MENGELOLA KONFLIK DALAM ORGANISASISaptani Rahayu

STIE AUB Surakarta

Abstraksi

Dalam aktivitas organisasi, dijumpai bermacam -macam konflik yang melibatkanindividu-individu maupun kelompok-kelompok. Pada hakekatnya konflik terdiri atas limabentuk, yaitu: 1) konflik dalam diri individu, 2) konflik antar individu, 3) konflik antar anggotadalam satu kelompok, 4) konflik antar kelompok, 5) konflik antar bagian dalam organisasi, dankonflik antar organisasi.

Suatu konflik merupakan hal wajar dalam suatu organisasi. Sering kali konflik tidakdapat dihindari dalam organisasi, karena konflik dapat menjadi kekuatan positif dan negatif,sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu menghilangkan semua konflik, tetapi hanya padakonflik yang menimbulkan dampak gangguan atas usaha organisasi mencapai tujuan saja yangperlu dihilangkan.

Beberapa jenis atau tingkatan konflik mungkin terbukti bermanfaat jika digunakansebagai sarana untuk perubahan atau inovasi.Dengan demikian konflik bukanlah sesuatu yangharus ditakutkan, tetapi merupakan sesuatu hal yang perlu untuk dikelola agar dapatmemberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi.

Kata Kunci: Organisasi, Konflik, Efektivitas Organisasi

PENDAHULUANerdapat perbedaan pandangan parapakar dalam mengartikan konflik.Setidaknya ada tiga kelompok pende -

katan dalam mengartikan konflik, yaitupendekatan individu, pendekatan organi -sasi, dan pendekatan sosial.

Pengertian konflik yang mengacukepada pendekatan individu antara laindisampaikan oleh Ruchyat dan Winardi.Ruchyat (2001:2) mengemukakan konflikindividu adalah konflik yang terjadi dalamdiri seseorang. Senada dengan pendapatini Winardi (2004:169) mengemukakankonflik individu adalah konflik yang terjadidalam individu bersangkutan. Hal ini terja dijika individu 1) harus memilih antara duamacam alternatif positif dan yang sama -sama memiliki daya tarik yang sama, 2)harus memilih antara dua macam alternatifnegatif yang sama tidak memiliki daya tariksama sekali, dan 3) harus mengambilkeputusan sehubungan dengan sebuahalternatif yang memiliki konsekuensi positifmaupun negatif yang berkaitan dengannya.

Pengertian konflik yang mengacukepada pendekatan sosial adalah sepertiyang disampaikan oleh Cummings danAlisjahbana. Cummings (1980:41) mendef i-nisikan konflik sebagai suatu prosesinteraksi sosial, dimana dua orang ataulebih, atau dua kelompok atau lebih ber -beda atau bertentangan dalam pendapatdan tujuan mereka. Alisjahbana (1986:139)mengartikan konflik sebagai perbedaanpendapat dan pandangan di antarakelompok-kelompok masyarakat yang akanmencapai nilai yang sama.

Pengertian konflik yang mengacukepada pendekatan organisasi antara laindikemukakan oleh para pakar berikut.Luthans (1985) mengartikan konflik sebagaiketidaksesuaian nilai atau tujuan antaraanggota kelompok organisasi. Dubrint(1984:346) mengartikan konflik sebagai pertentangan antara individu atau kelompokyang dapat meningkatkan ketegangansebagai akibat saling menghalangi dalampencapaian tujuan. Winardi ( 2004:1)mengemukakan bahwa konflik adalahoposisi atau pertentangan pendapat antaraorang-orang, kelompok-kelompok atau

T

organisasi- organisasi. Sedarmayanti(2000:137) mengemukakan konflik meru -pakan perjuangan antara kebutuhan,keinginan, gagasan, kepentingan ataupunpihak saling bertentangan, sebagai akibatdari adanya perbedaan sasaran (goals);nilai (values); pikiran (cognition); perasaan(affect); dan perilaku (behavior). James A.F. Stoner (1986:550) menyatakan bahwakonflik organisasi adalah perbedaan pen -dapat antara dua atau lebih banyakanggota organisasi atau kelompok, karenaharus membagi sumber daya yang langkaatau aktivitas kerja dan/atau pandanganyang berbeda.

Suatu konflik merupakan hal wajardalam suatu organisasi. Sering kali konfliktidak dapat dihindari dalam organisasi,karena konflik dapat menjadi kekuatanpositif dan negatif, sehingga manajemenseyogyanya tidak perlu menghilangkansemua konflik, tetapi hanya pada konflikyang menimbulkan dampak gangguan atasusaha organisasi mencapai tujuan sajayang perlu dihilangkan.

Beberapa jenis atau tingkatankonflik mungkin terbukti bermanfaat jikadigunakan sebagai sarana untuk perubahanatau inovasi.Dengan demikian konflikbukanlah sesuatu yang harus ditakutkan,tetapi merupakan sesuatu hal yang perluuntuk dikelola agar dapat memberikankontribusinya bagi pencapaian tujuanorganisasi.

