemasaran dan tenaga kerja, (2)melakukan perencanaan produksi dengnbaik berdasar ramalan permintaan dankapasitas yang dimiliki, (3) melakukanproduksi sesuai jadwal yang telah dibuat.

Dalam penelitiannya, AuditaNuvriasari (2015) mengemukakan bahwastrategi daya saing ukm industri kreatif

berbasis orientasi pasar adalahpengembangan inovasi organisasi, denganimplementasi sebagai berikut:

1. Pengembangan inovasi teknologiproses produksi yang mudahdioperasionalkan, sederhana, tahanlama dan perawatannya mudah.

2. Pengembangan inovasi produkuntuk menonjolkankeunikan/kekhasan produk yangmenjadi pembeda dengan produkUKM lain.

3. Pengembangan inovasi manajemenuntuk membangun tata kelolausaha yang baik (good corporategovernance) sehingga dapatmeningkatkan kinerja UKM.

4. Pengembangan inovasi pemasaranuntuk meningkatkan kinerjapemasaran pada UKM.

5. Pengembangan inovasiadministrasi melalui pembaharuanmedia dan sistem administrasi dariberbasis manual ke computerizedyang ditujukan untukmeningkatkan efiseinsi kerja danpendokumentasian data denganbaik.

Kompetensi IntiKomponen utama untuk mencapai

keunggulan bersaing adalah kompetensiinti perusahaan yang mengandalkan assetatau skill. Istilah kompetensi inti (corecompetence) dipopulerkan oleh CK.Prahalad dan Gary Hamel. Merekamenggambarkan kompetensi inti sebagaiakar pendukung sebuah pohon, dahannyaadalah produk inti dan rantainya adalahbisnis. Dengan kompetensi inti yangmerepresentasikan kesatuan asset danteknologi, perusahaan akan mampumembentuk nilai optimal bagi konsumenmaupun perusahaan, memposisikan dirisecara khas atas pesaing, kemampuanmemperluas pasar, dan antisipasi proaktifterhadap perusahaan.

Kompetensi inilah yang membuatperusahaan dapat memiliki daya saing

yang berkelanjutan. Kompetensi inibersumber dari kapabilitas dan sumberdaya ataupun kapabilitas yang merupakankompetensi inti perusahaan.

Jika dihubungkan dengankemampuan, semua kompetensi intimerupakan kemampuan, tetapi tidaksemua kemampuan merupakan kompetensiinti. Hanya kemampuan yang memilikikriteria tertentu yang dapat dikategorikansebagian kompetensi inti. Kriteria tersebutdi antaranya:e. Kemampuan yang berharga (Valuable

Capabilities) yakni kemampuan yangmemungkinkan perusahaanmemanfaatkan peluang danmeminimalkan ancaman eksternal.

f. Kemampuan yang langka (RareCapabilities) yakni kemampuan yangdimiliki oleh sangat sedikit pesaing.

g. Kemampuan yang tidak dimilikipesaing (Imperfectly ImitableCapabilities) yakni kemampuan yangtidak mudah dikembangkan olehperusahaan lain.

h. Kemampuan yang tidak tersubstitusi(Nonsubtitutable Capabilities) yaknikemampuan yang tidak dapatdisubtitusikan.

Manajemen ProduksiKelemahan ukm dalam aktivitas produksidikarenakan lemahnya pengetahuantentang manajemen produksi, sehinggaperencanaan produksi dilakukan sesuaidengan kemampuan pelaku ukm.Kebijakan/ keputusan produksi yangdiambil oleh fungsi produksi seharusnyamampu mengendalikan proses produksisecara efektif dan efisien, sehingga tujuanperusahaan dapat dicapai. Terdapatbeberapa keputusan/ kebijakan dalammanajemen produksi yang perludipertimbangkan, yaitu: proses, kapasitas,persediaan, mutu dan sumber dayamanusia.1. Proses

Keputusan /kebijakan ini menyangkuttipe proses produksi yang akan

digunakan dan akan berimplikasiterhadap pengaturan lay out mesin danfasilitas produksi. Kebijakan ini jugaakan menyangkut sumber dayamanusia yang dibutuhkan untukmenjalankan suatu proses produksioperasi.

2. KapasitasKeputusan /kebijakan ini berkaitandengan kapasitas produksi operasiyang mampu dihasilkan terkait dengankapasitas input yang tersedia dan jugakapasitas/ kemampuan proses dalammengolah input tersebut. Kapasitasyang dihasilkan haruslah optimum,dalam arti tidak berlebihan sehinggaberdampak pada biaya persediaan,namun juga tidak kurang yang akanberdampak pada kekurangan pasokanbagi konsumen.

3. PersediaanKeputusan / kebijakan ini berkaitandengan jumlah persediaan yang akanmemperlancar proses produksi operasi,dan akan berhubungan dengan biaya-biaya yang disebabkan olehpersediaan, misal biaya simpan, biayapesan, biaya kekurangan persediaandll.

4. MutuMutu / kualitas merupakan salah satualasan konsumen membeli/menggunakan suatu produk, yangmeliputi kesesuaian antara harapankonsumen dengan produk / jasa yangdikonsumsinya. Untuk itu perusahaanperlu selalu memperhatikan mutu dariproduk / jasa yang dihasilkan /diantarkan kepada konsumen. Menjaditanggung jawab manajer operasi untukbertanggung jawab terhadap mutubarang / jasa yang dihasilkan.Kebijakan yang bisa dilakukan olehmanajer produksi operasi dapatmeliputi pencegahan atau inspeksi,seleksi biaya atau kualitas terhadappemasok bahan baku, serta apaantisipasi terhadap kesalahan mutu

ketika produk sudah diantarkan kepadakonsumen.

