PENGARUH ORGANIZATIONAL LEARNING CULTURE DAN...

PENGARUH ORGANIZATIONAL LEARNING CULTURE DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP MOTIVATION TO TRANSFER

LEARNING

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)

Oleh:

Dwi Mohammad Luthfi Yahya

NIM: 1110070000089

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2015

i

ABSTRAK (A) Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta (B) Maret 2015 (C) Dwi Mohammad Luthfi Yahya (D) Pengaruh Organizational Leaning Culture dan Kepuasan Kerja terhadap

Motivation to Transfer Learning. (E) xvi + 73 halaman + lampiran (F) Pada dasarnya, kurang dari 10-20 persen hasil dari pelatihan ditransfer

langsung ke tempat kerja (Abdullah dan Suring, 2011). Banyak juga kasus yang merugikan organisasi setelah melakukan sebuah pembelajaran, mungkin ini akibat dari motivation to transfer learning karyawan yang rendah sehingga karyawan tidak dapat atau tidak mempunyai semangat untuk menggunakan hasil pembelajaran yang telah didapat.

Penelitian ini dilakukan untuk melihat apakah ada pengaruh dari organizational learning culture dan kepuasan kerja terhadap motivation to transfer learning. Diteorikan bahwa organizational learning culture (continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system conecction dan strategic leadership) memengaruhi motivation to transfer learning.

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan analisis regresi berganda. Sampel berjumlah 207 orang karyawan PT. Altrak 1978. Digunakan skala hasil adaptasi skala asli buatan Holton & Bates (1998), Watkins dan Marsick (2003), Macdonald dan Maclntyre (1997).

Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh signifikan dari organizational learning culture dan kepuasan kerja terhadap motivation to transfer learning. Hasil uji hipotesis minor menunjukkan tujuh dimensi dari organizational learning culture berpengaruh signifikan terhadap motivation to transfer learning.

Bahan bacaan: 29; 7 buku + 17 jurnal + 3 disertasi + 1 website + 1 skripsi

viii

ABSTRACT A) Faculity of Psychology Jakarta Islamic State University B) March 2015 C) Dwi Mohammad Luthfi Yahya D) The Effect of Organizational Learning Culture and Job Satisfaction

toward Motivation to Transfer Learning E) xvi + 73 pages + appendix F) This study aim to examine the effect of organizational learning culture and job

satisfaction toward motivation to transfer learning. This study used the dimensions of organizational leaning culture and job satisfaction as independent variable (IV). Hypothesized that there is effect of continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system connection and strategic leardership toward motivation to transfer learning.

This study use quantitative approach with multiple regression analysis. Participants were 207 PT. Altrak 1978 employees. The sampling technique is non probability sampling. This study uses a adaptations instruments of learning transfer system inventory by Honton and Bates (1998), dimentions learning organization questionnaire by Watkins and Marsick (2003), and job satisfaction scale by Macdonald and Maclintire (1997).

The result shows that there is significant effect of organizational learning culture and job satisfaction toward motivation to transfer learning. When viewed by coefficient regression of each independent variable, continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system connection and strategic leadership that influence motivation to tansfer learning.

G) References: 29; books: 7 + journal: 17 + dissertation: 3 + minithesis: 1 +

website: 1

viii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.............................................................................................. i

LEMBAR PERSETUJUAN................................................................................. ii

LEMBAR PENGESAHAN................................................................................... iii

LEMBAR PERNYATAAN................................................................................... iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN........................................................................ v

ABSTRAK.............................................................................................................. vi

KATA PENGANTAR........................................................................................... vii DAFTAR ISI......................................................................................................... . x DAFTAR TABEL................................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR.............................................................................................. xiv

DAFTAR LAMPIRAN........................................................................................... xv

BAB 1 PENDAHULUAN.................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah................................................................... 1 1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah............................................. . 8

1.2.1 Pembatasan masalah .............................................................. 8 1.2.2 Perumusan masalah ............................................................... 9

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ........................................................ 9 1.3.1 Tujuan penelitian ................................................................... 9 1.3.2 Manfaat penelitian ................................................................. 10

1.3.2.1 Manfaat teoritis…..................................................… 10

1.3.2.2 Manfaat praktis…………………………................. 10

1.4 Sistematika Penulisan ......................................... ............................. 10

BAB 2 LANDASAN TEORI ............................................................................... 12 2.1 Motivation to Transfer Learning ..................................................... 12

2.1.1 Definisi motivation to transfer learning ................................ 12 2.1.2 Dimensi motivation to transfer learning................................. 13 2.1.3 Pengukuran motivation to transfer learning ......................... 14 2.1.4 Faktor-faktor yang memengaruhi motiivation to transfer learning ................................................................................. 14

2.2 Organizational Learning Culture .................................................... 16 2.2.1 Definisi organizational learning culture ................................ 16 2.2.2 Dimensi-dimensi organizational learning culture ................. 18 2.2.3 Pengukuran organizational learning culture……….…..…. 21

2.3 Kepuasan Kerja................................................................................ 21 2.3.1 Definisi kepuasan kerja .......................................................... 21 2.3.2 Teori-teori kepuasan kerja ...................................................... 22 2.3.3 Dimensi-dimensi kepuasan kerja ………………………….. 25

2.3.4 Pengukuran kepuasan kerja......................................................26

2.4 Kerangka Berfikir.............................................................................. 26

2.5 Hipotesis Penelitian........................................................................... 30

BAB 3 METODE PENELITIAN........................................................................... 32

3.1 Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel......................... 32

3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional.................................... 32

3.2.1 Variabel penelitian....................................................................32

3.2.2 Definisi operasional variabel……………………………...... 33

3.3 Instrumen Pengumpulan Data………………………………….... . 34 3.4 Uji Validitas Konstruk…………………………………………….. 37

3.4.1 Uji validitas konstruk motivatio to transfer learning……... 39

3.4.2 Uji validitas konstruk organizational learning culture........ 40

3.4.3 Uji validitas konstruk kepuasan kerja..…… …………......... 47

3.5 Teknik Analisis Data…………………………………………….... 48 3.6 Prosedur Penelitian.................…………………………………….. 51

BAB 4 HASIL PENELITIAN............................................................................... 53 4.1 Analisis Deskriptif……………….……………………………....... 53

4.1.1. Gambaran umum subjek penelitian….…………….…........ 53

4.2 Hasil Analisis Deskriptif……………….…………………………. 54 4.3 Kategorisasi Skor Variabel Penelitian……………….…………..... 55

4.4 Uji Hipotesis Penelitian……………….…………………………... 57

4.5 Proporsi Varian……………….………………………………….... 62

BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN…………………………....... 66 5.1 Kesimpulan……………….……………………………………..... 67 5.2 Diskusi……………….………………………………………….... 67 5.3 Saran……………….…………………………………………….. . 71

5.3.1 Saran teoritis……………….………………………... ........... 72 5.3.2 Saran praktis……………….…………………………….... .. 72

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Skor Skala Motivation to Transfer Learning, Organizational Learning Culutre dan Kepuasan Kerja....................................................... 34

Tabel 3.2 Blue Print Item Motivation to Transfer Learning ...................... 35 Tabel 3.3 Blue Print Item Organizational Learning Culture..................... 36 Tabel 3.4 Blue Print Item Kepuasan Kerja................................................. 37 Tabel 3.5 Muatan Faktor Motivation to Transfer Learning ....................... 39 Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Continuous learning................................... 40 Tabel 3.7 Muatan Faktor Item Inquiry and dialouge................................. 41 Tabel 3.8 Muatan Faktor Item Team learning............................................ 42 Tabel 3.9 Muatan Faktor Item Embedded system...................................... 43 Tabel 3.10 Muatan Faktor Item Empowerment............................................ 44 Tabel 3.11 Muatan Faktor Item System connection..................................... 45 Tabel 3.12 Muatan Faktor Item Strategic leadersip..................................... 46 Tabel 3.13 Muatan Faktor Item Kepuasan Kerja.......................................... 47 Tabel 4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian.......................................... 53 Tabel 4.2 Statistik Deskriptif...................................................................... 54 Tabel 4.3 Pedoman Interpretasi Skor......................................................... 56 Tabel 4.4 Kategorisasi Skor Variabel........................................................ 56 Tabel 4.5 Model Summary Analisis Regresi............................................. 58 Tabel 4.6 Tabel ANOVA Pengaruh Keseluruhan IV terhadap DV........... 58 Tabel 4.7 Koefisien Regresi....................................................................... 59 Tabel 4.8 Proporsi Varians Untuk Masing-masing Independent Variable.. 63

xiii

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1BerpikirKeraPenelitiangka ................................................................... 30

xiii

DAFTAR LAMPIRAN LampiranKuesionerA LampiranHasilB Skoing LampiranCPath Diagram LampiranDOutput CFAMTLVariabel LampiranSyntaxE Seluruh Variabel

xiv

BAB 1

PENDAHULUAN Bab ini berisi latar belakang masalah, pembatasan dan perumusan masalah

penelitian, tujuan dan manfaat peneliian serta sistematika penulisan.

1.1 Latar Belakang Masalah Sebuah pembelajaran dan pelatihan di dalam organisasi sangatlah penting dalam

era globalisasi saat ini, mengingat dunia kerja terus berubah baik dari keragaman

pekerjaan maupun keragaman tenaga kerja. Manusia merupakan sumber daya

paling utama dalam organisasi karena kelangsungan hidup dan keberhasilan suatu

organisasi tergantung pada peran karyawan itu sendiri. Motivasi dalam

mengaplikasikan hasil pembelajaran ke dalam pekerjaan merupakan hal penting

agar sebuah organisasi bisa semakin baik dalam bersaing dengan organisasi

lainnya di era seperti saat ini.

Cristine (2013) mengatakan ada sejumlah fenomena menarik diamati yang

menggugah esensi learning dan development sesungguhnya. Biasanya program-

program training sales melahirkan suasana seperti ini, hasil riset menunjukan

bahwa 85% training sales hanya memberikan dampak yang kecil atau bahkan

tidak berdampak sama sekali terhadap kinerja setelah 90-120 hari. Sulit sekali

memisahkan peserta dengan gadget masing-masing, dan bukan hal yang langka

saat fasilitator menyampaikan materi di depan, setengah peserta mendengarkan

1

2 sambil membalas email melalui laptop masing-masing, yang kemudian

melahirkan sejumlah house rules dalam pelaksanaan training.

(http://www.portalhr.com)

Banyak organisasi menghabiskan banyak uang untuk pelatihan, mereka

percaya bahwa pelatihan akan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

karyawan mereka yang akan meningkatkan kinerja karyawan, kualitas dan

produktivitas perusahaan. Sayangnya, sejauh mana transfer keterampilan yang

dipelajari dalam pelatihan yang diterapkan pada tempat kerja telah terbukti

menjadi agak terbatas. Pada dasarnya, kurang dari 10-20 persen hasil dari

pelatihan ditransfer langsung ke tempat kerja (Abdullah dan Suring, 2011).

Banyak juga kasus yang merugikan organisasi setelah melakukan sebuah

pembelajaran, mungkin ini akibat dari motivation to transfer learning karyawan

yang rendah sehingga karyawan tidak dapat atau tidak mempunyai semangat

untuk menggunakan hasil pembelajaran yang telah didapat.

Apabila motivation to tranfer learning seorang kayawan tinggi maka hal-

hal yang dilakukan dan dipelajari selama pembelajaran akan terlihat nantinya di

pekerjaan yang mereka jalani. Dengan demikian sebuah pembelajaran yang

diadakan oleh organisasi tidak sia-sia dan sebuah organisasi pun mendapat

efektifitas sebuah karyawannya. Organisasi juga bisa mencapai tujuannya dengan

baik dan bisa terus untuk berkompetisi dengan organisasi lain. Prieto dan Phipps

(2011) juga mengatakan investasi pelatihan sering gagal untuk memberikan hasil

yang diinginkan dan diharapkan serta telah dilaporkan bahwa meskipun sejumlah

3 besar uang organisasi digunakan pada pelatihan karyawan hanya 10-15% yang

menerapkan kepekerjaan mereka.

Organisasi dirugikan baik dari segi waktu maupun materi, tidak sedikit

waktu maupun materi yang telah dilewatkan kalau ternyata hasilnya sia-sia. Hal

ini penting dan peneliti ingin mengetahui faktor penting apa sajakah yang bisa

membuat karyawan mempunyai motivation to transfer learning yang tinggi.

Menurut peneliti kejadian di atas paling tidak untuk diminimalisasi agar

sebuah perusahaan tidaklah sia-sia saat mengadakan pembelajaran dan pelatihan.

Efisiensi dalam sebuah pelatihan akan lebih bisa dioptimalkan apabila kita

mengetahui apa sebab-sebab fenomena-fenomena tersebut terjadi maka dilakukan

peneitian lebih lanjut.

Dalam penelitian ini akan mengambil sampel penelitian di PT. ALTRAK

1978. PT. ALTRAK 1978 merupakan salah satu perusahaan mapan yang

beroperasi sebagai agen tunggal dan distributor alat berat di Indonesia. Perusahaan

ini telah meregangkan sayapnya di bawah payung Central Cipta Murdaya (CCM)

group yang juga menangani sekitar 60 anak perusahaan yang beroperasi di

berbagai sektor usaha.

