Mahfudz Maulana Sahban-FSH_NoRestriction

STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS

PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Syariah dan Hukum

Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI)

Oleh:

Mahfudz Maulana Sahban

NIM: 104046101621

Di Bawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

Dra. Nuriyah Thahir, MM Dra. Maskufa, MA

NIP. 150.321.873 NIP. 150. 268. 590

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

PROGRAM STUDI MUAMALAT

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1429 H / 2008 M

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR i

DAFTAR ISI iii

DAFTAR TABEL vi

DAFTAR GAMBAR xi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang 1

B. Batasan dan Rumusan Masalah 6

C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian 6

D. Review Studi Terdahulu 7

E. Metode Penelitian 9

F. Metode Penulisan 12

G. Sistematika Penulisan 13

BAB II LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen SDM 15

B. Fungsi Manajemen SDM 18

C. Pengertian Loyalitas Kerja 21

D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja 22

E. Pengertian Produktivitas 31

F. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas 33

G. Strategi SDM untuk Meningkatkan Produktivitas 34

H. Hubungan antara Loyalitas kerja dan Produktivitas 36

BAB III GAMBARAN UMUM

PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.

A. Sejarah Berdirinya 35

B. Visi, Misi, dan Nilai-nilai 40

C. Produk 41

D. Struktur Organisasi 46

E. Manajemen SDM 48

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Hasil Penelitian 53

B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

dalam Mempertahankan Loyalitas Kerja SDM 53

C. Loyalitas Kerja SDM

PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. 63

D. Produktivitas

PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. 74

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan 87

B. Saran 89

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN



PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk.

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI)

Oleh:


NIM: 104046101621





JAKARTA

1430 H / 2009 M

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya nyatakan bahwa:

1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah

satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Universitas Islam Negeri (UIN)

Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini saya cantumkan sesuai

dengan ketentuan yang berlaku di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta.

3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya saya atau

merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima

sanksi yang berlaku di Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah

Jakarta.

Jakarta, 19 Februari 2009


PENGESAHAN PANITIA UJIAN

Skripsi berjudul STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk. Telah diujikan dalam Sidang Munaqasyah

Fakultas Syariah dan Hukum Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta

pada tanggal 19 Februari 2009. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Islam (SEI) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi

Islam).

Jakarta, 19 Februari 2009

Mengesahkan,

Dekan Fakultas Syariah dan Hukum

Prof.Dr.H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM

NIP. 150 210 422

PANITIA UJIAN

1. Ketua : Dr. Euis Amalia, M. Ag (……………………)

NIP. 150 289 264

2. Sekretaris : H.Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH (……………………)

NIP. 150 318 308

3. Pembimbing I : Dra. Nuriyah Thahir, MM (……………………)

NIP. 150 321 873

4. Pembimbing II : Dra. Maskufa, MA (……………………)

NIP. 150 268 590

5. Penguji I : Drs.H.Burhanuddin Yusuf, MM (……………………)

NIP. 150 203 012

6. Penguji II : Mu’min Rauf, S.Ag, MA (……………………)

NIP. 150 264 191

DAFTAR PUSTAKA

Amin, A Riawan. The Celestial Management. Jakarta: Senayan Abadi Publishing.

Cetakan kedelapan, 2007.

Andreas, Dodi. Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari

http://www.mail-archive.com/[email protected].

Chowdhury, Subir. Organisasi Abad 21. Jakarta: PT. INDEKS Kelompok

Gramedia, 2005.

Harefa, Andrias Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari

www.pembelajar.com.

Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Bumi

Aksara. 2007

Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada

tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,.

Ifham, Ahmad. Faktor Penentu Perkembangan Bank Syariah. Republika.

28/3/2007

Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002.

Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008

dari http://djodiismanto.blogspot.com.

------------------“Loyalitas Kerja”. Artikel diakses pada tanggal 5 mei 2008 dari

http://4arion.wordpress.com

--------------- Annual Report PT. BSMI, Tbk. 2006


-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008

Mauludi, Ali. Statistika I. Edisi kesatu. Ciputat: PT. Prima Heza Lestari.. 2006

Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta:

Gadjah Mada University Press. cetakan kedua. 2003

Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004.

Ravianto, J. Produktivitas: seri Manajemen Produktivitas, Jakarta:

Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985

Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari

2008.

Sarjono, Anas. Pengantar Statistik Pendidikan. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada, 1997.

Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993.

Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara. Cetakan

keempat, 2004

Sollution Consultant, Tips Untuk Strategi Mempertahankan Karyawan

http://indonesia.smetoolkit.org

Suhendra, MM dan Hayati, Murdiah MM, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005.

Timpe, A. Dale. Produktivitas. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Cetakan

Keempat. 1999.

Widjadjakusuma, M. Karebet, dkk. “Pengantar Manajemen Syariat”. Jakarta:

Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003.

Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007.

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan

Jenis Kelamin 45

Tabel 4.1 Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan 64

Tabel 4.2 Saya merasa bagian dari perusahaan 65

Tabel 4.3 Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan

dengan semangat 65

Tabel 4.4 Saya siap menerima panggilan kerja

walaupun sedang liburan 66

Tabel 4.5 Saya sangat senang dengan tugas lembur

yang diberikan atasan kepada saya 67

Tabel 4.6 Atasan memiliki integritas yang baik

terhadap para karyawan 67

Tabel 4.7 Saya selalu ingin untuk mengungkapkan

saran dan kritik terhadap atasan 68

Tabel 4.8 Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja 68

Tabel 4.9 Saya adalah karyawan yang taat terhadap

peraturan yang berlaku di perusahaan. 69

Tabel 4.10 Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya 70

Tabel 4.11 Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni 70

Tabel 4.12 Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik

tempat saya bekerja 71

Tabel 4.13 Lingkungan kerja sangat kondusif 72

Tabel 4.14 Kebijakan yang dijalankan cukup adil 73

Tabel 4.15 Karyawan dengan atasan dapat

berkomunikasi dengan baik 73

Tabel 4.16 Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk

per 31 September 2006-2008 75

Tabel 4.17 Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari

tahun ke tahun dikarenakan peningkatan kinerja karyawan 77

Tabel 4.18 Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu 77

Tabel 4.19 Saya sangat bertanggung jawab terhadap

tugas yang diberikan oleh atasan 78

Tabel 4.20 Program pelatihan yang diberikan mampu

meningkatkan kemampuan saya dalam bekerja 78

Tabel 4.21 Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan 79

Tabel 4.22 Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif 80

Tabel 4.23 Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya,

saya tekuni dengan baik 80

Tabel 4.24 Saya bekerja secara efektif dan efisien

sesuai dengan keahlian saya 81

Tabel 4.25 Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa

pengawasan dari atasan. 81

Tabel 4.26 Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik 82

Tabel 4.27 Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan 83

Tabel 4.28 Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan 83

Tabel 4.29 Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan 84

Tabel 4. 30 Sarana dan Prasarana kurang mendukung 85

Tabel 4.31 Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja 85

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk… 46

Gambar 4.1 Human Asset List/Value ………………………… ……….. 58

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Manusia merupakan unsur paling penting dalam proses-proses organisasi ataupun

proses kerja. Dalam hal ini manusialah yang dapat menentukan maju mundurnya

sebuah organisasi atau perusahaan. SDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.

Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk

kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh

manusia.. Manusia melakukan tindakan atau bekerja guna menunjukan eksistensinya

selain bekerja juga merupakan perintah Allah SWT sebagaimana FirmanNya:

�� ☺� �� ⌧ ! "��#$�%��

&'� ()*+�#☺,-��

Artinya: Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya serta

orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu.” (Q.S. At-Taubah:105)

Karena demikian, dalam bekerja manusia bukan hanya diperas tenaganya,

dieksploitasi pikirannya, akan tetapi perlu adanya penghargaan yang layak atas kinerja

yang dilakukan, dan harkat martabat manusia perlu dihargai.

Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat

dinamis itu disebabkan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula, kondisi ini

mengharuskan sebuah organisasi/perusahaan selalu tersedia SDM yang mampu

merancang dan menghasilkan produk-produk yang berkualitas. 1 Namun tidak

diperbolehkan untuk menuntut manusia sebagai seorang pekerja agar mencurahkan

1 H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM Untuk Bisnis Yang Kompetitif, cet II, (Yogyakarta: Gadjah Mada

University Press, 2003), , h. 7

tenaga, kecuali sesuai dengan kapasitas kemampuannya yang wajar, karena tenaga

tersebut tidak mungkin dibatasi dengan takaran yang baku.2

./ #�)0�� 1 �� 2�,3&4 5/67 �8�$ �

Artinya: “Allah tidak membebani seseorang melainkan sesuai dengan

kesanggupannya..” (Q.S.Al-Baqarah:286)

Ilmu manajemen modern memperlakukan SDM bukan hanya sebagai alat bagi

perusahaan akan tetapi SDM harus dipandang sebagai asset yang berharga yang

dimiliki perusahaan dan akan terus dibina dan terus dipelihara dengan baik agar segala

misi dan visi perusahaan akan terlaksana dengan baik.3 Pemeliharaan tersebut nantinya

diharapkan dapat mempertahankan loyalitas kerja karyawan.

Seorang karyawan yang loyal akan mengorbankan banyak hal dahulu untuk

membuktikan kemampuannya, Dari hasil pengamatan, loyalitas akan muncul bila

needs yang dibutuhkan oleh person telah dipenuhi oleh sistem yang bersangkutan.

Dalam prakteknya, banyak metode bisnis yang sangat tergantung pada loyalitas tetapi

tidak memiliki effort untuk membangunnya. Akibatnya perusahaan tampak seperti

sebuah wadah yang tidak menghargai karyawannya.4 Padahal dengan menghargai

karyawan, maka immunitas mereka akan semakin kuat, mereka akan lebih kuat dalam

menghadapi deraan dan tantangan dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga akan

menghasilkan loyalitas kerja yang maksimal, selain itu juga penghargaan merupakan

hak bagi karyawan sebagaimana upah yang seharusnya diperoleh, dan Allah SWT

2 M. Karebet Widjadjakusuma, dkk. Pengantar Manajemen Syariat, Cet. II, (Jakarta: Khairul Bayan Press, 2003) h. 154 3 Suhendra, MM dan Murdiah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta Press,

2005), h.109 4 “Loyalits Kerja”. http://4arion.wordpress.com , diakses pada tanggal 5 mei 2008

menjanjikan siksa yang pedih bagi orang yang melanggar hak karyawan tersebut

sebagaimana firmannya dalam hadits Qudsi:

�ر �� ا �� ر : م� ا�� م �� ان �� آ� #� "!ا ع �� ور .أ�!, � #% و�� م&% ا#�*( #� أ��! �! ا*() �� ر و '&%

Artinya: “Tiga Orang yang Aku musuhi di hari kiamat, yaitu: Orang yang memberi

karena aku lalu mengingkarinya, orang yaang menjual budak yang sudah dibebaskan,

lalu makan harganya, dan orang yang mempekerjakan buruh yang melaksanakan

tugasnya, tetapi tidak memberikan upahnya. (HR. Bukhari).

Dengan menganggap karyawan sebagai bagian yang tak terpisahkan dari

perusahaan, akan berimplikasi pada peningkatan produktivitas kerja yang diindikatori

oleh meningkatnya laba perusahaan. Berdasarkan laporan fortune tentang 100

perusahaan yang dijadikan tempat yang paling baik dijadikan tempat untuk bekerja di

Amerika Serikat, menggambarkan bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu

perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam

delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila uang

1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak memiliki

loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar dalam jangka

waktu yang sama.5 Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat hubungan kausalitas

antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan.

Loyalitas, merupakan nilai-nilai yang muncul secara timbal-balik. Lokasi kerja

yang individualistis, hubungan dengan rekan kerja dan pimpinan, serta penyediaan

latihan merupakan beberapa teknik yang dapat digunakan oleh pimpinan untuk

5 Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, (Jakarta: PT. INDEKS Kelompok Gramedia, th. 2005) h. 258

memperkuat penghargaan mereka terhadap karyawan.6 Karyawan dalam hal ini

sebagai SDM seyogyanya diperlakukan sebagai HumanCapital sehingga nantinya

SDM tersebut dapat memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur

keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari

perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah

mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive

advantage.

Bank syariah sebagai lembaga perantara keuangan atau disebut financial

intermediary yang pengoprasiannya disesuaikan dengan prinsip syariah Islam

memiliki Pertumbuhan yang cukup pesat. Sepanjang tahun 2007, perkembangan bank

syariah di Indonesia cukup menggembirakan, ini terlihat dari pertumbuhan Unit Usaha

Syariah (UUS) dari yang menjadi 26 dari sebelumnya hanya mencapai 20 UUS di

tahun 2006, BPRS dari 105 BPRS (2006) menjadi 114 BPRS (2007).7 Pertumbuhan

industri perbankan syariah ini tidak bisa dilepaskan dari peran SDMnya. Terkait

dengan loyalitas, Industri pebankan syariah harus lebih memperhatikan lagi masalah

loyalitas kerja SDMnya.

Bila melihat pada riset yang pernah dilakukan di Amerika Serikat tentang 100

perusahaan terbaik, dapat di implementasikan bahwa diperlukan strategi untuk

mempertahankan loyalitas kerja sehingga nantinya akan berimplikasi pada

peningkatan laba perbankan syariah sehingga target market share yang telah

ditetapkan dapat terwujud.

6 Sollution Consultant, Tips Untuk Strategi Mempertahankan Karyawan diakses pada tanggal 5 mei 2008

dari http://indonesia.smetoolkit.org 7 Republika, iB, Sarana Edukasi Bank Syariah ke Masyarakat, Edisi 28 Januari 2008

Oleh karena itu dibutuhkan strategi yang efektif untuk mempertahankan loyalitas

kerja SDM sehingga dapat memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan. Agar

nantinya biaya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mempertahankan

loyalitas karyawan ini mendapat Feed back yang maksimal, yaitu berupa peningkatan

produktivitas kerja.

