AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

JIT (Lean Accounting), Cost of Quality, dan Target Costing

Oleh:

Ahmad Priyono

Anggi Octavia Irawan

Evanti Andriani

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2014

PENDAHULUAN

Manajemen memerlukan informasi product life cycle costs yang

memungkinkan manajemen melakukan strategic cost analysis pada saat

mempertimbangkan peluncuran produk baru, penghentian produksi produk yang ada,

dan product profitability analysis. Semakin pendeknya daur hidup produk semakin

memerlukan perancangan yang matang pada keseluruhan pendapatan dan biaya yang

diproyeksikan selama daur hidup produk, agar investasi yang diakukan oleh

perusahaan untuk desain dan pengembangan produk dan untuk mesin dan ekuipmen

yang bersangkutan dengan produk dapat tertutup dari kas masuk bersih selama daur

hidup yang diperkirakan.

Tujuan dari manajemen adalah untuk memproduksi barang atau jasa yang

sesuai dengan kebutuhan konsumen, ekpektasi atas harga dan kualitas barang atau

jasa selama siklus hidupnya agar suatu barang atau jasa dikatakan menguntungkan

harus didisain dalam target biaya yang sudah ditentukan. Salah satu metode yang

digunakan adalah analisis fungsional.

JIT adalah suatu sistem komprehensif berkenaan dengan persediaan

pengendalian manufaktur dalam hal mana material dibeli dan tidak ada produk dibuat

sampai waktunya dibutuhkan. Just in time adalah filosofi yang dipusatkan pada

pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Just in Time dikembangkan oleh

Toyota Motor Corporation tahun 1973. Pengembangan yang sangat penting dalam

perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah JIT manufacturing yang

kadang disebut sebagai ”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar sebuah

metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan

keseluruhan system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat

disediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak

terlambat dan tidak terlalu cepat.

PEMBAHASAN

A. ANALISIS SIKLUS HIDUP SUATU BIAYA

Memahami dan menganalisa baik umur pasar produk dan siklus hidup biaya

sangat penting untuk efektivitas manajemen biaya. Mengutamakan untuk

menganalisa konsekuensi dari mengurangi biaya daripada umur suatu barang atau

jasa dapat meningkatkan keuntungan perusahaan secara signifikan. Membuat

keputusan awal yang tepat dalam hal umur produk di pasaran dan siklus hidup biaya

dapat mempengaruhi tahap-tahap produksi selanjutnya secara dramatis.

Siklus biaya (The cost life cycle)

Siklus biaya adalah urutan aktivitas biaya dalam perusahaan mulai dari riset

dan pengembangan, desain, produksi, pemasaran distribusi dan pelayanan pada

pelanggan. Riset dan pengembangan àDesain (Target Costing) àProduksi

àPemasaran dan Distribusi à Pelayanan pada pelanggan

Siklus Biaya Lanjutan

Untuk menurunkan biaya sampai kepada tingkat yang dikehendaki tersebut,

perusahaan memiliki alternatif sebagai berikut:

1. Mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru, menggunakan teknik-teknik

manajemen biaya yang canggih

2. Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa, perusahaan dapat

menurunkan biaya sampai tingkat target biaya yang diinginkan.

The Market Life Cycle

Suatu barang atau jasa memiliki siklus umur pasar, yang terdiri dari lima

tahap:

Pre-introductory stage (tahap sebelum masuk pasar) dimana konsep atas barang

atau jasa dikembangkan dan semua aktivitas seperti memproduksi, memasarkan,

mendistribusikan telah siap untuk dilaksanakan.

Introduction (Perkenalan) dimana barang dikeluarkan ke pasar. Tahap dimana

produk diluncurkan ke pasar. Pada tahap ini tidak ada laba karena besarnya

biaya-biaya untuk memperkenalkan produk.

Growth stage (tahap perkembangan) dimana ditandai dengan sambutan dari

konsumen. Merupakan periode penerimaan pasar yang cepat dan peningkatan

laba yang besar.

Maturity stage (tahap pematangan) yang ditandai dengan kejenuhan pasar,

kesetiaan pada merek yang kuat, dan stabilisasi dari pendapatan dan volume

penjualan. Merupakan periode penurunan pertumbuhan penjualan karena produk

itu telah diterima oleh sebagian besar calon pembeli. Laba akan stabil atau

menurun karena persaingan yang meningkat.

Decline stage (tahap penurunan), yang merupakan tahap akhir dari siklus pasar

dari suatu produk. Ini ditandai dengan penurunan penjualan yang terus-menerus

dan pada akhirnya pengabaian pasar terhadap produk.