PERMASALAHAN

Pada kajian ini penulis tertarik untukmengkaji permasalahan mengenai :1. Bagaimana pandangan tentang konflik

dalam organisasi?2. Bagaimana proses terjadinya konflik

dalam organisasi?3. Bagaimana bentuk bentuk konflik dalam

organisasi ?4. Bagaimana mengelola konflik dalam

organisasi?5. Bagaimana dampak konflik terhadap

kinerja organisasi?

PEMBAHASAN

1.Beberapa Pandangan tentang Konflikdalam Organisasi

Robbins (2003:137) mengemu-kakan tiga pandangan mengenai konflik,yaitu pandangan tradisional (Traditionalview of conflict), pandangan hubunganmanusia (human relations view of conflict ),dan pandangan interaksonis ( interact-tionism view of conflict).

Pandangan tradisional mengang-gap semua konflik buruk. Konflik dipan -dang secara negatif, dan disinonimkandengan istilah kekerasan, perusakan danketidakrasionalan demi memperkuatkonotasi negatifnya. Konflik memiliki sifatdasar yang merugikan dan harus dihindari.Pandangan tradisional ini menganggapkonflik sebagai hasil disfungsional akibatkomunikasi yang buruk, kurangnya keter -bukaan dan kepercayaan antara orang -orang, dan kegagalan para manajer untuktanggap terhadap kebutuhan dan aspirasipara karyawan.

Pandangan hubungan manusiamenyatakan bahwa konflik merupakanperistiwa yang wajar dalam semua kelom -pok dan organisasi. Karena konflik itu tidakterelakan, aliran hubungan manusiamenganjurkan penerimaan konflik. Konfliktidak dapat disingkirkan, dan bahkan ada -kalanya konflik membawa manfaat padakinerja kelompok.

Sementara pendekatan hubunganmanusia menerima konflik, pendekataninteraksionis mendorong konflik atas dasarbahwa kelompok yang kooperatif, tenang,damai serasi cenderung menjadi statis,apatis, dan tidak tanggap terhadap kebu-tuhan akan perubahan dan inovasi. Olehkarena itu, sumbangan utama dari pen -dekatan interaksionis adalah mendorongpemimpin kelompok untuk memper -tahankan suatu tingkat minimum berke -lanjutan dari konflik. Dengan adanyapandangan ini menjadi jelas bahwa untukmengatakan bahwa konflik itu seluruhnyabaik atau buruk tidaklah tepat. Apakahsuatu konflik baik atau buruk tergantungpada tipe konflik. Secara teoretik Robbins(1996:438), mengemukakan terdapat duatipe konflik, yaitu konflik fungsional dan

konflik disfungsional. Konflik fungsionaladalah sebuah konfrontasi di antarakelompok yang menambah keuntungankinerja organisasi. Konflik disfungsionaladalah setiap konfrontasi atau interaksi diantara kelompok yang merugikan organi -

sasi atau menghalangi pencapaian tujuanorganisasi.

Winardi (2004) menggambarkanpandangan kuno dan pandangan moderntentang konflik yang menjadi pembedaantara konflik masa lalu dan konflik masakini dalam organisasi.

Tabel 1Perbedaan Pandangan Mengenai Konflik

PANDANGAN KUNO PANDANGAN MODERNKonflik dapat dihindari Konflik tidak dapat dihindariKonflik disebabkan karena adanya kesalahanmanajemen dalam hal mendesain danmanajemen organisasi-organisasi atau karenaadanya pengacau-pengacau

Konflik muncul karena aneka macam sebab,termasuk di dalamnya struktur organisatoris,perbedaan-perbedaan dalam tujuan-tujuanyang tidak dapatdihindari, perbedaan-perbedaan dalampersepsi-persepsi, serta nilai -nilai personaliayang terspesialisasi dan sebagainya

Konflik merusak organisasi yang bersangkutandan menyebabkan tidak tercapainya hasiloptimal.

Konflik membantu, kadang -kadangmenghambat hasil pekerjaan organisatorisdengan derajat yang berbeda-beda.

Tugas manajemen adalah meniadakan konflik Tugas manajemen adalah mengelola tingkatkonflik, dan pemecahannya hingga dapatdicapai hasil prestasi organisatoris optimal

Agar dapat dicapai hasil prestasiorganisatoris optimal, maka konflik perluditiadakan.

Hasil pekerjaan optimal secara organisatoris,memerlukan konflik moderate.

