1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kelas D Tebet adalah salah satu

rumah sakit di Jakarta Selatan yang merupakan pengembangan dari Puskesmas

Kecamatan Tebet. Perubahan puskemas kecamatan menjadi RSUD Kelas D

tidak disertai dengan persiapan sarana dan prasarana. Gedung puskesmas

secara langsung berubah menjadi gedung rumah sakit, demikian juga dengan

alat-alat kesehatan, ambulans, sarana dan prasarana yang lain, sebagian

dihibahkan oleh puskesmas ke rumah sakit, dan menjadi modal operasional

rumah sakit, menunggu realisasi pengadaan barang dan jasa rumah sakit (

Keputusan Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor 1024,

tahun 2014).

Perubahan ini juga menyebabkan sebagian sumber daya manusia yang

bertugas sebagai pegawai negeri sipil maupun pegawai negeri non sipil seperti

dokter umum, perawat, bidan, tenaga kesehatan lainnya, dan tenaga

administrasi secara langsung berpindah ke rumah sakit tanpa diikuti persiapan

kompetensi rumah sakit. Puskesmas Kecamatan Tebet yang merupakan

puskesmas dengan rawat inap dan memiliki rumah bersalin secara langsung

berpindah ke rumah sakit. Seluruh sumber daya yang terkait, baik petugas

kesehatan, dan sarana prasarana lainnya menjadi aset rumah sakit ( Keputusan

Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor 1024, tahun 2014).

Keterbatasan sarana dan prasarana ini mengakibatkan kinerja pegawai tidak

dapat berjalan dengan baik.

2

Tabel 1 Karakteristik Pegawai RSUD Kelas D Tebet

Variabel n %

Jenis kelamin

Laki-laki 92 46

Perempuan 106 54

Status pegawai PNS 39 20 NON PNS 159 80

Asal pegawai

Puskesmas 75 38

Rekrutmen 123 62

Masa kerja

≥ 1 tahun 20 10

> 1 tahun 178 90

Tingkat pendidikan

SMA 40 21

D3 101 51

S1 33 16

S2 24 12

Sumber: Laporan tahunan RSUD Kelas D Tebet tahun 2016.

Berdasarkan data kepegawaian RSUD Tebet, jumlah pegawai

berdasarkan status kepegawaian pegawai non PNS sebanyak 80% dan PNS

sebanyak 20%, jumlah pegawai perempuan 54% lebih banyak dari pegawai

laki-laki 46%, berdasarkan asal pegawai rekrutmen 62% dan pegawai yang

limpahan Puskesmas sebanyak 38%, pegawai dengan latar pendidikan SMA

sebanyak 21%, D3 sebanyak 51%, S1 sebanyak 16% dan S2 sebanyak 12%.

Pegawai dengan masa kerja <1 tahun sebanyak 10% dan pegawai dengan masa

kerja 1 tahun sebanyak 90%.

3

Tabel 2 Karakteristik pegawai berdasarkan profesi RSUD Kelas D Tebet

Profesi n %

Dokter spesialis 24 12

Dokter umum 21 11

Dokter gigi 5 3

Bidan 17 8

Perawat 52 26

Rekam Medis 5 3

Administrasi 45 23

Satpam 17 8

Cleaning Service 12 6

Sumber: Laporan tahunan RSUD Kelas D Tebet tahun 2016

Berdasarkan jenis profesi pegawai RSUD Tebet yang terbanyak adalah

perawat sebanyak 26%, administrasi sebanyak 23% dan yang paling sedikit

adalah dokter gigi sebanyak 3%.

Kompetensi tenaga dirumah sakit 38% pegawai merupakan limpahan

tenaga dari puskesmas dan 62% pegawai merupakan rekrutment RSUD Tebet

tidak dipersiapkan dengan baik. Kompetensi petugas dilatih setelah bekerja di

rumah sakit. Dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit, dokter umum dan

paramedis harus mampu berkomunikasi dengan dokter spesialis, mengatasi

kegawat daruratan, merawat pasien pada penyakit severity level 1, 2, dan

merujuk ke rumah sakit yang lebih besar. Tugas tenaga administrasi juga

berbeda, untuk pasien BPJS SEP harus dicetak, dan codding harus dilakukan

untuk pembayaran klaim BPJS. Kesenjangan kompetensi dan perbedaan latar

belakang ini menimbulkan masalah dalam kinerja pegawai yang berdampak

terhadap pelayanan di RSUD kelas D Tebet.

