Manop- Supply Chain

8/6/2019 Manop- Supply Chain

1/22

BAB I

PENDAHULUAN

Perkembangan lingkungan industri yang dinamis pada era global seperti

sekarang ini menjadi pemicu bagi banyak organisasi perusahaan untuk menggali

potensi yang dimiliki, serta mengidentifikasi faktor kunci sukses untuk unggul

dalam persaingan yang semakin kompetitif. Teknologi yang juga berkembang

pesat menjadi sebuah kekuatan untuk diterapkan dalam iklim persaingan. Usaha-

usaha yang dilakukan pada akhirnya diarahkan untuk memberikan produk terbaik

kepada konsumen.

Konteks produk yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen dalam

pengertian manajemen produksi dan operasi adalah kombinasi produk barang dan

jasa. Industri manufaktur tidak akan dapat bersaing apabila produk yang

ditawarkan murni hanya barang, dan industri jasa juga tidak memiliki daya tarik

apabila yang ditawarkan kepada konsumen murni berupa layanan. Keberhasilan

perusahaan dalam memberikan produk terbaik kepada konsumen meliputi

kombinasi di antara keduanya, yaitu barang dan jasa dalam porsi masing-masing

yang ideal menurut perusahaan. Menyajikan produk dalam arti luas tersebutmerupakan tantangan sekaligus peluang bagi sistem produksi operasi yang harus

dijalankan perusahaan. Mulai dari mengidentifikasi selera konsumen sampai

dengan mengupayakan seluruh kebutuhan input dari pemasok untuk memproduksi

dan mendistribusikan produk tersebut sesuai dengan selera konsumen yang

dibidik.

Pada dasarnya konsumen mengharapkan dapat memperoleh produk yang

memiliki manfaat pada tingkat harga yang dapat diterima. Untuk mewujudkankeinginan konsumen tersebut maka setiap perusahaan berusaha secara optimal

untuk menggunakan seluruh asset dan kemampuan yang dimiliki untuk

memberikan value terhadap harapan konsumen. Implementasi upaya ini tentunya

menimbulkan konsekuensi biaya yang berbeda di setiap perusahaan termasuk para

pesaingnya. Untuk dapat menawarkan produk yang menarik dengan tingkat harga

yang bersaing, setiap perusahaan harus berusaha menekan atau mereduksi seluruh

biaya tanpa mengurangi kualitas produk maupun standar yang sudah ditetapkan.

1


2/22

Salah satu upaya untuk mereduksi biaya tersebut adalah melalui

optimalisasi distribusi material dari pemasok, aliran material dalam proses

produksi sampai dengan distribusi produk ke tangan konsumen. Distribusi yang

optimal dalam hal ini dapat dicapai melalui penerapan konsep Supply Chain

Management (SCM). SCM sesungguhnya bukan merupakan suatu konsep yang

baru. Menurut Jebarus (2001) SCM merupakan pengembangan lebih lanjut dari

manajemen distribusi produk untuk memenuhi permintaan konsumen. Konsep ini

menekankan pada pola terpadu yang menyangkut proses aliran produk dari

supplier , manufaktur, retailer hingga kepada konsumen. Dari sini aktivitas antara

supplier hingga konsumen akhir adalah dalam satu kesatuan tanpa sekat pembatas

yang besar, sehingga mekanisme informasi antara berbagai elemen tersebut

berlangsung secara transparan. SCM merupakan suatu konsep menyangkut pola

pendistribusian produk yang mampu menggantikan pola-pola pendistribusian

produk secara optimal. Pola baru ini menyangkut aktivitas pendistribusian, jadual

produksi, dan logistik

Berikut merupakan ilustrasi sebuah Supply Chain (SC) yang sederhana.

Sebuah SC akan memiliki komponen-komponen yang biasanya disebut channel .

Semua chanel bekerja untuk memenuhi kebutuhan konsumen akhir.

Gambar Supply Chain yang disederhanakan

Pada kenyataannya struktur SC jauh lebih kompleks dari gambar di atas

Berbagai kemungkinan di lapangan bisa terjadi, antara lain:

2


3/22

1) Sebuah pemasok mungkin sekaligus adalah industri

manufaktur, dengan kata lain sebuah SC bisa saja melibatkan sejumlah

industri manufaktur dalam satu rantai hulu ke hilir

2) SC tidak selalu merupakan rantai lurus

3) Sebuah industri manufaktur bisa memiliki ratusan bahkan

ribuan pemasok

4) Produk-produk yang dihasilkan oleh sebuah industri

mungkin didistribusikan oleh beberapa pusat distribusi yang melayani

ratusan bahkan ribuan distributor, retailer, pedagang kecil, dan sebagainya.

Setiap chanel dalam SC akan memiliki aktivitas-aktivitas yang saling

mendukung. Secara keseluruhan aktivitas-aktivitas tersebut meliputi perancangan

produk, pengadaan material, produksi, pengendalian persediaan,

distribusi/transportasi, penyimpanan/pergudangan, dukungan pelayanan kepada

pelanggan, proses pembayaran, dan sebagainya. Pada tingkatan yang lebih

strategis ada aktivitas-aktivitas seperti pemilihan pemasok, penentuan lokasi

pabrik, gudang, pusat distribusi, dan sebagainya.