Dalam melaksanakan dan menyelenggarakan usahanya ada program

training support untuk mencapai visinya. Pusat pelatihannya didukung oleh

pelatih yang berkualitas dengan pengalaman industri yang luas. Fasiliatas

pelatihan dilengkapi dengan peralatan yang relevan untuk berbagai pelatiahn

praktis ( www.altrak1978.co.id).

http://www.altrak1978.co.id/

4

Menurut salah satu karyawan program pelatihan sangatlah baik bahkan ada

training kualifikasi ke luar negeri dan setelah karyawan itu kembali, dibuatkan

surat ikatan dinas yang berjangka 6 bulan, dimana fungsinya untuk mengajarkan

atau meng-cascade hasil training disana ke rekan kerja lainnya. Tetapi masih ada

karyawan yang kurang meminati program pelatihan mungkin karena menurut

hasil observasi Risqi et al (2013) tidak adanya transparansi nilai yang membuat

karyawan tidak merasa terdorong untuk berprestasi lagi pada masa yang akan

datang ketika penilaian tersebut positif atau sebaliknya.

Sumber daya manusia yang kurang pada bagian personel khususnya untuk

tugas peformance apprasial membuat proses penilaian yang menyangkut upah

karyawan, kenaikan pangkat dan bonus tidak berjalan dengan baik dan tidak tepat

waktu (Risqi et al, 2013).

Egan, Yang dan Barlett (2004) dalam penelitiannya yang dilakukan pada

karyawan TI di Amerika Serikat menemukan bahwa organizational learning

culture berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan motivation to transfer

learning. Dimana hasilnya organizational learning culture mempengaruhi

kepuasan kerja dan motivation to transfer learning sedangkan kepuasan kerja

tidak berkorelasi dengan motivation transfer learning namun mempunyai

signifikansi yang positif. Berkaitan dengan itu penelitian Abdullah & Suring

(2011) mengemukakan bahwa karyawan yang merasa tingkat transfer training

yang positif bisa menunjukkan bahwa mereka mampu mentransfer pengetahuan

dan keterampilan yang dipelajari dari pelatihan di tempat kerja. Salah satu hal

penting dalam transfer training merupakan motivation to transfer learning dengan

5 itu karyawan sangat antusias dalam menggunakan hasil pembelajaran yang di

dapat ke dalam pekerjaan sebenarnya.

Selanjutnya Prieto dan Phipps (2011) mengusulkan bahwa self monitoring

dan organizational identification memoderasi pengaruh kepribadian atas transfer

learning dan memfasilitasi proses transfer learning karena individu yang self

monitoring-nya tinggi mungkin ingin menunjukkan semua yang telah mereka

pelajari dalam program pelatihan dalam rangka untuk mengesankan rekan kerja

mereka dan atasan.

Motivasi seorang karyawan sangat penting ketika melaksanakan pelatihan

dengan demikian bisa membuahkan hasil dari pelaksanaan pelatihan itu sendiri,

ini sesuai dengan penelitian Mumtaz (2011) yang mengatakan bahwa dampak

motivation to training transfer terhadap transfer training secara empiris

menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan dikedua variabel

tersebut. Faktor berjalannya waktu memiliki efek negatif yang signifikan pada

generalisasi dan pemeliharaan. Selanjutnya, analisis faktor membenarkan adanya

komponen baru transfer training yang disebut transfer to learning (Bron, 2012).

Mungkin karena seiring berjalannya waktu seorang karyawan sudah melupakan

apa yang telah dipelajari di pelatihan dengan demikian berari diperlukan

pembelajaran terus menerus di sebuah organisasi.

Ada beberapa temuan kunci pada penelitian yang dilakukan Choo (2007).

Pertama, efektivitas dan kemanjuran program pelatihan tergantung pada evaluasi

kualitas pelatihan, desain program dan pengalaman belajar. Selanjutnya, kepuasan

karyawan ditemukan dipengaruhi oleh lingkungan kerja, nilai-nilai perusahaan

6 dan tanggung jawab pekerjaan. Kepuasan kerja, reaksi afektif dan utilitas

berhubungan dengan persepsi belajar dan transfer training. Selanjutnya, hasil juga

menunjukkan bahwa persepsi belajar menengahi sepenuhnya hubungan antara

kepuasan kerja dan transfer training serta sebagian memediasi hubungan antara

reaksi afektif, reaksi utilitas dan transfer training (Velada dan Caetano, 2007).

Dari beberapa variabel yang mempengaruhi motivation to transfer

learning peneliti mengambil variabel oraganization learning culture. Dalam

penelitian Malik dan Danish (2010) ditemukan bahwa organizational learning

culture secara signifikan dan positif terhadap kepuasan, komitmen organisasi dan

keterlibatan kerja tapi tidak dengan learning motivation. Umur juga terbukti

merupakan variabel demografis penting yang menjelaskan bagian penting dari

varians. Organizational learning ditemukan berhubungan positif dengan

komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja kerja. Ada juga penelitian yang

menemukan bahwa komitmen organisasi dan kepuasan kerja juga berhubungan

positif dengan kinerja kerja dan variabel tersebut sebagian memediasi hubungan

antara organizational learning dengan kinerja kerja. (Raduan, Naresh dan Ong,

2009)

Organizational learning culture merupakan sebuah proses pembelajaran di

sebuah organisasi yang dimaksudkan agar seorang karyawan lebih efektif

nantinya dalam melaksanakan tugas-tugas di dalam organisasi tersebut. Apabila

organizational learning culture berhasil dilakukan dengan baik bisa

memungkinkan karyawan bekerja dengan baik pula dan membuat organisasi

mengarah ketempat yang lebih baik. (Egan et al, 2004)

7

Organizational learning culture salah satu hal penting di dalam organisasi,

disini sebuah organisasi dituntut untuk menciptakan sebuah budaya belajar atau

menciptakan ciri khas organisasi dalam belajar. Apabila hal itu tercapai dan

tercipta dengan efisien maka organisasi juga yang akan di untungkan nantinya. Di

saat seperti itu sebuah organisasi akan lebih dinamis dan lebih memiliki daya

saing karena hal-hal baru dengan cepat bisa dipelajari dan bisa dilakukan lebih

efektif dibanding dengan organisasi yang tidak mempunyai organizational

learning culture. Pasebani, Mohammadi dan Yektatyar (2012) Organizational

learning culture sangat erat kaitannya dengan output positif lain dalam organisasi

seperti ekonomi dan psikologis. Dan karenanya program pembelajaran yang

berkelanjutan harus dapat benar memenuhi kebutuhan staf, organizational

learning culture tampaknya juga dapat memiliki efek positif pada kualitas layanan

eksternal.

Roos dan Eeden (2007) mengatakan sebuah pemahaman menyeluruh

tentang sifat dan sumber signifikan dari motivasi dan kepuasan kerja, sejauh

konsep-konsep ini berkaitan dengan budaya perusahaan dapat memungkinkan

pengusaha untuk mempengaruhi perubahan positif yang diperlukan terhadap

loyalitas karyawan yang optimal dan retensi. Hal-hal tersebut dapat dilakukan

dengan berbagai hal salah satunya dengan memilih apa yang cocok dengan

organisasinya tersebut dan digunakan didalam organisasinya tersebut.

Kepuasaan kerja dapat meningkatkan kinerja kerja seorang karyawan

banyak hal-hal yang mempengaruhinya seperti promosi, pekerjaan itu sendiri dan

rekan kerja (Anuar, 2011). Dalam hal ini bisa disimpulkan ketika seorang

8 mempunyai kepuasan kerja yang baik maka mempunyai motivasi yang baik dan

ini juga termasuk motivation to transfer learning. Kepuasan kerja pada dasarnya

ditentukan oleh diri sendiri, akan tetapi faktor eksternal seperti lingkungan dia

bekerja dan kebutuhan dia bisa mempengaruhi kepuasan kerja tersebut.

Berdasarkan apa yang telah dijelaskan sebelumnya, peneliti tertarik ingin

mengetahui apakah ada pengaruh organization learning culture dan job

satisfaction terhadap motivation to transfer learning. Untuk itu penulis akan

melakukan penelitianPengaruhOrganizationaltentangLearningCulture“ dan Kepuasan kerja terhadap Motivation to Transfer Learning”. 1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah 1.2.1 Pembatasan Masalah Penelitian ini dibatasi hanya mengenai pengaruh dari variabel predictor, yaitu

organizational learning culture dan kepuasan kerja terhadap motivation to

transfer learning. Adapun pengertian tentang konsep variabel yang digunakan,

yaitu: 1. Motivation to transfer learning dalam peneltian ini adalah sejauh mana

individu termotivasi dan lebih mampu untuk memanfaatkan pembelajaran

dalam pekerjaan mereka. Maksudnya bagaimana individu menerapkan hasil

pelatihan yang didapatkan kedalam pekerjaannya (Holton dan Bates, 1998). 2. Organizational learning culture dalam penelitian ini adalah upaya organisasi

untuk melakukan perbaikan terus menerus dengan menerapkan budaya

belajar yang baik yang terdiri dari yang terdiri dari: continuous learning,

9

inquiry and doalouge, team learning, embedded system, empowerment,

system connection dan strategic leadership (Watkins dan Marsick, 2003). 3. Kepuasan kerja dalam penelitian ini dilihat dari karyawan yang

membandingkan hasil yang diinginkan dan hasil yang sebenarnya dalam

pekerjaan seperti gajinya bagaimana, atasannya seperti apa(Cranny, Smith

dan Stone, 2004).

4. Sampel yang diambil adalah karyawan yang bekerja di PT.Altrak 1978,

dibatasi dengan pada masa kerja ≥ 1 tahun dan pernah mengikuti program

pelatihan ditempat kerja. 1.2.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini adalah : 1. Apakah ada pengaruh organizational learning culture berdasarkan

dimensinya yakni continuous learning, inquiry and dialogue, collaboration

and team learning, embedded system, empowerment, system connection,

strategic leadership dan kepuasan kerja terhadap motivation to transfer

learning karyawan? 2. Berapa proporsi varian dari masing-masing variabel?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Untuk mengetahui pengaruh organizational learning culture berdasarkan

dimensinya yakni continuous learning, inquiry and dialogue, collaboration

10

and team learning, embedded system, empowerment, system connection,

strategic leadership dan kepuasan kerja terhadap motivation to transfer

learning karyawan. 2. Untuk mengetahui proporsi varian dari masing-masing variabel.

1.3.2 Manfaat Penelitian Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi

terhadap perkembangan ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan studi psikologi,

khususnya dibidang psikologi industri dan organisasi.

Secara praktis penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada

perusahaan/ organisasi untuk dapat memaksimalkan kerja setiap karyawannya

dengan memperhatikan pembelajaran organisasi dan kepuasan kerja karyawan

tersebut agar bisa memberikan kontribusi yang maksimal dengan memberikan

segala bantuan yang mereka mampu dan dapat mensukseskan organisasi dimana

mereka bekerja. 1.4 Sistematika Penulisan Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan kaidah penelitian American

Psychology Association (APA) Style. Untuk mengetahui gambaran tentang hal-hal

yang dibahas dalam penelitian ini, maka peneliti mengemukakan sistematika

penulisan skripsi ini dalam 5 bab, yakni : Bab 1 : Pendahuluan. Dalam bab ini berisi latar belakang masalah, pembatasan

dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistematika

penulisan.

11 Bab 2 : Landasan teori. Dalam bab ini berisi teori-teori yang berkaitan dengan

motivation to transfer learning, organization learning culture, kepuasan kerja,

selain itu akan diuraikan kerangka berpikir dan hipotesis penelitian. Bab 3 : Metode penelitian. Dalam bab ini berisi populasi, sampel dan teknik

pengambilan sampel, variabel penelitian dan definisi operasional variabel,

instrumen pengumpulan data, uji validitas konstruk, teknis analisis data dan

prosedur penelitian. Bab 4 : Hasil penelitian. Dalam bab ini akan dibahas hasil analisis data yang

meliputi analisis deskriptif dan hasil uji hipotesis penelitian.

Bab 5 : Kesimpulan, Diskusi dan Saran. Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai

kesimpulan, diskusi atas hasil penelitian dan saran baik teoritis maupun praktis.

BAB 2

LANDASAN TEORI Dalam bab ini berisi definisi dari transfer of training, motivation to transfer

learning, organizational learning culture dan kepuasan kerja dimensi dari

independen variabel, faktor-faktor yang mempengaruhi motivation to transfer

learning, organizational learning culture dan kepuasan kerja serta pengukuran

yang dilakukan di setiap variabel.

2.1 Motivation to Transfer Learning 2.1.1 Definisi motivation to transfer learning Banyak peneliti terdahulu menggunakan teori transfer of training dalam penelitian yang

berkaitan dengan ini, itu terjadi karena dalam pandangan human resource development,

maknatransferdari,”transfer““ of training,”training“ transfer,”learning“ transfer,”

dantransfer learning“” merupakanalyang h general dan bisa dipertukarkan (Chen, 2003).

Menurut Holton dan Bates (dalam Chen, 2003) motivation to transfer

learning adalah sejauh mana individu termotivasi untuk memanfaatkan

pembelajaran dalam pekerjaan mereka. Ini juga termasuk sejauh mana individu

merasa lebih mampu untuk melakukan, berencana untuk menggunakan

keterampilan dan pengetahuan baru, dan percaya keterampilan baru akan

membantu mereka untuk lebih efektif dalam melakukan pekerjaan.

