Makalah Abm Inha
-
Upload
lolyassaadutami -
Category
Documents
-
view
113 -
download
4
description
Transcript of Makalah Abm Inha
BAB I
PENDAHULUAN
Sistem manajemen sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang dihadapi oleh
perusahaan. Jika lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan sangat stabil, maka manajemen
cenderung untuk mempertahankan status quo. Namun, jika perusahaan menghadapi
persaingan global yang tajam, karakteristik lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen
adalah dinamis, turbulen, dan perubahan pesat. Perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan bisnis seperti itu harus memiliki kemampuan untuk melakukan adaptasi dan
berubah agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Sistem akuntansi biaya
difokuskan untuk memotivasi personal di dalam melakukan improvement secara
berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa.
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses
(process value analysis) dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi
terhadap nilai yang dapat dihasilkan oleh suatu proses.
ABC dan ABM berkaitan erat dengan manajemen biaya strategik. Para manajer
menerima informasi yang bermakna mengenai dampak potensial terhadap penentuan harga
jual dan keputusan tentang lini produk jika perusahaan berubah dari sistem penentuan harga
pokok potensial dengan activity-based costing dan penghematan potensial yang dapat
diperoleh jika perusahaan menggunakan ABM untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah untuk mencapai strategi cost leadership.
1
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 KONSEP DASAR ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance
lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat
dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues
improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses.
Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.
Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang
diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan
yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu
sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan
“customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan
value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Dengan menggunakan Activity Based
Management suatu perusahaan dapat melakukan evaluasi biaya dan nilai dari suatu aktivitas
proses sehingga akan teridentifikasi peluang (akan terjadi perbaikan posisi kompetitif) dan
meningkatkan efisiensi proses.
ABM ini merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk dapat :
1. Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan.
2. Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitas
non-value added
3. Meningkatkan value added dan mengurangi bahkan menghilangkan non value-added
activity
Activity based management memiliki dua tujuan yaitu :
1. Memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan
2. Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan
2
Kedua tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan aktivitas –aktivitas yang
terdapat di perusahaan
2.2 DUA DIMENSI ABC DAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Menggunakan informasi biaya berbasis aktivitas untuk meningkatkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut-aktivitas berbasis manajemen
(ABM). Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas
dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah. ABC memberikan informasi dan ABM yang
menggunakan informasi ini dalam berbagai analisis yang didesain untuk menghasilkan
perbaikan yang berkesinambungan. Jadi setelah menerapkan Activity Based Costing (ABC),
perusahaan kemundian melakukan Activity Based Managment (ABM). Secara luas dengan
menerapkan Activity Based Management ini, maka nilai yang diterima oleh pelanggan akan
lebih bernilai.
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:
a. Dimensi biaya (cost dimension).
Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan
(serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelusuri ke
aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan. Dengan
demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya biaya (cost of
resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya
(cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis keputusan kritikal.
Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan penetapan prioritas
untuk usaha perbaikan.
b. Dimensi proses (process dimension).
Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa
aktivitas tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan
mengenai akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan pada
pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada maksimalisasi
kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu. Dengan demikian
dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai
kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya dan
bagaimana pengukuran kinerjanya.
3
MENGGUNAKAN ABM DENGAN MENGHILANGKAN BIAYA YANG TIDAK
BERNILAI TAMBAH
Aktivitas dan Biaya
Tujuan penting dari manajemen berdasarkan aktivitas adalah untuk mengidentifikasi
dan menghilangkan aktivitas dan biaya yang tidak nilai tambah. Aktivitas tidak bernilai
tambah adalah operasi yang:
1. Tidak perlu dan tidak penting atau
2. Diperlukan, tetapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan
Biaya yang tidak bernilai tambah, yang dihasilkan dari kegiatan tersebut, adalah biaya
kegiatan yang dapat dihilangkan tanpa penurunan kualitas produk, kinerja, atau nilai yang
dirasakan. Lima langkah berikut ini memberikan strategi untuk menghilangkan biaya tidak
bernilai tambah di kedua manufaktur dan perusahaan industri jasa.
1. Mengidentifikasi Aktivitas
Langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas
yang penting pada organisasi. Daftar kegiatan yang dihasilkan harus dipecah ke tingkat yang
paling mendasar . Contoh, daftar pembelian sebagai suatu kegiatan, daftar operasional yang
rusak ke dalam kegiatan pembelian komponen, seperti mendapatkan spesifikasi bagian,
menyusun daftar penjual, seleksi vendor, negosiasi, pemesanan dan ekspedisi.
2. Mengidentifikasi Aktivitas Yang Tidak Bernilai Tambah
Tiga kriteria untuk menentukan apakah suatu kegiatan menambah nilai adalah sebagai
berikut:
Apakah aktivitas tersebut diperlukan? Jika itu adalah duplikat atau operasi yang tidak
penting, itu adalah tidak bernilai tambah.