Menganalisis Siklus Hidup Biaya

Siklus hidup biaya suatu barang atau jasa menunjukkan jumlah atas profil

siklus hidup. biaya Biaya Di dalam siklus hidup biaya terdapat penjabaran kurva

biaya dari sejak barang atau jasa dalam masa pengembangan, kemudian saat

produksi, lanjut ke tahap-tahap selanjutnya hingga akhirnya siklus pasarnya berakhir.

Kurva biaya ini penting bagi akuntan manajemen dan pihak lain yang berusaha

mencapai target biaya dan berusaha membuat perusahaannya lebih kompetitif.

Awalnya akuntan manajemen tidak terlalu memperhatikan biaya pada masa

(tahapan) pengembangan produk, atau pun pada logistik, pemasaran, dan biaya suatu

jasa. Perhatian mereka sepenuhnya berada pada biaya produksi. Namun,

kenyataannya waktu terbaik untuk mengelola biaya produksi adalah pada saat

pengembangan produk sebelum produk itu diproduksi. Banyak pihak yang

berkepentingan mengamati bahwa 80% sampai 90% dari siklus hidup suatu biaya

dari barang atau jasa yang baru dikonsentrasikan pada tahap development

(pengembangan). Jika seorang akuntan manajemen memfokuskan pada biaya setelah

barang atau jasa diproduksi maka akan menghasilkan 10% hingga 20% dari biaya

yang dapat dikelola. Sehingga, kunci dari mengatur siklus hidup suatu biaya ini

adalah dengan fokus pada fase pengembangan. Keputusan yang dilakukan pada fase

ini akan berdampak secara signifikan pada sumber daya perusahaan di masa depan.

Pendekatan Linier vs Simultaneous Engineering

Pendekatan linier adalah desain dari proses yang berurutan dan tidak

terkoordinasi dimana setiap area fungsional dari perusahaan berkonsentrasi pada

kebutuhan dan kepentingannya masing-masing. Ini adalah metode “over-the-wall”

atau “lewat-tembok” dalam membawakan barang atau jasa masuk ke pasar. Istilah

ini mengacu pada perhatian suatu departemen dalam menyelesaikan tugasnya namun

tidak menghiraukan bagaimana pekerjaannya nanti akan berdampak pada

departemen lain. Intinya, suatu departemen akan menyelesaikan tugas yang diberikan

padanya dan akan melempar (over-the-wall) pekerjaan selanjutnya kepada

departemen berikutnya yang terlibat. Proses “over-the-wall” adalah tanda-tanda dari

manajemen proyek linier, dimana masing-masing departemen tidak saling bekerja

sama. Hasilnya adalah kegagalan untuk memenuhi seluruh kebutuhan fungsional dari

suatu perusahaan. Misalnya kebutuhan pasar untuk suatu barang dengan daya tarik

bagi konsumen, sedangkan departemen servis menginginkan suatu produk yang

mudah untuk diservis, sementara bagian keuangan ingin suatu barang yang

menggunakan unit-unit yang paling murah, lalu bagian manufaktur ingin suatu

produk yang mudah dirakit dan membutuhkan sedikit unit dalam proses

perakitannya. Timbulnya kegagalan untuk mendesain kualitas yang tepat dan

mempertimbangkan siklus hidup suatu biaya, pendekatan yang tidak

terkoordinasikan ini pada akhirnya akan meningkatkan biaya di sepanjang siklus

produk.

Pendekatan linier ini tidak hanya mahal namun juga akan memperpanjang

waktu yang dibutuhkan untuk produk atau jasa dapat dipasarkan. Alternatif lain

adalah simultaneous engineering (disebut juga concurrent engineering atau produksi

yang beriringan) adalah desain proses yang beriringan dan bersamaan, dimana desain

ini berusaha untuk menyeimbangkan pengembangan produk atau jasa, antara

merealisasikan konsep produk tersebut dengan umpan balik dari pelanggan.

Simultaneous engineering mengurangi time-to-market (waktu yang dibutuhkan untuk

merubah suatu ide produk menjadi produk yang dapat dipasarkan) dan melibatkan

semua unit penting dalam tim produksinya. Semua mendapatkan informasi yang

setara pada saat yang bersamaan, sehingga anggota time dapat bekerja sama menuju

tujuan satu tujuan “doing it right the first time” (melakukan dengan tepat pada sekali

coba).

Berdasarkan Institut Nasional untuk Analisis Pertahanan (National Institute

for Defense Analysis), ada manfaat yang nampak antaranya simultaneous

engineering versus pendekatan linier. Contohnya, simultaneous engineering diakui

mampu mengurangi waktu pengembangan produk sebesar 30% hingga 70%,

mengurangi banyaknya perubahan desain 65% sampai 90%, yang berdampak pada

meningkatnya kualitas hinggan 200%-600%, dan meningkatkan retur atas aset

sebesar 20% hingga 120%.

