Makalah Ruang Lingkup Reformasi Birokrasi
-
Upload
andreas-springfield-gleason -
Category
Documents
-
view
397 -
download
9
description
Transcript of Makalah Ruang Lingkup Reformasi Birokrasi
BAB IPENDAHULUAN
A Latar BelakangKrisis ekonomi yang dialami Indonesia tahun 1997 pada tahun 1998 telah
berkembang menjadi krisis multidimensi Kondisi tersebut mengakibatkan adanya
tuntutan kuat dari segenap lapisan masyarakat terhadap pemerintah untuk segera
diadakan reformasi penyelenggaraan kehidupan berbangsa dan bernegara Sejak
itu telah terjadi berbagai perubahan penting yang menjadi tonggak dimulainya era
reformasi di bidang politik hukum ekonomi dan birokrasi yang dikenal sebagai
reformasi gelombang pertama Perubahan tersebut dilandasi oleh keinginan
sebagian besar masyarakat untuk mewujudkan pemerintahan demokratis dan
mempercepat terwujudnya kesejahteraan rakyat yang didasarkan pada nilai-nilai
dasar sebagaimana tertuang dalam Pembukaan UUD 1945
Dalam konteks pemahaman seperti ini maka eksistensi birokrasi yang dapat
diandalkan memiliki implikasi pada peluang yang lebih besar dalam mengemban
misi perjuangan bangsa mencapai tujuan bernegara sesuai dengan amanat UUD
1945 yaitu ldquomemajukan kesejahteraan umum mencerdaskan kehidupan bangsa
dan mewujudkan keadilan sosialrdquo Pengertian ini dimaksudkan bahwa birokrasi
harus dipahami dalam konteks peran dan kemampuannya dalam menunjang tugas
tugas pemerintahan baik dalam merespon berbagai permasalahan maupun dalam
memberikan pelayanan terhadap masyarakat dan warga dunia Dengan demikian
birokrasi yang mampu merespon dinamika global secara positif berpeluang akan
mampu memfasilitasi kepercayaan dunia internasional untuk menjadikan Indonesia
sebagai salah satu tujuan investasi Implikasinya investasi yang tertuju pada negara
Indonesia secara langsung akan memberikan efek dinamis yang baik bagi
perekonomian Indonesia
Reformasi di bidang birokrasi mengalami ketertinggalan dibanding reformasi
di bidang politik ekonomi dan hukum Oleh karena itu pada tahun 2004
pemerintah telah menegaskan kembali akan pentingnya penerapan prinsip-prinsip
clean government dan good governance yang secara universal diyakini menjadi
prinsip yang diperlukan untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat
1
Berkaitan dengan hal tersebut program utama yang dilakukan pemerintah adalah
membangun aparatur negara melalui penerapan reformasi birokrasi Dengan
demikian reformasi birokrasi gelombang pertama pada dasarnya secara bertahap
mulai dilaksanakan pada tahun 2004 Pada tahun 2011 seluruh kementerian dan
lembaga (KL) serta pemerintah daerah (Pemda) ditargetkan telah memiliki
komitmen dalam melaksanakan proses reformasi birokrasi Pada tahun 2014
secara bertahap dan berkelanjutan KL dan Pemda telah memiliki kekuatan untuk
memulai proses tersebut sehingga pada tahun 2025 birokrasi pemerintahan yang
profesional dan berintegritas tinggi dapat diwujudkan
Reformasi sejatinya melahirkan perubahan sistematis dan terencana yang
diarahkan untuk melakukan transformasi secara mendasar dengan hasil yang lebih
baik Reformasi harus diwujudkan dengan kemauan bersama untuk melakukan
perubahan Namun kadang bahkan sering kemauan tersebut kalah akan
kepentingan individukelompok Reformasi birokrasi merupakan implementasi dari
reformasi yang digaung-gaungkan oleh para demonstran di tahun 1998 Dengan
reformasi birokrasi diharapkan terwujud political will pejabat pemerintah untuk
melakukan perubahan ke arah yang lebih baik dengan perbaikan sistem pelayanan
lebih efektif dan efisien
Tidak terasa sejak bergulirnya era reformasi di Indonesia sampai saat ini
ternyata sudah berlangsung lebih dari 12 tahun Reformasi sebagai gran design
kehidupan kenegaraan pada hakekatnya merupakan proses perubahan memiliki
tujuan utama untuk mencapai tata kehidupan berbangsa dan bernegara yang lebih
baik dari kondisi sebelumnya Perubahan melalui reformasi kelihatan lebih elegan
dibandingkan revolusi perebutan kekuasaan kudeta dan istilah-istilah lainnya
karena reformasi lebih terfokus pada to change without destroying to change while
preserving Dengan kelebihan dan kekurangannya dalam interval waktu yang
singkat ini sudah berlangsung 4 (empat) kali pergantian kepemimpinan nasional
(presiden)
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk yang berisi arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional untuk kurun waktu 2010-2025
Sedangkan Road Map Reformasi Birokrasi adalah bentuk operasionalisasi Grand
Design Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilakukan setiap 5 (lima) tahun sekali
dan merupakan rencana rinci reformasi birokrasi dari satu tahapan ke tahapan
selanjutnya selama lima tahun dengan sasaran per tahun yang jelas Grand Design
2
Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden sedangkan
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar dapat
memiliki sifat fleksibilitas sebagai suatu living document
Belum teraktualisasikannya tata kepemerintahan yang baik juga dipengaruhi
oleh masih rendahnya kompetensi SDM aparatur Rendahnya Kompetensi ditandai
dengan masih rendahnya komitmen dan integritas rendahnya kemampuan atas
tugas dan tanggung jawabnya dan lemahnya inisiatif dan inovatif Kondisi ini juga
dipengaruhi oleh buruknya sistem rekruitmen pegawai yang ditandai dengan tidak
adanya perencanaan pegawai yang matang yang berakibat pada tidak relevansinya
antara kompetensi seseorang yang diseleksi dengan jabatan yang dibutuhkan
Dengan demikian kondisi birokrasi di masa depan masih cukup memprihatinkan
B Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas maka rumusan masalahnya yaitu
1 Bagaimana Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
2 Bagaimana Reformasi Birokrasi Terkait Kompetensi Sumber Daya Manusia
Aparatur
3
BAB II
LANDASAN TEORI
1 Birokrasi
Jika dilihat dari segi bahasa birokrasi terdiri dari dua kata yaitu biro yang
artinya meja dan krasi yang artinya kekuasaan Birokrasi memiliki dua elemen utama
yang dapat membentuk pengertian yaitu peraturan atau norma formal dan hirarki
Jadi dapat dikatakan pengertian birokrasi adalah kekuasaan yang bersifat formal
yang didasarkan pada peraturan atau undang-undang dan prinsip-prinsip ideal
bekerjanya suatu organisasi Secara etimologi birokrasi berasal dari istilah ldquoburalistrdquo
yang dikembangkan oleh Reineer von Stein pada 1821 kemudian menjadi
ldquobureaucracyrdquo yang akhir-akhir ini ditandai dengan cara-cara kerja yang rasional
impersonal dan leglistik (Thoha 1995 dalam Hariyoso 2002) Birokrasi dapat dirujuk
kepada empat pengertian yaitu
Birokrasi dapat diartikan sebagai kelompok pranata atau lembaga tertentu
Birokrasi dapat diartikan sebagai suatu metoda untuk mengalokasikan sumber
daya dalam suatu organisasi
ldquoKebiroanrdquo atau mutu yang membedakan antara birokrasi dengan jenis
organisasi lain (Downs 1967 dalam Thoha 2003)
Kelompok orang yang digaji yang berfungsi dalam pemerintahan (Castle
Suyatno Nurhadiantomo 1983)
2 Reformasi
Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik
daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang
termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah
kemajuan Dalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development
(Susanto 180) Karl Mannheim sebagaimana disitir oleh Susanto menjelaskan bahwa
perubahan masyarakat adalah berkaitan dengan norma-normanya Development
adalah perkembangan yang tertuju pada kemajuan keadaan dan hidup anggota
masyarakat dimana kemajuan kehidupan ini akhirnya juga dinikmati oleh masyarakat
4
Khan (1981) memberi pengertian reformasi sebagai suatu usaha perubahan
pokok dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan mengubah struktur tingkah laku
dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama Sedangkan Quah (1976)
mendefinisikan reformasi sebagai suatu proses untuk mengubah proses prosedur
birokrasi publik dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas
birokrasi dan tujuan pembangunan nasional Aktivitas reformasi sebagai padanan
lain dari change improvement atau modernization Dari pengertian ini maka
