PEMBAHASAN

I. SASARAN  JANGKA  PANJANG

Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali

merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan.

Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan

memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit

tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan

mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic.

Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka

pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang

lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau

mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?

Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan

menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan

karyawan, atau meningkatkan biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk

kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya

dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih

sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi

umumnya menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

a.  Profitabilitas

Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang

bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni

secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba

per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)

b. Produktivitas

Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system

mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya

meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah

jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan.

Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya

yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah

1

produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam

lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran

dijaga tetap.

c. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar.

Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi

bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai

ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin

menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan

sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen

polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

d. Pengembangan Karyawan

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang

demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk

karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan

sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai

contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang

sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang

stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

e. Hubungan kekaryawanan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara

efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah

proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu

titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas

terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap

kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk

meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah

program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya

skema pemberian saham bagi karyawan.

f. Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut

dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut

sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang

2

berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company

memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu

menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah

(earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi

mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc

yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per gallon) lebih baik dari

mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.

g. Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan

masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih

daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan

reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan

diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin

menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan,

pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat,

atau peremajaan kota.

II. MATRIKS KEKUATAN-KELEMAHAN-PELUANG-ANCAMAN (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi

WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan

ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan

dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada

dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari

berbagai trend dan  kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,

maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang

tersebut.

3

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai

ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan

hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis

tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai

suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai

bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat

yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan

penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi

mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya

tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat

perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu

dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal

utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada

Strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada

7. Strategi WO.

8. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada

strategi ST.

9. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada

strategi WT.

4

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. Perputaran persediaan naik 5,8

menjadi naik 6,7

2. Pembelian konsumen rata-rata naik

$ 97 menjadi $128

3. Semangat kerja karyawan sangat

baik

4. Promosi dalam toko menghasilkan

peningkatan penjualan sebesar

20%

5. Pengeluaran iklan surat kabar

turun 10%

6. Pendapatan dari segmen jasa

reparasi toko naik 16%

7. Karyawan bantuan teknis dari toko

memiliki gelar MIS

8. Rasio utang terhadap total aset

toko turun 34%

1. Pendapatan dari segmen piranti lunak

toko turun 12%

2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan

highway 34 yang baru

3. Karpet dan cat toko dalam kondisi yang

meperihatinkan

4. Kamar mandi toko perlu perbaikan

5. Total pendapatan toko turun 8%

6. Toko tidak mempunyai situs WEB

7. Pengiriman tepat waktu pemasok

bertambah hingga 2,4 hari

8. Pelanggan harus sering antre lama

dikasir.

9. Pendapatan per karyawan naik 19%

Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. Populasi kota bertambah

10%

2. Toko koputer pesaing

dibuka pd jarak 1 KM

3. Lalu lintas kendaraan

yang melewati toko naik

12%

4. vendor rata-rata

mengeluarkan produk

baru/tahun

1. menambah 4 promosi

dalam toko baru setiap

bulannya (S4,O3)

2. menambah 2

karyawan jasa reparasi

baru (S6,O5)

3. mengirim selebaran

kepada seluruh warga

senior berusia diatas

55 (S5,O5)

1. Membeli lahan untuk

toko baru (W2,O2)

2. memasang

karpet/melakukan

pengecatan ulang/

memperbaiki kamar

mandi. (W3,W4,O1)

3. menaikkan layanan situs

WEB sebanyak 50%

(W6,O7,O8)

5

5. pengguna komputer oleh

warga senior naik 8%

6. pertumbuhan usaha kecil

di daerah itu naik 10%

7. kebutuhan akan situs

WEB naik 18% untuk

agen real estate

1. 8.      kebutuhan akan

situs web naik 12%

untuk perusahaan2 kecil

4. mengirim surat kepada

agen real estate di kota.