Kerjasama antara anggota dari tim produksi yang fungsinya saling

berhubungan mengurangi fokus yang tertutup atau samar-samar dengan memadukan

beragam individu dan aktivitas yang dibutuhkan dalam mengembangkan,

memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan menciptakan pelayanan yang

baik, akan memberikan inovasi secara cepat cepat dan sukses terhadap barang atau

jasa perusahaan. Komponen kunci yang menjadi tolak ukur dari kinerja suatu produk

adalah time-to-market, dimana merupakan ukuran dari efektivitas tim dalam

merealisasikan ide ke dalam produk yang dapat dipasarkan dan menguntungkan.

Beberapa keuntungan dari simultaneous engineering, diantaranya:

Mengurangi jumlah komponen barang

Mengurangi aktivitas tidak bertambah nilai

Meningkatkan kualitas

Meningkatkan kemampuan produksi

Meningkatkan fleksibilitas

Menggunakan Quality Function Deployment (fungsi penyebaran kualitas)

Quality Function Deployment (QFD) adalah metode yang memastikan

kualitas sementara barang atau jasa masih berada pada tahap pengembangan. Fokus

utama pada QFD adalah menentukan kriteria dari pelanggan kemudian

mengembangkan suatu barang atau jasa yang memenuhi atau melebihi kriteria

tersebut. QFD mengurangi kebutuhan untukk mendesain ulang dan memodifikasi

setelah barang atau jasa telah masuk ke pasar.

Seringkali kriteria konsumen ini ditentukan dari ide, karakteristik keluhan, isu

pada produk dan hal-hal lain yang dinyatakan atau dikeluhkan oleh konsumen.

Sehingga tim pengembangan produk dihadapkan pada data kualitatif lisan yang

sangat banyak dari survei konsumen dan metode riset pasar lainnya. QFD membantu

tim untuk menyusun dan mengindetifikasi data ini.

Dengan data yang telah terstruktur, tim pengembangan tidak hanya akan

mengerti apa yang diinginkan oleh pelanggan, namun juga pada yang sebenarnya

diinginkan oleh konsumen namun tidak secara langsung diekspresikan. Tim ini harus

mendesain “kualitas yang diharapkan”, atau tidak akan ada orang yang akan membeli

produk atau menggunakan jasa mereka. Namun sekarang banyak perusahaan yang

berusaha untuk melihat melampaui kualitas yang diharapkan konsumen, melainkan

mendesain kualitas yang menggugah (exciting).

Menyesuaikan Kapasitas dengan Permintaan

Siklus hidup biaya barang atau jasa dapat dikurangi dengan memasangkan

kemampuan produksi dengan permintaan atas barang atau jasa secara optimal.

Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan suatu barang atau jasa yang baru

akan menginvestasikan kapasitas yang besar karena mengantisispasi pertumbuhan

atas permintaan selama masa/tahap pertumbuhan. Dengan asumsi bahwa semuanya

terjadi secara konstan, kapasitas yang dimiliki perusahaan ini akan memastikan

bahwa barang atau jasa yang dikirmkan kepada konsumen dapat langsung tersedia.

Segera setelah barang atau jasa bergerak dari tahap pertumbuhan ke tahap

pematangan, keputusan untuk menambah kapasitas harus benar-benar

dipertimbangkan oleh Perusahaan karena penambahan kapasitas sangat memakan

biaya.

B. MENENTUKAN TARGET BIAYA DENGAN ANALISIS

FUNGSIONAL

Tujuan dari manajemen adalah untuk memproduksi barang atau jasa yang

sesuai dengan kebutuhan konsumen, ekpektasi atas harga dan kualitas barang atau

jasa selama siklus hidupnya agar suatu barang atau jasa dikatakan menguntungkan

harus didisain dalam target biaya yang sudah ditentukan. Salah satu metode yang

digunakan adalah analisis fungsional.

Target Costing

Target biaya atau target costing adalah metode penentuan biaya produksi

dimana perusahaan terlebih dahulu menentukan biaya produksi yang harus

dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif, dengan demikian perusahaan memperoleh

laba yang diharapkan. Target biaya = harga jual – laba yang diharapkan. Terdapat

dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan didalam situasi

pasar yang sangat kompetitif:

1. Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya

secara sepihak.

2. Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap design.

Bagaimana target costing digunakan dalam metode management biaya

Target costing adalah metode managemen biaya untuk mengurangi biaya

secara keseluruhan atas produk atau jasa selama siklus hidupnya. Dengan

menggunakan spesifikasi yang lebih baik dan mendisain prosedur dengan harga

paling rendah. Target costing bukanlah metode untuk managemen biaya day to day

namun, ini merupakan suatu metode perencanaan biaya yang berfokus pada

mengendalikan spesifikasi disain, teknik produksi, dan logistik. Target costing

berperan dalam tujuannya untuk memberikan barang atau jasa yang kompetitif ke

pasar.

Harga jual dari produk atau jasa sangat dipengaruhi oleh kekuatan pasar.