reformasi ruang lingkupnya tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi
juga mengaitkan perubahan pada tingkat struktur dan sikap tingkah laku (the ethics
being) Arah yang akan dicapai reformasi antara lain adalah tercapainya pelayanan
masyarakat secara efektif dan efisienReformasi bertujuan mengoreksi dan
membaharui terus-menerus arah pembangunan bangsa yang selama ini jauh
menyimpang kembali ke cita-cita proklamasi Reformasi birokrasi penting dilakukan
agar bangsa ini tidak termarginalisasi oleh arus globalisasi
Reformasi juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda tergantug pada
konteks dari reformasi tersebut Namun secara umum reformasi dapat diartikan
sebagai pembaruan dengan melakukan perubahan menuju arah yang lebih baik
karena terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam sistem yang ada
Reformasi dapat berupa perubahan total yang radikal tau bisa diidentikkan
dengan revolusi ataupun dapat berupa perubahan yang secara bertahap Hal ini
tergantung dari objek yang akan direformasi Apabila kerusakan dan penyimpangan
yang terjadi sudah sangat kronis maka reformasi harus dilakukan secara radikal
Namun apabila penyimpangan yang erjadi dipandang masih ringan maka tidak
diperlukan reformasi yang radikal
3 Reformasi Birokrasi
Sebuah negara dalam mencapai tujuannya pastilah memerlukan perangkat
negara yang disebut pemerintah dan pemerintahannya Pemerintah pada hakikatnya
adalah pemberi pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya
Reformasi birokrasi adalah salah satu cara untuk membangun kepercayaan
rakyat Pengertian dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah suatu usaha perubahan
5
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Berkaitan dengan hal tersebut program utama yang dilakukan pemerintah adalah
membangun aparatur negara melalui penerapan reformasi birokrasi Dengan
demikian reformasi birokrasi gelombang pertama pada dasarnya secara bertahap
mulai dilaksanakan pada tahun 2004 Pada tahun 2011 seluruh kementerian dan
lembaga (KL) serta pemerintah daerah (Pemda) ditargetkan telah memiliki
komitmen dalam melaksanakan proses reformasi birokrasi Pada tahun 2014
secara bertahap dan berkelanjutan KL dan Pemda telah memiliki kekuatan untuk
memulai proses tersebut sehingga pada tahun 2025 birokrasi pemerintahan yang
profesional dan berintegritas tinggi dapat diwujudkan
Reformasi sejatinya melahirkan perubahan sistematis dan terencana yang
diarahkan untuk melakukan transformasi secara mendasar dengan hasil yang lebih
baik Reformasi harus diwujudkan dengan kemauan bersama untuk melakukan
perubahan Namun kadang bahkan sering kemauan tersebut kalah akan
kepentingan individukelompok Reformasi birokrasi merupakan implementasi dari
reformasi yang digaung-gaungkan oleh para demonstran di tahun 1998 Dengan
reformasi birokrasi diharapkan terwujud political will pejabat pemerintah untuk
melakukan perubahan ke arah yang lebih baik dengan perbaikan sistem pelayanan
lebih efektif dan efisien
Tidak terasa sejak bergulirnya era reformasi di Indonesia sampai saat ini
ternyata sudah berlangsung lebih dari 12 tahun Reformasi sebagai gran design
kehidupan kenegaraan pada hakekatnya merupakan proses perubahan memiliki
tujuan utama untuk mencapai tata kehidupan berbangsa dan bernegara yang lebih
baik dari kondisi sebelumnya Perubahan melalui reformasi kelihatan lebih elegan
dibandingkan revolusi perebutan kekuasaan kudeta dan istilah-istilah lainnya
karena reformasi lebih terfokus pada to change without destroying to change while
preserving Dengan kelebihan dan kekurangannya dalam interval waktu yang
singkat ini sudah berlangsung 4 (empat) kali pergantian kepemimpinan nasional
(presiden)
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk yang berisi arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional untuk kurun waktu 2010-2025
Sedangkan Road Map Reformasi Birokrasi adalah bentuk operasionalisasi Grand
Design Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilakukan setiap 5 (lima) tahun sekali
dan merupakan rencana rinci reformasi birokrasi dari satu tahapan ke tahapan
selanjutnya selama lima tahun dengan sasaran per tahun yang jelas Grand Design
2
Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden sedangkan
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar dapat
memiliki sifat fleksibilitas sebagai suatu living document
Belum teraktualisasikannya tata kepemerintahan yang baik juga dipengaruhi
oleh masih rendahnya kompetensi SDM aparatur Rendahnya Kompetensi ditandai
dengan masih rendahnya komitmen dan integritas rendahnya kemampuan atas
tugas dan tanggung jawabnya dan lemahnya inisiatif dan inovatif Kondisi ini juga
dipengaruhi oleh buruknya sistem rekruitmen pegawai yang ditandai dengan tidak
adanya perencanaan pegawai yang matang yang berakibat pada tidak relevansinya
antara kompetensi seseorang yang diseleksi dengan jabatan yang dibutuhkan
Dengan demikian kondisi birokrasi di masa depan masih cukup memprihatinkan
B Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas maka rumusan masalahnya yaitu
1 Bagaimana Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
2 Bagaimana Reformasi Birokrasi Terkait Kompetensi Sumber Daya Manusia
Aparatur
3
BAB II
LANDASAN TEORI
1 Birokrasi
Jika dilihat dari segi bahasa birokrasi terdiri dari dua kata yaitu biro yang
artinya meja dan krasi yang artinya kekuasaan Birokrasi memiliki dua elemen utama
yang dapat membentuk pengertian yaitu peraturan atau norma formal dan hirarki
Jadi dapat dikatakan pengertian birokrasi adalah kekuasaan yang bersifat formal
yang didasarkan pada peraturan atau undang-undang dan prinsip-prinsip ideal
bekerjanya suatu organisasi Secara etimologi birokrasi berasal dari istilah ldquoburalistrdquo
yang dikembangkan oleh Reineer von Stein pada 1821 kemudian menjadi
ldquobureaucracyrdquo yang akhir-akhir ini ditandai dengan cara-cara kerja yang rasional
impersonal dan leglistik (Thoha 1995 dalam Hariyoso 2002) Birokrasi dapat dirujuk
kepada empat pengertian yaitu
Birokrasi dapat diartikan sebagai kelompok pranata atau lembaga tertentu
Birokrasi dapat diartikan sebagai suatu metoda untuk mengalokasikan sumber
daya dalam suatu organisasi
ldquoKebiroanrdquo atau mutu yang membedakan antara birokrasi dengan jenis
organisasi lain (Downs 1967 dalam Thoha 2003)
Kelompok orang yang digaji yang berfungsi dalam pemerintahan (Castle
Suyatno Nurhadiantomo 1983)
2 Reformasi
Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik
daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang
termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah
kemajuan Dalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development
(Susanto 180) Karl Mannheim sebagaimana disitir oleh Susanto menjelaskan bahwa
perubahan masyarakat adalah berkaitan dengan norma-normanya Development
adalah perkembangan yang tertuju pada kemajuan keadaan dan hidup anggota
masyarakat dimana kemajuan kehidupan ini akhirnya juga dinikmati oleh masyarakat
4
Khan (1981) memberi pengertian reformasi sebagai suatu usaha perubahan
pokok dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan mengubah struktur tingkah laku
dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama Sedangkan Quah (1976)
mendefinisikan reformasi sebagai suatu proses untuk mengubah proses prosedur
birokrasi publik dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas
birokrasi dan tujuan pembangunan nasional Aktivitas reformasi sebagai padanan
lain dari change improvement atau modernization Dari pengertian ini maka
reformasi ruang lingkupnya tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi
juga mengaitkan perubahan pada tingkat struktur dan sikap tingkah laku (the ethics
being) Arah yang akan dicapai reformasi antara lain adalah tercapainya pelayanan
masyarakat secara efektif dan efisienReformasi bertujuan mengoreksi dan
membaharui terus-menerus arah pembangunan bangsa yang selama ini jauh
menyimpang kembali ke cita-cita proklamasi Reformasi birokrasi penting dilakukan
agar bangsa ini tidak termarginalisasi oleh arus globalisasi
Reformasi juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda tergantug pada