Praktek tradisional, semua aktivitas tersebut dilakukan tanpa atau dengan

sedikit koordinasi. Istilah cross fungsional team misalnya tidak banyak diaplikasikan dalam manajemen SC tradisional. Pola hubungan manajemen

logistik tradisional masih bersifat adversarial, dalam arti pola hubungannya masih

mementingkan pihak-pihak secara individual tidak mengacu pada kinerja

keseluruhan pihak yang menjadi pembentuk sebuah SC, contohnya antara lain:

Hubungan antara pemasok dengan perusahaan yang disuplainya hanya

terbatas pada transaksi jual beli.

Pola-pola negosiasi hanya mementingkan pihak-pihak secara individual.Pemasok ingin secepatnya memindahkan atau menjual produknya secepat

dan sebanyak mungkin dengan harga yang tinggi, sementara perusahaan

yang disuplainya menginginkan harga yang murah dan dalam waktu yang

cepat.

3


4/22

BAB II

ISI

2.1 Kepentingan Strategis Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan ( supplay chain management ) adalah

pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi

barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan.

Aktivitas manajemen rantai pasokan mencakup :

1) Transportasi ke vendor

2) Pemindahan uang secara kredit dan tunai

3) Para pemasok

4) Bank dan distributor

5) Utang dan piutang usaha

6) Pergudangan dan tingkat persediaan.

7) Pemenuhan pesanan, dan

8) Berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

Tujuan dari rantai pasokan adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok yang

memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan.Aktivitas para manajer rantai pasokan mencakup : ilmu akuntansi, keuangan,

pemasaran, dan operasi.

Disaat perusahaan bekerja keras untuk meningkatkan daya saing melalui

penyesuaian produk, mutu tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan ke pasar,

mereka memberikan perhatian ekstra pada rantai pasokan. Kunci bagi manajemen

rantai pasokan yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai mitra dalam

strategi perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah.

2.1.1 Permasalahan dalam Rantai Pasokan Global

Perkembangan teknologi yang terkait dengan teknologi informasi sedapat

mungkin diadaptasi oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkan SCM sehingga

dapat mengelola informasi yang bergerak sangat cepat untuk menanggapi

perpindahan produk. Sehingga sangat perlu bagi perusahaan yang menerapkan

SCM untuk memiliki peralatan fungsional seperti (Watanabe, 2001):

4


5/22

1. Demand management / forecasting

2. Advanced planning and scheduling

3. Transportation management

4. Distribution and deployment

5. Production planning

6. Available to promise

7. Supply Chain Modeler

8. Optimizer

Perusahaan perlu mempertimbangkan permasalahan rantai pasokan untuk

memastikan bahwa rantai pasokan mendukung strategi perusahaan. Jika fungsi

MO mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan, maka rantai pasokan

didesain untuk mendukung strategi MO. Strategi biaya rendah atau respons cepat

membutuhkan hal yang berbeda dari rantai pasokan daripada sebuah strategi

diferensiasi.

Ketika perusahaan memasuki pasar global yang berkembang seperti Eropa

Timur, Cina, Amerika Selatan, atau bahkan Meksiko, usaha untuk meluaskan

rantai pasokan mereka menjadi sebuah tantangan yang strategis. Menghasilkan

produksi yang bermutu di daerah tersebut bisa menjadi sebuah tantangan , dimanasistem distribusi yang ada kurang mendukung, sehingga mengharuskan

perusahaan memiliki tingkat persediaan yang lebih besar daripada yang mungkin

dibutuhkan di dalam negeri. Kuota dan tarif juga dapat menghalangi perusahaan

asing untuk melakukan bisnis tersebut.

Strategi biaya rendah Strategi respons Strategi diferensiasi

Tujuan pemasok Penuhi permintaan

dengan biaya

serendah mungkin

Menanggapi

perubahan

kebutuhan dan

permintaan

dengan cepat

untuk

meminimalkan

terjadinya

Penelitian pangsa

pasar; bersama-sama

mengembangkan

produk dan pilihan

5


6/22

persediaan habisKriteria pemilihan

dasar

Pilih terutama karena

biaya

Pilih terutama

karena kapasitas,

kecepatan, danfleksibilitas

Pilih terutama

karena ketrampilan

pengembangan produk

Karakteristik

proses

Mempertahankan

utilisasi rata-rata yang

tinggi

Menanam modal

dalam kapasitas

berlebih dan

proses yang

fleksibel

Proses modular yang

menuju mass

customization

Karakteristik

persediaan

Meminimalkan

persediaan di seluruh

rantai untuk menekan

biaya

Kembangkan

sistem yang cepat

tanggap, dengan

persediaan

cadangan untuk

memastikan

pasokan

Meminimalkan

persediaan dalam

rantai untuk

menghindari produk

menjadi usang.