Perusahaan individu jarang mampu untuk menjual barang atau jasa pada harga yang

lebih tinggi dari harga pasar kecuali mereka mampu membedakan barang atau jasa

mereka dengan kompetitornya. Perusahaan dapat membedakan barang atau jasanya

dengan beberapa cara yaitu:

Perbaikan produk, seperti menghilangkan cacat pada produk atau menemukan

fungsi tambahan (additional uses) atas produk

Perbaikan tambahan atas produk seperti membuat paket produk lebih menarik

atau meningkatkan kualitas pada layanan pelanggan.

Pengembangan tambahan atas produk, misalnya menyediakan fitur-fitur yang

sebelumnya tidak ada pada produk atau jasa .

Jika perusahaan memutuskan untuk tidak membedakan barang atau jasanya

(memutuskan untuk berkompetisi pada harga), maka perusahaan harus menawarkan

produknya pada harga yang sama atau kurang dari harga pasar demi mendapatkan

laba. Untuk berkompetisi pada harga, perusahaan harus benar-benar memahami

stategi harga dari kompetitornya.

Apakah target cost sama dengan standart cost ?

Target cost secara teori berbeda denga standart cost, standart cost atau biaya

standart adalah biaya yang telah ditentukan dan berasal dari analisis internal proses

produksi, sehingga standar biaya itudikendalikan oleh produksi. Target cost berasal

dari sumber eksternal, umumnya dari analisis pasar dan competitor, sehingga target

cost itu dikendalikan oleh pasar

Selama tahap pengenalan dan pertumbuhan dari siklus hidup produk tehnik

standar costing umumnya digunakan dengan kurang tepat. Selama dua tahap dari

siklus produk ini, teknik standar costing tidaklah efektif sebagai alat managemen

biaya karena ia menyediakan informasi biaya after-the-fact (setelah fakta) selama

fase produksi yang dapat berubah secara drastic karena produksi yang didorong

untuk memenuhi kebutuhan pasar. Dilain pihak target costing merupakan alat

managemen biaya yang lebih berharga pada tahap-tahap ini karena menyediakan

informasi yang proaktif dan before-the-fact (sebelum fakta)

Selain itu target costing adalah pembiayaan yang dinamis karena biayanya

akan terus menerus direvisi pada fase pengembangan kemudian direvisi beberapa

kali lagi pada masa pengenalan dan pertumbuhan dari siklus hidup produk.

Akibatnya, target ccost dari barang atau jasa berubah beberapa kali selama siklus

hidupnya.

Pengimplementasian Target Costing

Untuk mengimplementasikan metode target biaya didalam perusahaan terdapat

serangkaian fase yang harus dilalui oleh perusahaan antara lain:

1. Menentukan harga pasar

2. Menentukan laba yang diharapkan

3. Menghitung target biaya pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan

4. Menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara yang dapat digunakan

untuk menurunkan biaya produk.

5. Menggunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus

menurunkan biaya

Apakah analisis fungsional dan bagaimana jika digunakan dengan target

costing ?

Analisis fungsional adalah teknik manajemen biaya yang berfokus pada

fungsi-fungsi dan design biaya barang atau jasa. Analisis fungsional berperan dalam

manajemen biaya dalam hal memban tu mengidentifikasi kemungkinan pengurangan

biaya dengan memodifikasi atau menghilangkan suatu fungsi dari barang atau jasa.

Kadang kala, analisis fungsional dapat mengarahkan pada fungsi-fungsi baru dari

suatu barang atau jasa jika target profit lebih besar daripada target cost yang

dihasilkan dari pertambahan.

Menggunakan Teknik Pendekatan Simultan

Umumnya, analisis fungsional adalah kegiatan tim dalam lima bidang keahlian

Rekayasa dan desain

Akuntansi manajemen

Produksi

Pemasaran

Logistik

Tujuan dari tim analisis fungsional adalah untuk melakukan analisis biaya fungsional

dan mengusulkan alternatif desain dari produk atau jasa untuk manajemen biaya

yang optimal. Di Toyota, pertemuan tim yang dipimpin oleh wakil presiden senior

yang bertanggung jawab atas akuntansi atau keuangan.

Dalam beberapa situasi, beberapa tim yang bersaing akan diselenggarakan

untuk mengatasi produk atau jasa yang sama. Tim-tim ini semua akan memiliki

tujuan yang sama, seperti:

Menjaga kualitas produk, tetapi mengurangi biaya sebesar 30 persen

Menambahkan dua fungsi khusus baru untuk produk tanpa meningkatkan

biaya atau mengurangi kualitasnya.

Mengembangkan Konsep dari Fungsi Family Tree

Sebuah Fungsional Family Tree adalah diagram logis dari masing-masing fungsi

dari produk atau jasa, masing-masing bagian bukan dari produk dan jasa.