Berdasarkan paparan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk

membahas lebih lanjut mengenai Loyalitas kerja dan implikasinya pada

produktivitas dengan melakukan penelitian lebih lanjut dalam bentuk skripsi

dengan judul “ STRATEGI MEMPERTAHANKAN LOYALITAS KERJA SDM

DAN IMPLIKASINYA TERHADAP PRODUKTIVITAS PADA PT. BANK

SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk

Batasan dan Rumusan Masalah

Untuk memudahkan penelitian masalah ini maka penulis membatasi masalah

yang dikaji, yaitu mengenai strategi mempertahankan loyalitas SDM dan

implikasinya pada produktivitas kerja.

Adapun yang menjadi rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian

ini antara lain:

1. Apa Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut manajemen Bank

Syariah Mega Indonesia?

2. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja SDM?

3. Bagaimana Strategi mempertahankan loyalitas kerja SDM pada PT.

Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

4. Bagaimana produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia?

Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk:

1. Untuk mengetahui Definisi serta arti penting loyalitas kerja menurut

manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

2. Untuk Mengetahui Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas

kerja SDM.

3. Untuk mengetahui Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam

mempertahankan loyalitas kerja SDMnya.

4. Untuk mengetahui produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

Adapun Kegunaan dari Penelitian ini adalah:

Kegunaan teoritis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai

referensi bagi pelajar, mahasiswa serta kalangan akademik lainnya.

Kegunaan praktis: Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi para

praktisi bank syariah khususnya bagi para manajer untuk meningkatkan

produktivitas kerja karyawannya

Review Studi Terdahulu

Berdasarkan kajian pustaka terdahulu belum ada yang membahas mengenai

strategi mempertahankan loyalitas kerja dan implikasinya pada produktivitas..

Dari database yang ditemukan, judul skripsi yang terkait hanya membahas

seputar Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, mempersiapkan SDM

bank syariah, serta mengenai korelasi antara kompensasi dengan motivasi kerja.

Diantara skripsi-skripsi yang membahas masalah SDM antara lain sebagai

berikut:

“Manajemen Sumber Daya Manusia Perbankan Syariah: Studi kasus pada

PT. BPRS WAKALUMI Ciputat.” Disusun oleh Iis Aisyah tahun 2005.

Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa Manajemen SDM

merupakan kegiatan pengelolaan SDM yang ada dibank syariah melalui

kegiatan perencanaan tenaga, recruitment dan seleksi, pelatihan dan

pengembangan, pemberian kompensasi yang adil, pengintegrasian,

pemeliharaan SDM sampai PHK.

“Hubungan Sistem Pengupahan Terhadap Produktivitas Kerja.” Disusun

oleh Sri Royanih tahun 2005. Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa

hubungan sistem pengupahan dan peningkatan produktivitas sangat erat

dan saling adanya keterkaitan yang tidak dapat dipisahkan antara satu

dan lainnya. Karena sistem pengupahan mempunyai fungsi yang sangat

penting dalam usaha meningkatkan produktivitas.

“Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Produktivitas:Studi Kasus

PT. Bank Muamalat.” Tbk. Disusun Oleh Riza Rizwan . Rahman tahun

2006. Dari hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa pendidikan dan

pelatihan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting dan

berpengaruh untuk mengembangkan karyawan. Setelah mendapatkan

hasil perhitungan, dapat diketahhui terdapat pengaruh yang signifikan

antara pendidikan dan pelatihan terhadap produktivitas.

Korelasi Pemberian Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Bank

Muamalat Indonesia Tbk. Yang disusun oleh Dedeh Leina tahun 2007.

Hasil penelitiannya menyimpulkan antara lain bahwa terdapat korelasi

positif yang signifikan antara kompensasi dengan motivasi kerja dimana

sample yang diambil sebanyak 60 karyawan, dijeneralisasikan kepada

populasi 600 karyawan.

Diantara skripsi-skripsi diatas belum ada yang membahas secara

spesifik mengenai loyalitas kerja SDM padahal menurut hemat penulis

strategi mempertahankan loyalitas kerja tersebut sangatlah penting untuk

keberlangsungan produktivitas perusahaan, dalam hal ini bank syariah,

oleh karena itu melihat pentingnya bahasan pada judul yang penulis

ajukan, dan secara kebetulan belum ada yang membahasnya secara spesifik.

Maka dengan itu penulis berketetapan untuk menjadikannya sebagai judul

penulis.

Metode Penelitian

Persiapan Penelitian.

Persiapan penelitian meliputi; Survei Lokasi, permohonan izin, penyebaran angket.

Penentuan Lokasi Penelitian

Lokasi Penelitian adalah pada Bank Syariah Mega Indonesia Menara Bank

Mega lantai 21 Jl. Kapt. Tendean Kav. 12-14 A

Populasi dan Sampel

Populasi dari penelitian ini adalah karyawan Bank Syariah Mega

Indonesia.

Teknik pengambilan sample yang digunakan oleh penulis adalah

teknik Random sampling. Random (acak);adalah suatu pengambilan sampel

dimana setiap populasi memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sampel.

8Adapun jumlah sampel yang diambil untuk penelitian ini sebanyak 30 orang

karyawan merujuk kepada pendapat Gay untuk metode deskriptif, minimal 10

% populasi atau sekitar 30 subjek.

5. Metode Pengumpulan data

8 Ali Mauludi, AC, MA, “Statistika I”, (Ciputat: PT. Prima Heza Lestari), Ed. I, h. 30

Metode pengumpulan data yang dilakukan penulis adalah sebagai

berikut:

a. Field Research, yakni penelitian lapangan yang dilakukan melalui

survey langsung ke Bank Syariah Mega Indonesia yang bertujuan untuk

memperoleh data yang sesuai dengan yang dibutuhkan. Hal ini

dilakukan dengan cara:

1) Interview atau wawancara kepada pihak-pihak BSMI yang terkait

dengan bahasan penelitian ini. Serta menyebarkan kuesioner kepada

karyawan BSMI.

2) Observasi (Pengamatan) terhadap kondisi BSMI secara umum.

b. Library Research, yakni melakukan penelitian dengan cara mencari

literature-literatur yang berupa bahan-bahan pustaka dan dokumen-

dokumen serta artikel yang berkaitan dengan pembahasan

penelitian.guna mendapatkan teori-teori dalam mendukung pembuktian

kebenaran permasalahan yang dihadapi.

6. Sumber Data

a. Primer, data pokok yang didapat dari responden melalui wawancara

atau penyebaran angket.

b. Sekunder; data yang didapat dari buku-buku, dan dokumen-dokumen

yang berkaitan dengan pemeliharaan karyawan.

7. Variabel Penelitian

a. Loyalitas kerja, Indikatornya adalah:

- Kesetiaan karyawan terhadap atasannya

- Karyawan merasa bagian dari perusahaan

- Semangat kerja

- Kesediaan untuk bekerja diluar jam kerja

- Kesenangan terhadap tugas lembur

- Integritas atasan dengan karyawan

- Kebebasan berpendapat

- Kejujuran karyawan

- Taat pada peraturan yang berlaku

- Kesejahteraan karyawan

- Kepuasan kerja karyawan

- Anggapan karyawan terhadap perusahaan

- Lingkungan kerja yang kondusif

- Keadilan dari atasan

- Berkomunikasi dengan efektif.

b. Produktivitas, Indikatornya adalah:

- Laba yang dihasilkan perusahaan

- Ketepatan melaksanakan tugas

- Tanggung Jawab karyawan

- Program pelatihan

- Keterampilan dan keahlian

- Kreatif dan inovatif

- Cermat, dapat dipercaya, dan konsisten.

- Kompeten secara profesional/teknis.

- Bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan.

- Kemauan keras untuk bekerja.9

- Sarana dan prasarana perusahaan

- Kondisi tempat kerja

- Standar kerja

- Kedisiplinan

8. Metode Penulisan

Adapun Metode Penulisan yang digunakan pada penelitian ini mengacu pada

buku “Pedoman Penulisan Skripsi Fakultas Syariah dan Hukum tahun 2007.

9. Sistematika Penulisan

Agar penulisan ini lebih terarah maka penulis menggunakan sistematika

penulisan sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menguraikan tentang Latar Belakang Masalah. Batasan dan

Rumusan Masalah, Variabel Penelitian, Indikator Penelitian,

9 A. Dale Timpe, Produktivitas, (Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, th 1999) cet. 4, h. 111-112

Instrumen Penelitian, Hipotesa, Tujuan dan Kegunaan Penelitian,

Tinjauan Kajian Terdahulu, Metode Penelitian dan Metode

Penulisan, serta Sistematika Penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini membahas Pengertian Manajemen SDM, Fungsi

Manajemen SDM, Pengertian Loyalitas kerja .Strategi

Mempertahankan Loyalitas Kerja, Pengertian Produktivitas Kerja,

dan Faktor-faktor yang mempengaruhi Produktivitas Kerja. Strategi

SDM Dalam Peningkatan Produktivitas serta Hubungan Antara

Loyalitas Kerja dengan Produktivitas.

BAB III GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA

INDONESIA, Tbk

Bab ini membahas Sejarah Berdirinya BSMI. Visi dan Misi BSMI,

Struktur Organisasi BSMI, Produk-produk BSMI, serta Manajemen

SDM BSMI.

BAB IV PEMBAHASAN PENELITIAN

Bab ini membahas Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM

BSMI serta analisis Implikasi Loyalitas Kerja SDM Terhadap

Peningkatan Produktivitas BSMI.

BAB V PENUTUP

Bab ini berisi Kesimpulan serta Saran-saran.

SKRIPSI



PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk

Oleh:


NIM: 104046101621





JAKARTA

1429 H/2008 M

DAFTAR PUSTAKA SEMENTARA


Cetakan kedelapan. 2007.


Gramedia, . 2005


Aksara. 2007


28/3/2007

------------------“Loyalitas Kerja”. http://4arion.wordpress.com , diakses pada

tanggal 5 mei 2008




Siagian, Sondang P Prof.Dr.., , Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Cetakan keempat. 2004

Nawawi, H. Hadari. Manajemen Stratejik Yogyakarta: GADJAH MADA

UNIVERSITY PRESS. Cetakan keempat. 2003

Ravianto,J. Produktivitas: seri Manajemen Produktivitas, Jakarta:

Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas. 1985


2008


Persada. 1997.




Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005


Keempat. 1999


Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003

Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. 2007

RANCANGAN OUT LINE



PADA PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

B. Batasan dan Rumusan Masalah

C. Tujuan Penelitian

D. Kegunaan Penelitian

E. Tinjauan Pustaka

F. Kerangka Teori dan Konseptual

G. Metode Penelitian

H. Sistematika Penulisan

BAB II KERANGKA TEORI

A. Manajemen Strategi

1. Definisi Strategi

2. Fungsi Manajemen Strategi

B. Loyalitas Kerja

1. Pengertian Loyalitas kerja

2. Strategi meningkatkan loyalitas kerja

C. Produktivitas Kerja

1. Pengertian Produktivitas kerja

2. Falsafah Produktivitas kerja

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi

Produktivitas Kerja

BAB III GAMBARAN UMUM PT. BANK SYARIAH MEGA

INDONESIA, Tbk

A. Sejarah Berdirinya BSMI

B. Visi, Misi, dan Tujuan berdirinya BSMI

C. Struktur Organisasi BSMI

D. Produk-produk BSMI

E. Manajemen SDM BSMI

BAB IV PEMBAHASAN PENELITIAN

A. Strategi mempertahankan loyalitas Kerja SDM BSMI

B. Analisis Implikasi Loyalitas Kerja Sdm Terhadap Peningkatan

Produktivitas BSMI .

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan

B. Saran

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN-LAMPIRAN

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen SDM

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber

daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6M) yaitu: Men, Money, methode,

materials, machines, dan market. Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi

suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau

disingkat MSDM yang merupakan terjemahan dari man power manajemen.10

Manajemen SDM memiliki arti penting dalam rangka mengelola,

mengatur, dan memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif

demi tercapainya tujuan perusahaan. SDM di dalam suatu instansi perlu dikelola

secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan

tuntutan dan kemampuan perusahaan, keseimbangan tersebut merupakan kunci

utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar.

Drs. Malayu S.P. Hasibuan mendefinisikan bahwasannya MSDM adalah

seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.11

Edwin B. Flippo mendefinisikan MSDM adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan,

10 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 9 11 Ibid. h. 10

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan

maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat.

Menurut Dale Yoder, manajemen personalia adalah penyedia

kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan

kerja mereka. Andrew F. Sikula menggambarkan implementasi tenaga kerja

manusia adalah pengadaan, pemeliharaan, penempatan, indoktrinasi, latihan dan

pendidikan sumber daya manusia.12

Menurut A.F. Stoner MSDM adalah suatu prosedur yang berkelanjutan

yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-

orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat

organisasi memerlukannya.13

Michael J. Jucius mendefinisikan manajemen personalia sebagai lapangan

manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganiasian, dan

pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan

dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga:

1. Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.

2. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.

3. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik. 14

Adapun yang menjadi komponen dari MSDM tersebut adalah:

1. Pengusaha

12 Ibid, h.11 13 Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:UIN Jakarta

Press, th 2006), cet 1, h. 25 14 Ibid.

Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh

pendapatan. Besarnya pendapatan tergantung pada laba yang dicapai perusahaan

tersebut.

2. Karyawan

Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan. Karyawan adalah penjual

jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi sesuai dengan perjanjian.

3. Pemimpin atau Manajer

Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya

untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut

dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin

mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif sesuai dengan

perintahnya.15

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu departemen yang memiliki

tugas paling rumit dan menantang. Manajemen sumber daya manusia harus mampu

menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi perusahaan sekaligus

memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada karyawannya.16

B. Fungsi Manajemen SDM

Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.17

1. Perencanaan

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan

dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian.18

Bagi seorang manajer sumber

daya manusia, perencanaan berarti penentuan program SDM yang akan membantu

tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan.19

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan

menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan

koordinasi dalam bagan organisasi.

15 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 15 16 Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27 17 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 21 18 Ibid 19 Suhendra, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 27

3. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau

bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercacpainya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

4. Pengendalian

Pengendalian (Controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar

mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.

Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama,

pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

5. Pengadaan

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan orientasi, dan induksi untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

6. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan yang

diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini dan masa depan.

7. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung

(indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan

kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai

dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta

berpedoman pada bataas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan

eksternal konsistensi.

8. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan

kebutuhan karyawan, agar terciptanya kerjasama yang serasi dan saling

menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan

dari hasil pekerjaannya.

9. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan

kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja

produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Metode-metode

pemeliharaan antara lain: Komunikasi, insentif, kesejahteraan karyawan, kesadaran

dan keselamatan kerja, dan hubungan industrial pancasila.

10. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan

karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan

adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan

norma-norma sosial.

11. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu

perusahaan . Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan

perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.20

C. Pengertian Loyalitas kerja

Loyalitas menurut kamus umum bahasa Indonesia berarti taat, patuh, dan

setia.21

Secara umum Loyalitas adalah kesetiaan. Dan kesetiaan adalah kualitas

yang menyebabkan seseorang memberikan dukungan dan pembelaan pada sesuatu.

, loyalitas lebih banyak bersifat emosional. Loyalitas adalah kualitas perasaan, dan

perasaan tak selalu membutuhkan penjelasan rasional.

Loyalitas menjadi salah satu kualitas penentu hubungan antara perusahaan

dengan karyawan. Meski hampir tak ada perusahaan atau pimpinan yang berterus-

terang meminta loyalitas dari karyawannya, namun diam-diam banyak dari mereka

yang mengharapkannya. Dengan mendapatkan loyalitas dari karyawannya, sebuah

perusahaan merasa benar-benar "memiliki" karyawan yang siap bertempur demi

kepentingan usahanya, atau seorang pimpinan tak ragu lagi perintahnya tak

terlaksanakan. Demikian pula, bila seorang karyawan yakin telah memberikan

20 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 23 21 Poerwadaarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka 2004) h. 609

loyalitasnya, ia tak perlu khawatir kehilangan pekerjaannya; lebih dari itu

kebutuhan-kebutuhannya akan mudah terpenuhi.22

D. Strategi Meningkatkan Loyalitas Kerja

Dr. Malayu S.P Hasibuan menjelaskan bahwa pemeliharaan adalah strategi

untuk mempertahankan loyalitas karyawan. Pemilihan metode pemeliharaan yang

tepat sangat penting. Supaya pelaksanaannya efektif dalam mendukung

tercapainya tujuan perusahaan.

Metode pemeliharan tersebut adalah sebagai berikut:23

1. Komunikasi

Komunikasi harus digunakan dalam setiap penyampaian informasi dari

komunikator kepada komunikan. Komunikasi berfungsi untuk instructive,

informative, influencing, dan evaluative.

Komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator

kepada komunikan agar diantara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi

jika komunikasi efektif dipahami.

Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problem-

problem yang terjadi dalam perusahaan. Jadi manajemen terbuka akan

mampu mendukung terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan

loyal yang baik dari para karyawan. Masuknya informasi yang lebih

22

Dodi Andreas, “Loyalitas” artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari http://www.mail-

archive.com/[email protected] . 23 Malayu SP. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia ,h.181- 190

banyak akan menjadi daya penggerak yang merangsang gairah kerja dan

meningkatkan sikap loyal seseorang terhadap perusahaan.

2. Insentif

Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada para karyawan

tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong

meningkatkan produktivitasnya. Dengan memberikan insentif karyawan

merasa mendapat perhatian dan pengakuan atas prestasi yang dicapainya

sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Bentuk

insentif dapat berupa penghargaan/pengukukan berdasarkan prestasi

kerjanya, insentif ini disebut Immaterial Insentif. Isentif dapat juga berupa

fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, seperti

promosi, mengikuti pendidikan, naik haji. Insentif ini disebut Sosial

Insentif. Bentuk insentif lainnya adalah berupa uang atau barang, atau

disebut sebagai material intensif.

3. Program Kesejahteraan

Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan

nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Jenis-jenis

kesejahteraan yang diberikan adalah financial dan non financial yang

bersifat ekonomis, serta pemberian fasilitas dan pelayanan. Pemberian

kesejahteraan perlu diprogram sebaik-baiknya supaya bermanfaat dalam

mendukung tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Program

kesejahteraan harus berasaskan keadilan dan kelayakan, juga didasarkan

atas kemampuan perusahaan.

4. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (KKK)

Keselamatan dan Kesehatan Kerja akan menciptakan terwujudnya

pemeliharaan karyawan yang baik. KKK harus ditanamkan pada diri

masing-masing individu karyawan, dengan penyuluhan dan pembinaan

yang baik agar mereka menyadari pentingnya keselamatan kerja bagi

dirinya maupun untuk perusahaan.

5. Hubungan Industrial Pancasila (HIP)

HIP adalah hubungan antar pelaku dalam proses produksi barang dan

jasa didasarkan atas nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan

sila-sila Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 yang tumbuh dan

berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nsional Indonesia.

Ciri-ciri khas HIP adalah:

a. HIP didasarkan atas Ketuhanan Yang Maha Esa, kemanusiaan yang

adil dan beradab, persatuan Indonesia, kerakyatan yag dipimpin oleh

hikmat kebijaksanaan permusyawaratan perwakilan, dan keadilan sosial

bagi seluruh rakyat Indonesia.

b. HIP ialah hubungan perburuhan yang secara keseluruhan dijiwai oleh

kelima sila pancasila.

c. HIP didasarkan atas suasana serta keserasian, keselarasan, dan

keseimbangan antara pihak-pihak yang tersangkut dalam proses

produksi, yaitu buruh, pengusaha, pemerintah, dan masyarakat umum.

d. HIP berpegang teguh pada Tridharma dimana antara buruh, pengusaha,

dan pemerintah tercipta saling merasa ikut memiliki, memelihara,

mempertahankan, dan terus-menerus mawas diri, yang mengandung

asas partnership dan tanggung jawab bersama.

H. Hadari Nawawi menjelaskan strategi mempertahankan loyalitas karyawan

dengan pemberian kompensasi tidak langsung. Kompensasi tidak langsung adalah

sejumlah ganjaran yang bermaksud untuk memberikan rasa tenang bagi pekerja

dan anggota keluarganya.24

Bentuk kompensasi tidak langsung ini terdiri dari:

1. Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja25

Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan

perasaan aman dan puas (Quality oF Work Life), beberapa diantaranya

adalah sebagai berikut:

a. Asuransi jiwa.

b. Kompensasi akibat pekerjaan yang sifatnya psikologis untuk

mengurangi stress atau yang sejenisnya.

c. Asuransi cacat tubuh.

d. Biaya rumah sakit.

e. Jaminan pengobatan lainnya seperti perawatan, pengobatan gigi,

dan perawatan mata.

f. Tidak bekerja karena sakit, program ini diberikan berupa jaminan

bahwa pekerja tidak akan berkurang penghasilannya apabila

menderita sakit yang tidak terlalu lama.

24 H. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, ,

(Yogakarta:GMU Press, th 2003), cet 5, h. 331 25 Ibid, hlm. 340

g. Organisasi pemeliharaan kesehatan.

h. Program pensiun.

i. Jaminan sosial.

j. Uang pesangon.

2. Pembayaran upah selama tidak bekerja26

Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran

gaji/upah tanpa dikurangi/dipotong, meskipun seorang pekerja untuk

jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya, bentuknya

adalah:

a. Liburan dan atau vakansi

b. Tidak hadir dengan pemberitahuan

c. Meninggalkan perusahaan karena urusan pribadi

d. Tidak hadir karena kemalangan

e. Cuti seperi cuti tahunan cuti hamil, cuti besar dan lain-lain.

3. Pelayanan untuk pekerja27

Bentuknya adalah sebagai berikut:

a. Dana Bantuan Belajar bagi pekerja yang potensial

b. Program pemberian pinjaman

c. Penyediaan pelayanan makan dan minum.

d. Kendaraan untuk para eksekutif

26 Ibid, hlm. 345 27 Ibid, hlm. 346

e. Asuransi kendaraan bagi kendaraan perusahaan yang diperuntukkan

bagi pekerja secara individual.

f. Baju kerja atau pakaian dinas

g. Bonus Tahunan, termasuk tunjangan Hari Raya (THR), atau hari

Natal

h. Penghargaan bagi pekerja yang berjasa bagi perusahaan

Menurut Mariko A. Yashihara, Managing Director PT. JAC Indonesia, ada

empat cara mempertahankan loyalitas:

1. Perhatian khusus kepada karyawan khusus. Ini bisa diimplementasikan

dengan cara menaikan jabatan dan meningkatkan gaji. Untuk mengetahui

perkembangan karyawan, perusahaan harus memantau kerja karyawan.

Karyawan yang berkualitas harus diberikan kompensasi positif, salah

satunya bonus. Cara ini akan mengikat karyawan untuk enggan pindah

kerja karena kebutuhan sudah dipenuhi perusahaan

2. Membangun nilai kekeluargaan. Nilai ini bisa dibangun dengan cara makan

siang bersama karyawan tepilih, tidak perlu setiap hari, bisa satu bulan,

atau satu minggu sekali. Dari sini akan terbangun keakraban antara

karyawan dan pemimpin. Cara Seperti ini banyak dilakukan oleh

perusahaan-perusahaan besar, para CEO meluangkan waktu makan siang

bersama karyawan terpilih.

3. Meningkatkan karir, Menaikkan jabatan karyawan berprestasi sangat perlu

dilakukan, karena itu merupakan satu kebanggaan. Karyawan paling

senang bila mereka menduduki jabatan yang lebih tinggi. Ini merupakan

satu prestasi kerja, dengan imbalan ini, mereka akan meningkatkan

semangat kerja. Jangan biarkan karyawan berprestasi pindah kerja, karena

mereka adalah asset perusahaan yang nilainya tidak kalah dengan

keuntungan.

4. Dengan menganalisa keadaan karyawan pemimpin akan tahu kondisi dan

tingkat kebutuhan karyawan. Setiap karyawan memiliki tingkat kebutuhan

yang berbeda-beda. Tingkat kebutuhan karyawan berusia 22-25 tahun,

dimana mereka baru lulus kuliah dan belum menikah berbeda dengan

karyawan berusia 30-35 tahun. Karyawan berusia 22-25 tahun mempunyai

sifat ingin belajar dan tingkat kebutuhan terhadap materi masih relatif

kecil. Karyawan pada level ini lebih cocok jika diberikan learning center

atau pendidikan tambahan. Pendidikan tambahan akan menjadi bekal

pengembangan karier. Berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun,

diusia ini mereka mempunyai keinginan untuk menikah. Untuk

kelangsungan pernikahan, mereka membutuhkan dana pernikahan.

Karyawan seperti ini lebih senang bila gajinya dinaikkan. Begitu juga

dengan karyawan berusia 40 tahun keatas, karyawan pada level ini lebih

senang bila kesejahteraan keluarga dinaikkan. 28

Selain ditentukan oleh kepribadian, loyalitas karyawan juga ditentukan

oleh keadaan perusahaan. Perusahaan yang tidak sehat akan mengurangi

28 http://djodiismanto.blogspot.com. Meningkatkan Loyalitas, diakses pada tanggal 3 Juli 2008

loyalitas karyawan. Kondisi ini tidak hanya terjadi di Indonesia, tapi juga di

negara maju. 29

Salah satu yang menjadi penyebab utama merosotnya loyalitas dalam

perusahaan, setidaknya menurut James Kouzes, CEO Tom Peters Group,

adalah pegawai tidak mempercayai manajemen dalam memenuhi apa yang

dikatakannya atau menerapkan apa yang diprakarsainya, dengan kata lain

manajemen tidak dipercayai oleh konstituennya karena antara kata-kata dan

tindakan terdapat jurang pemisah dan dalam.

Pada titik ini dapat kita lihat bahwa masalah loyalitas berkaitan langsung

dengan integritas.30

Integritas hanya dapat dibangun lewat kejujuran yang

diekspresikan lewat keselarasan antara kata-kata dan tindakan. Bila para

pemimpin mendemonstrasikan integritas dan kejujuran, maka para pegawai

tidak ragu untuk bersikap loyal atau setia (faithful).31

E. Pengertian Produktivitas

Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil

organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi

dengan membagi keluaran dan masukan. Menaikkan produktivitas dapat dilakukan

dengan memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak

keluaran atau output yang lebih baik dengan tingkat masukan sumber daya

tertentu.32

29 ibid. 30 Integritas, dalam kata latin Integer adalah utuh, lengkap, dan tidak terfragmentasi. 31 Andrias Harefa, “Loyalitas”, artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari www.pembelajar.com, 32 Prof. Dr. Wibowo, SE, M.Phil, Manajemen Kinerja, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, th 2007), h. 241.

J. Ravianto mengartikan produktivitas adalah suatu sikap yang selalu

mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari

hari kemarin dan hari esok, harus lebih baik dari hari ini. Sedangkan

produktivitas tenaga kerja adalah perbandingan antara hasil yang dicapai

dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Produktivitas juga

mengandung beberapa pengertian menurut filosofi yaitu pandangan hidup

dan sikap mental yang selalu berusaha meningkatkan mutu kehidupan.33

Allah SWT menggambarkan produktivitas dalam AL-Qur’an surat Yasin

Ayat 33-35:

;<&1�� =?@A BC�%DE�� <&F,G☺,-�� 8H�(+I�G�J�"

�KL�MEI+��"�� <0+N)* �EOJ J+L)☺�� &'��PQ�R&1 STTU

�KL��M�� 8V)� AWHX(M Y)Z* -�V)1[\ ]HKL� �"�� &4��^_�� <0�)� �Y)* U'� G �,-�� STU

��PQ�R�G)- Y)* a�T�☺�b �&*�� J+F�)☺& �=81)c+1�" � .⌧��"

&'� �Pd�eKf ST6U

Artinya: “Dan suatu tanda (kekuasaan Allah yang besar) bagi mereka adalah bumi

yang mati. kami hidupkan bumi itu dan kami keluarkan dari padanya biji-bijian,

Maka daripadanya mereka makan.Dan kami jadikan padanya kebun-kebun kurma

dan anggur dan kami pancarkan padanya beberapa mata air, Supaya mereka dapat

makan dari buahnya, dan dari apa yang diusahakan oleh tangan mereka. Maka

mengapakah mereka tidak bersyukur?” (Q.S. Yasin:33-35)

H. Hadari Nawawi menyebutkan bahwasannya produktivitas adalah rasio

atau perbandingan terbalik antara hasil (output) dengan masukan (input) .

