KATA PENGANTARPengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan BPJS Ketenagakerjaan Cabang Karawang

Disusun oleh:Adityo NugrohoDede SandrisDyah Ayu Wulandari PriyambodoFariz Rahman

PPM-EM12

(2015)

Puji syukur penulis panjatkan kepada TUHAN Y.M.E karena atas rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan tugas paper ini, yang merupakan salah satu syarat kelulusan mata kuliah prilaku dan budaya organisasi pada program studi S2, magister management eksekutif muda angkatan 12 di PPM. Pada kesempatan ini penulis dengan tulus hati mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak Riza aryanto, MM selaku dosen penanggung jawab mata ajaran yang telah meluangkan waktu, tenaga, pikran dalam penulisan tugas paper ini. Tanpa bimbingan beliau, penulis tidak akan bisa menyelesaikan tugas paper ini dengan baik dan benar. Serta Bapak Nopriadi Saputra, MM, dan Bapak Ir. H. Bambang Winarko, MM selaku pengajar mata kuliah prilaku dan budaya organisasi, yang selalu membimbing dan memberikan ilmu-ilmu yang bermanfaat kepada penulis dari awal mata ajaran sampai dengan selesai. Dan juga kepada orang tua kami tercinta, yang tidak pernah lelah mendoakan dan memberikan dorongan, perhatian, semangat dan doa agar cepat terselesaikannya penulisan tugas paper ini. Untuk Ewaldo selaku ketua kelas MM12B yang tidak pernah lelah memberi informasi mengenai perkembangan mengenai tugas paper ini dan juga seluruh teman-teman angkatan MM Eksekutif muda 12 atas semua dukungan dan bantuan selama mata kuliah prilaku dan budaya organisasi berlangsung, mba Runy, seluruh jajaran security di ppm, mas ajis gym center lantai 4, alm. Robbin wiliams, dan juga seluruh petugas catering yang bertugas di ppm setiap hari sabtu. Semua pihak dan kerabat penulis yang tidak bisa disebutkan satu persatu terima kasih atas doa, dukungan, dan perhatiannya.Pada akhirnya penulis berharap semoga tugas ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan dan juga mendapat nilai yang baik agar penulis dapat melanjutkan kuliah dengan tenang. Akhir kata penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari seluruh pihak demi kesempurnaan tugas paper ini.

Jakarta, Februari 2015

(Kelompok 2)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR2DAFTAR ISI4BAB I61PENDAHULUAN61.1Latar Belakang Masalah61.2Tujuan Penelitian81.3Metodelogi Penelitian91.4Ruang Lingkup Penelitian91.5Sistematika Penulisan9BAB II112KAJIAN TEORI112.1Konsep Dasar112.1.1Budaya Organisasi112.1.2Kepemimpinan122.1.3Kepuasan Kerja182.2Kerangka Pemikiran Teoritis192.3Mekanisme Antar Variabel202.3.1Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi202.3.2Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja202.3.3Hubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja21BAB III233PROFIL PERUSAHAAN233.1Tentang BPJS Ketenagakerjaan233.2Sejarah Perusahaan233.3Visi dan Misi Perusahaan263.4Nilai-Nilai Perusahaan263.5Etos Kerja Perusahaan28BAB IV324METODOLOGI DAN BAHASAN PENELITIAN324.1Rancangan Penelitian324.2Variabel dan Pengukuran324.3Sampel dan Pengumpulan Data364.4Uji Instrument374.4.1Uji Validitas374.4.2Uji Reabilitas404.4.3Uji Asumsi Klasik414.5Metoda Analisis Data434.5.1Uji Individu/Hipotesa (t-Test)444.6Statistik Deskriptif464.7Uji Asumsi Klasik564.8Analisa dan Pembahasan594.9Pembahasan Penelitian624.9.1Hipotesis 1624.9.2Hipotesis 2634.9.3Hipotesis 364BAB V655KESIMPULAN655.1Kesimpulan655.2Keterbatasan Penelitian655.3Saran666DAFTAR PUSTAKA677LAMPIRANError! Bookmark not defined.

BAB IPENDAHULUAN

Latar Belakang MasalahBPJS Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik hasil dari transformasi yang sebelumnya adalah PT. Jamsostek Persero. Perubahan yang terjadi ini berkat kemampuan direksi yang memiliki visi untuk menjadikan BPJS Ketenagakerjaan menjadi Badan Penyelenggaran Jaminan Sosial berkelas dunia. Untuk mencapai visi tersebut diperlukan peran pemimpin yang mampu memberikan dukungan dan semangat kepada seluruh karyawan untuk berjuang bersama dalam menghadapi setiap tantangan. Semangat kerja karyawan dalam suatu perusahaan dipengaruhi oleh sikap dan gaya kepemimpinan atasan, dimana kepemimpinan yang baik akan menciptakan lingkungan kerja yang baik dan akan meningkatkan semangat karyawan dalam bekerja. Model kepemimpinan modern saat ini adalah seperti kepemimpinan transformasional dimana pemimpin memainkan peranan penting bagi organisasi. Kepemimpinan transformasional sebagai model kepemimpinan dimana pemimpin mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu, bawahan merasa percaya, kagum, loyal dan hormat terhadap atasannya sehingga bawahan termotivasi untuk berbuat lebih banyak dari pada apa yang biasa dilakukan dan diharapkannya (Sunarsih, 2001). Kepemimpinan transformasional berfokus pada kepuasan kerja karyawan karena hal tersebut akan berpengaruh pada sikap karyawan terhadap pekerjaannya. Seorang pemimpin perlu memiliki kemampuan kepemimpinan transformasional, agar dapat meningkatkan semangat bawahan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Semakin baik kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi pula semangat kerja karyawan, begitu juga sebaliknya semakin buruk kepemimpinan transformasional semakin rendah pula semangat kerjanya (Imran and Haque, 2011).Gaya kepemimpinan memiliki suatu hubungan dengan kepuasan kerja, dimana gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin menjadi bentuk perilaku dalam berinteraksi dengan bawahan yang dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Dimana akibat dari pola hubungan atasan dan bawahan tersebut dapat menjadi faktor yang menyebabkan tinggi dan rendah nya kepuasan kerja.Selain peran pemimpin, banyak para ahli menyebutkan bahwa budaya organisasi dapat menjadi basis adaptasi dan kunci keberhasilan organisasi sehingga banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi nilai-nilai atau norma-norma perilaku yang bisa memberikan kontirbusi besar bagi keberhasilan organisasi (Abdul Rashid et.al, 2003).Budaya organisasi merupakan suatu sistem untuk memberikan pengaruh terhadap nilai-nilai dan kepercayaan yang terbentuk dan berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi modal yang utama dalam kemajuan perusahaan, yaitu bila budaya organisasi dapat mendukung strategi dan tujuan organisasi, serta budaya organisasi juga mampu mengatasi setiap persaingan dan tantangan dalam lingkungan kompetitif dengan cepat dan tepat.Kunci keberhasilan suatu organisasi berasal dari budaya organisasi yang terbentuk pada suatu perusahaan, akan tetapi dapat pula menjadi faktor kegagalan suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda-beda, ada organisasi yang memiliki budaya yang kuat dan ada organisasi yang memiliki budaya yang lemah.Menurut Bass dan Avolio (1993), budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara khusus, kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi para pendiri dan pemimpin organisasi.BPJS Ketenagakerjaan merupakan suatu badan yang baru bertransformasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik. Tranformasi ini berjalan dengan baik berkat kepemimpinan Elvyn G Masassya selaku Direktur Utama yang merubah visi perusahaan yang sebelumnya adalah Menjadi lembaga penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja terpercaya dengan mengutamakan pelayanan prima dan manfaat bagi seluruh peserta dengan visi baru yaitu Menjadi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan. Dari perubahan visi inilah direksi melakukan transformasi secara menyeluruh terhadap budaya organisasi di BPJS Ketenagakerjaan. Dimana seluruh karyawan harus bekerja secara optimal dan harus mampu bertahan dalam setiap kebijakan baru yang dibuat oleh direksi.Berdasarkan uraian diatas, maka dilakukan penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional terhadap budaya organisasi dan kepuasan kerja karyawan pada BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Karawang.Tujuan PenelitianBerdasarkan latar belakang masalah dan identifikasi masalah yang telah diungkapkan sebelumnya, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah : Menganalisa gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan Menganalisa gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi perusahaan Menganalisa budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawanMetodelogi PenelitianMetode penelitian dalam penelitian ini termasuk dalam penelitian uji hipotesis. Pada penelitian ini menguji pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan aktif di Kantor Cabang BPJS Ketenagakerjaan Karawang. Pengambilan data dilakukan secara sekaligus menggunakan kuisioner kepada 20 responden pria dan wanita. Teknik pengumpulan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling dan pengambilan sampel dilakukan dengan cara purposive sampling.Ruang Lingkup PenelitianPenelitian ini dilakukan untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan pada Kantor Cabang BPJS Ketenagakerjaan Karawang yang berlokasi di Jl Tuparev no 24. Dengan sampel adalah karyawan aktif sebanyak 20 orang.Sistematika PenulisanSistematika penulisan ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran sistematis sehingga dapat mempermudah pembaca dalam memahami masalah-masalah yang akan disajikan dalam skripsi ini, maka penulis membagi skripsi ini menjadi lima bab. Tiap-tiap bab terdiri dari sub bab:

BAB I : PENDAHULUANPada bab ini berisi uraian mengenai latar belakang masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, metodologi penelitian dan sistematika penulisan.BAB II : TINJAUAN TEORIPada bab ini berisi mengenai uraian mengenai tinjauan pustaka secara lengkap yang akan menjadi dasar teori penelitian, kerangka konseptual, dan pengembangan hipotesis.BAB III : PROFIL PERUSAHAANPada bab ini berisi uraian mengenai profil perusahaanBAB IV : HASIL PEMBAHASANPada bab ini berisi uraian mengenai deskripsi data, analisis data dan pembahasan hasil penelitian.BAB V : KESIMPULAN DAN SARANPada bab ini sebagai penutup menguraikan kesimpulan hasil penelitian disertai dengan implikasi, keterbatasan dan saran yang diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya.

