Cost Management and Strategy: An Overview

Cost Management and Strategy: An Overview

Cost Management and Strategy: An Overview

A. PendahuluanBicara tentang kisah sukses, Wal-Mart telah berkembang dari toko diskon pertama tahun 1962 untuk menjadi perusahaan terbesar di dunia, dengan hampir S300 miliar dalam penjualan. Hal ini telah telah dicapai melalui perhatian day-to-day yang jelas untuk mencapai strategi bisnis dan untuk terus hidup dengan mottonya "Always Low Prices". Wal-Mart mencapai keberhasilan melalui penggunaan teknologi secara luas dan upaya agresif untuk berkembang menjadi bisnis global. Dan lingkungan yang sangat kompetitif, Sebuah pesaing utama. Target, mengalami peningkatan lebih dari 20 persen pada harga saham pada tahun 2004-2005 sedangkan harga saham Wal-Mart menurun dalam periode yang sama. Dengan strategi yang berbeda dan motto yang berbeda ("Expect more, Pay Less"), Target menantang Wal-Mart dengan kampanye iklan baru yang agresif dan toko baru. Taruhannya tinggi dan persaingan yang ketat. Bayangkan diri Anda sebagai manajer untuk salah satu perusahaan-perusahaan bagaimana Anda membantu perusahaan Anda menjadi lebih kompetitif.Bab ini membahas tentang bagaimana manajer menggunakan manajemen biaya untuk membangun perusahaan yang sukses seperti yang telah dilakukan Wal-Mart dan Target. Semua orang ingin menjadi pemenang, dan ini ada dalam bisnis dan akuntansi. Kami tertarik pada bagaimana akuntan manajemen dapat memainkan peran penting dalam membuat suatu perusahaan atau organisasi yang sukses. Sekarang Anda mungkin bertanya, Jangan kita harus tahu apa yang Anda maksud dengan sukses?. Sebuah perusahaan harus mendefinisikan secara jelas apa artinya keberhasilan dalam pernyataan misinya. Maka ia harus mengembangkan sebuah langkah untuk mencapai itu misi, yang kita sebut strategi. Dalam kasus Wal-Mart, misi adalah untuk mencapai nilai pelanggan, dan strategi yang melibatkan penggunaan luas teknologi, struktur manajemen yang menyambut perubahan, dan fokus konstan pada layanan pelanggan. Untuk Target, fokus kompetitif adalah janji dari nilai melalui pengakuan merek, layanan pelanggan, lokasi toko, penawaran dibedakan, kualitas, fashion, dan harga.Karena kita tertarik pada bagaimana akuntan manajemen dapat membantu sebuah perusahaan menjadi sukses, kita mengambil pendekatan yang strategis yang dimulai dengan pengenalan strategi dalam bab ini. Ide kuncinya adalah bahwa keberhasilan berasal dari mengembangkan dan menerapkan strategi yang efektif dibantu oleh metode akuntansi manajemen. Metode akuntansi manajemen ini akan dibahas dalam bab ini untuk mengetahui bahwa akuntansi manajemen telah membantu perusahaan-perusahaan sukses. Sebelum mempertimbangkan metode manajemen akuntansi ini, kami memperkenalkan beberapa konsep dasar yang berhubungan dengan akuntansi manajemen, yang paling dasar adalah konsep informasi manajemen biaya.

B. Penggunaan Manajemen BiayaPada lingkungan bisnis saat ini, pengembangan dan penggunaan informasi termasuk informasi manajemen biaya adalah faktor kritis dalam manajemen yang efektif dari perusahaan atau organisasi. Saat lingkungan bisnis telah berubah, kebijakan informasi manajemen biaya telah diperluas untuk melayani semua fungsi manajemen. Informasi manajemen biaya adalah suatu konsep yang luas. Ini adalah informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengatur secara efektif perusahaan atau organisasi nirlaba dan mencakup baik informasi keuangan seperti biaya dan pendapatan serta informasi non keuangan yang relevan seperti produktivitas, kualitas dan faktor kunci perusahaan yang lainnya.Jika hanya menggunakan informasi keuangan saja, maka akan terjadi kesalahsajian karena informasi keuangan hanya fokus pada jangka pendek seperti apa yang kita peroleh bulan lalu. Untuk sukses dalam kompetisi, perusahaan butuh fokus untuk faktor jangka panjang, seperti product and manufacturing advances, kualitas produk dan loyalitas pelanggan. Penekanan hanya pada informasi keuangan dapat menyebabkan manajer menekankan pada pengurangan biaya (ukuran keuangan) sementara mengabaikan atau mengurangi standar kualitas (ukuran non keuangan). Keputusan ini dapat menjadi kesalahan fatal, menyebabkan kehilangan pelanggan dan pangsa pasar untuk jangka panjang. Informasi manajemen biaya meliputi informasi keuangan dan non keuangan dan informasi jangka pendek dan jangka panjang yang dibutuhkan manajer untuk sukses memenangkan persaingan. Informasi manajemen biaya adalah suatu konsep nilai tambah, dengan peningkatan nilai ini dapat membantu perusahaan lebih kompetitif. Manajemen biaya adalah praktik akuntansi dimana akuntan mengembangkan dan menggunakan informasai manajemen biaya.Akuntan manajemen adalah professional akuntan yang mengembangkan dan menganalisis informasi manajemen biaya dan informasi akuntansi lainnya. Dalam suatu organisasi (yang diilustrasi pada bagan 1), akuntan manajemen melaporkan pada controller, yang merupakan kunci professional akuntan pada perusahaan.