Fungsi (tindakan dan fitur) membantu menentukan keberhasilan suatu produk

atau jasa di pasar. Contohnya, dalam fungsional family tree untuk bolpoin cetekan.

Setiap fungsi didefinisikan dalam hal kerja dan kata benda. Fungsi utama dari

bolpoin cetekan adalah untuk "membuat tanda". Untuk melakukan fungsi utamanya.

Sub Fungsi, seperti "menempatkan warna" dan "memegang pena," yang diperlukan

"Untuk menetapkan target biaya untuk produk baru atau jasa, akuntan manajemen,

sebagai anggota tim, harus melakukan langkah-langkah berikut.:

1. Menentukan dan mengklasifikasikan fungsi

2. Mengevaluasi pentingnya fungsi

3. Target biaya ditetapkan ke masing-masing fungsi.

Mengembangkan Bagian dari Fungsi Biaya Matrix

Pada contoh bolpoin yang ada di buku referensi, bagian dari fungsi biaya matrix,

yang menunjukkan tinta di antara bagian dan fungsi dari bolpoin cetekan, bersama

dengan biaya yang terkait. Biaya ini akan menjadi fokus menilai potensi keberhasilan

pena itu.

Pada contoh tersebut merupakan pilihan dari fungsional family tree pada

desain bolpoin cetekan yang asli. Di sini, dua fungsi mencegah noda dan mencegah

kerugian yang terintegrasi. Pada contoh tersebut, menunjukkan bagian-fungsi-biaya

matriks untuk desain baru ini. Jumlah material yang dibutuhkan dalam desain

pertama jatuh dari sepuluh menjadi hanya enam. Hasil pengurangan biaya lebih dari

sepertiga (dari $ 3,10 menjadi hanya $ 2,00).

Jika target manajemen biaya dalam kisaran $ 2,00, maka desain bolpoin

cetekan akan dihapuskan, dan didesain bolpoin sekali pakai akan menjadi kandidat

kuat untuk produk baru yang diproduksi dan dijual oleh perusahaan. Analisis

fungsional lain, bagaimanapun, dapat menyebabkan alternatif desain lain, yang akan

memberikan bolpoin fungsi baru, seperti "menghapus tinta". "Alternatif desain ini

mungkin akan meningkatkan biaya, tetapi juga dapat mengizinkan peningkatan

inkremental yang lebih besar dalam harga penjualan bolpoin, sehingga keuntungan

margin yang lebih tinggi. Dalam hal apapun, setelah memilih desain yang dipilih

diimplementasikan, akuntan manajemen akan meninjau hasil untuk memverifikasi

keakuratan data matriks bagian fungsi biaya.

Peningkatkan Fleksibilitas Melalui Analisis Fungsional

Mengurangi jumlah bagian yang berbeda adalah tujuan utama dari target

pembiayaan. Semakin besar jumlah bagian yang berbeda yang dibutuhkan untuk

membuat produk, semakin besar kompleksitanyas. Kompleksitas akan rendah.

Produk harus dirancang tidak hanya dengan beberapa bagian, tetapi juga dengan

banyak bagian standar. Bagian unik, meskipun mereka mungkin jumlahnya sedikit,

akan meningkatkan biaya dan mengurangi fleksibilitas. Bagian standar sudah

tersedia (dari vendor bersertifikat) dan dapat diperoleh dengan lead time yang

pendek, dengan biaya kurang, dan dalam jumlah yang lebih kecil.

Cost Of Quality

Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting yakni :

1. Biaya Kesesuaian Mutu

Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun

jasa pertama kali, umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan

perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi, man power, laba

yang dikehendaki, dll.

2. Biaya-Biaya Ketidaksesuaian Mutu.

Biaya- biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik,

misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk, biaya

punishment dari customer (akibat customer complaint), dll.

Pentingnya Pengukuran Biaya

James Harrington mengatakan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju

pengendalian dan pada gilirannya peningkatan. Bila anda tidak dapat mengukur

sesuatu, Anda tidak dapat memahaminya. Bila anda tidak memahaminya, Anda tidak

dapat mengendalikannya. Bila Anda tidak dapat mengendalikannya, Anda tidak

dapat meningkatkannya. Adapun elemen-elemen dari Cost Of Quality, antara lain :

1. Prevention Cost

a. Quality Planning

b. New Product Review

c. Process Planning

d. Process Capability Analysis

e. Quality Audit

f. Vendor Quality Evaluation

g. Vendor Technical Support

h. Quality Training and Education

2. Appraisal Cost

a. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection)

b. In-Process and Final Inspection

c. Material Consumed for Inspection dan Test

d. Inspection dan Test Reporting

e. Field performance Testing

f. Approvals and endorsements by Outside Authorities

3. Internal Failure Cost

a. Scrap

b. Rework and repair

c. Diagnosis of Non corformance

d. Failed item disposition Determination

e. Re-Inspection and re-test

f. Downgrading

g. Downtime due to Quality Problem

4. External Failure Cost

a. Waranty Charges

b. Customer Complaints Adjusment

c. Product Liability Claim

d. Product Recalls

e. Allowence

f. Investigation of Customer complaints

g. Test and Repair

Adapun beberapa tahap-tahapan dalam penerapan Cost of Quality (COQ),

antara lain:

1. Mendapatkan komitmen dan dukungan Top Manajemen.

2. Membentuk tim COQ (jika diperlukan).

3. Mengidentifikasi item-item COQ.

4. Menentukan sumber informasi COQ.

5. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ.

6. Menyimpan prosedur-prosedur COQ.

7. Mengumpulkan dan melaporkan COQ.

8. Menganalisa COQ.

9. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya.

Adapun beberapa hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ),

antara lain :

1. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ.

2. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan.

3. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance

4. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses

5. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan

Adapun beberapa hal yang tidak boleh dilakukan untuk Cost of Quality (COQ),

antara lain:

1. Hanya Sendirian. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait.

2. Terlampau ambisius. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal

3. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ.

4. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan.

5. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui.

C. JUST IN TIME (JIT)

Pengertian

JIT adalah suatu sistem komprehensif berkenaan dengan persediaan

pengendalian manufaktur dalam hal mana material dibeli dan tidak ada produk dibuat

sampai waktunya dibutuhkan. Just in time adalah filosofi yang dipusatkan pada

pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Just in Time dikembangkan oleh

Toyota Motor Corporation tahun 1973. Pengembangan yang sangat penting dalam

perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah JIT manufacturing yang

kadang disebut sebagai ”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar sebuah

metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan

keseluruhan system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat

disediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak

terlambat dan tidak terlalu cepat. Adapun beberapa hal yang harus diperhatikan

dalam penerapan JIT, antara lain :

1. Aliran Material yang lancar

Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan pengaturan total pada

lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari bagian

penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran material

yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi

yang saling berhubungan secara langsung, sampai pada bagian pengiriman. Apapun

yang menghalangi aliran yang merupakan target yang harus diselidiki dan

dieliminasi.

2. Pengurangan waktu set-up

Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi diskret yang memilki

waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal ini

tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup yang dramatis

telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam menjadi 3-7

menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang sangat kecil,

yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam

menghadapi perubahan permintaan konsumen.

3. Pengurangan lead time vendor

Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari komponen-

komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin menerima

komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan

kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor untuk

mendapatkan kondisi seperti ini.

4. Komponen zero defect

Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang

diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis kontrol

statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang memproses

komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli, vendor

diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah

diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara statistik. Perusahaan akan

selalu memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini.

5. Kontrol lantai produksi yang disiplin

Dalam sistem pengawasan lantai produksi tradisional, penekanan diberikan

pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi biaya set

up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order produksi dikeluarkan

dengan memperhatikan faktor-faktor ini. Dalam JIT, perhitungan performansi

tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk persediaan yang rendah

dan menghilangkan hal-hal yang menghalangi operasi yang responsif. Hal ini

membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap saat. Ini juga

berarti, kadang-kadang mesin dan operator mesin dapat saja menganggur. Banyak

manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjaga

agar mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-

penyesuaian yang dibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan

yang telah berhasil mengimplementasikan filosofi JIT akan mendapatkan manfaat

yang besar.

JIT dan Kecepatan

BDP punya hubungan penting dengan kecepatan. Jika tingkat output tetap

sementara jumlah unit dalam proses diturunkan, maka kecepatan sistem telah

digandakan. Kecepatan berhubungan terbalik dengan throughput time. Peningkatan

kecepatan akan mengurangi waktu memenuhi pesanan produksi, bahkan mungkin

dicapai zero inventory untuk barang jadi karena semua pengiriman dibuat sesuai

pesanan.

Tujuan JIT adalah mengurangi waktu siklus total (terutama waktu proses yang

signifikan dalam produk). Mengurangi waktu total siklus berarti mengurangi biaya

dan meningkatkan daya saing. Misal, biaya penyimpanan tahunan 25% dari biaya

produksi variabel dan biaya variabel rata-rata BDP Rp.2.000.000,- manajemen

merencanakan menggunakan JIT untuk menggandakan kecepatan BDP tanpa

mengubah total output tahunan. Ini dicapai dengan mengurangi ukuran batch menjadi

setengahnya. Tidak ada perubahan dalam perencanaan persediaan bahan baku atau

persediaan barang jadi. Rata-rata BDP akan dikurangi setengahnya, sehingga

menghemat biaya penyimpanan tahunan Rp.250.000 (25% x ½ x Rp.2.000.000).