12

13

Menurut Noe (dalam Egan et al, 2004) motivation to transfer learning

adalah keinginan karyawan atau peserta pelatihan untuk menggunakan

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan mereka yang mereka dapat dari

pelatihan di tempat kerja ke dalam pekerjaan mereka.

Seyler et al (1998) mengungkapkan motivation to transfer learning

sebagai upaya untuk memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan yang dipelajari

dalam suasana pelatihan dengan situasi kerja dunia nyata.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan definisi menurut Holton yaitu

sejauh mana individu termotivasi untuk memanfaatkan pembelajaran dalam

pekerjaan mereka. Peneliti menggunakan teori ini karena menurut peneliti sesuai

dengan maksud penelitian ini.

2.1.2 Dimensi motivation to transfer learning Pada awalnya motivation to transfer learning merupakan uni dimensional

konstruk, disini Gegenfurtner (2012) memaparkan konsep multidimensional

tentang motivation to transfer learning berdasarkan 2 konsep teori, yaitu:

1. Self detemination theory

Dalam self determination theory, motivasi intrinsik mengacu pada perilaku

yang disebabkan oleh kepentingan, kenikmatan, atau kepuasan yang melekat.

Sebaliknya, motivasi ekstrinsik mengacu pada perilaku yang berada di luar

diri, seperti mendapatkan penghargaan, menghindari sanksi, atau menilai

kegiatan untuk alasan instrumen lainnya.

14 2. Theory of planned behavior

Divalidasi dari kerangka berpikir psikologi sosial, untuk konsep intensi

mentransfer. Asumsi yang mendasari adalah bahwa efek motivasi untuk

mentransfer hasil pelatihan yang mandiri dan dikontrol, dimediasi oleh situasi

yang lebih spesifik seperti kondisi intensi untuk mentransfer.

2.1.3 Pengukuran motivation to transfer learning Untuk mengukur motivation to transfer learning menggunakan Learning Transfer

System Inventory (LTSI) yang dikembangkan oleh Holton dan Bates pada tahun

1998. Akan tetapi hanya menggunakan 5 item dari 98 item, karena item-item

tersebut yang mengukur motivation to transfer learning. Dan sampai sekarang alat

ukur untuk mengukur hal ini terus dikembangkan dan peneliti belum menemukan

alat ukur selain ini.

2.1.4 Faktor-faktor yang memengaruhi motivation to transfer learning Berdasarkan model Holton (1996), ada lima jenis variabel yang dianggap memengaruhi motivation to transfer, antara lain sebagai berikut: 1. Job attitudes

Job atitudes diharapkan untuk memengaruhi motivasi belajar, dan juga harus

mempengaruhi motivation to transfer learning terhadap kinerja. karena

kurangnya penelitian sehingga hubungannya belum pasti.

15 2. Intervention fullfilmen

Diharapkan memiliki peserta yang merasa bahwa intervensi telah mampu

memenuhi harapan dan kebutuhan mereka untuk berkinerja yang

berhubungan dengan pembelajaran akan lebih termotivasi untuk mentransfer

pembelajaran

3. Expected utilty

Holton (1996) rencana pelatihan yang memiliki efek yang bisa diprediksi atau

menunjukkan hasil yang berasal dari kedua organisasi, dan untuk peserta

pelatihan harus menghasilkan motivation to transfer learning yang lebih baik

pada pekerjaan. 4. Trasfer climate

Transfer climate berdasarkan model Holton (1996) diduga sebagai faktor

lingkungan yang penting untuk efek motivation transfer. Holton (1996)

peserta yang mencoba mentransfer pelatihan di lingkungan lebih mungkin

untuk mentransfer pembelajaran mereka pada pekerjaannya. Seyler et al.

(1998) transfer climate dikonseptualisasikan mengacu pada iklim organisasi

yang meliputi dukungan sebaya, dukungan supervisor dan sanksi supervisor.

Temuan penelitian menunjukkan bahwa sanksi supervisor dan dukungan

sebaya merupakan prediktor signifikan dari motivasi untuk mentransfer. 5. Learning outcomes

Hasil dari intervensi pembelajaran juga diharapkan memiliki pengaruh

sekunder terhadap motivation to transfer learning selain pengaruh utama

mereka pada kinerja individu.

16

Selain yang telah dipaparkan di atas ada juga faktor-faktor lain yang bisa

memengaruhi motivation to transfer learning, Egan et. al, (2004) dalam

penelitiannya menemukan bahwa organizational learning culture dapat

memengaruhi motivation to transfer learning, ada juga kepuasan kerja walaupun

tidak memengaruhi motivation to transfer learning akan tetapi mempunyai

signifikansi yang positif terhadap motivation to transfer learning tersebut.

2.2 Organizational Learning Culture 2.2.1 Definisi organizational learning culture Organizational learning dan learning organization merupakan hal sama namun

memiliki perbedaan. Hsiu (2009) mengungkapkan empat perbedaan orgaizational

learning dan learning organization. Pertama, organizational learning dianggap

sebagai proses pembelajaran, sebaliknya learning organization dianggap sebagai

bentuk organisasi. Kedua, organizational learning terjadi secara alami dalam

organisasi, sedangkan learning organization perlu dikembangkan. Ketiga, literatur

tentang organizational learning muncul dari pertanyaan deskriptif dan akademik,

sebaliknya, literatur tentang learning organization dikembangkan terutama dari

tuntutan preskriptif dan praktis. Keempat, organizational learning berfokus pada

peserta secara individual dan pengetahuan berada dalam individu, padahal dalam

learning organization, peserta didik tampil individu, kelompok, dan tingkat

organisasi, dan pengetahuan terletak tidak hanya pada individu tetapi juga dalam

organisasi.

17

Organizational learning dan learning organization mungkin memiiki arti

yang berbeda bagi sebagian orang, akan tetapi dalam penelitian ini penulis dalam

mendefinisikan organizational learning culture menggunakan konsep learning

organization yang dikembangkan oleh watkins dan marsick (2003) yakni

organisai yang belajar secara terus menerus melakukan perbaikan dan untuk

mengubah dirinya. Dalam hal ini sebuah organisasi yang anggotanya terus

menerus belajar dan memperbaiki dirinya akan berdampak positif terhadap

organisasinya.

Menurut Daft (1986) organizational learning biasanya melibatkan tiga

step, pertama dengan pengumpulan data tentang lingkungan secara formal

maupun informal, kedua dengan interpretasi dan kesepakatan antara manajer

tentang keadaan lingkungan berdasarkan data, yang ketiga melihat respon atau

tindakan organisasi. Dengan demikian organizational learning didefinisikan

sebagai proses dimana organisasi mengembangkan pengetahuan tentang tindakan

dan hasil lingkungan organisasi.

Menurut Rabelo and Gomes (2010) organization learning culture adalah

dimana organisasi melalui budaya mempromosikan dan nilai pembelajaran

individual dengan tujuan pembelajaran yang baik ini, melalui proses sharing,

berubah menjadi kelompok belajar dalam organization learning dan dengan

demikian seorang karyawan dapat berkontribusi dalam kesuksesan organisasi.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan teori yang di kembangkan oleh

Watkins dan Marsick (2003) yang mengungkapkan bahwa organizational

18 learning culture adalah organisasi yang secara terus menerus melakukan

perbaikan dan untuk mengubah dirinya. Dalam hal ini sebuah organisasi yang

anggotanya terus menerus belajar dan memperbaiki dirinya akan berdampak

positif terhadap organisasinya.

2.2.2 Dimensi-dimensi organizational learning culture Karena dalam penelitian ini peneliti menggunakan konsep learning organization

maka berdasarkan Marsick dan Watkins (2003) memaparkan tujuh dimensi

learning organization, antara lain:

1. Continuous learning

Upaya orgaisasi untuk menciptakan kesempatan belajar secara kontinu untuk

seluruh anggota organisasi. Dalam hal ini seluruh anggota organisasi

mendapatkan kesempatan yang sama untuk melakukan belajar secara kontinu

untuk meningkatkan kapasitas kemampuannya dalam bekerja. Belajar juga

dapat dirancang ke dalam pekerjaan sehingga invidu dapat langsung belajar

mengenai pekerjaannya. 2. inquiry and dialogue

Upaya organisasi dalam menciptakan budaya tanya jawab (questioning),

memberikan umpan balik (feedback), serta melakukan eksperimen. Dalam

hal ini organisasi dapat menimbulkan kebiasaan-kebiasaan kepada anggota

organisasinya untuk melakukan tanya jawab apabila mengalami kesulitan,

selain itu organisasi juga memberikan umpan balik terhadap hasil pekerjaan

anggota organisasi untuk evaluasi. Anggota organisasi memiliki kemampuan

19

pemikiran yang produktif untuk mengekspresikan cara pandangnya,

menanyakan dan mendengarkan cara pandang orang lain. Anggota organisasi

juga diberikan kebebasan dalam melakukan percobaan yang berkaitan dengan

pekerjaannya. 3. Team learning

Menggambarkan semangat bekerja sama dan kemampuan bekerja sama yang

mendasari efektifitas dalam penggunaan kelompok. Dalam hal ini

membangun kerjasama di dalam kelompok secara maksimal dapat

memberikan kinerja yang maksimal juga. Hasil belajar kelompok jauh

melebihi jumlah hasil dari setiap individu. Apabila kelompok benar dalam

belajar, maka hasilnya bukan hanya hasil kelompok tetapi masing-masing

individu berkembang lebih cepat. 4. Embedded system

Menunjukan upaya organisasi untuk membentuk sistem untuk menerima dan

berbagi pembelajaran dan pengetahuan, sehingga mereka dapat terus maju

dan berkembang kompetitif. Sistem untuk berbagi pembelajaran dibuat,

diatur dan diintegrasikan dengan pekerjaan. Sedangkan sistem untuk

menerima pembelajaran mencakup seluruh aspek organisasi termasuk

struktur, prosedur dan strategi. 5. Empowerment

Menunjukan upaya organisasi untuk menciptakan dan berbagi visi bersama

dan mendapatkan umpan balik dari anggotanya mengenai kesenjangan antara

visi saat ini dengan visi yang baru. Dalam hal ini anggota organisasi terlibat

20

dalam pengaturan dan pelaksaan visi bersama. Organisasi memberikan

tanggung jawab kepada anggotanya agar mereka termotivasi untuk belajar

dan dapat mempertanggung jawabkan atas apa yang mereka lakukan. 6. System connection

Menggambarkan pemikiran global dan tindakan untuk menghubungkan

organisasi dengan lingkungan internal dan eksternal organisasi. Anggota

organisasi memahami keseluruhan lingkungan dan menggunakan informasi

untuk mengatur praktik pekerjaan. 7. Strategic leadership

Menunjukan sejauh mana pemimpin dalam berpikir secara strategis mengenai

bagaimana menggunakan pembelajaran untuk membuat perubahan serta

menggerakan organisasi ke arah yang baru. Dalam hal ini pemimpin

memberikan fasilitas kepada anggota organisasinya untuk melakukan

pembelajaran untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

Menurut Gephart, Marsick, Van Buren, dan Spiro (dalam Noe, 2005) ada enam aspek didalam learning organization, yakni : 1. Continuous learning

Karyawan berbagi pelajaran satu sama lain dan menggunakan pekerjaan

sebagai dasar untuk menerapkan dan menciptakan pengetahuan 2. Knowledge generation and sharing

Sistem yang dikembangkan untuk menciptakan, menagkap dan berbagi

pengetahuan.

21 3. Critical systematic thinking

Karyawan didorong untuk berpikir dengan cara baru, melihat hubungan dan

loop umpan balik (feedback loops) dan uji asumsi. 4. Learning culture

Belajar dihargai, dipromosikan, didukung oleh seorang manajer dan tujuan

perusahaan. 5. Encouragement of flexibility and experimentation

Karyawan bebas untuk mengambil risiko, berinovasi, menggali ide-ide baru,

mencoba proses baru dan mengembangkan produk dan layanan baru. 6. Valuing of employees

Sistem dan lingkungan fokus untuk memastikan pengembangan dan

kesejahteraan setiap karyawan.

2.2.3 Pengukuran organizational learning culture Untuk mengukur organizational learning culture peneliti menggunakan Dimensions Learning Organization Questionnaire (DLOQ) dari Watkins dan

Marsick (2003). Alat ukur ini terdiri dari 43 item yang berdasarkan tujuh dimensi

terkait penelitian. Karena menurut peneliti alat ukur ini merupakan alat ukur yang

sesuai dengan teori yang dipakai oleh dalam penelitian ini. 2.3 Kepuasan Kerja 2.3.1 Definisi kepuasan kerja Kepuasan merupakan hal penting yang perlu diperhatikan atasan, dimana setiap

karyawan pasti mengharapkan kepuasan kerja, dengan kepuasan kerja yang

tercapai maka bisa mempengaruhi kinerja dan produktivitas karyawan yang

22 diharapkan oleh atasan. Agar lebih maksimal seorang atasan harus mampu dan

bertanggung jawab atas kepuasan kerja karyawannya.

Cranny, Smith, & Stone (dalam egan et al, 2004) bahwa kepuasan kerja

adalah reaksi afektif karyawan untuk pekerjaan berdasarkan membandingkan hasil

yang diinginkan dengan hasil yang sebenarnya.

