Makalah Abm Lili Maulida

8/17/2019 Makalah Abm Lili Maulida

1/15

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

(ACTIVITY BASED MANAGEMENT)

1.1 Pengertian Manajemen Bera!i! A"ti#ita! (A$ti#it%&Ba!e' Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem

terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari

penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

1. Ber"*! "e +enge,,aan !e$ara ter+a'* 'an er!i!tem ter-a'a+ a"ti#ita!. Yaitu

serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan

penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan

penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa

jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan

efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan

berkualitas dan efisien. leh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha

memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah

difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke

pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan

penyerahan jasa.

. Bert*j*an *nt*" mening"at"an $*!tmer #a,*e 'an ,aa. !ujuan manajemen berbasis

aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan

penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat

berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. "engurangan biaya merupakan

akibat dari dihilangkannya pemborosan. "emborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-

bukan-penambah nilai #non-value-added activity$ dan aktivitas penambah nilai #value-

added activity$ yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus

manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses # process value analysis$ dan

penentuan biaya proses. %nalisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat dihasilkan

1


2/15

oleh suatu proses. &uatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi

customer. 'angkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer dapat dibagi menjadi dua

golongan, yaitu : aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-bukan-penambah nilai. "enentuan biaya

proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang dikorbankan untuk menjalankan suatu proses

penciptaan nilai bagi customer.

Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu

a. Dimensi biaya

Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dam

objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok dan saluran

distribusi. !ujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.

b. Dimensi proses

Dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa

harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. !ujuan dimensi

proses ini melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan

(erikut contoh sederhana dua dimensi Model %(M :

Dimensi (iaya

Dimensi

"roses

---

2

&umber Daya

%nalisis

)inerja

%nalisis

Dimensi

%ktivitas

"roduk dan


3/15

Mengim+,ementa!i"an ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas #%(M$ adalah system yang lebih komprehensif daripada system %(*. %bm menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam %(*.

%(M melibatkan %(* dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. %(M dapat

dipandang sebagai system informasi yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan

dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta

mendukung berbagai perbaikan berkelanjutan.

+dentifikasi, definisi dan klasifikasi %ktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak %(M

daripada %(*. )amus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang

membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas

merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah.

)lasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan %(M untuk terhubung dengan berbagai usaha

perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just in time #+!$, manajemen kualitas total,

dan manajemen biaya kualitas lingkungan.

)egunaan diterapkannya %ctivity (ased Management dalam perusahaan :

. Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.

. Mengurangi biaya-biaya perusahaan.

/. Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

&ebagai system %(M juga bisa saja gagal karena berbagai alasan, salah satu alas an

utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tidak hanyaharus didapatkan sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan.

0ilangnya dukungan bias terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau

hasil yang diharapkan tidak tampak nyata. 0asil yang didapat mungkin tidak seperti yang

diharapkan karena para manajer operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi

aktivitas yang baru. adi kegiatan pelatihan dan pendidikan harus banyak dilakukan.

3


4/15

1. Pemanaatan Inrma!i Tentang A"ti#ita! /nt*" Manajemen Bera!i! A"ti#ita!

Dalam implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas digunakan untuk mengelola

sumber daya dalam merealisasikan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas

penambaha-nilai dan activity reduction dan activity elimination terhadap aktivitas-bukan-

penambah nilai yang telah direncanakan dalam anggaran. Manajemen berbasis aktivitas dalam

implementasi anggaran ditujukan untuk mewujudkan cost reduction target yang ditetapkan dalam

anggaran.

Dalam pemantauan terhadap implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas

digunakan sebagai rerangka pengukuran kinerja personel dan penyediaan informasi umpan balik

bagi personel tentang keberhasilan mereka dalam melakukan improvement terhadap aktivitas

yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi customer.

Maka terlihat bahwa potensi luar biasa yang dihasilkan dari pengintegrasian activity-

based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system adalah :

. !ersedianya informasi lengkap tentang aktivitas.

. Dengan informasi lengkap tentang aktivitas tersebut, personel perusahaan dapat

melaksanakan pengelolaan berdasarkan kekuatan fakta.

Pr$e!!&Va,*e Ana,%!i! *nt*" Mema-ami A"ti#ita!

"rocess value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan

oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. "rocess-value analysis

berkaitan dengan :

. %nalisis pemacu #driver analysis$. %nalisis aktivitas

/. "engelolaan aktivitas

1. "engukuran kinerja

!ujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang

digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.

4


5/15

Pemanaatan Inrma!i tentang Pema$* ( Driver )

"emacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. %da dua macam pemacu biaya

#cost driver$, yaitu :

. Resource driver , adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh

aktivitas.

. Activity driver , adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas

oleh cost object .

%nalisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu

aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan

improvement terhadap aktivitas.