Karakteristik lead

time

Memendekkan lead

time sepanjang tidak

meningkatkan biaya

Menanamkan

investasi secara

agresif untuk

mengurangi lead

time produksi

Menanamkan

investasi secara

agresif untuk

mengurangi lead

time pengembanganKarakteristik

desain produk

Memaksimalkan

kinerja dan

meminimalkan biaya

Menggunakan

desain produk

yang mendorong

waktu set-up yang

rendah dan

produksi massal

Menggunakan

desain modular

untuk menunda

diferensiasi produk

selama mungkin.

Karena itu pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagi

manajemen rantai pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian

yang seksama. Rantai pasokan pada lingkungan global haruslah :

1) Cukup fleksibel untuk menanggapi perubahan mendadak pada

ketersediaan componen, saluran distribus atau pengiriman, bea impor, dan

nilai mata uang.

6


7/22

2) Mampu menggunakan teknologi transmisi dan komputer tercanggih untuk

menjadwalkan dan mengelola pengiriman componen serta produk jadi ke

luar.

3) Memiliki karyawan local yang memiliki keterampilan untuk menangani

tugas-tugas, perdagangan, pengiriman, imigrasi, dan permasalahan politis.

2.2 Ekonomi Rantai pasokan

Rantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar karena rantai

pasokan merupakan suatu bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan

aktivitas yang paling mal pada hampir seluruh perusahaan. Bagi industri

manufaktur dan jasa, biaya rantai pasokan sebagai presentase penjualan sering

memiliki proporsi yang besar, oleh karena itu porsi pendapatan diperuntukkan

bagi rantai pasokan begitu besar, maka strategi yang efektif sangat penting.

Rantai pasokan memberikan peluang besar untuk mengurangi biaya dan

meningkatkan keuntungan.

2.2.1 Keputusan Buat- atau- beli

Pedagang grosir atau eceran membeli semua barang yang mereka jual,

sebuah operasi manufaktur hampir tidak pernah melakukannya. Para pelaku usahamanufaktur, restoran, dan perakitan produk membeli componen dan subrakitan

yang akan dijadikan produk akhir. Memilih produk dan jasa yang diperoleh secara

eksternal bisa lebih menguntungkan daripada yang diproduksi secara internal, dan

dikenal sebagai keputusan buat- atau- beli ( make-or-buy decisin). Karyawan

rantai pasokan mengevaluasi para pemasok alternatif dan menyediakan data yang

baru, akurat, dan lengkap yang berkaitan dengan alternatif pembelian. Terlepas

dari keputusan tersebut, kinerja rantai pasokan harus ditinjau secara berkala.Kemampuan vendor dan perubahan biaya, begitu pula strategi perusahaan,

kapasitas produksi, dan biaya-biaya lain.

Alasan untuk membuat Alasan untuk membeli1. Mempertahankan

kemampuan inti

2. Menurunkan biaya

produksi

3. Pemasok yang ada tidak

1. Membebaskan manajemen

untuk dapat memusatkan perhatian

pada bisnis utamanya

2. Menurunkan biaya akuisisi

3. mempertahankan komitmen

7


8/22

sesuai

4. Memastikan persediaan

cukup (pengiriman atau cuantitas)

5. Memanfaatkan

kelebihan tenaga kerja atau fasilitas

dan menciptakan keuntungan

marginal.

6. Memperoleh mutu yang

diinginkan

7. Menghapus kolusi yang

dilakukan pemasok

8. memperoleh barang unik

yang akan menghalangi komitmen

dengan pemasok

9. Melindungi karyawan

dari pemecatan sementara

10. Melindungi hak cipta

desain atau mutu11. Meningkatkan atau

mempertahankan usuran perusahaan

(pilihan manajemen)

pemasok

4. Memperoleh kemampuan teknik

atau manajemen

5. Kapasitas tidak mencukupi

6. Mengurangi biaya inventori

7. Memastikan sumber alternatif

8. Sumber daya manajerial atau

teknik yang tidak mencukupi

9. Resiprositas (hal timbal balik)

10. Barang dilindungi oleh

hak cipta atau rahasia perniagaan.

2.2.2 Outsourcing

Outsourcing memindahkan sebagian dari apa yang biasanya merupakan

sumber daya dan aktivitas internal ke penjual di luar perusahaan, yang

membuatnya sedikit berbeda dibandingkan dengan keputusan buat-atau-beli.

Vendor yang , melakukan jasa outsorcing adalah tenaga ahli dalam bidangnya,

dan perusahaan outsourcing dapat memusatkan perhatian pada factor penentu

keberhasilan ( critical success factor-CSF) yang merupakan kemampuan intinya.

Dengan outsorcing maka tidak ada produk nyata dan tidak ada

perpindahan jabatan. Sekarang banyak perusahaan meng-outsource kebutuhan

teknologi informasi, pekerjaan akuntansi, fungsi hukum, dan bahkan perakitan

produk mereka. Electronic Data System (EDS) menyediakan outsourcing

teknologi informasi untuk banyak perusahaan. Hal yang sama juga dilakukan

8


9/22

Automatic Data Processing (ADP) , mereka menyediakan pelayanan pembayaran

karyawan bagi ribuan perusahaan.

2.3 Strategi Rantai Pasokan

Perusahaan harus memutuskan strategi rantai pasokan dalam rangka

memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu strategi adalah :

1) Pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu

pemasok terhadap pemasok yang lain.