Spector (1997) bahwa kepuasan kerja adalah hanya bagaimana orang

merasa tentang pekerjaan mereka dan aspek yang berbeda dari pekerjaan mereka.

itu adalah sejauh mana orang-orang suka (satisfaction) atau tidak suka

(dissatisfaction) tentang pekerjaan mereka. seperti yang umumnya dinilai,

kepuasan kerja merupakan variabel sikap.

Dari beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah reaksi afektif kayawan terhadap pekerjaannya dengan

membandingkan hasil yang diinginkan dan hasil yang sebenarnya.

2.3.2 Teori-teori kepuasan kerja Menurut Wijoyo (2010) dalam bukunya menerangjan teori – teori tentang

kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu :

1) Teori ketidaksesuaian (discrepancy theory)

Dalam teori ini Locke mngungkapkan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan

dari beberapa aspek pekerjaan menggunakan dasar pertimbangan dua nilai,

yaitu yang pertama ketidaksesuaian yang dipersepsikan antara apa yang

diinginkan individu dengan apa yang dia terima dalam kenyataannya dan

23

yang kedua apa pentingnya pekerjaan yang diinginkan oleh individu tersebut.

Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi individu adalah jumlah dari kepuasan

kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek

pekerjaan individu.

Locke juga mengatakan bahwa perasaan puas atau tidak puas yang

dimiliki individu angat bersifat pribadi. Karena perasaan tersebut muncul

tergantung dari catra individu mempersepsikan ketidak sesuaian atau

pertentangan antara keinginan-keinginan dan hasil yang telah dicapinya.

2) Model dari kepuasan bidang/bagian (facet satisfaction)

Menurut Lawler teori ini mempunyai kaitan erat dengan teori keadilan J.

Adams. Model lawler mengatakan bahwa individu akan merasa puas terhadap

bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya hubungan antar rekan kerja,

atasan dan bawahan dan gaji). Individu dapat menerima dan melaksanakan

pekerjaannya dengan senang hati dalam bidang yang dia persepsikan, maka

hasilnya akan sama dengan jumlah dia persepsikan dari yang secara aktual

mereka terima.

Lawler juga mengatakan bahwa jumlah dari bidang yang

dipersepsikan individu akan menjadi sesuai tergantung dari bagaimana

individu memersepsikan nilai dari pekerjaan dan karakteristik pekerjaannya.

Selain itu, persoalan yang perlu dipertanyakan adalah bagaimana individu

memersepsikaninputandoutput ”“ dari orang lainsebagai yang d pebanding bagi dirinya sendiri.

Akhirnya, jumlah dari bidang yang

24

dipersepsikan orang terhadap apa yang individu terima secara nyata

tergantung dari hasil output yang secara nyata individu terima dan hasil

output yang dipersepsikan dari orang dengan siapa individu akan

membandingkan dirinya sendiri.

3) Teori proses bertentangan (opponent process theory)

Menurut Landy teori ini memandang kepuasan kerja dari perspektif yang

berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini memberi

tekanan bahwa individu ingin mempertahankan keseimbangan emosional

(emosional equilibrium).

Dalam teori ini mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang

ekstrem tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidaksesuasan

kerja menimbulkan mekanisme fisiologis dalam sistem puasat saraf yang

membuat aktif emosi yang berlawanan. Hipotesis sementara menunjukan

bahwa emosi tersebut akan terus ada dalam jangka waktu relatif lama.

Atas dasar asumsi bahwa kepuasan kerja bervariasi secara mendasar

dari waktu ke waktu, akibatnya adalah bahwa pengukuran kepuasan kerja

perlu dilakukan secara terus menerus dan periodik sesuai rentang waktu

secara interval. Asumsi ini dibuat untuk meminimalisir kondisi kepuasan

kerja yang dipengaruhi oleh emosi yang berlawanan sesuai dengan rentang

waktu terjadinya.

25 2.3.3 Dimensi-dimensi kepuasan kerja Menurut Spector (1997) terdapat sembilan dimensi kepuasan kerja, yaitu : 1. Gaji (pay) yaitu kepuasan terhadap gaji dan kenaikan gaji.

2. Promosi (promotion) yaitu kepuasan akan mendapatkan kesempatan promosi.

3. Kepemimpinan (supervision) yaitu kepuasan terhadap perilaku pimpinan.

4. Tunjangan (fingre benefits) yaitu kepuasan akan keuntungan dan tunjangan

yang didapatkan. 5. Penghargaan dari perusahaan (contingent rewadrs) yaitu kepuasan terhadap

reward yang dibeikan terhadap peforma yang baik. 6. Prosedur kerja (operating conditions) kepuasan terhadap peraturan-peraturan

dan prosedur perusahaan. 7. Rekan kerja (coworkers) yaitu kepuasan terhadap rekan sekerja.

8. Sifat pekerjaan (nature of work) yaitu kepuasan terhadap tipe pekerjaan yang

dilakukan. 9. Komunikasi (communication) yaitu kepuasan akan berkomunikasi yang

terjalin di dalam organisasi.

Berdasarkan teori kepuasan kerja, aspek ini masuk pada bagian dari teori

equity, yang menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan kerja karyawan merasa puas

atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidaknya

dalam situasi kerja. Keadilan ini yang ditinjau dari kesembilan aspek tersebut,

bahwa individu akan mendapatkan kepuasan kerja jika kesembilan aspek ini

terpenuhi.

26 2.3.4 Pengukuran kepuasan kerja Dalam penelitian mengenai kepuasan kerja ada skala yang dapat mengukurnya

yakni menggunakan The Job Satisfaction Survey (JSS) yang dibuat oleh Spector

tahun 1985. JSS menilai 9 aspek dari kepuasan kerja.

Selain ini ada juga Index of Job Satisfaction (IJS) yang di buat oleh Cathy

King Pike & Walter W. Hudson pada tahun 1993, skala ini terderi dari 30 item

dan mengukur kepuasan kerja secara general.

Ada pula Job Satisfation Scale (JSS) yang dikembangkan oleh Scott

Macdonald &Peter Maclntyre pada tahun 1997 skala ini terdiri dari 10 item, item-

item tersebut merupakan hasil pengembangan dari 84 item sebelumnya. 2.4 Kerangka Berpikir Motivation to transfer learning adalah sejauh mana individu termotivasi untuk

memanfaatkan pembelajaran dalam pekerjaan mereka. Ini juga termasuk sejauh

mana individu merasa lebih mampu untuk melakukan, berencana untuk

menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru, dan percaya keterampilan baru

akan membantu mereka untuk lebih efektif dalam melakukan pekerjaan (Holton,

2000). Apabila hal itu tercapai dengan baik cita-cita organisasi bukan hal mustahil

akan dicapai dengan efisien.

Salah satu variabel yang memengaruhi motivation to transfer learning

adalah organizational learning culture. Sebuah pembelajaran disetiap organisasi

mungkin berbeda-beda, semua ingin agar proses pembelajaran tersebut efektif dan

bisa memajukan sebuah perusahaan. Dengan organizational learning culture di

27 sebuah organisasi diharapkan mampu untuk meningkatkan motivation to transfer

learning karyawannya. Dalam hal ini ketika sebuah organizational learning

culture cocok dengan karakteristik karyawan maka diharapkan setiap karyawan

mampu untuk menerapkannya dipekerjaan mereka. Organizional learning culture

sendiri memiliki delapan dimensi yakni continuous learning, inquiry and

dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system connection dan

strategic leadersip.

Continuous learning mengacu pada upaya orgaisasi untuk menciptakan

kesempatan belajar secara kontinu untuk seluruh anggota organisasi. Ketika

organisasi telah melakukan ini diharapkan karyawan lebih bisa menerapkan apa

yang tidak dimengerti maupun yang belum diterapkan karena permbelajaran yang

berulang dan kontinu. Hal ini selaras dengan pengertian motivation to transfer

learning yaitu sejauh mana individu merasa lebih mampu untuk melakukan,

berencana untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru.

inquiry and dialogue menunjukan dimana organisasi menciptakan budaya

tanya jawab (questioning), memberikan umpan balik (feedback), serta melakukan

eksperimen. Ketika karyawan menghadapi kesulitan budaya ini sangat penting

baginya, karena dengan demikian karyawan bisa dilatih kembali dan diberikan

feedback setelah melakukan suatu pekerjaan dimana hal itu merupakan penerapan

dari sebuah pelatihan.

Team learning menggambarkan semangat bekerja sama dan kemampuan

bekerja sama yang mendasari efektifitas dalam penggunaan kelompok. Ketika

28 karyawan telah menerapkan hal ini maka hal-hal yang dipelajari dipelatihan bisa

dilakukan dengan bersama-sama. Dengan demikian pekerjaan mereka lebih

efisien dan program pelatihan tidaklah sia-sia.

Embedded system menunjukan upaya organisasi membentuk sistem untuk

menerima dan berbagi pembelajaran dan pengetahuan, sehingga mereka dapat

terus maju dan berkembang kompetitif. Jiwa kompetitif setiap karyawan akan

muncul program-program pelatihan akan dimanfaatkan dan akan diterapkan

dengan penuh semangat oleh karyawan itu sendiri. Hal tersebut membuat

organisasi menjadi lebih bergairah dan organisasinya sendiri dapat berkompetsi

dengan organisasi lainnya.

Empowerment menunjukan upaya organisasi untuk menciptakan dan

berbagi visi bersama dan mendapatkan unpan balik dari anggotanya mengenai

kesenjangan antara visi saat ini dengan visi yang baru. Anggota organisasi akan

terlibat dalam pengaturan visi bersama. Dengan begitu mereka mempunyai

tanggung jawab yang tinggi program-program pelatihan yang ditunjukan untuk

mencapai visi tersebut akan dimanfaatkan dengan maksimal. Maka motivasi

setiap karyawan adalah sama yakni sama-sama ingin mencapai visi tersebut.

System connection menggambarkan pemikiran global dan tindakan untuk

menghubungkan organisasi dengan lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Anggota organisasi memahami keseluruhan lingkungan dan menggunakan

informasi untuk mengatur praktik pekerjaan. Sesuai dengan motivation to transfer

29 learning yang menyebutkan karyawan sendiri akan bisa merencanakan hal yang

akan dia terapkan akan keterampilan barunya yang dimiliki.

Strategic leadership menunjukan sejauh mana pemimpin dalam berpikir

secara strategis mengenai bagaimana menggunakan pembelajaran untuk membuat

perubahan serta menggerakan organisasi ke arah yang baru. Sejalan dengan

motivation to transfer learning yang menjelaskan bahwa percaya keterampilan

baru akan membantu mereka untuk lebih efektif dalam melakukan pekerjaan

Variabel selanjutnya yang memengaruhi motivation to transfer learning

adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan hal penting bagi karyawan

dengan kepuasan kerja maka pekerjaan mereka akan lebih baik dan bisa

berkembang ke arah yang lebih baik lagi. Maka sebuah motivation to transfer

learning juga akan bisa meningkat apabila kepuasan kerja karyawan tetap pada

taraf yang baik dan sejahtera. Karena dengan demikian karyawan tidak terbebani

oleh suatu pembelajaran akan tetapi pembelajaran tersebut dijadikan sebuah

kegiatan sehari-hari yang mana mereka bisa menerapkan hasil pembelajaran dan

pelatihan tersebut. Setelah beberapa penjabaran tersebut dapat digambarkan

kerangka berpikir sebagai berikut:

30 2.5 Hipotesis Penelitian Hipotesis Mayor H1 : Apakah ada pengaruh yang signifikan organizational lerning culture dan

kepuasan kerja terhadap motivation to transfer learning karyawan? Hipotesis Minor H1 : Apakah ada pengaruh continuous learning terhadap motivation to transfer

learning?

31

H2 : Apakah ada pengaruh inquiry and dialouge terhadap motivation to transfer

learning?

H3 : Apakah ada pengaruh embedded system terhadap motivation to transfer

learning?

H4 : Apakah ada pengaruh empowerment terhadap motivation to transfer

learning?

H5 : Apakah ada pengaruh penghargaan dari perusahaan terhadap motivation to

transfer learning?

H6 : Apakah ada pengaruh system connection terhadap motivation to transfer

learning?

H7 : Apakah ada pengaruh strategic leadersip terhadap motivation to transfer

learning?

H8 : Apakah ada pengaruh kepuasan kerja terhadap motivation to transfer

learning?

BAB 3

METODE PENELITIAN Pada bab ini akan dibahas mengenai populasi, sampel dan teknik pengambilan

sampel, variabel penelitian dan definisi operasional variabel, instrumen

pengumpulan data, uji validitas konstruk, teknis analisis data dan prosedur

penelitian.

3.1. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah para karyawan PT. Altrak 1978. Menurut

salah satu karyawan HRD total karyawan PT. Altrak 1978 sebanyak 35.000 orang

diseluruh Indonesia akan tetapi ditempat penelitian ini terdapat kurang lebih 1000

karyawan. Sampel yang peneliti tentukan dalam penelitian ini sebanyak 200

sampel. Untuk mendapatkan jumlah subyek yang maksimal, peneliti menyebar

250 quisioner, adapun yang mengembalikan sebanyak 218 karyawan. Setelah

melakukan skoring data, hanya 207 data responden yang dapat diolah karena ada

11 quisioner yang tidak layak datanya untuk diolah lebih lanjut. Pengambilan

sampel dalam penelitan ini dilakukan secara nonprobability sampling dimana

peluang untuk dijadikan sampel terhadap populasi yang ada tidak diketahui.

