LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH DALAM …etheses.iainponorogo.ac.id/10416/1/RULLY RINA...

LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH

DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI

PENDIDIKAN

(Studi Kasus di MTsN1 Ponorogo)

TESIS

Oleh:

RullyRinaWidyasari

NIM 502180051

PROGRAM MAGISTER PRODI MANAJEMEN

PENDIDIKAN ISLAM

PASCASARJANA

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI

PONOROGO

2020

ii



PENDIDIKAN

(STUDI KASUS DI MTsN1 PONOROGO)

ABSTRAK

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003

tentangSistem Pendidikan Nasionaldan Permendiknas Nomor

13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Madrasah. Artinya,

kepala madrasah dituntut dengan kompetensi untuk mengelola

dan mengoptimalkan ketiga kecerdasannya untuk mewujudkan

tujuan pendidikan dengan pengembangan mutu inovasi

pendidikan di madrasah yang dipimpinnya secara efektif.

Makauntuk dapat mengembangkan mutu inovasi pendidikan

dibutuhkan kepala madrasah yang menunjukkan kecerdasan

intelektual, emosional dan spiritual. Kecerdasan emosional

merupakan persyaratan dasar untuk menggunakan kecerdasan

intelektual secara efektif, dan kecerdasan spiritual adalah

landasan yang diperlukan untuk memfungsikan kecerdasan

intelektual dan kecerdasan emosional secara efektif. Untuk itu

leadership intelligence penting dibahas dalam penelitian ini.

Berdasarkan proses pengumpulan dan analis data,

Penulismenghasilkan: (1). Intelligence quotient kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam pengembangan mutu

inovasi pendidikan terdiri dari tiga bagian kemampuan mental.

Pertama, proses berpikir, kedua mengatasi masalah baru, dan

ketiga, penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan

beradaptasi dengan miliu madrasah. (2). Emotional quotient

kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan, dilakukan dengan didasarkan pada

potensi yang dimiliki untuk mempelajari keterampilan-

keterampilan praktis yang didasarkan pada empat unsur yaitu

(a) kesadaran diri, (b) pengelolaan diri, (c) kesadaran sosial, (d)

iii

pengelolaan relasi.(3)Spiritual quotient kepala madrasah MTsN

1 Ponorogodalam pengembangan mutu inovasi pendidikan,

dilakukan dengan memaksimalkan kualitas nilai-nilai spiritual

yang dimilikinya. Lewat nilai-nilai spiritual yang dimilikinya

diaktualisasikannya kedalam program kegiatan madrasah. Dan

dalam meningkatkan kecerdasan spiritual, kepala madrasah

melakukannya dengan mencontoh sifat wajib rasulullah

sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi yang baik, dan

syukur dalam segala nikmat Allah.

iv

LEADERSHIP INTELLIGENCE OF PRINCIPAL IN

QUALITY DEVELOPMENT OF EDUCATIONAL

INNOVATION

(CASE STUDY IN MTsN1 PONOROGO).

ABSTRACT

Based on Law Number 20 of 2003 concerning the National

Education System and Ministry of Education Regulation

Number 13 of 2007 concerning principal Standards. That is,

the principal is demanded with competence to manage and

optimize their three intelligences to realize the goals of

education by developing the quality of educational innovations

in the madrasah that they lead effectively. So to be able to

develop the quality of educational innovation requires a

principal who shows intellectual, emotional and spiritual

intelligence. Emotional intelligence is a basic requirement for

using intellectual intelligence effectively, and spiritual

intelligence is the foundation needed to function intellectual

intelligence and emotional intelligence effectively. For this

reason, leadership intelligence is important to be discussed in

this research. Based on the process of data collection and

analysis, the author produces. Based on the process of data

collection and analysis, researcher produce: (1) The

intelligence quotient of the Madrasah MTsN 1 Ponorogo in

developing the quality of educational innovation consists of

three parts of mental abilities. First, the thought process,

secondly, overcome new problems, and third, adjusting to the

context of selecting and adapting to militaries of the madrasa.

(2) Emotional quotient of MTsN 1 Ponorogo principal in

developing the quality of educational innovation, carried out

based on the potential possessed to learn practical skills based

on four elements namely (a) self-awareness, (b) self-

management, (c) social awareness, (d) management of

v

relations. (3) Spiritual quotient of MTsN 1 Ponorogo principal

in developing the quality of educational innovation, is done by

maximizing the quality of its spiritual values. Through the

spiritual values that he has actualized into the madrasa program

activities. And in increasing spiritual intelligence, the madrasa

head does it by imitating the obligatory nature of the messenger

as a leader, keeping oneself a good person, and gratitude in all

the blessings of Allah.

vi

KEMENTERIAN AGAMA REPUBLIK

INDONESIA INSTITUSI AGAMA ISLAM NEGERI

PONOROGOPASCA SARJANA Terakreditasi B sesuai SK BAN-PT Nomer: 2619/SK/BANPT/Ak-SURV/PT/XI/2016

Alamat : Jl. Pramuka 156 Ponorogo 6347 Telp. (0352) 481277 Fax. (0352) 461893

Website : www.iainponorogo.ac.id Email: pascasarjana.ac.id

PERSETUJUAN PEMBIMBING

Setelah melalui pengkajian dan telaah mendalam dalam proses

bimbingan intensif terhadap tesis yang ditulis oleh Rully Rina

Widyasari, NIM 502180051 dengan judul: “Leadership

Intelligence Kepala Madrasah dalam Pengembangan Mutu

Inovasi Pendidikan (StudiKasus di MTsN 1 Ponorogo)”,

maka tesis ini sudah dipandang layak diajukan dalam agenda

ujian tesis pada siding Majelis MunaqashahTesis.

Ponorogo, 4 Mei 2020

Pembimbing,

Dr. Muhammad Thoyib, M.Pd.

NIP.198004042009011012

http://www.iainponorogo.ac.id/

vii






KEPUTUSAN DEWAN PENGUJI

Tesis yang ditulis oleh Rully Rina Widyasari, NIM

502180051, Program Magister Prodi Manajemen

Pendidikan Islam dengan judul: “Leadership Intelligence

Kepala Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi

Pendidikan (Studi Kasus di MTsN 1 Ponorogo)” telah

dilakukan ujian tesis dalam siding Majelis Munaqashah Tesis

Pascasarjana Institut Agama Islam Negeri Ponorogo pada Hari

Selasa, tanggal 9 Juni 2020 dan dinyatakan LULUS.


ix

SURAT PERSETUJUAN PUBLIKASI

Yang Bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Rully Rina Widyasari

NIM : 502180051

Fakultas : Pasca Sarjana

Program Studi : Manajemen Pendidikan Islam (S2)

Judul Tesis : Leadership Intelligence Kepala

Madrasah Dalam Pengembangan Mutu

Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di

MTsN 1 Ponorogo)

Menyatakan bahwa naskah tesis telah diperiksa dan disahkan

oleh dosen pembimbing. Selanjutnya saya bersedia naskah

tersebut dipublikasikan oleh perpustakaan IAIN Ponorogo yang

dapat diakses di etheses.iainponorogo.ac.id. Adapun isi dari

keseluruhan tulisan tersebut, sepenuhnya menjadi tanggung

jawab dari penulis. Demikian pernyataan saya untuk dapat

dipergunakan semestinya.