2) Untuk mengembangkan hubungan kemitraan jangka panjang , dengan

sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan.

3) Integrasi vertical , dimana perusahaan dapat memutuskan untuk

menggunakan integrasi balik vertical dengan benar-benar membeli

pemasok tersebut.

4) Kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertical, yang dikenal

sebagai keiretsu . Dalam keiretsu, pemasok menjadi bagian dari kesatuan

perusahaan.

5) Mengembangkan perusahaan virtual yang menggunakan para pemasok

sesuai dengan kebutuhan.2.3.1 Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok (many supplier), pemasok menanggapi

permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran dengan pesanan yang pada

umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Para

pemasok saling bersaing satu sama lain secara agresif. Walaupun banyak

pendekatan negosiasi yang digunakan dengan strategi ini, hubungan kemitraan

jangka panjang bukanlah tujuan yang ingin dicapai. Pendekatan inimengutamakan tanggung jawab pemasok untuk dapat mempertahankan teknologi,

keahlian, dan kemampuan memprediksi begitu juga biaya, mutu, dan kemampuan

pengiriman yang diperlukan.

2.3.2 Sedikit Pemasok

Sebuah strategi yang memiliki sedikit pemasok (few supplier)

mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek seperti biaya

rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok

9


10/22

setia. Penggunaan pemasok yang hanya sedikitdapat menciptakan nilai yang

memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva belajar yang

menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.

Seperti halnya strategi yang lain, strategi dengan sedikit pemasok ini juga

memiliki kelemahan. Dengan sedikit pemasok, biaya pergantian pemasok sangat

besar, sehingga baik pemasok maupun pembeli menanggung risiko menjadi

tawanan satu sama lain. Kinerja pemasok yang buruk hanya salah satu resiko yang

dihadapi pembeli. Pembeli harus pula memerhatikan rahasia perniagaan dan

pemasok yang memiliki aliansi lain atau berspekulasi ke luar selain dari

perusahaan mereka.

2.3.3 Integrasi Vertikal

Pembelian dapat diperluas untuk membentuk integrasi vertikal. Integrasi

vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau

jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.

Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi maju dan mundur.

Integrasi maju (backward integration) menyarankan perusahaan untuk

membeli pemasoknya seperti dalam kasus Ford Motor Company yang

memutuskan untuk membuat radio mobil sendiri. Pada sisi lain, integrasi mundur (forward integration) menyarankan produsen konsumen untuk membuat produk

jadi.

Integrasi vertikal dapat menawarkan suatu peluang strategis bagi manajer

operasi. Bagi perusahaan yang memiliki modal, bakat manajerial, integrasi

vertikal memungkinkan dapat mengurangi biaya. Keuntungan lain berupa

pengurangan persediaan, kualitas yang terpercaya, pengiriman tepat waktu dan

penjadwalan dapat diperoleh perusahaan yang mengelola secara efektif integrasivertikal.

2.3.4 Jaringan Keiretsu

Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik

tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi

vertikal. Dalam hal ini pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang

dikenal sebagai keiretsu. Anggota keiretsu memiliki hubungan jangka panjang,

10


11/22

dapat berperan sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan

mutu produksi untuk manufaktur.

2.3.5 Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual (virtual company) mengandalkan berbagai jenis

hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan.

Perusahaan virtual memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak,

yang menjadikan mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan unik untuk

memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah. Para pemasok menyediakan

berbagai jasa seperti pembayaran gaji, perekrutan karyawan, perancangan produk,

jasa konsultasi, produksi komponen, pengujian atau pendistribusian produk.

Keuntungan dari perusahaan virtual termasuk keahlian manajemen khusus,

penanaman modal yang rendah, fleksibilitas, dan kecepatan adalah efisiensi.

2.4 Mengelola Rantai Pasokan

Ketika manajer beralih ke arah integrasi rantai pasokan, maka sangat

mungkin mendapatkan efisiensi yang substansial. Pada siklus hidup bahan, ketika

mereka bergerak dari pemasok ke produksi, gudang, distribusi, hingga pelangganhal ini berlangsung di antara organisasi yang terpisah dan terkadang sangat

mandiri.

2.4.1 Kesepakatan Tujuan Bersama

Sebuah rantai pasokan yang terintegrasi memerlukan lebih dari skadar

kesepakatan pada terminologi kontrak kerja sama dari sebuah hubungan jual-beli.

Rekanan dalam rantai harus menghargai bahwa satu-satunya pihak yang

menanamkan modal pada sebuah rantai pasokan adalah pelanggan akhir. Rantai pasokan yang terintegrasi menambahkan nilai ekonomis dan memaksimalkan isi

total produk.

2.4.2 Kepercayaan

Kepercayaan merupakan hal yang sangat penting dalam rantai pasokan

yang efektif dan efisien. Hubungan antar-pemasok cenderung akan berhasil, jika

resiko dan penghematan biaya dibagi dan aktivitas seperti penelitian konsumen,

11


12/22

analisis penjualan, prediksi dan perencanaan produksi merupakan aktivitas

bersama.