3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel 3.2.1. Variabel Penelitian Dalam penelitian ini yang ditetapkan sebagai dependent variable adalah

motivation to transfer learning. Sedangkan yang ditetapkan sebagai independet

variable adalah organizational learning culture yang terdiri dari continuous

32

33 learning,dialouge and inquiry, team learning, embedded system, empowerment, system connection, strategic leadership dan variabel selanjutnya adalah kepuasan kerja. 3.2.2. Definisi Operasional Variabel Definisi operasional dari masing-masing variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

• Motivation to transfer learning dalam peneltian ini adalah sejauh mana

individu termotivasi untuk memanfaatkan pembelajaran dalam

pekerjaan mereka. Dimana skor motivation to transfer learning didapat

dari alat ukur learning transfer system inventory yang terdiri dari 5

item.

• Organizational learning culture dalam penelitian ini akan menjelaskan

dimensi proses pembelajaran dalam konteks organisasi, yakni

continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded

system, empower employee system connection dan strategic leadersip.

Dimana skor organizational learning culture didapat dari alat ukur

dimensions learning organization questionaire yang terdiri dari 8

dimensi dan 43 item.

• Kepuasan kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah reaksi

afektif karyawan terhadap pekerjaan dengan membandingkan hasil

yang diinginkan dan hasil yang sebenarnya. Dimana skor kepuasan

kerja didapat dari alat ukur job satisfaction scale yang terdiri dari 10

item.

34 3.3. Instrumen Pengumpulan Data Instrument yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan established

instrument yaitu alat ukur yang sudah dikembangkan oleh peneliti lain. Instrumen

pengukuran motivation to transfer learning, organizational learning culture dan

kepuasan kerja diadaptasi dalam bahasa inggris, sehingga kemudian peneliti akan

melakukan penerjemahan item-item dalam instrument tersebut kedalam bahasa

Indonesia. Dalam menerjemahkan instrumen-instrumen penelitian, peneliti

dibantu oleh ahli bahasa Inggris.

Pada ketiga skala tersebut disusun berdasarkan model likert. Skala likert

yang dipakai dihilangkan angka netralnya yag bertujuan untuk mengurangi

pengaruh kecenderungan untuk menjawab netral dan mendorong untuk

memutuskan sendiri apakah jawaban positif atau negatif. Dengan demikian skala

yang ada yaitu sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju.

SS : Bila subjek sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan

S : Bila subjek setuju dengan dengan pernyataan yang diberikan

TS : Bila subjek tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan

STS : Bila subjek sangan tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan Tabel 3.1 skor skala motivation to transfer learning, organizational learning

culture dan kepuasan kerja

Jawaban Nilai

Favorabel Unfavorabel

Sangat Setuju (SS) 4 1

Setuju (S) 3 2

Tidak Setuju (TS) 2 3

Sangat Tidak Setuju (STS) 1 4

35 Dalam penelitian ini digunakan tiga instrumen penelitian utama, yaitu instrumen motivation to transfer learning, organizational learning culture dan kepuasan kerja.

• Alat ukur motivation to transfer learning

Pengukuran motivation to transfer learning menggunakan skala

Learning Transfer System Inventory (LTSI) yang dibuat oleh Holton

dan Bates pada tahun 1998. Akan tetapi peneliti hanya menggunakan 5

item dari 98 item, karena item-item tersebut yang mengukur

motivation to transfer learning, dan semua item tersebut berbentuk

favourable.

• Alat ukur organizational learning culture

Pengukuran organizational learning culture menggunakan skala

Dimesions Learning Organization Questionnaire (DLOQ) yang

dikembangkan oleh Watkins dan Marsick pada tahun 2003, yang terdiri

dari tujuh subscales yakni continuous learning, inquiry and dialouge, team

learning, embedded system, empowerment, system connection dan

strategic leadersip. Skala ini berisi 43 item pernyataan dan semua item

tersebut berbentuk favourable.

36 • Alat ukur kepuasan kerja

Skala yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja adalah Job

Satisfation Scale (JSS) yang di kembangkan oleh Scott Macdonald &

Peter Maclntyre pada tahun 1997 skala ini terdiri dari 10 item, item-

item tersebut merupakan hasil pengembangan dari 84 item sebelumnya

dan mengukur kepuasan kerja secara general. Semua item tersebut

berbentuk favourable.

37 3.4. Uji Validitas Konstruk Untuk menguji validitas alat ukur dalam penelitian ini, peneliti menggunkan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan software Lisrel 8.70 adapun

langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapat kriteria hasil CFA yang baik

dijelaskan oleh Umar (dalam Adiprasetyo, 2011), yaitu:

1. dilakukan uji CFA dengan model satu faktor dan dilihat nilai Chi-Square

yang dihasilkan. Jika nilai Chi-Square tidak signifikan (p> 0.05) berarti

semua item hanya mengukur satu faktor saja. Namun jika Chi-Square

signifikan (p< 0,05), maka perlu dilakukan modifikasi terhadap model

pengukuran yang diuji sesuai langkah kedua berikut ini.

2. Jika Chi-Square signifikan (p< 0,05) , maka dilakukan modifikasi model

pengukuran dengan cara membebaskan parameter berupa korelasi

kesalahan pengukuran. Ini terjadi ketika suatu item selain mengukur

konstruk yang ingin diukur, item tersebut juga mengukur hal yang

lain(mengukur lebih dari satu konstruk/ multidimensional), jika setelah

beberapa kesalahan pengukuran dibebaskan untuk saling berkorelasi dan

akhirnya diperoleh model yang fit, maka model terakhir inilah yang akan

digunakan pada langkah selanjutnya.

38 3. Jika telah diperoleh model yang fit, maka dilakukan analisis item dengan

melihat apakah muatan faktor item tersebut signifikan dan mempunyai

koefisien positif. Untuk melihat signifikan tidaknya item tersebut

mengukur faktornya, digunakan t-test terhadap koefisien muatan faktor

item. Jika t>1.96 maka item tersebut signifikan dan tidak akan di drop,

begitupun sebaliknya. 4. Setelah itu dilihat apakah ada item yang muatan faktornya negatif. Dalam

hal ini, jika ada pernyataan negatif, maka ketika dilakukan skoring

terhadap item, arah skoringnya diubah menjadi positif. Jika setelah diubah

arah skoringnya masih terdapat item bermuatan negatif, maka item

tersebut akan di drop. 5. Apabila kesalahan pengkurannya berkorelasi terlalu banyak dengan

kesalahan pengukuran pada item lain, maka item seperti ini pun dapat di

drop karena bersifat multidimensi yang sangat kompleks.

Selanjutnya, dengan menggunakan SPSS 17.0 dan model satu faktor

kemudian dihitung (di estimasi) nilai satu faktor (true score) bagi setiap orang

untuk variabel yang bersangkutan. Dalam hal ini yang dianalisis faktor hanya

item yang memiliki nilai faktor positif. Item yang bernilai faktor negatif di

drop dan tidak diikut sertakan dalam skoring.

39 3.4.1 Uji Validitas Konstruk Motivation to Transfer Learning Pertama-tama, diteliti apakah 5 item yang ada bersifat unidimensional, artinya

benar hanya mengukur motivation to transfer learning. Dari hasil analisis CFA

yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-square =

131.09, df = 5, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.350. Oleh karena itu, dilakukan

modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran pada beberapa item

dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya. Setelah dilakukan 4 kali pembebasan

item, diperoleh model fit dengan chi-square = 0.06, df = 1, P-value = 0.81077,

RMSEA = 0.000. Nilai chi-square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak

signifikan), yang artinya model bersifat satu faktor (unidimensional) di mana

seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu motivation to transfer learning.

Selanjutnya dilihat apakah item tersebut mengukur faktor yang hendak

diukur secara signifikan atau tidak. Oleh karena itu perlu dilakukan pengujian

hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan

dengan melihat T-Value bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.5

Tabel 3.5 Muatan Faktor Item Motivation to Transfer Learning

No item Lamda Error T-Value Signifikan 1 0.79 0.06 12.93 V 2 0.85 0.06 13.39 V 3 0.86 0.06 14.53 V 4 0.81 0.06 13.03 V 5 0.87 0.06 14.77 V Keterangan : tanda V = Signifikan (t > 1.96), X = Tidak Signifikan

40 3.4.2 Uji Validitas Konstruk Organizational Learning Culture

1. Continuous Learning

Pertama-tama, diteliti apakah 7 item yang ada bersifat unidimensional, artinya

benar hanya mengukur continuous learning. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-square =

303.57, df = 14, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.317. Oleh karena itu,

dilakukan modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya. Setelah dilakukan 9

kali pembebasan item, diperoleh model fit dengan chi-square = 6.96, df = 5,

P-value = 0.22337, RMSEA = 0.044. Nilai chi-square menghasilkan P-value

> 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model bersifat satu faktor

(unidimensional) di mana seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu

continuous learning.



hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya

dilakukan dengan melihat T-Value bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti

pada tabel 3.6 Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Continuous Learning

No item Lamda Error T-Value Signifikan 1 0.98 0.06 16.00 V 2 0.68 0.06 11.11 V 3 0.80 0.06 13.54 V 4 0.75 0.06 12.01 V 5 0.88 0.06 14.79 V 6 0.63 0.06 10.37 V 7 0.67 0.06 10.47 V Keterangan : tanda V = Signifikan (t > 1.96), X = Tidak Signifikan

41

2. Inquiry and Dialouge

Pertama-tama, diteliti apakah 6 item yang ada bersifat unidimensional, artinya

benar hanya mengukur inquiry and dialouge. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-square =

154.62, df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.280. Oleh karena itu,

dilakukan modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran pada

beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya. Setelah dilakukan 5

kali pembebasan item, diperoleh model fit dengan chi-square = 2.98, df = 4,

P-value = 0.56037, RMSEA = 0.000. Nilai chi-square menghasilkan P-value

> 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model bersifat satu faktor

(unidimensional) di mana seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu

dialouge and inquiry.



hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya

dilakukan dengan melihat T-Value bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti

pada tabel 3.7 Tabel 3.7 Muatan Faktor Item Inquiry and dialouge

No item Lamda Error T-Value Signifikan

8 0.25 0.08 3.09 V 9 0.77 0.07 11.43 V

10 0.56 0.07 7.52 V 11 0.81 0.07 12.23 V 12 0.53 0.06 7.18 V 13 0.72 0.06 10.77 V Keterangan : tanda V = Signifikan (t > 1.96), X = Tidak Signifikan

42

3. Team Learning

Pertama-tama, diteliti apakah 6 item yang ada bersifat unidimensional,

artinya benar hanya mengukur team learning. Dari hasil analisis CFA yang

dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-square

= 188.80, df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.311. Oleh karena itu,

dilakukan modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran

pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya. Setelah

dilakukan 7 kali pembebasan item, diperoleh model fit dengan chi-square

= 0.04, df = 2, P-value = 0.97794, RMSEA = 0.000. Nilai chi-square

menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model

bersifat satu faktor (unidimensional) di mana seluruh item mengukur satu

faktor saja yaitu team learning.

Selanjutnya dilihat apakah item tersebut mengukur faktor yang

hendak diukur secara signifikan atau tidak. Oleh karena itu perlu

dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari

item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat T-Value bagi setiap

koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.8 Tabel 3.8 Muatan Faktor Item Team Learning

No item Lamda Error T-Value Signifikan 14 0.72 0.06 11.40 V 15 0.73 0.06 11.89 V 16 0.79 0.06 12.24 V 17 0.86 0.06 15.01 V 18 0.52 0.08 6.68 V 19 0.95 0.06 16.90 V Keterangan : tanda V = Signifikan (t > 1.96), X = Tidak Signifikan

43

4. Embedded System


artinya benar hanya mengukur embedded system. Dari hasil analisis CFA

yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-

square = 138.41, df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.264. Oleh karena

itu, dilakukan modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran






faktor saja yaitu embedded system.





koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.9 Tabel 3.9 Muatan Faktor Item Embedded System


44

5. Empowerment


artinya benar hanya mengukur empowerment. Dari hasil analisis CFA









faktor saja yaitu empowerment.





koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.10 Tabel 3.10 Muatan Faktor Item Empowerment


45

6. System Connection


artinya benar hanya mengukur system connection. Dari hasil analisis CFA









faktor saja yaitu system connection.





koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.11 Tabel 3.11 Muatan Faktor Item System Connection


46

7. Strategic Leadership


artinya benar hanya mengukur strategic leadership. Dari hasil analisis

CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan

chi-square = 184.77, df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.308. Oleh

karena itu, dilakukan modifikasi terhadap model. Di mana kesalahan

pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya.

Setelah dilakukan 6 kali pembebasan item, diperoleh model fit dengan chi-

square = 2.45, df = 3, P-value = 0.48364, RMSEA = 0.000. Nilai chi-

square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model


faktor saja yaitu strategic leadership.


hendak diukur secara signifikan atau tidak. Oleh karena itu perlu dilakukan

pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item.

