1

PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Oleh

Andi Tenripada (NIM : 360073)

Pendahuluan

Layaknya manusia, organisasi sebagai sebuah sistem yang berjalan dalam prosesnya

menuju titik puncak kematangan profesionalisme dan kemapanan tentu tumbuh dan belajar

dari banyak pengalaman-pengalaman atas perubahan. Organisasi beradaptasi dengan

kompleksitas dari ketidakpastian teknologi, ekonomi, politik dan perubahan budaya. Dalam

rangka membantu efektifitas organisasi dalam merespon perubahan tersebut maka dalam

berbagai kasus, perspektif pengembangan organisasi (organization development) secara

proaktif memengaruhi arah dan strategi suatu perusahaan. Organization Development dapat

diterapkan pada pengelolaan perubahan organisasi dimana salah satu concern dari

organizational development adalah kemampuan mentransfer knowledge dan skill untuk

membangun kapabilitas organisasi dalam mencapai tujuan serta mampu memecahkan

masalah.

Selama kurang lebih 55 tahun yang lalu, konsep organization development ini

menghiasi pertanyaan-pertanyaan di kepala para researcher dan kalangan praktisi. Hingga

saat ini, perkembangan organisasi dan manajemen dari sisi teori pun terus berlanjut.

Terkadang, pengembangan organisasi (organization development) masih kerap disalahartikan

dan diidentikkan dengan manajemen perubahan (change management). Guna membangun

kapasitas perubahan, meningkatkan fungsi dan kinerja organisasi, Cumming & Worley

(2009) menggambarkan tentang lingkup dari OD yang lebih luas dibandingkan dengan

change management maupun organizational change serta memiliki perbedaan yang khas satu

sama lain. Salah satunya, OD berbicara tentang pembelajaran dan usaha menuju peningkatan

baik pada individu, organisasi maupun organisasi sehingga secara sistemik memiliki

kapabilitas yang lebih baik dalam mengelola perubahan di masa yang akan datang. Lebih

jauh, hal inilah yang akan didiskusikan dalam artikel yang ditulis oleh Rodell & Colquitt

(2009) tentang “Looking Ahead in Times of Uncertainty: The Role of Anticipatory Justice in

an Organizational Change Context”. Sebuah artikel yang mengkaji bagaimana reaksi pekerja

pada sebuah kebijakan perubahan yang dikaitkan dengan persepsi justice dan fairness

sehingga mampu mendorong perubahan.

Dapatkah OD mengaplikasikan perubahan dan membangun sistem perubahan itu

sendiri pada waktu yang bersamaan? OD dapat diaplikasikan dalam pengelolaan perubahan

2

dengan menempatkan perhatiannya pada kemampuan mentransfer pengetahuan dan skill

untuk membangun kapabilitas organisasi mencapai tujuan dan menemukan pemecahan

masalahnya. Maka dari itu, setiap organisasi perlu membangun kapasitas team member

learning mereka untuk mendukung perubahan organisasi. Harapannya, perubahan organisasi

akan menuju pada responsiveness, quality of work life, efektifitas dengan didukung oleh

potensi human capital, partisipasi dan pengembangan kinerja dan keunggulan bersaing.

Konsep tersebut dapat dipahami dalam artikel yang ditulis oleh Higgins et al (2012) tentang

“Implementation Teams”: A New Lever for Organizational Change”.

Mengelola Ketidakpastian dalam konteks Perubahan Organisasi

Sebisa mungkin, manusia adalah tipe risk averse. Individu-individu berlari dan

mencari posisi seattle/mapan yang menghindarkannya dari risiko-risiko yang merugikan

dirinya maupun berdampak pada posisinya. Berbagai penjelasan terkait respon terhadap

ketidakpastian telah dibahas pada pertemuan sebelumnya yang erat terkait dengan perspektif

organizational behavior. Kali ini, Rodel & Colquitt (2009) dalam artikelnya yang berjudul

Looking Ahead in Times of Uncertainty : The Role of Anticipatory Justice in an

Organizational Change Context akan menguraikan pandangannya tentang bagaimana respon

terhadap perubahan yang terjadi dalam kehidupan organisasi dan dampaknya bagi perubahan

sikap dan perilaku karyawan sehingga kita dapat memahami respon perubahan sebagai

sesesuatu yang penting baik secara teoris maupun praktis.

Berangkat dari fairness heuristic theory, sebuah teory dalam literatur tentang keadilan

yang berfokus pada pembentukan dan penggunaan persepsi keadilan itu sendiri. Rodel &

Colquitt menunjukkan sebuah model tentang anticipatory justice perception yang dibentuk

oleh sebuah persepsi umum tentang keadilan yang pernah dialami di masa lampau oleh

seorang supervisor. Mengapa supervisor? Sebagai pemegang kendali yang diberi beban

mengimplementasikan dan melaksanakan sebuah proyek perubahan di masing-masing

unitnya, maka setiap tindakan baik gaya maupun perilaku kemudian menjadi pendorong

apakah pengimplementasiannya mempertahankan standar keadilan baik secara prosedural,

interpersonal maupun informasi.