Apakah aktivitas tersebut efisien? Dalam menjawab pertanyaan ini, akan sangat
membantu untuk membandingkan kinerja aktual dari kegiatan untuk dasar nilai
tambah yang didirikan dengan menggunakan anggaran, target, atau tolok ukur
eksternal.
4
Merupakan aktivitas yang kadang-kadang bernilai tambah dan kadang-kadang tidak
bernilai tambah? Sebagai contoh, Anda mungkin perlu untuk memindahkan bekerja di
unit proses antara operasi produksi, tetapi tidak perlu untuk memindahkan bahan baku
sekitar sementara di gudang.
3. Memahami Rantai Aktivitas, Masalah, dan Pemicunya.
Dalam mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah, sangat penting untuk
memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama. Pengerjaan ulang unit yang rusak
adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat
selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari
sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor
diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan produksi yang
harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan disebut proses. Kadang-kadang
analisis aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).
4. Menetapkan Ukuran Kinerja
Dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja
dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan
tidak efisien.
5. Melaporkan Biaya Tidak Bernilai Tambah
Biaya tidak bernilai tambah harus disorot dalam laporan pusat biaya. Dengan
mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat
bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
Mencapai Pengurangan Biaya
Setelah kegiatan tidak bernilai tambah telah diidentifikasi, empat teknik yang bisa
digunakan untuk mengurangi biaya tidak brnilai tambah yang dihasilkan adalah :
1. Mengurangi aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
2. Menghilangkan aktivitas. Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas sama sekali tidak
perlu.
3. Memilih Aktivitas. Dalam strategi ini, kegiatan yang paling efisien dipilih dari
serangkaian alternatif.
5
4. Membagi aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang
lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada
beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang
sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman
secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap
proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis :
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi
tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan
dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di
bawah ini:
1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu
6
aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan
kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu
dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan
untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang
telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh
setiap aktivitas?
d. Bagiamana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi
organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan
nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas
dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.
Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
7
Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3
kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)
aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena
menimbulkan adanya pemborosan. Contohnya:
Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis
produk
Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu dept. ke departemen lain.
Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu
datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang
telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya melalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
8
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut
yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan
hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang
secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu,
kualitas serta efisiensi.
a. Waktu
Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah
output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )
b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c. Efisiensi
Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan.
2.3 COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS
Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan
pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa
menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability
analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait
dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk
9
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya
tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.
Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman
yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa
kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan
dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen
yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
pelayanan konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah
sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu
yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya
produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.
Praktek Akuntansi Manajemen
DHL, perusahaan transportasi udara ekspres, menggunakan ABC untuk melakukan
analisis profitabilitas pelanggan setelah pemeriksaan data biaya tradisional menimbulkan
sejumlah kekhawatiran pada bagian dari manajemen. Menggunakan sistem biaya aslinya,
"bank muncul untuk menjadi pelanggan yang sangat tidak menguntungkan, sedangkan heavy
manufacturer tampaknya sangat menguntungkan. Ini merupakan berita buruk karena kami
memiliki lebih banyak nasabah perbankan daripada pelanggan heavy manufacturer."
Sebuah reviu rinci dari biaya menunjukkan bahwa driver yang digunakan (seperti
jumlah pengiriman) mendistorsi biaya yang sebenarnya. Driver ini gagal untuk
mencerminkan faktor penyebab utamanya, misalnya dampak dari bobot paket. Jadi biaya
keliru lah yang dilaporkan. Sebagai hasil dari temuan ini, manajemen DHL memutuskan
untuk melakukan analisis profitabilitas pelanggan yang lebih kuat berdasarkan ABC.
10
Sebuah analisis profitabilitas pelanggan yang lengkap tapi kurang rinci untuk semua
pelanggan Aerotechs. Exhibit ini mengungkapkan beberapa aspek menarik dari skenario
profitabilitas pelanggan Aerotech. Tujuh belas dari 20 pelanggan Aerotech memberikan
keuntungan. Tiga pelanggan yang tidak menguntungkan (yaitu 107, 134, dan 119)
mengakibatkan kerugian lebih dari $ 240.000 dalam pendapatan operasional untuk Aerotech
dalam satu tahun.
Sebuah artikel di The Wall Street Journal menggambarkan bagaimana Bank One Corp
dan FedEx menggunakan analisis profitabilitas pelanggan untuk menuntun keputusan tentang
layanan pelanggan.