5. Sumber daya manusiaManusia dalam perusahaan telahmendapat perhatian yang lebih sejakdimasukkannya motivasi sebagai salahsatu unsur yang dapat meningkatkanproduktivitas. Selain itu terdapatbeberapa metode yang berupayameningkatkan produktivitas denganadanya pengukuran kerja dan lain lain.Dengan berubahnya perhatian terhadapsumber daya manusia ini, makatanggung jawab manajer produksioperasi untuk mengelola/ membuatkebijakan/ keputusan terkait dengansumber daya manusia untukmeningkatkan produktivitas. Salah satukebijakan tentang manusia adalahbagaimana tata cara kerja yang efektifdan efisien dan tidak berdampaknegative terhadap kesehatan.

Strategi Peningkatan Daya SaingPenelitian Eka Handriani (2011),

menemukan bahwa strategi berpengaruhsignifikan terhadap daya saing UKM diKabupaten Semarang, yang dipengaruhioleh beberapa faktor. Pertama, faktor-faktor yang diidentifikasi penting sebagaidasar daya saing menurut rankingnya dansignifikan adalah kualitas produk yangtinggi, hubungan yang baik denganpemasok, dan lebih inovatif dalam halkeistimewaan atau desain produk. Kedua,faktor-faktor daya saing yang signifikanhubungannya dengan pertumbuhanpenjualan adalah hubungan yang baikdengan pemasok, perbaikan keterampilankaryawan, lebih mengutamakan desain,dan menggunakan teknologi otomasi.Kualitas produk, efisiensi biaya daninovasi produk merupakan faktor-faktorkunci dalam mencapai daya saing tinggi dipasar internasional

Penelitian yang dilakukan olehPushpakumari, et.all, 2013, menunjukkanbahwa di antara semua strategi tingkatfungsional, strategi produksi adalah yang

paling penting untuk UKM manufaktur diJepang dan Sri Lanka. Selain itu, kegiatanstrategis bisnis yang dianalisismenyimpulkan bahwa penekanan kualitasproduk dan layanan pelanggan danmemperoleh pengetahuan dari kegiatanpesaing adalah sebagian besar kegiatanstrategis yang penting bagi kedua negara.Sebagai tambahan, reinvestasi atasperolehan keuntungan dan menilai kinerjakaryawan di Jepang dan mencari sumber-sumber keuangan dan menekankanproduktivitas karyawan di Sri Lanka jugapenting untuk UKM. Temuan padahubungan antara strategi dan penjualantahunan dan keuntungan memilikihubungan positif dan signifikan padakedua negara. Ini menyiratkan bahwatingkat strategi fungsional; keuangan,produksi, HRM, pemasaran dan R & Dberdampak langsung pada peningkatanpenjualan dan keuntungan pada bidangUKM manufaktur di Jepang dan SriLanka. Selanjutnya, literatur menunjukkanbahwa strategi yang menghasilkan kinerjatinggi diidentifikasi adalah kegiatan yangberhubungan dengan penekanan padakualitas produk, produk dan inovasilayanan, pengembangan teknologi operasibaru, penekanan pada layanan pelanggandan dukungan, iklan yang luas, danpenggunaan keuangan eksternal danpenemuan pasar baru. Penekanan padapenelitian Pushpakumari, et.all, 2013menunjukkan bahwa unsur produkmemiliki peranan yang sangat penting,karena produk itu dikonsumsi olehkonsumen dan konsumen berharap ataskualitas yang sempurna.

Lila Bismala, dkk (2014)merumuskan strategi produksi dengananalisis SWOT, yaitu:1. Strategi Strength- Opportunity

a. Memanfaatkan pembinaan/pelatihan untuk mempelajariinovasi di wilayah lain

b. Mengkaitkan kluster ukm denganpariwisata di wilayah umkm berada

c. Memberikan kemudahan aksesperijinan dan lainnya

2. Strategi Weakness- Opportunitya. Keberanian berinovasi (menjadi

berbeda) dan meningkatkan mutudengan memperhatikan kualitasbahan baku

b. Memperhatikan/ memenuhikeinginan konsumen

c. Melakukan perhitungan kapasitas/persediaan secara tidak berlebihan

d. Meningkatkan kualitas kondisilingkungan fisik kerja denganmenata lay out

3. Strategi Strength-Threata. Membentuk koperasi dan

memikirkan penyaluran yangefektif, dan mekanisme harga

b. Membentuk proteksi produk lokal,dengan bekerja sama dengansejumlah instansi untukmenggunakan produk buatanumkm

4. Strategi Weakness-Threata. Mempertahankan ciri khas

kedaerahanb. Memberikan bbm bersubsidi

dengan mekanisme khususc. Menjaring secara lebih luas

kepesertaan umkm dalampembinaan instansi terkait

d. Meningkatkan mutu produkStrategi yang dirumuskan dengan analisisSWOT tersebut akan dapatdiimplementasikan jika karakteristikpendukung strategi tersebut dirumuskan,dengan karakteristik khusus untukimplementasinya

Tujuan PenelitianPenelitian ini bertujuan melakukan

pengkajian dan analisis atas faktor-faktorkebijakan manajemen produksi yangmempengaruhi daya saing ukm,merumuskan strategi peningkatan dayasaing dan kompetensi melalui kebijakanmanajemen produksi.