Controller dibantu akuntan manajemen, memiliki berbagai tanggung jawab termasuk manajemen biaya, pelaporan keuangan, menjaga sistem informasi keuangan dan fungsi pelaporan yang lain. Chief Financial Officer (CFO) secara keseluruhan bertanggungjawab untuk fungsi keuangan; bendahara mengatur hubungan dengan kreditor dan investor dan Chief Information Officer (CIO) mengatur penggunaan teknologi informasi perusahaan, termasuk sistem computer dan sistem komunikasi.

1. Empat Fungsi ManajemenAkuntan manajemen mengembangkan informasi biaya manajemen untuk CFO, manajer lainnya, dan tim karyawan digunakan untuk mengelola perusahaan dan membuat perusahaan lebih kompetitif dan sukses. Informasi manajemen biaya disediakan untuk masing-masing dari empat fungsi manajemen utama: (1) manajemen stratejik, (2) perencanaan dan pembuatan keputusan, (3) pengendalian manajemen dan operasional dan (4) penyiapan laporan keuangan. Fungsi yang paling penting adalah manajemen strategis, yang merupakan pengembangan berkelanjutan posisi kompetitif di mana keunggulan kompetitif perusahaan memberikan kesuksesan. Strategi adalah serangkaian tujuan dan rencana aksi tertentu yang, jika tercapai, memberikan keunggulan kompetitif yang diinginkan. Manajemen strategis melibatkan identifikasi dan melaksanakan tujuan-tujuan dan rencana aksi. Selanjutnya, manajemen bertanggung jawab untuk perencanaan dan pengambilan keputusan, yang melibatkan perencanaan anggaran dan laba, pengelolaan arus kas, dan keputusan lain yang berhubungan dengan operasi perusahaan, seperti memutuskan kapan untuk menyewa atau membeli fasilitas, kapan harus memperbaiki atau mengganti peralatan harga, kapan harus mengubah rencana pemasaran, dan ketika untuk memulai pengembangan produk baru.Area tanggung jawab ketiga adalah pengendalian, terdiri dari dua fungsi, pengendalian operasional dan kontrol manajemen. Pengendalian operasional terjadi ketika manajer tingkat menengah (misalnya site manager, manajer produk, manajer regional) memantau kegiatan operasi tingkat manajer dan karyawan (misalnya, produksi pengawas dan kepala berbagai departemen). Sebaliknya, pengendalian manajemen adalah evaluasi dari manajer tingkat menengah oleh manajer tingkat atas (controller atau CFO).Dalam fungsi keempat, penyusunan laporan keuangan, manajemen memenuhi persyaratan pelaporan kelompok yang relevan (seperti Dewan Standar Akuntansi Keuangan) dan pihak pemerintah terkait federal (misalnya, Internal Revenue Service dan Securities and Exchange Commission). Peran penyusunan laporan keuangan baru-baru ini menerima perhatian baru sebagai skandal akuntansi, telah menunjukkan betapa pentingnya informasi keuangan yang akurat untuk investor. Informasi laporan keuangan juga melayani tiga fungsi lain manajemen, karena informasi ini sering merupakan bagian penting dari perencanaan, dan pengambilan keputusan, kontrol, dan manajemen strategis. ListenRead phoneticallyListeRead phonetically2. Manajemen Stratejik dan Manajemen Biaya StratejikManajemen strategis yang efektif sangat penting bagi keberhasilan perusahaan atau organisasi. Tekanan untuk tumbuh dan berkembang dalam persaingan global, inovasi teknologi, dan perubahan proses bisnis telah membuat manajemen biaya yang jauh lebih kritis dan dinamis dibandingkan sebelumnya. Manajer harus berpikir kompetitif / melakukan hal ini dengan membutuhkan strategi.Berpikir strategis melibatkan bagaimana mengantisipasi perubahan; produk dan proses produksi dirancang untuk mengakomodasi perubahan yang diharapkan dalam tuntutan pelanggan. Fleksibilitas adalah penting. Kemampuan untuk membuat perubahan cepat sangat penting sebagai akibat dari permintaan konsep baru manajemen dari e-commerce, kecepatan ke pasar dan proses manufaktur fleksibel. Siklus hidup produk-waktu dari pengenalan produk baru sampai dengan penghapusan produk dari pasar diharapkan menjadi lebih pendek dan lebih pendek lagi. Sukses saat ini atau bulan ini tidak lagi menjadi ukuran keberhasilan akhir, manajer harus "mengemudi" perusahaan dengan menggunakan pandangan ke depan bukan hanya puas dengan apa yang diperoleh saat ini.Penekanan strategis juga membutuhkan pemikiran kreatif dan integratif, kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah dari pandangan lintas-fungsional. Fungsi-fungsi bisnis sering diidentifikasi sebagai pemasaran, produksi, keuangan, dan akuntansi / pengawasan. Dari pandangan ini masalah sebagai masalah produksi, masalah pemasaran, atau keuangan dan masalah akuntansi, tim lintas fungsional melihatnya dari pendekatan integratif yang menggabungkan kemampuan dari semua fungsi secara bersamaan. Pendekatan integratif diperlukan dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Perhatian perusahaan difokuskan pada memuaskan kebutuhan pelanggan, semua sumber daya perusahaan dan semua fungsi, diarahkan untuk tujuan itu.Karena isu-isu strategis telah meningkat, maka pentingnya pengelolaan manajemen biaya yang telah bergerak dari peran tradisional produk dan pengendalian biaya operasional untuk fokus menjadi lebih luas yaitu pada strategis, yang kita kenal dengan manajemen biaya strategis. Manajemen biaya strategis adalah pengembangan informasi biaya manajemen untuk memfasilitasi fungsi utama manajemen utama yaitu manajemen strategis.