Pada Bank One Corp, bank terbesar kelima di AS, "garis pemisah antara pelanggan
preffered dan nonpreferred terlihat mencolok dengan jelas." Bank tersebut mendesain ulang
218 kantor cabang di Louisiana sehingga pelanggan yang merupakan Premier One dapat
dibawa ke teller khusus dengan tanpa perlu menunggu ataupun mendatangi meja seorang
petugas bank. Pelanggan memenuhi persyaratan dengan menyimpan setidaknya $ 2.500
dalam rekening giro atau total sebesar $ 25.000 dalam kombinasi rekening bank tertentu atau
dengan membayar biaya bulanan $ 17. Bank One memperkirakan bahwa perhatian khusus
akan diberikan untuk 20 persen dari pelanggannya.
Cerita ini serupa di FedEx. Dua tahun lalu, pengiriman raksasa mulai menganalisis
pengembalian bisnis untuk sekitar 30 pelanggan besar yang menghasilkan 10 persen dari total
volume. Ternyata ditemukan bahwa pelanggan tertentu, termasuk yang berkaitan dengan
pengiriman di perumahan, tidak mendatangkan pendapatan sebanyak yang mereka janjikan
ketika mereka pertama kali melakukan negosiasi potongan harga khusus dengan FedEx. Jadi
FedEx menuntut beberapa pelanggan tersebut untuk membayar tarif yang lebih tinggi.
Beberapa dari pelanggan besar yang menolak untuk mengalah diberitahu bahwa mereka bisa
membawa bisnis pengiriman mereka di tempat lain. "Kami bersedia mengambil risiko satu
atau dua pangsa pasar untuk memperbaiki masalah," kata juru bicara FedEx. Anda harus
bersedia untuk menerima itu dan mengabaikannya.
Perhatikan bahwa lebih dari 25 persen dari profit Aerotech dihasilkan oleh tiga
pelanggan teratas. Hampir separuh keuntungan perusahaan berasal dari enam pelanggan
teratas. Dan tiga-perempat dari laba dihasilkan oleh setengah pelanggannya. Ini semacam
skenario profitabilitas pelanggan yang cukup khas bagi produsen. Bagian dari keuntungan
perusahaan sebagian besar berasal dari beberapa pelanggan mereka. Suatu pemahaman
11
penting bagi manajemen karena menentukan ke mana harus mencurahkan sumber daya
perusahaan dalam melayani pelanggan.
Praktek Akuntansi Manajemen
Pada Dow Chemical Company, ABC memungkinkan manajer untuk memahami
semua biaya produk sebaik memahami biaya pelayanan pelanggan individu. Dengan
informasi ini, para manajer lebih siap untuk membuat keputusan yang akan memberikan
pelayanan terbaik bagi perusahaan, pelanggan, karyawan, dan pemegang saham. Di antara
keputusan yang ditujukan oleh data biaya ABC dari Dow adalah sebagai berikut:
• Berapa biaya untuk menghasilkan produk atau jasa?
• Bagaimana menguntungkan adalah setiap produk atau jasa?
• Berapa biaya setiap pabrik-dengan-pabrik?
• Biaya yang dapat dikurangi?
• Pelanggan yang menguntungkan dan harus dikejar?
• Di mana sumber daya harus diinvestasikan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham?
• Bagaimana Dow meningkatkan kinerjanya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif?
2.4 ABM OPERASIONAL DAN STRATEGIS
ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta
menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas
dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti
aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan pengukuran
kinerja.
ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas
pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis
berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM
strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak
menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang
paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti
perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan
12
dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb),
segmentasi pasar, dan saluran distribusi.
2.5 TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN
BERKELANJUTAN
Untuk tetap kompetitif di pasar global saat ini, perusahaan harus terus-menerus
meningkatkan, Apalagi, perbaikan terus-menerus ini perlu menerapkan seluruh spektrum
kegiatan usaha: dari desain produk dan kualitas. Melalui operasi produksi dan manajemen
biaya, untuk perbaikan layanan pelanggan. Perbaikan terus-menerus dapat didefinisikan
sebagai upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu respon,
menyederhanakan desain produk dan proses, dan meningkatkan kualitas dan layanan
pelanggan. Salah satu alasan kuat untuk kebutuhan perbaikan terus-menerus adalah konsep
penurunan harga/ penurunan biaya. Hal ini mengacu pada kecenderungan harga jatuh selama
siklus hidup suatu produk yang baru diperkenalkan. Hal ini mengacu pada kecenderungan
harga jatuh selama siklus hidup suatu produk yang baru diperkenalkan. Pikirkan, misalnya,
tentang harga kalkulator genggam, VCR, alat penyadap pribadi, dan pemutar CD. Ketika
masing-masing produk pertama kali diperkenalkan harga itu cukup tinggi. Namun, sebagai
produsen memperoleh pengalaman dalam memproduksi mereka, harga turun dan produk
mulai diakses oleh pelanggan yang lebih luas. Namun, jika harga jatuh dari waktu ke waktu,
produsen harus terus-menerus mengurangi biaya juga.