Ponorogo, 15 Juni 2020

x






PERNYATAAN KEASLIAN

Dengan ini, Saya, Rully Rina Widyasari, NIM 502180051,

Program Magister Prodi Manajemen Pendidikan Islam

menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis dengan judul:

“Leadership Intelligence Kepala Madrasah dalam

Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di

MTsN 1 Ponorogo)” ini merupakan hasil karya mandiri yang

diusahakan dari kerja-kerja ilmiah saya sendiri kecuali

beberapa kutipan dan ringkasan yang saya rujuk di mana tiap-

tiap satuan dan catatannya telah saya nyatakan dan jelaskan

sumber rujukannya. Apabila di kemudian hari ditemukan bukti

lain tentang adanya plagiasi, saya bersedia

mempertanggungjawabkan secara akademik dan secara hukum.

Ponorogo, 13 Mei 2020

Pembuat Pernyataan,


1

BAB I

PENDAHULUAN

Bab pertama pada sebuah karya tulis ilmiah merupakan

bab yang paling penting. Pada bab ini, Penulis membahas

terkait latar belakang masalah, fokus dan rumusan masalah,

tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta sistematika

pembahasan.

A. Latar Belakang Masalah

Dalam mewujudkan pendidikan yang bermutu

diperlukan seorang pemimpin dan pengelola lembaga

pendidikan dalam hal ini adalah kepala madrasah. Kepala

madrasah sebagai pemimpin dalam lembaga pendidikan

mempunyai andil yang sangat dominan dalam meningkatkan

mutu inovasi pendidikan.1 Karena salah satu indikator

keberhasilan kepemimpinan seorang kepala madrasah

1Nur Zazin,Gerakan Menata Mutu Pendidikan: Teori dan Aplikasi

(Jogjakarta: Ar-Ruz Media, 2014), 214.

2

diukur dari mutu inovasi pendidikan yang dicapai oleh

lembaga pendidikan yang dipimpinnya.2

Peningkatan mutu inovasi pendidikan merupakan isu

yang terus menerus akan menjadi perbincangan dalam

pengelolaan manajemen pendidikan.3 Melihat pengaruh

gobalisasi dan digitalisasi dunia saat ini, kualitas pendidikan

di Indonesia masih memprihatinkan. Hal ini dibuktikan

dengan data UNESCO tentang peringkat indeks

pengembangan manusia (Human Development Index)4, yaitu

komposisi dari peringkat pencapaian pendidikan, kesehatan

dan penghasilan perkepala yang menunjukkan bahwa indeks

pengembangan manusia Indonesia makin menurun. Menurut

laporan Indeks Pengembangan Manusia tahun 2019 yang

dikeluarkan oleh PBB di antara 189 negara di dunia Indeks

2Edi Harapan, “Visi Kepala Sekolah Sebagai Penggerak Mutu

Pendidikan Kepemimpinan, dan Supervisi Pendidikan”, Jurnal Manajemen

1 no 2 (Palembang: UPGRI Palembang, 2016), 134.

3Muhammad Fadhli, “Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan”,

Jurnal Studi Manajemen Pendidikan 1, no 02 (Lhoksumawe: IAIN

Lhoksumawe, 2017), 216.

4 Human Development Indexs atau Indeks Pengembanagan Manusia

adalah alat pengukuran perbandingan yang dilihat dari harapan hidup,

melek huruf, pendidikan, dan standar hidup sebuah Negara. HDI dapat

digunakan sebagai indikator untuk mengukur keberhasilan dalam upaya

pembangunan kualitas manusia. Lihat tim Wikepedia, “Human Developmet

Indexs”, https://id.wikipedia.org/wiki/Indeks_Pembangunan_Manusia,

diakses 14 Juni 2020.

https://id.wikipedia.org/wiki/Indeks_Pembangunan_Manusia,

3

Pengembangan Manusia Indonesia tahun 2019, menempati

urutan ke 111.5 Untuk itu agar dicapai suatu pengelolaan

manajemen pendidikan pada satuan pendidikan (madrasah)

yang baik tentu tidak lepas dari peran dan kepemimpinan

kepala madrasah sebagai top leadernya.6

Dalam Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 tentang

Sistem Pendidikan Nasional, menegaskan bahwa pendidikan

harus secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk

memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri,

kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan

yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara

(pasal 1 ayat 1). Dan Pengembangan kurikulum pendidikan

nasional harus memperhatikan peningkatan akhlak mulia,

peningkatan potensi kecerdasan, dan minat peserta didik

(pasal 1 ayat 2).7

5Eka Yudha Saputra, “Indeks Pembangunan Manusia 2019: Kualitas

Hidup Indonesia ke-111” TEMPO.CO, 10 Desember 2019,

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://dunia.te

mpo.co/amp/1282268/indeks-pembangunan-manusia-2019-kualitas-hidup-

indonesia-ke, diakses 14 Juni 2020.

6 Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan

Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”, Seminar Nasional

(Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 86.

7 Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan

Nasional.

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://dunia.tempo.co/amp/1282268/indeks-pembangunan-manusia-2019-kualitas-hidup-indonesia-ke



4

Undang-Undang diatas mengindikasikan bahwa

pengembangan kecerdasan intelektual, emosional dan

spiritual (leadership intelligence) dalam penyelenggaraan

pendidikan mutlak diwujudkan. Untuk mewujudkan tujuan

pendidikan tersebut tidak terlepas dari peran strategis kepala

madrasah dalam menjalankan kepemimpinannya. Artinya,

kepala madrasah dituntut dengan kompetensi mengelola dan

mengoptimalkan ketiga kecerdasannya untuk mewujudkan

tujuan pendidikan dengan pengembangan mutu inovasi

pendidikan di madrasah yang dipimpinnya secara efektif.

Sebagaimana penjelasan Tambunan dalam Kepemimpinan

Berbasis Kecerdasan untuk menjawab tantangan

kepemimpinan yang bertumpu pada perubahan, kreativitas,

inovasi, kesejahteraan serta persaingan, maka dalam

lembaga pendidikan membutuhkan pemimpin yang cerdas

dan berkualitas.8 Hal senada juga diungkapkan oleh James

O'Toole dalam buku Leadership A to Z-A Guide For The

Appropriately Ambitions mengungkapkan bahwa leadership

intelligence merupakan puncak dari penguasaan seseorang

dengan seluruh kompetensi dan kemampuan yang dimiliki

untuk mengarahkan seluruh pengikutnya menuju tujuan

8Ibid., 5.

5

bersama dengan cara yang efektif dan efisien.9 Sehingga

dari sini dapat diindikasikan bahwa dengan leadership

intelligence kepala madrasah diharapkan mampu untuk

mengembangkan mutu inovasi pendidikan di lembaga

pendidikan yang dipimpinnya.

Hal ini dipertegas dengan adanya Permendiknas Nomor

13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.

Dalam Permendiknas ini kepala madrasah dalam

kompotensi kewirausahaan diwajibkan dapat menciptakan

inovasi yang berguna bagi pengembangan madrasahnya.

Sehingga jika ini dikaitkan dengan permasalahan kulitas

pendidikan di Indonesia, maka kepala madrasah haruslah

membekali dirinya dengan jiwa kepemimpinan, inovasi,

kompetensi, skill dan kreativitas yang tinggi agar

lembaganya dapat berkembang dengan pesat.10

Hal ini

didukung dengan fakta bahwa untuk menjadi kepala

madrasah yang bisa mengatasi tantangan dan agar tidak

terbawa arus zaman, maka seorang kepala madrasah bukan

hanya membutuhkan kecerdasan intelektual (IQ) saja,

9James O’toole, Leadership A to Z-A Guide For The Appropriately

Ambitions (Jakarta: Erlangga, 2002), 172-179.