BAB IIKAJIAN TEORI

Konsep DasarBudaya OrganisasiBudaya organisasi dapat didefinisikan menjadi sebuah kerangka kerja kognitif yang memuat sikap, nilai, norma dan pengharapan bersama yang dimiliki oleh tiap anggota organisasi (Greenberg dan Baron, 2000).Budaya organisasi bertautan dengan konteks perkembangan organisasi, artinya budaya memiliki akar pada sejarah organisasi, diyakini bersama dan tidak mudah dimanipulasi langsung (Schenieder, 1996, dalam Cahyono 2005).Menurut Stoner (1996) dalam Waridin & Masrukhin (2006) budaya (culture) adalah rangkaian rumit dari asumsi, prilaku, cerita, mitos, metafora dan ide lain digabung untuk memberikan arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture lazim diartikan sebagai nilai-nilai, simbol-simbol yang difahami dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga setiap anggota organisasi merasa menjadi sebuah keluarga dan menciptakan kondisi dimana anggota organisasi tersebut memiliki perbedaan dengan organisasi lain.Robins (2006), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh seluruh anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Budaya organisasi merupakan sebuah sistem yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai panduan dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai sebuah tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik.Lebih lanjut Robins (2006), mengatakan perubahan budaya dapat dilakukan dengan : (1) menjadikan perilaku manajemen sebagai model, (2) menciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan serta keyakinan sesuai dengan budaya yang diinginkan, (3) menyeleksi, mempromosikan dan mendukung pegawai, (4) menentukan kembali proses sosialisasi untuk nilai-nilai yang baru, (5) mengubah sistem penghargaan dengan nilai-nilai baru, (6) menggantikan norma ynag tidak tertulis dengan aturan formal atau tertulis, (7) mengacak sub budaya melalui rotasi jabatan, dan (8) meningkatkan kerja sama kelompok.KepemimpinanKepemimpinan adalah sebuah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan menyangkut proses pengaruh sosial yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas dan pengaruh didalam kelompok atau organisasi (Robbins, 2006).Kartini (1994), menyatakan bahwa fungsi dari kepemimpinan adalah memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangun motivasi kerja, mengendalikan organisasi, menjaring jaringan komunikasi dan menuntun pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju menggunakan ketentuan waktu dan perencanaan.George R. Terry (1985), mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan hubungan antara satu orang dengan orang lain dimana pemimpin mampu mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja bersama dalam tugas yang berkaitan demi mencapai tujuan yang diinginkan.Sedang Konz (1989), mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni membujuk bawahan agar mau mengerjakan tugas-tugas dengan yakin dan semangat.Konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (transformational leadership) berkembang dan mendapat banyak perhatian dari kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et.al., 2002; Yammarino et.al., 1993). Hal ini menurut Humphreys (2002) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional, yaitu :1. Kepemimpinan Transformasional.Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinum dimana keduanya berada pada ujung yang berbeda (Dvir et.al., 2002).Bass et.al (2003) serta Humphreys (2002) menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu : karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration).Idealized influence menurut Sarros dan Santora (2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty & Griffin, 2004).Inspirational motivation menurut Humphreys (2002) serta Rafferty dan Griffin (2004) memiliki korelasi yang erat dengan idealized influence. Seperti dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberi inspirasi kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai tindakan atau kekuatan untuk menggerakkan emosi dan daya piker orang lain (Rafferty & Griffin, 2004).Inspirational motivation menurut Humphreys (2002) berbentuk komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et.al., 2003).Intellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan transformasional yang jarang memperoleh perhatian (Rafferty & Griffin, 2004). Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan - pendekatan atau perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah (problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty & Griffin, 2004; Yammarino et.al., 1993).Individualized consideration atau perhatian pribadi. Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Bass et.al., 2003; Sarros & Santora, 2001; Yammarino et.al., 1993).2. Kepemimpinan TransaksionalKepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri dengan prinsip transaksi antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu kepada bawahan jika bawahan mampu memenuhi ekspektasi pemimpin. Bawahan berupaya memenuhi ekspektasi pemimpin selain untuk memperoleh imbalan atau penghargaan, juga untuk menghindari sanksi atau hukuman.Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua karakter yang dinamakan contingent reward dan management by exception. Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan bawahan untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward) akan tergantung pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut (Bass et.al., 2003; Humphreys, 2002; Yammarino et.al., 1993). Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management by exception dapat dibagi lagi ke dalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif.Pada active management by exception, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai berikut standar kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Sementara passive management by exception pemimpin menghindari tindakan korektif atau keributan dengan bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama tercapai (Bass et.al., 2003; Humphreys, 2002; Yammarino et.al., 1993).Bass et.al. (2003) maupun Sarros dan Santora (2001) menjelaskan bahwa karakter contingent reward menggambarkan hubungan timbal balik yang positif antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin memberikan penjelasan dan pengarahan dalam proses mencapai tujuan sebagai upaya memacu performa bawahan. Sebaliknya, management by exception (aktif maupun pasif) menurut Yammarino et.al (1993) dapat berdampak negatif terhadap kinerja bawahan karena bawahan takut membuat kesalahan untuk menghindari sanksi sehingga merasa bekerja di bawah tekanan. Kondisi ini menyebabkan proses organisasi tidak akan berjalan efektif.Kepuasan KerjaWexley dan Yulk (1992) dalam Waridin dan Masrukhin (2006) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya. Semakin banyak aspek yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi kepuasan kerjanya. Dari penjelasn tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seorang individu terhadap pekerjaannya dengan menimbang beberapa aspek yang ada didalam pekerjaannya sehingga timbul suatu perasaan senang atau tidak senang terhadap situasi kerja dan rekan sekerjanya. Lodge dan Derek (1993), berpendapat bahwa seseorang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan (discrepancy) antara apa yang diinginkan dengan kenyataan yang didapatkan Lawler dalam Robbins (1996), mengatakan bahwa kepuasan kerja tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan (equity) antara apa yang diharapkan dengan kenyataan yang ada. Indikasi kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat turnover tenaga kerja, disiplin kerja, loyalitas dan konflik dilingkungan kerja.Menurut Lam (1994) dalam Guritno (2005), suatu program perbaikan kualitas dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, antara lain melalui minat kerja yang meningkat, hubungan baik dengan manajemen dan sesama karyawan, keamanan kerja, peningkatan tanggunga jawab, peningaktan gaji, kesempatan untuk promosi, kejelasan peran dan partisipasi yang semakin menigkat dalam pengambialn keputusan.Celluci, Anthony J dan David L, Devries (1974) dalam Fuad Masud (2004) merumuskan indikator-indikator kepuasan kerja sebagai berikut :1. Kepuasan dengan gaji (satisfaction with pay) 2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction with promotion) 3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-wokers) 4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor) 5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself) Kerangka Pemikiran TeoritisPenelitian ini menyelidiki pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi, terhadap kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan uraian tersebut maka kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :H2H3H1