Dua pendekatan untuk perbaikan terus-menerus (yaitu, pengurangan) biaya produksi
sekarang digunakan secara luas. Teknik-teknik ini disebut target costing dan kaizen costing.
Target Costing
Target costing mengacu pada desain produk, dan proses yang digunakan untuk
memproduksinya, sehingga pada akhirnya produk dapat diproduksi dengan biaya yang
memungkinkan perusahaan untuk mendapat keuntungan ketika produk tersebut dijual dengan
berbasis perkiraan harga pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan
yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut
Target Costing.
Sebagai gambaran, misalkan insinyur Aerotech ini telah mengembangkan perangkat
udara baru untuk mendeteksi pergeseran angin, yaitu perubahan mendadak dalam arah dan
kecepatan angin. Manajemen Aerotech ini memperkirakan bahwa setelah beberapa tahun di
13
pasar, asumsikan pesaing perusahaan keluar dengan perangkat yang sebanding, sensor geser
akan dijual dengan harga sekitar $5.500. Selain itu, manajemen menginginkan target profit $
500 pada sensor geser sebesar. Biaya target untuk pembuatan sebuah sensoris geser $ 5.000
($ 5.500 - $ 500). Tugas yang dihadapi oleh para insinyur Aerotech sekarang adalah untuk
menyempurnakan desain produk sensor geser, dan proses akan ia gunakan untuk
memproduksi itu, sehingga pada akhirnya akan biaya tidak lebih dari $ 5000 dalam
memproduksinya.
Salah satu teknik insinyur Aerotech akan digunakan dalam mencapai desain produk
yang memenuhi target biaya adalah rekayasa nilai. Rekayasa nilai (atau analisis nilai secara
biaya-pengurangan dan proses perbaikan teknik yang memanfaatkan informasi yang
dikumpulkan tentang desain produk dan proses produksi, dan kemudian memeriksa berbagai
atribut desain dan proses untuk mengidentifikasi upaya perbaikan. Atribut yang diperiksa
meliputi karakteristik sebagai bagian keragaman dan kompleksitas proses. Contoh rekayasa
nilai dalam bidang bahan langsung yaitu perubahan kualitas atau kelas bahan, mengurangi
jumlah baut di bagiannya, menggunakan komponen umum untuk produk lain, bukan
komponen yang unik atau khusus, dan mengubah metodenya. Dalam kasus sensor geser
Aerotech, insinyur mungkin dapat mengurangi biaya yang diproyeksikan oleh beberapa ratus
dolar hanya dengan mengubah salah satu komponen dari bagian unik untuk yang digunakan
dalam produk-produk lain dari Aerotech.
Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase
produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar
dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab
setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan
sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang,
pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep
Kaizen Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya
14
actual dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa
basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah
tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan
Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik
referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan,
dan usaha pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada
biaya dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan
siklus waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan,
pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.
Toyota: Target Cost ing and Kaizen Cost ing in Action
Perusahaan Motor Toyota, produsen mobil terbesar di Jepang, kedua dalam ukuran
hanya untuk General Motors di seluruh dunia. Toyota menggunakan kedua target costing dan
kaizen costing untuk mempertahankan posisi kompetitif yang kuat. "Biaya perencanaan, di
Toyota terutama upaya untuk mengurangi biaya pada tahap desain. Toyota menetapkan
tujuan untuk mengurangi biaya, dan kemudian berusaha untuk mencapai tujuan tersebut
melalui perubahan desain. Untuk menilai benar keuntungan yang dibuat, jumlah
pengurangan biaya melalui perancang ulang yang diukur. Menetapkan tujuan dan menilai
hasil didasarkan pada perbedaan biaya antara model lama dan model baru merupakan esensi
dari pengendalian biaya di Toyota.
Toyota juga telah mencapai pengurangan biaya yang signifikan melalui desain ulang
proses pro-produksi. Misalnya, "selama periode lima tahun, Toyota mengurangi pengaturan
waktu untuk menekan 800-ton stamping dari lebih dari satu jam untuk di bawah 12 menit."
Waktu mengatakan seperti ini secara signifikan mengurangi biaya.