3. Tipe-tipe OrganisasiInformasi manajemen biaya informasi berguna di semua organisasi: bisnis perusahaan, unit pemerintah, dan untuk organisasi nirlaba. Perusahaan bisnis biasanya dikategorikan oleh industri, kategori utama adalah perdagangan, manufaktur, dan jasa. Perusahaan dagang membeli barang untuk dijual kembali. Pedagang yang menjual ke pedagang lain disebut grosir, mereka menjual langsung kepada konsumen disebut pengecer. Contoh perusahaan merchandising adalah pengecer besar, seperti Sears, Wal-Mart, Target dan Amazon.com.

Perusahaan manufaktur menggunakan bahan baku, tenaga kerja, dan fasilitas manufaktur dan peralatan untuk menghasilkan produk. Mereka menjual produk ini kepada perusahaan dagang atau produsen lain sebagai bahan baku untuk membuat produk lainnya. Contoh produsen General Motors, General Electric, dan Cisco Systems.Perusahaan jasa menyediakan layanan kepada pelanggan yang menawarkan kenyamanan. kebebasan, keselamatan atau kenyamanan. Layanan umum meliputi transportasi; layanan kesehatan, jasa keuangan (perbankan, asuransi, akuntansi), jasa pribadi (pelatihan fisik, gaya rambut), dan layanan hukum. Di Amerika Serikat, industri jasa tumbuh pada tingkat yang jauh lebih cepat daripada yang manufaktur atau merchandising, sebagian karena meningkatnya permintaan untuk bersantai dan kenyamanan dan kompleksitas masyarakat meningkat.Pemerintah dan organisasi-organisasi nirlaba dalam bidang jasa, seperti perusahaan di industri jasa. Namun, organisasi menyediakan layanan bagi yang tidak ada hubungan langsung antara jumlah yang dibayar dan layanan yang diberikan. Sebaliknya, baik sifat layanan ini dan pelanggan untuk menerima mereka ditentukan oleh organisasi pemerintah dan organisasi non pemerintah. Sumber daya yang disediakan oleh unit pemerintah dan / atau badan amal. Layanan yang diberikan oleh organisasi-organisasi ini sering disebut barang publik untuk menunjukkan bahwa tidak ada pasar khas ada untuk mereka. Barang publik memiliki sejumlah karakteristik yang unik, seperti tidak praktis untuk membatasi konsumsi kepada pelanggan tunggal (air bersih dan polisi dan proteksi kebakaran disediakan untuk semua warga).ListenSebagian besar perusahaan dan organisasi menggunakan informasi manajemen biaya. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur menggunakannya untuk mengelola biaya produksi. Demikian pula, perusahaan ritel seperti in Wal-Mart menggunakan informasi manajemen biaya untuk mengelola stok, distribusi, dan layanan pelanggan. Perusahaan dalam industry jasa seperti yang memberikan jasa keuangan atau jasa professional lainnya, menggunakan informasi manajemen biaya untuk mengidentifikasi jasa yang paling dapat memberikan keuntungan dan untuk mengatur biaya dari jasa yang diberikan.Informasi manajemen biaya digunakan dalam berbagai cara. Apapun bisnis, perusahaan harus mengetahui biaya produk/ layanan baru, biaya pembuatan perbaikan produk yang ada atau jasa, dan biaya untuk menemukan cara baru untuk menghasilkan produk atau jasa. Informasi manajemen biaya digunakan untuk menentukan harga, untuk mengubah produk atau penawaran layanan untuk meningkatkan profitabilitas, untuk memperbarui fasilitas manufaktur secara tepat waktu, dan untuk menentukan metode pemasaran baru atau saluran distribusi. Sebagai contoh. produsen seperti Toyota mempelajari implikasi biaya dari pilihan desain untuk setiap produk baru. Desain Penelitian meliputi analisis biaya produksi diproyeksikan serta biaya yang akan dikeluarkan setelah produk selesai yang meliputi layanan dan biaya garansi. Layanan dan garansi biaya sering disebut biaya hilir karena mereka terjadi setelah manufaktur. Dengan menganalisis baik biaya produksi dan biaya hilir; Toyota dapat menentukan apakah peningkatan produk dapat menyebabkan biaya produksi dan biaya hilir yang dikeluarkan sejalan dengan peningkatan nilai yang diharapkan pelanggan dan pendapatan untuk fitur tersebut.ListenRead phoneticallyRead phoneticallyBaik perusahaan besar dan kecil, di semua jenis industri menggunakan informasi manajemen biaya. Tingkat ketergantungan perusahaan dari pada pengelolaan biaya tergantung pada sifat dari strategi kompetitif. Banyak perusahaan bersaing atas dasar menjadi penyedia murah barang industri atau jasa: untuk perusahaan-perusahaan ini, manajemen biaya yang sangat penting. Perusahaan lain, seperti fashion, kosmetik, dan perusahaan farmasi, bersaing atas dasar kepemimpinan produk, di mana fitur yang tidak biasa atau produk inovatif membuat perusahaan sukses. Untuk perusahaan-perusahaan ini, titik perhatian manajemen adalah mempertahankan kepemimpinan produk melalui pengembangan produk dan pemasaran. Peran manajemen biaya adalah untuk mendukung strategi perusahaan dengan menyediakan manajer informasi yang dibutuhkan untuk berhasil dalam pengembangan produk dan upaya pemasaran, seperti biaya yang diharapkan untuk menambahkan fitur produk baru, tingkat kecacatan dari bagian baru, atau keandalan proses manufaktur baru.Organisasi nirlaba dan pemerintah juga harus memiliki strategi untuk mencapai misi mereka dan memenuhi konstituen mereka. Secara historis, unit pemerintah dan organisasi nirlaba cenderung berfokus pada tanggung jawab mereka untuk menghabiskan waktu dengan cara yang disetujui bukan untuk menghabiskan dengan cara efisien dan efektif. Semakin meningkat, namun jenis organisasi menggunakan manajemen biaya untuk penggunaan yang efisien dan efektif dari sumber finansial mereka. Tidak untuk organisasi nirlaba terutama perlu memprediksi efek dari memotong anggaran diantisipasi atau peningkatan tingkat layanan yang direncanakan. Biaya informasi manajemen biasanya berfungsi sebagai titik awal dalam menilai pengaruh perubahan tingkat pendanaan kegiatan dan jasa. Sebagai contoh, pendanaan Service Corps, nirlaba penyedia jasa pendidikan. dipotong sekitar 30 persen dalam periode terakhir. Dengan mempelajari struktur biaya, lembaga itu dapat proyek pengurangan dalam pelayanan sekitar 50 persen didasarkan pada kenyataan bahwa proporsi yang signifikan dari biaya perusahaan (untuk fasilitas dan administrasi) tidak secara langsung terlibat dalam memberikan pelayanan pendidikan dan tidak bisa dikurangi. Oleh karena itu, pemotongan harus datang dari biaya untuk guru kelas. Dengan demikian, analisis struktur biaya organisasi menjelaskan mengapa 30 persen perubahan anggaran memiliki efek lebih besar pada pelayanan langsung.