Mekanisme Antar VariabelHubungan Gaya Kepemimpinan dengan Budaya OrganisasiKepemimpinan lebih dari sekedar kekuasaan dan wewenang, dan juga ditampilkan pada level yang berbeda. Pada tingkat individu, kepemimpinan dapat terlibat dalam pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi. Para pemimpin tim, menciptakan kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan pada tingkat kelompok, dan pada akhirnya pemimpin membangun budaya dan menciptakan perubahan dalam organisasi. B.A Melers et.al (1998, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005). Menurut Schein (2004) Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya, pemimpin-pemimpin diciptakan oleh budaya.Banyak penelitian yang menyatakan bahwa perilaku pemimpin transformasional memiliki pengaruh terhadap budaya organisasi. Menurut Bass dan Avolio (1993), budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara khusus, kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi para pendiri dan pemimpin organisasi.Dari uraian diatas dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:H1 :Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap budaya organisasiHubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan KerjaHani Handoko (1995) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin dapat dengan tepat mengarahkan tujuan perseorangan dan tujuan organisasi. Sedangkan kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya. Semakin banyak aspek yang sesuai dengan keinginan individu, semakin tinggi juga kepuasan kerjanya (Wexley dan Yulk, 1992 dalam Waridin dan Masrukhin, 2006). Dari pengertian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dapat ditarik kesimpulan bahwa apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan dapat membawa organisasi untuk memenuhi aspek-aspek / tujuan yang diharapkan individu atas pekerjaannya maka semakin tinggi kepuasan kerjanya. Church (1997), keragaman dalam kepuasan pegawai dikaitkan dengan sejauh mana manajer senior menunjukan etika dan integritasnya sebagai pemimpin, manajer menengah bergantung pada metode inspirasional dari pemotivasian dan kerjasama dengan pegawai lainnya.Dari uraian diatas dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:H2 :Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerjaHubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan KerjaRobins (2006), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh seluruh anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik. Sedangkan kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya. Semakin banyak aspek yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi kepuasan kerjanya. Dari deskripsi tersebut dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dengan mempertimbangkan aspek yang ada didalam pekerjaannya sehingga timbul dalam dirinya suatu perasaan senang atau tidak senang terhadap situasi kerja dan rekan sekerjanya (Wexley dan Yulk, 1992 dalam Waridin dan Masrukhin, 2006). Dari uraian diaatas dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:H3 :Budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja

BAB IIIPROFIL PERUSAHAAN

Tentang BPJS KetenagakerjaanBPJS Ketenagakerjaan sebelumnya bernama Jamsostek (jaminan sosial tenaga kerja), yang dikelola olehPT. Jamsostek (Persero), namun sesuai UU No. 24 Tahun 2011 tentang BPJS, PT. Jamsostek berubah menjadiBPJS Ketenagakerjaansejak tanggal1 Januari2014.BPJS Ketenagakerjaan (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan)merupakan badan hukum publik yang memberikan perlindungan bagi tenaga kerja untuk mengatasi risiko sosial ekonomi tertentu dan penyelenggaraan nya menggunakan mekanismeasuransisosial. BPJS Ketenagakerjaan bertanggung jawab kepada Presiden dan berfungsi menyelenggarakan program jaminan hari tua, jaminan pensiun, jaminan kematian dan jaminan kecelekaan kerja bagi seluruh pekerja Indonesia termasuk orang asing yang bekerja paling singkat 6 (enam) bulan di Indonesia.Sejarah PerusahaanSejarah terbentuknya PT Jamsostek (Persero) mengalami proses yang panjang, dimulai dari UU No.33/1947 jo UU No.2/1951 tentang kecelakaan kerja, Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) No.48/1952 jo PMP No.8/1956 tentang pengaturan bantuan untuk usaha penyelenggaraan kesehatan buruh, PMP No.15/1957 tentang pembentukan Yayasan Sosial Buruh, PMP No.5/1964 tentang pembentukan Yayasan Dana Jaminan Sosial (YDJS), diberlakukannya UU No.14/1969 tentang Pokok-pokok Tenaga Kerja. Secara kronologis proses lahirnya asuransi sosial tenaga kerja semakin transparan.Setelah mengalami kemajuan dan perkembangan, baik menyangkut landasan hukum, bentuk perlindungan maupun cara penyelenggaraan, pada tahun 1977 diperoleh suatu tonggak sejarah penting dengan dikeluarkannya Peraturan Pemerintah (PP) No.33 tahun 1977 tentang pelaksanaan program asuransi sosial tenaga kerja (ASTEK), yang mewajibkan setiap pemberi kerja/pengusaha swasta dan BUMN untuk mengikuti program ASTEK. Terbit pula PP No.34/1977 tentang pembentukan wadah penyelenggara ASTEK yaitu Perum Astek.Tonggak penting berikutnya adalah lahirnya UU No.3 tahun 1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK). Dan melalui PP No.36/1995 ditetapkannya PT Jamsostek sebagai badan penyelenggara Jaminan Sosial Tenaga Kerja. Program Jamsostek memberikan perlindungan dasar untuk memenuhi kebutuhan minimal bagi tenaga kerja dan keluarganya, dengan memberikan kepastian berlangsungnya arus penerimaan penghasilan keluarga sebagai pengganti sebagian atau seluruhnya penghasilan yang hilang, akibat risiko sosial.Selanjutnya pada akhir tahun 2004, Pemerintah juga menerbitkan UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional. Undang-undang itu berhubungan dengan Amandemen UUD 1945 tentang perubahan pasal 34 ayat 2, yang kini berbunyi: "Negara mengembangkan sistem jaminan sosial bagi seluruh rakyat dan memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak mampu sesuai dengan martabat kemanusiaan". Manfaat perlindungan tersebut dapat memberikan rasa aman kepada pekerja sehingga dapat lebih berkonsentrasi dalam meningkatkan motivasi maupun produktivitas kerja.Kiprah Perusahaan PT Jamsostek (Persero) yang mengedepankan kepentingan dan hak normatif Tenaga Kerja di Indonesia dengan memberikan perlindungan 4 (empat) program, yang mencakup Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) bagi seluruh tenaga kerja dan keluarganya terus berlanjutnya hingga berlakunya UU No 24 Tahun 2011.Tahun 2011, ditetapkanlah UU No 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Sesuai dengan amanat undang-undang, tanggal 1 Januri 2014 PT Jamsostek akan berubah menjadi Badan Hukum Publik. PT Jamsostek (Persero) yang bertransformsi menjadi BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial) Ketenagakerjaan tetap dipercaya untuk menyelenggarakan program jaminan sosial tenaga kerja, yang meliputi JKK, JKM, JHT dengan penambahan Jaminan Pensiun mulai 1 Juli 2015.Menyadari besar dan mulianya tanggung jawab tersebut, BPJS Ketenagakerjaan pun terus meningkatkan kompetensi di seluruh lini pelayanan sambil mengembangkan berbagai program dan manfaat yang langsung dapat dinikmati oleh pekerja dan keluarganya.Kini dengan sistem penyelenggaraan yang semakin maju, program BPJS Ketenagakerjaan tidak hanya memberikan manfaat kepada pekerja dan pengusaha saja, tetapi juga memberikan kontribusi penting bagi peningkatan pertumbuhan ekonomi bangsa dan kesejahteraan masyarakat Indonesia.