Selain penghematan biaya diwujudkan dalam desain phase.Toyota desain agresif
mengejar keizen costing untuk mengurangi biaya dalam tahap manufaktur . "Pada bulan Juli
dan Januari, manajer pabrik menyampaikan rencana enam-bulan untuk mencapai tujuan
kaizen mereka. Metode untuk mencapai tujuan tersebut meliputi biaya pemotongan bahan per
unit dan perbaikan dalam prosedur standar operasi . Ini ditempuh berdasarkan saran
karyawan. Untuk perbaikan yang melibatkan teknik industri atau nilai rekayasa , karyawan
sering menerima dukungan dari staf teknis. Untuk menyusun rencana kaizen setelah tujuan
15
kaizen telah ditetapkan oleh manajemen puncak, karyawan mencari cara untuk berkontribusi
kaizen dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Tentang dua juta saran yang diterima dari
karyawan Toyota dalam satu tahun terakhir saja (kira-kira 35 saran per karyawan). Sembilan
puluh tujuh persen dari mereka diadopsi. "Ini adalah contoh utama dari konsep pemberdayaan
karyawan di mana para pekerja didorong untuk mengambil inisiatif sendiri untuk
meningkatkan biaya operasi, dan meningkatkan kualitas produk dan layanan pelanggan.
Benchmarking
Benchmarking adalah pencarian terus-menerus untuk metode yang paling efektif
menyelesaikan tugas dengan membandingkan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan
orang-orang dari organisasi lain atau dengan subunit lain dalam organisasi yang sama.
Metode yang paling efektif untuk mencapai berbagai tugas dalam industri tertentu, sering
ditemukan melalui benchmarking, yang disebut sebagai praktik terbaik. Xerox Corporation
sering berasal dikreditkan dengan konsep benchmarking, tapi sekarang banyak digunakan
oleh organisasi-organisasi di seluruh dunia. Benchmarking (juga disebut benchmarking
kompetitif) menyediakan satu alat yang lebih bagi perusahaan untuk digunakan dalam
mengidentifikasi kegiatan tidak bernilai tambah dan mengejar perbaikan terus-menerus.
Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju
peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah
mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang
kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai
secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada
mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam
pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang
konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur
perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi
juga bisa membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan
model baru untuk menjalankan bisnis."
Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah
16
suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya
terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang
mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka
mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu
akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka
manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan
usaha.
CONTOH KASUS
Manajemen berdasarkan aktivitas dan kelanjutan kelanjutan perusahaan hari ini
Perencana Aerotech's bakesfield : teknologi berkelanjutan pada manufaktur
Setelah penelitian yang cermat, Aerotech dewan direktori memutuskan untuk
membangun fasilitas produksi baru. situs yang dipilih untuk pabrik baru itu bakersfield,
california, yang lebih dekat ke pemasok bahan Arotech dan pelanggan. awalnya, rencana di
kedua phoenix dan bakersfield akan memproduksi Aerotech tiga baris papan sirkuit. Namun
demikian pada akhirnya, semua produksi Aerotech akan pindah ke bakersfield.
Rencana bakersfield yang dirancang untuk keadaan yang menggunakan teknologi
seni manufaktur. ketika pabrik baru dirancang, manajemen aerotch itu bersikeras pada tata
letak pabrik dan proses produksi yang akan mengurangi atau menghilangkan nilai tambah
biaya non dikeluarkan dalam operasi peonix. Dua fitur kunci dari operasi bakersfield just in
time persediaan dan produksi manajemen sistem dan sistem manufaktur fleksibel. fitur-fitur
utama dari rencana bakersfield akan dibahas berikutnya.
JUST IN TIME INVENTORY DAN MANAJEMEN PRODUKSI
A Just In Time (JIT) persediaan dan produksi sistem manajemen persediaan dan
pengendalian manufaktur sistem yang komprehensif di mana tidak ada bahan-bahan yang
dibeli dan tidak ada produk yang diproduksi sampai mereka dibutuhkan. bahan baku dan suku
cadang yang dibeli hanya karena mereka butuhkan dalam beberapa tahap dari proses
produksi. Bagian komponen dan sub rakitan tidak diproduksi di setiap tahap. barang jadi
17
yang diproduksi hanya untuk memenuhi pesanan pelanggan. Adalah tujuan utama dari
produksi JIT, dari bahan baku sampai barang jadi. Filosofi JIT, yang membuat toyota
terkenal, telah banyak diikuti produsen terkemuka di dunia. Penghematan biaya yang luar
biasa telah direalisasikan oleh banyak perusahaan yang telah mengadopsi pendekatan JIT.
Bagaimana sistem JIT mencapai pengurangan luas dalam persediaan dan terkait
penghematan biaya? seorang ahli sistem produksi daftar fitur utama sebagai berikut
pendekatan JIT.