2. Proses Terjadinya Konflik DalamOrganisasi

Konflik tidak terjadi secara seke -tika, melainkan melalui tahapan-tahapan

tertentu. Robbins (2003) menjelaskankonflik terjadi melalui lima tahap, yaitutahap oposisi atau ketidakcocokan poten -sial; tahap kognisi dan personalisasi; tahapmaksud; tahap perilaku; dan tahap hasil

Maksudpenanganankonflik Bersaing Kerjasama Berkompromi Menghindari Mengakomodasi

KondisiAntesenden Komunikasi Struktur Variabel Pribadi

Konflik yangdipersepsikan

Konflik yangdirasakan

Perilakuterbuka Perilakupihak

ReaksiOrang lain

KinerjaKelompokMeningkat

KinerjaKelompokMenurun

TAHAP I

Oposisi atauketidakcocokan

potensial

TAHAP IIKognisi danPersonalisasi

TAHAP III

Maksud

TAHAP IV

Perilaku

TAHAP V

Hasil

Tahap I: Oposisi atau KetidakcocokanPotensialLangkah pertama dalam proses komunikasiadalah adanya kondisi yang menciptakankesempatan untuk munculnya konflik itu.Kondisi itu tidak perlu langsung mengarahke konflik, tetapi salah satu kondisi ituperlu jika konflik itu harus muncul. Demisederhananya, kondisi ini (yang juga dapatdipandang sebagai kasus atau sumberkonflik) telah dimampatkan ke dalam tigakategori umum: komunikasi, struktur, danvariabel pribadi.Tahap II: Kognisi dan PersonalisasiJika kondisi-kondisi yang disebut dalamTahap I mempengaruhi secara negatifsesuatu yang diperhatikan oleh satu pihak,maka potensi untuk oposisi atau ketidak -cocokan menjadi teraktualkan dalam tahapkedua. Kondisi anteseden hanya dapatmendorong ke konflik bila satu pihak ataulebih dipengaruhi oleh, dan sadar akanadanya, konflik itu. Tahap II penting kare nadi situlah persoalan konflik cenderungdidefinisikan.Tahap III: MaksudMaksud berada di antara persepsi sertaemosi orang dan perilaku terang -teranganmereka. Maksud merupakan keputusanuntuk bertindak dalam suatu cara tertentu.Dapat diidentifikasikan lima maksud pena-nganan-konflik: bersaing (tegas dan tidakkooperatif), berkolaborasi (tegas dankooperatif), menghindari (tidak tegas dantidak kooperatif), mengakomodasi (koope -ratif dan tidak tegas), dan berkompromi(tengah-tengah dalam hal ketegasan dankekooperatifan)Tahap IV: PerilakuPerilaku konflik ini biasanya secara terang -terangan berupaya untuk melaksanakanmaksud-maksud setiap pihak. Tetapiperilaku-perilaku ini mempunyai suatu

kualitas rangsangan yang terpisah darimaksud. Sebagai hasil perhitungan atautindakan yang tidak terampil, kadangkalaperilaku terang-terangan menyimpang darimaksud-maksud yang orsinil.Tahap V: HasilJalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yangberkonflik menghasilkan konsekuensi. Hasilini dapat fungsional, dalam arti konflik itumenghasilkan suatu perbaikan kinerjakelompok, atau disfungsional dalam artimerin-tangi kinerja kelompok.

Sumber-sumber Konflik Dalam OrganisasiKonflik dalam organisasi tidak terjadi

secara alamiah dan terjadi bukan tanpasumber penyebab. Penyebab terjadinyakonflik pada setiap organisasi sangatbervariasi tergantung pada cara individu -individu menafsirkan, mempersepsi, danmemberikan tanggapan terhadap ling -kungan kerjanya. Sumber-sumber konflikorganisasi menurut pandangan Feldman ,D.C. dan Arnold, H.J. (1983: 513) dapatdilihat pada gambar 3. Feldman, D.C. danArnold, H.J. menyatakan bahwa, konflikpada umumnya disebabkan kurangnyakoordinasi kerja antar kelompok/depar -temen, dan lemahnya sistem kontrolorganisasi. Permasalahan koordinasi kerjaantar kelompok berkenaan dengan salingketergantungan pekerjaan, keraguandalam menjalankan tugas karena tidakterstruktur dalam rincian tugas, perbedaanorientasi tugas. Sedangkan kelemahansistem kontrol organisasi yaitu, kelemahanmanajemen dalam merealisasikan sistempenilaian kinerja, kurang koordinasi antarunit atau bagian, aturan main tidak dapatberjalan secara baik, terjadi persainganyang tidak sehat dalam memperoleh peng -hargaan.