Visi dan Misi Perusahaan Visi BPJS Ketenagakerjaan adalah menjadi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan. Misi BPJS Ketenagakerjaan sebagai Badan Penyelenggara Jaminan Sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja serta menjadi mitra terpercaya bagi :1. Tenaga Kerja Memberikan perlindungan yang layak bagi tenaga kerja dan keluarga2. PengusahaMenjadi mitra terpercaya untuk memberikan perlindungan kepada tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas3. NegaraBerperan serta dalam pembangunanNilai-Nilai PerusahaanTata nilai yang dianut oleh BPJS Ketenagakerjaan terdiri dari Iman, Profesional, Teladan, Integritas dan Kerjasama yang disingkat IPTIK adalah nilai-nilai yang ditetapkan untuk diterapkan oleh seluruh Insan BPJS Ketenagakerjaan, dengan penjelasan beberapa contoh perilaku utama sebagai berikut :1. Iman Beriman dan bertaqwa kepada Tuhan YME Selalu berpikiran positif Memberikan pelayanan tulus ikhlas Senantiasa mensyukuri anugrah dan karunia Tuhan Bersikap amanah Bekerja bagian dari ibadah kepada Tuhan YME Memiliki kesabaran dalam bekerja dan berkarir2. Profesional Selalu mengupayakan hal yang terbaik dalam bekerja Kompeten dan betanggungjawab Proaktif, tangguh dan pantang menyerah Selalu mengasah diri agar siap menghadapi perubahan3. Teladan Harus menjaga perilaku dan menjadi panutan yang baik Menghormati sesama serta saling memberi bantuan, dukungan dan bimbingan Satunya kata dan perbuatan4. Integritas Harus dapat dipercaya Memiliki komitmen dan menjunjung tinggi kode etik profesi Berani mengemukakan pendapat untuk kebaikan institusi Tidak mudah tergoda atau melakukan hal-hal yang melanggar moralitas dan integritas5. Kerjasama Mengutamakan keberhasilan organisasi Selalu menjaga kebersamaan dan kekompakan Mampu membangun komunikasi dan kolaborasi untuk tercapainya sinergi Menghargai perbedaan pendapat dan selalu berupaya membangun consensusEtos Kerja PerusahaanUntuk mendukung pencapaian Visi, BPJS Ketenagakerjaan mencanangkan Etos Kerja TOPAS. Etos kerja ini terdiri dari Teamwork, Open mind, Passion, Action dan Sense. Spirit TOPAS merupakan semangat yang harus dimiliki oleh seluruh insan BPJS Ketenagakerjaan dalam mencapai tujuan yang telah disepakati dan ditetapkan bersama. Dalam implementasi etos kerja, BPJS Ketenagakerjaan memiliki panduan perilaku yang diharapkan dalam bersikap dan berperilaku terhadap internal maupun eksternal, dengan penjelasan sebagai berikut :1. TeamworkMembangun kerjasama dengan orang lain atau dengan kelompok untuk mencapai tujuan Lembaga BPJS Ketenagakerjaan.Perilaku yang diharapkan :a. Berkoordinasi dengan rekan kerja dan berkonsultasi dengan atasanb. Mampu menjalin kerjasama dengan berbagai pihak baik eksternal maupun internalc. Memberikan kontribusi optimal untuk kepentingan Unit Kerjad. Menyelaraskan sasaran individu dengan sasaran unit kerja guna mencapai tujuan Lembaga BPJS Ketenagakerjaane. Menghargai dan menghormati rekan kerjaf. Dapat berkomunikasi secara positif dengan rekan kerja dan lingkungang. Bersikap kooperatif saat bekerjah. Bersikap mementingkan kepentingan Lembaga BPJS Ketenagakerjaan diatas kepentingan pribadi atau kelompok manapuni. Mampu mengembangkan consensus untuk menciptakan kinerja timj. Mampu membangun kepercayaan, menyemangati orang lain dan membantu menyelesaikan konflik.2. Open mindMembuka pikiran dan menerima gagasan-gagasan baru yang lebih baikPerilaku yang diharapkan :a. Berpandangan terbuka dan bersikap positif terhadap gagasan-gagasan barub. Berani mengemukakan pendapat secara jelas dan terarahc. Berbesar hati dan berpandangan positif terhadap orang laind. Memahami perasaan orang lain yang berbeda pandangane. Menghargai perbedaan pendapatf. Bersedia menerima saran dan kritik dari rekan kerja3. PassionBersemangat dan antusias dalam melaksanakan pekerjaan.Perilaku yang diharapkan :a. Melakukan sesuatu dengan tulus ikhlas dan gembirab. Kreatif dalam mengembangkan strategic. Pantang menyerahd. Berani mengambil keputusan dengan resiko yang terukure. Memiliki jiwa melayani dan bersifat tanpa pamrihf. Memiliki etos belajar yang tinggi dan haus akan pengetahuan baru (passion for knowledge)g. Memiliki antusiasme dan spirit untuk bekerja dan berkarya dengan hasil terbaik (passion fo performance)4. ActionSegera melaksanakan rencana/pekerjaan/tugas yang telah disepakati dan ditetapkan bersama.Perilaku yang diharapkan :a. Menjalankan rencana yang telah disepakati bersamab. Bertindak cepat dan tanggap terhadap situasi yang membutuhkan solusi cepatc. Mampu memilah pekerjaan dan informasi berdasarkan tingkat kepentingan yang harus diselesaikand. Mampu melaksanakan beberapa fungsi pekerjaan yang diperintahkan atasane. Pro aktif dalam menyelesaikan dan melaksanakan tugas.5. SenseRasa memiliki, kepedulian, ikut bertanggung jawab dan memiliki inisiatif yang tinggi untuk memecahkan masalah lembaga BPJS Ketenagakerjaan.Perilaku yang diharapkan :a. Bertanggung jawab atas pekerjaan yang telah dilaksanakan (sense of responsibility)b. Bertanggung jawab atas harta milik Lembaga BPJS Ketenagakerjaan yang dipercayakan kepadanya (sense of belonging)c. Memiliki kepedulian dan inisiatif untuk memecahkan masalah Lembaga BPJS Ketenagakerjaan (sense of urgency)d. Menjaga keamanan dan kebersihan lingkungan BPJS Ketenagakerjaane. Mengamankan dan menggunakan asset Lembaga BPJS Ketenagakerjaan secara efisienf. Memelihara dan menjaga serta menjunjung tinggi nama baik Lembaga BPJS Ketenagakerjaan (sense of ownership)g. Memiliki kepedulian yang tinggi terhadap kepentingan Lembaga BPJS Ketenagakerjaan (sense of participatory)

BAB IVMETODOLOGI DAN BAHASAN PENELITIAN

0. Rancangan Penelitian Rancangan penelitian pada penelitian ini termasuk dalam penelitian uji hipotesis yang menjelaskan sifat hubungan tertentu, atau menentukan perbedaan antar kelompok atau kebebasan (indepedensi) dua atau lebih faktor dalam suatu situasi (Sekaran, 2007). Pada penelitian ini menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi dan kepuasan kerja. Pengambilan data dilakukan/dikumpulkan secara sekaligus atau bisa disebut cross sectional data dikarenakan keterbatasaan penelitian.Variabel dan PengukuranDalam penelitian ini terdapat tiga variabel yang digunakan yaitu (1) gaya kepemimpinan, (2) budaya organisasi, (3) kepuasan kerja.Gaya kepemimpinan tranformasional adalah kepemimpinan yang didasarkan pada prinsip pengembangan bawahan (follower development). Kepemimpinan dikatakan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini didefinisikan sebagai kepemimpinan transformasional, yang merupakan variabel independen, yang dibentuk dari empat dimensi yaitu: pengaruh ideal (gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi kerja bawahan), inspirasi (gaya kepemimpinan memberikan panutan bagi bawahan untuk meraih prestasi), pengembangan intelektual (gaya kepemimpinan memberikan rangsangan kepada bawahan untuk terus meningkatkan kemampuan diri), dan perhatian pribadi (gaya kepemimpinan mempu memberikan lingkungan yang kondusif) (Bass et.al. 2003).

Masing-masing variabel diukur dengan mengunakan skala likert dari 1-7, dimana 1 menunjukan sangat tidak setuju dan 7 menunjukan sangat setuju. Adapun item-item indikator untuk mengukur gaya kepemimpinan adalah :1. Pimpinan perusahaan membuat saya bangga untuk bergaul dan mengenal Dia.2. Visi perusahaan memacu saya untuk bekerja lebih baik.3. Pimpinan perusahaan membuat saya memiliki cara pandang yang baru tentang permasalahan yang lama.4. Pimpinan perusahaan membuat pekerja lebih nyaman dalam berinteraksi dengan dirinya.5. Pimpinan perusahaan membuat saya melihat masalah sebagai salah satu kesempatan untuk belajar.6. Pimpinan perusahaan selalu mendorong setiap pekerja untuk maju dan berprestasi.7. Pimpinan perusahaan memberikan perhatian secara pribadi kepada orang yang kelihatannya diabaikan.8. Pimpinan perusahaan tidak pernah bosan mendorong setiap bawahannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien.budaya organisasi didefinisikan sebagai serangkaian tata nilai, keyakinan, dan pola-pola perilaku yang membentuk identitas organisasi serta perilaku para anggotanya. Variabel budaya organisasi merupakan variabel independen yang dibentuk dari enam dimensi yaitu : profesionalisme, jarak dari manajemen, percaya pada rekan sekerja, keteraturan, permusuhan, dan integrasi (Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk, 1998).

Masing-masing variabel diukur dengan mengunakan skala likert dari 1-7, dimana 1 menunjukan sangat tidak setuju dan 7 menunjukan sangat setuju. Adapun item-item indikator untuk mengukur budaya organisasi adalah :1. Perusahaan saat ini berusaha menjadi pionir. 2. Dalam perusahaan ini pekerja mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja.3. Pengambilan keputusan disentralisasikan pada level puncak.4. Kehidupan pribadi adalah urusan masing - masing karyawan.5. Anggota dalam satu bagian terbuka kepada orang lain.6. Anggota dalam tim saya bersifat optimis.7. Pertemuan / rapat dilakukan tepat waktu.8. Selalu membicarakan tentang pekerjaan dan perusahaan dengan serius.9. Orang - orang dalam perusahaan saling merasa curiga dan menyimpan rahasia.10. Saing terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan antar Departemen / Bagian.11. Terdapat kesetiaan antara karyawan dan Manajemen.12. Karyawan merasa aman dengan pekerjaannyaKepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidaknya karyawan atas berbagai aspek pekerjaannya. Dimensi kepuasan kerja di sini merupakan variabel intervening yaitu variabel dikembangkan oleh Celluci, Anthony dan De Vries (1978), adalah kepuasan dengan gaji, kepuasan dengan promosi, kepuasan dengan rekan kerja, kepuasan dengan atasan, dan kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.