Metode PenelitianPenelitian ini merupakan penelitiandeskriptif, dengan melakukan analisisfaktor atas faktor-faktor kebijakanproduksi, dengan lima variabel, yaituproses, kapasitas, persediaan, manusia danmutu. Data dikumpulkan dari 60 ukmyang ada di kota Medan, denganmenggunakan angket.

Hasil Penelitian dan PembahasanHasil penelitian menunjukkan bahwapenerapan manajemen produksi yangdibagi menjadi 5 aspek, yaitu proses,kapasitas, persediaan, manusia dan mutuditunjukkan dalam tabel berikut:Tabel 1. Penerapan Manajemen Produksi

Aspek Skor KeteranganProses 2,21 SedangKapasitas 2,22 SedangPersediaan 2,22 SedangManusia 2,43 SedangMutu 2,44 Sedang

Penerapan manajemen produksi oleh ukmberada dalam kategori sedang, artinyapelaku ukm (karena keterbatasanpengetahuannya tentang manajemenproduksi) belum menerapkan manajemenproduksi secara konsisten. Fokus merekasaat ini hanyalah mempertahankankelangsungan hidup, tanpa memikirkandaya saing sehingga mampu berkembang.

Gasparotti (2009) menemukanbahwa kekuatan dan kelemahanorganisasi, lingkungan internal, merupakansumber daya yang penting, program danorganisasi merupakan kunci seperti:penjualan/ pemasaran/ distribusi, sistemmanajemen/ laporan survey, efisiensiproduksi/ kapasitas, produk/ kualitas/harga. Pernyataan Gasparotti tersebutmemberikan penguatan pada faktorproduksi. Untuk dapat bersaing,perusahaan perlu melakukan pengambilankeputusan/ kebijakan yang tepat dalam halproduksi.

Berdasarkan kajian literatur dan hasilpenelitian, dapat dirumuskan strategipeningkatan daya saing ukm, yang

mengungkapkan dimensi, indikator(strategi) serta karakteristik yang dapatdiimplementasikan untuk meningkatkandaya saing ukm dari aspek manajemenproduksi.

Tabel 2. Strategi Peningkatan Daya Saing Berdasar Kebijakan ManajemenProduksi

KebijakanManajemenProduksi

Strategi Karakteristik

Proses Budaya kerja 5 S (seiri,seiton, seiso, seiketsu danshitsuke) atau 5R (ringkas,rapi, resik, rawat dan rajin)

Mengimplementasikan budayakerja 5S atau 5R untuk efisiensiwaktu kerjaMenjaga kebersihan tempatkerja yang higienis

Pengaturan lay out mesin danfasilitas produksi

Efisiensi pergerakan manusiadari pengaturan lay out danfasilitas produksi

Kapasitas Optimalisasi kapasitasproduksi, berdasarkanperamalan yang akurat

Koordinasi dengan pemasaranuntuk menentukan kapasitasproduksi optimal.Perhitungan kapasitas produksisecara lebih cermat

Hubungan baik denganpemasok

Memperoleh pasokan tepatwaktu

Persediaan Efisiensi biaya persediaan Penentuan persediaan yangoptimal untuk menjagastabilitas produksi dan efisiensibiaya persediaan

Manusia tata cara kerja yang efektifdan efisien dan tidakberdampak negative terhadapkesehatan

Melakukan spesialisasi kerjaMenentukan pekerja yang tepatuntuk pekerjaan yang tepatMelakukan rotasi kerja untukmencegah kebosananMemperhatikan unsur motivasikerja karyawan

Mengelola kondisilingkungan fisik kerja yangberdampak padaproduktivitas kerja kayawan.

Memperhatikan keadaansirkulasi udara, bau-bauan,pencahayaan, penggunaan alatpengaman diri dalam bekerja

Mutu Melakukan pencegahan atauinspeksi, seleksi biaya ataukualitas terhadap pemasokbahan baku, serta antisipasiterhadap kesalahan mutuketika produk sudahdiantarkan kepada konsumen.

Melakukan survei pasar secararutin untuk mengetahuikebutuhan dan keinginankonsumenMenyeleksi pemasok bahanbakuMemperhatikan prosesproduksi dan kondisi mesinMelakukan inspeksi produkjadiMencari alternatif produkuntuk rework produk cacat

Pemeliharaan pelanggan Perusahaan perlu memeliharan

hubungan baik denganpelangganMenawarkan modifikasiproduk yang dimilikikonsumen jika konsumen telahbosan dengan produk yangdimilikinya

Jika dikaitkan dengan pencapaian kompetensi inti, implementasi kebijakanmanajemen produksi akan mampu mencapai kompetensi inti berikut:

1. Kemampuan yang berharga, dalam hal sumber daya manusia yang loyal danberintegritas tinggi. Hal ini diperoleh dengan cara memperhatikan motivasikerja karyawan, memelihara kondisi lingkungan fisik kerja. Jika ukm mampumemelihara karyawannya maka akan dapat mempertahankan loyalitas,sehingga memperkecil turn over karyawan, yang tentunya berdampak padabiaya rekrutmen dan pemberhentian serta pelatihan. Menempatkan pekerjayang tepat untuk pekerjaan yang tepat tentunya merupakan kemampuan yangberharga, karena akan mampu menghasilkan produktivitas yang tinggi.