konteks dari reformasi tersebut Namun secara umum reformasi dapat diartikan
sebagai pembaruan dengan melakukan perubahan menuju arah yang lebih baik
karena terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam sistem yang ada
Reformasi dapat berupa perubahan total yang radikal tau bisa diidentikkan
dengan revolusi ataupun dapat berupa perubahan yang secara bertahap Hal ini
tergantung dari objek yang akan direformasi Apabila kerusakan dan penyimpangan
yang terjadi sudah sangat kronis maka reformasi harus dilakukan secara radikal
Namun apabila penyimpangan yang erjadi dipandang masih ringan maka tidak
diperlukan reformasi yang radikal
3 Reformasi Birokrasi
Sebuah negara dalam mencapai tujuannya pastilah memerlukan perangkat
negara yang disebut pemerintah dan pemerintahannya Pemerintah pada hakikatnya
adalah pemberi pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya
Reformasi birokrasi adalah salah satu cara untuk membangun kepercayaan
rakyat Pengertian dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah suatu usaha perubahan
5
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden sedangkan
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 ditetapkan dengan Peraturan Menteri
Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar dapat
memiliki sifat fleksibilitas sebagai suatu living document
Belum teraktualisasikannya tata kepemerintahan yang baik juga dipengaruhi
oleh masih rendahnya kompetensi SDM aparatur Rendahnya Kompetensi ditandai
dengan masih rendahnya komitmen dan integritas rendahnya kemampuan atas
tugas dan tanggung jawabnya dan lemahnya inisiatif dan inovatif Kondisi ini juga
dipengaruhi oleh buruknya sistem rekruitmen pegawai yang ditandai dengan tidak
adanya perencanaan pegawai yang matang yang berakibat pada tidak relevansinya
antara kompetensi seseorang yang diseleksi dengan jabatan yang dibutuhkan
Dengan demikian kondisi birokrasi di masa depan masih cukup memprihatinkan
B Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas maka rumusan masalahnya yaitu
1 Bagaimana Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
2 Bagaimana Reformasi Birokrasi Terkait Kompetensi Sumber Daya Manusia
Aparatur
3
BAB II
LANDASAN TEORI
1 Birokrasi
Jika dilihat dari segi bahasa birokrasi terdiri dari dua kata yaitu biro yang
artinya meja dan krasi yang artinya kekuasaan Birokrasi memiliki dua elemen utama
yang dapat membentuk pengertian yaitu peraturan atau norma formal dan hirarki
Jadi dapat dikatakan pengertian birokrasi adalah kekuasaan yang bersifat formal
yang didasarkan pada peraturan atau undang-undang dan prinsip-prinsip ideal
bekerjanya suatu organisasi Secara etimologi birokrasi berasal dari istilah ldquoburalistrdquo
yang dikembangkan oleh Reineer von Stein pada 1821 kemudian menjadi
ldquobureaucracyrdquo yang akhir-akhir ini ditandai dengan cara-cara kerja yang rasional
impersonal dan leglistik (Thoha 1995 dalam Hariyoso 2002) Birokrasi dapat dirujuk
kepada empat pengertian yaitu
Birokrasi dapat diartikan sebagai kelompok pranata atau lembaga tertentu
Birokrasi dapat diartikan sebagai suatu metoda untuk mengalokasikan sumber
daya dalam suatu organisasi
ldquoKebiroanrdquo atau mutu yang membedakan antara birokrasi dengan jenis
organisasi lain (Downs 1967 dalam Thoha 2003)
Kelompok orang yang digaji yang berfungsi dalam pemerintahan (Castle
Suyatno Nurhadiantomo 1983)
2 Reformasi
Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik
daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang
termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah
kemajuan Dalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development
(Susanto 180) Karl Mannheim sebagaimana disitir oleh Susanto menjelaskan bahwa
perubahan masyarakat adalah berkaitan dengan norma-normanya Development
adalah perkembangan yang tertuju pada kemajuan keadaan dan hidup anggota
masyarakat dimana kemajuan kehidupan ini akhirnya juga dinikmati oleh masyarakat
4
Khan (1981) memberi pengertian reformasi sebagai suatu usaha perubahan
pokok dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan mengubah struktur tingkah laku
dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama Sedangkan Quah (1976)
mendefinisikan reformasi sebagai suatu proses untuk mengubah proses prosedur
birokrasi publik dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas
birokrasi dan tujuan pembangunan nasional Aktivitas reformasi sebagai padanan
lain dari change improvement atau modernization Dari pengertian ini maka
reformasi ruang lingkupnya tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi
juga mengaitkan perubahan pada tingkat struktur dan sikap tingkah laku (the ethics
being) Arah yang akan dicapai reformasi antara lain adalah tercapainya pelayanan
masyarakat secara efektif dan efisienReformasi bertujuan mengoreksi dan
membaharui terus-menerus arah pembangunan bangsa yang selama ini jauh
menyimpang kembali ke cita-cita proklamasi Reformasi birokrasi penting dilakukan
agar bangsa ini tidak termarginalisasi oleh arus globalisasi
Reformasi juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda tergantug pada
konteks dari reformasi tersebut Namun secara umum reformasi dapat diartikan
sebagai pembaruan dengan melakukan perubahan menuju arah yang lebih baik
karena terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam sistem yang ada
Reformasi dapat berupa perubahan total yang radikal tau bisa diidentikkan
dengan revolusi ataupun dapat berupa perubahan yang secara bertahap Hal ini
tergantung dari objek yang akan direformasi Apabila kerusakan dan penyimpangan
yang terjadi sudah sangat kronis maka reformasi harus dilakukan secara radikal
Namun apabila penyimpangan yang erjadi dipandang masih ringan maka tidak
diperlukan reformasi yang radikal
3 Reformasi Birokrasi
Sebuah negara dalam mencapai tujuannya pastilah memerlukan perangkat
negara yang disebut pemerintah dan pemerintahannya Pemerintah pada hakikatnya
adalah pemberi pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya
Reformasi birokrasi adalah salah satu cara untuk membangun kepercayaan
rakyat Pengertian dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah suatu usaha perubahan
5
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
BAB II
LANDASAN TEORI
1 Birokrasi
Jika dilihat dari segi bahasa birokrasi terdiri dari dua kata yaitu biro yang
artinya meja dan krasi yang artinya kekuasaan Birokrasi memiliki dua elemen utama
yang dapat membentuk pengertian yaitu peraturan atau norma formal dan hirarki
Jadi dapat dikatakan pengertian birokrasi adalah kekuasaan yang bersifat formal
yang didasarkan pada peraturan atau undang-undang dan prinsip-prinsip ideal
bekerjanya suatu organisasi Secara etimologi birokrasi berasal dari istilah ldquoburalistrdquo
yang dikembangkan oleh Reineer von Stein pada 1821 kemudian menjadi
ldquobureaucracyrdquo yang akhir-akhir ini ditandai dengan cara-cara kerja yang rasional
impersonal dan leglistik (Thoha 1995 dalam Hariyoso 2002) Birokrasi dapat dirujuk
kepada empat pengertian yaitu
Birokrasi dapat diartikan sebagai kelompok pranata atau lembaga tertentu
Birokrasi dapat diartikan sebagai suatu metoda untuk mengalokasikan sumber
daya dalam suatu organisasi
ldquoKebiroanrdquo atau mutu yang membedakan antara birokrasi dengan jenis
organisasi lain (Downs 1967 dalam Thoha 2003)
Kelompok orang yang digaji yang berfungsi dalam pemerintahan (Castle
Suyatno Nurhadiantomo 1983)
2 Reformasi
Reformasi adalah mengubah atau membuat sesuatu menjadi lebih baik
daripada yang sudah ada Reformasi ini diarahkan pada perubahan masyarakat yang
termasuk didalamnya masyarakat birokrasi dalam pengertian perubahan ke arah
kemajuan Dalam pengertian ini perubahan masyarakat diarahkan pada development
(Susanto 180) Karl Mannheim sebagaimana disitir oleh Susanto menjelaskan bahwa
perubahan masyarakat adalah berkaitan dengan norma-normanya Development
adalah perkembangan yang tertuju pada kemajuan keadaan dan hidup anggota
masyarakat dimana kemajuan kehidupan ini akhirnya juga dinikmati oleh masyarakat
4
Khan (1981) memberi pengertian reformasi sebagai suatu usaha perubahan