Rumah sakit ini beroperasi pada tanggal 2 April 2015 dengan dibentuk

organisasi dan tata kelola Rumah Sakit Umum Kelas D yang dipimpin oleh

satu orang direktur, tiga orang kepala seksi yaitu kepala seksi penunjang dan

keperawatan yang membawahi tiga belas orang penanggung jawab unit, kepala

4

seksi pelayanan medis yang membawahi enam orang penanggung jawab unit,

kepala sub bagian tata usaha yang membawahi delapan orang penanggung

jawab unit. Ke tiga orang kepala seksi adalah manajer menengah yang

merupakan pimpinan struktural berdasarkan keputusan Gubernur, dan 27 orang

penanggung jawab unit merupakan pimpinan fungsional yang ditunjuk oleh

direktur rumah sakit, bertanggung jawab terhadap operasional rumah sakit dan

berinteraksi langsung dengan pasien. (Peraturan Gubernur Provinsi Daerah

Khusus Ibukota Jakarta Nomor 128, tahun 2014).

Gambar 1 Struktur Organisasi RSUD Kelas D Tebet tahun 2015

Sumber: Laporan tahunan RSUD Tebet tahun 2016

Untuk menjamin kelancaran tugas manajer menengah terdapat tugas

dan fungsi para manajer menengah tersebut mulai dari perencanaan,

pelaksanaan kegiatan sampai dengan evaluasi, dan untuk penanggung jawab

unit telah dibuatkan uraian tugas terkait tanggung jawab mereka masing-

masing (Peraturan Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor

128, tahun2014).

Direktur

Komite

Medis

Satuan

Pengawas

Internal Ka.

Sub.

Bag.

TU

Ka. Seksi

Pelayanan

Medis

Ka. Seksi

Keperawatan

dan Penunjang

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

Keperawata

n PJ. Unit

Farmasi

PJ. Unit

Khusus

PJ. Unit

PJ. Unit

Medis PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

Laboratoriu

m

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

Jenazah

PJ. Unit

PJ. Unit

Bersalin

PJ. Unit

PJ. Unit

PJ. Unit

Operasi

5

Di lingkungan RSUD Kelas D Tebet sendiri kondisi manajernya dan

penanggung jawab unit memiliki keberagaman. Disatu sisi para manajer dan

penanggung jawab unit tidak memiliki latar belakang pendidikan formal

manajerial rumah sakit dan pengalaman bekerja hanya di puskesmas, disisi

lain status kepegawaian mereka ada yang Pegawai Negeri Sipil (PNS), non

Pegawai Negeri Sipil (Non-PNS) limpahan dari puskesmas dan rekrutmen non

Pegawai negeri Sipil dari RSUD sendiri, kondisi seperti ini menyebabkan gaya

kepemimpinan mereka juga dipertanyakan.

Komunikasi antara pimpinan dan pegawai di RSUD Tebet dilakukan

secara formal dan informal. Komunikasi dapat dilakukan secara vertikal dan

horizontal. Komunikasi vertikal dilakukan setiap pagi yang berupa morning

report dan dihadiri oleh pimpinan,manajer menengah penanggung unit, dan

pegawai yang terlibat seperti perawat, dokter jaga yang bertugas pada shift

malam, dan pegawain yang bertanggung jawab dengan keuangan. Morning

report ini membahas masalah – masalah yang terjadi setiap hari di RSUD

Tebet. Komunikasi dalam bentuk rapat rutin bulanan juga dilakukan yang

dihadiri oleh pimpinan dan seluruh pegawai. Komunikasi horizontal

dilaksanakann antara sesama pegawai melalui kegiatan rapat koordinasi setiap

bagian, bisa juga melalui WA grup perunit yang sudah mereka bentuk.

Komunikasi ini mengalami kendala, karena tidak semua pegawai hadir pada

saat rapat yang sudah dijadwalkan. Rapat koordinasi secara mendadak juga

dapat dilakukan apabila terjadi hal-hal yang mengkhawatirkan terutama terkait

keselamatan pasien.

Proses komunikasi antara pimpinan dan pegawai di RSUD Tebet

bertujuan untuk memecahkan masalah yang terjadi juga dalam rangka

menerima masukan dan kritik dari pegawai untuk memajukan rumah sakit.