C. Lingkungan Bisnis KontemporerBanyak perubahan dalam lingkungan bisnis dalam beberapa tahun terakhir telah menyebabkan perubahan signifikan dalam praktik manajemen biaya. Perubahan utama adalah (1) peningkatan persaingan global, (2) kemajuan dalam teknologi manufaktur, (3) kemajuan dalam teknologi informasi: internet, dan e-commerce; (4) fokus yang lebih besar pada pelanggan; (5) bentuk-bentuk baru organisasi manajemen, dan (6) perubahan lingkungan sosial, politik, dan budaya bisnis.1. Lingkungan Bisnis GlobalPerkembangan kunci yang mendorong perubahan luas dalam lingkungan bisnis kontemporer adalah pertumbuhan pasar internasional dan perdagangan. Bisnis dan bukan untuk organisasi nirlaba, serta konsumen dan regulator, semuanya sangat dipengaruhi oleh pesatnya pertumbuhan ekonomi dan saling ketergantungan meningkatnya kompetisi dari negara lain. North American Free Trade Agreement (NAFTA), Central America Free Trade Agreement (CAFTA), World Trade Organization (WTO), Uni Eropa (UE). dan meningkatnya jumlah aliansi antara perusahaan-perusahaan multinasional besar dengan jelas menunjukkan bahwa peluang untuk pertumbuhan dan profitabilitas terletak di pasar global. Sebagian besar manfaat bagi konsumen adalah biaya rendah. barang-barang berkualitas tinggi yang diperdagangkan di seluruh dunia. Manajer dan pemilik bisnis mengetahui pentingnya mengejar penjualan dan kegiatan produksi di luar negeri, dan keuntungan investor dari meningkatkan kesempatan untuk investasi di perusahaan asing.Daya saing meningkatkan lingkungan bisnis global berarti bahwa perusahaan-perusahaan semakin membutuhkan informasi manajemen biaya untuk menjadi kompetitif. Perusahaan membutuhkan informasi keuangan dan non keuangan tentang bagaimana menjalankan bisnis dan bersaing secara efektif di negara-negara lain.

2. Teknologi ManufakturUntuk tetap kompetitif dalam menghadapi persaingan global yang meningkat, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia mengadopsi teknologi manufaktur baru. Ini termasuk metode persediaan just-in-time untuk mengurangi biaya dan sisa dari mempertahankan tingkat yang besar pada bahan baku dan produk yang belum selesai. Selain itu, banyak perusahaan yang mengadopsi metode yang diterapkan di bidang manufaktur Jepang yang telah menghasilkan biaya yang signifikan dan peningkatan kualitas melalui penggunaan tim kualitas dan statistic pengendalian kualitas statistik. Perubahan manufaktur lainnya termasuk teknik manufaktur yang fleksibel yang dikembangkan untuk mengurangi waktu set-up dan memungkinkan perputaran cepat dari pesanan pelanggan. Sebuah daya saing kunci dalam apa yang disebut kecepatan ke pasar adalah kemampuan untuk mengirimkan produk atau layanan yang lebih cepat dari kompetisi.

3. The New Economy: Use of Information Technology, the Internet, and E-CommerceMungkin yang paling mendasar dari semua perubahan bisnis dalam beberapa tahun terakhir telah meningkatnya penggunaan teknologi informasi, Internet, dan e-commerce. Ekonomi baru ini tercermin dalam pertumbuhan yang cepat dari perusahaan berbasis Internet (dot-com seperti Amazon. eBay dan Etrade.) dan peningkatan penggunaan Internet untuk komunikasi, penjualan, dan bisnis pengolahan data. Teknologi ini telah membantu perkembangan fokus strategis yang berkembang di manajemen biaya dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk transaksi pengolahan dan dengan memperluas akses manajer individu untuk informasi dalam perusahaan, industri, dan lingkungan bisnis di seluruh dunia.