Gambar 1 Sumber-sumber Konflik Organisasi (DuBrin, 1984)

Tosi, H.L. Rizzo, J.R. dan Carrol, S.J.(1990:523) mengelompokkan sumber -sumber konflik menjadi tiga yaitu, (1)Individual characteristic, (2) Situationalconditions, (3) Organizations structure.Karakteristik individu meliputi; perbedaanindividu dalam hal nilai -nilai, sikap,keyakinan, kebutuhan dan kepribadian,persepsi ataupun pendapat. Situasi kerjaterdiri dari; saling ketergantungan untukmenjalin kerjasama, perbedaan pendapatantar departemen, perbedaan statu s,kegagalan komunikasi

kekaburan bidang tugas. Penyebabkonflik yang ketiga adalah strukturorganisasi yaitu, spesialisasi pekerjaan,saling ketergantungan dalam tugasdalam tugas, perbedaan tujuan,kelangkaan sumber-sumber, adanyapengaruh dan kekuasaan ganda,perbedaan kriteria dalam sistempenggajian.Kondisi permulaan penyebab konflikmenurut pendapat Tosi, et al.(1990:524) dapat digambarkan sebagaiberikut:

Kondisi Awal Penyebab Timbulnya Konflik Organisasi dari Tosi (1990:524)Individual

CaracteristicSituationalCondition

OrganizationStructure

Values, attitudes,beliefs, needs,personality,perceptions,judgments

Degree ofinteraction, need forconsensus, status

differences,communication,

ambiguous,responsibilities

Specialization anddifferentiation, taskinterdependence,goal setting, scarceresource, multiple

authority andinfluence, reward

system

All create condition for the conflict process to start

The Source of Conflict1. Coordination of Work

- Task Interdependence- Task Ambiguity- Differences in work orientation

2. Organization Control System- Resource interdependence- Competitive reward system- Dysfunctional of control system- Using competition as a motivational

strategy

- Interpersonal Conflict

- Intergroup conflict

3.Bentuk-bentuk Konflik Dalam OrganisasiDalam aktivitas organisasi, dijum

pai bermacam-macam konflik yang meli -batkan individu-individu maupun

kelompok-kelompok. Beberapa kejadiankonflik telah diidentifikasi menurut jenisdan macamnya oleh sebagian penulis bukumanajemen, perilaku organisasi, psikologmaupun sosiologi.

Tabel 2 Berbagai Pandangan Mengenai Bentuk KonflikNo. Penggagas Bentuk Konflik1. Soekanto, S. (1981), a. Konflik pribadi

b. Konflik rasialc. Konflik antar kelas-kelas sosiald. Konflik politik antar golongan -golongan dalam

masyarakate. Konflik berskala internasional antar negara

2. Polak, M. (1982) a. Konflik antar kelompokb. Konflik intern dalam kelompokc. Konflik antar individu untuk mempertahankan hak dan

kekayaand. Konflik intern individu untuk mencapai cita -cita

3. Champbell, Corbally, danNystrand (1983)

a. Intrapersonal conflictb. Interpersonal conflictc. Individual institusional conflictd. Intraorganizational conflicte. School community conflict

4. Walton (1987) a. Conflict between members of a familyb. Conflict confined to two individuals in an organizationc. Conflict between organizational unitsd. Conflict between institutions/organizations

5. Owens (1991), Winardi(2004), Davis and Newstron(1981)

a. Intrapersonal conflictb. Interpersonal conflictc. Intra group conflictd. Intergroup conflicte. Inter organization conflict.

6. Wexley, et al. (1992) a. Konflik antar individu dalam satu kelompokb. Konflik bawahan dengan pimpinanc. Konflik anta dua departemen atau lebihd. Konflik antar personalia staf dan linie. Konflik antar serikat buruh dengan pimpinan (manajer)

7. Handoko, T.H. (1992) a. Konflik dalam diri individub. Konflik antar individu dalam organisasic. Konflik antar individu dengan kelompokd. Konflik antar kelompoke. Konflik antar organisasi

8. Ruchyat (2001) a. Konflik intrapersonalb. Konflik interpersonalc. Konflik intra grupd. Konflik inter grupe. Konflik intra organisasif. Konflik inter organisasi

Berdasarkan tabel di atas, padahakekatnya konflik terdiri atas lima bentuk,yaitu: 1) konflik dalam diri individu, 2)konflik antar individu, 3) konflik antaranggota dalam satu kelompok, 4) konflikantar kelompok, 5) konflik antar bagiandalam organisasi, dan konflik antarorganisasi.a. Konflik dalam diri individu

Konflik ini merupakan konflikinternal yang terjadi pada diri sese-orang. (intrapersonal conflict). Konflikini akan terjadi ketika individu harusmemilih dua atau lebih tujuan yangsaling bertentangan, dan bimbangmana yang harus dipilih untuk dila -kukan. Handoko (1995:349) menge -mukakan konflik dalam diri individu,terjadi bila seorang individu meng -hadapi ketidakpastian tentang peker -jaan yang dia harapkan untuk melak -sanakannya, bila berbagai permintaanpekerjaan saling bertentangan, ataubila individu diharapkan untuk mela -kukan lebih dari kemampuannya.

Menurut Winardi (2004:169),terdapat tiga tipe konflik pada tingkatindividu, yaitu:1) Konflik Mendekat-mendekat

(Approach-approach Conflict)Konflik demikian meliputi suatusituasi di mana seseorang harusmemilih antara dua macamalternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya tarik yangsama. Contoh: apabila individuharus memilih antara tindakanmenerima sebuah promosi yangsangat dihargai di dalam organisasiyang bersangkutan dan menerimapekerjaan baru yang menarik yangditawarkan oleh perusahaan lain.