Pengujiannya dilakukan dengan melihat T-Value bagi setiap koefisien

muatan faktor, seperti pada tabel 3.12

Tabel 3.12 Muatan Faktor Item Strategic Leadership


47 3.4.3 Uji Validitas Konstruk Kepuasan Kerja Pertama-tama, diteliti apakah 10 item yang ada bersifat unidimensional, artinya

benar hanya mengukurkepuasan kerja. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan

dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan chi-square = 340.72, df = 35, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.206. Oleh karena itu, dilakukan modifikasi

terhadap model. Di mana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan

berkorelasi satu sama lainnya. Setelah dilakukan 6 kali pembebasan item,

diperoleh model fit dengan chi-square = 24.26, df = 17, P-value = 0.11253,

RMSEA = 0.046. Nilai chi-square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak

signifikan), yang artinya model bersifat satu faktor (unidimensional) di mana

seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu kepuasan kerja.



hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan

dengan melihat T-Value bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel

3.13

Tabel 3.13 Muatan Faktor Item Kepuasan Kerja

No item Lamda Error T-Value Signifikan 1 0.78 0.06 12.38 V 2 0.92 0.06 15.86 V 3 0.74 0.07 11.17 V 4 0.92 0.06 15.92 V 5 0.81 0.06 12.97 V 6 0.82 0.06 13.09 V 7 0.69 0.07 10.34 V 8 0.78 0.06 12.21 V 9 0.75 0.06 11.74 V

10 0.96 0.06 16.88 V Keterangan : tanda V = Signifikan (t > 1.96), X = Tidak Signifikan

48 3.5. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan untuk menguji pengaruh

organizational learning culture dan kepuasan kerja terhadap motivation to

transfer learning adalah Multiple Regression Analysis (analisis regresi berganda).

Analisis regresi adalah suatu analisis yang mengukur variabel bebas terhadap

variabel terikat. Adapun rumus persamaan regresi sebagai berikut :

Y’ = 1 Xa1+ b+2X 2 +b3 X3+ b4X4 + b5X 5 +b6 X6+ b7X7 + b8X8+e

Keterangan :

Y’: Variabel dependen

a : Koefisien

b : Koefisien regresi yang distandardisasikan untuk masing-masing X

X1 : continuous learning

X2 : inquiry and dialouge

X3 : team learning

X4 : embedded system

X5 : empower employee

X6 : system connection

X7 : strategic leadersip

X8 : kepuasan kerja

e : residu

49

Dari analisis regresi berganda dapat diperoleh nilai R, yaitu koefisien

korelasi berganda antara dependen variabel motivation to transfer learning

dengan independent variable organizational organizational culture dan kepuasaan

kerja. Besarnya nilai motivation to transfer learning disebabkan oleh independent

variable yang telah disebutkan ditunjukkan oleh koefisien determinasi berganda

atau R2 (R Square).

R2 merupakan perkiraan proporsi varians dari intensi yang dijelaskan oleh

variable H1. continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded

system, empower employee system connection, strategic leadersip dan kepuasan

kerja. Uji R2 yang dilakukan mengindikasikan apakah regresi Y pada variable

independent secara bersama-sama signifikan secara statistik. Untuk mendapatkan

nilai R2, digunakan rumus sebagai berikut:

2 SSregR = SS

Kemudian untuk membuktikan apakah regresi Y pada X signifikan, maka

digunakan uji F. Dari hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah

independent variable yang diujikan memiliki pengaruh signifikan terhadap

dependen variable atau tidak. Rumus uji F adalah sebagai berikut (Pedhazur,

1982) :

R2/

F=(1−R2)/(N− −1)

50

Kemudian, hipotesis minor dianalisa melalui penjelasan tentang apakah

terdapat pengaruh signifikan yang diberikan continuous learning, inquiry and

dialouge, team learning, embedded system, empower employee, system

connection, strategic leadersip, kepuasan kerja terhadap motivation to transfer

learning caranya adalah dengan dilakukan uji koefisien regresi dari tiap IV dan

DV yang dianalisis. Uji tersebut digunakan untuk melihat apakah pengaruh yang

diberikan diberikan IV signifikan terhadap DV secara dimensional atau parsial.

Uji ini dilakukan untuk melihat apakah sebuah IV memberikan kontribusi

terhadap DV. Sebelum di dapatkan nilai t dari tiap IV, harus di dapat dulu nilai

standard error estimate dari b (koefisien regresi) yang di dapatkan melalui akar

Msres dibagi dengan SSx. Setelah di dapatkan Sb barulah bisa dilakukan uji t, yaitu

hasil bagi dari b (koefisien regresi) dengan Sb itu sendiri. Uji t akan dilakukan

sebanyak delapan kali sesuai dengan variabel yang dianalisis. Uji t yang dilakukan

menggunakan rumus sebagai berikut

b

t= S b

Keterangan :

b = koefisien regresi

sb = standar eror dari b Di mana b adalah koefisien regresi dan Sb adalah standard error dari b. Hasil uji t

ini akan diperoleh dari hasil regresi yang akan dilakukan oleh peneliti nantinya.

51 3.6. Prosedur Penelitian

Untuk mendapatkan data yang baik maka dibutuhkan suatu prosedur

penelitian yang sudah dirancang sebaik mungkin, dimana prosedur penelitian

yang dilakukan adalah sebagai berikut:

a. Tahap Persiapan

1) Dimulai dengan perumusan masalah.

2) Menentukan variabel penelitian.

3) Melakukan studi kepustakaan untuk mendapatkan gambaran dan

landasan teoritis yang tepat mengenai variabel penelitian yang akan

diangkat.

4) Menentukan populasi dan sampel penelitian.

5) Menentukan, menyusun, dan menyiapkan alat ukur yang akan

digunakan dalam penelitian.

b. Tahap Pengambilan Data

1) Membuat surat izin penelitian

2) Menyerahkan surat penelitian ke tempat penelitian yaitu PT. Altrak

1978 tepatnya di bagian HRD.

3) Setelah mendapatkan izin penelitian, peneliti menyebar alat ukur yang

telah disiapkan kepada karyawan PT. Altrak 1978.

4) Menerima kembali alat ukur yang telah diisi oleh karyawan PT. Altrak

1978.

52 c. Tahap Pengolahan Data

1) Melakukan skoring terhadap hasil skala yang telah diisi oleh

responden.

2) Melakukan uji validitas konstruk alat ukur penelitian.

3) Melakukan analisis data dengan menggunakan metode statistik untuk

menguji hipotesis penelitian.

4) Melakukan interpretasi dan analisis dari hasil penelitian.

BAB 4

HASIL PENELITIAN Dalam bab ini, dipaparkan mengenai gambaran subjek penelitian, hasil analisis deskriptif, kategorisasi skor variabel penelitian, hasil pengujian hipotesis, pembahasan hasil pengujian hipotesis dan proporsi varians. 4.1 Analisis Deskriptif 4.1.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian Untuk mendapatkan gambaran umum mengenai latar belakang sampel penelitian, maka pada bagian ini akan dijelaskan gambaran umum subjek penelitian berdasarkan jenis kelamin dan usia. Tabel 4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

Laki-laki 164 79%

Perempuan 43 21%

Total 207 100%

Usia Frekuensi Persentase 19-25 43 20.7% 26-32 56 27% 33-39 81 39.1% 40-46 14 6.7% >47 8 6.5% Total 207 100%

53

54 4.2 Hasil Analisis Deskriptif Pada hasil analisis deskriptif menjelaskan hasil deskriptif statistik dari variabel dalam penelitian ini yang berisi nilai mean, standar deviasi (SD), nilai maksimum dan minimum dari masing-masing variabel. Nilai tersebut disajikan dalam tabel 4.2 Tabel 4.2 Statistik Deskriptif

Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Motivation to 207 31.81 65.38 49.9988 9.16277 transfer learning Continuous 207 29.54 74.32 50.0002 9.11724 learning Inquiry and 207 30.31 67.96 50.0012 8.87409 dialouge Team learning 207 24.47 67.52 50.0012 9.35670 Embedded 207 29.00 68.17 49.9996 9.34500 system Empowerment 207 28.79 69.68 50.0005 9.41736 System 207 28.35 65.87 49.9989 9.38283 connection Strategic 207 32.34 65.09 50.0004 9.51016 leadership Kepuasan kerja 207 23.29 68.06 50.0006 9.66220 Valid N 207 (listwise)

Berdasarkan tabel 4.2 di atas dapat diketahui pertama-tama bahwa nilai minimum variabel motivation to transfer learning adalah 31.81 dengan nilai maksimum = 65.38, mean = 49.9988, dan SD = 9.16277. Kedua, continuous learning memiliki nilai minimum = 29.54, nilai maksimum = 74.32, mean = 50.0002, dan SD

55 = 9.11724. Ketiga, inquiry and dialouge memiliki nilai minimum = 30.31, nilai

maksimum = 67.96, mean = 50.0012, dan SD = 8.87409. Keempat, team learning

memiliki nilai minimum = 24.47, nilai maksimum = 67.52, mean = 50.00012, dan SD

= 9.35670. Kelima, embedded system memiliki nilai minimum = 29.00, nilai

maksimum = 68.17, mean = 49.9996, dan SD = 9.34500. Keenam, empowerment

memiliki nilai minimum = 28.79, nilai maksimum = 69.68, mean = 50.0009, dan SD

= 9.41736. Ketujuh, system connection memiliki nilai minimum = 28.35, nilai

maksimum = 65.87, mean = 49.9989, dan SD = 9.38283. Kedelapan, strategic

leadership memiliki nilai minimum = 32.34, nilai maksimum = 65.09, mean =

50.0004, dan SD = 9.51016. Terakhir, kepuasan kerja memiliki nilai minimum =

23.29, nilai maksimum = 68.06, mean = 50.0006, dan SD = 9.66220.

Nilai terendah dari tabel di atas adalah variabel kepuasan kerja hal tersebut

dapat terjadi dikarenakan partisipan belum merasa puas dengan hal yang terkait

dengan pekerjaannya. Sedangkan nilai tertinggi didapat oleh variabel continuous

learning hal tersebut dapat terjadi dikarenakan seseorang memiliki kemampuan untuk

belajar terus menerus dari pengalaman dan hal lainnya.

4.3 Kategorisasi Skor Variabel Penelitian Kategorisasi dalam penelitian ini dibuat menjadi dua kategori, yaitu tinggi dan

rendah. Untuk mendapatkan norma kategorisasi tersebut yaitu dengan menggunakan

pedoman sebagai berikut :

56 Tabel 4.3 Pedoman Interpretasi Skor

Norma Rentang Interpretasi

X ≥ Nilai >50 Tinggi X< Nilai Mean <50 Rendah

Setelah kategorisasi tersebut didapatkan, maka akan diperoleh nilai persentase kategori untuk variabel motivation to transfer learning, continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system connection strategic leadership dan kepuasan kerja. Tabel 4.4 Kategorisasi Skor Variabel

Variabel Frequensi Persentase

Rendah Tinggi Rendah Tinggi Motivation to transfer 123 84 59.4 40.6 learning Continuous learning 89 118 43 57 Inquiry and dialouge 121 86 58.5 41.5 Team learning 77 130 37.2 62.8 Embedded system 82 125 39.6 60.4 Empowerment 76 131 36.7 63.3 System connection 130 77 62.8 37.2 Strategic leadership 134 73 64.7 35.3 Kepuasan kerja 125 82 60.4 39.6

Berdasarkan pada tabel 4.4 dapat dilihat bahwa skor pada variabel motivation to transfer learning skornya cenderung rendah. Lalu, skor pada variabel continuous learning cenderung tinggi, skor pada variabel inquiry and dialouge cendrung tinggi, skor pada variabel team learning cenderung tinggi, skor pada variabel embedded system cenderung tinggi, skor pada variabel empowerment juga cenderung tinggi,

57 skor pada variabel system connection cenderung rendah, begitu juga dengan skor pada

variabel strategic leadrship cendrung rendah. Selanjutnya skor pada variabel

kepuasan kerja juga cenderung rendah.

4.4 Uji Hipotesis Penelitian Selanjutnya dilakukan uji hipotesis untuk mengetahui pengaruh antara masing-masing

IV terhadap DV dalam penelitian ini. Analisisnya dilakukan dengan teknik Multiple Regression. Data yang dianalisis ialah faktor skor atau true score yang

diperoleh dari hasil analisis faktor. Alasan digunakannya faktor skor ini adalah untuk

menghindari dampak negatif dari kesalahan pengukuran.

Pada tahapan ini dilakukan uji hipotesis dengan teknik analisis regresi

berganda dengan menggunakan software SPSS. Dalam regresi ada 3 hal yang dilihat,

yaitu melihat besaran R-square untuk mengetahui berapa persen (%) varian DV yang

dijelaskan oleh IV, kedua apakah secara keseluruhan IV berpengaruh secara

signifikan terhadap DV, kemudian terakhir melihat signifikan atau tidaknya koefisien

regresi dari masing -masing IV.

Pengujian hipotesis dilakukan dilakukan dengan berapa tahapan. Langkah

pertama peneliti melihat besaran R-square untuk mengetahui berapa persen (%)

varians DV yang dijelaskan oleh IV.Selanjutnya untuk tabel R square, dapat dilihat

pada tabel 4.5.

58 Tabel 4.5 Model Summary Analisis Regresi

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .712a .507 .487 6.56372 a. Predictors: (Constant), Kepuasankerja, Inquiryanddialouge, Embeddedsystem, Continuouslearning, Systemconnection, Teamlearning, Strategicleadership, Empowerment

Dari tabel 4.5, dapat kita lihat bahwa perolehan R-square sebesar 0.507 atau

50.7%. Artinya proporsi varians dari motivation to transfer learning yang dapat

dijelaskan oleh semua continuous learning, inquiry and dialouge, team learning,

embedded system, empowerment, system connection, strategic leadership dan

kepuasan kerja adalah sebesar 50.7%, sedangkan 49.3% sisanya dipengaruhi oleh

variabel lain di luar penelitian ini. Hal ini terjadi dikarenakan ada banyak faktor yang

mempengaruhi seseorang berperilaku tertentu.