2.4.3 Budaya Organisasi yang Sesuai

Sebuah hubungan yang positif di antara organisasi, pembeli dan pemasok

yang datang dengan budaya organisasi yang sesuai dapat merupakan keuntungan

nyata dalam membuat rantai pasokan bagaikan senandung. Manajer operasi

menghadapi suatu rantai pasokan yang terdiri atas para spesialis yang mandiri,

yang masing-masing berusaha untuk memuaskan pelanggannya dengan

mengambil keuntungan.

2.4.4 Permasalahan dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

Tiga permasalahan merumitkan pengembangan rantai pasokan yang

efisien dan terintegrasi antara lain: optimasi lokal, insentif, dan lot besar.

a) Optimasi Lokal

Anggota rantai pasokan harus memusatkan perhatian untuk

memaksimalkan keuntungan lokal atau meminimalkan biaya langsung

berdasarkan pada pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit kenaikan

permintaan biasanya diatasi secara berlebihan, karena tidak ada seorang

pun yang ingin mengalami kekosongan stok. Sama halnya apabila terjadisedikit penurunan permintaanjuga biasanya diatasi secara berlebihan,

karena tidak ada seorangpun yang ingin memiliki persediaan yang

berlebihan. Jadi fluktuasi menjadi tinggi.

b) Insentif (Insentif Penjualan, Potongan karena

Kuantitas, Kuota, dan Promosi)

Insentif memasukkan barang dagangan ke rantai pasokan untuk

penjualan yang belum terjadi. Hal ini menimbulkan fluktuasi yang mahal bagi semua anggota rantai.

c) Lot Besar

Penyimpang dalam lot besar cenderung mengurangi biaya per unit. Tiga

kejadian umum seperti pengoptimalan lokal, insentif dan lot besar

berperan dalam penyimpangan informasi tentang apa yang sebenarnya

terjadi dalam rantai pasokan. Sebuah sistem pasokan yang berfungsi

dengan baik perlu didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa

12


13/22

banyak produk yang sebenarnya sedang ditarik melalui rantai tersebut.

Informasi yang tidak akurat dlakukan secara tidak sengaja, tetapi

mengakinatkan penyimpangan dan fluktuasi dalam rantai pasokan dan

menjadi penyebab yang dikenal dengan istilah efek bullwhip .

Efek bullwhip terjadi ketika pesanan dialirkan mulai dari pengecer, ke

grosir, ke produsen, dengan fluktuasi yang meningkat pada setiap

langkah dalam urutan tersebut. Fluktuasi bullwhip dalam rantai pasokan

meningkatkan biaya yang berkaitan dengan persediaan, transportasi,

pengiriman, dan penerimaan, sementara menurunkan keuntungan dan

pelayanan bagi pelanggan.

2.4.5 Peluang dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

Peluang untuk manajemen yang efektif dalam rantai pasokan meliputi 10

hal berikut:

a) Data Pull yang Akurat

Hasilkan data pull (pull data) yang akurat dengan membagi informasi point

of sale, sehingga setiap anggota rantai pasokan dapat melakukan

penjadwalan secara efektif dan pemesanan yang dibantu komputer. Hal ini

berimplikasi pada penggunaan sistem POS yang mengumpulkan data penjualan dan kemudian menyesuaikan data bagi faktor-faktor pasar,

persediaan yang ada, dan sisa pesanan. Kemudian pesanan bersih dikirim

secara langsung kepada pemasok yang bertanggung jawab untuk menjaga

persediaan barang jadi tersebut.

b) Pengurangan Ukuran Lot

Kurangi ukuran lot dengan manajemen yang agresif. Hal ini meliputi

pembuatan pengiriman yang ekonomis, yang kurang dari lot muatan truk,menyediakan potongan harga berdasarkan pada volume tahunan total,

bukannya pada ukuran pengiriman individual, mengurangi ongkos

pemesanan melalui teknik tertentu seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk

pembelian elektronik.

c) Kontol Satu Tahap Pengisian Kembali

Kontol satu tahap pengisian kembali berarti menunjuk satu anggota dalam

rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur

13


14/22

persediaan dalam rantai pasokan berdasarkan pada pull dari pelanggan.

Pendekatan ini menghilangkan informasi yang menyimpang dan berbagai

prediksi yang menciptakan efek bullwhip. Kontrol satu tahap ini bisa

dilakukan oleh:

Pedagang eceran andal yang memahami pola permintaan.

Distributor yang mengelola persediaan untuk area distribusi tertentu.

Produsen yang memiliki sebuah sistem distribusi yang dikelola dengan

baik.

d) Persediaan yang Dikelola Vendor

Persediaan yang dikelola vendor berarti penggunaan pemasok lokal untuk

menjaga persediaan bagi produsen atau pedagang eceran. Pemasok

mengirim secara langsung ke bagian penggunaan pembeli dan bukannya ke

tempat penerimaan atau gudang. Jika pemasok dapat menjaga stok

persediaan untuk berbagai pelanggan yang menggunakan produk yang sama

atau sedikit berbeda (pada tahap pengemasan), maka akan terdapat

penghematan. Sistem ini bekerja tanpa pengarahan langsung dari pembeli.

e) Penangguhan

Penangguhan menahan modifikasi atau penyesuaian apapun pada produk

selama mungkin. Modifikasi ini memungkinkan perusahaan dapat

memproduksi dan menjaga persediaan printer generik terpusat untuk

pengiriman sewaktu permintaan berubah. Hanya power sistem dan

dokumentasi yang unik yang harus ditangani oleh setiap negara. Pemahaman

rantai pasokan secara keseluruhan ini mengurangi risiko dan investasi dalam

persediaan.

f) Perakitan SaluranPerakitan saluran adalah sebuah variasi dari penangguhan. Perakitan saluran

mengirimkan moduldari kompoten individu, dan bukan produk jadi, kepada

distributor. Kemudian distributor memasang, menguji, dan mengirimnya.