2) Konflik Menghindari-menghindari(Avoidance-avoidance Conflict)Sebuah situasi yang mengharuskanseseorang memilih antara duamacam alternatif negatif yangsama tidak memiliki daya tariksama sekali. Contoh: apabila kitamenghadapi pilihan transfer peker -jaan ke kota lain yang berada pada

lokasi yang tidak menyenangkanatau di PHK oleh organisasi dimana kita bekerja.

3) Konflik Pendekatan-menghindari(Approach-avoidance Conflict)Konflik ini meliputi sebuah situasidi mana seseorang harus mengam-bil keputusan sehubungan dengansebuah alternatif yang memilikikonsekuensi positif maupunnegatif yang berkaitan dengannya.Contoh: apabila seseorang diberitawaran promosi yang menjanjikangaji lebih besar, tetapi yang jugasekaligus mengandung tanggungjawab yang makin meningkat danyang tidak disukai.

b. Konflik antar individuKonflik antar individu ( interpersonalconflict) bersifat substantif, emosionalatau kedua-duanya. Konflik ini terjadiketika adanya perbedaan tentang isutertentu, tindakan dan tujuan di manahasil bersama sangat menentukan.

c. Konflik antar anggota dalam satukelompokSetiap kelompok dapat mengalamikonflik substantif atau efektif. Konfliksubtantif terjadi karena adanya latarbelakang keahlian yang berbeda, ketikaanggota dari suatu komite mengha-silkan kesimpulan yang berbeda atasdata yang sama. Sedangkan konflikefektif terjadi karena tanggapan emo -sional terhadap suatu situasi tertentu.

d. Konflik antar kelompokKonflik intergroup terjadi karenaadanya saling ketergantungan, perbe -daan persepsi, perbedaan tujuan, danmeningkatnya tuntutan akan keahlian.

e. Konflik antar bagian dalam organisasiTentu saja yang mengalami konflikadalah orang, tetapi dalam hal iniorang tersebut "mewakili" unit kerjatertentu. Menurut Mulyasa (2004:244)konflik ini terdiri atas1) Konflik vertikal. Terjadi antara

pimpinan dengan bawahan yangtidak sependapat tentang caraterbaik untuk menyelesaikan

sesuatu. Misalnya konflik antarakepala sekolah dengan guru.

2) Konflik horizontal. Terjadi antarpegawai atau departemen yangmemiliki hierarki yang sama dalamorganisasi. Misalnya konflik antartenaga kependidikan.

3) Konflik lini-staf. Sering terjadikarena adanya perbedaan persepsitentang keterlibatan staf dalamproses pengambilan keputusanoleh manajer lini. Misalnya konfl ikantara kepala sekolah dengantenaga administrasi.

4) Konflik peran. Terjadi karenaseseorang memiliki lebih dari satuperan. Misalnya kepala sekolahmerangkap jabatan sebagai ketuadewan pendidikan.

f. Konflik antar organisasiKonflik antar organisasi terjad i karenamereka memiliki saling ketergantunganpada tindakan suatu organisasi yangmenyebabkan dampak negatif ter -hadap organisasi lain. Misalnya konflikyang terjadi antara sekolah dengansalah satu organisasi masyarakat.

4.Mengatasi dan Mengelola Konfli k dalamOrganisasi

Konflik antar individu atau antarkelompok dapat menguntungkan ataumerugikan bagi kelangsungan organisasi.Oleh karena itu, pimpinan organisasidituntut memiliki kemampuan manajemenkonflik dan memanfaatkan konflik untukmeningkatkan kinerja organisasi. Criblin(1982:219) mengemukakan manajemenkonflik merupakan teknik yang dilakukanpimpinan organisasi untuk mengaturkonflik dengan cara menentukan peraturandasar dalam bersaing. Tosi, et al. (1990)berpendapat bahwa, Conflict mana-gement mean that a manager takes anactive role in addressing conflict situationsand intervenes if needed. Manajemenkonflik dalam organisasi menjadi tanggungjawab pimpinan (manajer) baik manajertingkat lini (supervisor), manajer tingkatmenengah (middle manager), dan manajer

tingkat atas (top manager), maka diper-lukan peran aktif untuk mengarahkansituasi konflik agar tetap produktif.Manajemen konflik yang efektif dapatmencapai tingkat konflik yang optimalyaitu, menumbuhkan kreativitas anggota,menciptakan inovasi, mendorong peru -bahan, dan bersikap kritis terhadap per -kembangan lingkungan.

Tujuan manajemen konflik adalahuntuk mencapai kinerja yang optimaldengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflikyang merugikan (Walton, R.E. 1987:79).Mengingat kegagalan dalam mengelolakonflik dapat menghambat pencapaiantujuan organisasi, maka pemilihan ter -hadap teknik pengendalian konflik menjadiperhatian pimpinan organisasi.