10Baharun, “Peningkatan Kompetensi Guru melalui Sistem

Kepemimpinan Kepala Madrasah”, Jurnal Ilmu Tarbiyah 6 no 1, (Pacitan:

Sekolah Tinggi Ilmu arbiyah Muhammadiyah Pacitan, 2017), 3.

6

namun juga harus memiliki kecerdasan emosional (EQ) dan

kecerdasan spiritual (SQ) yang tinggi. Sehingga, kecerdasan

emosional merupakan persyaratan dasar untuk

menggunakan kecerdasan intelektual secara efektif, dan

kecerdasan spiritual adalah landasan yang diperlukan untuk

memfungsikan kecerdasan intelektual dan kecerdasan

emosional secara efektif.11

Dengan adanya peraturan Permendiknas serta

permasalahan pengaruh globalisasi dan digitalisasi, dan

rendahnya kualitas pendidikan di Indonesia, diharapkan

kepala madrasah bisa mengembangkan mutu inovasi

pendidikan di lembaga yang dipimpinnya. Dikarenakan

berdasarkan World Economic Forum12

, rendahnya indeks

daya saing yang dimiliki Indonesia saat ini salah satunya

11

Haeriyyah, “Spiritual Quotient (SQ) dalam Analisis Neurologis”,

Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah 3 no. 2 (Makassar:

Universitas Hasanuddin, 2017), 152.

12World Economic Forum atau Forum Ekonomi Dunia merupakan

sebuah organisasi nonprofit yang didirikan di Jenawa dan terkenal dengan

pertemuan tahunnya di Davos, Swiss yang mana selalu mempertemukan

para pemimpin bisnis dunia, pemimpin politik seluruh dunia, cendekiawan

dan wartawan terpilih untuk mendiskusikan masalah penting yang dihadapi

dunia termasuk kesehatan dan lingkungan. Organisasi ini didirikan pada

tahun 1971 oleh Klaus M. Schwab, seorang professor bisnis di Swiss. Lihat

tim Wikipedia, “Forum Ekonomi Dunia”, Wikipedia, 7 Desember 2019,

https://id.wikipedia.org/wiki/Forum_Ekonomi_Dunia, diakses 30 Desember

2019.

https://id.wikipedia.org/wiki/Forum_Ekonomi_Dunia

7

dipengaruhi oleh rendah pertumbuhan pada variabel inovasi.

Di tahun 2019 indeks inovasi pendidikan Indonesia

mencapai 37,7 atau berada pada peringkat 74 dari 144

Negara.13

Berdasarkan pada kondisi di atas maka perlunya

leadership intelligence kepala madrasah agar pendidikan di

Indonesia mampu disejajarkan dengan Negara-Negara maju

di dunia. Berdasarkan uraian di atas, maka hal ini menarik

untuk dilakukan penelitian yang hasilnya sebagai jawaban

atas permasalahan yang ada. Sehingga permasalahan

pendidikan ini tidak berkembang pada sektor yang lainnya

seperti ekonomi, sosial, budaya dan sebagainya.

Berdasarkan narasi deskriptif di atas menguatkan

pentingnya penelitian tentang leadership intelligence kepala

madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.

Dan penelitian di MTsN 1 Ponorogo dilakukan dengan

beberapa pertimbangan dasar yang sangat penting, pertama,

mengingat efek globalisasi, kepemimpinan pendidikan di

madrasah memerlukan kepemimpinan yang berjiwa besar,

bersikap serta berpikiran maju, untuk membawa perubahan

13

Akhirul Anwar, “Analisis Faisal Basri Soal Daya Saing Indonesia

Turun 5 Peringkat”, Bisnis.com, 10 Oktober 2019,

https://ekonomi.bisnis.com/read/20191010/9/1157562/analisis-faisal-basri-

soal -daya-saing-indonesia-turun-5-peringkat, diakases 30 Desember 2019.

8

dan inovatif di lembaga tersebut.14

Dan MTsN 1 Ponorogo

adalah salah satu dari kepala madrasah yang telah berupaya

mengembangkan madrasah dengan mengangkat inovasi

strategi zero defect dalam meningkatkan seluruh layanan di

madrasah, hal ini terbukti dengan penghargaan inovasi

pengelolaan madrasah tingkat Jawa Timur sebagai juara tiga

tahun 2019. Kedua, realitas kekinian semakin menguatkan

bahwa animo masyarakat terdidik memiliki kecenderungan

untuk menyekolahkan anak-anaknya di lembaga yang

berprestasi, walaupun dengan biaya yang tidak sedikit.

Semisal MTsN 1 Ponorogo pernah menjuarai Pramanda

Scout Competition X (Januari 2020) menjadi juara favorit,

lomba Science and Art Competition XII (Januari 2020) juga

menjuarai beberapa jenis perlombaan yang diikuti, Desain

Poster tingkat Jawa Timur juara favorit (2020), Cerdas

Cermat Islami tingkat Jawa Timur juara 1 (2020), MTQ

putra dan Putri tingkat Jawa Timur (2020), Sekolah

adiwiyata Provinsi Jawa Timur (2014), Green School,

Website Sekolah terbaik (2017), juara 1 “Kelas Kita” lomba

blog guru (2016), “Rumah Belajar” Guru Teladan (2015),

14

Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan

Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju Learning School

(Bandung: Refika Aditama, 2016), 11.

9

“Belajar” Guru Inovatif (2016), inovasi pembelajaran bagi

guru madrasah kategori Humaniora/sosial tingkat Jawa

Timur (2019), penulisan Best Practice pengelolaan

KKG/MGMP/MGBK tingkat Nasional pada bidang IPA dan

IPS (2019), penulis naskah Ujian Nasional dari Jawa

Timurdiambil dua guru salah satunya guru MTsN 1

Ponorogo (2019).15

Ketiga, MTsN 1 Ponorogo telah

berupaya memunculkan inovasinya. Inovasi tersebut adalah

1) inovasi produk di antaranya batik “Marwah”, buku novel

dan ontologi puisi; 2) inovasi strategi misal inovasi strategi

zero defect; 3) inovasi dalam hubungan yaitu kerja sama

dengan Times Indonesia Madiun Raya dalam menggagas

madrasah literasi; 4) inovasi pelayanan misal penambahan

ekstrakurikuler, program kelas unggulan (unggulan

akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan Olahraga).16

Berdasarkan alur pemikiran dan temuan di atas maka

Penulis melakukan penelitian dengan mengambil judul

Leadership Intelligence Kepala Madrasah dalam

Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di

MTsN 1 Ponorogo).

15

Profil Institut MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 6

Maret 2020.

16 Nurun Nahdiyah K.Y, wawancara, Ponorogo, 6 Maret 2020.

10

B. Fokus dan Rumusan Masalah

Berdasarkan paparan pada latar belakang di atas, maka

secara umum penelitian ini ingin mengungkap tentang

leadership intelligence kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan yang dilakukan di

MTsN 1 Ponorogo. Mengingat luasnya masalah dan

cakupan pembahasan, serta karena terbatasnya waktu dan

dana, maka penelitian ini Penulis fokuskan dengan rumusan

masalah sebagaimana berikut:

1. Bagaimana intelligence quotient kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1

Ponorogo?

2. Bagaimana emotional quotient kepala madrasah dalam


Ponorogo?

3. Bagaimana spiritual quotient kepala madrasah dalam


Ponorogo?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan penelitian di

atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

11

1. Untuk menjelaskan intelligence quotient kepala madrasah

dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1

Ponorogo.

2. Untuk menganalisis emotional quotient kepala madrasah


Ponorogo.

3. Untuk menjelaskan spiritual quotient kepala madrasah


Ponorogo.

D. Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat

memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Manfaat Teoretis

Penelitian ini secara teoretik untuk menjelaskan



Ponorogo.

2. Manfaat Praktis

Beberapa manfaat praktis yang nantinya dapat diambil

dari penelitian ini antara lain:

a. Bagi Kepala Madrasah

Bagi kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo, penelitian ini

dapat memberikan masukan mengenai leadership

12

intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu

inovasi pendidikan yang perlu diterapkan diera revolusi

industri 4.0.

b. Bagi Pendidik/Guru

Bagi Pendidik di MTsN 1 Ponorogo, penelitian ini

dapat digunakan sebagai gambaran kriteria leadership


inovasi pendidikan yang perlu ditingkatkan di era revolusi

industri 4.0.

c. Bagi Madrasah

Bagi madrasah, penelitian ini dapat digunakan sebagai

gambaran dan pertimbangan untuk memajukan madrasah

khususnya dalam pengembangam mutu inovasi pendidikan

melalui leadership intelligence kepala madrasah.

E. Kajian Terdahulu

Untuk memperkuat validitas penelitian yang akan

Penulis susun, Penulis mengklasifikasi referensi yang

digunakan menjadi dua bagian, yaitu:

1. Referensi primer (baik berupa buku referensi maupun

penelitian sebelumnya yang memiliki kesamaan

karakteristik dan pokok bahasan), dan

13

2. Referensi sekunder yaitu berbagai literatur buku dan

sumber lain yang sifatnya mendukung terhadap penelitian

yang diangkat.

Ada sejumlah hasil penelitian terdahulu yang masih

memiliki relevansi sekaligus sebagai penguat dan nilai

distingtif (pembeda) bagi penelitian penulis ini. Diantaranya

yaitu: pertama, penelitian yang dilakukan oleh Gitta

Yusettiani, dengan judul “Inovasi Kepala Sekolah dalam

Mengembangkan Mutu Pendidikan di Madrasah

Tsanawiyah Negeri 1 Surakarta Tahun Pelajaran

2017/2018. Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa MTs

N 1 Surakarta melakukan inovasi dalam bidang pengelolaan

siswa yaitu pengklasifikasian kelas atau rombongan belajar

yang dibagi menjadi 4 program yaitu 1. Program Khusus,

seleksi siswa program ini yaitu dengan mengambil peringkat

1-96 peserta didik, pengembangan mata pelajaran Bahasa

Inggris 2 jam, Bahasa Arab 2 jam, IPA 2 jam, Tahfidz 2

jam, dan Matematika 3 jam, dengan kuantitas dalam kelas

24 peserta didik. 2. Program Fullday School yaitu dengan

mengambil peserta didik dari peringkat 97-161 dan

pengembangan mata pelajaran program ini sama seperti

Program Khusus, dengan kuantitas dalam kelas 32 peserta

didik. 3. Program Tahfidzul Quran memiliki seleksi khusus

14

yaitu tes tahfidz, dan pengembangan mata pelajaran Bahasa

Arab 2 jam, Matematika 1 jam, dan Tahfizul Qur’an 8 jam,

dengan kuantitas dalam kelas 24 peserta didik. (4) Program

Reguler dalam mengaplikasikan seleksi siswa menggunakan

sistem Computer Basic Test (CBT), mata pelajaran

pengembangannya adalah tahfidz 2 jam, dengan jumlah

peserta didik dalam kelas 32 orang.

Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Nurhanuddin,

dengan judul “Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam

Inovasi Pendidikan di MTsN Pangkalan BunKabupaten

Kotawaringin Barat.” Dalam penelitian ini menegaskan

sebuah kesimpulan utama yaitu bahwa: 1. Gagasan baru dan

inovasi pendidikan bidang pembelajaran dan sarana

prasarana pada MTsN Pangkalan Bun Kabupaten

Kotawaringin Barat dikemas dalam bentuk program

perencanaan peningkatan mutu pembelajaran dan sarana

prasarana pembelajaran, yaitu program peningkatan kualitas

guru melalui supervisi, penilaian kinerja, diklat, PKG dan

pemberdayaan MGMP, serta pengadaan sarana prasarana

penunjang pembelajaran. 2. Implementasi gagasan baru

pada MTsN Pangkalan Bun telah dilaksanakan dengan baik

oleh semua komponen madrasah untuk kemajuan

pendidikan mutu pembelajaran dan kelengkapan sarana

15

prasarana penunjang pembelajaran di MTsN Pangkalan Bun

Kabupaten Kotawaringin Barat. 3. Mengatur lingkungan

kerja pada MTsN Pangkalan Bun dengan baik mulai dari

yang berbentuk fisik dan nonfisik sehingga menjadi

lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan

memungkinkan para guru dan karyawan untuk dapat bekerja

optimal.

Ketiga, jurnal yang ditulis oleh Timothy Gage dan

Clive Smith, Afrika Selatan Journal Pendidikan, Volume 36,

Nomor 4, November 2016 dengan judul “Leadership

intelligence: Unlocking the Potential for School Leadership

Effectiveness”, dari Department of Education Leadership

and Management, Faculty of Education, University of

Johannesburg, South Africa [email protected]. Dalam jurnal

ini menegaskan sebuah kesimpulan yaitu poin literatur

terhadap model kepemimpinan alternatif yang

memanfaatkan tiga kecerdasan yang berbeda, kecerdasan itu

yaitu rasional (IQ), kecerdasan emosional (EQ), dan

kecerdasan spiritual (SQ). Kepala sekolah dan tim mereka

diharapkan untuk menjadi pemimpin dan memimpin cerdas.

Memimpin cerdas dalam hal Ini adalah tentang terkemuka

dengan otak, hati dan jiwa. Untuk menjadi seorang

pemimpin sekolah yang efektif, pemimpin perlu membuat

16

keputusan logis (IQ), mengelola emosi mereka sendiri serta

dari tim mereka (EQ), dan mengekspresikan keinginan

mereka dan nafsu (SQ). Jumlah dari tiga kecerdasan tersebut

dan integrasi sukses mereka di sekolah pemimpin Afrika

Selatan dapat memungkinkan mereka untuk

mengoptimalkan potensi mereka dan organisasi mereka

untuk berkembang.

Dari ketiga hasil penelitian di atas, terdapat titik temu

sekaligus perbedaan yang signifikan dengan penelitian yang

akan Penulis lakukan. Titik temunya adalah, baik penelitian

terdahulu maupun penelitian Penulis sama-sama

memperbincangkan tentang kepemimpinan/leadership

(kepala sekolah/madrasah), dan penelitian pertama dan

kedua lebih fokus pada inovasi yang telah dilakukan oleh

lembaga tersebut. Sedangkan penelitian ketiga lebih kepada

pemanfaatan tiga kecerdasan kepala sekolah dalam

membuka efektivitas kepemimpinan, penelitian terdahulu

dengan penelitian penulis sama-sama fokus pada lembaga

madrasah. Titik perbedaanya, diantaranya yaitu 1. pada

penelitian terdahulu, objek kajiannya pada manajemen

inovasi di lembaga formal, sedangkan penelitian penulis

menekankan aspek objek kajian leadership intelligence

kepala madrasah didalam pengembangan mutu inovasi

17

pendidikannya. 2. penelitian terdahulu fokus pada upaya dan

manajemen kepala sekolah dalam inovasinya, sedangkan

penelitian Penulis fokus pada aspek tiga kecerdasan (IQ,

EQ,SQ) leadership intelligence kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan.