Perakitan saluran memperlakukan distributor lebih seperti rekanan produsen

dibandingkan sebagai distributor. Teknik ini telah terbukti sukses dalam

industri di mana produk mengalami perubahan dengan cepat, seperti

komputer pribadi. Dengan strategi ini, persediaan barang jadi dikurangi

14


15/22

karena dibuat untuk peramalan yang lebih singkat dan lebih akurat.

Konsekuaensinya, respon pasar menjadi lebih baik, dengan investasi yang

lebih rendah, sebuah kombinasi yang baik.

g) Drop Shipping dan Pengemasan Khusus

Drop shipping adalah aktivitas di mana pemasok akan melakukan

pengiriman langsung kepada konsumen, bukan kepada penjual, sehingga

menghemat waktu dan biaya pengiriman ulang. Ukuran penghematan biaya

yang lain termasuk penggunaan kemasan khusus, label, dan penempatan

label dan bar code yang optimal pada kontainer. Lokasi terakhir hingga ke

departemen dan jumlah unit di setiap kontaimer pengiriman juga dapat

ditandai.

h) Blanket Order

Balket order adalah pesanan yang belum diisi bersama vendor. Blanked

order merupakan sebuah kontrak untuk membeli barang tertentu dari vendor

dan bukan otorisasi untuk mengirim barang apapun. Pengiriman hanya

dilakukan setelah menerima sebuah dokumen tertentu yang dapat berupa

daftar pengiriman atau pelepasan barang yang telah disetujui bersama.

i) StandarisasiDepartemen pembelian harus melakukan usaha khusus untuk menaikkan

tingkat standarisasi. Daripada memperoleh berbagai komponen yang serupa

dengan label, pewarnaan, pengemasan, atau mungkin bahkan spesifikasi

teknik yang sedikit berbeda, agen pembelian harus mencoba untuk

mendapatkan komponen yang distandarisasi.

j) Pemesanan Elektronik dan Pemindahan Dana

Pemesanan elektronik dan pemindahan dana mengurangi transaksi denganmenggunakan kertas. Transaksi dengan kertas terdiri atas pesanan

pembelian, pelepasan pembelian, dokumen penerimaan, otorisasi

pembayaran sebuah faktur, dan akhirnya pengeluaran cek.

Transaksi antarperusahaan sering menggunakan pertukaran data

elektronik. Pertukaran data elektronik (EDI) adalah bentuk pemindahan data

yang terstandarisasi untuk komunikasi terkomputerisasi di antara organisasi.

Contohnya data pemesanan pembelian.

15


16/22

Bentuk perluasan EDI adalah Pemberitahuan Pengiriman Awal yang

merupakan nota pengiriman yang diantarkan landsung dari vendor ke

pembeli. Ketika produsen dan pedagang eceran menggunakan teknik ini,

maka penggunaan Internet yang mudah dengan biaya lebih rendah

menggantikan bentuk EDI dan ASN yang ada saat ini.

2.5 Pembelian Melalui Internet

Sistem rantai pasokan terkini mengombinasikan sejumlah teknik yang

telah disebutkan di atas dalam sistem pembelian otomatis. Pembelian melalui

internet memiliki 2 bentuk, yaitu:

Pembelian melaui internet mungkin hanya menyiratkan bahwa internet

digunakan untuk mengomunikasikan pelepasan pesanan kepada pemasok.

Hal ini akan terjadi dengan barang-barang yang dipesan melalui blanket

order.dalam penerapan ini, Internet menggantikan pertukaran data

elektronik tradisional (EDI) yang lebih tradisional dengan pesanan yang

dikirimkan ke pemasok melalui Internet.

Untuk barang yang tidak standar, dimana tidak terdapat blanket order,

maka katalog dan prosedur pemesanan akan meningkatkan fitur komunikasi Internet. Dalam hal ini, persetujuan jangka panjang dengan

vendor yang disepakati mengakibatkan katalog ditempatkan secara online

untuk digunakan oleh organisasi pembeli. Dalam sistem tersebut, waktu

tunggu pemesanan dikurangi dan biaya pembelian dapat dikendalikan.

Sebagai manfaat tambahan, pembeli melalui Internet dapat mendorong

adanya belanja dengan membandingkan, pemesanan yang cepat, dan

pengurangan persediaan.Para pemasok menyukai sistem pembelian melalui Internet karena

penjualan secara online berarti mereka menjadi semakin dekat ke konsumennya.