Rasio tersebut dapat digambarkan sbb:

33 J. Ravianto, Produktivitas dan TKI seri Manajemen Produktivitas, (Jakarta: Lembaga Sarana dan

Informasi Produktivitas, 1985), h. 13

Masukan (Input) Barang/Jasa+ Pelayanan

PRODUKTIVITAS = =

Keluaran (Output) Sumber Daya Yang Digunakan

Abraham Maslow menyebutkan bahwa seorang dapat

mengaktualisasikan diri. Manusia yang mempunyai kepribadian seimbang

dan produktif dicirikan dengan sejumlah karakter pembentuk symbol proses

realisasi potensi yang terpendam dan bersifat fitrah dalam diri. Maslow

berpendapat, seseorang tidak dapat mengatualisasikan diri sebelum ia

mempunyai sarana yang cukup untuk memberi kepuasan terhadap tuntutan

fisiologis, rasa aman, afiliasi,pengakuan, dan penghargaan.34

Peningkatan Produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk:

1. Jumlah produksi meningkat dengan mengunakan sumber daya

yang sama/ tetap.

2. Jumlah produksi tetap atau meningkat dengan sumber daya yang

lebih sedikit.

3. Jumlah produksi jauh lebih besar yang diperoleh dengan

pertambahan sumber daya yang relatif kecil.35

F. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas

Yaslis Ilyas, dalam bukunya “kinerja” memaparkan bahwasannya

produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain:

a. Faktor Lingkungan: ekonomi, sosial budaya, hukum, dan politik

b. Faktor personel: motivasi tujuan kemampuan, moral, pendidikan,

tingkat penghasilan, gizi dan kesehatan.

c. Faktor organisasi: struktur, teknologi, dan iklim kerja

d. Faktor manajerial: komunikasi, kepemimpinan, pengambilan

keputusan, memberikan motivasi, menyusun tujuan penentuan

dan penggunaan sumber daya.

34 A. Maslow, Motivation and Personality (N.Y.:Harper, 1954), bab 12, dikutip dalam buku Dr. Abdul

Hamid Mursi, SDM yang Produktif, (Jakarta: Gema Insani Press, 1997) h. 44-45. 35 Yaslis Ilyas, Kinerja, (Depok:FKMUI, 2002), h 82

G. Strategi terhadap Sumber Daya Manusia Untuk Meningkatkan Produktivitas36

Untuk meningkatkan produktivitas, perlu memberikan perhatian

lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan perannya

dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya

juga perlu diperbaiki.

1. Peran Sumber Daya Manusia

Proses manajemen produktivitas yang efektif tidak layak tanpa

komitmen dan perlibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi

atau perusahaan tidak dapat menciptakan budaya berorientasi

kinerja apabila sebagian besar tenaga kerja tidak mempunyai

komitmen atau terlibat dalam perbaikan produktivitas.

2. Quality of Worklife

Lingkungan dengan quality of worklife ditandai oleh

karakteristik sebagai berikut:

a. Pekerja berpeluang memengaruhi keputusan.

b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.

c. Pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang

pengembangan dalam organisasi.

d. Pekerja mendapat umpan balik bersifat konstruktif.

e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan

kolaborasi.

f. Pekerja merasakan bahwa pekerjaannya bermakna dan

menantang.

g. Pekerja merasakan adanya keamanan dan kesempatan

kerja

3. Perlibatan Pekerja

36 Wibowo,, Manajemen Kinerja,h 260

Terdapat tingkatan perlibatan pekerja yang berbeda

berdasarkan asumsi yang mendukungnya. Lawler membagi tingkat

perlibatan tersebut dalam tiga macam pendekatan.

a. The Human Relation Approach

Pendekatan hubungan antarmanusia didasarkan pada

kepercayaan bahwa pekerja yang lebih puas adalah pekerja

yang lebih produktif. Motivasi utama untuk inisiatif

perlibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan kerja.

b. The Human Resources Approach

Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini

adalah bahwa manusia adalah sumber daya yang berharga,

mampu memberikan kontribusi yang signifikan pada

kinerja organisasi.

c. The High Involvement Approach

Sistem perlibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi

bahwa pekerja mampu membuat keputusan penting

tentang pekerjaannya.

H. Hubungan antara loyalitas kerja dengan produktivitas

Dalam laporan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik

dijadikan tempat bekerja di Amerika Serikat. Dibandingkan dengan rata-

rata penghasilan tahunan bagi pemegang saham yang dihasilkan oleh

perusahaan yang dinominasikan oleh karyawan mereka dengan perusahaan

yang tidak menerima dukungan dari karyawan, menunjukan bahwa investor

lebih baik menahan stok di perusahaan yang menerima dukungan dari

karyawan. Lebih dari periode lima tahun, perusahaan yang disetujui oleh

karyawan memberikan hasil 27,5% bagi investor, dibandingkan dengan

hanya 17,3 % bagi perusahaan yang tidak dinominasikan ke “100 terbaik.”

Dan lebih dari periode 10 tahun, perusahaan yang dinominasikan

memberikan pendapatan 23,4% bagi investor, bandingkan dengan hanya

14,8% dari perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan

karyawan.

Hal tersebut berarti bahwa bila 1000 dolar diinvestasikan dalam suatu

perusahaan yang menunjukkan kedekatan emosional dengan karyawannya, dalam

delapan tahun, uang yang ada akan berkembang menjadi 8.188 dollar. Tetapi bila

uang 1000 dollar tersebut diinvestasikan di perusahaan yang karyawannya tidak

memiliki loyalitas, maka hal itu hanya akan berkembang menjadi 3.976 dollar

dalam jangka waktu yang sama.37

Hal ini menunjukkan bahwasannya terdapat

hubungan kausalitas antara loyalitas karyawan dengan produktivitas perusahaan

dimana perusahaan harus menetapkan strategi untuk meningkatkan serta

mempertahankan produktivitasnya melalui peningkatan loyalitas kerja karyawan.

37 Subir Chowdhury, Organisasi Abad 21, h. 258

BAB III

GAMBARAN UMUM

PT. BANK SYARIAH MEGA INDONESIA, Tbk

A. Sejarah Berdirinya

Perjalanan PT. Bank Syariah Mega Indonesia diawali dari sebuah bank umum

bernama PT. Bank Umum Tugu yang berkedudukan di Jakarta. Pada tahun 2001, Para

Group (PT. Para Global Investindo dan PT. Para Rekan Investama), kelompok usaha

yang juga menaungi PT Bank Mega, Tbk., Trans TV, dan beberapa Perusahaan

lainnya, mengakuisisi PT Bank Umum Tugu untuk dikembangkan menjadi bank

syariah. Hasil konversi tersebut, pada 25 Agustus 2004 PT. Bank Umum Tugu resmi

beroperasi syariah dengan nama PT. Bank Syariah Mega Indonesia.

Komitmen penuh PT. Para Global Investindo sebagai pemilik saham mayoritas

untuk menjadikan PT. Bank Syariah Mega Indonesia sebagai bank syariah terbaik,

diwujudkan dengan mengembangkan bank ini melalui pemberian modal yang kuat

demi kemajuan perbankan syariah dan perkembangan ekonomi Indonesia pada

umumnya. Penambahan modal dari Pemegang Saham merupakan landasan utama

untuk memenuhi tuntutan pasar perbankan yang semakin meningkat dan kompetitif.

Dengan upaya tersebut, PT. Bank Syariah Mega Indonesia yang memiliki semboyan

"untuk kita semua" tumbuh pesat dan terkendali serta menjadi lembaga keuangan

syariah ternama yang berhasil memperoleh berbagai penghargaan dan prestasi.

Dalam upaya mewujudkan kinerja sesuai dengan nama yang disandangnya, PT.

Bank Syariah Mega Indonesia selalu berpegang pada azas profesionalisme,

keterbukaan dan kehati-hatian. Didukung oleh beragam produk dan fasilitas perbankan

terkini, PT. Bank Syariah Mega Indonesia terus berkembang, hingga saat ini memiliki

15 jaringan kerja yang terdiri dari kantor cabang, cabang pembantu dan kantor kas

yang tersebar di hampir seluruh kota besar di Pulau Jawa dan di luar Jawa.

Guna memudahkan nasabah dalam memenuhi kebutuhannya di bidang keuangan,

PT Bank Syariah Mega Indonesia juga bekerjasama dengan PT Arthajasa Pembayaran

Elektronis sebagai penyelenggara ATM Bersama serta PT. Rintis Sejahtera sebagai

penyelenggara ATM Prima dan Prima Debit. Ini dilakukan agar nasabah dapat

melakukan berbagai transaksi perbankan dengan lebih efisien, praktis, dan nyaman.

Selama tahun kinerja 2007 BSMI berhasil mengalami pertumbuhan laba sebesar

127,23%. Pada akhir 2006, laba usaha sebesar Rp. 38,3 Milyar, menjadi Rp. 87, 02

milyar pada akhir tahun 2007. Aktiva produktif BSMI mengalami peningkatan sebesar

Rp. 218, 92 milyar atau tumbuh sekitar 9,95% dibandingkan pencapaian tahun 2006.

Aset juga mengalami pertumbuhan paling tinggi, pada tahun 2006. dimana pada tahun

tersebut, asset BSMI tumbuh sebesar 161,45% dibanding tahun 2005.

Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan pencapaian-pencapaian bisnis.

Untuk itu, Bank Mega Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan fokus

sebagai berikut:

1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam menyalurkan pembiayaan kepada sektor

korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dengan

tetap memegang prinsip kehati-hatian.

2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan melalui skema sindikasi dan

club deal.

3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan kepada masyarakat melalui lembaga

keuangan bank, lembaga keuangan bukan bank, dan koperasi, yang berkinerja

baik.

4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk cabang penuh, cabang pembantu, dan

kantor kas.

5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega Syariah Gallery) bekerjasama

dengan PT. Bank Mega, Tbk.

B. Visi, Misi dan Nilai-Nilai

- Visi

Bank Syariah Kebanggaan Bangsa

- Misi

Memberikan jasa layanan keuangan syariah terbaik bagi semua kalangan, melalui

kinerja organisasi yang unggul, untuk meningkatkan nilai tambah bagi stakeholder

dalam mewujudkan kesejahteraan bangsa

- Nilai-Nilai

Visioner, Amanah, Profesional, Konsisten, Interpreneurship, Teamwork, Berbagi.

C. Produk

1. Produk Pendanaan

a. MegaSyariah TAMA, diperuntukkan bagi perorangan dan institusi dan bisa

dimiliki nasabah dengan sangat mudah:

b. MegaSyariah FLEKSI,

Adalah simpanan dengan konsep syariah titipan (wadiah) yang dapat

dimanfaatkan untuk berinvestasi dalam waktu yang lebih leluasa.

MegaSyariah Fleksi memungkinkan nasabah:

• Menempatkan dana sesuai syariah dalam jangka waktu sesuai kebutuhan

Nasabah (sekurang - kurangnya 1 minggu)

• Mendapatkan keleluasaan untuk menarik dana sewaktu-waktu

• Menjadikan MegaSyariah FLEKSI jaminan bagi kebutuhan pembiayaan

Nasabah.

c. MegaSyariah PENDIDIKAN

Perencanaan Dana Pendidikan Sesuai Syariah. Nasabah yang ingin

merencanakan dan mewujudkan masa depan yang indah bagi buah hati tercinta

sejak dini.

Adapun keunggulannya adalah:

• Tersedianya dana pendidikan yang direncanakan sesuai syariah.

• Jumlah angsuran disesuaikan dengan kemampuan nasabah.

• Dilindungi asuransi jiwa yang akan memberikan manfaat untuk:

o Perlindungan rawat inap (dalam/luar negeri)

o Perlindungan kecelakaan

o Setoran dana lanjutan sampai dengan Rp 500.000.000,-

• Gratis Premi

d. MegaSyariah UMRAH,

Adalah produk yang ditujukan untuk memudahkan nasabah untuk

mempersiapkan biaya perjalanan umrah dengan simpanan terencana sesuai

syariah, Bank Mega Syariah menawarkan MegaSyariah Umrah

e. MegaSyariah GIRO

Adalah rekening koran wadiah yang memungkinan nasabah mengelola

dana dengan nyaman sesuai kebutuhan

Menyimpan dana sesuai syariah dan mendapatkan kemudahan bertransaksi

melalui cek dan bilyet

f. MegaSyariah DEPO

Adalah simpanan berjangka mudharabah yang bukan hanya memberikan

nisbah bagi hasil yang relatif tinggi, tetapi juga dapat dijadikan fasilitas

jaminan untuk kebutuhan pembiayaan nasabah.

Nasabah dapat memperpanjang jangka waktu MegaSyariah DEPO:

• Automatic Roll Over (perjanjian di awal penempatan untuk otomatis

perpanjangan)

• Dengan konfirmasi pada saat jatuh tempo

2. Produk Pembiayaan

a. .MegaSyariah OTO

Adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan konsep secara

syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah yang tetap setiap

bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati . Ketika nasabah bermaksud

mendapatkan fasilitas pembiayaan kepemilikan mobil, bisa jadi nasabah

mempertimbangkan banyak hal antara lain: angsuran yang tinggi dan fluktuatif

atau proses yang panjang. Melalui fasilitas MegaSyariah OTO nasabah tidak perlu

lagi.

MegaSyariah OTO adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan kendaraan dengan

konsep secara syariah jual beli (murabahah) yang dapat diangsur dengan jumlah

yang tetap setiap bulannya, dalam jangka waktu yang disepakati.

b. Mega Syariah GRIYA

Adalah fasilitas pembiayaan pemilikan rumah, apartemen ataupun renovasi dan

pembangunan rumah dengan konsep syariah jual beli (murabarah) dengan

angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati.

c. MegaSyariah MULTI

Adalah fasilitas pembiayaan untuk keperluan barang konsumtif yang

merupakan barang halal dengan konsep syairah jual beli (murabahah) dengan

angsuran tetap selama jangka waktu yang disepakati.

d. MegaSyariah INVEST

Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan untuk

keperluan pengadaan barang investasi dengan konsep syariah jual beli atau bagi

hasil dengan kemudahan proses dan persyaratannya.

e. MegaSyariah CAPITAL

Adalah fasilitas pembiayaan kepada pengusaha atau perusahaan umtuk tujuan

modal kerja usaha, dimana pemberian modal biaya tersebut dapat secara penuh

atau sharing dana berdasarkan sistem bagi hasil.

f. Mega Syariah GARANSI

Adalah fasilitas penjaminan tertulis yang diberikan Bank Mega Syariah kepada

penerima jaminan untuk keperluan Nasabah dalam melaksanakan proyek tertentu.

g. MegaSyariah EMAS

Adalah fasilitas pinjaman dana yang sesuai prinsip syariah dengan

menggandakan barang berharga berupa perhiasan emas, emas batangan dan koin

emas, tanpa dikenakan bunga atau margin.