Peran manajer menengah dan penanggung jawab unit sebagai pimpinan dalam

meningkatkan kinerja pegawai dapat terlaksana dalam komunikasi formal dan

informal ini.

Untuk menghargai kinerja pegawai pemerintah provinsi DKI Jakarta

telah memberikan insentif berupa gaji dan tunjangan kinerja daerah yang

berlaku untuk PNS dan non-PNS yang cukup memadai ( Peraturan Gubernur

6

Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta No.108, tahun 2014), (Peraturan

Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta No. 222, tahun 2017).

Tetapi pembayaran tunjangan berdasarkan sistem renumerasi belum diterapkan

di RSUD Tebet khususnya dan RSUD kelas D di Provinsi DKI Jakarta.

Tabel 3 Insentif finansial Pegawai RSUD Kelas D Tebet

Sumber: Data kepegawaian RSUD Kelas D Tebet tahun 2016

Pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan kinerja petugas juga sudah

diberikan, baik pelatihan teknis medis maupun pelatihan yang bersifat non-

teknis sepeti pelatihan motivasi kerja, branding RSUD , revolusi mental,dan

kegiatan keagamaan. Pelatihan – pelatihan ini dapat dilakukan dengan magang

di rumah sakit tipe B,mengikuti workshop, symposium, seminar, dan pelatihan

yang dilaksanakan oleh bagian diklat RSUD Kelas D Tebet.

Pemberian tunjangan kinerja dan pelatihan tidak serta merta

menyebabkan kinerja pegawai lebih baik lagi. Masih banyaknya pegawai yang

datang terlambat termasuk dokter spesialis. Tugas yang tidak selesai tepat

waktu dan tidak mengikuti prosedur tercermin dalam pencapaian kinerja

rumah sakit yang belum maksimal, seperti terlambatnya pelaporan SIRS

(sistem informasi rumah sakit) yang merupakan data bulanan rumah sakit

(RL5), laporan hasil rekonsiliasi keuangan yang terdiri dari aset, belanja, dan

pendapatan yang tidak tepat waktu menunjukan secara administratif team work

manajer tidak bekerja dengan baik.

Data Pembayaran insentif

finansial Golongan

Gaji dan

tunjangan

Pegawai Negeri Sipil Gol. IV 33.399.000

Gol. III 23.450.000

Gol. II 16.237.000

Pegawai Kontrak dr. Spesialis 28.721.000

S1 Dokter 13.004.208

S1 Umum 7.554.351

D3 8.196.670

SMA 5.776.934

Kebersihan 3.100.000

Keamanan 3.100.000

7

Dari hasil rekapan kinerja pegawai tahun 2016 terlihat bahwa

pencapaian kinerja pegawai 25% kategori kurang. Penilaian kinerja pegawai

dilakukan dua kali satu tahun, yaitu pada bulan Juli dan bulan Januari.

Penilaian kinerja pegawai RSUD Tebet terdiri dari:

1. Kompetensi, unsur yang dinilai adalah :

a. Melakukan pengkajian secara benar dan sesuai standar.

b. Kemampuan menegakkan diagnosa atau masalah sesuai dengan data

yang dkomponenukan

c. Kemampuan merumuskan intervensi sesuai diagnosa atau masalah.

d. Melakukan tata laksana sesuai dengan intervensi

e. Melakukan tindakan mandiri maupun kerja secara tim.

f. Melakukan pencatatan atau pendokumentasian.

2. Hubungan antar manusia.

a. Komunikasi dengan keluarga pasien.

b. Menghargai hak pasien dan keluarga.

c. Komunikasi verbal dengan sejawat.

d. Komunikasi tertulis dengan sejawat.

e. Kemampuan memahami dan menilai kontribusi sejawat atau tenaga

kesehatan lainnya.

3. Pengembangan profesionalisme

a. Komitmen untuk secara terus menerus mengembangkan

profesionalisme

b. Komitmen untuk secara terus-menerus mengembangkan praktek-

praktek etika.

c. Komitmen untuk mengembangkan pemahaman dan kepekaan terhadap

keragaman dan sikap tanggung jawab terhadap pasien,profesinya dan

masyarakat.

4. Praktek berbasis sistem.

a. Pemahaman terhadap peraturan perundang-undangan tentang pelayanan

kesehatan di rumah sakit.

b. Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur pelayanan di rumah sakit.