pokok dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan mengubah struktur tingkah laku
dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama Sedangkan Quah (1976)
mendefinisikan reformasi sebagai suatu proses untuk mengubah proses prosedur
birokrasi publik dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas
birokrasi dan tujuan pembangunan nasional Aktivitas reformasi sebagai padanan
lain dari change improvement atau modernization Dari pengertian ini maka
reformasi ruang lingkupnya tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi
juga mengaitkan perubahan pada tingkat struktur dan sikap tingkah laku (the ethics
being) Arah yang akan dicapai reformasi antara lain adalah tercapainya pelayanan
masyarakat secara efektif dan efisienReformasi bertujuan mengoreksi dan
membaharui terus-menerus arah pembangunan bangsa yang selama ini jauh
menyimpang kembali ke cita-cita proklamasi Reformasi birokrasi penting dilakukan
agar bangsa ini tidak termarginalisasi oleh arus globalisasi
Reformasi juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda tergantug pada
konteks dari reformasi tersebut Namun secara umum reformasi dapat diartikan
sebagai pembaruan dengan melakukan perubahan menuju arah yang lebih baik
karena terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam sistem yang ada
Reformasi dapat berupa perubahan total yang radikal tau bisa diidentikkan
dengan revolusi ataupun dapat berupa perubahan yang secara bertahap Hal ini
tergantung dari objek yang akan direformasi Apabila kerusakan dan penyimpangan
yang terjadi sudah sangat kronis maka reformasi harus dilakukan secara radikal
Namun apabila penyimpangan yang erjadi dipandang masih ringan maka tidak
diperlukan reformasi yang radikal
3 Reformasi Birokrasi
Sebuah negara dalam mencapai tujuannya pastilah memerlukan perangkat
negara yang disebut pemerintah dan pemerintahannya Pemerintah pada hakikatnya
adalah pemberi pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya
Reformasi birokrasi adalah salah satu cara untuk membangun kepercayaan
rakyat Pengertian dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah suatu usaha perubahan
5
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Khan (1981) memberi pengertian reformasi sebagai suatu usaha perubahan
pokok dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan mengubah struktur tingkah laku
dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama Sedangkan Quah (1976)
mendefinisikan reformasi sebagai suatu proses untuk mengubah proses prosedur
birokrasi publik dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas
birokrasi dan tujuan pembangunan nasional Aktivitas reformasi sebagai padanan
lain dari change improvement atau modernization Dari pengertian ini maka
reformasi ruang lingkupnya tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi
juga mengaitkan perubahan pada tingkat struktur dan sikap tingkah laku (the ethics
being) Arah yang akan dicapai reformasi antara lain adalah tercapainya pelayanan
masyarakat secara efektif dan efisienReformasi bertujuan mengoreksi dan
membaharui terus-menerus arah pembangunan bangsa yang selama ini jauh
menyimpang kembali ke cita-cita proklamasi Reformasi birokrasi penting dilakukan
agar bangsa ini tidak termarginalisasi oleh arus globalisasi
Reformasi juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda tergantug pada
konteks dari reformasi tersebut Namun secara umum reformasi dapat diartikan
sebagai pembaruan dengan melakukan perubahan menuju arah yang lebih baik
karena terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam sistem yang ada
Reformasi dapat berupa perubahan total yang radikal tau bisa diidentikkan
dengan revolusi ataupun dapat berupa perubahan yang secara bertahap Hal ini
tergantung dari objek yang akan direformasi Apabila kerusakan dan penyimpangan
yang terjadi sudah sangat kronis maka reformasi harus dilakukan secara radikal
Namun apabila penyimpangan yang erjadi dipandang masih ringan maka tidak
diperlukan reformasi yang radikal
3 Reformasi Birokrasi
Sebuah negara dalam mencapai tujuannya pastilah memerlukan perangkat
negara yang disebut pemerintah dan pemerintahannya Pemerintah pada hakikatnya
adalah pemberi pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya
Reformasi birokrasi adalah salah satu cara untuk membangun kepercayaan
rakyat Pengertian dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah suatu usaha perubahan
5
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
pokok dalam suatu sistem yang tujuannya mengubah struktur tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang sudah lama Ruang lingkup reformasi birokrasi
tidak hanya terbatas pada proses dan prosedur tetapi juga mengaitkan perubahan
pada tingkat struktur dan sikap serta tingkah laku Hal ini berhubungan dengan
permasalahan yang bersinggungan dengan wewenang dan kekuasaan
6
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
BAB IIIPEMBAHASAN
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
A Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi adalah rancangan induk untuk kurun
waktu 2010-2025 yang berisi langkah-langkah umum penataan organisasi
penataan tata laksana penataan manajemen sumber daya manusia apartur
penguatan sistem pengawasan inter penguatan akuntabilitas peningkatan
kualitas pelayanan publik dan pemberantasan KKN Hal ini menjadi instrumen
yang menghubungkan antara arah kebijakan reformasi birokrasi sebagaimana
dinyatakan dalam RPJP 2005-2025 dengan langkah-langkah operasionalnya
utamanya periode 2010-2014 Dan menjadi kerangka dasar dalam menyusun
langkah-langkah yang lebih rinci (roadmap) reformasi birokrasi selama periode
lima tahunan secara nasional
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan Perencanaan
Pembangunan Nasional
Penyusunan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengacu pada
RPJPN 2005-2025 (UU No17 Tahun 2007) dan RPJMN 2010-2014
(Perpres No5 Tahun 2010) Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi
2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN
2015-2019 dan RPJMN 2020-2024 dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 3
7
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dengan RPJPN 2005-2025 dan RPJMN 2010-2014 RPJMN 2015-2019 dan RPJMN 2020-2024
12 Ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi
Rencana pembangunan aparatur negara yang holistik sudah dituangkan
dalam Undang-Undang No 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan
Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 Salah satu prioritas
peraturan tersebut adalah pemantapan reformasi birokrasi instansi Oleh
karena itu ruang lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
difokuskan pada reformasi birokrasi pemerintah
13 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi
Grand Design Reformasi Birokrasi bertujuan untuk memberikan arah
kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasi nasional selama kurun waktu
2010-2025 agar reformasi birokrasi di KL dan Pemda dapat berjalan
8
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
secara efektif efisien terukur konsisten terintegrasi melembaga Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan berkelanjutan Kebijakan
pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi visi pembangunan nasional arah
kebijakan reformasi birokrasi visi misi tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi
Grand Design Reformasi Biro-krasi (GDRB) 2010-2025 menjadi pedoman
dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi (RMRB)
2010-2014 Selanjutnya GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 RMRB
2015-2019 RMRB 2020-2024 menjadi pedoman bagi KL dan Pemda
dalam menyusun road map masing-masing dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi
Visi Pembangunan NasionalBerdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 visi pembangunan
nasional adalah INDONESIA YANG MANDIRI MAJU ADIL DAN MAKMUR
Arah Kebijakan Reformasi BirokrasiArah kebijakan reformasi birokrasi adalah
a Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi
untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik baik di pusat maupun di