D. Struktur Organisasi

Gambar 3.1

Struktur Organisasi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk

Dewan Komisaris:

1) Marie Muhammad (komisaris utama)

2) Dudi Hendrakusuma Syahlani (komisaris)

3) Ari Prabowo (Komisaris)

Adapun tugas dari Dewan Komisaris ini adalah:

• Melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada Dewan Direksi.

• Melakukan tindak lanjut dari hasil pengawasan dan rekomendasi jika terjadi

penyimpangan dari ketentuan Undang-Undang, Anggaran Dasar dan

prudential banking practises.

• Dewan Komisaris wajib memenuhi tata tertib kerja dan secara hukum

bertanggung jawab sesuai dengan ketentuan Undang-Undang (UU)

Perseroan Terbatas, UU Perbankan dan Anggaran Dasar Bank.

Dewan Pengawas Syariah:

1) KH. Ma'ruf Amin (Ketua)

2) DR. H. Achmad Satori Ismail (Anggota)

3) Kanny Hidayat Y. (Anggota)

Dewan Direksi:

Jajaran direksi di Bank Mega Syariah harus lulus fit dan proper test dari Bank

Indonesia (BI). Saat ini, Direksi Bank Mega Syariah terdiri dari empat orang,

yaitu:

1) Beny Witjaksono sebagai Direktur Utama.

2) Any Murdiati sebagai Direktur Bisnis.

3) Aryanto Budi Purnomo sebagai Direktur Operation dan IT.

4) Gandhi Ganda Putra Ismail sebagai Direktur.

Sesuai dengan pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas

kepengurusan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar

pengadilan. Secara lebih rinci, Direktur Utama bertanggung jawab terhadap

pelaksanaan fungsi kepengurusan bank secara efektif dan efisien. Sesuai dengan

pedoman GCG, Direksi bertanggung jawab penuh atas kepengurusan perseroan

serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Secara lebih

rinci, Direktur Utama bertanggung jawab terhadap pelaksanaan fungsi

kepengurusan bank secara efektif dan efisien.

Direktur Utama juga berkewajiban membuat direksi sebagai lembaga kolegial

yang mampu bekerja secara transparan. Masing-masing anggota dapat berperan

sebagai anggota tim maupun dalam fungsinya masing-masing sesuai dengan

bidang tugas yang disepakati.

E. Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah Mega Indonesia

Manajemen SDM BSMI seperti juga pada bank-bank syariah lainnya memiliki

nilai-nilai tersendiri sebagai acuan untuk meningkatkan kualitas SDM yang sesuai

dengan kebutuhan, nilai-nilai tersebut adalah:

- Fathonah (Kompeten)

- Amanah (Dapat dipercaya)

- Shiddiq (Jujur)

- Tabligh (Menyampaikan kebenaran)

- Ichsan

- Jihad (Pantang surut)

- Khairan bi amsh

- Kuntum Khoiro Ummah (sebagai umat terbaik)

Secara kuantitas, seiring dengan pesatnya pertumbuhan bisnis, jumlah SDM Bank

Mega Syariah adalah 230 orang (per Desember 2007) yang terdiri dari 133 laki-laki

dan 97 orang perempuan dari berbagai tingkat pendidikan. Dan rencananya, sejalan

dengan ekspansi yang akan dilakukan di tahun-tahun mendatang, peningkatan

kuantitas pun akan terus dilakukan.

Untuk lebih jelasnya mengenai komposisi jumlah karyawan pada PT. Bank

Syariah Mega Indonesia, Tbk pada tahun 2007, sebagai berikut:

Tabel 3.1

Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin

NO Pendidikan Laki-laki Perempuan Prosentase

1 Sarjana 2 5 1 3 %

2 Sarjana 1 91 71 70 %

3 Diploma 20 22 18 %

4 SMU 15 3 8 %

5 SMP 2 0 1 %

Jumlah 133 97 100 %

Sumber: Annual Report PT. BSMI tahun 2007

Manajemen SDM BSMI terus melakukan upaya-upaya untuk terus meningkatkan

kualitas pelayanannya. Peningkatan kualitas pelayanan tidak akan mungkin terjadi

tanpa dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dan PT. Bank Syariah

Mega Indonesia, Tbk. menyadari betul akan hal itu. Karenanya, sesuai dengan

ekspansi yang terus dilakukan, maka peningkatan kompetensi SDM menjadi prioritas

utama.

Menyadari pentingnya peran SDM membuat PT. Bank Syariah Mega Indonesia,

Tbk selalu menempatkan SDM sebagai kunci sukses perusahaan. Karenanya, SDM

yang berkualitas yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan memiliki motivasi

yang tinggi merupakan asset perusahaan yang begitu diandalkan dalam rangka

mencapai target perusahaan agar lebih tumbuh dan berkembang serta memiliki daya

saing tinggi di industri perbankan.

Program Pelatihan SDM Untuk mencapai tujuan di atas, berbagai program

pelatihan demi meningkatkan kualitas SDM pun telah dilakukan, diantaranya dengan

cara rutin menyelenggarakan berbagai pelatihan internal seperti:

- Dasar-Dasar Perbankan Syariah.

- Dasar Motivasi.

- Training Product.

- Training Service Excellence.

- Training Operational.

- Diklat Karyawan Cabang Baru.

- Team Building.

Selain dilakukan di internal perusahaan, pengetahuan dan keterampilan SDM di

bank Mega Syariah juga terus diasah melalui berbagai program pelatihan dan

pengembangan di eksternal perusahaan. Berikut adalah berbagai program pelatihan

dan pengembangan secara eksternal yang pernah diikuti oleh karyawan Bank Mega

Syariah, yaitu:

- Sosialisasi Program Penjaminan Syariah.

- Training Perbankan Syariah.

- Kajian Manajemen PPM.

- Workshop Taskforce Koperasi.

- Workshop Taskforce FIF.

- Pelatihan Perbankan Syariah untuk AO, LPPI.

- Emotional Spiritual Quotion (ESQ) Training.

- Seminar InfoBank.

- Workshop Penilai Perusahaan.

- Risk Management Executive Workshop. Pelatihan Risk Management.

- Pelatihan Perpajakan Asbisindo.

- Pelatihan Super Selling Mario Teguh.

- International Conference on Islamic Banking.

- Workshop Measuring Customer Satisfaction.

- InfoBank Outlook.

- Seminar Islamic Banking Financing Restructuring.

- Seminar Measuring Promotion Effectiveness.

- Seminar Managing dan Motivating Sales Team.

- Indonesia Economic Outlook.

- Workshop Treasury Derivative Accounting.

- Workshop Audit Perkreditan Berbasis Risiko.

Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten akan terus dilakukan demi

memenangkan persaingan yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan

dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus

dijalankan oleh manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM yang berkualitas

yang bisa menggiring Bank Mega Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik

dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan pelayanan yang tidak hanya

memuaskan tetapi juga bernilai tambah bagi nasabah.

Bank Mega Syariah Salurkan Zakat Korporasi Rp. 3,19 Miliar

Bank Mega Syariah menyerahkan zakat korporasi sebesar Rp. 3 Milyar lebih, yang

diserahkan kepada 10 lembaga zakat pada Kamis, 17 Juli 2008 di Menara Bank Mega Lt.

3, Jakarta. Zakat korporasi tersebut secara simbolis diserahkan oleh Direktur Bank Mega

Syariah, Ani Murdiati kepada Prof.DR.KH Didin Hafidhuddin, ang merupakan

perwakilan dari kesepuluh lembaga penerima zakat.

Kesepuluh lembaga zakat tersebut adalah Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS), LAZIS

Dewan Da’wah Islamiyah Indonesia (DDII), Lembaga Dakwah Islam Indonesia (LDII),

LAZIS Muhammadiyah, LAZIS Rumah Zakat Indonesia (RZI), Lembaga Sosial

Kemanusiaan Aksi Cepat Tanggap (ACT), Yayasan Dompet Dhuafa, LAZ Al-Azhar,

LAZIS Baitul Maal Wat Tamwil (BMT), dan LAZIS Pos Keadilan Peduli Umat

(PKPU). Selain penyerahan secara simbolis dana zakat perusahaan, pada peresmian

kerjasama ini juga dilakukan seremonial pemberian 5 mobil operasional yang diserahkan

oleh Ani Murdiati, Direktur Bisnis Bank Mega Syariah kepada 5 lembaga zakat, yaitu :

Mobile Clinic (Al Azhar), Mobil Rescue (Aksi Tanggap Cepat), Mobil Klinik Keliling

(Rumah Zakat Indonesia),Mobile Clinic ( Baznas ),Mobile Klinik Keliling ( Dompet

Dhuafa ).

Kinerja BSMI. Dalam bebrapa bidang BSMI mampu mencatat peningkatan kinerja

dengan pencapaian angka yang bagus.

Structure of Human Resources According to Education and Gender

Struktur Tenaga Kerja Menurut Pendidikan dan Jenis Kelamin

0

Total 97

Jumlah

Master5,1

Sarjana

Bachelor91, 71

Sarjana

Diploma20,22

Diploma

Senior High School15,3

SMU

Junior High School 2, 0 (Laki-laki) ,(peempuan)

SMP

Sebagai bank yang sangat memperhatikan dan

selalu menerapkan prinsip kehati-hatian (prudential

banking) Bank Mega Syariah dinilai cukup berhasil

melakukan pengelolaan risiko atas pembiayaan

yang disalurkan. Tingkat pembiayaan bermasalah

yang sangat kecil menjadi bukti atas keberhasilan ini.

Pada tahun kinerja 2007, Bank Mega Syariah hanya

mencatat pembiayaan bermasalah/Non Performing

Loan (NPL) hanya sebesar 1% untuk NPL Rasio Gross,

dan 0,42% untuk NPL Rasio Nett.

Keberhasilan ini tentunya tidak terlepas dari semua

upaya yang dilakukan oleh seluruh tim di Bank Mega

Syariah. Berkaca pada keberhasilan ini, pada tahun

2008, Bank Mega Syariah akan terus meningkatkan

pencapaian-pencapaian bisnis. Untuk itu, Bank Mega

Syariah telah menetapkan berbagai strategi dengan

fokus sebagai berikut:

1. Meningkatkan fungsi intermediasi dalam

menyalurkan pembiayaan kepada sektor

korporasi, konsumer, serta Usaha Mikro, Kecil dan

Menengah (UMKM) dengan tetap memegang

prinsip kehati-hatian.

2. Aktif berpartisipasi dalam kerjasama pembiayaan

melalui skema sindikasi dan club deal.

3. Meningkatkan penyaluran pembiayaan

kepada masyarakat melalui lembaga keuangan

bank, lembaga keuangan bukan bank, dan

koperasi, yang berkinerja baik.

4. Penambahan jaringan kantor, dalam bentuk

cabang penuh, cabang pembantu, dan

kantor kas.

5. Pengembangan kantor layanan syariah (Mega

Syariah Gallery) bekerjasama dengan PT. Bank

Mega, Tbk.

Strategi Pengembangan SDM 2008

Upaya untuk terus meningkatkan kompetensi SDM

di bidang perbankan secara konsisten akan terus

menjadi fokus Bank Mega Syariah.

Hal ini guna meningkatkan kemampuan SDM di

tengah persaingan yang semakin kompetitif dalam

industri perbankan syariah pada khususnya, serta

perbankan secara umum. Terkait dengan tuntutan

persaingan dan target yang diemban, Bank Mega

Syariah telah merancang berbagai program pengembangan

karyawan yang terencana dan terintegratif

baik di area bisnis maupun support. Adapun bidangbidang

pelatihan yang kini tengah menjadi fokus

pengembangan Bank Mega Syariah diarahkan pada

penguasaan Core Competency, Leadership Competency,

dan Technical Competency.

Core Competency, merupakan kemampuan utama

yang harus dimiliki oleh seluruh SDM Bank Mega

Syariah. Kompetensi ini berupa pemahaman visi, misi

dan value, Service Excellence, Syariah Banking Operation

dan sebagainya. Kemampuan ini harus dikuasai

dengan baik oleh seluruh SDM agar dapat memberikan

pelayanan yang memiliki value kepada nasabah.

Leadership Competency, adalah kemampuan yang

harus dimiliki oleh seorang karyawan di tingkat

pimpinan, baik pimpinan lini (supervisory) hingga

eksekutif (division head) dalam bentuk pengelolaan

anak buah, perencanaan, manajemen, pengambilan

keputusan dan sebagainya.

Composition of Employees’ Education

Komposisi Pendidikan Karyawan

3%

70%

18%

8%

1%

Total 100%

Jumlah

Master

Sarjana

Bachelor

Sarjana

Diploma

Diploma

Senior High School

SMU

Junior High School

SMP

6

162

42

18

2

230

People

Kebijakan dan Strategi Remunerasi

Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas

SDM Bank Mega Syariah, kami menyadari sepenuhnya,

bahwa memberikan motivasi kepada karyawan

merupakan salah satu cara yang paling efektif agar

dapat bekerja dengan baik sehingga dapat memberikan

nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya,

kami pun tidak henti-hentinya terus memotivasi

karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai

pada kesejahteraan karyawan.

Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah menjadi perhatian manajemen yaitu compensation

(kompensasi dan fasilitas) dan benefit system.

Itulah mengapa, manajemen merasa perlu untuk

terus melakukan review dan benchmarking dengan

grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan

kondisi organisasi dan kemampuan perusahaan

serta kinerja karyawan.

Terkait dengan hal tersebut di atas, ada beberapa hal

yang rencananya akan dilakukan oleh manajemen,

yaitu:

1. Penyusunan Grading System yang merujuk pada

kompensasi dan kinerja karyawan. 2. Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada

grading dan jabatan serta posisi.