Melalui pemahaman tentang anticipatory justice terhadap pertimbangan atas keadilan,

karyawan yang mengalami perubahan organisasi memiliki dua lensa dalam melihat keadilan

dalam perubahan tersebut. Di satu sisi, karyawan yang memiliki persepsi keadilan mungkin

didorong oleh anticipated justice yang bersentuhan dengan perubahan itu sendiri. Dalam

konteks tersebut, karyawan akan melihat pengimplementasian dari “kebijakan pelarangan

3

merokok” dari sisi keadilan prosedural, interpersonal, maupun informasi karena masing-

masing karyawan memiliki warna tersendiri dalam mempersepsikan pengalaman atas

pelarangan tersebut. Di sisi yang lain, persepsi keadilan yang dirasakan oleh karyawan

kemungkinan digerakkan oleh persepsi keadilan yang melekat pada supervisornya. Karyawan

mungkin memandang pengimplementasian kebijakan tersebut baik secara prosedural,

interpersonal maupun keadilan atas informasi disebabkan karena persepsi keadilan

heuristiknya mencegah mereka dari kehati-hatian terlibat maupun menginterpretasikan

pengalaman perubahan tersebut.

Uraian di atas cukup menegaskan apa yang dikemukaan oleh Shapiro & Kirkman,

(2001) bahwa ketika anticipatory justice merepresentasikan keadilan yang hendak

diramalkan-maka itu berasal dari apa yang mereka rasakan sebelumnya. Persepsi keadilan

dari seorang supervisor atas perubahan berhubungan kuat dengan anticipated prosedural,

interpersonal dan keadilan informasi. Ketika karyawan yang bekerja dengan seorang

supervisor yang dianggap adil, mereka mengantisipasi perubahan yang segera terjadi dengan

mengelolanya secara adil. Sebaliknya ketika karyawan bekerja pada seorang supervisor yang

dianggap tidak adil, mereka akan mengantisipasi dengan karakter yang lebih tidak adil lagi.

Sehingga, anticipatory justice merupakan hasil dari proses anchoring dan penyesuaian. Maka

dari itu, sangat penting membangun sebuah reputasi yang kuat tentang keadilan dalam diri

dan karier seorang supervisor. Misalnya dengan pelatihan khusus, seorang manajer dapat

dilatih untuk bertahan dan mengikuti prinsip-psinsip keadilan secara intens. Ini menegaskan

pula bahwa seorang supervisor dengan asumsi justice yang tertanam di kepalanya dan masa

kerja yang telah mematangkannya dengan pengalaman-pengalaman memainkan peran

penting dalam mengelola perubahan sebagai sebuah bagian yang tidak terpisah dalam

organisasi.

Hal lain yang menjadi catatan kontributif dari artikel ini adalah terkait dengan cara

organisasi memantau atau memonitor implementasi perubahan. Persepsi karyawan tentang

voice, kekonsistenan, bias suppression, correctability, sincerity, respect, kepercayaan

terhadap perubahan tidak hanya mengacu pada apa yang terjadi pada saat itu namun juga

pada apa yang telah diantisipasi minimal 4 bulan sebelumnya. Organisasi tidak boleh sekedar

melihat apa yang terjadi pada postchange tetapi perhatian dan pendekatan yang lebih baik

juga dibutuhkan pada prechange utamanya mensurvei melalui sejumlah pertanyaan tentang

concern dan kekhawatiran terkait dengan perubahan yang direncanakan. Dari pengumpulan

data tersebut, manajemen memiliki informasi awal untuk mendasain kebijakan selanjutnya

4

dan mengantisipasi resistensi yang dapat muncul dari perubahan – perubahan yang akan

dilakukan di masa-masa mendatang.

Eksistensi Tim Implementasi dalam Mendorong Perubahan

Peran sentral team dalam pengambilan keputusan organisasi, konsultasi dam

pengumpulan informasi tidak diragukan lagi, hal itu diperkuat dengan berkembangnya

fenomena penelitian tentang team beberapa tahun belakangan ini. Salah satu celah yang

mampu diisi oleh riset Higgins et al (2012) adalah bagaimana organisasi dapat menggunakan

team sebagai tools untuk perubahan. Dalam konteks organisasi, eksistensi dari sebuah team

yang bentuknya “lebih aktif” (team implementasi) dibutuhkan sebagai team yang dibebani

tugas mendesain dan memimpin pengimplementasian dari sebuah organisasi - tidak sekedar

perubahan strategi saja.