4. Fokus pada CustomerSebuah perubahan penting dalam lingkungan bisnis meningkatkan harapan konsumen untuk fungsionalitas dan kualitas produk. Hasilnya adalah siklus hidup produk lebih singkat, karena perusahaan berusaha untuk menambah fitur baru dan produk baru secepat mungkin, sehingga meningkatkan intensitas persaingan secara keseluruhan.Dalam beberapa tahun terakhir. bisnis biasanya berhasil dengan berfokus pada hanya sejumlah relatif kecil dari produk dengan fitur terbatas dan dengan mengatur produksi menjadi panjang, biaya rendah. dan volume produksi tinggi berjalan dibantu oleh otomatisasi perakitan-line. Proses bisnis baru, malah berfokus pada kepuasan pelanggan. Memproduksi nilai bagi pelanggan, perubahan orientasi manajer dari produksi dengan biaya rendah dalam jumlah besar terhadap kualitas, pelayanan, ketepatan waktu pengiriman, dan kemampuan untuk menanggapi keinginan pelanggan untuk fitur tertentu. Saat ini banyak faktor keberhasilan kritis yang berorientasi pada pelanggan. Biaya praktek manajemen juga berubah, biaya laporan manajemen tidak mencakup langkah-langkah khusus preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan.

5. Manajemen OrganisasiManajemen organisasi telah berubah sebagai tanggapan terhadap perubahan dalam pemasaran dan manufaktur. Karena fokus pada kepuasan pelanggan dan nilai, penekanan telah bergeser dari ukuran finansial dan laba berbasis kinerja untuk ukuran kinerja non finansial terkait pelanggan seperti kualitas, waktu pengiriman, dan pelayanan. Jenis perintah dan kontrol hirarkis organisasi sedang digantikan oleh sebuah bentuk organisasi yang lebih fleksibel yang mendorong kerjasama dan koordinasi antar fungsi bisnis. Sebagai tanggapan terhadap perubahan ini, praktek manajemen biaya juga berubah untuk menyertakan laporan yang berguna untuk tim manajer lintas-fungsi: laporan mencerminkan peran multifungsi tim-tim dan mencakup berbagai informasi operasi dan keuangan: kualitas produk, biaya unit , kepuasan pelanggan, dan produksi kemacetan, misalnya.

6. Pertimbangan Sosial, Politik dan BudayaSelain perubahan lingkungan bisnis, perubahan signifikan telah terjadi dalam lingkungan sosial, politik, dan budaya yang mempengaruhi usaha. Meskipun sifat dan tingkat perubahan ini sangat berbeda-beda dari satu negara ke negara, mereka termasuk yang terkait etnis dan ras tenaga kerja yang beragam, rasa tanggung jawab etis diperbaharui antara manajer dan karyawan, dan deregulasi peningkatan usaha oleh pemerintah federal.Lingkungan bisnis baru mengharuskan perusahaan untuk menjadi fleksibel dan beradaptasi dan menempatkan tanggung jawab lebih besar di tangan tenaga kerja lebih terampil. Selain itu, perubahan cenderung untuk memfokuskan perusahaan pada faktor di luar produksi produk atau penyediaan layanan kepada konsumen akhir dan masyarakat global di mana kehidupan konsumen.

D. Fokus Strategi Manajemen BiayaKompetisi antar perusahaan menggabungkan perubahan muncul dan diantisipasi dalam lingkungan kontemporer bisnis ke dalam perencanaan bisnis dan praktek. Perusahaan kompetitif adalah customer driven, menggunakan teknologi manufaktur maju bila sesuai, mengantisipasi dampak perubahan dalam persyaratan peraturan dan selera pelanggan. dan mengenali lingkungan kompleks sosial, politik, dan budaya. Dipandu dengan berpikir strategis, akuntan manajemen berfokus pada faktor-faktor yang membuat perusahaan sukses ketimbang biaya dan ukuran finansial lainnya. Klasifikasi Robert Kaplan dari fase pengembangan sistem manajemen biaya menggambarkan pergeseran fokus:Tahap 1. => Sistem manajemen biaya adalah sistem transaksi dasar pelaporan.Tahap 2. => Ketika mereka berkembang menjadi tahap kedua, sistem manajemen biaya fokus pada pelaporan keuangan eksternal. Tujuannya adalah laporan keuangan yang handal; sesuai. kegunaan untuk manajemen biaya terbatas.Tahap 3. => Sistem manajemen biaya melacak data operasional utama dan mengembangkan informasi biaya yang lebih akurat dan relevan untuk pengambilan keputusan, informasi manajemen biaya dikembangkan.Tahap 4. Secara strategis, informasi manajemen biaya yang relevan merupakan bagian integral dari sistemDua tahap pertama fokus biaya pengembangan sistem pengukuran akuntan manajemen dan peran pelaporan, dan perubahan tahap ketiga untuk mengontrol operasional. Pada tahap keempat, tujuan akhir, akuntan manajemen adalah bagian integral dari manajemen. Tidak seorang reporter tetapi mitra bisnis penuh, dengan keterampilan untuk mengidentifikasi, meringkas, dan melaporkan faktor-faktor kritis yang diperlukan untuk sukses perusahaan. Faktor keberhasilan kritis (CSF) adalah ukuran dari aspek-aspek kinerja perusahaan penting untuk keunggulan kompetitif, dan karena itu perusahaan mencapai kesuksesannya. Banyak faktor-faktor keberhasilan kritis keuangan, tetapi banyak yang non keuangan. CSF untuk setiap perusahaan yang diberikan tergantung pada sifat kompetisi yang dihadapinya.E. Teknik-teknik Manajemen KontemporerManajer biasanya menggunakan alat-alat berikut untuk menerapkan strategi perusahaan yang luas dan untuk memfasilitasi pencapaian keberhasilan pada faktor-faktor keberhasilan kritis: benchmarking, Total Quality Management, perbaikan proses bisnis, activity-based costing, rekayasa ulang. teori kendala, mass customization, target costing, life-cycle costing, rantai nilai, dan balanced scorecard.Listen