Garis besar Remunerasi/Compensation Benefit

System yang terdiri dari:

a. Gaji pokok berdasarkan salary structure. b. Tunjangan (khusus untuk posisi dan

jabatan tertentu).

c. Lembur (bagi tingkatan clerical atau

administration).

d. Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari

Raya (THR), Bonus (berdasarkan kinerja

organisasi dan karyawan), insentif (khusus

untuk area bisnis), Jamsostek, kegiatan

rohani, olahraga dan lain-lain.

4. Secara berkala dilakukan review terhadap

komponen-komponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor dan Para Group.

Program peningkatan kualitas SDM secara konsisten

akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan

yang semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan

dalam rangka meningkatkan kinerja dan memotivasi

karyawan secara rutin akan terus dijalankan oleh

manajemen. Tujuannya, tentu saja menciptakan SDM

yang berkualitas yang bisa menggiring Bank Mega

Syariah menjadi perusahaan yang berkinerja baik

dan kompetitif di pasar serta mampu memberikan

pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga

bernilai tambah bagi nasabah.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Hasil Penelitian

Penelitian ini menggambarkan bagaimana strategi Manajemen Sumber Daya

Manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk. dalam upaya untuk

mempertahankan loyalitas kerja SDMnya dan bagaimana implikasinya terhadap

produktivitas bank tersebut.

Kemudian setelah adanya paparan tentang strategi yang digunakan melalui

data wawancara dan penyebaran angket/ kuesioner kepada 30 orang karyawan

PT. Bank Mega Syariah Tbk. kantor pusat di Jl. Kapten Tendean, Jakarta

Selatan. Kuesioner tersebut berisi tanggapan dan sikap loyalitas karyawan

terhadap perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, sehingga diketahui

implikasi dari strategi mempertahankan loyalitas kerja terhadap produktivitas

karyawan. Untuk kemudian dilakukan analisis deskriptif terhadap data yang

ditemukan.

B. Strategi PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk dalam Mempertahankan Loyalitas

Kerja SDM. 38

PT. Bank Syariah Mega Indonesia Tbk memandang SDM sebagai Aset terpenting bagi

perusahaan, karena tanpanya, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi, SDM, dalam hal

ini karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan

yang ingin dicapai oleh perusahaan. Oleh karena itu harus di pertahankan dengan baik

dan dikembangkan serta diberdayakan agar dapat menciptakan produktivitas yang

tinggi bagi perusahaan. Jika hal tersebut kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap,

dan loyalitas karyawan akan menurun.

SDM yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan dimana ia bekerja akan

senantiasa bekerja semaksimal mungkin agar dapat mencapai target yang ditetapkan

oleh perusahaan. Loyalitas menurut manajemen PT. Bank Syariah Mega Indonesia,

Tbk merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau

38 Hasil wawancara dengan Isanu Wijaya Hadi Human Capital Training and Rekruiment division PT. Bank

Syariah Mega Indonesia, Tbk. Pada Tanggal 26 September 2008

merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi

karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu

sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut sudah

memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan senantiasa

meningkatkan produktivitasnya.

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas kerja SDM:

1. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja yang kondusif dan nyaman (Comfort Zone) akan

mempengaruhi kondisi psikologis SDM sehingga sangat erat kaitannya dengan

peningkatan loyalitas kerja SDM. Lingkungan kerja ini mencakup kondisi

ruang bekerja, partner kerja, atasan, juga termasuk orang-orang yang berada

dalam satu perusahaan. Lingkungan kerja yang menggambarkan kegembiraan

akan menciptakan energi positif, penghargaan diri yang tinggi dan semangat

kerja tim. Lingkungan kerja yang memberikan kegembiraan dalam bekerja

berarti menumbuhkan dan memelihara keinginan karyawan sehingga mereka

terus termotivasi sehingga para karyawan akan semakin loyal terhadap

perusahaannya.39

2. Atasan Yang Mendukung

Atasan atau pimpinan yang baik akan senantiasa mendukung setiap aspirasi

yang dikeluarkan oleh bawahannya, sehingga bawahan merasa ikut

berpartisipasi dalam suatu perusahaan. Hal ini juga menyangkut adanya

komunikasi yang efektif antara atasan dan bawahan.

Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problem-problem yang

terjadi dalam perusahaan. Jadi, manajemen terbuka akan mendukung

terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan loyal yang baik dari para

karyawan. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan melalui musyawarah

mufakat.40

39 Dave Hemsath-Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work,dari http://books.google.co.id, diakses pada

tanggal 31 Oktober 2008. 40 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara th. 2007) , h. 182

3. Kesejahteraan Karyawan

Setelah karyawan diterima, kemudian dikembangkan, mereka perlu senantiasa

dimotivasi agar tetap mau bekerja pada perusahaan sampai pensiun.

Karyawan yang merasa kesejahteraannya terpenuhi pasti akan memiliki

loyalitas kerja yang tinggi dan akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan

produktivitas perusahaan.

4. Kejelasan Jalur Karir.

Karyawan yang terencana dengan baik jalur karirnya, akan semakin merasa

termotivasi dalam pekerjaannya sehingga loyalitasnya pun akan semakin

meningkat. Dengan jalur karir yang jelas, para karyawan dapat mengetahui

bagaimana peluang untuk perkembangan karir pada suatu perusahaan. SDM

diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya sehingga akan

menimbulkan sikap loyal para karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas kerja karyawan tersebut dapat dijadikan

acuan bagi manajemen sumber daya manusia PT. Bank Syariah Mega Indonesia dalam

menetapkan strategi mempertahankan loyalitas kerja SDMnya.

Strategi yang dilakukan MSDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia untuk

mempertahankan Loyalitas kerja karyawannya adalah:

1. Menciptakan budaya kekeluargaan

Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin

diterima sebagai bagian dari “anggota keluarga/perusahaan”, ingin dipercaya

dan didengar kata-katanya, dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa

yang telah dikerjakannya. Melalui komunikasi dua arah pihak manajemen

dapat mengidentifikasi hal tersebut. Manajemen PT. BSMI, Tbk mengadakan

program outing/ out bond yang di adakan untu lebih mengakrabkan diri antara

karyawan dan atasan, sehingga diharapkan akan memperkecil gap antara

karyawan dan atasan. Perusahaan juga mengadakan program Mohaker, yaitu

touring antar perusahaan sehingga dapat mempererat hubungan antara

karyawan PT. BSMI, Tbk. dengan karyawan di perusahaan lain.

2. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

Loyalitas kerja, Produktivitas dan mutu kerja karyawan dipengaruhi oleh

lingkungan kerja yang kondusif. Beberapa strategi untuk merancang

lingkungan kerja dalam memenuhi tujuan organisasi yaitu tercapainya mutu

dan produktivitas tinggi. Strategi tersebut antara lain dengan perancangan kerja

kembali melalui perbaikan alur kerja yang jelas, penyesuaian sinar lampu

dengan kondisi tempat kerja, menyediakan kantor privat, menyediakan sarana

ibadah, menyediakan ruangan tempat istirahat.

Selanjutnya melakukan pendekatan rancangan pekerjaan melalui: pengayaan

pekerjaan, tujuannya untuk meningkatkan motivasi, kepuasan dan kinerja

karyawan. Melakukan rotasi dan perluasan pekerjaan untuk meningkatkan

keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan lebih dari satu tugas,

syaratnya adalah beban kerja karyawan tidak menjadi berlebihan di atas

standar operasi kerja organisasi.

3. Melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi

atas kinerja yang dilakukan, Scanning tersebut bertujuan untuk mengetahui

potensi karyawan sehingga perusahaan akan memberikan program dan tugas

yang sesuai dengan potensi karyawan tersebut. Berikut adalah contoh scanning

terhadap karyawan.

Gambar 4.1

HUMAN ASSET LIST/VALUE

Pada sisi horizontal adalah potensial. Potensial artinya potensi dasar

yang dimiliki oleh karyawan baik dalam bentuk KSA (Knowledge, Skill, &

Attitude), yang mungkin belum terlihat/ maksimal terlihat dikarenakan

lingkungan yang ada (pimpinan, work environment, kompensasi, dll) .

Data dapat diperoleh dari hasil psikotest, diskusi, dialog, wawancara atau

perilaku sehari-hari.

Adapun pada sisi vertikal adalah performance. Performance artinya

kinerja yang terlihat dari karyawan yang bersangkutan selama kurun waktu

STAR (A+Type)

- Plan multiple moves

- Assign Special projects

CANDIDATE STAR (A1 Type)

-Identify next development Opportunities

- Plan for bigger challenge in assignments

CANDIDATE STAR (A2 Type)

-Plan next move

- Provide extra coaching

CAREER PERSON (B Type)

--Keep in Place

PROBLEM EMPLOYEE (c type)

- Give Warning

- Performance Improvement Plan

- Consider if in a wrong Placement

DEADWOOD (D Type)

Middle LOW HIGH

�

�

� �

�

�

Potential

HIGH

Per

form

an

ce

Mid

dle

tertentu. Kinerja ini dapat dilihat dari pencapaian target-target yang

ditetapkan atau hasil performance appraisal (minimum 2 tahun terakhir).

a. Star (A + Type)

Adalah karyawan yang memiliki potensial dan performance yang

tinggi, mamiliki skill yang tinggi, juga mampu mencapai target, bahkan

melebihi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan Pada

tingkatan ini dipercayakan untuk diberikan bermacam-macam tugas

dan ditunjuk untuk memimpin proyek-proyek yang sangat penting

dalam arti diberikan tanggung jawab yang cukup besar.

b. Candidate Star (A1 Type)

Adalah karyawan yang memiliki potensi dalam tingkatan menengah,

akan tetapi memiliki performance dalam tingkat yang tinggi, hadir tepat

waktu, mengerjakan tugas dengan baik, disiplin, dan dapat mencapai

target yang telah ditentukan.Untuk karyawan pada tingkatan ini perlu

diidentifikasi peluang-peluang untuk pengembangannya dan

rencanakan untuk memberikan tugas yang cukup menantang baginya.

c. Candidate Star (A2 Type)

Adalah karyawan yang memiliki tingkatan menengah pada sisi

performance, namun tingkat tinggi pada sisi potensial, artinya

karyawan ini memiliki skill yang baik, pengetahuan yang baik dan

sikap yang baik akan tetapi belum dapat mencapai yang telah

ditetapkan perusahaan, untuk karyawan tingkat ini, perlu direncanakan

program pengembangan baginya serta diadakan pelatihan-pelatihan

yang dapat menunjang kinerjanya.

d. Career Person (B Type)

Adalah karyawan yang memiliki potensial tingkat rendah, tapi memiliki

kinerja yang cukup baik. Karyawan pada tingkatan ini pun perlu

dipertahankan, namun tetap sangat dibutuhkan untuk diadakan

program-progam yang dapat meningkatkan potensinya dalam bekerja.

e. Problem Employee (C Type)

Adalah karyawan yang berpotensi, akan tetapi memiliki performance

yang kurang baik, karyawan ini dapat membahayakan bagi

kelangsungan kinerja perusahaan. Karyawan seperti pada tingkatan ini

perlu diberikan peringatan, buat pelatihan khusus untuk

performancenya, dan pertimbangkan apabila dia tetap berada pada

tingkatan ini, apakah perlu dipertahankan, atau tidak.

f. Deadwood (D Type)

Adalah Karyawan yang rendah dalam sisi potensial, maupun

performance, karyawan pada tingkatan ini sudah tidak dapat

dipertahankan lagi.

4. Memotivasi karyawan

Istilah motivasi dapat didefinisikan sebagai keadaan internal individu yang

melahirkan kekuatan, kegairahan dan dinamika, serta mengarahkan tingkah

laku pada tujuan. Dalam pengertian lain, motivasi merupakan istilah yang

dipergunakan untuk menunjuk sejumlah dorongan, keinginan, kebutuhan,

dan kekuatan.. Maka ketika kita mengatakan bahwa para direktur sedang

membangkitkan motivasi para pekerja, berarti mereka sedang melakukan

sesuatu untuk memberi kepuasan pada motif, kebutuhan, dan keinginan para

pekerja sehingga mereka melakukan sesuatu menjadi tujuan dan keinginan

para direktur.41

Lebih dari sekedar peningkatan kualitas dan kuantitas SDM PT. Bank

Syariah Mega Indonesia menyadari sepenuhnya bahwa memberikan motivasi

kepada karyawan merupakan salah satu cara yang paling efektif agar

karyawan menjadi loyal dan dapat bekerja dengan baik sehingga dapat

memberikan nilai dari apa yang mereka kerjakan. Karenanya MSDM PT.

Bank Syariah Mega Indonesia tidak henti-hentinya untuk terus memotivasi

karyawan, baik melalui berbagai pelatihan sampai pada kesejahteraan

karyawan.

Dalam hal kesejahteraan, ada dua hal yang tengah menjadi perhatian MSDM

PT. Bank Syariah Mega Indonesia yaitu Compensation (Kompensasi dan

fasilitas) dan Benefit System. Itulah mengapa MSDM PT. Bank Syariah

Mega Indonesia merasa perlu untuk terus melakukan review dan

benchmarking dengan grup atau kompetitor yang disesuaikan dengan kondisi

organisasi dan kemampuan perusahaan serta kinerja karyawan.

Terkait dengan hal tersebut di atas, beberapa strategi yang dilakukan MSDM

PT. Bank Syariah Mega Indonesia, yaitu:

a. Penyusunan Grading System yang merujuk pada Kompensasi dan

kinerja karyawan.

b. Penyusunan Salary Structure yang merujuk pada grading dan jabatan

serta posisi.

Garis besar remunerasi /compensation benefit system yang terdiri

dari:

41 Dr. Abdul Hamid Mursi, SDM yang Produktif: Pendekatan Al-Qur’an dan sains, (Jakarta: Gema Insani

Press, 1997), hlm. 91-92.

1) Gaji pokok berdasarkan salary structure.

2) Tunjangan, (khusus untuk jabatan tertentu)

3) Lembur (bagi tingkatan clerical atau administration).