Tidak ada teknik pengendaliankonflik yang dapat digunakan dalam segalasituasi, karena setiap pendekatan mem -punyai kelebihan dan kekurangan. Gibson,(1996) mengatakan, memilih resolusikonflik yang cocok tergantung pada faktor -faktor penyebabnya, dan penerapan mana -jemen konflik secara tepat dapat mening-katkan kreativitas, dan produktivitas bagipihak-pihak yang mengalami MenurutHandoko (1992) secara umum, terdapattiga cara dalam menghadapi konflik yaitu,(1) stimulasi konflik, (2) pengurangan ataupenekanan konflik, dan (3) penyelesaiankonflik. Stimulasi konflik diperlukan apabilasatuan-satuan kerja di dalam organisasiterlalu lambat dalam melaksanakan peker -jaan karena tingkat konflik rendah. Situasikonflik terlalu rendah akan menye -babkanpara karyawan takut berinisiatif akhirnyamenjadi pasif. Perilaku dan peluang yangdapat mengarahkan individu atau kelom -pok untuk bekerja lebih baik diabaikan,anggota kelompok saling bertoleransiterhadap kelemahan dan kejelekan pelak -sanaan pekerjaan. Pimpinan (manajer)organisasi perlu merangsang timbulnyapersaingan dan konflik yang dapat mem -punyai dampak peningkatan kinerjaanggota organisasi. Pengurangan ataupenekanan konflik, manajer yang mem -punyai pandangan tradisional berusaha

menekan konflik sekecil -kecilnya danbahkan berusaha meniadakan konflikdaripada menstimuli konflik. Strategipengurangan konflik berusaha memini -malkan kejadian konflik tetapi tidak me -nyentuh masalah-masalah yang menim-bulkan konflik. Penyelesaian konflik ber -kenaan dengan kegiatan-kegiatan pim-pinan organisasi yang dapat mempe-ngaruhi secara langsung pihak-pihak yangbertentangan.

Demikian halnya, Winardi (2004)berpendapat bahwa, manajemen konflikmeliputi kegiatan-kegiatan; (1) Menstimulasi konflik, (2) Mengurangi ataumenekan konflik, dan (3) Menyelesaikankonflik.

Stimulasi konflik diperlukan padasaat unit-unit kerja mengalami penurunanproduktivitas atau terdapat kelompok -kelompok yang belum memenuhi standarkerja yang ditetapkan. Metode yangdilakukan dalam menstimulasi konflikyaitu; (a) memasukkan anggota yang memiliki sikap, perilaku serta pandangan yangberbeda dengan norma-norma yangberlaku, (b) merestrukturisasi organisasiterutama rotasi jabatan dan pembagiantugas-tugas baru, (c) menyampaikan infor -masi yang bertentangan dengan kebiasaanyang dialami, (d) meningkatkan persaingandengan cara menawarkan insentif, promosijabatan ataupun penghargaan lainnya, (e)memilih pimpinan baru yang lebih demo -kratis.

Tindakan mengurangi konflik dila -kukan apabila tingkat konflik tinggi danmenjurus pada tindakan destruktif disertaipenurunan produktivitas kerja di tiapunit/bagian. Metode pengurangan konflikdengan jalan mensubstitusi tujuan -tujuanyang dapat diterima oleh kelompok -kelompok yang sedang konflik, mengha -dapkan tantangan baru kepada keduabelah pihak agar dihadapi secara bersama,dan memberikan tugas yang harus diker -jakan bersama sehingga timbul sikappersahabatan antara anggota -anggotakelompok.

Penyelesaian konflik (conflictresolution) merupakan tindakan yang dila -

kukan pimpinan organisasi dalam meng -hadapi pihak-pihak yang sedang konflik.Metode penyelesaian konflik yang palingbanyak digunakan menurut Winardi ( 2004)adalah dominasi, kompromis, dan peme -cahan problem secara integratif.

5.Dampak Konflik terhadap KinerjaOrganisasi

Suatu konflik merupakan hal wajardalam suatu organisasi. Tjutju Yuniarsih,dkk. (1998:115), mengemukakan bahwakonflik tidak dapat dihindari dalam organi -sasi, akan tetapi konflik antar kelom-poksekaligus dapat menjadi kekuatan positifdan negatif, sehingga manajemen seyog -yanya tidak perlu menghilangkan semuakonflik, tetapi hanya pada konflik yangmenimbulkan dampak gangguan atasusaha organisasi mencapai tujuan.Beberapa jenis atau tingkatan konflikmungkin terbukti bermanfaat jika digu -nakan sebagai sarana untuk perubahanatau inovasi.