2. Kemampuan yang langka, yang dapat diperoleh dengan penentuan kapasitasyang optimal. Kapasitas optimal diperoleh melalui peramalan yang akurat,sehingga tidak banyak menimbulkan persediaan. Persediaan ini yang akanmenjadi sebuah pemborosan, terutama ketika kebutuhan konsumen dan modemengalami perubahan yang signifikan.

3. Kemampuan yang tidak dimiliki pesaing, diperoleh dengan menerapkanbudaya 5S atau 5R, untuk memelihara tempat kerja. Sangat jarang ukm yangmemperhatikan tempat kerja. Implementasi 5S ini pada banyak penelitianmampu menghemat waktu dan meningkatkan moral karyawan

4. Kemampuan yang tidak tersubstitusi, diperoleh dengan memperhatikan aspekmutu. Pemeliharaan mutu dimulai dari pengadaan bahan baku, denganpemilihan pemasok yang memberikan kualitas tinggi dengan harga yangbersaing. Sebuah upaya untuk memenangkan konsumen adalah memahamikeinginan konsumen, melebihi kebutuhan konsumen itu sendiri.

KesimpulanModel kebijakan manajemen produksi yang akan dapat mencapai kompetensi intiberikut:1. Proses, dengan implementasi strategi Budaya kerja 5 S (seiri, seiton, seiso,

seiketsu dan shitsuke) atau 5R (ringkas, rapi, resik, rawat dan rajin) danPengaturan lay out mesin dan fasilitas produksi

2. Kapasitas dengan strategi Optimalisasi kapasitas produksi, berdasarkanperamalan dan Hubungan baik dengan pemasok

3. Persediaan dengan strategi minimalisir jumlah persediaan4. Manusia dengan strategi implementasi tata cara kerja yang efektif dan efisien

dan tidak berdampak negative terhadap kesehatan, Mengelola kondisilingkungan fisik kerja yang berdampak pada produktivitas kerja kayawan.

5. Mutu dengan strategi pencegahan atau inspeksi, seleksi biaya atau kualitasterhadap pemasok bahan baku, serta antisipasi terhadap kesalahan mutu ketikaproduk sudah diantarkan kepada konsumen, dan pemeliharaan pelanggan

Referensi

Audita Nuvriasari, dkk. (2015). Model Strategi Peningkatan Daya Saing UKMIndustri Kreatif Berbasis Orientasi Pasar Dan Orientasi Kewirausahaan.Seminar Nasional Hasil - Hasil Penelitian dan Pengabdian LPPMUniversitas Muhammadiyah Purwokerto (pp. 138-154). Purwokerto:Universitas Muhammadiyah Purwokerto.

Chaznin R Muhammad, dkk (2011). Model Manajemen Produksi Tepat GunaPada UKM Sektor Industry Makanan RIngan Dengan Kriteria ZeroInventory. Seminar Nasional penelitian dan PKM Sains, Teknologi danKesehatan (pp. 429-438). Bandung: Universitas Islam Bandung.

Donald Crestofel Lantu, dkk. (2016). Pengembangan Model Peningkatan DayaSaing UMKM di Indonesia: Validasi Kuantitatif Model. Jurnal ManajemenTeknologi, 15(1), , 77-93.

Eka Handriani. (2011). Analisis Faktor Daya Saing UKM Di KabupatenSemarang. Jurnal Dinamika Manajemen Vol. 2, No. 1, , 17-25.

Gasparotti, C. (2009). The Internal And External Environment Analysis OfRomanian Naval Industry With SWOT Model. Management & MarketingVol. 4, No. 3, , 97-110.

Lila Bismala, dkk. (2014). Perancangan Model Manajemen UKM UntukMeningkatkan Daya Saing dan Efektifitas UMKM di Sumatera Utara,Laporan Penelitian, DP2M Dikti, Universitas Muhammadiyah SumateraUtara Tidak Dipublikasi

Pushpakumari, M. , Tohimitu Watanabe (2013). Do Strategies Improve SMEPerformance? An Empirical Analysis Of Japan And Srilanka. Meijo AsianResearch Journal vol 1 No 1 , 61-75.

Tambunan, T. (2008). Ukuran Daya Saing Koperasi dan UKM. BadanPerencanaan Pembangunan Nasional.

Yunita Resmi Sari, dkk (2015). Pemetaan Dan Strategi Peningkatan Daya SaingUMKM Dalam Menghadapi MEA 2015 Dan Pasca MEA 2025. Jakarta:Bank Indonesia.