1. Sebuah kelancaran, dengan tingkat produksi seragam
Tujuan penting dari sistem JIT adalah untuk membentuk aliran produksi lancar,
dimulai dengan kedatangan bahan dari pemasok dan berakhir dengan pengiriman
barang ke pelanggan. tingkat produksi berfluktuasi secara luas mengakibatkan
keterlambatan dan kelebihan dalam proses persediaan. biaya-biaya non nilai tambah
harus dihilangkan
2. Sebuah metode tarik untuk mengkoordinasikan langkah-langkah dalam proses
produksi
sebagian besar proses produksi terjadi dalam beberapa tahap. berdasarkan metode
tarik, barang yang diproduksi di tahap manufaktur hanya akan dilakukan pada tahap
berikutnya. Pendekatan ini mengurangi atau menghilangkan barang dalam proses
inventarisasi antara langkah-langkah produksi. hasilnya adalah pengurangan waktu
tunggu dan non nilai tambah terkait biaya
3. Pembelian bahan dan pembuatan sub rakitan dan produk dalam ukuran lot yang kecil
ini adalah pertumbuhan dari metode tarik perencanaan produksi. Matrials dibeli dan
barang yang diproduksi hanya sebagai diperlukan, bukan untuk kepentingan
pembangunan penyimpanan. Hasilnya adalah penurunan dalam penyimpanan dan
waktu menunggu, dan tidak memberikan nilai tambah terkait biaya
4. Pengaturan cepat dan murah mesin produksi
Dalam rangka untuk memproduksi dalam ukuran lot yang kecil, produsen harus
mampu mengatur produksi berjalan dengan cepat. memajukan manufaktur bantu
teknologi dalam proses ini, karena semakin banyak mesin yang dikendalikan
komputer
5. Tingkat kualitas tinggi untuk bahan baku dan produk jadi
Jika bahan baku dan bagian yang tiba "tepat waktu" untuk produksi, mereka harus
"tepat" pada tujuan mereka. sebaliknya, jalur produksi akan ditutup dan biaya nilai
18
tambah non signifikan menunggu untuk sebuah hasil. apalagi, jika saham yang sangat
kecil dari finisihed yang baik harus dipertahankan, maka produk jadi harus berkualitas
tinggi yang seragam. untuk alasan, program total quality control (TQL) yang sering
menyertai hanya dalam lingkungan produksi waktu.
6. Pemeliharaan pencegahan yang efektif pada peralatan
Jika barang harus diproduksi tepat pada waktunya untuk memenuhi pesanan
pelanggan, manufaktur tidak mampu menunda produksi yang signifikan. Harus
mengikuti jadwal perawatan rutin yang ketat, perusahaan dapat menghindari biaya
mahal pada down time dari kerusakan mesin.
7. Suasana kerja tim untuk meningkatkan sistem produksi.
Perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar dunia saat ini
hanya jika terus mencari cara untuk meningkatkan produk atau jasa, mencapai operasi
yang lebih efisien dan menghilangkan biaya non nilai tambah. Banyak organisasi
mendorong karyawan untuk membuat saran yang meningkatkan sistemnya.
Penghargaan diberikan ketika saran diimplementasikan dan penghematan biaya
8. Kemampuan lebih pekerja terhadap kesesuaian fasilitas.
Untuk memfasilitasi tepat waktu pada produksi, manufaktur peralatan harus cukup
fleksibel untuk menghasilkan berbagai komponen dan produk. Sebaliknya, jika jalur
produksi tertentu dapat menghasilkan hanya satu item, penghambat dapat terjadi.
Sebuah hambatan dapat menyimpan hingga dalam tahap pembuatan berikutnya dan
menghasilkan nilai tambah biaya non terkait dengan waktu tunggu. produksi
berteknologi tinggi.
Pembelian JIT
Selain produk pendekatan produksi JIT, Aerotech mengimpelmetasikan pembelian JIT di
pabrik bakerfilednya. Di bawah pendekatan ini, materi dan bagian penumpukan boros
persediaan bahan baku. Berikut ini adalah lima fitur kunci dari pembelian JIT:
1. Hanya beberapa pemasok
2. Kontrak jangka panjang dinegosiasikan dengan pemasok
3. Bahan dan bagian disampaikan dalam ukuran lot yang kecil segera sebelum mereka
dibutuhkan
4. Hanya pemeriksaan minimal materi yang disampaikan dan bagian
5. Pembayaran dikelompokkan ke masing-masing vendor
19
Pembelian JIT banyak digunakan dalam berbagai organisasi. di perusahaan manufaktur, itu
sejalan dengan produksi JIT. di perusahaan ritel dan industri jasa. Pembelian JIT mengurangi
persediaan barang gudang mahal dan arus fungsi pembelian
Sistem Produksi Fleksibel
Untuk mencapai tujuan lingkup produksi tepat waktu yang tercantum dalam bagian
sebelumnya, banyak produsen bergerak menuju sistem produksi otomatis yang lebih tinggi.