1. Read phoneticallyA. BenchmarkingBenchmarking adalah suatu proses dimana perusahaan mengidentifikasi faktor kritis keberhasilan, mempelajari praktek-praktek terbaik dari perusahaan lain (atau unit lain dalam perusahaan) untuk mencapai faktor-faktor keberhasilan kritis, dan kemudian menerapkan perbaikan dalam proses perusahaan untuk mencocokkan atau mengalahkan kinerja dari pesaing. Benchmarking pertama kali diterapkan oleh Xerox Corporation di akhir 1970-an. Saat ini banyak perusahaan menggunakan benchmarking. Beberapa perusahaan diakui sebagai pemimpin, dan karena itu benchmark, di beberapa daerah misalnya, Nordstrom di ritel, Ritz-Carlton Hotel dalam pelayanan, Toyota di bidang manufaktur, Apple Computer dalam inovasi. antara lain.

B. Total Quality ManagementTotal Quality Management (TQM) adalah sebuah teknik dimana manajemen mengembangkan kebijakan dan praktek untuk memastikan bahwa produk perusahaan dan pelayanan melebihi harapan pelanggan. Pendekatan ini mencakup peningkatan fungsionalitas produk, kehandalan, daya tahan, dan servis. Biaya manajemen digunakan untuk menganalisis konsekuensi biaya dari pilihan desain yang berbeda untuk TQM dan untuk mengukur dan melaporkan banyak aspek kualitas termasuk, misalnya, kerusakan produksi dan cacat produksi, tenaga kerja terbuang atau bahan baku, jumlah panggilan pelayanan, dan sifat keluhan, biaya garansi, dan produk ingat.

C. Perbaikan Proses BisnisHenry Ford menyadari bahwa sikap yang tepat adalah penting untuk kesuksesan. Keyakinan itulah yang mendasari perbaikan terus menerus untuk semua hal. Perbaikan proses bisnis adalah teknik manajemen di mana manajer dan pekerja berkomitmen untuk program peningkatan kualitas dan faktor keberhasilan kritis. Perbaikan terus-menerus sangat sering dikaitkan dengan benchmarking dan TQM sebagai upaya perusahaan untuk mengidentifikasi perusahaan lain sebagai model untuk belajar bagaimana meningkatkan faktor keberhasilan kritis mereka.D. Activity-Based Costing and ManagementBanyak perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat meningkatkan perencanaan, produk biaya, pengendalian operasional, dan pengendalian manajemen dengan menggunakan analisis aktivitas untuk mengembangkan penjelasan rinci tentang kegiatan khusus yang dilakukan dalam operasi perusahaan. Analisis aktivitas memberikan dasar untuk activity-based costing dan activity based management. Activity-based costing (ABC) digunakan untuk meningkatkan akurasi analisis biaya dengan meningkatkan menelusuri biaya ke produk atau ke pelanggan individual. Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) menggunakan analisis aktivitas dan ABC untuk membantu manajer meningkatkan nilai produk dan jasa dan untuk meningkatkan daya saing organisasi. ABC dan ABM adalah alat strategis utama bagi banyak perusahaan, terutama mereka dengan operasi yang kompleks, atau keragaman produk.

E. ReengineeringRekayasa ulang adalah proses untuk menciptakan keunggulan kompetitif di mana perusahaan mereorganisasi operasi dan fungsi-fungsi manajemen, biasanya dengan melalui pekerjaan yang dimodifikasi digabungkan atau dihilangkan. Di bawah tekanan persaingan global, banyak perusahaan melihat rekayasa ulang sebagai cara untuk mengurangi biaya manajemen dan operasional dan sebagai dasar untuk reanalysis secara hati-hati untuk keunggulan kompetitif strategis perusahaan. Manajemen biaya mendukung upaya rekayasa ulang dengan menyediakan informasi yang relevan.

F. Theory of Constraints (TOC)Teori kendala (TOC) merupakan teknik strategis untuk membantu perusahaan secara efektif meningkatkan faktor keberhasilan kritis yang sangat penting: waktu siklus, tingkat di mana bahan baku diubah menjadi produk jadi. TOC membantu mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan tempat di mana sebagian produk selesai cenderung menumpuk karena mereka menunggu untuk diproses dalam proses produksi.Di pasar global yang kompetitif umumnya bagi sebagian besar industri, kemampuan untuk menjadi lebih cepat dari pesaing sering menjadi faktor penentu keberhasilan. Banyak manajer berpendapat bahwa fokus pada kecepatan dalam pendekatan TOC sangat penting. Mereka menganggap kecepatan dalam pengembangan produk, pengiriman produk, dan manufaktur menjadi penting sebagai pesaing global menemukan pernah harapan pelanggan lebih tinggi untuk pengembangan produk yang cepat dan pengiriman yang cepat. Banyak perusahaan Internet, termasuk penjual produk komputer, pakaian, dan barang-barang konsumen lainnya, menemukan bahwa janji pengiriman yang cepat kadang-kadang hanya satu cara untuk membuat penjualan sejak kompetisi telah memaksa semua perusahaan bersaing untuk menyediakan produk yang berkualitas dan pelayanan yang baik.