LAMPIRAN 4

ARTIKEL ILMIAH

Diterbitkan Pada

Jurnal Nasional Tidak Terakreditasi

Spirit Pro Patria Volume III Nomor 2,

September 2017

E-ISSN 2443-1532, P-ISSN 1412-0267

UNIVERSITAS NAROTAMA

LAMPIRAN 5

ARTIKEL ILMIAH

DISAMPAIKAN PADA

THE 7th AIC-ICMR

2017 Annual International Conference

Banda Aceh, 18-20 Oktober 2017

IMPROVING COMPETITIVENESS STRATEGY FOR SME’s THROUGHOPTIMIZATION HUMAN RESOURCES MANAGEMENT FUNCTION

Lila Bismala(1), Susi Handayani (2)

(1) Engineering Department Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara(2)Economic & Bisnis Department Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Email: lilabismala@umsu.ac.id

Abstract. This research intends to explore the strategy of increasing sme’scompetitiveness through the optimization of human resource managementfunction. Human resource management is often forgotten by sme’s, whereaseffective human resource management will be able to be competitiveness forsme.Methods of data collection conducted is to make observations,questionnaires, in-depth interviews, as well as literature review. The sample ofthis research are 69 small and medium industries. The results showed that thecompetitiveness of sme can be improved by optimizing the human resourcemanagement function. The human resource management function referred to isprocurement (paying attention to skills, knowledge and abilities), maintenance(paying attention to compensation and some aspects of organizational behavior,such as organizational climate, organizational culture, employee commitment),human resources development, performance appraisal (preparing indicators and afair performance appraisal system , objective and accurate)

1. IntroductionSmall and Medium Enterprises is a business sector that plays an important role in theIndonesian economy both from contributions to the national GDP and in terms ofemployment. SMEs are also the only economic sector that can survive facing of themonetary crisis that devastated the economic structure of Indonesia. Along with thecurrent era of globalization, SMEs are required to make improvements and changes inorder to improve competitiveness. One effort that can be done by SMEs to be able tocompete is by paying attention to human resource management.Many studies stated that one of the important resources in management is humanresources. The importance of human resources, need to be realized by all levels ofmanagement. However advanced technology today, but the human factor still plays animportant role for the success of an organization.Lila Bismala, et.al (2014) in her research found that there are some weaknesses in humanresources aspect, that is: (1) low compensation, (2) No career development foremployees, (3) Can be work boredom because the work done monoton, (4) Loweducation, (5) Do not do the requirement planning of human resources because of highturn over. But there are strength in terms of employee, that is: (1) Selection of employeedue to proximity of working area, (2) Selection by giving the job to be assessed, (3) oneform of human empowerment, (4) Apply specialization, (5) Compensation is given everyweekend, as employees expect, (6) Employees are treated like family members. Thesestrengths and weaknesses show that human resource management in SME has tried toapply human resource management simply, but it has not been able to compete to win thecompetition. This is certainly triggered by other factors, such as relatively limitedmarketing range, quality and quantity of production that has not been standardized, due tothe lack of financing of capital. Low income earned SME cause low ability to givecompensation to employees, so the acquisition of employees certainly not pay attention toemployee competence.Competitiveness can be determined by many factors, such as the skill or employees’education, employers' skills, capital availability, good organizational and managementsystems (as business needs), availability of technology, availability of information, and

availability of other inputs such as energy, and raw material. (Tambunan, 2008). Furtherstates that highly competitive SMEs are characterized by: an increasing trend ofincreasing production volume, domestic market share and / or export market, fordomestic market, not only serving local but also national market, and for export market ,not only serve in one country but also many countries. In measuring the competitivenessof SMEs should be distinguished between the competitiveness of products andcompetitiveness of companies.In order for SME entrepreneurs and workers can play an optimal role, at least 5 mainprerequisites that they fully possess: education, capital, technology, information, andother crucial inputs. Fulfillment of these five main prerequisites must be dynamic, havingto follow: market changes (consumer preferences and competitive pressures), nationaland global economic changes, technological advances, and new material inventions forproduction.As a company on a small and medium scale, ideally the practice of human resourcemanagement of workers is certainly no different from large businesses. But in reality, inSME, SME’s actors do not pay attention to the function of human resources itself,because of lack of knowledge. This research intends to explore strategy of increasingcompetitiveness through optimizing human resource function.

2. Literature Review2.1. CompetitivenessStrategic competitiveness is a company tool to compete with market challengers, thisstrategic competitiveness arises when a company implements a value creation strategythat can not be duplicated by other companies. In addition, competitiveness relates tohow the effectiveness of an organization in the competition market, compared with otherorganizations that offer the same similar products or servicesCommon indicators used to measure a product's competitiveness are market share andrange, growth in production volume and marketing, product value, and consumerresponse. Based on various references on the concepts of competitiveness mentionedabove, SME’s competitiveness may include (1) the advantage of utilizing the resourcesoptimally to produce products that are accepted by the market and high incomes, (2) theability to grow sustainably; and (3) ability to respond to market changes. The ability ofSMEs in handling business processes will affect its performance, such as internalperformance, external performance and sustainability and business growth. Thisrelationship is also reinforced by support in the process of such activities, such astechnological facilities and external assistance, such as research and development, capitalassistance or business partnerships.The results of research conducted by Bappenas (2014), confirmation of competitivenessmodel of SMEs in Indonesia that describes the potential dimension / input, process, andperformance / output, and the factors that influence the competitiveness of SME. Thecompetitiveness factors of SMEs can be related to resources, market conditions,technical-managerial-managerial-entrepreneurship, policy, infrastructure, capital access,partnership, productivity, product quality, market performance, financial performance andbusiness growth prospects. These factors are grouped into six main variables: resourceavailability and business environment conditions, business capabilities, policies andinfrastructure, research and technology, financial support and partnerships, andperformance. (Research Team, 2014)According to Tambunan (2002) the main conditions that must be met for industrialdevelopment can eventually compete in regional and international markets are:1. Creating a conducive internal environment, including quality of human resources,

mastery of technology and information, organizational structure, managementsystem, business culture, capital strength and business network with outsiders.