8

Dari hasil rekapan penilaian kompetensi 28% pegawai kategori kurang,

penilaian hubungan antar manusia 27% kategori kurang, penilaian

pengembangan profesionalisme 16% pegawai kategori kurang, penilaian

praktek berbasis sistem 12% pegawai kategori kurang.

Dari sisi ekternal, kunjungan pasien rata-rata 250-300 perhari, dan 12

poli rawat jalan menuntut rumah sakit untuk memberikan pelayanan medis dan

admistratif yang baik, tetapi sampai saat ini keluhan pelanggan masih sering

terjadi dan tidak bisa diselesaikan dengan cepat. Dari hasil survey kepuasan

pasien 10 % menyatakan tidak puas. Angka 10% ini sangat bermakna karena

masalahnya terjadi terus menerus dan tidak bisa diselesaikan dengan cepat.

Beberapa contoh keluhan pasien di bulan Januari 2017, terdapat banyak

keluhan di bagian pendaftaran dan bagian poli rawat jalan.

Selain keluhan pasien, banyak keluhan pegawai terhadap atasan

langsung ini menunjukkan peran pimpinan dari manajer menengah dan

penanggung jawab unit belum berfungsi dengan baik, seperti cara menegur

bawahan yang terlalu kasar, mengancam pemecatan kalau bawahan melakukan

kesalahan dan pengurangan nilai kinerja pegawai yang berdampak langsung

terhadap tunjangan kinerja mereka tanpa dilakukan pembinaan terlebih dahulu,

padahal manajer menengah setingkat kepala seksi dan penanggung jawab unit

memiliki anggota yang banyak dan menentukan jalannya operasional

pelayanan di rumah sakit .

Banyaknya masalah yang muncul di RSUD Kelas D Tebet apabila

dihubungkan dengan pemberian insentif yang terdapat pada tabel 3

menunjukkan bahwa pemberian insentif finansial yang cukup memadai tidak

serta merta menyelesaikan rendahnya kinerja pegawai. Dalam penelitian

mengenai kinerja pegawai dibidang kesehatan mulai diperkenalkan insentif

non-finansial yang juga mampu meningkatkan kinerja pegawai. Hal yang

mempengaruhinya antara lain adalah kepemimpinan yang baik, dukungan

manajemen, sarana prasarana yang tersedia dan juga faktor lainnya.

Muryatiningsih (2012).

Berdasarkan rekapan kinerja pegawai 2016, masih 25% pegawai dalam

kategori kurang, laporan kinerja rumah sakit yang belum maksimal dan hasil

9

survey kepuasan pasien menunjukkan 10% dalam kategori tidak puas, hal ini

menunjukan masih kurangnya kinerja dari pegawai.

B. Identifikasi dan Rumusan Masalah

Identifikasi masalah berikut yang menjadi dasar penelitian ini, yaitu:

hubungan gaya kepemimpinan manajer menengah yang terdiri dari kepala sub

bagian tata usaha, kepala seksi pelayanan medis kepala seksi penunjang dan

kekeperawatan, penanggung jawab unit, karakteristik pegawai, persepsi

insentif terhadap kinerja pegawai.

C. Tujuan Penelitian

1. Mengukur hubungan gaya kepemimpinan manajer menengah dan

penanggung jawab unit dengan kinerja pegawai

2. Mengukur hubungan karakteristik pegawai dengan kinerja pegawai

3. Mengukur hubungan persepsi insentif dengan kinerja pegawai

D. Manfaat penelitiaan

1. Bagi RSUD Kelas D Tebet agar menjadi pedoman bagi direktur RSUD

untuk melaksanakan perbaikan dan meningkatkan kemampuan

kepemimpinan manajer menengah dan penanggung jawab unit dalam

pelaksanaan manajemen RSUD dan bagi petugas RSUD agar dapat

meningkatkan kinerja dan kerjasama dengan manajer menengah dan

penanggung jawab unit

2. Sebagai masukan bagi Pemerintahan Provinsi DKI Jakarta dalam

rangka pembuatan kebijakan dan pengambilan keputusan strategis

mengenai penunjukan manajer menengah RSUD Kelas D.

3. Bagi masyarakat pengguna jasa RSUD agar mendapatkan pelayanan

yang lebih optimal, lebih baik dan lebih bermutu dari tenaga kesehatan.