F. Sistematika Pembahasan

Hasil penelitian ini ditulis dalam delapan bab, dan

masing-masing bab dibahas ke dalam subbab, susunan

secara sistematis sebagai berikut:

Bab satu, Pendahuluan; Terdiri dari enam sub bab, yaitu

A. Latar Belakang Masalah. B. Fokus dan Rumusan

Masalah. C. Tujuan Penelitian. D. Manfaat Penelitian. E.

Telaah Penelitian Terdahulu. G. Sistematika Pembahasan.

Bab dua, Kajian Teoretik; A. Konsep Leadership

Intelligence; yang terdiri dari pengertian leadership

intelligence, tujuan dan fungsi leadership intelligence,

unsur-unsur leadership intelligence. B. Konsep

Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan; yang terdiri dari

pengertian mutu inovasi pendidikan, tahapan pengembangn

mutu inovasi pendidikan.

Bab tiga, Metode Penelitian; dalam bab ini akan

dipaparkan: pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran

peneliti, lokasi penelitian, data dan sumber data, prosedur

18

pengumpulan data, analisis data, pengecekan keabsahan

data.

Bab empat, Profil MTsN 1 Ponorogo; A. Paparan Data

Umum, di dalam paparan data umum ini akan membahas:

pertama, Sejarah berdirinya MTsN 1 Ponorogo; kedua,

Letak Geografis MTsN 1 Ponorogo; ketiga, Visi, dan Misi

MTsN 1 Ponorogo; keempat, Struktur Organisasi MTsN 1

Ponorogo; kelima, Profil keadaan pendidik dan peserta didik

MTsN 1 Ponorogo; keenam, Sarana Prasarana MTsN 1

Ponorogo; ketujuh, Profil Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo.

Bab lima, Intelligence quotient kepala madrasah dalam


Ponorogo. Pada bab ini yang akan dibahas yaitu: A. Data

lapangan tentang intelligence quotient kepala madrasah


Ponorogo; B. Analisis intelligence quotient kepala madrasah


Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis intelligence quotient kepala

madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di

MTsN 1 Ponorogo.

Bab enam, Emotional quotient kepala madrasah dalam


19


lapangan tentang emotional quotient kepala madrasah dalam


Ponorogo; B. Analisis emotional quotient kepala madrasah


Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis emotional quotient kepala


MTsN 1 Ponorogo.

Bab tujuh, Spiritual quotient kepala madrasah dalam



lapangan tentang spiritual quotient kepala madrasah dalam


Ponorogo; B. Analisis spiritual quotient kepala madrasah


Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis spiritual quotient kepala


MTsN 1 Ponorogo.

Bab delapan, Penutup; pada bab ini akan ditarik benang

merah pada setiap pembahasan (analisis) berdasarkan pada

fokus masalah yang ada pada bab lima, enam dan tujuh.

Selanjutnya jika ada kekurangan-kekurangan berdasarkan

pembahasan yang telah dipaparkan, maka Penulis akan

20

memberikan saran berdasarkan teori yang dikemukakan oleh

para pakar, data-data yang ada dan kesimpulan yang

diperoleh. Sehingga bab ini berisi; A. Kesimpulan; B. Saran.

20

BAB II



PENDIDIKAN

Dalam bab ini memaparkan kajian teori yang digunakan

sebagai pisau analisis dalam penelitian ini. Secara umum teori

yang digunakan adalah mengenai teori unsur-unsur leadership

intelligence.

A. Konsep Leadership Intelligence

a. Pengertian leadership intelligence

Pemimpin adalah seseorang yang mampu

mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak

melakukan sesuatu yang diinginkan.1 Kepemimpinan

(leadership) adalah pengaruh antara pribadi yang dijalankan

dalam situasi tertentu, serta diarahkan melalui prospek

komunikasi, ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan

tertentu.2

1 Syarifah Ida Farida dan Oki Iqbal Khair, “Leadership sebagai Dasar

Kecerdasan Intelektual Mahasiswa Program Studi Manajemen di

Universitas Pamulang”, Jurnal Ilmiah Manajemen Forkamma 3 no. 1

(Banten: Universitas Pamulang, 2019), 46.

2 Gery Yukl, Kepemimpinan Dalam Berorganisasi (Jakarta: Indeks,

2010) 16.

21

Kepemimpinan (leadership) adalah posisi yang

dipegang oleh seorang pemimpin, kemampuan untuk

memimpin, dan tindakan terkemuka.3 Pada dasarnya,

definisi kepemimpinan mengenali dua pemain sinergis,

yaitu sekelompok pengikut dan pemimpin yang

berdampingan melalui mutualistik atau merupakan suatu

pola yang erat antara dua pemain.4 Sedangkan kecerdasan

(intelligence) sebagai kemampuan untuk mencapai tujuan

dalam berbagai lingkungan.5 Kecerdasan (intelligence)

adalah kemampuan untuk menerapkan pengetahuan yang

sudah ada untuk memecahkan suatu masalah.6 H.H.Goddard

dalam Saifuddin intelligence sebagai tingkat kemampuan

pengalaman seseorang untuk menyelesaikan masalah-

masalah yang langsung dihadapi dan untuk mengantisipasi

masalah-masalah yang akan datang.7

3 Timothy Gage dan Clive Smith, “Leadership Intelligence: Unlocking

the Potential for School Leadership Effectiveness”, Journal of Education 36

no. 4 (South African: University of Johannesburg, 2016), 1.

4 Ibid.

5 Ibid., 2.

6 Harry Alder, Boost Your Intelligence Pacu IQ dan EQ Anda

(Jakarta: Erlangga, 2001), 15.

7 Saifuddin Azwar, Psikologi Intelegensi (Yogyakarta: Pustaka

Pelajar,2002), 5.

22

Menurut Sternberg dalam Abd. Kadim karakteristik

intelligence menurut pandangan ahli terbagi menjadi tiga

aspek pokok dengan ciri-ciri sebagai berikut:8

1) Kemampuan memecahkan masalah yang mencakup di

antaranya, mampu menunjukkan pengetahuan mengenai

masalah yang dihadapi, mengambil keputusan tepat,

menyelesaikan masalah secara optimal, menunjukkan

pikiran jernih.

2) Inteligensi verbal yang mencakup di antaranya, kosa kata

yang baik, membaca dengan penuh pemahaman, ingin tahu

secara intelektual, menunjukkan keingintahuan.

3) Inteligensi praktis yang meliputi, mengetahui situasi,

mengetahui cara mencapai tujuan, sadar terhadap dunia

sekitar, menunjukkan minat terhadap dunia luar.

Istilah inteligen kepemimpinan ditegaskan oleh

Webster sebagai kemampuan untuk menunjukkan jalan,

artinya tingkat di mana seorang pemimpin mampu untuk

menggunakan kemampuan akal, kamampuan untuk belajar

dari pengalaman, untuk memperoleh dan mempertahankan

pengetahuan untuk memberikan respons dengan baik

terhadap situasi-situasi baru untuk membimbing atau

8 Abd. Kadim Masaong dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan Berbasis

Multiple Intelligence (Bandung: Alfabeta, 2011), 63-64.

23

menunjukkan tindakan atau pemikiran yang efektif kepada

orang lain.9

Dari berbagai definisi leadership dan intelligence di

atas dapat ditarik benang merah leadershipintelligence

kepala madrasahadalah kemampuan kepala madrasah untuk

mempengaruhi suatu kelompok dan mengarahkannya untuk

mencapai tujuan tertentu atau dialog antara pemimpin dan

pengikut di mana mereka bersatu dalam situasi tertentu

untuk mencapai visi (tujuan) dan sasaran bersama secara

efektif.