2. Creating a conducive external environment, including labor system and labor marketconditions, infrastructure conditions and education level of the community

Audita Nuvriasari, et al (2015) proposed the competitiveness strategy of SME amongothers is strengthening of organizational culture, which is done by changingentrepreneurial mindset which originally sales oriented to become marketing oriented,creating commitment with leaders and members of SME to apply market orientationstrategy, Conducive SME’s working climate such as good communication betweenmanagement and employees as well as among employees and work harmony, so that allmembers develop a sense of ownership and have a high commitment to achieve goals,increase humanity (humanity oriented), with attention to the welfare of employeesthrough the provision of compensation which is worth the burden and work result.This reinforces the results of research that human resource management is one of strategiccompetitiveness.

2.2. Human Resource ManagementOne of the important resources in management is human resources. The importance ofthese human resources, need to be realized by all levels of management. Human resourcemanagement process emphasizes on; recruitment, maintenance and development andperformance appraisal.The human resources expected by the organization are those that have competencies.There are 2 challenges faced by organizations in the effort to creating competitiveadvantage through human resource competence (Joko, 2005), that is:1. Competence must work with a business strategy; and2. Competence needs to be created. There are five ways to create competence:

a) Buy. This is done by replacing old human resources with new ones, which havebetter quality;

b) Build. Investments made to human resources to improve the quality of humanresources;

c) Borrow. Seek out human resources that capable of providing ideas, frameworks,and tools to make the organization more competitive;

d) Bounce. Unleash human resources that fail to perform tasks;e) Bind. Binding employees. If the organization does not implement this method,

even if it has applied buy and build it will create intellectual capital forcompetitors.

Success or failure of an organization in creating competitive advantage depends on thequality of human resources. Lako and Sumaryati (2002) argue that qualified humanresources have four characters, namely: (1) have adequate competence (knowledge, skills,attitudes, and behavior); (2) commitment to the organization; (3) always act in a cost-effectiveness manner in every activity; and (4) congruence of goals, acting inaccordance with the objectives of the organization. Qualified human resources are asource of competitive advantage to enhance the competitive advantage of theorganization.Human resources competencies can create competitive advantage. The competence ofhuman resources reflected in the work or individual performance through the skills(knowledge, skills, attitudes, and attitudes) will be able to distinguish between those whoare of good quality or "ordinary". That, competitive advantage depends on the actions ofqualified individuals for the achievement of organizational goals (Hofrichter and Spencer,1996).Joko (2005) states that individual performance can be optimal if the individual has areliable competence in the field. Reliability of human resource competence can beestablished, where its formation is strongly influenced by the ability of the organization inmanaging human resources into several specifications of individual competence, amongothers: 1) competence of achieving the objectives, (2) problem solving competence, (3)

interaction competence of with others, and (4) teamwork competence. Thus, the synergyof individual competencies together will optimize the overall performance of theorganization. Finally, the role of human resource competency is crucial to organizationalprogress in order to create competitive advantage.Human resource management process consists of procurement (recruitmen), selection,development, maintenance of human resources. Procurement as a process of filling invacant formation, from planning, announcement, application, screening to appointmentand placement. The best principle of human resource utilization is the satisfactionprinciple that is the level of satisfaction perceived by the workers who are the drivingforce for higher achievement, making it more useful for the organization and otherparties. The next stage is the maintenance of human resources, which is the responsibilityof every leader. Maintenance of human resources accompanied by rewards (rewardsystem) will affect to employee satisfaction.The main purpose of maintenance is to make people in the organization feel at home andsurvive, and can play an optimal role. The next stage is the development of humanresources that can be implemented through continuous education and training, for thedevelopment of intellectual and personality abilities.In practice, the maintenance of employee is also determined by the practice oforganizational behavior that occurs. Such organizational behavior includes organizationalclimate, organizational culture, job satisfaction, employee commitment and employeeempowerment / employee engagement. Good organizational behavior practice willprovide job satisfaction for employees and impact on motivation to improve work results.

2.3. Human Resources Management In SMEThere has been a lot of research on human resource management applications in SME,whether simply identifying HRM practices or building a framework and model ofincreasing competitiveness through HRM.Ashri Indriati (2015) in her research found that needs-based training became analternative priority. Needs-based training is a priority strategy for improving the qualityof human resources so that it will impact on improving performance in SME ManisanCianjur. Prior to the training, the training needs to be identified, so it is not misdirectedand not in vain training conducted. From the performance audit results obtainedweaknesses and advantages of SMEs. In general there are weaknesses at all levels ofperformance which is no performance standards for employees and never do theemployee performance measurement, has no customer data and no means providedspecifically to accommodate suggestions and criticism from customers.Yunita Resmi Sari, et al (2015) found that Malaysia had embarked on a human resourcesstrategy in the 1970s by improving the skills and capacity of SMEs who had the prospectof being a supplier in the electronics industry. Skills and knowledge is a prerequisite forSMEs in order to meet the criteria and standards required multinational companies. Somefactors are very influential on productivity and innovation companies, namely the qualityof human resources, corporate culture, educational background of owners and workers, aswell as the character of stakeholders within the company.Feni Dwi Anggraeni, Imam Hardjanto, Ainul Hayat ( - ) in their research on theDevelopment and training conducted by the Dinas Koperasi dan SME Malang, thatcoaching and training are forms of empowerment as a motivation or encouragement forthe community to hone their skills and can make provision of knowledge and skills forpeople who want to open their own business. In addressing the problems faced by SMEs,Dinas Koperasi dan SME Malang provide services such as Clinic SME in cooperationwith the provincial government of East Java. At the SME Clinic, prospective and SMEentrepreneurs can consult on the plan or business development that it runs.Audita Nuvriasari, et al (2015), explained that the next strategy is to improve thecompetence to improve the ability of entrepreneur, which is done by improving the