G. Mass CustomizationSemakin, banyak perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa menemukan bahwa pelanggan mengharapkan produk dan jasa yang harus dikembangkan untuk kebutuhan unik setiap pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan sepeda tertentu mungkin berharap produk yang akan dirancang agar sesuai dengan tingginya, berat, dan persyaratan penggunaan. Banyak perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat bersaing dengan sukses dengan strategi yang menargetkan kebutuhan pelanggan yang unik. Pada mass customization, pemasaran dan proses produksi dirancang untuk menangani berbagai peningkatan yang dihasilkan dari jenis usaha. Redesign ini melibatkan sejumlah besar produksi yang lebih kecil berjalan di bidang manufaktur dan dirancang khusus fungsi pemasaran dan pelayanan. Pertumbuhan mass customization, pada dasarnya, indikasi lain dari meningkatnya perhatian yang diberikan untuk memuaskan pelanggan.

H. Target CostingTarget costing merupakan alat yang telah dihasilkan langsung dari pasar yang sangat kompetitif di banyak industri. Target costing menentukan biaya yang diinginkan untuk sebuah produk atas dasar harga yang kompetitif yang diberikan, seperti bahwa produk tersebut akan mendapat keuntungan yang diinginkan. Biaya perolehan dengan demikian ditentukan oleh harga. Perusahaan yang menggunakan target costing biasanya harus mengadopsi langkah-langkah pengurangan biaya yang ketat atau mendesain ulang produk atau proses manufaktur untuk memenuhi harga pasar dan tetap menguntungkan.Target costing memaksa perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif, dan seperti benchmarking, itu merupakan bentuk strategis bersama analisis di industri sangat kompetitif di mana bahkan perbedaan harga yang kecil menarik perhatian konsumen untuk produk berharga murah. Industri manufaktur kamera adalah contoh yang baik industri di mana target costing digunakan. Perusahaan produsen kamera seperti Minolta mengetahui harga pasar untuk setiap lini kamera yang mereka produksi, sehingga mereka mendesain ulang produk (menambah / menghapus fitur, menggunakan komponen lebih murah dan bahan) dan mendesain ulang proses produksi untuk mendapatkan biaya produksi sampai ke target yang telah ditetapkan biaya. Industri otomotif juga menggunakan target costing.

I. Life-Cycle CostingBiaya siklus-hidup adalah teknik manajemen untuk mengidentifikasi dan memonitor biaya produk sepanjang siklus hidupnya. Siklus hidup terdiri dari semua langkah dari desain produk dan pembelian bahan baku untuk pengiriman dan pelayanan dari produk jadi. Langkah-langkah meliputi (1) penelitian dan pengembangan; (2) desain produk, termasuk prototipe, target costing, dan pengujian; (3) manufaktur, memeriksa, kemasan, dan pergudangan; (4) pemasaran. promosi, dan distribusi, dan (5) penjualan dan pelayanan. Biaya manajemen secara tradisional hanya berfokus pada biaya yang terjadi di langkah ketiga, yaitu manufaktur. Berpikir strategis, akuntan manajemen sekarang mengatur produk melalui full life cycle of cost, termasuk biaya hulu dan hilir serta biaya produksi. Fokus diperluas berarti bahwa mereka membayar perhatian, terutama untuk desain produk. sejak keputusan desain kunci di sebagian besar life-cycle cost berikutnya.

J. Value ChainSering digunakan dengan analisis aktivitas, rantai nilai adalah alat analisis yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi langkah-langkah khusus yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan yang kompetitif kepada pelanggan. Secara khusus, analisis rantai nilai perusahaan yang membantu manajemen menemukan langkah-langkah atau kegiatan yang tidak kompetitif, di mana biaya dapat dikurangi dan atau kegiatan yang harus outsourcing. Selain itu, manajemen dapat menggunakan analisis untuk menemukan cara-cara untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan pada satu atau lebih dari langkah-langkah dari rantai nilai. Sebagai contoh, perusahaan seperti Dell, General Electric, IBM, dan Harley-Davidson telah menemukan keuntungan keseluruhan yang lebih besar dengan menggerakkan hilir dalam rantai nilai untuk menempatkan penekanan lebih besar pada layanan bernilai tinggi dan kurang memberi penekanan pada produk dengan margin yang lebih rendah untuk diproduksi. Ide kunci dari analisis rantai nilai adalah bahwa perusahaan harus hati-hati mempelajari setiap langkah dalam operasinya untuk menentukan bagaimana kegiatan masing-masing memberikan kontribusi terhadap laba perusahaan dan daya saing.Tujuan Analisis Value Chain adalah Untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau penurunan biaya yang pada akhirnya perusahaan menjadi lebih kompetitif.Bagaimana cara peningkatan value atau penurunan biaya ? Mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk Outsourcing => mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain) Mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif

K. Balanced ScorecardInformasi strategis menggunakan faktor keberhasilan kritis yang menyediakan langkah bagi perusahaan untuk digunakan untuk membuat rencana yang bersaing dan berfungsi sebagai patokan bagi kesuksesan kompetitif. Ukuran keuangan seperti profitabilitas hanya mencerminkan sebagian, dan sering hanya jangka pendek, mengukur kemajuan perusahaan. Tanpa informasi strategis, perusahaan kemungkinan untuk menyimpang dari program kompetitif dan untuk membuat keputusan strategis produk yang salah, misalnya, memilih produk yang salah atau salah pemasaran dan metode distribusi.Untuk menekankan pentingnya menggunakan informasi strategis, baik keuangan dan non keuangan, laporan akuntansi yang terkait dengan kinerja perusahaan sekarang sering didasarkan pada faktor-faktor keberhasilan kritis dalam empat dimensi yang berbeda. Satu dimensi adalah keuangan, tiga dimensi lainnya non-keuangana. Keuangan kinerja. Ukuran profitabilitas dan nilai pasar, antara lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memenuhi pemilik dan pemegang sahamb. Kepuasan pelanggan. Ukuran kualitas, pelayanan, dan biaya rendah, antara lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan.c. Proses bisnis internal. Ukuran efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam menghasilkan produk atau jasa.d. Inovasi dan pembelajaran. Ukuran kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan strategis saat ini dan di masa depan.Listen

Laporan akuntansi berdasarkan empat dimensi disebut balanced scorecard. Konsep keseimbangan menangkap maksud dari cakupan yang luas. keuangan dan non keuangan, dari semua faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis. Balanced scorecard memberikan dasar untuk analisis yang lebih lengkap daripada yang mungkin dengan data keuangan saja. Penggunaan balanced scorecard dengan demikian merupakan unsur yang sangat penting dari pendekatan secara keseluruhan bagi perusahaan-perusahaan untuk menjadi kompetitif dan tetap kompetitif.Perusahaan harus menanggapi perubahan bisnis dalam banyak hal, termasuk proses operasional rekayasa ulang, outsourcing fungsi layanan, dan pengembangan yang lebih kecil, lebih efisien, dan kebijakan organisasi yang lebih bertanggung jawab secara sosial dan struktur. Mereka telah berusaha untuk menjadi lebih adaptif sebagai langkah meningkat perubahan.e. Listenf. Read phoneticallyRead phoneticallyListenRead phoneticallyListenRead phoneticallyL. Bagaimana Suatu Perusahaan Sukses : Strategi KompetitifSuatu perusahaan berhasil dengan menerapkan strategi, yaitu, seperangkat kebijakan, prosedur, dan pendekatan untuk bisnis yang menghasilkan sukses jangka panjang. Menemukan strategi dimulai dengan menentukan tujuan dan arah jangka panjang, dan oleh karena itu misi, dari perusahaan. Misi ini dikembangkan menjadi tujuan kinerja yang spesifik, yang kemudian dilaksanakan oleh strategi perusahaan khusus, yaitu, tindakan spesifik untuk mencapai tujuan yang akan memenuhi misi.Perusahaan juga mulai menggunakan manajemen biaya untuk mendukung tujuan strategis mereka. Manajemen biaya telah bergeser jauh dari fokus pada peran kepengurusan, yaitu biaya produk dan pelaporan keuangan. Fokus baru pada peran manajemen yang memfasilitasi: mengembangkan biaya dan informasi lainnya untuk mendukung pengelolaan perusahaan dan pencapaian tujuan strategis. Sebelum perubahan lingkungan bisnis, fokus pada metode rinci untuk produk penetapan biaya dan kontrol di tingkat departemen itu tepat untuk volume-tinggi, terstandarisasi, proses pembuatan jarang berubah. Sekarang sistem manajemen biaya suatu perusahaan harus lebih dinamis untuk berurusan dengan lingkungan yang lebih cepat berubah dan meningkatkan keragaman produk dan proses manufaktur. Sistem manajemen biaya harus dapat membantu manajemen dalam lingkungan yang dinamis dengan memfasilitasi pelaksanaan strategi.

Strategic Measures of SuccessSistem manajemen biaya strategis mengembangkan informasi strategis, termasuk informasi keuangan dan non keuangan. Di masa lalu, perusahaan cenderung fokus terutama pada ukuran kinerja keuangan, seperti pertumbuhan penjualan dan laba, arus kas, dan harga saham. Sebaliknya, perusahaan di lingkungan bisnis kontemporer menggunakan manajemen strategis untuk fokus terutama pada langkah strategis keberhasilan, banyak di antaranya adalah ukuran non keuangan operasi, seperti pangsa pasar, kualitas produk, kepuasan pelanggan, dan peluang pertumbuhan. Ukuran-ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan perusahaan dan prosedur pada posisi keuangan perusahaan saat ini dan oleh karena itu merupakan return kepada pemegang saham saat ini. Sebaliknya, faktor-faktor non finansial menunjukkan posisi saat ini dan potensi kompetitif perusahaan yang diukur dari setidaknya tiga perspektif tambahan dari balanced scorecard: (1) pelanggan, (2) proses bisnis internal, dan (3) inovasi dan pembelajaran. Perspektif tambahan termasuk dampak komunitas dan sosial, hubungan pemerintah, dan perilaku manajemen etis atau profesional. Langkah-langkah strategis finansial dan nonfinansial keberhasilan juga sering disebut sebagai faktor keberhasilan kritis (CSF).

MAKSI XXVIS UNDIP. Andi Abd Hamid Labaso & FannyPage 5