Lebih lanjut, Keith Devis dalam Thoha merumuskan

empat sifat yang tampaknya mempunyai pengaruh terhadap

keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu:10

1) Kecerdasan;

2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial;

3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi;

4) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan.

Memimpin (leading) adalah memberikan dorongan

kepada orang untuk berkinerja tinggi. Dengan maksud untuk

memberikan motivasi dan berkomunikasi dengan bawahan

9 Ibid.

10M. Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Depok: PT. Raja

Grafindo Persada, 2017), 33.

24

baik secara individual dan kelompok. Keahlian/skills

pemimpin terdiri dari:11

1) People skill/interpersonal skill terdiri dari: listening, oral

communication, network-building, conflict management,

and assessing self dan lainnya;

2) Management skills. Keahlian administratife adalah fungsi

manajemen tradisional yang memfasilitasi aktivitas sehari-

hari pada organisasi;

3) Kemampuan/ability pemimpin. Kemampuan kognitif

(kecerdasan adalah aset pemimpin karena pemimpin harus

mencari, mengintegrasi, dan menginterpretasikan sejumlah

besar informasi).

Lebih lanjut, Bennis dalam Tambunan menyebutkan

ada tujuh kualitas yang dibutuhkan dari seorang pemimpin,

yaitu:12

1) Kecakapan teknis yaitu mengerti tentang bisnis dan

memahami salah satu bidang;

2) Kecakapan konseptual yaitu kemampuan untuk berpikir

abstrak atau strategis;

3) Track record yaitu sejarah mengenai hasil yang dicapai;

11

Farida, Leadership, 49.

12Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan

(Yogyakarta:Expert, 2018), 50.

25

4) Keterampilan pribadi yaitu kemampuan untuk

berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasikan;

5) Citarasa yaitu kemampuan mengidentifikasi dan mengolah

bakat;

6) Pertimbangan yaitu kemampuan untuk mengambil

keputusan yang sulit berdasarkan data yang tidak lengkap

dalam waktu singkat;

7) Karakter yaitu kualitas yang menyatakan siapa diri kita.

Kemudian lebih lanjut, Leithwood dan Jantzi yang

dikutip Uhar menjelaskan bahwa pemimpin (kepala

madrasah) yang sukses dalam perbaikan madrasah

menggunakan enam strategi besar yaitu:13

1) Strengthened the scholl’s (improvement) culture.

Memperkuat budaya perbaikan madrasah;

2) Used a variety of bureaucratic mechanism to stimulate and

reinforce cultural change. Menggunakan variasi mekanisme

birokrasi dalam mendorong dan memperkuat perubahan

budaya;

3) Fostered staff development. Mengembangkan guru dan staf;

13

Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan:

Mengembangkan Spirit Enterpreneurship Menuju Learning School


26

4) Engage in direct and frequent communication about

cultural norms, vales, and belief. Terlibat langsung dalam

komunikasi tentang norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan;

5) Shared power and responsibility with others. Berbagi kuasa

dan tanggung jawab dengan yang lain;

6) Used symbol to express cultural values. Menggunakan

simbol-simbol untuk mengekspresikan nilai-nilai budaya.

Pemimpin (kepala madrasah) menjadi kunci dalam

keberhasilan perubahan/inovasi di madrasah. Untuk itu

memerlukan upaya keras agar terjadi perubahan/inovasi di

madrasah. Kepala madrasah perlu melakukan langkah-

langkah yang signifikan bagi berkembangnya inovasi

pendidikan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan Possin

(dalam Lunenburg “Educational Administration”) yang

dikutip oleh Uhar menjelaskan perilaku kepala madrasah

yang menjadi kunci bagi keberhasilan perubahan (inovasi

pendidikan) di madrasah yaitu:14

1) Build a vision. Mengomunikasikan visi dengan jelas pada

seluruh warga madrasah;

14

Ibid, 357-358.

27

2) Create a positive climate. Menciptakan kebersamaan dan

menghargai kesuksesan yang dilakukan orang lain dalam

kinerja organisasi madrasah dan mengapresiasinya;

3) Mobilize. Menunjukkan tanggung jawab dan kepedulian

pada keberhasilan siswa dan guru;

4) Engage community support. Melibatkan dukungan

komunitas dari mulai orang tua dan sumber daya komunitas

lain;

5) Train. Melakukan pelatihan/workshop serta membantu

memecahkan masalah;

6) Provide resources. Menyediakan sumber daya yang

diperlukan dalam proses perubahan/inovasi;

7) Remove barriers. Menghilangkan berbagai hambatan pada

saat inovasi dilakukan dan ketika kesinambungan inovasi

terus diupayakan.

b. Tujuan dan Fungsi Leadership Intelligence

Menurut Ronthy dalam Leader intelligence: How you

can Develop Your Leader Intelligence With The Help Of

Your Soul, Heart and Mind, menunjukkan bahwa para

pemimpin harus menunjukkan intelligence quotient (IQ),

emotional quotient (EQ) dan spiritual quotient (SQ), dengan

menawarkan model holistik untuk kepemimpinan yang

efektif. Leadership Intelligence (LQ) ini adalah model

28

kepemimpinan yang terintegrasi dan holistik.15

Untuk

mempermudah dalam memahami Leadership Intelligence

(LI) dijelaskan melalui gambar berikut:

15

Gage dan Smith, Leadership Intelligence,1-9.

29

Gambar 2.1

Leadership Intelligence

Objektivities

Planning

ing

Numbers

Result

Managing

Task oriented

IQ

Vision

Meaning

Motivation

Self awerness

Reflection

Empathy

Listening

SQ + EQ

Leadership

Intelligence

PERFORMANCE

DOING

BEING

THOUGHT

RELATIONS

EMOTION

LEADER

COMFORT

BOUNDARY

30

Lebih lanjut, menurut Ronthy leadership intelligence

yang efektif didasari oleh para pemimpin yang mampu

mengelola sendiri dan emosi orang lain (EQ), kemampuan

mereka untuk alasan dan membuat keputusan logis (IQ), dan

kemampuan mereka untuk mengikuti nafsu mereka dan

mengekspresikan keinginan mereka (SQ).16

Leadership intelligence didasarkan pada tiga

kecerdasan yaitu intelligence quotient (IQ) yang akan

membawa pada cara mendapatkan materi, mencari solusi,

dan memecahkan masalah. Sementara emotional quotient

(EQ) akan membuat dan merasakan kebahagian dan

kesuksesan, sedangkan spiritual quotient (SQ) akan

membawa untuk menemukan kebijaksanaan dalam

memaknai. Dari ketiga kecerdasan ini maka dapat diambil

kesimpulan fungsi dan tujuan leadership intelligenceadalah

terciptanya kepemimpinan yang visioner dan efektif.17

16

Ibid. 17

Haeriyyah, “Spiritual Quotient (SQ) dalam Analisis Neurologis”,

Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah 3 no. 2 (Makassar:

Universitas Hasanuddin, 2017),150.

31

c. Unsur-Unsur Leadership Intelligence

Berikut unsur tentang tiga kecerdasan dari model

leadership intelligence yaitu:

1) Intelligence Quotient (kecerdasan intelektual)

Kecerdasan intelektual (intelligence quotient) ialah

kemampuan untuk berpikir kritis dan mampu untuk

menganalisis situasi atau memecahkan masalah

konkret.18

Intelligence quotient adalah kemampuan leader

untuk memperoleh kemampuan deduktif dan menyatukan

untaian informasi yang kontras. Di mana intelligence

quotient memikirkan cara untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif.19

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat

disimpulkan bahwa kecerdasan intelektual kepala madrasah

adalah kemampuan mental kepala madrasah yang

melibatkan proses kognitif secara rasional dan

menggunakan daya pikir tersebut dalam memahami situasi

yang baru.