Selanjutnya dianalisis dampak dari seluruh IV terhadap motivation to transfer

learning. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel 4.6

Tabel 4.6. Tabel ANOVA pengaruh keseluruhan IV terhadap DV

ANOVAb Sum of Model Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 8764.699 8 1095.587 25.430 .000a Residual 8530.317 198 43.082 Total 17295.015 206

a. Predictors: (Constant), Kepuasan kerja, Inquiryanddialouge, Embedded system, Continuous learning, System connection, Team learning, Strategic leadership, Empowerment b. Dependent Variable: Motivation to transfer learning

59

Jika melihat kolom ke-6 dari kiri dapat diketahui bahwa jika tabel signifikan

(p < 0.05), maka hipotesis nol ditolak. Oleh karenanya hipotesis alternatif yang

menyatakan ada pengaruh yang signifikan seluruh independent variable terhadap

motivation to transfer learning diterima. Artinya, ada pengaruh yang signifikan dari

continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system,

empowerment, system connection, strategic leadership dan kepuasan kerja terhadap

motivation to transfer learning.

Langkah terakhir adalah melihat koefisien regresi tiap independent variable.

Jika nilai t > 1,96 maka koefisien regresi tersebut signifikan yang berarti bahwa IV

tersebut memiliki dampak yang signifikan terhadap perilaku motivation to transfer

learning. Adapun penyajiannya ditampilkan pada tabel 4.7

Tabel 4.7. Koefisien Regresi

-Coefficientsa Unstandardized Standardizd Coefficients Coefficiens Std. Model B Error Beta T Sig. 1 (Constant) 19.626 3.164 6.203 .000

Continuous learning .364 .081 .362 4.490 .000 Inquiry and dialouge .231 .068 .224 3.392 .001 Team learning -.491 .086 -.501 -5.686 .000 Embedded system -.182 .082 -.185 -2.214 .028 Empowerment -.190 .090 -.195 -2.115 .036 System connection .312 .088 .320 3.531 .001 Strategic leadership .559 .087 .580 6.415 .000 Kepuasan kerja .003 .080 .003 .041 .967 a. Dependent Variable: Motivation to transfer learning

60

Dari tabel 4.7, untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi yang

dihasilkan, dengan melihat nilai sig pada kolom paling kanan (kolom ke-6), jika P <

0.05, maka koefisien regresi yang dihasilkan signifikan pengaruhnya terhadap

motivation to transfer learning dan sebaliknya. Dari hasil di atas hampir seluruh

koefisien regresi signifikan, hanya kepuasan kerja saja yang tidak signifikan.

Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh pada masing-masing IV adalah

sebagai berikut :

1. Variabel Continuous Learning

Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.362 dengan nilai signifikansi sebesar

0.000 (p < 0,05), yang berarti variabel continuous learning memiliki pengaruh

signifikan terhadap motivation to transfer learning. Nilai koefisien regresi yang

positif menunjukan adanya arah hubungan yang positif antara continuous

learning dan motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut dapat

diartikan jika skor continuous learning seseorang itu tinggi maka skor motivation

to transfer learning akan tinggi begitupun sebaliknya. 2. Variabel Inquiry and Dialouge


0.001 (p < 0,05), yang berarti bahwa variabel inquiry and dialouge memiliki

pengaruh signifikan terhadap motivation to transfer learning. Nilai koefisien

regresi yang positif menunjukan adanya arah hubungan yang positif antara

inquiry and dialouge dan motivation to transfer learning. Dari arah hubungan

61

tersebut dapat diartikan jika skor inquiry and dialouge seseorang itu tinggi maka

skor motivation to transfer learning akan tinggi begitupun sebaliknya. 3. Variabel Team Learning


0.000 (p < 0,05), yang berarti bahwa team learning memiliki pengaruh signifikan

terhadap motivation to transfer learning. Nilai koefisien regresi yang negatif

menunjukan adanya arah hubungan yang negatif antara team learning dan

motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut dapat diartikan jika

skor team learning seseorang itu rendah maka skor motivation to transfer

learning akan tinggi begitupun sebaliknya.

4. Variabel Embedded System


0.028 (p < 0,05), yang berarti bahwa embedded system memiliki pengaruh


negatif menunjukan adanya arah hubungan yang negatif antara embedded system

dan motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut dapat diartikan

jika skor embedded system seseorang itu rendah maka skor motivation to transfer


5. Variabel Empowerment


0.036 (p < 0,05), yang berarti bahwa empowerment memiliki pengaruh signifikan

62

terhadap motivation to transfer learning. Nilai koefisien regresi yang negatif

menunjukan adanya arah hubungan yang negatif antara empowerment dan

motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut dapat diartikan jika

skor empowerment seseorang itu rendah maka skor motivation to transfer


6. Variabel System Connection


0.001 (p < 0,05), yang berarti bahwa system connection memiliki pengaruh


positif menunjukan adanya arah hubungan yang positif antara system connection

dan motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut dapat diartikan

jika skor system connection seseorang itu tinggi maka skor motivation to transfer


7. Variabel Faktor Strategic Leadership


0.000 (p > 0,05), yang berarti bahwa strategic leadership memiliki pengaruh


positif menunjukan adanya arah hubungan yang positif antara strategic

leadership dan motivation to transfer learning. Dari arah hubungan tersebut

dapat diartikan jika skor strategic leadership seseorang itu tinggi maka skor

motivation to transfer learning akan tinggi begitupun sebaliknya.

63 8. variabel faktor kepuasan kerja


0.967 (p > 0,05), yang berarti bahwa variabel kepuasan kerja tidak memiliki

pengaruh signifikan terhadap motivation to transfer learning. Artinya kepuasan

kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivation to transfer

learning.

Dengan demikian dapat disusun persamaan regresi pada motivation to transfer learning yaitu: motivation to transfer learning = 19.626 + 0.362*continuous learning +

0.224*inquiry and dialouge - 0.501*team learning -

0.185*embedded system - 0.195*empowerment + 0.320*system

connection + 0.580*strategic leadership + 0.003*kepuasan

kerja.

4.5 Proporsi Varian Selanjutnya, dianalisa bagaimana penambahan proporsi varians dari masing-masing

independent variable (IV) terhadap motivation to transfer learning. Pada tabel 4.8

kolom pertama adalah IV yang dianalisis secara satu per satu, kolom kedua

merupakan penambahan varians DV dari tiap IV yang dianalisis satu per satu, kolom

ketiga merupakan nilai murni varians DV dari tiap IV yang dimasukkan secara satu

per satu, kolom keempat adalah nilai F hitung bagi IV yang bersangkutan, kolom DF

64 adalah derajat bebas bagi IV yang bersangkutan pula, yang terdiri dari numerator dan

denumerator, kolom F tabel adalah kolom mengenai nilai IV pada tabel F dengan DF

yang telah ditentukan sebelumnya, nilai kolom inilah yang akan dibandingkan dengan

kolom nilai F hitung.

Apabila nilai F hitung lebih besar daripada F tabel, maka kolom selanjutnya,

yaitu kolom signifikansi yang akan dituliskan signifikan dan sebaliknya. Besarnya

proporsi varians pada motivation to transfer learning dapat dilihat pada table 4.8.

Tabel 4.8. Proporsi varians untuk masing-masing Independent Variable (IV)

Model Summary Change Statistics

Adjusted R Std. Error of R Square Sig. F Model R R Square Square the Estimate Change F Change df1 df2 Change

1 .450a .203 .199 8.20248 .203 52.058 1 205 .000 2 .497b .247 .239 7.99211 .044 11.934 1 204 .001 3 .517c .267 .256 7.90295 .020 5.629 1 203 .019 4 .517d .267 .253 7.92157 .000 .047 1 202 .829 5 .517e .267 .249 7.94022 .000 .052 1 201 .820 6 .629f .395 .377 7.23108 .128 42.357 1 200 .000 7 .712g .507 .489 6.54723 .111 44.961 1 199 .000 8 .712h .507 .487 6.56372 .000 .002 1 198 .967 a. Predictors: (Constant), Continuous learning b. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge c. Predictors: (Constant), Continuouslearning, Inquiry and dialouge , Team learning d. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge , Team learning, Embedded system e. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge , Team learning, Embedded system, Empowerment f. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge , Team learning, Embedded system, Empowerment, System connection g. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge , Team learning, Embedded system, Empowerment, System connection, Strategic leadership h. Predictors: (Constant), Continuous learning, Inquiry and dialouge , Team learning, Embedded system, Empowerment, System connection, Strategic leadership, Kepuasan kerja

65 1. Variabel continuous learning memberikan sumbangan sebesar 20.3% terhadap

varians motivation to transfer learning. Sumbangan tersebut signifikan

dengan F Change = 52.058, df1 = 1 dan df2= 205 dengan Sig.F Change =

0.000 (p < 0,05).

2. Variabel inquiry and dialouge memberikan sumbangan sebesar 4.4% terhadap



0.001 (p < 0,05).

3. Variabel team learning memberikan sumbangan sebesar 2% terhadap varians

motivation to transfer learning. Sumbangan tersebut signifikan dengan F

Change = 5.629, df1 = 1 dan df2= 203 dengan Sig.F Change = 0.019 (p <

0,05).

4. Variabel embedded system memberikan sumbangan sebesar 0% terhadap

varians motivation to transfer learning. Sumbangan tersebut tidak signifikan

dengan F Change = 0.047, df1 = 1 dan df2= 202 dengan Sig.F Change = 0.829

(p > 0,05).

5. Variabel empowerment memberikan sumbangan sebesar 0% terhadap varians

motivation to transfer learning. Sumbangan tersebut tidak signifikan dengan F

Change = 0.052, df1 = 1 dan df2= 201 dengan Sig.F Change = 0.820 (p >

0,05).

66

6. Variabel system connection memberikan sumbangan sebesar 12.8% terhadap



0.000 (p < 0,05).

7. Variabel strategic leadership memberikan sumbangan sebesar 11.1% terhadap



0.000 (p < 0,05).

8. Variabel kepuasan kerja memberikan sumbangan sebesar 0% terhadap varians

motivation to transfer learning. Sumbangan tersebut tidak signifikan dengan F

Change = 0.002, df1 = 1 dan df2= 198 dengan Sig.F Change = 0.967 (p >

0,05).

Dengan demikian, terdapat lima dari delapan IV, yaitu continuous learning,

inquiry and dialouge, team learning, system connection dan strategic leadership yang

mempengaruh motivation to transfer learning secara signifikan jika dilihat dari

besarnya R2 yang dihasilkan dari sumbangan proporsi variabel yang diberikan.

BAB 5

KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN Pada bab ini, akan dipaparkan lebih lanjut hasil dari penelitian yang dilakukan.

Bab ini terdiri dari kesimpulan, diskusi dan saran.

5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data penelitian pada uji hipotesis mayor, maka

kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah: “terdapat pengaruh yang

signifikan dari organizational learning culuture dan kepuasan kerja terhadap

motivation to transfer learning”.

Kemudian berdasarkan hasil uji hipotesis minor yang menguji signifikansi

masing-masing koefisien regresi terhadap dependent variable, diperoleh ada tujuh

koefisien regresi yang signifikan mempengaruhi motivation to transfer learning

yaitu continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded system,

empowerment, system connection dan strategic leadership. Dengan demikian

terdapat tujuh hipotesis yang diterima yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari

dimensi continuous learning, inquiry and dialouge, team learning, embedded

system, empowerment, system connection dan strategic leadership terhadap

motivation to transfer learning.

67

68 5.2 Diskusi Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian hipotesis didapatkan bahwa terdapat

pengaruh yang signifikan dari variabel organizational learning culture yang

mempengaruhi karyawan dalam hal motivation to transfer learning. Hasil

penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Egan, Yang dan

Barlett (2004) yang hasilnya menunjukan organizational learning culture

mempengaruhi motivation to transfer learning.

Berdasarkan hasil penelitian dimensi continuous learning memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut

sesuai dengan penelitian Egan et al (2004) mengemukakan bahwa variabel

continuous learning memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivation to

transfer learning seseorang. Artinya bahwa semakin tinggi upaya organisasi

tentang continuous learning maka semakin tinggi pula motivation to transfer

learning anggota organisasinya. Jadi ketika seseorang melakukan pembelajaran

secara terus menerus maka keinginan untuk menerapkan apa yang telah dipelajari

kedalam pekerjaannya itu lebih memungkinkan dibanding seseorang yang tidak

senang belajar terus menerus.

Kedua, dimensi inquiry and dialouge memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut ikut mendukung panelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Egan et al (2004) yang menemukan bahwa

variabel inquiry and dialouge memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

motivation to transfer learning seseorang. Artinya organisasi yang didalamnya

69 mempunyai sifat tanya jawab serta sering mendapatkan feedback dari perusahaan

maka memungkinkan anggota organisasinya menerapkan hasil pelatihannya

kedalam dunia pekerjaannya dan begitu pula sebaliknya.