(W5,O7)

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan

membangun toko baru

dalam 1 tahun dari

sekarang

2. universitas setempat

menawarkan jasa

reparasi

3. highway 34 yang baru

akan mengalihkan jalur

lalu lintas dalam 1

tahun dari sekarang

4. Mal baru akan

dibangun disekitar

tempat ini

5. harga minyak naik 14%

6. vendor menaikkan

harga 8%

1. merekrut 2 karyawan

reparasi lagi dan

memasarkan layanan-

layanan baru lagi

(S6,S7,T1)

2. Membeli lahan untuk

membangun toko baru

(S8,T3)

3. Menaikkan jasa panggilan

dari $60 menjadi $80

(S6,T5)

1. Menyewa 2 tenaga

kasir baru

(W8,T1,T4)

2. memasang

karpet/melakukan

pengecatan ulang/

memperbaiki kamar

mandi (W3,W4,T1)

6

III. MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang

terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE

(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan

multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi

pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan

sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati

posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap

semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share

position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh

perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah

perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan

pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar

relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.

Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini

disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat

divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka

panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan

pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat

posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan

memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang

untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke

belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut

7

sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali

diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah

saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk

mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau

diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang

kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih

sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang

rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.

Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan

eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan

retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi

yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah

pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan

menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah.

Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi

manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari

waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi

sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang

searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi

yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan

data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak

bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.

Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain,

padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk

memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi

atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki

karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan

keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit

bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah

8

dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat

perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

IV. MATRIX GENERAL ELECTRIC

Matrik GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan produk berdasarkan

dua variabel utama, yaitu Competitive strengths (pada sumbu Y) dan market Attractiveness

(pada Sumbu-X). Key Factor untuk Variabel Comeptitive strengts yang diukur adalah market

share, market size, quality, technology, cost base, brand strength dan customer

loyalty.  Sedangkan key factor untuk market attractiveness adalah size, growth, competitive

rivalry, profit levels, ability to differentiate dan cyclicality.  Dan kembali pada pakem awal

tadi keseluruhan parameter tersebut diukur secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan

pendekatan statistik sederhana. 

Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih dahulu dan setelah itu

melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan menghasilkan skor (score) dimana

total score pada masing-masing variable utama akan menjadi acuan untuk memposisikan

perusahaan/ brand pada matrik GE (X,Y) diperlukan kehati-hatian untuk memetakan pada

sembilan sel pada matriks karena setiap kesalahan terkecil pada perhitungan bobot ataupun

rating akan mengakibatkan pergeseran posisi yang mempengaruhi output strategi yang

dihasilkan.

Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik delphie dengan

menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan menggunakan mean (nilai rata-

rata) yang dilakukan setelah tabulasi keseluruhan responden terselesaikan. Sebagai catatan

pembobotan dan peratingan dilakukan untuk saat ini dan masa depan sekaligus dengan

kuisoner yang berbeda.

Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi generik (alternatif)

adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest Selectivity & Build (Kuadran II & IV),

Develop for income (Kuadran III), Develop selectivity for income (Kuadran V), Harvest &

Divest (Kuadran VI), Develop selectivity and build on strengths (Kuadran VII), Harvest

(Kuadran VIII) dan Divest (Kuadran IX).  Untuk detail strategi tentunya akan dibahas dengan

hi-decision maker diperusahaan dengan mengukur kapasitas dan kapabilitas perusahaan.  Jika

dilakukan dengan baik dan benar, serta ketepatan menempatkan brand/ perusahaan pada

posisi yang benar maka strategi yang dihasilkan tentunya akan tepat pula.

9

V. MATRIKS STRATEGI BESAR (GRAND STRATEGY MATRIX)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk

merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat

kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Matriks

Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan

pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat

dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan

organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki

posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar

(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat

ini merupakan strategi yang sesuai. Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu

secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka

tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari

tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan

memperbaiki daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan

strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun

jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi

alternatif lain yang bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat

dipertimbangkan.

Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat

serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat

perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi.

Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif

lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain

(diversifikasi).

Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada

dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai

kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang

lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat

arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat

menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

10

KASUS ANALISIS SWOT

NIKE, Inc.

1. PROFIL PERUSAHAAN

Nike, Inc. adalah salah satu perusahaan sepatu, pakaian dan alat-alat olahraga

Amerika Serikat yang merupakan salah satu yang terbesar di dunia. Mereka terkenal

karena mensponsori beberapa olahragawan terkenal di dunia seperti Tiger Woods,

Ronaldo, Wayne Rooney dan Michael Jordan. Selain itu mereka juga memiliki perjanjian

dengan berbagai tim sepak bola dunia seperti Barcelona, F.C. Basel, Juventus dll.

Perjalanan Nike dimulai ketika Phil Knight, pria yang suka berolahraga dan Bill

Bowerman, pria yang suka mengembangkan sepatu bertemu pada 1957. Pada awal 1960-

an, Phil memulai usaha Blue Ribbon Sport yang sekarang berubah menjadi Nike.

Keduanya lalu berangkat dari Oregon untuk mewujudkan misi Nike “the service of

human potential”, yang dalam istilah olahraga berarti menolong setiap orang untuk meraih

potensi mereka di bidang masing-masing.

Phil Knight sekarang dikenal sebagai seorang miliarder, sekaligus co-founder dan

mantan CEO Nike, Inc. Dia juga banyak mendukung University of Oregon, di mana dia

mendapatkan gelar sarjana S1 dalam bidang akuntansi pada tahun 1959.

Phil gemar berlari sewaktu kuliah di University of Oregon. Pada waktu itu pulalah

ketertarikannya pada sepatu olahraga muncul karena Bowerman waktu itu secara terus-

menerus berusaha mengembangkan sepatu berlari yang baru. Pada masa itu, sepatu berlari

mempunyai kualitas yang jauh lebih buruk dari saat ini.

Merasa tidak begitu ahli dalam mengembangkan sepatu, Phil  seringkali mencoba

bereksperimen dengan sepatu penemuan terbaru Bowerman. Pada waktu dia kuliah di

Stanford GSB inilah mimpinya mengenai Nike mulai muncul. Di dalam kelas bisnis yang

diajar Frank Shallenberger, Phil menemukan cintanya yang lain di samping olahraga. Dia

menyadari bahwa dirinya seorang entrepreneur. Dia menemukan banyak ide. Di kelas Phil

juga belajar membuat  business plan. Karya ilmiahnya yang berjudul ”Can Japanese

Sports Shoes Do to German Sports Shoes What Japanese Cameras Did to German

Cameras?”, adalah dasar pikirannya yang berkembang ke arah berjualan sepatu olahraga.

Dia juga sempat berkelana ke Jepang untuk mengasah ide-idenya dan juga

memuaskan kehausannya akan hal-hal yang berbau Asia. Di sini pulalah ia mengunjungi

sebuah tempat bernama Onitsuka. Ini adalah tempat dimana sepatu Adidas dibuat. Phil

11

begitu terkesan dengan kualitasnya yang bagus dan harganya yang murah, hingga ia

memutuskan untuk membuat perjanjian dengan mereka untuk di Amerika nantinya

sebelum pulang.

Penjualan sepatu yang pertama bagi Phil merupakan awal mula legenda sepatu

Nike, dan juga memungkinkannya untuk keluar dari pekerjaan sebagai akuntan pada tahun

1971. Sebenarnya nama Nike itu berasal dari saran orang lain. Jeff Johnson, temannya,

menyarankan “Nike”, nama dari dewi Yunani, dan untungnya nama itu ternyata membawa

hoki.

Saat ini Nike merupakan perusahaan yang memimpin pasar di bidang olahraga dan

fitness. Sebagai pemain kunci di setiap cabang olahraga di setiap penjuru dunia, Nike

mempekerjakan 25.000 tenaga kerja secara  langsung, serta satu juta orang secara tidak

langsung. Semuanya mempunyai dedikasi untuk inspirasi dan inovasi para olahragawan.