Seperti yang Anda ketahui jika Anda baru saja berbelanja untuk VCR, sistem compact disk,
atau menghitung personal, teknologi elektronik dan komputer yang berubah dengan
kecepatan yang menakjubkan. Bahkan sebagai fasilitas manufaktur dibangun, terobosan
teknik mungkin membuat bahkan lebih efisien beroperasi. sebagai akibatnya, berbagai
otomatisasi dapat diamati bahkan di antara fasilitas produksi terbaru. Sebelum
menggambarkan perencanaan bakersfiled Aerotech, mari kita membahas beberapa
terminologi yang digunakan untuk menggambarkan lingkungan manufaktur saat ini
Otomatis sistem bahan hadling (AMHS) peralatan dikendalikan Komputer yang
secara otomatis memindahkan bahan, suku cadang, dan produk dari satu tahap
produksi lain
Sistem produksi fleksibel (FMS). Sebuah sistem terintegrasi dari mesin yang
dikendalikan komputer dan otomatis bahan penanganan peralatan, yang mampu
menghasilkan berbagai produk teknologi serupa.
FMS sel. Sebuah pengelompokan tertentu mesin dan personil dengan sistem
manufaktur fleksibel
Manufaktur sellular. organisasi fasilitas produksi ke dalam sel FMS.
Komputer terpadu manufaktur (CIM) sistem. tingkat yang paling maju manufaktur
otomatis. Hampir semua bagian dari proses produksi dilakukan dengan komputer -
mesin dikontrol dan otomatis peralatan penanganan material. Selain itu, seluruh
sistem produksi adalah jaringan terintegrasi yang dikendalikan secara terpusat melalui
komputer.
Tata letak pabrik di fasilitas bakersfield Aerotek
20
Tata letak pabrik bakersfield Aerotech ini, fasilitas ini dirancang dengan fitur manufaktur
maju sebagai berikut :
1. Sistem manufaktur fleksibel.
Perencanaan bakerfield memiliki tiga sel FMS . Setiap sel mencakup tujuh komputer
kendali mesin yang mampu melakukan hampir semua operasi manufaktur pada salah
satu dari tiga papan sirkuit Aerotech. Dengan operasi pengaturan kecil, masing-
masing sel-sel FMS ini dapat disiapkan untuk produksi baru yang dijalankan. Operasi
penyisipan tangan yang digunakan di pabrik phonix telah digantikan oleh robot, yang
diprogram untuk memasukkan benda aneh berbentuk halus atau komponen listrik
2. Otomatis sistem penanganan bahan
Perusahaan bakersfield menggunakan AMHS untuk dua tujuan: untuk memindahkan
papan sirkuit antara operasi dalam setiap sel FMS, dan bergerak menyelesaikan papan
sirkuit dari setiap sel untuk membakar di pusat pengujian kerja. AMHS termasuk
yang berjalan membawa papan sementara menunggu prosedur pengujian pembakaran
selesai dalam perjalanan ke pusat kemasan. Bakersfield yang AMHS telah
menghasilkan pengurangan substansial dalam biaya non nilai tambah waktu bergerak
3. desain yang dibantu computer
Perusahaan bakersfield menggunakan sistem CAD di depertemen desain.
Memberitahukan lokasinya di sebelah departemen komputer
Pengamatan Pada Tata Letak Bakersfield
Beberapa fitur baru tata letak perusahaan yang penting. Melihat bahwa daerah bahan
baku dan bagian penyimpanan terletak berdekatan sehingga material yang mudah diakses
untuk setiap sel FMS. Ruang dikhususkan untuk penyimpanan bahan baku dan barang jadi
jauh lebih kecil di pabrik bakersfield daripada di fasilitas Phonenix. Ini mencerminkan
filosofi JIT sedikit atau tidak ada persediaan dan hasil dalam département produksi di pabrik
phoenix telah dieliminasi bakersfield. Sekarang papan sirkuit mengikuti terus-menerus
melalui setiap sel FMS. Ini menghilangkan biaya non tambah waktu tunggu. Perintah pesanan
hari di selesaikan di phoenix, karena penundaan antara operasi, diselesaikan dalam beberapa
jam di Bakersfield
Jumlah ruang yang ditujukan untuk departemen komputer yang lebih besar dalam
bakersfield daripada di Phoneix. Ini mencerminkan peran signifikan lebih besar dari
manufaktur dibantu komputer (CAM) dalam operasi bakersfield. Sejumlah besar ruang di
21
bakersfield juga dikhususkan untuk desain, rekayasa, kontrol kualitas. Filosofi JIT menuntut
kepatuhan yang ketat terhadap standars berkualitas tinggi. Tiga departemen yang terletak di
dekat satu sama lain untuk implementasi kontrol garis kualitas . ini mengacu pada aktivitas
selama fase desain dan rekayasa produk yang akan meningkatkan kemampuan perusahaan
produk, mengurangi biaya produksi, dan memastikan kualitas tinggi.
Sistem Manajemen Biaya Di Bakersfield
Sistem manajemen biaya dikembangkan untuk operasi bakersfield merupakan bagian
yang tidak terpisahkan dari upaya Aerotech untuk mendapatkan kembali keunggulan
kompetitif di pasar untuk produk-produknya. Beberapa fitur dari CMS dibahas dalam bagian.