Dengan demikian konflik bukanlahsesuatu yang harus ditakutkan, tetapimerupakan sesuatu hal yang perlu untukdikelola agar dapat memberikan kontri -businya bagi pencapaian tujuan organisasi.Phillip L. Hunsaker (2001:481) menge -mukakan bahwa: Conflict are not negative;they are a natural feature of everyorganization and can never be completelyeliminated. However, they can be managedto avoid hostility, lack of cooperation, andfailure to meet goals. When channeledproperly, conflicts can lead to creativity,innovative solving, and positive change(Konflik itu bukan sesuatu yang negatif,tetapi hal itu secara alami akan tetap adadalam setiap organisasi. Bagaimanapunkonflik itu bila dikelola dengan baik makakonflik dapat mendukung percepat anpencapaian tujuan organisasi. Ketikakonflik dikelola secara baik, dapat menum -buhkan kreativitas, inovasi dalam peme -cahan masalah dan menumbuhkan peru -bahan positif bagi pengembangan organi -sasi.

Sejalan dengan pendapat di atas,Richard J. Bodine (1998:35) mengemu-

kakan bahwa: conflict is a natural, vitalpart of life. When conflict is understood, itcan become an opportunity to learn andcreate. The synergy of conflict can createnew alternative - something that was notpossible before. The challenge for people inconflict is to apply the principles of creativecooperation in their human relationship. . .without conflict, there would likely e nopersonal growth or social change (Konflikitu terjadi secara alami dan bagian vitaldalam kehidupan. Ketika konflik dapatdipahami secara wajar, ia dapat menjadipeluang dan kreativitas dalam pembela -jaran/pendidikan. Konflik secara sinergisdapat menumbuhkan kreativitas baru,kadang-kadang tidak dapat diduga sebe -lumnya. Tanpa konflik tidak akan terjadiperubahan bagi pengembangan pribadimaupun perubahan masyarakat).

Mengingat bahwa konflik tidak dapatdihindari, maka pendekatan yang baikuntuk diterapkan para manajer adalahpendekatan yang mencoba memanfaatkankonflik sedemikian rupa sehingga konflikdapat memberikan sumbangan yang efektifuntuk mencapai sasaran-sasaran yangdiinginkan. Konflik sesungguhnya dapatmenjadi energi yang kuat jika dikeloladengan baik, sehingga dapat dijadikan alatinovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidakdapat dikendalikan mengakibatkan kinerjaorganisasi rendah. Hal senada juga diung -kapkan oleh Depdikbud (1983) yang dikutipoleh D. Deni Koswara (1994: 2), bahwaselain mempunyai nilai positif, konflik jugamempunyai kelemahan, yaitu :a. Konflik dapat menyebabkan timbulnya

perasaan "tidak enak" sehingga meng-hambat komunikasi.

b. Konflik dapat membawa organisasi kearah disintegrasi.

c. Konflik menyebabkan keteganganantara individu atau kelompok.

d. Konflik dapat menghalangi kerjasamadi antara individu mengganggu salurankomunikasi.

e. Konflik dapat memindahkan perhatiananggota organisasi tujuan organisasi.

Untuk itu pendekatan konfliksebagai bagian normal dari perilaku dapatdimanfaatkan sebagai alat untuk mem -promosikan dan mencapai perubahan -perubahan yang dikehendaki sehinggatujuan organisasi dapat dicapai secaraefektif dan efisien.

Berkaitan dengan hal ini Robbins(2003:162) mengemukakan bahwa konflikdapat konstruktif maupun destruktifterhadap berfungsinya suatu kelompokatau unit. Seperti ditunjukkan padaGambar 3. Tingkat konfl ik dapat atauterlalu tinggi atau terlalu rendah. Ekstrimmanapun merintangi kinerja. Suatu tingkatyang optimal adalah kalau ada cukupkonflik untuk mencegah kemacetan,merangsang kreativitas, memungkinkanlepasnya ketegangan, dan memprakarsaibenih-benih untuk perubahan, namuntidak terlalu banyak, sehingga tidakmenggangu atau mencegah koordinasikegiatan.

Tingkat konflik yang tidak memadaiatau berlebihan dapat merintangi keefek -tifan dari suatu kelompok atau organisasi,dengan mengakibatkan berkurangny akepuasan dari anggota, meningkatnyakemangkiran dan tingkat keluarnya karya -wan, dan pada akhirnya akan menurunkanproduktivitas. Tetapi bila konflik itu beradapada tingkat yang optimal, puas -diri danapatis seharusnya diminimalkan, motivasiditingkatkan lewat penciptaan lingkunganyang menantang dan mempertanyakandengan suatu vitalitas yang membuat kerjamenarik, dan sebaiknya ada sejumlahkaryawan yang keluar untuk melepaskanyang tidak cocok dan yang berprestasiburuk dari organisasi itu.

Gambar 2Konflik Dan Kinerja Unit

PENUTUP

Konflik dalam organisasi bisa terjadidalam diri individu pegawai, antar individu,dalam kelompok, antar kelompok danantar organisasi, baik secara ver tikalmaupun horizontal sebagai akibat adanyaperbedaan karakteristik individu, masalahkomunikasi dan struktur organisasi. Konflikdapat bersifat fungsional dan disfung -sional. Kemampuan manajemen konflik

dari seorang manajer dituntut untukmengoptimalkan semua konflik menjadifungsional. Kegagalan dalam manajemenkonflik mengakibatkan efektivitas organi -sasi dipertaruhkan.