2. VISI DAN MISI

Visi

“To Bring inspiration and innovation to every athlete in the world”

(Untuk membawa inspirasi dannovasi kepada setiap atlet di dunia)

Misi

“the service of human potential”

(Pelayanan potensi manusia)

3. MOTTO

“Just Do It.”

PERTANYAAN

1. Analisislah kasus Nike, Inc. tersebut ke dalam analisis SWOT

12

PEMBAHASAN KASUS ANALISIS SWOT

NIKE, Inc.

Menurut Kotler & Armstrong (2008:64), analisis SWOT adalah penilaian menyeluruh

terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan

ancaman (threats) suatu perusahaan. Perusahaan harus menganalisis pasarnya dan lingkungan

pemasarannya agar menemukan peluang yang menarik dan mengidentifikasi ancaman dari

lingkungannya. Perusahaan harus menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta

tindakan pemasaran saat ini dan yang mungkin dilakukan untuk menentukan peluang mana

yang paling baik untuk dikejar. Tujuannya adalah untuk mencocokkan kekuatan perusahaan

dengan peluang menarik yang ada pada lingkungan, sekaligus menghilangkan atau mengatasi

kelemahan dan meminimalisasi ancaman.

A. Kekuatan

Kekuatan meliputi kemampuan internal, sumber daya, dan faktor situasional positif

yang dapat membantu perusahaan melayani pelanggannya dan mencapai tujuannya (Kotler &

Armstrong, 2008:64). Kekuatan Nike Indonesia yang pertama terletak pada kelengkapan

produk yang tersedia, dengan menyediakan produk yang beragam dan berkualitas maka Nike

Indonesia dapat memenuhi kebutuhan para konsumen. Sehingga diharapkan kebutuhan

konsumen yang beragam dapat terpenuhi ketika mereka berbelanja di Nike Indonesia.

Selain itu Nike Indonesia juga berusaha menawarkan harga yang bersaing demi

kepuasan para konsumen, frekuensi pemberian diskon juga menjadi salah satu kekuatan Nike

Indonesia, sebab tidak dapat dipungkiri bahwa diskon menjadi daya tarik tersendiri. Apalagi

sekarang dengan hadirnya pembelian online internet mempermudah konsumen untuk

mendapatkan produk Nike.

Lokasi outlet Nike Indonesia yang tersebar di berbagai kota di seluruh Indonesia juga

merupakan kekuatan yang membuat produk Nike dikenal oleh seluruh  masyarakat Indonesia.

Dengan banyaknya jumlah outlet yang tersebar, maka diharapkan Nike Indonesia mampu

memenuhi kebutuhan seluruh masyarakat Indonesia dan tidak terbatas oleh wilayah, hal

tersebut terbukti dari lokasi sejumlah outlet yang tersebar di seluruh kota Indonesia.

Kekuatan Nike Indonesia yang lainnya adalah strategi pemasaran yang baik. Hal ini

terbukti dengan bagaimana menciptakan kenyamanan bagi konsumen selama berada di dalam

toko, sehingga ketika konsumen datang ke toko tidak hanya membeli barang, tapi juga

mendapat experience tersendiri di dalam toko tersebut, itulah yang diciptakan oleh Nike

13

Indonesia. Experience yang diperoleh para konsumen antara lain karena kenyamanan toko,

pelayanan yang baik, juga dari segi desain, dan interior yang menarik.

Selanjutnya yang menjadi kekuatan utama bagi Nike Indonesia adalah terdapat pada

merek dan intelektual propertys right, menguasai jaringan penjualan wordwide, dan

senantiasa “leading” dalam teknologi baru berupa produk yang lebih bagus, lebih baik dan

lebih nyaman digunakan.