Masing-masing variabel diukur dengan mengunakan skala likert dari 1-7, dimana 1 menunjukan sangat tidak setuju dan 7 menunjukan sangat setuju. Adapun item-item indikator untuk mengukur kepuasan kerja adalah :1. Perusahaan memberikan gaji yang lebih baik.2. Tunjangan yang saya terima lebih baik.3. Sistem promosi yang digunakan lebih baik.4. Promosi lebih sering dilakukan.5. Rekan kerja saya memberikan dukungan yang cukup kepada saya.6. Saya menikmati bekerja dengan rekan kerja saya.7. Pimpinan perusahaan memberikan dukungan kepada pekerja.8. Pimpinan perusahaan memiliki motivasi kerja yang tinggi.9. Pekerjaan saya sangat menarik10. Saya senang dengan tanggungjawab yang diberikan perusahaan kepada saya.Sampel dan Pengumpulan DataPenelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder yang berhubungan dengan masalah yang akan diteliti untuk selanjutnya data tersebut diolah dan kemudian diambil kesimpulan. Adapun sumber data diperoleh dengan cara:1. Studi perpustakaanTeknik pengumpulan data yang berguna untuk mendapatkan data yang bersifat sekunder. Data sekunder adalah data yang tidak diolah sendiri oleh peneliti tetapi didapat dari pihak-pihak lain.

2. Studi lapanganData primer dilakukan dengan cara studi lapangan untuk memperoleh data primer dimana data tersebut diperoleh langsung dari objek penelitian dengan menggunakan Kuesioner, yaitu dengan cara memberi rangkaian pertanyaan tertulis kepada responden untuk memperoleh jawaban dari pertanyaan tersebut.3. Sampel dan metode pengambilan sampelPopulasi dalam penelitian ini adalah karyawan aktif di kantor Cabang BPJS ketenagakerjaan Karawang. Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada 20 responden pria dan wanita. Teknik pengumpulan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling dan pengambilan sampel dilakukan secara purposive sampling.Uji InstrumentUji ValiditasSuatu angket dinyatakan valid (sah) jika pertanyaan pada suatu angket mampun mengungkapkan sesuatu yang akan di ukur oleh angket tersebut. Dalam penelitian ini yang akan diukur adalah gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kepuasan kerja, jika valid berarti instrumen (pertanyaan) itu akan digunakan untuk mengukur pengujian validitas dengan mengunakan rumus Koefisien Korelasi Person (Persons Product Moment Coefficient of Corellation). Dasar pengambilan keputusan uji validitas menurut Sekaran (2006) adalah sebagai berikut:a. Jika -value < 0.05, maka item pernyataan tersebut valid b. Jika-value 0.05, maka item pernyataan tersebut tidak validTabel 1Hasil Pengujian ValiditasNo.Pernyataan-valueKeputusan

Gaya kepemimpinan

1.Pimpinan perusahaan membuat saya bangga untuk bergaul dan mengenal Dia.0.000Valid

2.Visi perusahaan memacu saya untuk bekerja lebih baik.0.000Valid

3.Pimpinan perusahaan membuat saya memiliki cara pandang yang baru tentang permasalahan yang lama.0.000Valid

4.Pimpinan perusahaan membuat pekerja lebih nyaman dalam berinteraksi dengan dirinya.0.000Valid

5.Pimpinan perusahaan membuat saya melihat masalah sebagai salah satu kesempatan untuk belajar.0.000Valid

6.Pimpinan perusahaan selalu mendorong setiap pekerja untuk maju dan berprestasi.0.000Valid

7.Pimpinan perusahaan memberikan perhatian secara pribadi kepada orang yang kelihatannya diabaikan.0.000Valid

8.Pimpinan perusahaan tidak pernah bosan mendorong setiap bawahannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien.0.000Valid

Budaya organisasi

1.Perusahaan saat ini berusaha menjadi pionir. 0.001Valid

2.Dalam perusahaan ini pekerja mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja.0.000Valid

3.Pengambilan keputusan disentralisasikan pada level puncak.0.000Valid

4.Kehidupan pribadi adalah urusan masing - masing karyawan.0.000Valid

5.Anggota dalam satu bagian terbuka kepada orang lain.0.003Valid

6.Anggota dalam tim saya bersifat optimis.0.000Valid

7.Pertemuan / rapat dilakukan tepat waktu.0.000Valid

8.Selalu membicarakan tentang pekerjaan dan perusahaan dengan serius.0.000Valid

9.Orang - orang dalam perusahaan saling merasa curiga dan menyimpan rahasia.0.000Valid

10.Saing terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan antar Departemen / Bagian.0.000Valid

11.Terdapat kesetiaan antara karyawan dan Manajemen.0.000Valid

12.Karyawan merasa aman dengan pekerjaannya0.000Valid

Kepuasan kerja

1.Perusahaan memberikan gaji yang lebih baik.0.000Valid

2.Tunjangan yang saya terima lebih baik.0.001Valid

3.Sistem promosi yang digunakan lebih baik.0.000Valid

4.Promosi lebih sering dilakukan.0.000Valid

5.Rekan kerja saya memberikan dukungan yang cukup kepada saya.0.000Valid

6.Saya menikmati bekerja dengan rekan kerja saya.0.000Valid

7.Pimpinan perusahaan memberikan dukungan kepada pekerja.0.000Valid

8.Pimpinan perusahaan memiliki motivasi kerja yang tinggi.0.000Valid

9.Pekerjaan saya sangat menarik0.000Valid

10.Saya senang dengan tanggungjawab yang diberikan perusahaan kepada saya.0.001Valid

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Berdasarkan hasil pengujian validitas, menunjukkan bahwa seluruh item pernyataan memiliki nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian seluruh item pernyataan pada konstruk (1) gaya kepemimpinan, (2) budaya organisasi, (3) kepuasan kerja dinyatakan valid. Uji ReabilitasUji reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah variabel dari keseluruhan kelompok pernyataan pemgambilan keputusan adalah valid sehingga variabel tersebut reliabel. Pengujian reliabilitas dilakukan pada variabel yang digunakan dengan melihat cronbachs coefficient alpha sebagai koefisien reliabilitas, Cronbachs alpha coefficient dapat diartikan sebagai hubungan positif antara item/pertanyaan satu dengan yang lainnya. Dasar pengambilan keputusan uji reabilitas menurut Sekaran (2006) adalah sebagai berikut:a. Jika Cronbachs Coefficient alpha 0.60 maka pernyataan tersebut reliabel.b. Jika Cronbachs Coefficient alpha < 0.60 maka pernyataan tersebut tidak reliabelTabel 2Hasil Pengujian ReabilitasNo.VariabelCronbachs Coefficien AlphaKeputusan

1.Gaya kepemimpinan0.930Reliabel

2.Budaya Organisasi0.939Reliabel

3.Kepuasan kerja0.937Reliabel

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Berdasarkan hasil pengujian reabilitas, menunjukkan bahwa seluruh item pernyataan memiliki nilai Cronbachs Alpha lebih besar dari 0,6. Dengan demikian seluruh item pernyataan pada konstruk (1) gaya kepemimpinan, (2) budaya organisasi, (3) kepuasan kerja dapat diterima dan konstruk dapat dihandalkan (reliable).Uji Asumsi KlasikDalam metode OLS (ordinary least square) pelaksanaan analisis data harus memenuhi asumsi-asumsi agar dapat memenuhi nilai estimasi yang efisien dari suatu persamaan korelasi. Adapun asumsi-asumsi tersebut adalah :a) NormalitasUji normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan model-model penelitian yang diajukan. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model penelitian tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal. Adapun bermacam-macam cara untuk mendeteksi normalitas distribusi data, salah satunya menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov (Jakaria, 2010). Selain itu dilakukan juga uji normalitas pada distribusi eror dari regresi.