technical competence of the SME’s players, such as the improvement of skill inproduction technique, product design that is appealing the consumer, increasing themarketing competence, such as enhancing skills in market research, choosing the rightmarketing strategy, combining a profitable marketing mix, and managing customerrelationships, improving HR management competencies, such as setting job descriptionsfor employees, creating rules and working systems for employees, improving financialcompetence, such as improving skills in financial recording / administration, budgeting,capability in obtaining capital access from financial institutions, improving conceptualcompetence, including the improvement of knowledge and skills in preparing businessdevelopment proposals. Self motivation SME’s actors should also be improved (AuditaNuvriasari, et al, 2015) which aims to develop the spirit of self-perpetrators SME throughpositive suggestion, which is done by: cultivate a positive attitude in running a businessso motivated to promote and develop business, maintaining consistency in business andnot easily give up by problems or challenges, encouraging entrepreneurs to have the spiritof achievement and success.Nury Ariani Wulansari, et al (- ) found that (1) model of recruitment of SMEs SemarangCity batik can seek labor outside the surrounding community through cooperation withvocational schools, (2) SMEs batik Semarang City must have training and developmentprograms that include technical batik training and non technical batik (such as financialbookkeeping training, administration control and promotion online), (3) two alternativecareer plans that can be selected by employees of batik SMEs Semarang City, a crafter(both employees and business owners) and become non-craft employees (employees whotake care of the bookkeeping, administration, promotion), (4) variable compensationpackages (other than salary) will be able to motivate employee performance. Forexample, bonuses are measured by accuracy, discipline, attendance.

3. Research MethodsMethods of data collection conducted is to make observations, questionnaires, in-depthinterviews of SME performers, as well as literature review. The sample of research is 69small and medium industries. This research is analytical descriptive to give descriptionabout SME’s human resource management practice.

4. Result And DiscussionThe number of SME in Medan City is not recorded, so that the sampling is donerandomly and incidentally, it means that by chance meet the suitable SME to be sampled,then the SME is made the respondent. Of the 100 questionnaires distributed, only 69returned, meaning that 31% were missing.Adapun hasil deskripsi angket adalah sebagai berikut: The questionnaire results are asfollows:

Table 1. Questionnaire DescriptiveStatements Yes No Scor Category

Amount Freq Amount FreqRecruitmenEmployees are selected strictly 51 73.9 18 26.1 1,74 HighEmployees learn by working directly 31 44.9 38 55.1 1,45 LowHigh turn over 47 68.1 22 31.9 1,68 High

Average 1,62 HighMaintenanceEmployees are well trained 42 60.9 27 39.1 1,61 HighWages in accordance with the work performed 67 97.1 2 2,9 1,97 HighWages are given on time 68 98.6 1 1.4 1,99 HighThe amount of wages becomes the motivationfor employees

69 100 0 02,00

High

bonus given when employee works exceeds thetarget

68 98.6 1 1.41,99

High

Employees are trying to get a bonus 67 97.1 2 2.9 1,97 HighEmployees love their work 69 100 0 0 2,00 HighEmployees exchange jobs with other employeesso as not to get bored

13 18.8 56 81.21,19

Low

Good relationship between employees 69 100 0 0 2,00 Highgood relationships with leader 69 100 0 0 2,00 HighSuperiors respect employees 69 100 0 0 2,00 HighThe salary received causes the employee to workas well as possible

69 100 0 02,00

High

All employees are treated fairly 69 100 0 0 2,00 HighEmployees get sanction if they can not meet thetarget

62 89.9 7 10.11,90

High

Employees feel Target work is too heavy 3 4.3 66 95.7 1,04 LowAverage 1,84 High

PengembanganEmployees only do one job 24 19 45 35.7 1,35 LowEmployees do some other work when the workis done

52 41.3 17 13.51,75

High

Employees work according to expertise 65 51.6 4 3.2 1,94 HighEmployees do everything that can be done 66 52.4 3 2.4 1,96 HighEmployees are willing to develop their abilities 68 54 1 0.8 1,99 HighEmployees know the Target of the job 69 100 0 0 2,00 High

Average 1,83 HighPerformance assessmentOwners of SME assess the performance ofemployees

14 11.1 54 42.91,19

Low

Employees know how performance is assessed 37 29.4 32 25.4 1,54 LowAccording to employees, the appraisal is fairenough

69 100 0 02,00

High

Assessment is also done on employee discipline 61 48.4 8 6.3 1,88 HighAverage 1,65 High