Keuntungan penjual juga dapat meningkat karena waktu siklus total (waktu mulai

dari pemesanan sampai pengiriman) dipangkas.

Pembelian melalui internet dapat menjadi bagian dari sistem Perencanaan

Sumber Daya Perusahaan (ERP) yang terintegrasi dengan adanya komunikasi

internet antarunit dalam rantai pasokan. Dalam hal ini pelepasan pesanan tidak

16


17/22

hanya memberitahukan pengirim untuk mengirimkan barang, tetapi juga

memperbaharui porsi yang tepat dari sistem ERP. Dalam situasi ini, pembelian

biasanya dikirimkan secara otomatis ke sistem keuangan dan distribusi

perusahaan pembeli, sehingga dapat mengurangi biaya transaksi internet.

2.6 Pemilihan Vendor

Vendor barang dan jasa yang dibeli oleh perusahaan tentu saja harus

diseleksi. Pemilihan vendor mempertimbangkan banyak faktor, seperti:

Kesesuaian strategis.

Kemampuan penjual.

Pengiriman.

Kinerja berkualitas.

Proses pemilihan bisa menjadi sangat menantang karena suatu perusahaan

mungkin memiliki sejumlah kemampuan dalam semua bidang dan kemampuan

yang begitu baik hanya pada beberapa bidang. Sekarang akan dikaji pemilihan

penjual sebagai proses tiga langkah, yaitu:

Evaluasi vendor.

Pengembangan vendor.

Negosiasi

2.6.1 Evaluasi Vendor

Langkah pertama, evaluasi vendor mencakup proses menemukan vendor

yang potensial dan menentukan kemungkinan bahwa mereka akan menjadi

pemasok yang baik. Tahap ini memerlukan pengembangan kriteria evaluasi.

Kriteria dan bobot dipilih berdasarkan strategi rantai pasokan yang ingin dicapai.

Pemilihan pemasok yang baik sangat penting. Jika pemasok yang baik

tidak terpilih, maka usaha rantai pasokan lainnya akan percuma. Dengan

pindahnya perusahaan ke lebih sedikit pemasok untuk jangka panjang,

permasalahan keuangan, mutu, manajemen, penelitian, kemampuan teknis, dan

kemungkinan untuk membina hubungan jangka panjang yang erat, memainkan

peranan yang semakin penting.

2.6.2 Pengembangan Vendor

17


18/22

Langkah kedua adalah pengembangan vendor. Asumsikan suatu

perusahaan ingin berhubungan dengan vendor tertentu, bagaimana caranya untuk

memadukan pemasok ini ke dalam sistemnya? Pembeli memastikan bahwa

vendor menghargai kebutuhan mutu, perubahan teknis, jadwal dan pengiriman,

sistem pembayaran pembeli, dan kebijakan pengadaan. Pengembangan vendor

dapat mencakup segalanya mulai dari pelatihan, bantuan teknis dan produksi,

hingga prosedur perpindahan informasi. Kebijakan pengadaan juga perlu dibuat.

Hal ini dapat mengatasi permasalahan seperti persentase bisnis yang dilakukan

dengan salah satu pemasok atau dengan bisnis minoritas.

2.6.3 Negosiasi

Negosiasi berkaitan dengan elemen penting dari hubungan kontrak yang

pasti terjadi. Negosiasi sering dipusatkan pada mutu, pengiriman, pembayaran dan

biaya. Jadi, strategi negosiasi merupakan pendekatan yang diambil oleh karyawan

rantai pasokan untuk mengembangkan hubungan kontrak dengan pemasok. Tiga

tipe strategi negosiasi klasik antara lain:

a) Model harga berdasarkan biaya

Model ini mengharuskan pemasok untuk membuka buku kasnya kepada

pembeli. Harga kontrak didasarkan pada waktu dan bahan baku atau berdasarkan biaya tetap dengan sebuah kausul tertentu untuk

mengakomodasi perubahan tenaga kerja dan biaya bahan baku dari

vendor.

b) Model harga berdasarkan pasar

Dalam model ini harga dibuat berdasarkan harga yang diumumkan, lelang,

atau indeks. Contohnya adalah komoditas produk pertanian, kertas, logam

dihargai dengan carai seperti ini.c) Penawaran kompetitif

Penawaran kompetitif digunakan ketika para pemasok tidak ingin

mendiskusikan biaya atau di mana tidak terdapat pasar yang nyaris

sempurna. Penawaran dapat berlangsung melalui surat, faksimili, atau

lelang internet. Penawaran kompetitif dilakukan bagi perusahaan yang

kebijakan penawarannya umumnya mengharuskan agar agen pembelian

18


19/22

memiliki beberapa pemasok yang potensial akan produk tertentu dan

penawaran dari setiap pemasok.

d) Mengkombinasikan satu atau lebih model teknik negosiasi.

Jadi, pembili dan penjual sepakat untuk mengkaji ilang biaya tertentu,

menerima beberapa bentuk data pasar bagi biaya bahan baku atau

menyetujui bahwa pemasok akan tetap kompetitif.

Negosiasi tidak harus dipandang sebagai sebuah permainan menang/kalah,

tetapi permainan menang/menang.