b) Uji MultikolinearitasPengujan ini dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah ada korelasi antara variabel independen (Jakaria, 2010). Ada beberapa metode pengujian yang bisa digunakan diantaranya (Priyatno, 2010):1. Dengan melihat nilai Inflation Factor (VIF) pada model regresi.2. Dengan membandingkan nilai koefisien determinasi individual ( dengan nilai determinasi secara serentak dan3. Dengan melihat nilai Eigenvalue dan Condition Index.Pengujian pada penelitian ini dilakukan menggunakan VIF (Varian Inflaction Factor) dengan kriteria sebagai berikut (Jakaria, 2010) :Jika VIF > 10 ada multikolinearitas Jika VIF < 10 tidak ada multikolinearitasc) AutokorelasiAutokorelasi dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah ada korelasi antara error pada periode t dengan error pada periode sebelumnya. Pengujian dilakukan menggunakan kriteria Durbin Watson Test (Jakaria, 2010). Prasyarat yang harus dipenuhi adalah tidak ada autokorelasi pada model regresi. Metode pengujian menggunakan uji Durbin-Watson dengan ketentuan sebagai berikut (Priyatno, 2010) :1. Jika d lebih kecil dari dl atau lebih besar dari (4-dl) , maka hipotesis nol ditolak, yang berarti terdapat autokorelasi.2. Jika d terletak antara du dan (4-du) , maka hipotesis nol diterima yang berarti tidak ada autokorelasi. 3. Jika d terletak antara dl dan du atau di antara (4-du) dan (4-dl), maka tidak menghasilkan kesimpulan yang pasti.d) HeteroskdastisitasHeteroskdastisitas diartikan bahwa varian dari error harus homogen (tidak heterogen). Uji heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variasi dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain (Jakaria, 2010). Prasyarat yang harus dipenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya masalah heteroskedasitas (Priyatno, 2010). Ada beberapa metode pengujian yang bisa digunakan diantaranya, yaitu Uji Spearmans rho, Uji Glejser, Uji Park, dan melihat pola grafik regresi (Priyatno, 2010). Uji Spearmans rho yaitu dengan mengkorelasikan nilai residual (Unstandarized residual) dengan masing-masing variabel independen. Jika signifikansi korelasi kurang dari 0,05 maka pada model regresi terjadi masalah heteroskedasitas (Priyatno, 2010). Pengujian dilakukan menggunakan Gletsjer Test yaitu meregresikan antara absolute residual dengan masing-masing variabel independen (Jakaria, 2010). Kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:Jika sig dari t < 0.05 Ho ditolak (ada heteroskedastisitas)Jika sig dari t > 0.05 Ho diteirma (tidak ada heteroskedastisitas)Metoda Analisis DataDalam penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda. Model ini digunakan untuk menilai hubungan multivariasi antara masing-masing variabel gaya kepemimpinan, budaya organisasi terhadap kepuasan kerja. Skala pengukuran semua variabel tersebut adalah interval, maka dalam analisis data nya digunakan analisis regresi berganda. Persamaaan regresi berganda yang terbentuk sebagai berikut:Y = b + b X1 +b X2 + eKeterangan :Y= Kepuasan kerjab= konstantaX1= Gaya kepemimpinanX2= Budaya organisasie= Kesalahan (eror)Adapun jenis pengujian yang dilakukan adalah sebagai berikut:Uji Individu/Hipotesa (t-Test)Dilakukan untuk menguji apakah masing-masing variabel independen mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependennya (Jakaria, 2010). Langkah- langkah dalam melakukan uji t adalah sebagai berikut (Priyatno, 2010) :1. Menentukan Hipotesis masing-masing variabel independenUntuk variabel gaya kepemimpinan dan budaya oranisasiHo : Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya oranisasi.Ha : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya oranisasi.

Untuk variabel gaya kepemimpinanHo : Tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.Ha : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.Untuk variabel budaya oranisasiHo : Tidak terdapat pengaruh antara budaya oranisasi terhadap kepuasan kerja.Ha : Terdapat pengaruh antara budaya oranisasi terhadap kepuasan kerja.2. Menentukan tingkat signifikansiTingkat signifikasni menggunakan 0,053. Menentukan t hitung Keterangan : Bi= koefisien regresi variabel iSbi = standard eror variabel i4. Menentukan t tabel5. Membandingkan t hitung dengan t tabelHo diterima jika t tabel t hitung t tabelHo ditolak jika t hitung < -t tabel atau t hitung > t tabelAtau dengan cara lain yakni membandingkan t hitung dengan nilai signifikansi (Jakaria, 2010)Jika sig dari t hitung < 0.05 Ho ditolak , Jika sig dari t hitung > 0.05 Ho diterimaStatistik DeskriptifStatistik deskriptif merupakan penjabaran dari jawaban responden atau ringkasan jawaban yang diberikan responden terhadap pernyataan-pernyataan di dalam kuisioner dengan menggunakan program spss 17.0 untuk mengalisis penelitian saat ini. Jawaban yang disediakan adalah satu yang berarti sangat tidak setuju sampai dengan tujuh yang berarti sangat setuju.Statistik deskriptif bertujuan untuk memberikan gambaran atau deskripsi suatu data yang ditinjau dari nilai minimum, maksimum, mean dan standar deviasi. Dalam analisis statistik deskriptif yang diuraikan berikut ini, nilai mean adalah nilai rata-rata dari keseluruhan responden terhadap variabel yang diteliti, sedangkan standar deviasi menunjukan variasi dari jawaban responden. Tidak ada batasan pada nilai standar deviasi yang menjauhi angka nol menunjukan bahwa penyebaran data (jawaban responden) adalah beragam (bervariasi). Nilai minimum adalah jawaban (skala) terendah yang dipilih responden, dan nilai maksimum adalah jawaban (skala) tertinggi yang dipilih oleh reponden.Statistik deskriptif diperoleh melalui pengolahan data statistik melalui pengolahan data statistik berdasarkan konstruk yang disajikan dalam tabel berikut ini:Tabel 3Statistik Deskriptif

VariabelNMinMaxMeanStd. Deviation

Gaya kepemimpinan20576,0000,648

Budaya organisasi20565,8000,410

Kepuasasan kerja20575,9500,510

Sumber: Data diolah dengan SPSS (terlampir)Gaya kepemimpinan diukur dengan delapan item pernyataan. Dari 20 jawaban responden dengan menggunakan 7 poin skala likert, didapat nilai rata-rata 6,000. Nilai rata-rata tersebut menunjukan bahwa responden merasa bahwa gaya kepemimpinan merupakan sesuatu yang berpengaruh terhadap responden. Budaya organisasi diukur dengan dua belas item pernyataan. Dari 20 jawaban responden dengan menggunakan 7 poin skala likert, didapat nilai rata-rata 5,800. Nilai rata-rata tersebut menunjukan bahwa responden merasa bahwa budaya organisasi sudah hampir merupakan bagian dari gaya hidup para responden.Kepuasan kerja diukur dengan sepuluh item pernyataan. Dari 20 jawaban responden dengan menggunakan 7 poin skala likert, didapat nilai rata-rata 5,950. Nilai rata-rata tersebut menunjukan bahwa responden peduli dengan kepuasan kerja yang didapat selama berada di lingkungan perusahaan saat ini.Variabel gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan delapan item pernyataan, Statistik deskriptif nya dijabarkan dengan tabel dibawah ini:Tabel 4Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan(n=20)NoPernyataanMinMaxMeanStandar Deviasi

1Pimpinan perusahaan membuat saya bangga untuk bergaul dan mengenal Dia.475.400.821

2Visi perusahaan memacu saya untuk bekerja lebih baik.565.800.410

3Pimpinan perusahaan membuat saya memiliki cara pandang yang baru tentang permasalahan yang lama.475.650.745

4Pimpinan perusahaan membuat pekerja lebih nyaman dalam berinteraksi dengan dirinya.565.750.444

5Pimpinan perusahaan membuat saya melihat masalah sebagai salah satu kesempatan untuk belajar.575.800.523

6Pimpinan perusahaan selalu mendorong setiap pekerja untuk maju dan berprestasi.565.800.410

7Pimpinan perusahaan memberikan perhatian secara pribadi kepada orang yang kelihatannya diabaikan.475.650.745

8Pimpinan perusahaan tidak pernah bosan mendorong setiap bawahannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien.565.750.444

Sumber: Data diolah dengan SPSS (terlampir)Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat pada pernyataan pertama untuk variabel gaya kepemimpinan memiliki nilai 5,40 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden menyatakan setuju bahwa mereka bangga untuk bergaul dan mengenal pimpinan perusahaan. Pada pernyataan kedua memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden menyadari bahwa visi perusahaan memacu mereka untuk bekerja lebih baik.Pada pernyataan ketiga memiliki nilai rata-rata 5,65 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa transformational pimpinan perusahaan membuat mereka memiliki cara pandang yang baru tentang permasalahan yang lama.Pada pernyataan keempat memiliki nilai rata-rata 5,75 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa lebih nyaman dalam berinteraksi dengan pimpinan perusahaan yang baru.Pada pernyataan kelima memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa diarahkan oleh pimpinan perusahaan untuk melihat masalah sebagai salah satu kesempatan untuk belajar.Pada pernyataan keenam memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden yakin bahwa pimpinan perusahaan selalu mendorong setiap pekerja untuk maju dan berprestasi.Pada pernyataan ketujuh memiliki nilai rata-rata 5,65 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan bahwa pimpinan perusahaan memberikan perhatian secara pribadi kepada orang yang kelihatannya diabaikan.Pada pernyataan ke delapan memiliki nilai rata-rata 5,75 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden menyatakan bahwa pimpinan perusahaan tidak pernah bosan mendorong setiap bawahannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Tabel 5Statistik Deskriptif Budaya Organisasi(n=20)NoPernyataanMinMaxMeanStandar Deviasi

1Perusahaan saat ini berusaha menjadi pionir. 575.85.489

2Dalam perusahaan ini pekerja mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja.565.80.410

3Pengambilan keputusan disentralisasikan pada level puncak.576.15.745

4Kehidupan pribadi adalah urusan masing - masing karyawan.475.65.875

5Anggota dalam satu bagian terbuka kepada orang lain.565.80.410

6Anggota dalam tim saya bersifat optimis.475.45.999

7Pertemuan / rapat dilakukan tepat waktu.475.45.999

8Selalu membicarakan tentang pekerjaan dan perusahaan dengan serius.475.75.851

9Orang - orang dalam perusahaan saling merasa curiga dan menyimpan rahasia.475.70.733

10Saing terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan antar Departemen / Bagian.565.80.410