Employees are strictly selected, where only candidates who have the required skills areaccepted, but there is no standardization of expertise. High employee turnover rates,resulting in low productivity as new employees need to learn and adapt to new jobs.Maintenance is done well, but there is no exchange of work avoiding employees feelbored with the work he does. Low job completion targets create a lack of employeemotivation.The absence of a clear division of labor, employees must be able to do all the work. Theabsence of a clear assessment of the performance of employees. However, the results ofinterviews and direct observations give different results, where at the production site,there appears to be discomfort in working conditions, but because they are accustomed toit, they do not make that a reason for low productivity. Many things must be fixed intheSME’s work environment. In the SME’s work environment, the good relationshipbetween superiors and co-workers is very important.Based on interviews, observation and literature review, the researcher gives somestrategies to improve the competitiveness of SME through the optimization of humanresource management function. According to function of human resource managementthat is, recruitment / procurement, maintenance, development and performance appraisal,then the strategy to improve competitiveness is focused on the function, shown below.

Table 2. Competitive Strategy Through Optimization of Human Resource ManagementFunction

Dimensi Indikator Characteristics StrategiProcurement Skill Have expertise about the

work doneGuidelines on clearly jobdescriptions and job specifications

Konwledge Having knowledge of theoverall work and theinterconnectedness of work

The existence of operation processchart so it know the position ofwork done

Ability Able to complete the jobeffectively and efficientlyAble to improve performance

Determine the requirements foreach jobClearly determining performanceindicators (eg production and salestargets, lack of product defects)

Maintenance Compensation Financial compensationand nonfinancialcompensation

Create compensation schemes thatcan satisfy and motivate employees

Division of work Specialization and expertisedetermine the amount ofcompensation given

Organizationalbehavior(organizationalclimate,organizationalculture,employeecommitment)

Maintain a conduciveorganizational climate

Maintaining working relationshipsApply discipline fairly

Instill a positiveorganizational culture that allemployees implement

Implementation of 5R culture(concise, neat, clean, care anddiligent).Introducing innovative and creativeculture

Improve employeecommitment to theorganization

Reduce the desire to resign

Employee involvement /empowerment

Introducing what is meant byengagement / empowermentInvite employees to empowerthemselves in improving workprocesses, work activities

Development Training Holding needs-basededucation and training

Recognize the need for realtraining, such as the 5R culture(concise, neat, tacky, care anddiligent).Training for speed and accuracy

Performanceappraisal

Performanceevaluation

Justice in assesment Set the performance indicatorDoing performance appraisalcontinuouslyCompensation from performanceappraisal

Strategy to improve SME’s competitiveness through optimization of human resourcemanagement function can be implemented with guidance for the implementation,accompanied with guidance from authorized institution. The intended guidance will beprovided during the implementation process of the human resource management function,so that it can be evaluated for its success and failure.

5. Conclusion1) SME has not been able to optimize the function of human resource management, due

to lack of knowledge2) Optimization of human resource management function can be done by determining the

strategy on the process of recruitment, maintenance, development and performanceappraisal

ReferencesJoko, NH (2005), “Urgensi pengembangan SDM berbasis kompetensi,” Jurnal

Administrasi Bisnis, Vol. 1, No. 2, pp. 51-58.Hofrichter, DA, LM Jr. Spencer (1996), “Competencies: The Right Foundation For

Effective Human Resources Management,” Compensation and Benefits Review,Vol. 28, No. 6, pp. 21-24.

Lako, A, A Sumaryati (2002), “Optimalisasi kinerja korporasi melalui audit kinerjamanajemen sumber daya manusia, Usahawan, No.10.

Feni Dwi Anggraeni, I. H. (-). Pengembangan Usaha Mikro, Kecil, Dan Menengah(UMKM) Melalui Fasilitasi Pihak Eksternal Dan Potensi Internal (Studi Kasuspada Kelompok Usaha “Emping Jagung” di Kelurahan Pandanwangi KecamatanBlimbing, Kota Malang). Jurnal Administrasi Publik (JAP), Vol. 1, No. 6 , 1286-1295.

INDRIATI, A. (2015). Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia UntukMeningkatkan Kinerja Usaha Kecil Dan Menengah. Bogor: Sekolah PascasarjanaInstitut Pertanian Bogor.

Nuvriasari, A. (2015). Model Strategi Peningkatan Daya Saing SME Industri KreatifBerbasis Orientasi Pasar Dan Orientasi Kewirausahaan. Seminar Nasional Hasil -Hasil Penelitian dan Pengabdian (pp. 138-154). Purwokerto: LPPM UniversitasMuhammadiyah .

Sari, Y. R. (2015). Pemetaan Dan Strategi Peningkatan Daya Saing Umkm DalamMenghadapi MEA 2015 Dan Pasca MEA 2025. Jakarta: Bank Indonesia.

Tim. (2-14). Laporan Analisis Daya Saing UMKM Di Indonesia. Jakarta: Bappenas.Nury Ariani Wulansari, dkk (-). Strategi Perencanaan Sdm Untuk Peningkatan Daya

Saing UMKM Batik Semarang. Seminar Nasional Multi Disiplin Ilmu & Call ForPapers Unisbank (pp. -). Semarang: UNISBANK.

AcknowledgmentsThis research can be done well and smoothly for the full support from Kemenristek Diktiwith grant fund for the Penelitian Produk Terapan activity of first year.

LAMPIRAN 7

JURNAL INTERNASIONAL