Pemanaatan Inrma!i tentang A"ti#ita!

%nalisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas

yang dilaksanakan oleh organisasi. %nalisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah :

. %ktivitas apa yang dikerjakan

. (erapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut

/. 2aktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut

1. "enaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi

• A"ti#ita!&+enama- ni,ai. %ktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan

perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.

• A"ti#ita!&*"an&+enama- ni,ai. %ktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas yang

tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen.

Manajemen ter-a'a+ A"ti#ita!

5


6/15

&etelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah

pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.3ntuk tujuan ini, perlu diketahui aktivitas bukan

penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-penambah nilai yang perlu

dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.

Dalam kegiatan manufaktur terdapat 4 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :

. "embuatan skedul

. "emindahan

/. "enantian

1. +nspeksi

4. "enyimpanan

)elima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak

menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses

pembuatan produk.

*ara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-

penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :

. "emilihan aktivitas

. "embagian aktivitas

/. "engurangan aktivitas

1. "enghilangan aktivitas

1.0 /"*ran Kinerja Ke*angan

3kuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak

moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh personel.

leh )arena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya yang

sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai. 3kuran keuangan untuk

efisiensi aktivitas meliputi :

a+ran Bia%a A"ti#ita! Penama- 'an B*"an Penama- ni,ai

6


7/15

3ntuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi

biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. "emisah biaya

ini diperlukan agar manajemen:

. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan

biaya bukan penambah nilai.. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.

/. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya bukan-

penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode.

a+ran tren' Bia%a A"ti#ita!

ika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh manajemen efektif, maka sebagai hasilnya

adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-penambah nilai.

Ben$-mar"ing

(enchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur

kinerja aktivitas. "raktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan lain

dalam industry. ika praktik tebaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu yang

dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit

organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.

&ecara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. ika

perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini dapat dipakai

untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan nilai

bagi customer.

A$ti#it%&Ba!e' B*'geting

%ctivity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas untuk

memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam periode anggaran.

%cttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan dan memantau improvement

terhadap aktivitas secara lebih seksama.

7


8/15

ie&C%$,e C!t B*'geting

Daur hidup produk #product life cycle$ adalah jangka waktu sejenak produk diciptakan

sampai dengan saat dihentikan produksinya. (iaya daur hidup produk adalah biaya yang

berkaitan dengan produk dalam keseluruhan daur hidupnya, yang mencakup biaya

pengembangan #perencanaan, desain, dan pengujian$, produksi #aktivitas pengubahan bahan

baku menjadi produk jadi$, dan dukungan logistic #iklan, distribusi, jaminan, dsb$.

1.2 /"*ran Kinerja Nn"e*angan

3kuran kinerja nonkeuangan sekarang menduduki peran penting di dalam akuntansi

biaya berbasis aktivitas. )ondisi ini sejalan dengan proses pemberdayaan karyawan. +nformasi

nonkeuangan yang dibutuhkan oleh karyawan adalah: #$ ukuran produktivitas, #$ ukuran

kualitas, #/$ ukuran waktu.

/"*ran Pr'*"ti#ita!

"engukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas sehingga

dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki produktivitas. "engukuran

produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi sebagai masukan untuk pengambilan

keputusan strategic.

/"*ran K*a,ita!

)ualitas menjadi andalan dalam persaingan, oleh karena itu, karyawan memerlukan

ukuran kualitas untuk mengukur kinerja mereka. 3kuran nonkeuangan yang digunakan untuk

mengukur kualitas adalah: jumlah produk cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak

dari jumlah unit yang diproduksi, jumlah kesalahan persurat order pembelian dan sebagainya.

/"*ran 3a"t*

%da dua karakteristik penting yang berkaitan dengan waktu: keandalan dan kecepatan

respon. )eandalan berarti keluaran-suatu aktivitas diserahkan tepat waktu. 3ntuk produk akhir,

8


9/15

keandalan berarti ketepatan penyerahan produk kepada pemesan. )ecepatan respon diukur

dengan jangka waktu yang diperlukan untuk memproduksi keluaran.

Activity Based Management merupakan payung bagi perubahan budaya yang diperlukan untuk

persaingan global. )omponen-komponen yang mendukung keberhasilan Activity Based

Management meliputi:

1. just in time.

Merupakan sistem produksi yang komprehensif dan sistem manajemen persediaan

dimana bahan baku dan suku cadang dibeli dan diproduksi sebanyak yang dibutuhkan

dan pada saat yang tepat pada setiap tahap proses produksi.

2. Strategic Planning

&uatu perencanaan yang menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan dan diancaman untuk pencapaian tujuan

perusahaan melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

3. Activity Accounting

%kuntansi yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas di dalam operasi perusahaan.