2.7 Manajemen Logistik

Adalah sebuah pendekatan yang mencari efisiensi operasi melalui

pengintegrasian semua aktivitas pemerolehan, pemindahan dan

penyimpanan bahan yang membentuk suatu sistem logistik. Tujuan dari

manajemen logistik adalah untuk memperoleh efisiensi operasi melalui

pengintegrasian aktivitas pemerolehan, pemindahan dan penyimpanan

bahan.

2.7.1 Sistem Distribusi

a) Truk Truk sebagai alat transportasi memindahkan sebagaian atau selruh barang

hasil produksi. Kelebihan truk adalah truk bersifat fleksibel dalam hal

pengirimannya dapat mengirim tepat waktu, tanpa kerusakan, dengan

pekerjaan administrasi yang baik dan dengan biaya yang relatif rendah.

b) Kereta api

Kereta api sebagai saluran distribusi dapat berfungsi sebagai angkutan

batubara, mobil, produk kertas makana, gaji, kayu dan bahan kimia.c) Pesawat udara

Merupakan saluran distribusi yang pengirimannya paling cepat. Pesawat

menawarkan kecepatan, dan keandalan untuk berpindah baik secara

nasional maupun internasional. Muatannya umumnya adalah yang

berbobot ringan.

d) Sarana transportasi air

19


20/22

Muatan yang dikirimkan melalui air umumnya berukuran besar dan

bernilai rendah seperti bijih besi, semen, batu bara, bahan kimia, batu

gamping dan produk minyak.

e) Saluran pipa

Merupakan saluran distribusi untuk mengangkut minyak mentah, gas

alam, produk minyak dan bahan kimia lain.

2.7.2 Biaya Pengiriman Alternatif

Semakin lama sebuah produk berada dalam proses pemindahan, semakin

banyak investasi yang harus dikeluarkan perusahaan. Akan tetapi

pengiriman yang lebih cepat pada umumnya mahal dibandingkan dengan

pengiriman yang lambat. Untuk itu diperlukan evaluasi terhadap biaya

pergudangan bahan dibandingkan dengan biaya pengiriman . Hal ini

dilakukan seperti contoh di bawah ini.

Diketahui :

Harga barang $1.750

Biaya pergudangan 40% pertahun

Suatu penerbangan mengirim 1 konektor lebih cepat dari pesaingnya.Biaya ekstra yang harus dikeluarkan $20.

Penyelesaian:

*) Menghitung biaya penggudangan produk per hari

Biaya penggudangan produk perhari = (By Penggudangan tahunan

x nilai produk) / 365

= (0,40 x $ 1.750)/ 365

= $ 1,92Biaya pengiriman lewat penerbangan = $ 20 lebih besar dibandingkan

biaya penggudangan perhari $1,92, maka diputuskan untuk memilih sarana

pengiriman barang yang lebih murah (dengan menahan barang sehari).

Adanya penghematan sebesar: $20- $1,92 = $18,08

20


21/22

2.8 Benchmark Manajemen Rantai Pasokan

Pada semua perusahaan, persentase pendapatan yang dikeluarkan untuk

tenaga kerja menurun, tetapi persentase yang dibelanjakan pada rantai

pasokan meningkat.

Hubungan rantai pasokan yang baik membuat perusahaan dapat

menentukan benchmark dunia.

Table: Pembandingan Kinerja Rantai Pasokan

Perusahaan pada Umumnya Perusahaan

Benchmark Biaya administrasi sebagai

persentase pembelian

3,3 % 0,8%

Lead Time (minggu) 15 8Waktu yang dihabiskan untuk

memesan

42 menit 15 menit

Persentase Keterlambatan

pengiriman

33% 2%

Persentase barang yang ditolak 1,5% 0,0001%Jumlah kekurangan persediaan

pertahun

400 4

Sumber: Dikutip dalam senuah laporan McKinsey & Company

21


22/22

BAB III

PENUTUP

Supply Chain Management (SCM) adalah suatu konsep yang

menyangkut pola pendistribusian produk yang mampu menggantikan pola-pola

pendistribusian produk secara tradisional. Pola baru ini menyangkut aktivitas

pendistribusian, jadwal produksi, dan logistik.

Supply Chain Management (SCM) adalah suatu metode penciptaan

produk untuk disampaikan pada pengguna akhir, dimana di dalamnya tercakup

berbagai komponen, yaitu: the supplier of raw materials, the manufacturing units,

warehouses, transporters, retailers, and finally selling .

Manfaat penerapan konsep SCM dalam perusahaan yaitu: kepuasan

pelanggan, meningkatkan pendapatan, menurunnya biaya, pemanfaatan asset yang

semakin tinggi, peningkatan laba, dan perusahaan semakin besar.

Strategi yang paling mendasar dalam SCM berkaitan erat dengan

konfigurasi fisik maupun manajemennya. Dalam rancangan struktur supply chain ,

mulai dari konfigurasi jaringan antar chanel sampai pada konfigurasi fasilitas di

dalam sebuah chanel tidak bisa dilepaskan dari karakteristik produk maupun jasayang dihasilkan oleh sebuah supply chain .

Manop- Supply Chain

Documents

Transcript of Manop- Supply Chain