JIT dan Kerugian Produksi

Dengan JIT, tidak akan ada barang setengah jadi yang tersimpan atau

menunggu antara satu tahap produksi dengan tahap berikutnya, sehingga

menghilangkan kemungkinan keterlambatan pendeteksian barang cacat, yang pada

akhirnya meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya. Disamping beberapa

keuntungan potensial dengan BDP yang rendah, ada beberapa biaya yang harus di-

offset dalam pengurangan BDP:

1. Penanganan sebagian besar batch-batch BDP yang lebih kecil, termasuk biaya

memproses lebih banyak pesanan produksi dan permintaan bahan baku, jika

dokumen ini tetap digunakan, dan biaya untuk menangani lebih banyak untuk

pengangkutan bahan baku.

2. Makin tingginya probabilitas terhentinya produksi karena persediaan pengaman

yang lebih kecil di tiap lokasi kerja.

3. Kemungkinan biaya persediaan tidak dapat dikurangi sedemikian rupa sehingga

dapat mengimbangi jumlah persiapan yang harus dilakukan.

JIT dan Pembelian

Pendekatan JIT untuk pembelian menekankan pada pengurangan jumlah

pemasok serta memperbaiki mutu bahan baku mapun fungsi pembelian. Agar bisa

memindahkan bahan baku secara langsung dari pemasok ke ruang produksi dengan

sedikit atau tanpa inspeksi, dan menghilangkan kebutuhan ruang penyimpanan

jangka panjang. Beberapa hambatan daalm pembelian JIT:

1. Layout proses produksi,

2. Frekuensi perubahan jadual,

3. Sikap agen pembelian dan pemasok,

4. Keandalan pengangkutan,

5. Jarak pemasok

Pembelian JIT yang sudah dikembangkan dengan baik menggunakan pesanan

pembelian gabungan, yang merupakan perjanjian dengan pemasok yang menyatakan

jumlah yang diperkirakan akan dibutuhkan selama perioda tiga atau enam bulan ke

depan. Jumlah dan tanggal pasti tiap pengantaran ditetapkan lewat telepon atau EDI.

Sehingga menghilangkan beberapa form yang diperlukan dalam pembelian atau

pengadaan bahan baku.

Backflushing

Backflushing / backfush costing / backflush accounting, merupakan

pendekatan akuntansi pada aliran biaya manufaktur yang dipersingkat. Ini dapat

ditepakan pada JIT yang sudah matang, dimana kecepatan begitu tinggi. Job order

costing dan process costing (metoda akumulasi dalam akuntansi biaya) melibatkan

pemeliharaan buku tambahan atas biaya barang dalam proses. Buku ini diperbaharui

menggunakan banyak jurnal akuntansi. Akuntansi tradisional tidak praktis untuk

sistem JIT.

Perhitungan biaya backflush bertujuan mengurangi jumlah kejadian yang

diukur dan dicatat dalam sistem akuntansi. Disini sedikit saja penelusuran biaya

barang dalam proses. Ringkasnya, akun persediaan tidak disesuaikan selama perioda

akuntansi untuk merefleksikan semua biaya produksi-tapi saldonya dikoreksi

menggunakan ayat jurnal akhir perioda dan tidak ada catatan buku pembantu yang

dipelihara untuk unit barang dalam proses. Perhitungan backflushing menghilangkan

beberapa langkah-langkah akuntansi atau menggabungkan beberapa langkah.

Beberapa akun buku besar juga dapat digabung. Akuntansi persediaan bahan baku

dan akuntansi barang dalam proses dapat diubah dengan perhitungan backflushing.

Karena dalam sistem JIT yang berhasil mungkin saja tidak ada persediaan yang

terpisah tapi langsung diproses, sehingga bahan baku dan barang dalam proses

digabung jadi satu akun. Versi lain, jika ada akun barang dalam proses yang terpisah,

sebagian atau semua elemen biaya dapat dibebankan ke akun itu sebelum akhir

perioda akuntansi. Akun persediaan barang jadi juga dapat dibebankan dengan

beberapa elemen biaya hanya dengan ayat jurnal akhir perioda. Mungkin juga tidak

ada akun persediaan barang jadi).

Dalam akumulasi biaya berdasarkan job order costing dan process costing,

biaya pekerjaan yang selesai ditentukan dengan membebankan semua elemen biaya

(bahan baku, tenaga kerja langsung dan overhead pabrik) ke persediaan barang

dalam proses pada berbagai tahap produksi. Tapi dalam backflushing, beberapa atau

semua biaya output (produk) ditentukan hanya setelah produksi selesai. Biaya

pekerjaan yang selesai dikurangkan dari saldo akun barang dalam proses, atau akun

kombinasi yang ekuivalen, dalam tahap yang disebut pengurangan pasca produksi.