Konsep lama yang terbangun di kepala kita ketika mendengar kata team adalah

anggota-anggota yang mengembangkan dan mengimplementasikan visi strategis organisasi.

Sebagai tim implementasi, tentunya tidak seperti konsepsi team pada umumnya dimana para

anggota mengembangkan dan mengimplementasikan sebuah visi strategis, tetapi bagaimana

itu kemudian berfungsi? team implementasi di sebuah perusahaan yang melakukan reformasi

struktur secara besar-besaran pada semua level organisasi akan lebih bertanggung jawab

untuk menjamin dan memastikan setiap individu di bawah organisasi memiliki kepentingan

yang sama untuk mengimplementasikan perencanaan strategis team sehingga ada kepastian

proses dan kepercayaan selama pengimplementasian berlangsung.

Hal ini menurut penulis menarik, dalam benak kita selama ini kerja-kerja team demi

menjaga “psychological safe” adalah kumpulan orang-orang yang memiliki pandangan yang

sama, posisi yang sama dan sedapat mungkin tidak memuat banyak perbedaan-perbedaan

gagasan demi efektifitas roda organisasi. Ketika sejumlah penelitian team kemudian

membahas tentang diversity ini dan cenderung sepakat dengan pandangan bahwa diversity

dalam tim yang terdiri dari para ahli (expert) berdampak pada kinerja team utamanya ketika

digunakan proxi knowledge dan keahlian karyawan untuk mengukur “diversity” itu sendiri.

Maka, representasi peran individu dalam team adalah sesuatu yang penting. Dalam penelitian

yang dibahas di artikel ini diversity yang dianggap mampu memfasilitasi perubahan dan

berdampak pada team member learning adalah diversity dalam posisi dan tenure.

Jika ditelisik lebih jauh, kita mengakui bahwa “barang” yang disebut “team

implementasi” ini adalah buah dari pergeseran model kepemimpinan dalam team ke arah

kolaborasi. Bagaimanapun kita mengakui bahwa team menghadapi banyak tekanan untuk

5

menghadirkan strategi baru untuk perubahan yang efektif. Tanpa memulai pengelolaan dari

sisi leadership yang diejahwantahkan dalam bentuk team implementasi tentu menjadi sulit.

Team implementasi adalah instrumen untuk perubahan dan penelitian ini efektif atau tidaknya

bergantung pada komposisinya dan bentuk dukungan yang ada di tempat mereka bekerja.

Dalam pengelolaan perubahan yang tinggi tingkat ketidakpastiannya, mungkin akan

meningkatkan pertanyaan tentang bagaimana “real team” itu bekerja dengan tingkat

ketergantungan antar anggota dan stabilitas tim yang perlu dijaga. Maka salah satu

tantangannya adalah mempersiapkan sebuah “sistem” dalam organisasi maupun team

walaupun orang – orang berubah tetapi team itu sendiri tetap utuh atau lengkap. Dari

pandangan itu, kita mendesain team tidak hanya sebagai sebuah team yang terbiasa dengan

waktu (masa kerja,output) semata.

Implikasi dari riset Higgins et al (2012) tentang bagaimana meramu kebijakan tentang

tim implementasi sehingga mampu mendorong perubahan dan mengelola ketidakpastian

tentu saja bermanfaat bagi organizational development. OD memiliki fokus yang cukup baik

terkait dengan learning process dalam organisasi. Catatan penting dari penelitian Higgins et

al (2012) adalah semakin baik team implementasi dalam mengarahkan, membentuk struktur,

menyediakan dukungan dan expert coaching maka semakin baik team member learningnya.

Dilema perubahan yang menghadirkan ketidakpastian tentu berdampak pula terhadap

“kestabilan” team. Pada kondisi tertentu, ketika terdapat tanda-tanda individu dalam team

menghadapi masalah terkait dengan kecepatan maupun penilaian mereka, positional

diversity yang tinggi akan memitigasi efek negatif dari team member learning. Pada saat

dukungan terhadap kerja-kerja team dianggap baik, positional diversity itu malah tidak terlalu

membantu. Maka dalam mengelola keberlangsungan team member learning, manajemen

perlu memastikan bahwa kondisi yang memungkinkan tersedianya pengarahan yang jelas

mungkin akan lebih penting daripada sekedar komposisi tim.

Terkait stabilitas dari peran (role stability) anggota, jelas bahwa itu merupakan salah

satu dimensi yang penting dalam tim implementasi namun stabilitas team yang dimaksud

disini mungkin asalnya lebih kepada menjaga peran anggota dibandingkan keanggotaan itu

sendiri. Penemuan ini juga membantu menjelaskan mengapa tidak ditemukan batasan dan

saling ketergantungan yang berhubungan dengan team member learning pada tim

implementasi. Sepanjang peran-peran dalam team itu dijalankan dengan baik, maka tidak ada

masalah yang berarti .