B. Kelemahan

Kotler & Armstrong (2008:64) mengatakan bahwa kelemahan meliputi keterbatasan

internal dan faktor situasional negatif yang dapat menghalangi performa perusahaan. Salah

satu kelemahan dari Nike Indonesia adalah harga yang terlalu mahal untuk masyarakat

golongan bawah untuk produk sepatu bola. Nike Indonesia juga memiliki kelemahan dalam 

harga sepatu impor yang masih bergantung pada nilai kurs. Ketika nilai kurs Rupiah terhadap

mata uang asing lemah, maka hal tersebut akan berdampak pada harga sepatu  impor yang

ditawarkan. Semakin lemah nilai kurs Rupiah, maka semakin mahal harga sepatu  impor

tersebut. Alangkah baiknya jika Nike Store memiliki kendali terhadap harga sepatu  impor

yang dijual, sehingga harga yang dibandrol dapat disesuaikan dengan daya beli konsumen.

Meskipun pada umumnya harga produk yang tersedia di Nike Store dapat dijangkau

oleh konsumen kelas menengah, namun terdapat beberapa produk yang harganya relatif lebih

mahal, seperti sepatu bola, sepatu futsal dan jaket.

C. Peluang

Menurut Kotler & Armstrong (2008:64), peluang adalah faktor atau tren yang

menguntungkan pada lingkungan eksternal yang dapat digunakan perusahaan untuk

memperoleh keuntungan. Nike baru telah kembali ke pasar, dengan pusat perhatian pada

inovasi, menilai peluang pasar baru secara metodis, mengembangkan produk lini baru dan

mengerjakan kembali sistem informasi dan distribusinya.

Nike lama yang bergerak berdasarkan intuisi menghadapi kesulitan untuk mendunia,

sedangkan Nike baru di sisi lain, lebih dari 50 persen penjualan saat ini berasal dari pasar

internasional dan pasar ini tumbuh dengan pesatnya. Nike lama tersandung dalam akuisisi atas

merek lain dan mencoba menekankan budaya pemasaran Nike pada merek lain tersebut.

Sedangkan Nike baru telah belajar untuk memberikan kebebasan pada merek yang

diakuisisinya. Hasilnya? Akuisisi seperti Cole Haan (sepatu casual bergaya retro converse),

sepatu skateboard Hurley International, sepatu hoki Bauer dan sepatu olahraga murah Starter

14

Official saat ini berkontribusi lebih dari 13 persen pendapatan Nike dan seperempat

pertumbuhan penjualannya.

Nike baru yang lebih matang sekali lagi mencapai hasil yang mencengangkan. Dalam 5

tahun terakhir, penjualan Nike tumbuh 50 persen menjadi US$ 15 Milyar, laba mencapai dua

kali lipat dan perusahaan meraih 36 persen pasar sepatu atletik AS.

D. Ancaman

Ancaman adalah factor pada lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan dan

menghadirkan tantangan bagi performa perusahaan (Kotler & Armstrong, 2008:64). Ancaman

bagi Nike Indonesia yaitu took-toko  lainnya yang juga hadir di sekitar masyarakat, seperti

misalnya adidas, reebok, dll. Selain toko-toko yang disebutkan di atas, keberadaan pasar kecil

juga menjadi ancaman bagi Nike Indonesia, apalagi pasar sport umumnya menjual sepatu

baru yang kualitasnya bajakan atau palsu dengan harga yang jauh lebih murah. Seperti yang

ada di kota Jogja di daerah selokan mataram yang menyediakan berbagai jenis sepatu,tas

jersey dengan harga murah.

Penjualan sepatu melalui media internet kini juga telah marak di masyarakat. Meskipun

Nike Indonesia juga memiliki situs online, namun keberadaan situs penjualan sepatu online

lainnya juga dapat menjadi ancaman bagi Nike Indonesia. Dalam hal ini Nike Indonesia harus

memiliki cara tertentu agar konsumen lebih memilih untuk berbelanja di situs online Nike

daripada situs lainnya, misalnya seperti prosedur pembelian dan pembayaran yang mudah.