daerah
agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang lainnya
(UU No 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025)
b Kebijakan pembangunan di bidang hukum dan aparatur diarahkan pada
perbaikan tata kelola pemerintahan yang baik melalui pemantapan
pelaksanaan reformasi birokrasi (Perpres No 5 tahun 2010 tentang
RPJMN 2010-2014)
Visi Reformasi BirokrasiVisi reformasi birokrasi adalah ldquoTerwujudnya Pemerintahan Kelas Duniardquo
Visi tersebut menjadi acuan dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia
yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
9
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada
abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025
Misi Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi memiliki beberapa misi sebagai berikut
a membentukmenyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
b melakukan penataan dan penguatan organisasi tatalaksana manajemen
sumber daya manusia aparatur pengawasan akuntabilitas kualitas
pelayanan publik mind set dan culture set
c mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif
d mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien
Tujuan Reformasi BirokrasiReformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik adaptif berintegritas berkinerja tinggi
bersih dan bebas KKN mampu melayani publik netral sejahtera
berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara Adapun area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi
meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan seperti yang
dikemukakan pada tabel di bawah ini
10
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Tabel 1Area Perubahan dan Hasil Yang Diharapkan
Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran
(right sizing)
Tatalaksana Sistem proses dan prosedur kerja yang jelas efektif efisienterukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
governance
Peraturan
Perundangundangan
Regulasi yang lebih tertib tidak tumpang tindih dan kondusif
Sumber daya manusiaaparatur
SDM apatur yang berintegritas netral kompeten capableprofesional berkinerja tinggi dan sejahtera
Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersihdan bebas KKN
Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Pola pikir (mind set)dan Budaya Kerja(culture set) Aparatur
Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi
Sasaran Reformasi BirokrasiSasaran reformasi birokrasi adalah
a terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi kolusi dan
nepotisme
b meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat
c meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Sasaran Lima Tahunan Reformasi BirokrasiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang RPJPN Tahun 2005- 2025
menetapkan tahapan pembangunan yang meliputi periode RPJMN I (2005-
2009) periode RPJMN II (2010-2014) periode RPJMN III (2015- 2019)
dan periode RPJMN IV (2020-2024) Sasaran lima tahunan dalam Grand
Design Reformasi Birokrasi ini mengacu pada periodisasi tahapan
pembangunan sebagaimana tercantum dalam RPJPN 2005-2025
11
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
a Sasaran lima tahun pertama (2010-2014)Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan pada
penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas KKN meningkatkan kualitas
pelayanan publik kepada masyarakat serta meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas kinerja birokrasi
b Sasaran lima tahun kedua (2015-2019)Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama
c Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)Pada periode lima tahun ketiga reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua
ProgramStrategi pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan melalui program-
program yang berorientasi pada hasil (outcomes oriented program)
Program-program tersebut dilaksanakan sesuai dengan tingkat
pelaksanaannya sebagaimana tercantum pada tabel di bawah ini
Program Untuk TingkatMakro
Program Untuk TingkatMeso
Program Untuk TingkatMikro
1) Penataan Organisasi2) Penataan Tatalaksana3) Penataan Sistem
Manajemen SDMAparatur
4) Penguatan Pengawasan5) Penguatan
Akuntabilitas Kinerja6) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik
1) Qick win2) Manajemen
Perubahan3) Konsultasi dan
Asistensi4) Monitoring Evaluasi
dan Pelaporan5) Knowledge
management
1) Quick win2) Manajemen Perubahan3) Penataan Peraturan
Perundang-undangan4) Penataan dan penguatan
Organisasi5) Penataan Tatalaksana6) Penataan Sistem
Manajemen SDM Aparatur7) Penguatan Pengawasan8) Penguatan Akuntabilitas
Kinerja9) Peningkatan Kualitas
Pelayanan Publik10) Monitoring Evaluasi dan
Pelaporan
12
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
B Road Map Reformasi Birokrasi1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi yang disusun dan dilaksanakan setiap lima
tahun sekali bertujuan untuk memberikan arah pelaksanaan reformasi
birokrasi di KL dan Pemda agar berjalan secara efektif efisien terukur
konsisten terintegrasi melembaga dan berkelanjutan
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan SetiapRoad Map Reformasi BirokrasiKeterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi (GDRB) dengan setiap Road
Map Reformasi Birokrasi (RMRB) adalah sebagai berikut
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Grand Design ReformasiBirokrasi 2010 ndash 2025
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 ditetapkan dengan Peraturan Presiden
Road Map ReformasiBirokrasi 2010 - 2014
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 lebih bersifat living document ditetapkan dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Road Map Reformasi Birokrasi 2015 ndash 2019Road Map Reformasi Birokrasi 2020 ndash 2024
Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 dan 2020-2024 disusun sesuai dengan hasil pelaksanaan RPJMN dan RMRB periode sebelumnya serta dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan
Transisi 2024 - 2025 UU No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menetapkan bahwa proses penyusunan RPJP harus dilaksanakan 1 tahun sebelum berakhirnya RPJP sedang berjalan
13
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
II Kompetensi SDM Aparatur
Salah satu upaya pemerintah untuk memberikan pelayanan yang baik
terhadap masyarakat adalah dengan diterbitkannya UU No 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah UU ini merupakan konsekuesi dari penerapan pemerintahan
desentralistik yang salah satu tujuannya adalah adanya pembagian dan distribusi
kewenangan antara pusat dan daerah agar terwujud pelayanan secara efektif
akuntabel terjangkau dan transparan Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
aparat birokrasi yang memiliki kompetensi terhadap jabatanposisi atau
pekerjaannya
Banyak pihak mengakui bahwa proses rekruitmen yang dijalankan masih
belum menunjukkan pengaruh kinerja aparat yang bersangkutan Artinya seleksi
terhadap calon aparatur untuk menempati suatu jabatan tertentu belum secara
optimal didasarkan pada analisis kebutuhan dan jabatan yang tepat Implikasinya
banyak aparatur yang memiliki latar belakang pendidikan (kompetensi) tertentu
akan tetapi tidak berada pada posisi yang relevan dengan kompetensinya Tidak
dapat dipungkiri bahwa saat ini banyak posisijabatan di birokrasi diisi oleh orang-
orang yang tidak memiliki kompentesi yang sesuai dengan pekerjaannya
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur
Kompentesi yang harus dimiliki oleh seorang aparat birokrasi sekarang dan
yang akan datang agar dapat memberikan pelayanan secara profesional paling
tidak harus memiliki kompetensi dengan karakter sebagai berikut
Memiliki pengetahuan dan ketrampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya Kita harus mengakui bahwa sikap dan perilaku seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor di dalam lingkungan hidupnya
termasuk lingkungan yang dapat memperluas wawasan pengetahuan dan
14
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
ketrampilannya yang dapat meningkatkan kemampuan diri dalam beradaptasi