Dalam terminologi, pengurangan mengacu pada jumlah biaya. Dalam praktek nyata,

mungkin ada item lain yang harus dikurangi, seperti estimasi biaya bahan baku sisa,

biaya bahan baku yang diretur ke pemasok, dan kehilangan yang diketahui saat

perhitungan fisik persediaan, dan dalam sistem perhitungan biaya standar, varians

biaya. Perhitungan backflushing menggunakan estimasi akhir perioda atas komponen

biaya bahan baku dan tenaga kerja untuk semua pekerjaan yang belum selesai,

termasuk bahan baku yang belum diproses. Dalam sistem biaya standar:

1. Estimasi biaya dibuat setelah perhitungan fisik persediaan (mingguan atau

bulanan).

2. Estimasi biaya bahan baku diturunkan dari faktur pemasok terakhir jika ingin

biaya aktual.

3. Estimasi jumlah biaya konversi diturunkan pertama-tama dengan mengestimasi

biaya konversi suatu barang jadi, lalu membebankan sebagian biaya konversi per

unit ke persediaan unit yang baru selesai sebagian.

4. Biaya konversi barang jadi dapat diestimasi dengan membagi total biaya konversi

yang telah terjadi selama perioda itu dengan jumlah unit yang mulai diproses, atau

dengan jumlah unit yang sudah selesai, atau dengan jumlah total unit yang sudah

selesai maupun belum selesai, atau dengan toral jumlah yang serupa untuk perioda

itu.

Dalam sistem JIT yang matang yang mungkin menerapkan backflushing,

semua langkah perhitungan biaya standar akan memberikan hasil yang hampir sama,

karena hanya sedikit unit yang ada dalam persediaan di tiap waktu.

CONTOH KASUS :

PT.KIRANA, sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang perakitan suku cadang

menggunakan dua sistem biaya yang berbeda yaitu:

1. Sistem biaya konvensional

2. JIT

.Sistem biaya konvensional membebankan BOP menggunakan pengarah biaya (cost

driver) berbasis unit. Sistem JIT menggunakan pendekatan yang terfokus pada

penelusuran biaya dan penentuan harga pokok berbasis aktivitas untuk biaya yang

tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan suatu sel pemanufakturan. Untuk

mengetahui perbedaan antara kedua metode, berikut ini disajikan data biaya produksi

untuk bulan desember 2014 :

ELEMEN BIAYA SISTEM BIAYA

KONVENSIONAL JIT

Bahan Baku

Tenaga kerja langsung

BOP Variabel berbasis unit

BOP Variabel berbasis non

unit

BOP tetap langsung

BOP tetap bersama

  Rp 800

 70

 90

 -

 30

 100

Rp 1.090

 Rp 800

 100

 20

 30

30

  20

 Rp 1.000

Diminta:

1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing sistem biaya yang harus

dibayar seandainya perusahaan memutuskan untuk membeli pada pemasok

luar.

2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada kapasitas 1500 unit dengan harga

jual Rp 1.100, susunlah laporan L/R untuk periode yang bersangkutan

3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.

PENYELESAIAN :

1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada pemasok luar, biasa dianggap sebagai biaya terhindarkan yang harus diputuskan oleh perusahaan tersebut.

Biaya yang dapat dihindarkan:

- Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 + 30= Rp 990

- Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp 980

2. Laporan L/R

KETERANGAN  SIST. KONVENSIONAL

SIST. JIT

Penjualan :

( 1500 u x Rp 1.100)

Biaya Variabel :

(Rp 9601) x 1.500 u)

(Rp 8202) x 1.500 u)

Margin Kontribusi

Biaya Tertelusur :

Bi. variabel berbasis non unit

Bi. tetap langsung

Jumlah Biaya Tertelusur

Laba Langsung Produk

Rp 1.650.000

1.440.000

210.000

-

45.000

45.000

165.000

Rp 1650.000

1.230.000

420.000

45.0003)

195.004)

240.000

180.000

1) Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960

2) Rp 800 + Rp 20 = Rp 820

3) Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.000

4) (Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000

3. Sistem penentuan harga pokok konvensional menyediakan laporan yang

menunjukkan profitabilitas produk sedangkan sistem JIT menunjukkan

adanya efisiensi karena JIT dapat mengubah beberapa jenis biaya mis: Biaya

tenaga kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.

DAFTAR PUSTAKA

Burch, John G.1994.Cost and Management Accounting:A Modern Approach. West

Publishing Co.

Hansen, Don R & Maryanne M. Mowen.2009. Akuntansi Manajerial, edisi 8. Jakarta

: Salemba.

Hardiyanto, Lucky.2010. Sistem Produksi Tepat Waktu (Just in Time).

http://luckyprasetyohardiyanto.blogspot.com/2010/06/sistem-produksi-tepat-

waktu-just-in.html, diakses 17Agustus 2014.