4. Life Cycle mangement

Melibatkan manajemen aktifitas mulai dari tahap pengembangan untuk menjamin agar

biaya daur hidup secara total jumlahnya lebih rendah dibandingkan kompetitor.

5. Performance management

&uatu kegiatan mengelola kinerja yang berorientasi kepada pandangan strategic ke masa

depan sehingga kinerja tersebut dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk pihak-

pihak yang membutuhkannya.

6. Investment management.

9


10/15

(agaimana seorang manajer investasi mengelola uang, dimana dalam proses ini

dibutuhkan pemahaman terhadap berbagai peranti investasi dan berbagai strategi yang

dapat digunakan untuk menyeleksi piranti tersebut.

. Continuous im!rovement

!eknik manajemen dimana para manajer dan pekerja setuju terhadap program continuous

improvement dalam hal kualitas dan faktor keberhasilan kritis.

". #enc$mar%ing

"roses mengindentifikasikan faktor kebeehasilan kritis #critical success factor $ yang

dicapai perusahaan lain atau unit lain di perusahaan dengan tujuan

mengimplementasikannya sebagai perbaikan dalam proses perusahaan untuk mencapai

kinerja yang baik.

&. 'arget costing

Menentukan biaya yang berharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga yang

kompetitif sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan.

(). Customer *alue Analysis

&uatu analisa yang dilakukan untuk menentukan apakah suatu aktivitas memiliki nilai

#value$ bagi pelanggan atau tidak dengan cara melihat apa yang diperoleh pelanggan

dibandingkan dengan pengorbanan untuk memperoleh suatu produk atau jasa.

.4 Si!tem Inrma!i Bia%a /nt*" Men'*"*ng Manajemen Bera!i! A"ti#ita!

&istem informasi biaya berperan besar dalam mengukur tindakan dan hasil, serta dapat

digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan kepada personel yang berprestasi.

"eran ini sering kali disebut dengan akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama

10


11/15

bagi manajemen dalam melaksanakan fungsi pengendalian. %kuntansi pertanggungjawaban

terdiri dari empat unsur utama :

. "enetapan tanggung jawab.

. "enentuan ukuran kinerja.

/. 5valuasi kinerja.

1. "emberian penghargaan.

)eunggulan %ctivity-(ased Management yaitu:

. %ctivity-(ased Managementmengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci, dan

mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk

menurunkan biaya dan meningkatkan nilai #value$ bagi pelanggan.

. %ctivity-(ased Management memperbaiki fokus manajemen dengan cara

mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunc,

produk kunci dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

A"*ntan!i Pertangg*ngja5aan Tra'i!ina,

&istem akuntansi pertanggungjawaban yang didesain untuk menghadapi lingkungan bisnis yang

stabil disebut akuntansi pertanggungjawaban tradisional. &istem ini didesain di masa lalu, yang

digunakan dalam perusahaan-perusahaan yang pada waktu itu menghadapi lingkungan bisnis

yang relative stabil. 6okus sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah kinerja masa

lalu dan digunakan untuk mengendalikan tindakan manajer.

. "enetapan !anggungjawab

&ystem akuntansi pertanggungjawaban tradisional berfokus ke unit organisasi dan manajer

yang bertanggungjawab atas unit organisasi tersebut. "ertama kali dibentuk pusat-pusat

pertanggungjawaban, kemudian ditetapkan manajer yang bertanggungjawab atas pusat

pertanggungjawaban tersebut. !anggungjawab setiap manajer pusat pertanggungjawaban

11


12/15

diukur dalam satuan uang #misalnya (iaya$, dipantau, dihargai berdasarkan system

akuntansi pertanggungjawaban.

. )eyakinan Dasar

)eyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban tradisional

adalah: 7sumber daya dihubungkan dengan wewenang manjer dengan keyakinan bahwa

dengan wewenangnya, manjer akan dapat mempengaruhi biaya yang berada di bawah

wewenangnya.8 (erdasarkan keyakinan ini, suatu biaya yang berada di bawah wewenang

seorang manajer disebut dengan biaya #controllable cost $. Di lain pihak, suatu biaya yang

tidak berada di bawah wewenang manajer yang bersngkutan disebut biaya tidak

terkendalikan.

/. "enentuan 3kuran )inerja

3ntuk mengukur kinerja unit organisasi yang dibentuk, ditentukan ukuran kinerja. Dalam

akuntansi pertanggungjawaban tradisional, anggaran dan biaya standar merupakan

ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. &tandar yang ditetapkan cenderung

tidak diubah sepanjang tahun. Disamping itu, standar merupakan acuan yang harus

dicapai sepanjang standar tersebut diberlakukan. Dengan demikian, &elama standar

tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi bagi personel untuk melakukan

improvement terhadap proses untuk membuat produk.