dengan lingkungan kerja barunya Sehubungan dengan pelaksanaan
pelayanan yang baik minimal yang harus ada pada diri seseorang yang
berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilannya adalah memiliki
ketrampilan yang sesuai dengan bidang tugasnya memiliki pengetahuan yang
sesuai dengan bidang tugasnya memiliki daya kreativitas yang baik
memahami cara-cara berkomunikasi yang baik memahami pengetahuan dasar
hubungan interpersonal dan psikologi sosial memahami cara memposisikan
diri dalam berbagai situasi sehingga muda beradaptasi dan mampu
mengendalikan emosi
Dalam melakukan pelayanan yang baik seorang pelayan harus memiliki
kemampuan berkomunikasi dengan baik terhadap yang dilayaninya Ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan komunikasi dengan
orang lain yaitu (1) komunikator dan komunikan harus sama-sama berpola
pikir positif yang didasarkan pada pola pikir yang sehat dan logis (2)
komunikator dan komunikan harus mampu menempatkan diri pada kondisi
yang tepat pada saat melakukan komunikasi atau komunikator harus mampu
menempatkan komunikan pada posisi yang bebas dan manusiawi (3)
komunikator harus mampu menampilkan sikap yang santun dan memberikan
kesempatan terhadap komunikan untuk
memahami isi pesan sampai dengan memberikan umpan balik dan (4)
kemampuan memilih dan menggunakan bahasan yang sederhana dan
gampang dimengerti oleh komunikan
Kemampuan untuk menjalin hubungan interpersonal juga merupakan hal
penting dalam mewujudkan pelayanan yang baik Hubungan interpersonal
(personal relationship) dapat diartikan sebagai hubungan dengan orang lain
yang ada disekeliling kita dengan cara-cara yang baik Kaitannya dengan
kegiatan pelayanan hubungan interpersonal dapat diartikan sebagai hubungan
baik dengan pelanggan internal dan eksternal Pemberian pelayanan yang baik
terhadap pelanggan (masyarakat) akan lebih mudah bila antara pelayan dan
yang dilayani mempu membina hubungan yang baik artinya setiap masyarakat
yang membutuhkan pelayanan harus diperlakukan sama Hal ini sangat penting
15
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
karena selama ini masyarakat sering mengeluhkan terhadap perbedaan
pelayan yang dilakukan oleh oknum aparatur Misalnya perlakuan pelayanan
terhadap orang kaya dan orang miskin fakta menunjukan bahwa orang miskin
selalu di nomor duakan
Memiliki pengetahuan dasar psikologi sosial Hal ini dimaksudkan agar seorang
pelayan memiliki pengetahuan tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
perilaku dasar pengetahuan pembentukan sikap dan perubahan serta
pengetahuan tentang individu dan kelompok Dengan mengetahui perilaku dan
sikap individu dan kelompok masyarakat diharapkan seorang pelayan akan
dapat memberikan respon yang tepat Perlu diingat bahwa banyak keragaman
perilaku manusia ada yang langsung terbuka untuk menerima ada yang perlu
waktu untuk mempertimbangkan dan ada pula yang langsung menolak Selain
itu kekecawaan dan bahkan penolakan terhadap layanan yang diterima oleh
pelanggankomsumen juga sangat erat kaitannya dengan sikap seseorang
Seseorang terdorong untuk menerima apabila dia senang merasa dihormati
dan dihargai dan akan kecewa dan menolak apabila terjadi sebaliknya
Memiliki kecerdasan emosional yang stabil Kecerdasan emosional adalah
kemampuan seseorang untuk mengorganisasi dan mengendalikan emosinya
secara efektif baik dalam keadaan senang maupun susah Pengorganisasi dan
pengendalian emosional dalam hidup bermasyarakat sangat penting Kadang
orang tidak sadar bahwa kekecewaan atau permasalahan di rumah terbawah di
tempat kerjannya dan sebaliknya kekecewaan dan permasalahan di tempat
kerjanya terbawah sampai ke rumah Orang semacam ini hampir dapat
dipastikan akan akan memberikan pelayanan terhadap pelanggan
komsumennya kurang baik
Kondisi di atas merupakan kondisi ideal yang diharapkan ada dan menjadi melekat
pada aparat yang memiliki jabatan (Jobs) tertentu Kalaupun tidak maka standar
minimal kompetensi adalah pada orientasi tugas dari pekerjaan yang diembannya
jadi dalam hal ini pada standar komptensi kerja
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur
16
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Harus disadari faktanya kondisi SDM aparatur birokrasi masih belum optimal
sebagaimana diharapkan Rendahnya inisiatif kurangnya wawasan minimnya
penguasaan teknologi informasi merupakan karakter umum SDM aparatur birokrasi
Lebih jauh sebenarnya bila dicermati maka permasalahan masih rendahnya
kompetensi SDM aparatur birokrasi dapat dilihat dari beberapa aspek
(i) Masih terdapat stigma di masyarakat bahwa persyaratan kompetensi tertentu
untuk menduduki suatu jabatan (Jobs) di birokrasi tidaklah diperlukan secara
ketat karena diakui uang atau suap yang besar lebih banyak merupakan faktor
penentu bagi seseorang untuk berkarir atau bekerja dalam lingkungan birokrasi
(ii) Belum jelasnya penetapan kinerja secara detail dengan standar kompetensi
kerja yang jelas sehingga memberikan peluang bagi seseorang yang
sebenarnya belum memiliki kompetensi yang relevan dapat masuk pada posisi
atau jabatan tertentu
(iii) Disinyalir oleh banyak pihak bahwa kebutuhan atas penerimaan pegawai belum
didasarkan pada kebutuhan nyata yang dihubungkan dengan tugas pokok
suatu organisasi sehingga cenderunga rekruitmen pegawai semata-mata
hanya menambah besar kuantitas aparat tetapi belum berkorelasi dengan
kualitas
(iv) Lemahnya pengawasan dalam rekruitmen pegawai semakin memperburuk
kondisi kompetensi calon pegawai yang diterima dan menyuburkan praktek-
praktek KKN
Rendahnya kompetensi seperti di paparkan diatas harus dipahami dalam
kerangka kompleksitas dan keterkaitan antara individu lingkungan kerja dan
fasilitasi kebijakan dan pengawasan yang mempengaruhi kinerja Dengan
memahami ini maka orientasi peningkatan kompetensi untuk menunjang
pencapaian kinerja harus didasarkan pada empat dinamika sistem yang akan diberi
perlakuan sehingga terjadi perubahan kompetensi Dinamika sistem yang
dimaksudkan adalah
17
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
(1) Sistem Kepribadian individu Setiap orang memiliki pengetahuan sikap dan
keterampilan tertentu yang akan menentukan bagaimana individu tersebut
bertindak Respon seseorang
(2) terhadap suatu stimuli permasalahan akan berbeda disebabkan perbedaan
unsur-unsur perilaku tersebut
(3) Sistem kelompok Setiap bagian dalam kelompok akan berinteraksi secara
khas Pemimpin dengan anggota struktur kelompok dll membentuk dinamika
sistem tertentu
(4) Sistem organisasi Sama seperti kelompok maka organisasi terdiri dari
beberapa bagian yang saling berinteraksi secara internal maupun interaksi
eksternal organisasi dengan lingkungannya
(5) Sistem masyarakat (komunitas) Interaksi yang terbentuk dalam komunitas
lebih kepada antar bagian meliputi individu sub kelompok pertetanggaan yang
umumnya bisa memiliki heterogenitas dari berbagai aspek seperti kesenangan
kecenderungan dll Dengan demikian dalam peningkatan kompetensi SDM
aparatur tetap dalam kerangka bahwa setiap individu memiliki potensi individu
berhubungan dengan kelompok maupun organisasi serta lingkungannya
Sehingga dalam pengembangannya asumsi-asumsi berikut ini harus
diperhatikan
a Secara Individu
Setiap orang ingin berkembang dan matang
Pekerja pada dasarnya memiliki daya yang terkadang belum tergunakan dalam bekerja
Banyak pekerja yang berharap peluang untuk berkontribusi
b Secara Kelompok
Kelompok-kelompok dan team adalah entitas kritis dalam keberhasiolan organisasi
Kelompok-kelompok memiliki pengaruyh yang kuat pada perilaku individu
Peran-peran kompleks dimainkan dalam kelompok membutuhkan pengembangan keahlian
18
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
c Aspek Organisasi
Pengawasan yang eksesif kebijakan dan peraturan diperlukan untuk memfasilitasi proses pembelajaran
Konflik dapat difungsionalkan jika dapat disalurkan
Tujuan individu dan organisasi dapat disesuaikan
Secara umum peran SDM aparatur birokrasi adalah pelayanan terhadap
publik Dalam banyak hal terdapat kesulitan dan kerumitan tersendiri untuk
mengukur mutu pelayanan sebagai sebuah jasa pengantaran produk dan atau jasa