11Terdapat kesetiaan antara karyawan dan Manajemen.475.70.733

12Karyawan merasa aman dengan pekerjaannya576.15.745

Sumber: Data diolah dengan SPSS (terlampir)Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat pada pernyataan pertama untuk variabel budaya organisasi memiliki nilai 5,85 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan bahwa saat ini perusahaan tempat mereka bekerja sedang berusaha menjadi pionir.Pada pernyataan kedua memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa sudah mencurahkan seluruh kemampuannya dalam bekerja.Pada pernyataan ketiga memiliki nilai rata-rata 6,15 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden mengetahui bahwa keputusan disentralisasikan pada level puncak.Pada pernyataan keempat memiliki nilai rata-rata 5,65 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa bahwa kehidupan pribadi adalah urusan masing - masing karyawan.Pada pernyataan kelima memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa bahwa anggota dalam satu bagian terbuka kepada orang lain.Pada pernyataan keenam memiliki nilai rata-rata 5,45 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa bahwa anggota dalam tim mereka bersifat optimis.Pada pernyataan ketujuh memiliki nilai rata-rata 5,45 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden mengetahui bahwa pertemuan / rapat hampir selalu dilakukan tepat waktu.Pada pernyataan kedelapan memiliki nilai rata-rata 5,45 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden mengetahui bahwa pertemuan / rapat hampir selalu dilakukan tepat waktu.Pada pernyataan kesembilan memiliki nilai rata-rata 5,70 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan bahwa orang - orang dalam perusahaan saling merasa curiga dan menyimpan rahasia.Pada pernyataan kesepuluh memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan sering terjadinya kompetisi dan ketidakpercayaan antar departemen / bagian.Pada pernyataan kesepuluh memiliki nilai rata-rata 5,80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan sering terjadinya kompetisi dan ketidakpercayaan antar departemen / bagian.Pada pernyataan kesebelas memiliki nilai rata-rata 5,70 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasakan sering terjadinya kompetisi dan ketidakpercayaan antar departemen / bagian.Pada pernyataan keduabelas memiliki nilai rata-rata 6,15 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa aman dengan pekerjaannya.

Tabel 6Statistik Deskriptif Kepuasan Kerja(n=20)NoPernyataanMinMaxMeanStandar Deviasi

1Perusahaan memberikan gaji yang lebih baik.576.00.725

2Tunjangan yang saya terima lebih baik.576.05.605

3Sistem promosi yang digunakan lebih baik.576.00.725

4Promosi lebih sering dilakukan.576.00.725

5Rekan kerja saya memberikan dukungan yang cukup kepada saya.475.75.851

6Saya menikmati bekerja dengan rekan kerja saya.475.801.105

7Pimpinan perusahaan memberikan dukungan kepada pekerja.575.90.718

8Pimpinan perusahaan memiliki motivasi kerja yang tinggi.576.00.725

9Pekerjaan saya sangat menarik576.05.759

10Saya senang dengan tanggungjawab yang diberikan perusahaan kepada saya.576.05.605

Sumber: Data diolah dengan SPSS (terlampir)Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat pada pernyataan pertama untuk variabel kepuasan kerja memiliki nilai 6,00 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden menyatakan bahwa saat ini perusahaan memberikan gaji yang lebih baik disbanding sebelumnya.Pada pernyataan kedua memiliki nilai rata-rata 6.05 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa tunjangan yang mereka terima lebih baik dibanding sebelumnya.Pada pernyataan ketiga memiliki nilai rata-rata 6.00 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa sistem promosi yang digunakan saat ini lebih baik disbanding sebelumnya.Pada pernyataan keempat memiliki nilai rata-rata 6.00 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa saat ini promosi lebih sering dilakukan.Pada pernyataan kelima memiliki nilai rata-rata 5.75 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa rekan kerja mereka memberikan dukungan yang cukup kepada mereka.Pada pernyataan keenam memiliki nilai rata-rata 5.80 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa menikmati bekerja dengan rekan kerja mereka.Pada pernyataan ketujuh memiliki nilai rata-rata 6.05 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa pekerjaan mereka sangat menarik.Pada pernyataan kedelapan memiliki nilai rata-rata 6.00 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa bahwa pimpinan perusahaan mereka memiliki motivasi kerja yang tinggi.Pada pernyataan kesembilan memiliki nilai rata-rata 6.00 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa bahwa pimpinan perusahaan mereka memiliki motivasi kerja yang tinggi.Pada pernyataan kesepuluh memiliki nilai rata-rata 6.05 hal ini menunjukan bahwa rata-rata responden merasa senang dengan tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada mereka.

Uji Asumsi Klasika. Uji NormalitasUji normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan model-model penelitian yang diajukan. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model penelitian tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal ( Jakaria, 2010).Tabel 7Hasil Uji Normalitas

Hasil perhitungan uji normalitas dapat dilihat pada tabel 7 di atas. Hasil tersebut menunjukkan nilai signifikansi variable gaya kepemimpinan memiliki nilai lebih kecil dari 0,05 sehingga kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa distribusi data tidak normal. Sedangkan variabel lainnya memiliki nilai signifikansi yang lebih besar dari 0,05 sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa distribusi data normal. Selain itu hasil uji normalitas pada distribusi eror juga dilakukan yang menghasilkan hasil sebagai berikut:

Tabel 8Uji normalitas residual

Hasil pengujian tabel 8 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,078 yang berarti lebih besar dari 0,05 sehingga kesimpulannya adalah distribusi dari eror normal dan asumsi normalitas terpenuhi.b. Uji MultikoleniaritasUji Multikoleniaritas bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linear antar variabel independen dalam model regresi. Metode yang digunakan dalam penelitian ini dalam uji multikolinearitas dengan melihat nilai Inflation Factor (VIF) pada model regresi. Pengujian pada penelitian ini dilakukan menggunakan VIF (Varian Inflaction Factor) dengan kriteria sebagai berikut (Jakaria, 2010) :Jika VIF > 10 ada multikolinearitas Jika VIF < 10 tidak ada multikolinearitas

Tabel 9Hasil Uji Multikolinearitas

ModelToleranceVIFKesimpulan

Gaya kepemimpinan0.3303.030Tidak terdapat Multikolinearitas

Budaya Organisasi0.7911.264Tidak terdapat Multikolinearitas

Kepuasan kerja0.3732.681Tidak terdapat Multikolinearitas

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Dari hasil yang ditampilkan pada tabel 15 di atas dapat dilihat bahwa nilai dari Variance Inflation Factor (VIF) dari masing-masing variabel yakni Gaya kepemimpinan, Budaya organisasi dan Kepuasan kerja memiliki nilai yang lebih kecil dari 10 . Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ketiga variable diatas tidak terdapat multikolinearitas.

Analisa dan PembahasanPengujian HipotesisSetelah dilakukan uji validitas, uji reabilitas dan uji asumsi klasik, maka dapat dilakukan pengujian terhadap hipotesis dengan melihat hasil regresi pada pengolahan data dengan metode regresi berganda.Dasar pengambilan Keputusan Hipotesis:Jika Sig < 0.05 maka Ho ditolakJika Sig > 0.05 maka Ho diterimaHipotesis 1Ho1 :Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi.Ha1:Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi.Tabel 10Hasil Pengujian Hipotesis 1HipotesisKoefisienSigKeputusan H0

H1 : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi.0,5630,045H01 Ditolak

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa untuk hipotesis ketiga menunjukan nilai koefisien gaya kepemimpinan (3) = 0,563 yang artinya jika variabel gaya kepemimpinan naik sebesar 1 satuan, maka budaya organisasi akan naik sebesar 0,563 dengan asumsi ceteris paribus. Hasil pengujian t-statistik menunjukkan nilai probabilita dari t sebesar 0,045 < 0.05 dengan demikian Ho ditolak atau terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi.Hipotesis 2Ho2 : Tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.Ha2 : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.Tabel 11Hasil Pengujian Hipotesis 2HipotesisKoefisienSigKeputusan H0

H2 : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.1,2860,000H02 Ditolak

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa untuk hipotesis pertama menunjukan nilai koefisien gaya kepemimpinan (1) = 1,286 yang artinya jika variabel gaya kepemimpinan naik sebesar 1 satuan, maka kepuasan kerja akan naik sebesar 1,286 dengan asumsi ceteris paribus. Hasil pengujian t-statistik menunjukkan nilai probabilita dari t sebesar 0,000 < 0.05 dengan demikian Ho ditolak dan Ha Diterima, atau terdapat pengaruh langsung yang positif antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.

Hipotesis 3Ho3 : Tidak terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja.Ha3 : Terdapat pengaruh antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja.Tabel 13Hasil Pengujian Hipotesis 3HipotesisKoefisienSigKeputusan H0

H3 : Terdapat pengaruh antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja.- 0,0630,767Ho3 Diterima

Sumber : Data diolah (lihat lampiran)Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa untuk hipotesis kedua menunjukan nilai Koefisien budaya organisasi (2) = - 0.063 yang artinya jika variabel budaya organisasi naik sebesar 1 satuan, maka kepuasan kerja akan turun sebesar 0,063 dengan asumsi ceteris paribus. Hasil pengujian t-statistik menunjukkan nilai probabilita dari t sebesar 0,767 > 0.05 dengan demikian Ho diterima atau tidak terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja.