Ketiga, dimensi team learning memiliki pengaruh yang signifikan dengan

arah yang negatif terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut tidak

sesuai dengan penelitian Egan et al (2004) yang menemukan bahwa variabel team

learning memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap motivation to

transfer learning seseorang. Artinya bahwa semakin tinggi team learning

seseorang maka motivation to transfer learning orang tersebut semakin rendah.

Keempat, dimensi embedded system memiliki pengaruh yang signifikan

dengan arah negatif terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut tidak

seperti penelitian sebelumnya oleh Egan et al (2004) yang menemukan bahwa

variabel embedded system memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

motivation to transfer learning seseorang. Berarti organisasi yang memiliki

embeded system yang tinggi maka motivation to transfer learningnya rendah.

Kelima, dimensi empowerment memiliki pengaruh yang signifikan dengan

arah negatif terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut tidak

mendukung penelitian Egan et al (2004) yang menemukan bahwa variabel

empowerment memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap motivation to

transfer learning seseorang. Artinya bahwa organisasi yang melibatkan anggota

organisasi dalam pengaturan dan pelaksanaan visi secara bersama-sama yang baik

akan mempunyai karyawan dengan motivation to transfer learning yang rendah.

70

Selanjutnya, dimensi system connection memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap motivation to transfer learning. Hal tersebut sesuai dengan

penelitian Egan et al (2004) yang menemukan bahwa variabel system connection

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivation to transfer learning

seseorang. Artinya bahwa semakin tinggi system connection maka semakin tinggi

pula motivation to transfer learning orang tersebut. Jadi, seseorang yang memiliki

pemikirian global akan lebih memungkinkan untuk melakukan apa yang dipelajari

saat mendapat pembelajaran kedalam pekerjaannya.

Yang terakhir, dimensi strategic leadership memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap motivation to transfer learning. Egan et al (2004) juga

menemukan hal yang sama bahwa variabel strategic leadership memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap motivation to transfer learning seseorang. Ini

artinya pemimpin dalam sebuah organisasi mempunyai peran yang sangat penting

bagi kemajuan organisasi dan membuat anggota organisasinya memiliki

motivation to transfer learning yang baik sehingga dapat mencapai tujuan yang

diharapkan.

Organizational learning culture ialah secara terus menerus melakukan

perbaikan dan untuk mengubah dirinya (Watkins dan Marsick, 2003). Ini

menunjukan bahwa organisasi yang berupaya meningkatkan karyawan untuk

merubah dirinya menjadi lebih baik secara terus menerus maka karyawan tersebut

akan termotivasi mempergunakan pembelajaran yang didapatkanya ke pekerjaan

mereka.

71

Kepuasan kerja dalam penelitian ini tidak berpengaruh signifkan terhadap

motivation to transfer learning ini mungkin dikarenakan karakteristik orang yang

merasa tidak puas dengan apa yang dicapai, ketika merasa tidak puas tersebut

makan seseorang akan terus menerus belajar demi mencapai sesuatu yang lebih

baik. Hal ini bisa juga kesalahan peneliti seperti dalam pembuatan skal dengan

bahasa baik dan benar yang mudah diterima oleh para para partisipan itu sendiri.

Walaupun kepuasan kerja tidak signifikan terhadap motivation to transfer

learning, penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh

Egan, Yang dan Barlett (2004). Mereka juga menemukan hasil yang sama yaitu

kepuasan kerja yang tidak signifikan terhadap motivation to transfer learning.

Yang patut dicatat berdasarkan hasil penelitian yaitu tidak signifikannya

variabel kepuasan kerja. Hal ini terjadi dikarenakan adanya beberapa keterbatasan

atau kelemahan dalam penelitian. Antara lain partisipan yang kurang serius saat

mengisi skala sehingga respon menjadi tidak terpola, atau kondisi serta situasi

pada saat partisipan mengisi skala yang tidak kondusif menyebabkan partisipan

menjadi tidak konsentrasi dalam memberikan responnya, atau bisa juga

dikarenakan oleh banyaknya item dan tidak semua item mencakup konsep yang

bisa dimengerti secara jelas oleh partisipan.

Masih kurangnya literatur tentang hal yang diteliti khususnya motivation

to transfer learning membuat peneliti kurang banyak mendapat referensi. Ini juga

merupakan keterbatasan peneliti dalam penelitian tersebut. Mungkin kedepannya

72 masih harus dikembangkan penelitian tentang hal ini dan membuat organisasi

berjalan lebih baik dari sekarang.

Pada penelitian ini ternyata pengaruh keseluruhan IV (variabel

organizational learning culture dan kepuasan kerja) terhadap DV (motivation to

transfer learning) sebesar 50.7%. Hal ini membuktikan bahwa masih banyak hal

lain di luar penelitian ini yang ikut mempengaruhi motivational to transfer

learning. Yang demikian bisa terjadi karena dalam penelitian ini hanya diteliti 3

IV saja, sehingga variabel lain yang mungkin ikut berpengaruh tidak ikut diteliti.

Selain itu peneliti juga tidak melihat hubungan kedua independent variable

pada penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Erdem, Ilgan dan Ucar (2013)

yang menemukan bahwa deminsi-dimensi dari organizational learning culture

mempunyai pengaruh 36% terhadap kepuasan kerja. Hal tersebut bisa diteliti lagi

untuk penelitian selanjutnya.

5.3 Saran Pada bagian ini, saran dibagi menjadi dua, yaitu saran metodologis dan saran

praktis. Penulis memberikan saran secara metodologis sebagai bahan

pertimbangan untuk perkembangan penelitian selanjutnya. Selain itu, peneliti juga

menguraikan saran secara praktis sebagai bahan kesimpulan dan masukan bagi

pembaca sehingga dapat mengambil manfaat dari penelitian ini.

73 5.3.1 Saran Teoritis

1. Untuk mendapatkan hasil penelitian yang lebih beragam, iklim organisasi

serta komitmen organisasi bisa dijadikan variabel dalam penelitian

selanjutnya. Hal ini karena iklim organisasi dan komitmen organisasi bisa

membuat seseorang berbuat lebih baik maupun sebaliknya didalam

organisasi.

2. Masih belum banyaknya penelitian tentang variabel dalam penelitian ini

maka kedepannya perlu dikembangkan dengan partisipan yang lebih

banyak, lebih bervariatif organisasinya serta lebih baik juga dalam segi

penulisan.

3. Menambahkan literatur agar lebih baik penelitian yang dilakukan. Dengan

literatur yang lebih banyak, menjadikan banyak pilihan yang bisa diteliti

untuk mengembangkan penelitian ini.

4. Variabel demografis tidak disertakan pada peneliti, maka bisa disertakan

untuk penelitian selanjutnya agar bisa melihat faktor-faktor yang

mempengaruhi DV dari variabel demografis seperti jenis kelamin, usia

serta pendidikan.

5.3.2 Saran Praktis

1. Bagi anggota organisasi, sebaiknya gunakan sebaik-baiknya waktu belajar

yang diberikan entah itu lewat pelatihan atau hanya berbincang-bincang

dengan rekan kerja atau atasan. Karena hal tersebut bisa membuat

74

organisasi lebih maju dan lebih baik, selain itu biaya yang digunakan

untuk pelatihan juga tidak sia-sia. 2. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari seluruh dimensi

variabel motivation to transfer learning yaitu continuous learning, inquiry

and dialouge, team learning, embedded system, empowerment, system

connection dan strategic leadership terhadap motivation to transfer

learning. Selanjutnya agar dipertimbangkan oleh organisasi/perusahaan

dalam menumbuhkan motivation to transfer learning para pegawainya

dengan memperhatikan aspek-aspek yang tadi telah disebutkan. 3. Bagi para mahasiswa tumbuhkanlah semangat belajar dari sekarang agar

kedepannya dapat bersaing dengan para pekerja diluar sana yang

kompetensinya sangat baik. 4. Kepuasan kerja pada penelitian ini tidak berpengaruh terhadap motivation

to transfer learning, jadi anda para anggota organisasi jangan menunggu

merasa puas dahulu baru memberikan yang terbaik terhadap perusahaan

tetapi sebaliknya berikanlah yang terbaik bagi perusahaan maka anda akan

bisa erasa puas dengan sendirinya.

DAFTAR PUSTAKA Abdullah, D.M.N.A., & Suring, J.C. (2010). The relationship between motivation

to transfer, training design, transfer climate and transfer of training. International Conference on E-business, Management and Economics. 3(2011), 335-339.

Adiprasetyo. (2011). Pengaruh personality needs terhadap kepuasan pelanggan.

Skripsi Fakultas Psikologi UIN Jakarta. Batool, H & Riaz,S. (2011). Factors for making anearning organiz

organization’InternationalConference. on Technology and Business Management.

Bron, Rike. (2012). Transfer of and for learning: A study on a new transfer

component and its influencing factors. Thesis Master Human Resource Development of the University Twente.

Chen, H.C. (2003). Croos-cultural construct validation of the learning transfer

system inventory in Taiwan. A Dissertation Faculty of the Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy.

Choo, S. (2007). Using training and development to affect job satisfaction within

franchising. Journal of Small Business and Enterprise Development. 14(2), 339-352.

Christine, E. (2013). Corporate Learning: Put the WHY before the WHAT.

Diunduh tanggal 16 September 2014 dari http://www.portalhr.com/komunitas/opini/corporate-learning-put-the-why-before-the-what/.

Daft, R.L. (1986). Organizational Theory and Design. Texas. West Publishing

Company. Egan, T.M., Yang, B., Bartlett, K.R. (2004). The effects of organizational learning

culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention. Human Resource Development Quartely. 15( 3), 279-301.

Erdem, M., Ilgan, A., & Ucar, H.I. (2014). Relationship betweet learning

organization and job satisfaction of Primary School Teachers. International Online Journal of Educational Sciences. 6 (1), 8-20.

Gegenfurtner, Adreas. (2011). Motivation influences on transfer: dimensions and boundary conditions. Thesis Humaniora University of Turki.

Holton, Elwood,F,III. (1996). The flawed four-level evaluation model. Human Resource Development Quarterly. 7(1), 5-21.

Hsiu, Y.H. (2009). Organizational learning culture's influence on job satisfaction, organizational commitment, and turnover intention among R&D Professionals in Taiwan during an economic downturn. A Dissertation Faculty of the Graduate School of the University of Minnesota.

Hussin, A.B. (2011). The relationship between job satisfaction and job performance among employes in Tradewinds Group of Companies. Master’s Project submitted in partia the degree of Master of Human Resource Management Open University Malaysia.

Levy, Paul E. (2006). Industrial and organizational psychology understanding the workplace, second edition. Boston. Houghton Mifflin Company.

Macdonald, S., & Macintyre, P. (1997). The generic job satisfaction scale: scale development and its correlates. Employee Assistance Quarterly. 13(2), 1-16.

Malik, E.M., & Danish, R.Q. (2010). Impact of motivation to learn and job attitudes on organizational learning culture in a public service organization of Pakistan. A Research Journal of South Asian Studies. 25(2), 217-235.

Marsick, V.J., & Watkins, K.E. (2003). Demonstrating the value of an organization’sulture: thelearningdimensionsof theclearning organization questionnaire. Advanced in Developing Human Resources. 5(2), 132-151.

Mumtaz, H.R. (2011). An empirical study of the relationship between motivation to transfer and transfer of training. Far East Journal of Psychology and Business, 5(1), 47-56.

Noe, R.A. (2005). Employee Training and Development. New York. Mc Graw Hill.

Pasebani, F., Mohammadi, S., & Yektatyar, M. (2012). The relationship between organizational learning culture and job satisfation and internal service quality in sport organizations in Iran. Archives of Applied Science Research, 4 (4), 1901-1905.

Prieto, L.C., Phipps, S.T.A,. (2011). Self-monitoring and organizational identification as moderators of the effects of proactive personality on the transfer of learning in the workplace: A theoretical inquiry. International Journal of Management. 28(2), 509-518.

Rabelo, T.M., & Gomes, A.D. (2010). Conditioning factors of an organizational learning culture. Jounal of Workplace Learning. 23(3), 173-194.

Robbins, S.P., & Judge, T,A. (2009). Organization Behavior.New Jersey. Pearson Prentice Hall.

Roos, W., & Eeden, R.V. (2007). The relationship between employee motivation, job satisfaction and coorporate culture. SA Journal of Industrial Psychology. 34, (1), 54-63.

Rose, C.R., Kumar, N., Pak, O,G. (2009). The effect of organizational learning on organizational commitment, job satisfaction and work performance. Journal of Applied Business Research. 25(6), 55-65.

Selyler, D.L., Holton, E.F.III., Bates, R.A., Burnett, M.F., & Carvalho, M.A. (1998). Factor affecting motivation to transfer training. International Journal of Training and Development. 2(1), 2-16.

Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction: application, assesment, causes, and consequences. California. Sage publication.

Velada, R., & Caetano, A. (2007). Training transfer: the mediating role of perception of learning. Journal of European Industrial. 31(4), 283-296.

Wijono, S. (2010) psikologi industri dan organisasi: dalam suatu bidang gerak psikologi sumber daya manusia. Jakarta. Prenada media group.

PENGARUH ORGANIZATIONAL LEARNING CULTURE DAN...

Documents

Transcript of PENGARUH ORGANIZATIONAL LEARNING CULTURE DAN...