1. "enilaian )inerja

)inerja diukur dengan cara membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang

dianggarkan. Manajer yang bertanggungjawab untuk mengelola unit organisasi hanya

dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang terkendalikan melalui wewenang yang

dimilikinya. Dalam system akuntansi pertanggungjawaban tradisional, manajer unit

organisasi terutama dimintai pertanggungjawaban tentang biaya terkendalikan

(controllable costs).

4. "emberian "enghargaan

Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, system penghargaan didesin untuk

mendorong manajer melakukan pengelolaan terhadap biaya.

Si!tem A"*ntan!i Bia%a Bera!i! A"ti#ita! + Activity #ase, Cost System)

12


13/15

&istem %kuntansi (iaya (erbasis %ktivitas didesai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang

turbulen. Dalam lingkungan bisnis yang senantiasa berubah perusahaan harus melakukan

improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk

atau jasa. &istem ini didesain untuk mendorong personel untuk melakukan improvement secara

berkelanjutan terhadap proses pembuatan produk dan penyerahan jasa.

. "enetapan !anggungjawabDalam menghadapi lingkungan yang turbulen, perusahaan harus senantiasa

melakukan improvement terhadap proses, sehinnga hanya proses lah yang

merupakan unit perubahan. "rose merupakan serangkaian aktivitas untuk

mewujudkan tujuan tertentu. !erdapat dua metode untuk mengubah cara

mengerjakan sesuatu yaitu :

• "rocess +mprovement adalah peningkatan sedikit demi sedikit secara terus

menerus terhadap efesiensi proses yang ada.

• "rocess innovation adalah perubahan secara radikal cara untuk mengerjakan

sesuatu untuk menghasilkan improvement secara dramatis sebagai respon

terhadap tuntutan waktu, kualitas, danefesiensi.

. )eyakinan Dasar )eyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban berbasis

aktivitas adalah :8(iaya ada penyebabnya dan penyebab biaya dapat dikelola .

(erdasarkan keyakinan ini hanya dengan menghubungkan biaya ke wewenang

tidaklah cukup. 3ntuk dapat mengendalikan biaya, disamping wewenang,

personel harus memiliki fakta tentang penyebab timbulnya biaya yaitu aktivitas.

/. "enetuan 3kuran )inerja

Dalam system informasi biaya berbasis aktivitas, standar dipakai sebagai ukuran

kinerja. &tandar dalam system informasi biaya berbasi aktivitas ditentukan untuk

setiap proses, bukan standar untuk unit organisasi. &tandar berkaitan dengan

efesiensi proses dan produktifitas keluaran proses.

13


14/15

1. "enilaian )inerja

Dalam system akuntansi biaya brbasis aktivitas, kinerja diukur berdasarkan

waktu, kualitas, dn efesiensi. Manajer terutam bertanggungjawab untuk

mengurangi waktu yang diperlukan oleh suatu proses untuk menyerahkan

keluaran kepada customer. leh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah

waktu siklus #cycle time$ dan penyerahan tepat waktu #on time delivery$. leh

karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus #cycle time$ dan

penyerahan tepat waktu #on time delivery$. leh karena itu ukuran kinerja yang

penting adalah waktu siklus #cycle time$ dan penyerahan tepat waktu #on time

delivery). 3kuran kinerja lain yang penting adalah kualitas dan efesiensi. 3kuran

produktivitas daan biaya ditekankan untuk mengadakan perubahan terhadap

efisiensi.

4. "emberian perhargaanDalam sistem informasi biaya termasuk aktivitas, sistem penghargan didesain

lebih lebih komplek dibandingkan dengan yang diguanakan dalam sistem

akuntansi pertanggungjawaban taradisional. +ndividu yang diukur kinerjanya

dituntut untuk bertanggung jawab terhadap kinerja tim sekaligus kinerja individu.

leh karena penekanan diletakkan ke improvement tehadap proses, dan

improvement terhadap proses hamper seluruhnya dicapai melalui usaha tim, maka

penghargaan berbasis kelompok lebih cocok dibandingkan dengan penghargaan

yang bersifat individual. (onus diberikan kepada tim jika kinerja tim dapat

mempertahankan semua ukuran kinerja tersebut #kos, waktu, kualitas, perputaran

persediaan, produk rusak, dan waktu siklus$ dan berhasil melakukan improvement

pada salah satu ukuran tersebut.

KESIMP/AN

. Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem

terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang

dicapai dari penyediaan value tersebut.

. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses # process value analysis$ dan

penentuan biaya proses.

14


15/15

/. &istem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk

memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas #activity management $.

DA6TAR P/STAKA

• Don '. 0ansen dan Maryanne M.Mowen, 99, %kuntansi Manajemen, "enerbit

&alemba 5mpat, (uku , 5disi ;

• http:

Makalah Abm Lili Maulida

Documents

Transcript of Makalah Abm Lili Maulida