Pihak manajemen perlu menerapkan strategi yang baik dalam menyiasati setiap ancaman yang

ada agar tidak timbul kerugian.

15

KESIMPULAN

Perusahaan  nike didirikan pada tahun 1964 oleh seorang atlet sekaligus pengusaha

Oregon bernama Phillip Knight mengagas ide untuk mengimpor sepatu lari dari Jepang untuk

dapat bersaing dengan merek-merek terkemuka seperti Adidas dan Puma. Nike Indonesia

adalah salah satu perusahaan produsen sepatu, pakaian dan alat-alat olahraga terbesar

termasuk sepatu futsal terbesar di dunia. Ia merupakan perusahaan yang berasal dari Amerika

Serikat yang memiliki logo yang sangat unik dan mudah diidentifikasi yaitu “swoosh” tik, dan

slogan “Just Do It”.

Adapun bauran pemasaran Nike Indonesia adalah sebagai berikut:

1. Produk

Nike Indonesia bagi Anda pecinta produk olahraga ternama di dunia ini. Tak hanya

menghadirkan rangkaian koleksi perlengkapan bagi para pecinta olahraga untuk

digunakan baik di dalam maupun di luar lapangan, gerai ini juga menyediakan

perlengkapan olahraga yang akan menunjang performa berolahraga dalam berbagai

bidang. Tak hanya tampil gaya dalam berolahraga, tampil maksimal dalam gaya hidup

berkelas pun lengkap tersedia di tempat ini. Ragam produk yang disediakan oleh Nike

Indonesia meliputi sepatu lokal dan impor, perlengkapan olahraga, tas, dan jersey.

2. Harga

Berbagai produk yang disediakan oleh Nike Indonesia memiliki harga yang umumnya

dapat dijangkau oleh konsumen kelas menengah atas dan bawah. Nike Indonesia juga

gemar memberikan diskon atau potongan harga, pada periode tertentu.

3. Tempat

Untuk membeli produk nike cukup datang ke kota-kota besar seperti Jakarta,

Bandung, Surabaya, Yogyakarta dan Bali. Nike Indonesia memiliki 15 toko retail

yang asli yang berada di Nike Pacific Place, Nike Grand Indonesia, Nike Plaza

Indonesia, Nike Sportwear Plaza Indonesia dll.  Nike Indonesia memiliki lokasi yang

strategis dalam  setiap kota-kota besar di Indonesia dan beberapa kota kecil. Selain

tempat atau lokasi yang strategis, Nike Indonesia juga berusaha untuk menciptakan

outlet yang nyaman bagi setiap pelanggan yang datang.

4. Promosi

Nike Indonesia melakukan promosi melalui pemasangan  iklan di beberapa media

cetak, dengan memanfaatkan sejumlah surat kabar harian, majalah, dan internet.  Yang

16

dipromosikan melalui internet atau online adalah daftar produk, harga produk dan

keunggulan produk nik. Nike Indonesia juga menjadi sponsor dalam event tertentu.

Berikut adalah analisis SWOT mengenai Nike Indonesia :

A. Kekuatan, yang meliputi :

1. Produk yang tersedia lengkap

2. Harga sepatu terjangkau, termasuk seringnya pemberian diskon

3. Lokasi yang tersebar di berbagai kota di seluruh Indonesia

4. Strategi pemasaran yang baik

5. Citra merek dan reputasi yang baik.

B. Kelemahan, yang meliputi :

1. Harga sepatu impor bergantung pada nilai kurs Rupiah.

2. Beberapa produk (sepatu bola) harganya relative lebih mahal.

C. Peluang, yang meliputi :

1. Bersaing di pasar internasional

2. Mengembangkan produk baru yang lebih baik

D. Ancaman, yang meliputi :

1. Keberadaan toko-toko sport saingan.

2. Keberadaan pasar, termasuk adanya sepatu bajakan yang harganya jauh lebih

murah.

3. Banyaknya situs penjualan melalui online.

17