10

D. Keaslian Penelitian

Tabel 4 Keaslian Penelitian

Penelitian 1 Penelitian 2 Penelitian 3 Penelitian 4

Peneliti Barati et al., 2016 Rad, 2006 Pihlainen, 2016 Ekaterini, 2011

Lokasi

penelitian Iran Iran Finlandia Yunani

Studi

penelitian Cross Sectional Cross Sectional Sistematic Literature Review Kualitatif

Subjek

penelitian Manajer 13 rumah sakit umum,

anggota pelayanan medis lainnya 814 pegawai, manajer

menengah dan manajer

senior

13 artikel yang

mengidentifikasi dan

mendeskripsikan kompetensi

kepemimpinana dan

manajemen rumah sakit

Manajer menengah di Emporiki

Bank

Variabel yang

diteliti Variabel bebas: Manajer rumah

sakit Variabel terikat: kompetensi dan

keterampilan

Variabel bebas: gaya

kepemimpinan manajer Variabel terikat:

Kepuasan kerja pegawai

Variabel bebas: - Variabel terikat:-

Variabel bebas: - Variabel terikat:-

Lama \studi Juni 2014 – Juli 2015 2004 2003-2013 2011 Hasil studi 8 kunci keterampilan yang

dibutuhkan teridentifikasi yaitu:

komunikasi, pengalaman,

penghargaan, infrastruktur,

keterampilan manajemen,

motivasi, pemecahan masalah

yang sistematik, etika,

pengetahuan keuangan diperlukan

oleh manajer rumah sakit

Gaya kepemimpinan yang

paling dominan adalah

partisipatif. Terdapat korelasi yang

signifikan antara gaya

kepemimpinan dan

kepuasan bekerja pegawai

(p<0.001)

Terdapat 3 kategori utama dari

kompetensi kepemimpinan dan

mananjemen yaitu: konteks

yang berhubungan dengan

pelayanan kesehatan,

berhubungan dengan

operasional dan umum

Manajer menengah memiliki

kepribadian, penampilan, atribut,

dan suara yang baik. Manajer menengah adalah orang

yang peduli, insiparasional,

visoner, dan pemngambil risiko Manajer menengah adalah orang

yang konsisten

11

Penelitian 5 Penelitian 6 Penelitian 7 Penelitian 8

Peneliti Liang, 2013 Zenah, 2014 Ankomah, 2016 Indrawati, 2013

Lokasi

penelitian Samarinda Ghana Denpasar

Studi

penelitian Mixed Methods Korelasi Kuantitatif Korelasi

Subjek

penelitian Manajer senior dan menengah di

rumah sakit umum di daerah

Victoria

31 perawat ruang rawat

inap kelas III RSUD Inche

Abdul Moeis, Samarinda

150 tenaga medis di

Departemen Gawat Darurat

Ruma

50 responden karawan dan 50

responden pasien di RS swasta

di Depasar Variabel

yang diteliti Variabel bebas: - Variabel terikat:-

Variabel bebas: Insentif

Variabel terikat: Motivasi

Kerja perawat

Variabel bebas: non finansial

insentif Variabel terikat: Motivasi

kerja

Variabel bebas: kepuasan kerja Variabel terikat:Kepuasan

pelanggan

Lama waktu

studi 2013 2013 2015 2011

Hasil studi Terdapat 3 kompetensi utama yang

diperlukan oleh manajer senior dan

menengah yaitu : sumber daya

manajemen, administrasi dan

operasional yang baik,

pengetahuan mengenai lingkungan

pelayanan kesehatan, dan kualitas

komunikasi dan hubungan

interpersonal yang baik

Terdapat hubungan positif

antara pemberian insentif

dengan motivasi kerja

perawat ruang rawat inap

kelas III RSUD Abdul

Moeis Samarinda

Tenaga medis

mempertimbangkan bahwa

lingkunga kerja merupakan

motivator non finansial yang

paling tinggi. Hal ini mencakup

perkembangan karir,

pengawasan akomodasi untuk

pegawaif, keamanan pekerjaan,

promosi, rekognisi, dan

penghargaan

Kepuasan kerja memiliki

pengaruh signifikan yang positif

terhadap kinerja pegawai.

Kinerja pegawai juga

berpengaruh positif signifikan

terhadap kepuasan pelanggan.

Kepuasan kerja berpengaruh

positif secara langsung dan tidak

langsung melalui kinerja

pegawai terhadap kepuasan

pelanggan