Mengingat bahwa konflik tidak dapatdihindari, maka pendekatan yang baikuntuk diterapkan para manajer adalahpendekatan yang mencoba memanfaatkankonflik sedemikian rupa sehingga konflikdapat memberikan sumbangan yang efektif

A B C

Rendah

Tinggi

Kinerj

a Unit

Rendah RendahTingkat Konflik

Situasi TingkatKonflik

Tipe Konflik Karakteristik Unit Hasil KerjaUnit

ARendahatau TidakAda

TidakBerfungsi

ApatisStagnasiTidak adatanggapan padaperubahanKurang pada idebaru

Rendah

B Optimal Berfungsi

Bersemangatterhadap inovasiyang mengarahpada diri sendiari

Tinggi

C Tinggi TidakBerfungsi

MengacauKacau balauTidak dapatbekerjasama

Rendah

untuk mencapai sasaran-sasaran yangdiinginkan. Konflik sesungguhnya dapatmenjadi energi yang kuat jika dikeloladengan baik, sehingga dapat dijadikan alatinovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidakdapat dikendalikan mengakibatkan kinerjaorganisasi rendah.

Daftar Pustaka

Alisjahbana, S.T., (1986). Antropologi Baru.Jakarta: Penerbit PT Dian Rakyat

Bodine, Richard J. (1998). The Handbook ofConflict Resolution Education: aGuide to Building Quality Programsin Schools. Josses Bass USA

Campbell F.R., Corbally, E.J. & Nystrand,O.R. (1983). Introduction to Educa-tional Administration. (6th Edition).Massachusetts: Allyn and Bacon, Inc.

Dassler. G. (1998). Manajemen Personalia.Terjemahan Agus Dharma. EdisiKetiga. Jakarta: Erlangga

Gibson., Ivancevich, Donnelly. (1996),Organization: Structure, Processes,Behavior, Dallas, BusinessPublications Inc.

Hunsaker, Phillip L., (2001), Training inManagement Skills, Prentice Hall,New Jersey.

Luthans, F. (1985). OrganizationalBehavior. New York: McGraw-HillBokk Company

Owens, R.G. (1991). Organization Behaviorin Education. Boston: Allyn andBacon

Polak, M. (1982). Sosiologi: Suatu BukuPengantar Ringkas. Jakarta: PT IctiarBaru

Prabu-Mangkunegara. A. (2000). Mana-jemen Sumber Daya Manusia.Bandung: Rosdakarya

Robbins, Stephen P., (1990), OrganizationTheory: Structure, Design andApplications. Englewood Cliffs:Prentice Hall

---------------, (2003), OrganizationalBehavior. Diterjemahkan oleh

Indeks. Jakarta: PT Indeks KelompokGramedia.

Ruchyat, (2001), Makalah: ManajemenKonflik di Sekolah, Dinas PendidikanPropinsi Jawa Barat, Bandung.

Sedarmayanti, (2000), Restrukturisasi danPemberdayaan Organisasi untukMenghadapi Dinamika PerubahanLingkungan Ditinjau dari BeberapaAspek Esensial dan Aktual, CVMandar Maju, Bandung.

---------------,. (2001). Sumber Daya Manusiadan Produktivitas Kerja. Bandung:Mandar Maju

Soekanto, S. (1981). Sosiologi SuatuPengantar. Jakarta: PenerbitUniversitas Indonesia Press

SP-Hasibuan, M (2001). ManajemenSumber Daya Manusia. Jakarta:Bumi Aksara.

Stoner, James A. F., Charles Wankel,(1986), Management, 3-d, PrenticeHall International Inc., London.

T. Hani Handoko, (1992), Manajemen :Edisi 2, BPFE, Yogyakata.

Tjutju Yuniarsih, dkk., (1998), ManajemenOrganisasi, IKIP Bandung Press,Bandung.

Tosi, H.L., Rizzo, J.R. & Carrol, S.J., (1990).Managing Organizational Behavior .(2nd Edition). New York: HarperCollins Publihser.

Walton, R.E., (1987). Managing Conflict:Interpersonal Dialogue and Third -Party Roles. (2nd Edition).Massachusetts: Addison-WesleyPublishing Company

Wexley, K.N. & Yukl, G.A. (1992). PerilakuOrganisasi dan Psikologi Personalia .Diterjemahkan oleh: MuhShobaruddin. Jakarta: Rineka Cipta

Winardi, (2004), Manajemen Konflik(Konflik Perubahan dan Pengem-bangan), CV Mandar Maju, Bandung.

---------------,. (1990). Asas-asasManajemen. Bandung: PenerbitMandar Maju