pelayanan yang berdiri sendiri dibandingkan dengan suatu produksi produk
tertentu Kondisi ini disebabkan (Zeithaml dkk 1990)
1048707 Pelayanan bersifat tidak teraba (intangible) lebih didasarkan pada ukuran
performansi dan pengalaman
1048707 Pelayanan dengan melibatkan banyak orang (pihak) tentu bersifat sangat
heterogen berdampak pada kemungkinan perbedaan tingkat pelayanan antar
orangpihak
1048707 Pelayanan tidak dapat dipisahkan dengan produksi dan konsumsi sehingga
proses ini mencakup bagian panjang sampai sebuah produk diterima oleh
pelanggan
Selanjutnya memperhatikan karakteristik pelayanan maka perlu diperhatikan mutu
pelayanan
1) Definisi mutu pelayanan menurut pelanggan adalah kesenjanagan antara
harapan pelanggan dan persepsinya
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi harapan para pelanggan
1048707 komunikasi dari mulut ke mulut atas suatau mutu pelayanan
1048707 kebutuhan-kebutuhan personal pelanggan
1048707 pengalaman-pengalaman masa yang lalu terkait dengan suatu mutu
pelayanan
19
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
1048707 komunikasi eksternal (komunikasi yang dilakukan oleh penyedia jasa atas
jasanya)
3) Dimensi-dimensi mutu pelayanan yaitu penampakan (tangibles) kepercayaan
(reliability) Ketanggapan (responsiveness) Kompetensi (competence)
Kesopanan (courtesy) kredibilitas (credibility) Keamanan (security)
kemudahan mengakses (acces) komunikasi (communication) dan
pemahaman (understanding) pelanggan
Dalam pengembangan SDM terkait dengan kompetensi atas jabatannya dan
kemampuan merespon dinamika lingkungan yang semakin kompleks maka upaya
ndashupaya terencana harus bertitik tolak dari konsep perbedaan atau kesenjangan
performansi (Performance discrepancies) dimaknai sebagai selisih atau perbedaan
antara apa dan bagaimana seharusnya seseorang dalam melaksanakan
jabatannya (What should be) dengan dan apa dan bagaimana yang dilakukan
seseorang dalam melaksanakan jabatannya (What is) Sehubungan dengan hal ini
maka penetapan suatu kinerja kemudian dilanjutkan dengan penetapan suatu
standar kompetensi kerja mutlak perlu dilaksanakan Dengan penetapan Standar ini
maka analisis jabatan dan identifikasi kesenjangan atau diskrepansi kompetensi
kerja dapat dilakukan Implikasinya solusi yang lebih efektif dapat dilakukan
20
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
BAB IV
IMPLIKASI
I Konsep Reformasi Birokrasi melalui Grand Design Reformasi Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi
1 Muatan Reformasi BirokrasiMuatan reformasi birokrasi dirumuskan dalam GDRB 2010-2025 RMRB 2010-
2014 RMRB 2015-2019 dan RMRB 2020-2024 Pelaksanaan reformasi
birokrasi dilakukan dengan penetapan prioritas KL dan Pemda berdasarkan
kepentingan strategis bagi negara dan manfaat bagi masyarakat
2 Proses Reformasi BirokrasiProses reformasi birokrasi dilakukan dengan cara
1) DesentralisasiSetiap KL dan Pemda melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi
dengan mengacu kepada GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
seterusnya sesuai dengan karakteristik masingmasing institusi
2) Serentak dan bertahapPenyebarluasan pemahaman tentang GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-
2014 dan seterusnya dilakukan secara serentak kepada seluruh KL dan
Pemda dalam rangka efektivitas pencapaian target sasaran pelaksanaan
reformasi birokrasi Setiap KL dan Pemda memiliki karakteristik yang berbeda
sehingga reformasi birokrasi dilakukan dengan titik awal dan kecepatan yang
berbeda Format yang sama diterapkan untuk KL dan Pemda secara
bertahap sesuai dengan kesiapan masing-masing KL dan Pemda
3) KoordinasiReformasi birokrasi dilakukan dengan langkah-langkah yang terkoordinasi
secara nasional dengan acuan GDRB 2010-2025 dan RMRB 2010-2014 dan
21
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
seterusnya Reformasi birokrasi dikoordinasikan secara nasional oleh Komite
Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional pelaksanaan sehari-hari
dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional dan implementasi
program-program dilaksanakan oleh KL dan Pemda serta dimonitor dan
dievaluasisecara periodik berkelanjutan dan melembaga
II Kompetensi SDM AparaturSumber daya manusia aparatur merupakan sumber daya birokrasi yang
sangat penting Kelembagaan birokrasi yang baik hanya bisa berjalan baik kalau
diisi dan dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen dan
kompetensi yang memadai dalam mengemban tugas jabatan dan pekerjaan
kepemerintahannya disertai perilaku dan sikap yang konsisten dengan misi
keberadaannya dalam ldquomemberikan pelayanan kepada masyarakatrdquo Oleh karena
itu di masa datang para birokrat diharapkan memiliki kompetensi bukan saja
berupa pengetahuan dan keterampilan serta wawasan yang luas terhadap
pekerjaannya tetapi juga berupa pengetahuan dasar psikologi sosial kecerdasan
emosional yang stabil serta kemampuan berkomunikasi dengan baik dan dalam
menjalin hubungan interpersonal
Pada kenyataannya dalam menjalankan tugasnya banyak pihak
mengeluhkan bahwa pejabat terkait kurang mampu menjalankan tugasnya Sumber
penyebab kondisi ini antara lain berupa standar kualifikasi dan mekanisme
rekruitmen pegawai belum mantap pembinaan karir yang tidak jelas
ketidaksesuaian antara kemampuan ketrampilan SDM dengan tugas yang
diemban disiplin yang rendah uraian tugas dan kewenangan yang belum jelas
sistem reward and punishment yang belum mantap konsep dan pelaksanaannya
penegakan hukum yang lemah dan infrastruktur pendukung yang belum memadai
Semua ini menggambarkan menejemen SDM yang belum mantap mulai dari
rekruitmen sampai dengan pesiun Selain itu beberapa penyebab lainnya antara
lain adalah belum adanya standar baku kinerja yang jelas lemahnya sistem
pengawasan dan penilaian dan masih kentalnya praktek KKN dalam penerimaan
dan pembinaan pegawai maupun dalam pengangkatan untuk menduduki jabatan
tertentu Kondisi ini masih tetap berlangsung pada era reformasi saat ini baik di
tingkat pusat maupun daerah
22
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Kondisi tersebut perlu penanganan yang tepat dan berdasarkan rencana
tindak yang jelas berisikan upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi
atau menghilangkan kelemahan-kelemahan pokok yang dihadapi antara lain sbb
Pertama sistem rekruitmen dan pembinaan karir yang tidak jelas akan
membuka kran praktek KKN dalam penerimaan pegawai mengakibatkan pegawai
yang diterima tidak cukup memenuhi persyaratan kompetensi yang diharapkan dan
menimbulkan kerancuan dalam pembinaan selanjutnya Oleh karena itu ke depan
agar kita memperoleh SDM aparatur yang memiliki integritas dan kompetensi yang
diharapkan harus menetapkan standar kualifikasi dan mekanisme penerimaan dan
pembinaan pegawai yang komprehensif jelas dan mantap melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaannya secara rasional sistemik dan lugas
Kedua ketidak sesuaian antara kemampuanketrampilan SDM dengan tugas
yang diemban sangat mempengaruhi kualitas kinerja aparatur dalam melakukan
pelayanan kepada masyarakat Untuk mengatasi permasalahan ini maka
pemerintah perlu meninjau kembali persyaratan setiap pekerjaan dan jabatan
negeri menetapkan standar kompetensi pekerjaan dan jabatan pegawai negeri
menetapkan standar pendidikan dan pelatihan aparatur untuk setiap jenis pekerjaan
dan jenjang jabatan membuat persyaratan dan mekanisme pengangkatan dalam
jabatan secara transparan dan akuntabel menyusun sistem relokasi pegawai ke
instansi dan tempat lain secara jelas dan dilakukan secara kosisten
Ketiga disiplin SDM aparatur yang masih rendah merupakan cerminan
masih buruknya birokrasi pemerintahan Untuk mengatasi permasalahan ini
diperlukan adanya perubahan perilaku yang mendasar melalui revitalisasi
pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran yang membangun komitmen
dan kompetensi yang kuat dalam mengemban tugas sebagai Pegawai Republik
disertai pengembangan sistem rewards and punishment yang tepat dan efektip
agar terbangun semangat kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya secara sebaik-baiknya