4) Benefit berupa kesehatan, Tunjangan Hari Raya (THR), bonus

(berdasarkan kinerja organisasi dan karyawan), insentif (khusus

untuk area bisnis), jamsostek, kegiatan rohani, olahraga, dan lain-

lain

c. Secara berkala melakukan review terhadap komponen-komponen

tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor dan Para group.

Program peningkatan kualitas SDM untuk mempertahankan loyalitas kerja mereka

secara konsisten akan terus dilakukan demi memenangkan persaingan yang

semakin ketat. Tidak hanya itu, review kebijakan dalam rangka meningkatkan

kinerja dan memotivasi karyawan secara rutin akan terus dijalankan manajemen.

Tujuannya adalah untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki

loyalitas tinggi terhadap perusahaan yang kemudian nantinya dapat membawa PT.

Bank Syariah Mega Indonesia menjadi perusahaan yang berproduktivitas tinggi

karena memiliki kinerja SDM yang baik dan kompetitif di pasar serta mampu

memberikan pelayanan yang tidak hanya memuaskan tetapi juga memiliki nilai

tambah bagi nasabah.

C. Loyalitas Kerja SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

Dalam menganalisa sikap loyalitas SDM, maka Penelitian ini dilakukan dengan cara

membagikan kuesioner kepada karyawan PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk

yang menjadi objek penelitian. Penyebaran angket /kuesioner ini dibagikan kepada

para karyawan sebanyak 30 orang responden di kantor pusat gedung bank Mega Jl.

Kapten Tendean, Jakarta Selatan.

Angket yang disebarkan kepada para karyawan masing-masing berjumlah 15

pertanyaan yang berkaitan dengan sikap loyalitas kerja karyawan

Untuk mengetahui tanggapan responden berkaitan dengan loyalitas kerja karyawan

tersebut, berdasarkan data yang diperoleh maka pengujian dilakukan dengan

menggunakan analisa deskriptif atas jawaban responden terhadap angket/kuesioner

sebagai berikut:

1. Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan

Tabel 4.1

Saya adalah karyawan yang setia terhadap atasan

No Jawaban Frekuensi Persentase

1 Sangat Setuju (SS) 5 17 %

2 Setuju (S) 25 83 %

3 Tidak Setuju (TS) 0

4 Sangat Tidak Setuju (STS) 0

JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa seluruh responden setuju bahwasannya

mereka adalah karyawan yang setia terhadap atasannya, karena kesetiaan ini

merupakan indikator yang utama yang menggambarkan sikap loyal terhadap

perusahaan dan mereka yang setia, pasti akan senantiasa berbuat yang terbaik bagi

perusahaan.

2. Saya merasa bagian dari perusahaan

Tabel 4.2

Saya merasa bagian dari perusahaan



2 Setuju (S) 17 57 %

3 Tidak Setuju 2 7%


JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas diketahui bahwa 28 atau 93 % responden merasa bahwa dirinya

merupakan bagian dari perusahaan, akan tetapi ada 7 % karyawan yang tidak

setuju bahwa dirinya bagian dari perusahaan. Sebuah pekerjaan rumah bagi

MSDM untuk merubah anggapan yang 7 % karyawan agar mereka benar-benar

merasa bagian dari perusahaan.

3. Tugas yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat

Tabel 4.3

Tugas Yang dipercayakan, dilaksanakan dengan semangat



2 Setuju (S) 14 47 %

3 Tidak Setuju (TS) 0


JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya seluruh responden setuju

bahwasannya mereka akan melaksanakan tugasnya dengan penuh semangat.

4. Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan

Tabel 4.4

Saya siap menerima panggilan kerja walaupun sedang liburan



2 Setuju (S) 11 37 %

3 Tidak Setuju (TS) 14 47 %

4 Sangat Tidak Setuju (STS) 1 3%

JUMLAH 30 100 %

Karyawan yang benar-benar loyal akan siap setiap saat dibutuhkan walaupun

sedang tidak berada dalam jam kerja, atau dalam keadaan liburan. Dari tabel di

atas dapat terlihat 50 % responden setuju, namun 50 % lainnya tidak setuju untuk

mendapatkan panggilan pada saat liburan. Sedikit berbeda dengan tabel 4.1,

responden pada tabel itu menjawab setia, akan tetapi pada tabel ini ada 15

responden yang menjawab tidak setuju. Hal ini perlu perhatian khusus bagi

manajemen untuk lebih membuat karyawannya merasa siap mendapat tugas kapan

saja.

5. Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya

Tabel 4.5

Saya sangat senang dengan tugas lembur yang diberikan atasan kepada saya



2 Setuju (S) 23 77 %


4 Sangat Tidak Setuju (STS) 0 0 %

JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas terlihat bahwa 90 % karyawan sangat senang dengan tugas

lembur yang diberikan oleh perusahaan, dan hal ini sangat bermanfaat untuk

meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

6. Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan

Tabel 4.6

Atasan memiliki integritas yang baik terhadap para karyawan



2 Setuju (S) 22 74 %



JUMLAH 30 100 %

Dalam hal ini 7 atau 23% responden merasa sangat setuju, dan 22 atau 74 % setuju

atasannya sudah memiliki integritas yang baik, hal ini berarti salah satu strategi

mempertahankan loyalitas kerja karyawan, yaitu dengan mengilangkap gap antara

karyawan dengan atasan sudah cukup berhasil.

7. Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan

Tabel 4.7

Saya selalu ingin untuk mengungkapkan saran dan kritik terhadap atasan



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui, bahwa hasrat para karyawan untuk

mengungkapkan saran dan kritikan kepada para atasan cukup besar, hal ini harus

difasilitasi oleh para atasan karena dengan mereka para atasan menerima masukan

dari para karyawan akan meningkatkan lagi integritas dalam suatu perusahaan dan

lebih mengefektifkan komunikasi dua arah, antara atasan dan bawahan.

8. Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam dalam bekerja

Tabel 4.8

Saya menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja



2 Setuju (S) 20 66 %



JUMLAH 30 100 %

Salah satu indikator dari loyalitas adalah kejujuran, dari tabel di atas dapat terlihat

bahwasanya para karyawan sangat menjunjung tinggi kejujuran dalam bekerja,

berarti tingkat loyalitas mereka terhadap perusahaan sudah baik.

9. Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.

Tabel 4.9

Saya adalah karyawan yang taat terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Indikator lain yang menggambarkan tingkat loyalitas karyawan terhadap

perusahaan adalah mereka siap patuh dan taat terhadap peraturan yang berlaku,

tingkat kedisiplinan mereka tinggi. Dari tabel di atas seluruh responden

menjunjung tinggi kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku di perusahaan.

10. Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya

Tabel 4.10

Perusahaan telah cukup memenuhi kesejahteraan saya



2 Setuju (S) 14 47 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui ternyata 53 % karyawan merasa belum

terpenuhinya kesejahteraan oleh perusahaan, hal ini perlu ditinjau kembali oleh

pihak manajemen untuk lebih meningkatkan program kesejahteraan karyawan

guna mempertahankan loyalitas mereka yang sudah cukup baik berdasarkan

analisis dari tanggapan atas tabel-tabel sebelumnya.

11. Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni

Tabel 4.11

Karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni



2 Setuju (S) 18 60 %



JUMLAH 30 100 %

Karyawan yang merasa puas akan menciptakan comfort zone. Artinya dia merasa

nyaman atas pekerjaan yang dilakukannya. Melihat dari tabel di atas hanya 67 %

karyawan yang merasa puas, namun 33 % lagi masih belum merasa puas atas

pekerjaan yang ia tekuni. Hal ini juga berkaitan dengan kesejahteraan karyawan

pada tabel sebelumnya. Berarti pada titik ini juga harus menjadi fokus bagi

manajemen untuk perbaikan kedepan.

12. Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja

Tabel 4.12

Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik tempat saya bekerja



2 Setuju (S) 20 67 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwasanya mayoritas responden menganggap

bahwasannya PT. Bank Mega Syariah Tbk, adalah perusahaan terbaik tempat

mereka bekerja. Hal ini mengindiaktori bahwa tingkat loyalitas kerja karyawan

cukup tinggi, dan hal sangat menunjang bagi perusahaan untuk mendapatkan

produktivitas yang baik, karena karyawan yang merasa perusahaan mereka adalah

perusahaan terbaik akan memiliki produktivitas yang tinggi sebagaimana yang

pernah dilaporkan fortune tentang 100 perusahaan yang paling baik dijadikan

tempat bekerja di Amerika Serikat. Namun 23 % resonden belum merasa bahwa

PT. BSMI, Tbk. Merupakan perusahaan terbaik tempat mereka bekerja, disini

perlu adanya pendekatan-pendekatan terhadap apa yang karyawan butuhkan dari

perusahaan, atau apa saja yang belum perusahaan berikan terhadap karyawan.

13. Lingkungan kerja sangat kondusif

Tabel 4.13

Lingkungan kerja sangat kondusif



2 Setuju (S) 27 90 %



JUMLAH 30 100 %

Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi loyalitas

kerja, terlihat bahwasanya 97 % responden merasa lingkungan tempat ia bekerja

kondusif dan hanya 3 % saja yang merasa lingkungan mereka bekerja kurang

kondusif untuk bekerja. Dari hal tersebut dapat diketahui bahwa strategi yang

dilakukan PT. BSMI, Tbk. dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

dapat dirasakan oleh karyawan dengan peningkatan loyalitas kerja.

14. Kebijakan yang dijalankan cukup adil

Tabel 4.14



2 Setuju (S) 23 77 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya para karyawan merasa kebijakan

yang dikeluarkan oleh perusahaan cukup adil, terlihat dari 6 % responden yang

sangat setuju dan 77 % setuju, keadilan ini juga merupakan salah satu indikator

dari loyalitas kerja.

15. Karyawan dengan atasan dapat berkomunikasi dengan baik

Tabel 4.15



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Komunikasi sangat penting untuk menyampaikan informasi, baik berupa suara,

gambar, warna, simbol, mimik, dan lain lain.. Dengan komunikasi yang baik dapat

menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi. Komunikasi ini merupakan salah

satu metode maintenance karyawan, sedang salah satu tujuan dari maintenance itu

adalah untuk menciptakan loyalitas karyawan untuk meningkatkan produktivitas

kerjanya. Dari tabel di atas dapat di lihat bahwasannya 83 % responden merasa

dapat berkomunikasi dengan baik dengan atasan mereka. Hal ini sangat baik untuk

menunjang harmonisasi antara karyawan dengan atasan.

Secara keseluruhan dapat dilihat tingkat loyalitas karyawan PT. BSMI cukup baik terlihat

dari beberapa tabel yang berkaitan dengan kesetiaan, bagian dari perusahaan, semangat

kerja, integritas atasan, pengungkapan saran dan kritik, kejujuran, ketaatan, lingkungan

kerja dimana pada tabel-tabel tersebut mayoritas responden menjawab setuju atas

pertanyaan yang berkaitan dengan hal-hal tersebut. Namun dalam hal kesejahteraan, dan

kesiapan menerima panggilan masih kurang maksimal dengan kondisi jawaban responden

yang fifty-fifty. Disinilah yang kemudian harus menjadi fokus bagi SDM kedepan untuk

menerapkan strategi yang lebih maksimal berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan

karyawan sehingga karyawan akan siap bekerja kapan saja dibutuhkan perusahaan.

D. Produktivitas PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

Tingkat produktivitas PT. BSMI, Tbk dapat dilihat dengan menganalisa rasio

keuangan sebagai berikut:

Tabel 4. 16

Tabel perbandingan rasio keuangan PT. BSMI, Tbk per 31 September 2006-2008

No Pos-Pos 2006 2007 2008

I Rasio Likuiditas

FDR 100,61 % 93,68 % 81,16 %

II Rasio Solvabilitas

CAR 9,10 % 11,58 % 15,51 %

III Rasio Rentabilitas

1. ROA 3,45 % 5,59 % 2,14 %

2. ROE 33,76 % 61,84 % 22,45 %

3. BOPO 82, 63 % 93,68 % 81,16 %

4. NPF 0,84 % 1,19 % 0, 93 %

Melihat dari tabel perbandingan rasio di atas dapat diketahui bahwa dari rasio

likuiditas, terjadi penurunan dari tahun 2006-2008, pada tahun 2007 sebesar 93,68 % dan

tahun 2008 sebesar 81,16 % berada di bawa standar BI (94, 75%), sehingga perlu adanya

ekspansi dari sisi pembiayaan. Pada rasio solvabilitas terdapat peningkatan dari 9,10 %

(2006) menjadi 11,58 (2007) dan meningkat lagi menjadi 15,51 % (2008), hal ini sangat

baik karena nilai CAR jauh di atas standar BI yaitu 8 %. Pada rasio rentabilitas, terdapat

ROA yang pada tahun 2006-2007 meningkat dari 3, 45 % menjadi 5,59 % hal ini

mengindikasikan peningkatan produktivitas bank dalam mengelola aktivanya, namun

terjadi penurunan pada tahun 2008 menjadi 2,14 % namun masih dalam kategori sehat

karena masih berada di atas standar BI 1,22 %, begitu juga dengan ROE yang mengalami

peningkatan dari 33, 76 % pada tahun 2006 menjadi 61, 84 % pada tahun 2007 yang

berarti peningkatan produktivitas bank dalam mengelola ekuitsnya, penurunan terjadi

pada tahun 2008 menjadi 22,45 % yang akan mempengaruhi pembayaran terhadap

dividen dan harga saham. Selanjutnya rasio BOPO yang membaik dengan penurunan nilai

dari 93,68 % pada tahun 2007 menjadi 81,16 % pada tahun 2008 dan berada di bawah

standar BI 93,52 % yang berarti bank semakin efisien. Nilai Rasio pembiayaan

bermasalah (NPF) mengalami peningkatan pada tahun 2007 menjadi 1,19 % dan

mengalami penurunan pada tahun 2008 menjadi 0,93 %. Secara keseluruhan, PT. BSMI,

Tbk baik dan efisien, hanya saja perlu peningkatan nilai FDR agar berada di atas standar

BI.

Pada tahun 2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar,

namun mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104,

957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658 milyar.

Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi Rp. 2, 406

triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun pada tahun 2008.

Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk mengalami peningkatan

produktivitas secara keseluruhan.