Tabel 14SummaryHipotesisKoefisienSigKeputusan H0

H1 : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi.0,5630,045H01 Ditolak

H2 : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.1,2860,000H01 Ditolak

H3 : Terdapat pengaruh antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja.- 0,0630,767Ho2 Diterima

Pembahasan PenelitianHipotesis 1Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama, menunjukkan bahwa variable gaya kepemipinan berpengaruh secara signifikan terhadap budaya organisasi. Hasil penelitian ini, mendukung hasil penelitian yang diusulkan oleh Nurjanah (2008). Hasil menyiratkan bahwa Gaya Kemepimpinan Elvyn G. Masassya pada BPJS ketenagakerjaan memiliki pengaruh besar terhadap perubahan Budaya Organisasi yang ingin dibawakan seiring dengan pergantian Jamsostek menjadi BPJS Ketenagakerjaan, dapat dilihat dari banyaknya responden yang merasa bahwa di bawah pimpinan Elvyn G. Masassya, membuat para pekerja merasa lebih nyaman dalam berinteraksi di dalam lingkungan kantor, serta pimpinan perusahaan juga mendorong setiap pekerja untuk maju dan berprestasi. Dari hal-hal positif yang diberikan oleh pimpinan perusahaan itulah yang akhirnya tertanam pada diri masing-masing karyawan, dan menjadi karakteristik yang membentuk budaya organisasi baru pada BPJS ketenagakerjaan cabang karawang.Hipotesis 2Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedua, menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan Elvyn G. Masassya berpengaruh langsung secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini, mendukung hasil penelitian yang diusulkan oleh Rani Mariam (2009). Hasil dari penelitian ini menyiratkan bahwa gaya kepemimpinan Elvyn G. Masassya di BPJS Ketenagakerjaan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja pada perusahaan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya responden yang merasa bahwa pimpinan mereka memberikan dukungan kepada pekerja dan sering memberikan promosi kepada karyawan. Pimpinan perusahaan memiliki motivasi kerja yang tinggi dan memberikan gaji dan tunjangan yang lebih baik bagi karyawan.Hipotesis 3Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga, menunjukkan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya responden merasa anggota dalam team bersifat kurang optimis dan orang orang dalam perusahaan saling merasa curiga dan menyimpan rahasia serta sering terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan antar departemen / bagian.

BAB VKESIMPULAN

KesimpulanAdapun kesimpulan dari penelitian ini adalah :1. Peran Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi.2. Peran Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja.3. Peran Budaya Organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja.4. Berdasarkan hasil uji regresi Analisis Linear, Kepemimpinan Transformasional dapat berpengaruh secara langsung terhadap Kepuasan Kerja dan Budaya Organisasi, namun Budaya Organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan kerja.Keterbatasan PenelitianPeneliti menyadarai bahwa penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang dapat mempengaruhi hasil penelitian. Adapun keterbatasan tersebut adalah sebagai berikut :1. Keterbatasan penelitian ini adalah hanya mengambil sample pada populasi karyawan di Kantor Cabang BPJS Karawang. Peneliti berharap pada penelitian selanjutnya peneliti dapat menggunakan populasi yang lebih luas.2. Sample yang diambil masih terbatas pada level Staff hingga Senior Manager. Peneliti berharap pada penelitian selanjutnya peneliti dapat menggunakan sample dengan jabatan lebih tingi (Vice President dan Eksekutif Vice President).SaranSaran yang dapat disampaikan dari hasil penelitian adalah sebagai berikut :1. Peran pemimpin baru secara langsung telah memberikan dampak yang positif terhadap kepuasan kerja dan perubahan budaya kerja di BPJS Ketenagakerjaan dalam 2 tahun ini. Dengan gaya kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh Elvyn G. Masassya, ia berhasil meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang juga diharapkan akan meningkatkan produktifitas mekreka. Begitu juga halnya dengan budaya kerja yang juga berpengaruh positif, tercermin dari sejak pergantian pemimpin baru, revitalisasi budaya kerja kembali dilakukan dengan tetap menggunakan 5 value yang telah ada. Namun budaya kerja itu sendiri secara langsung belum berdampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa dalam periode 2 tahun ini kepemimpinan Elvyn G. Masassya sebagai pemimpin organisasi masih dalam tahap pembentukan dan perkenalan budaya kerja di BPJS Ketenagakerjaan. Manajemen harus lebih intens melakukan sosialisasi dan penggunaan artefak artefak yang mencerminkan budaya kerja BPJS Ketenagakerjaan agar nilai nilai budaya kerja tersebut lebih dihayati oleh setiap individu di BPJS Ketenagakerjaan, sehingga budaya kerja tersebut akan memberikan dampak yang positif kepada kepuasan kerja karyawan.2. Diperlukan peran serta Change Agent di masing masing Unit Kerja BPJS Ketenagakerjaan sebagai panutan dan PIC penerapan nilai nilai budaya kerja di BPJS Ketenagakerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Rashid, M.Z., M. Sambasivan & J. Johari (2003). The influence of corporate culture and organizational commitment on performance. Journal of Management Development. Vol. 22, No. 8, pp. 708-728.Bass, B. M & Avolio, 1993, Transformational Leadership and Organizational Culture, Public Administration QuarterlyBass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson (2003),Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership,Journal of Applied Psychology,Vol. 88, No. 2, pp. 207-218Cahyono, Suharto, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Sumberdaya Manusia Di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah, JRBI, Vol.1..Cellucci, Anthony J, and David L. De Vries (1978), Measuring Managerial Satisfaction : A Manual for the MJSQ, Technical Report II (Center for Creative Leadership)Church, Allan H, 1997, Managerial Behaviors and work Group Climate as Predictors of Employee Outcome, Human Business Development Quarterly.Duwi Priyatno, 2010. Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data Penelitian dengan SPSS dan Tanya Jawab Ujian Pendadaran. Gaya Media, Yogyakarta.Dvir (2002).hal. 4Taly Dvir Impact of Transformasional Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment.AMJ PressGuritno, Waridin, 2005, Pengaruh Persepsi Karywan Mengenai Perilaku Kepemimpinan Kepuasan Kerja Dan Motivasi Terhadap Kinerja, JRBI, Vol.1.Grenberg dan Baron, 2000, Assesing Construct Validity in Organizational Researh, Administrative Scince Quartely.Hani Handoko, 1995, Manajemen Personalia dan SDM, Edisi ke dua, BPFE, Yogyakarta.Harorld Konz, 1989, Management, 2nd edition, Pretice-Hall, Inc.Hofstede,Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk, 1998, Individual Perception Of Organizational Cultures: A Methodological Treaties On Level Of Analysis, Organization Studies, 14/4, 483-50Humphreys, J.H. (2002),Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing,Journal of Services Marketing, Vol. 16, No. 6, pp. 487-502Kartini, K, 1994, Pemimpin dan Kepemimpinan, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.Imran, R., & Ul Haque, M.A. (2011). Mediating effect os organizational climate between transformational leadership and innovative work behavior. Pakistan Journal of Psychological Research. Vol. 26, No. 2, 183-199.Kreitner dan Kinicki. (2005). Perilaku Organisasi. Jakarta. Salemba empat.Lawler III (1998) : Job Satisfaction and Expression of emotion in Organizations.Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J.s,Journal of Marketing, Vo. 60, pp. 69-86.Lodge B. dan C. Derek, 1993, Organizational Behavior and Design. Terjemahan Sularno Tjiptowardoyo, Gramedia, Jakarta.Masud, 2004, Survey Diagnosis Organizational, Undip, Semarang.Robbins, Stephen, 2006, Perilaku Organisasi, Prentice Hall, edisi kesepuluhSarros, J.C. & J.C. Santora (2001),The transformational-transactional leadership model in practice,Leadership & OrganizationDeveleopment Journal, Vol. 22, No. 8, pp. 383-393Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.Sunarsih. 2001. Kepemimpinan Transformasional Dalam Era Perubahan Organisasi Jurnal Managemen dan Bisnis. Vol 5 No.2. Desember 2001 : 106-116Terry, George, 1985, Manajemen, Edisi terjemahan, Penerbit Gahlia Indonesia, Jakarta.Uma Sekaran. 2007. Research Methods For Business, Salemba Empat. Jakarta.Waridin dan Masrukhin, 2006, Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Bidaya Organisasi, dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai, Ekobis, Vol.7, No.2.Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass (1993), Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation,Leadership Quarterly, Vol. 4, No. 1, pp. 81-102

LAMPIRAN 2 : HASIL UJI SPSS

Validitas & RealibilitasGaya Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Kepuasan Kerja

Statistik Deskriptif

Uji Normalitas

UJI Regresi Individu