Kita telah membahas fitur dari produksi bakersfield yang teknologi sistem aero dapat
mengurangi atau penghapusan nilai tambah biaya . Yang paling besar adalah penghapusan
penyimpanan dan waktu tunggu dan pengurangan waktu yang signifikan dalam berproduksi.
AMHS telah hampir menghilangkan biaya material perawatan. ditambahkan ke pengurangan
biaya ini adalah penurunan yang signifikan dalam biaya tenaga kerja tidak langsung. Banyak
pekerjaan pendukung manufaktur yang dianggap tenaga kerja tidak langsung. Banyak
pekerjaan pendukung manufaktur yang dianggap tenaga kerja tidak langsung ( dan dengan
demikian biaya overhead ) di pabrik pheonix dibentuk oleh personel tenaga kerja langsung di
fasilitas bakersfield. Di pabrik baru, personil tenaga kerja langsung di fasilitas bakersfied. Di
pabrik baru , karyawan tenaga kerja langsung sekarang beroperasi setiap sel FMS . Pekerja
ini dilatih di setup, operasi dan beberapa perawatan rutin. ketika mesin rusak di phoenix,
seluruh departemen produksi dapat ditutup sementara personil pemeliharaan departemen
dipanggil untuk melakukan perbaikan. Sementara itu, personil tenaga kerja langsung di
departemen itu malas. Dalam kontrak, operator seluler FMS di bakersfield dilatih untuk
melakukan maintenace rutin dan perbaikan dan tempat lain , masalah mesin yang lebih serius
sebelum mereka menyerah. Hasil dari gaya kerja ini keahlian lebih adalah pengurangan biaya
dukungan manufaktur di bakersfield. langkah kursial dalam membawa signifikan tentang
pengurangan nilai tambah biaya di pabrik bakersfield adalah lembaga kegiatan berbasis biaya
di pabrik phoenix.
Sistem itu dapat mengidentifikasi biaya dengan aktifitas kunci dalam proses produksi
yang pertama disampaikan kepada manajemen Aerotech terhadap kemungkinan pengurangan
biaya. Dengan system abc dikembangkan untuk operasi pheonix kini telah diterapkan di
pabrik bakersfield. pemacu biaya telah diidentifikasi untuk setiap biaya produk yang
signifikan. Sikap manajemen adalah salah satunya tidak pernah puas tentang keberadaan yang
22
bukan memberikan nilai tambah terhadap biaya. ada upaya berkelanjutan untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan ini untuk mempertahankan daya saing
perusahaan.
Biaya Langsung dan tidak Langsung
Di perusahaan Bakersfield hampir semua biaya produksi yang dapat ditelusuri
langsung ke sell FMS. Secara umum sangat sedikit biaya dianggap oleh overhead pabrik
lebih pada sistem akuntansi biaya tradisional. biaya bahan langsung adalah jejak langsung ke
produk. biaya tenaga kerja langsung telah mengurangi secara substansial, karena tingkat
kemajuan otomatisasi di pabrik bakersfield. Pada kenyataannya, tenaga kerja langsung
menjadi titik dimana tenaga kerja dikombinasikan dengan biaya konversi lainnya dapat
dilacak untuk setiap sel FMS. Gaji programer komputer pemeliharaan pribadi juga dapat
dilacak pada setiap sel FMS. biaya konversi yang telah ditelusuri langsung ke sel FMS
kemudian diizinkan untuk produk yang diproduksi dalam sel.
Pergeseran Struktur Biaya
Pergeseran dalam struktur biaya Aerotech Bakersfield adalah modal intensif, yang
berarti bahwa proses produksi ini dilakukan largerly oleh mesin bukan oleh tenaga kerja
manual. Sebaliknya, pabrik Phoenix hanya semiautomated, dengan semua penanganan
material dan beberapa langkah produksi yang signifikan dilakukan secara manual. Dengan
demikian, pabrik Phoenix lebih banyak tenaga kerja daripada fasilitas Bakersfield
Sebuah pabrik intensif modal, seperti yang di Bakersfield, umumnya memiliki
struktur biaya dengan sebagian besar banyak biaya tetap dari yang diamati di sebuah pabrik
yang memiliki banyak tenaga kerja. Biaya tenaga kerja langsung, seringkali biaya variabel,
jauh lebih rendah. Penyusutan aset tetap pada umumnya jauh lebih tinggi.
KESIMPULAN
23
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses
(process value analysis) dan penentuan biaya proses. Keunggulan Activity Based
Management ABM ) yaitu :
1. ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan
mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk
menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.
2. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya
untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) ini
dengan maksud untuk:
1. Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.
2. Mengurangi biaya-biaya perusahaan.
3. Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.
24