Keempat menajemen SDM yang belum mantap mulai dari rekruitmen
sampai dengan pesiun merupakan salah satu indikator bahwa kualitas dan
kompetensi aparatur masih rendah Hal ini disebabkan oleh belum adanya
perencanaan yang mantap dalam mengelolah pegawai secara rasional dan layak
pola seleksi yang belum kompetitif terbuka dan memenuhi prinsip kesadilan dan
belum adanya konsistensi terhadap perencanaan dan sistem penghargaan dan
23
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
sangsi terhadap para aparatur yang berprestasi dan yang melakukan
penyewengawan dan pelanggaran terhadap aturan kepegawaian
Kelima uraian tugas dan kewenangan yang tidak jelas akan menimbulkan
ketidakpastian di kalangan aparatur dalam melaksanakan tugas dan tanggung-
jawabnya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat Oleh karena itu perlu
upaya penetapan batas kewenangan antar jenjang jabatan dan antar jabatan
tertentu menyusun jod description dan kewenangan setiap jabatan secara jelas
melakukan pembimbingan teknis dan manajerial secara bertahap dan
berkelanjutan
Keenam penerapan sistem reward and punishment yang tidak jelas akan
menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya
kompetensi SDM Untuk mendorong penerapan sistem reward and punishment
perlu upaya peninjauan kembali peraturan perundang-undangan yang mengatur
sistem sistem reward and punishment menata kembali sistem diklat menyusun
atau menyumpurnakan sistem reward and punishment menyusun kriteria
mengenai sistem merit and sistem karir menetapkan standar akreditasi sistem
Diklat jabatan dan diikuti kegiatan sosialisasi peraturan dan perundang-undangan
melalui berbagai Diklat dan seminar
Ketujuh penegakan dan pelaksanaan hukum dan perundang-undangan
yang masih lemah akan mempengaruhi kewibawaan dan ketaatan aparat terhadap
hukum dan perundang-undangan yang menjadi aturan dalam melaksanakan tugas
dan tanggungjwabnya Oleh karena itu perlu adanya upaya pemrosesan sacara
hukum terhadap penyalagunaan kewenangan penyusunan kembali tentang etika
birokrasi dan budaya kerja secara jelas menciptakan suatu mekanisme yang efektif
dalam mengaplikasikan hukum dan perundang-undangan dan menciptakan SDM
yang memiliki komitmen terhadap tujuan bernegara dengan menjunjung tinggi nilai-
nilai luhur pancasila dan UUD 1945
Kedelapan lemahnya infrastruktur pendukung pelaksanaan birokrasi juga
akan berpengaruhi terhadap kelancaran dan kualitas kinerja aparatur Sehingga
kedepan perlu penyediaan sarana dan prasarana pendukung menyusun SOP
dalam rangka pemanfaatan infrastruktur pendukung dan meningkatkan kualitas dan
ketrampilan SDM aparatur
24
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
DAFTAR PUSTAKA
Jeddawi Murtir 2012 Reformasi Birokras Antara Konsep dan Kenyataan Total Media yogyakarta
Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokras Peraturan Presiden Republik Indonesia No 81 Tahuh 2010 tentang Gren Design Reformasi Birokrasi
BAPPENAS Kajian Pembangunan Jangka Panjang (PJP) 2025 Sub Bidang Penyelenggaraan Negara 2003 Jakarta
Dwidjowijoto RN Komunikasi Pemerintahan Sebuah Agenda bagi Pemimpin Pemerintahan Indonesia Elex Media Komputindo 2004 Jakarta
Dan Nimmo Komunikasi Politik Komunikator Pesan dan Media Remaja Rosdakarya 2000 Bandung
Fukuyama F The Great Disruption Human Nature and The Reconstitution of SocialOrder Simon amp Schuster 2000 New york
Inu Kencana Syafiie Birokrasi Pemerintahan Indonesia Mandar Maju 2004 Jakarta
Ismail Mohamad Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi Disampaikan dalam acara Seminar ldquoPelayanan Publik Dalam Era Desentralisasirdquo yang iselenggarakan oleh Bappenas pada tanggal 18 Desember 2003 di Kantor Bappenas Jakarta Pusat
Johnston M Alan Doig Different Views on Good Government and Sustainable Anticorruption Strategies dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank 1999 Washington DC
Kansil CST Arifin FXS Kansil CST Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme Perca 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku I Prinsip Prinsip Penyelenggaraan Negara Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
25
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 1 Dari Prakemerdekaan hingga 1965 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
LAN Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI) Buku II Dalam Perspektif Perkembangan Sejarah Jilid 2 Dari 1966 hingga 2004 Lembaga Administrasi Negara 2003 Jakarta
Mifthah ThohaBirokrasi Politik di Indonesia Rajawali Press 2004 Jakarta Muksin Upaya Meretas Jalan Hidup Berbangsa tanpa Korupsi Kajian Pembangunan
Masyarakat (Community Development) Tidak dipublikasikan 2004 Bogor Mustopadidjaja Sistem Perencanaan Keserasian Kebijakan Dan Dinamika
Pelaksanaan Otonomi Daerah Disampaikan pada Lokakarya ldquoDinamika PerencanaanPembangunan danKeuangan DaerahrdquoKerjasama Bappeprov Jawa Timur dengan Pusdiklat SPIMNAS Bidang TMKPLembaga Administrasi Negara 1 Agustus 2002 Surabaya
_____________ Kompetensi Aparatur Dalam Memikul Tanggung Jawab Otonomi Daerah Dalam Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia Ceramah Perdana Pada Program Magister Manajemen Pembangunan Daerah Kerjasama STIA-LAN Pemerintah Prov Kaltim dan Universitas Mulawarman 15 Januari 2002 Samarinda
____________ Sistem Dan Dinamika Kebijakan Publik Dalam Perspektif Otonomi Daerah Dan Peningkatan Daya Saing 2002 Bandung
Osborne D Plastrik P Memangkas Birokrasi Lima Strategi Menuju Pemerintahan Wirausaha Terjemahan PPM 2000 Jakarta
Padmowiharjo P Manajemen Pelatihan Tidak dipublikasikan 2004 Jakarta
Pope J Strategi Memberantas Korupsi Elemen Sistem Integritas Nasional Yayasan Obor Indonesia 2003 Jakarta Widodo J Good Governance Telaah dari Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah Insan Cendekia 2001 Jakarta
Shelton K (Editor) In Search of Quality Terjemahan Gramedia 1997 Jakarta
Sitorus Kementerian PAN Canangkan Bulan Pelayanan Publik 2003 Jakarta
Smither RD Houston JM McIntire SD Organization Development Strategies for Changing Environment Harper and Collins Publisher 1996 New York
Syahrir Tantangan Indonesia Ke Depan Dari Korban Menjadi Pelaku httpwww Cyberkompascom [11 Agustus 2004] 2001 Jakarta
26
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Stapenhurst S Shahrzad S Introduction An Overview of The Cost s of Cooruption and Strategies to deal With it dalam Stapenhurst S Shahr JK 1999 Curbing Corruption Toward a Model for Building National Integrity The World Bank1999 Washington DC
Zeithaml VA Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Experience The Free Press 1990 New York
DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang masalah 1
B Rumusan Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI 4
1 Birokrasi 4
2 Reformasi 4
3 Reformasi Birokrasi 5
BAB III PEMBAHASAN 7
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 7
A Grand Design Reformasi Birokrasi 7
11 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Perencanaan Pembangunan Nasional 7
I2 Ruang Lingkup Grand Design Reformasi Birokrasi 8
I3 Tujuan Grand Design Reformasi Birokrasi 9
B Road Map Reformasi Birokrasi 13
1 Tujuan Road Map Reformasi Birokrasi 13
2 Keterkaitan Grand Design Reformasi Birokrasi dengan
Setiap Road Map Reformasi Birokrasi 13
II Kompetensi SDM Aparatur 14
A Karakter Kompetensi Yang Dimiliki Aparatur 14
B Aspek-Aspek Rendahnya SDM Aparatur 16
27
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
BAB IV IMPLIKASI 21
IKonsep Reformasi Birokrasi Melalui Grand Design Reformasi
Birokrasi dan Road Map Reformasi Birokrasi 21
II Kompetensi SDM Aparatur 22
28
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
TUGAS INDIVIDUMATA KULIAH ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIKDOSEN PROF DR AMIR IMBARUDDIN MDA Ph D
PERATURAN DAERAH KABUPATEN JENEPONTONOMOR 3 TAHUN 2010
TENTANGPEMBENTUKAN ORGANISASI DAN TATA KERJA SEKERTARIAT DEWAN
PENGURUS KORPS PEGAWAI REPUBLIK INDONESIA (KORPRI) KABUPATEN JENEPONTO
29
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30
Oleh
H HAERUL GASSINGNo pokok 11A05029
PROGRAM PASCASARJANAPPS UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012
30