Peningkatan juga terjadi pada jumlah karyawan, September 2007, tercatat

sebanyak 230 orang karyawan, menjadi 2.422 orang pada September 2008. hal ini karena

pertumbuhan jumlah kantor yang semula 16 kantor menjadi 137 kantor.

Selanjutnya untuk mengetahui tanggapan karyawan terhadap produktivitas kerja

dapat dilihat dari tabel hasil penyebaran angket berikut ini:

1. Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan

peningkatan kinerja karyawan

Tabel 4.17

Peningkatan laba yang dihasilkan perusahaan dari tahun ke tahun dikarenakan

peningkatan kinerja karyawan



2 Setuju (S) 19 63 %

3 Tidak Setuju 2 7 %


JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui 93 % responden yakin bahwa peningkatan laba

yang dihasilkan perusahaan adalah hasil peningkatan kinerjanya, berarti

produktivitas mereka meningkat dari tahun ke tahun.

2. Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu

Tabel 4.18

Saya terbiasa melaksanakan tugas tepat waktu



2 Setuju (S) 23 77 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwasannya 97 % responden terbiasa untuk

melaksanakan tugas tepat waktu, namun 3 % masih belum terbiasa. Untuk itu

perlu adanya peningkatan kedisplinan yang dilakukan oleh para pimpinan untuk

lebih mengoptimalkan tugas yang diberikan kepada para karyawan. Ketepatan

melaksanakan tugas ini juga berkaitan dengan tabel sebelumnya, karena mereka

tepat melaksanakan tugas, maka perusahaanpun mendapatkan feedback nya yang

berupa laba.

3. Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan

Tabel 4.19

Saya sangat bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh atasan



2 Setuju (S) 22 73 %



JUMLAH 30 100 %

Karyawan yang produktif adalah karyawan yang bertanggung jawab Terhadap

tugas yang diberikan kepadanya. Dari tabel di atas diketahui 8 atau 27 % sangat

setuju, dan 22 atau 73 % setuju bahwa responden merasa bertanggung jawab

terhadap tugas yang diberikan kepada mereka.

4. Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam

bekerja

Tabel 4.20

Program pelatihan yang diberikan mampu meningkatkan kemampuan saya dalam

bekerja



2 Setuju (S) 16 53 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa 13 atau 44 % dan 16 atau 53 % setuju bahwa program pelatihan yang diberikan

mampu meningkatkan kemampuan karyawan dan hanya 1 orang yang tidak setuju. Ini merupakan salah satu strategi SDM

selain untuk meningkatkan kualitas, juga dapat meningkatkan loyalitas kerja karyawan dengan memfasilitasi karyawan

dalam peningkatan kemampuannya melalui program pelatihan

5. Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan

Tabel 4.21

Keterampilan dan keahlian sangat diperlukan



2 Setuju (S) 18 60 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas terlihat responden setuju bahwa keterampilan dan keahlian

sangat diperlukan, oleh karena itu perlu adanya platihan dan pengembangan yang

dilakukan oleh MSDM untuk meningkatkan keterampilan dan keahlian karyawan

guna meningkatkan produktivitas kerja mereka.

6. Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif

Tabel 4.22

Saya dapat bekerja secara kreatif dan inovatif



2 Setuju (S) 20 67 %



JUMLAH 30 100 %

Salah satu ciri karyawan yang produktif adalah karyawan yang dapat bekerja

secara kreatif dan inovatif. Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju

bahwa mereka dapat bekerja secara kreatif dan inovatif, hal ini berarti tingkat

produktivitas mereka sudah cukup tinggi.

7. Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik

Tabel 4.23

Apapun pekerjaan yang diberikan kepada saya, saya tekuni dengan baik



2 Setuju (S) 22 73 %



JUMLAH 30 100 %

Berawal dari kepuasan kerja Para karyawan, maka apapun pekerjaan yang

diberikan akan dilaksanakan dengan baik. Ketika semua pekerjaan dilakukan

dengan baik, produktivitaspun akan meningkat. Dari tabel di atas dapat diketahui

bahwa 90 % responden adalah karyawan yang tekun dalam bekerja.

8. Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya

Tabel 4.24

Saya bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan keahlian saya



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Dalam hal ini para karyawan memandang bahwa mereka dapat bekerja efektif dan

efisien sesuai dengan kebutuhan mereka, hal ini terlihat dari 27 % responden yang

sangat setuju dan 70 responden yang setuju akan hal tersebut.

9. Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan

Tabel 4.25

Saya dapat bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan setuju bahwa mereka dapat

bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan dari atasan., hal ini berarti budaya

produktif sudah mengakar dalam diri setiap karyawan sehingga tanpa pengawasan

pun mereka tetap produktif.

10. Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik

Tabel 4.26

Saya memiliki kemauan keras untuk bekerja dengan baik



2 Setuju (S) 15 50 %



JUMLAH 30 100 %

Karyawan yang sudah memiliki kemauan yang keras untuk bekerja akan

senantiasa meningkatkan produktivitasnya, oleh karena itu para karyawan setuju

kalau mereka memiliki kemauan yang keras untuk bekerja sehingga setiap tugas

yang diberikan dapat dilaksanakan dengan baik. sebagaimana kita lihat dari tabel-

tabel sebelumnya bahwa responden juga memiliki ketekunan dalam bekerja dan

semangat yang mereka miliki cukup tinggi.

11. Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan

Tabel 4.27

Sarana dan prasarana sangat mendukung pekerjaan



2 Setuju (S) 21 70 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas diketahui bahwa 5 atau 17 % sangat setuju, 21 atau 70 % setuju,

dan 4 atau 13 % responden tidak setuju menganggap bahwa sarana dan prasarana

sangat mendukung untuk produktivitas, karena dengan fasilitas yang cukup,

mereka akan lebih optimal dalam melaksanakan tugas yang diberikan.

12. Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan

Tabel 4.28

Kondisi tempat saya bekerja cukup menyenangkan



2 Setuju (S) 20 66 %



JUMLAH 30 100 %

Kondisi di sini berbeda dengan lingkungan kerja pada variabel loyalitas

sebelumnya, kondisi ini mencakup tata letak, dan kondisi ruangan tempat

karyawan bekerja, kalau sebelumnya lingkungan kerja cakupannya lebih luas

termasuk partner kerja, dan lain lain. Para karyawan 83 % setuju kalau kondisi

tempat mereka bekerja cukup menyenangkan, akan tetapi 17 % karyawan masih

merasa kalau kondisi tempat mereka bekerja belum menyenangkan. Berbeda

dengan tanggapan pada tabel lingkungan kerja dimana pada tabel tersebut hanya 1

responden yang menjawab tidak setuju sedangkan pada tabel ini ada 5 responden.

13. Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan

Tabel 4.29

Saya mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan



2 Setuju (S) 26 87 %



JUMLAH 30 100 %

Dari tabel di atas dapat diketahui para karyawan menganggap mampu untuk

melaksanakan tugas sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan

khususnya di bidang marketing, karena bagi mereka yang dapat melebihi target

dari standar yang telah ditetapkan, akan ada apresiasi berupa intensif yang

diberikan oleh perusahaan.

14. Sarana dan Prasarana kurang mendukung

Tabel 4.30

Sarana dan Prasarana kurang mendukung



2 Setuju (S) 5 17 %

3 Tidak Setuju (TS) 22 73%


JUMLAH 30 100 %

Hal ini bertolak belakang dengan pertanyaan beberapa nomor yang lalu, hal ini

meyakinkan bahwa para karyawan banyak merasa sarana dan prasarana di tempat

mereka bekerja sudah cukup mendukung.

15. Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja

Tabel 4.31

Saya menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja



2 Setuju (S) 22 73 %



JUMLAH 30 100 %

Kedisiplinan yang tinggi dari para karyawan dalam suatu perusahaan akan

menciptakan etos kerja yang baik dan dengan sendirinya akan meningkatkan

produktivitas dalam perusahaan tersebut. Dalam hal ini para karyawan

menganggap bahwa mereka sangat menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja,

berarti ini merupakan gambaran bahwa mereka merupakan karyawan yang

memiliki produktivitas yang baik.

Secara keseluruhan dapat diketahui bahwa tingkat produktivitas karyawan PT. BSMI

cukup tinggi, hal ini terlihat dari hasil analisis deskriptif table-tabel diatas dimana

mayoritas responden menjawab setuju atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan

berkaitan dengan laba perusahaan, ketepatan melaksanakan tugas, tanggung jawab,

program pelatihan, keterampilan, kreativitas, ketekunan, efektivitas kerja, pengawasan

kerja, kemauan kerja, sarana dan prasarana, kondisi tempat kerja, standar kerja, dan

kedisiplinan.

Strategi yang telah dilakukan oleh manajemen PT Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk.

dalam mempertahankan loyalitas kerja kayawan berimplikasi pada peningkatan

produktivitas karyawan, hal ini dapat terlihat dari peningkatan laba perusahaan,

peningkatan aset perusahaan, perbandingan rasio keuangan 3 tahun terakhir. Selain itu

juga dapat terlihat dari beberapa tanggapan karyawan tehadap kuesioner yang diberikan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan-pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya,

penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut:

Loyalitas merupakan sebuah ketergantungan, keterikatan, dan perasaan memiliki atau

merupakan suatu bagian yang tak terpisahkan dari individu terhadap suatu institusi

karena sudah adanya comfort zone dari SDM tersebut sehingga menciptakan suatu

sikap setia terhadap perusahaan dimana SDM itu berada. Ketika SDM tersebut

sudah memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, maka mereka akan

senantiasa meningkatkan produktivitasnya. Adapun faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi loyalitas kerja SDM adalah lingkungan kerja, atasan yang

mendukung, kesejahteraan, serta adanya kejelasan jalur karir bagi para karyawan.

Strategi yang dilakukan oleh manajemen SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia

dalam mempertahankan Loyalitas kerja SDMnya adalah:

Menciptakan budaya kekeluargaan.

Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.

melakukan scanning terhadap karyawan untuk kemudian diberikan apresiasi

terhadap karyawan yang berprestasi,

memberikan motivasi kepada karyawan dalam bentuk pengadaan pelatihan-

pelatihan, penyusunan grading yang merujuk kepada kompensasi, penyusunan

salary structure, dan Secara berkala melakukan review terhadap komponen-

komponen tertentu yang disesuaikan dengan kondisi kompetitor.

Berdasarakan analisa laporan keuangan dimana terjadi peningkatan laba, Pada tahun

2006, PT. BSMI, Tbk mengalami kerugian sebesar Rp. 4,058 milyar, namun

mengalami peningkatan laba usaha, pada tahun 2007 tercatat laba sebesar Rp. 104,

957 milyar kemudian meningkat lagi pada tahun 2008 menjadi Rp. 128, 658

milyar. Terjadi pula peningkatan asset, dari Rp. 1, 803 pada tahun 2006 menjadi

Rp. 2, 406 triliyun pada tahun 2007 dan meningkat lagi menjadi Rp. 2,658 trilyun

pada tahun 2008. Dengan demikian dapat terlihat bahwa PT. BSMI, Tbk

mengalami peningkatan produktivitas secara keseluruhan.

Juga melihat dari hasil rasio keuangan PT. Bank Syariah Mega Indonesia,

Tbk menggambarkan tingkat produktivitas yang cukup tinggi. Kaitannya dengan

strategi yang telah dilakukan manajemen terhadap SDM berdasarkan kuesioner

secara keseluruhan tingkat loyalitas SDM PT. Bank Syariah Mega Indonesia, Tbk

sangat baik sehingga berimplikasi pada peningkatan laba sebagai indikator

peningkatan produktivitas perusahaan. Artinya strategi yang dilakukan untuk

mempertahankan loyalitas SDM cukup berhasil dengan melihat kemampuan SDM

untuk mencapai target-target yang telah ditetapkan perusahaan.

Saran-saran

Berdasarakan kesimpulan di atas, penulis dapat memberikan beberapa saran sebagai

berikut:

Untuk manajemen agar lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya, dengan

meningkatkan fasilitas-fasilitas bagi karyawan, kompensasi, dan peningkatan

insentif bagi mereka yang berprestasi. Memperbaiki tata ruang kerja agar

karyawan yang bekerja lebih merasa nyaman, dan tentunya membentuk suatu

komunitas kegembiraan dalam lingkungan kerja sehingga akan menambah

keakraban satu dengan yang lain, antara karyawan dengan atasan.

Bagi kalangan akademisi, diharapkan mengadakan penelitian lanjutan tentang

pengaruh loyalitas kerja karyawan terhadap produktivitas kerja, karena pada

penelitian ini hanya terbatas pada strategi yang dilakukan dan implikasinya

terhadap produktivitas.

DAFTAR PUSTAKA


Cetakan kedelapan, 2007.

Andreas, Dodi. Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari

http://www.mail-archive.com/[email protected].


Gramedia, 2005.

Harefa, Andrias Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 8 Mei 2008 dari

www.pembelajar.com.

Hemsath, Dave dan Leslie, 301 Ways to Have a Fun at Work. Artikel diakses pada

tanggal 31 Oktober 2008 dari http://books.google.co.id,.


Aksara. 2007


28/3/2007

Ilyas, Yaslis. Kinerja. Depok:FKMUI, 2002.

Ismanto, Djodi. Meningkatkan Loyalitas. Artikel diakses pada tanggal 3 Juli 2008

dari http://djodiismanto.blogspot.com.

------------------“Loyalitas Kerja”. Artikel diakses pada tanggal 5 mei 2008 dari

http://4arion.wordpress.com



-------------- Laporan Keuangan Per September PT. BSMI, Tbk. 2008




Poerwadarminta. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.2004.

Siagian, Sondang P, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT. Bumi Aksara. Cetakan

keempat, 2004

Ravianto, J. Produktivitas: seri Manajemen Produktivitas, Jakarta:

Lembaga Sarana dan Informasi Produktivitas, 1985


2008.


Persada, 1997.

Sevilla, Consuelo G.,dkk. Pengantar Metode Penelitian. Jakarta: UI-Press. 1993.




Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005.


Keempat. 1999.


Khairul Bayan Press, Cetakan kedua, 2003.

Wibowo. Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2007.

Mahfudz Maulana Sahban-FSH_NoRestriction

Documents

Transcript of Mahfudz Maulana Sahban-FSH_NoRestriction