Teori Triachic of intelligence yang dikemukakan oleh

Robert J. Stenberg. Teori ini merupakan pendekatan proses

18

Ibid., 2.

19Ali Qosim Jawad dan Andrew Kakabadse, Leadership Intelligence

The 5Qs For Thriving As A Leader (New York: Bloomsbury, 2019), 11-12.

32

kognitif untuk memahami inteligensi. Stenberg

mengartikannya sebagai suatu deskripsi dari tiga bagian

kemampuan mental yang menunjukkan tingkah laku

intelegen. Artinya tingkah laku intelegen itu adalah produk

(hasil) dari penerapan strategi berpikir, mengatasi masalah-

masalah baru secara kreatif dan cepat, penyesuaian terhadap

konteks dengan menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu

disekitarnya. Deskripsi tiga bagian kemampuan mental

adalah sebagai berikut:20

a) Contextual Intelligence

Subteori contextual intelligence menegaskan bahwa

kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan miliu

dan mengubah miliu untuk mengoptimalkan peluang-

peluang serta mampu memecahkan masalah (adapting to

environment). Ada tiga tingkah laku inteligen dalam hal ini

yaitu:

(1) Adaptasi yaitu mampu menampilkan tingkahlaku yang

sesuai dengan konteks sosial budaya;

(2) Seleksi yaitu mampu menyeleksi lingkungan yang sesuai

dengan kondisi diri;

20

Syamsu Yusuf, Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja

(Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2010), 109.

33

(3) Shaping yaitu mampu menampilkan tingkahlaku yang dapat

mengubah lingkungan.

b) Experiential Intelligence

Kemampuan merumuskan gagasan-gagasan baru dan

mampu mengatasi masalah baru secara tepat. Ada dua fase

dalam penguasaan tingkahlaku yaitu:

(1) Tingkahlaku inteligen 1: tingkahlaku yang sesuai dengan

kemampuan mampu menghadapi situasi baru yang secara

efektif (novelty);

(2) Tingkahlaku inteligen 2: tingkahlaku yang memiliki derajat

keterampilan semakin tinggi seiring dengan bertambahnya

waktu dan pengalaman (pembiasaan/automation)

c) Componential Intelligence

Kemampuan berpikir, memproses informasi dan

menentukan kebutuhan-kebutuhan apa yang akan dipenuhi.

Subteori komponensial memberikan kerangka bagi struktur

dan mekanisme yang mengatur tingkah laku inteligen,

meliputi:

(1) Metacomponent meliputi perencanaan aturan, seleksi

strategis, dan monitoring;

(2) Performance yakni melaksanakan strategi yang terseleksi;

(3) Knowledge Acquisition yakni memperoleh pengetahuan

baru.

34

Untuk mempermudah dalam memahami teori Triarchic

dapat dijelaskan dalam gambar sebagai berikut:

Gambar 2.2

Teori Triachic

Triachic Theory

Contextual

Intelligence

Experiential

Intelligence

Componential

Intelligence

Adaptation

Shaping

Novelty

Automation

Knowledge

Acquisition

Performance Selection

Metacomponent

Shaping

Automation

Knowledge

Acquisition

Performance

Triachic Theory

Contextual

Intelligence

Experiential

Intelligence

Componential

Intelligence

Adaptation Novelty

35

Bagi seorang pemimpin untuk mendorong keterampilan

intelligence quotient (IQ) dalam pemecahan masalah,

inovasi dan kreativitas, maka perlu adanya keterampilan

berpikir. Dengan adanya kreatif dalam berpikir hal-hal baru

akan ditemukan, hal-hal yang lama dapat dikembangkan.

Sehingga dapat menjadi sebuah inovasi yang bersifat

invensi maupun inovasi yang bersifat luas.

Adapun tahap-tahap dalam proses berpikir kreatif

adalah sebagai berikut: Preparation stage yang meliputi

memberi stimulus, berpikir menjelajah, menyusun

perencanaan, melakukan aktivitas, mereview gagasan.

Incubation stage, illumination stage, verification stage.21

Menurut Kuratko dan Hodgetts dalam Prim Masrokan

Mutohar, kreativitas memiliki proses diantaranya

akumulasi pengetahuan, proses inkubasi, ide dan gagasan,

implementasi dan evaluasi.22

Lebih lanjut, menurut Herbert G. Hiks proses kreatif

yang diutarakan yaitu logika (logic), menghubungkan ide

21

Hendra Surya, Strategi Jitu Mencapai Kesuksesan Belajar (Jakarta:

Gramedia, 2011), 199.

22 Prim Masrokan Mutohar, Manajemen Mutu Sekolah: Strategi

Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga Pendidikan Islam (Jogjakarta:

Ar-Ruzz Media, 2013), 2015-211.

36

(ide lingking), pemecahan masalah (problem solving),

kaitan bebas (free association).23

Untuk dapat berpikir kreatif, Alan West menyebutkan

delapan cara yang dinamakan The Golden Rules of

Innovation, yaitu;24

a) Think strategic. Berpikir bagaimana caranya untuk dapat

mempengaruhi organisasi secara keseluruhan agar dapat

mengontrol lingkungan dan pesaing;

b) Think different. Berpikir dengan cara yang berbeda untuk

mendorong nilai tambah bagi lembaga;

c) Think customer benefit. Berpikir bagaimana caranya

memberikan manfaat bagi pelanggan sehingga mutu

pelanggan terpenuhi;

d) Think detail. Berpikir secara rinci, untuk dapat gambaran

yang utuh;

e) Think internal. Berpikir internal untuk mengetahui apa yang

masih bisa dilakukan lembaga agar lebih baik dan bermutu;

f) Think knowledge. Berpikir dengan dasar ilmu pengetehuan,

bukan dengan perasaan terhadap sesuatu;

23

J. Winardi, Entrepeneur dan Entrepeneurship (Jakarta: Kencana,

2008), 211.

24Ibid., 268-269.

37

g) Think people. Berpikir dengan orang-orang intern lembaga

dalam meningkatkan kapasitas lembaga;

h) Think thin. Berpikir sederhana, untuk lebih dekat pelanggan

dan lebih luwes dalam bergerak.

Kreativitas dalam konteks kepemimpinan adalah

mendorong daya saing organisasi melalui peran-perannya

dalam berbagai aspek yang bisa memberikan pertumbuhan

dan perkembangan madrasah. Bentuk kreatif dari seorang

kepala madrasah dapat diaplikasikan dalam bentuk, yaitu

kreatif membangun visi baru dalam memikirkan kebutuhan

dan menyejahterakan madrasah yang dipimpinnya, kreatif

dalam mengelola keberagaman dan dinamika organisasi,

kreatif dalam mencari solusi permasalahan dalam

organisasi.25

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan agar kemampuan

intelektual seorang pemimpin memberikan pengaruh

kepada orang lain, yaitu logical thinking, creative thinking,

dan practical thinking adalah sebagai berikut:26

25

Tambunan, Kepemimpinan, 51.

26Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan



38

a) Logical thinking

Sebuah ide harus disampaikan dengan jelas, artinya ide

yang sama akan dipahami berbeda jika penyampaiannya

tidak jelas. Agar ide dapat tersampaikan dengan jelas antara

lain dengan cara menyusun ide yang berantakan atau acak,

mengklasifikasikan ide, menyederhanakan hal-hal yang

sulit. Logical thinking tersebut dapat diformulasikan sebagai

4C, yaitu change (analisis perubahan yang mencakup

perubahan ekonomi, politik-legal, teknologi, sosial budaya,

dan market), competitor (analisis pesaing), customer

(analisis pelanggan), dan company (analisis kondisi internal

organisasi).

b) Creative thinking

Pemikiran kreatif memiliki dua macam ciri, yaitu

bersedia bertanya dengan pertanyaan-pertanyaan yang tidak

terpikirkan oleh orang lain, dan mau menjawab dengan

jawaban-jawaban yang tidak terpikirkan oleh orang lain.27

c) Practical thinking

Agar seorang pemimpin dapat menjadikan idenya

membumi, perlu memandang lima hal, yaitu pertama, Why

apa manfaat yang bisa diperoleh dengan

27

Ibid., 93.

39

mengimplementasikan ide tersebut. Kedua, How bagaimana

cara membuat orang lain memahami manfaat ide tersebut,

bagaimana metode untuk mengimplementasikan ide tersebut

agar bisa membawa hasil yang diharapkan, adakah tahap-

tahapan yang harus dilalui. Ketiga, Who siapa saja yang

perlu dilibatkan untuk mengimplementasikan ide tersebut.

Keempat, Where dari mana ide tersebut sebaiknya

diimplementasikan, dari bagian mana dulu. Kelima, When

kapan waktu yang tepat untuk mengimplementasikan ide

tersebut.28

Kecerdasan intelektual akan mendorong pemimpin

untuk mencapai titik kesempurnaan, artinya keberhasilan

seorang pemimpin ditentukan oleh sejauh mana pemimpin

memiliki kecerdasan intelektual dan berkarya melalui

pemanfaatan kecerdasan intelektual. Ide/gagasan, rencana,

dan tujuan apapun yang menjadi prioritas pemimpin akan

lebih mudah terrealisasi.29

Bila dihubungkan dengan fungsi yang wajib dijalankan

oleh seorang pemimpin, maka pemimpin yang memiliki

28

Ibid.

29 Tambunan, Kepemimpinan, 51.

40

kecerdasan intelektual akan mampu dalam menjalankan

fungsi kepemimpinan sebagai berikut:30

a) Penentu arah (commander) yaitu menentukan arah dan

tujuan organisasi, serta menentukan visi, tujuan dan sasaran

yang diinginkan bersama. Pemimpin yang memiliki

kecerdasan intelektual, akan berusaha mencapai visi dan

tujuannya;

b) Inovator berperan untuk menghadapi tantangan, persaingan

dan memanfaatkan peluang baru melalui inovasi baru;

c) Komunikator yaitu pemimpin yang mampu melakukan

komunikasi yang baik dengan orang-orang yang

dipimpinnya dan orang yang ada di sekitarnya;

d) Katalisator artinya upaya pemimpin dalam menciptakan

gagasan atau ide baru guna perubahan-perubahan kearah

yang lebih baik bagi miliu organisasinya. Seorang pemimpin

memiliki tugas dan tanggung jawab untuk menciptakan

perubahan di dalam suatu organisasi;

Lebih jauh, kepemimpinan kepala madrasah dengan

kecerdasan intelektual tercermin dalam perilaku seperti

pemilih, penghubung, pemecah masalah, penilai, negosiator,

30

Ibid., 52-56.

41

penyembuh, pelindung, dan synergizer.31

Sebagai kepala

madrasah yang berperan dalam pengembangan mutu inovasi

pendidikan, maka dengan kecerdasan intelektualnya kepala

madrasah dapat menempuh strategi-strategi sebagai

berikut:32

a) Memilih dan menempatkan guru maupun petugas

administrasi pada jabatan atau pekerjaan yang sesuai.

Artinya menempatkan dan memposisikan bawahan sesuai

bidangnya;

b) Bertindak sebagai penghubung dan pemecah masalah.

Artinya kepala madrasah dapat bertindak sebagai

komunikator yang baik dalam rangka memecahkan masalah

yang dihadapi ataupun dalam mengajukan alternatif

pemecahan masalah;

c) Menjadi penilai dan negosiator yang baik. Artinya kepala

madrasah dapat menilai dengan tepat pertimbangan-

pertimbangan untuk pengambilan keputusan;

d) Menjadi penyembuh, pelindung dan synergizer. Artinya

kepala madrasah berperan menganalisis masalah yang baik

31

Agung Kurniawan, “Strategi Pemimpin Dalam Penguatan Iklim

Sekolah Berbasis Multiple Intelligence”, Jurnal Olahraga 1 (Luwuk

Banggai: Universitas Muhammadiyah, 2016), 23.

32 Ibid., 23-24.

42

dan mampu memperbaiki kekurangan-kekurangan madrasah

melalui upaya produktif.

2) Emotional Quotient (kecerdasan emosional)

Robbins dan Colter dalam Tambunan mengartikan

emotional quationt adalah gabungan dari keterampilan,

kemampuan, dan kompetensi nonkognitif yang

mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalam

menghadapi tuntutan dan tekanan lingkungan.33

Emotional

quotient adalah kemampuan, kapasitas, keterampilan, atau

kemampuan diri yang dirasakan untuk mengidentifikasi,

menilai, dan mengelola emosi diri sendiri, orang lain, dan

kelompok.34

Emotional quationt adalah kemampuan untuk

memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan

menggunakan perasaan untuk membimbing pikiran dan

tindakan.35

Kecerdasan emosional diartikan sebagai

kemampuan untuk mendengarkan bisikan emosional, dan

33

Tambunan, Kepemimpinan, 77.

34Olivier Serrat, “Understanding and Developing Emotional

Intelligence”, International Publications (Cornell University, 2009), 2.

35Aditya Rioko Pambudi, Susi Hendriani, dan Yulia Efni, “The Effect

of Intellectual Intelligence (IQ), Emotional Intelligence (EQ), and Spiritual

Intelligence (SQ) on The Performance of Regional Leaders Division II

BPJS Health Commitment With Variable In Mediation”, International

Journal of Economics, Business And Applications (Pekanbaru: Universitas

Riau, 2015), 2.

43

menjadikannya sebagai sumber informasi maha penting

untuk memahami diri sendiri dan orang lain demi mencapai

sebuah tujuan.36

Menurut Daniel Goleman, kecerdasan emosi

atau emotional intelligence merujuk kepada kemampuan

mengenali perasaan kita sendiri dan perasaan orang lain,

kemampuan memotivasi diri sendiri dan kemampuan

mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan dalam

hubungan dengan orang lain.37

Sedangkan menurut Cooper

dan Sawaf, kecerdasan emosional adalah kemampuan

merasakan, memahami dan secara efektif mengaplikasikan

kekuatan serta kecerdasan emosi sebagai sebuah sumber

energi manusia, informasi, hubungan dan pengaruh.38

Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat

disimpulkan bahwa emotional quotient kepala madrasah

adalah kemampuan kepala madrasah untuk mengenali diri

sendiri dan orang lain, kemampuan mengendalikan diri,

mengatur diri, menempatkan motivasi dan empati, mampu

36

Ary Ginanjar Agustian, ESQ Emotional, Spiritual Quotient: Rahasia

Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual (Jakarta: Arga Wijaya

Persada, 2003), 62.

37Daniel Goleman, Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak

Prestasi terj. Alex Tri Kantjono (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2001),

512.

38Agus Efendi, Revolusi Kecerdasan Abad 21(Bandung: Alfabeta,

2001), 172.

44

melakukan interaksi sosial pada kondisi tertentu serta

beradaptasi dengan miliu sekitar.

Para tokoh kecerdasan emosional memberikan beberapa

cara untuk mencerdaskan emosional seseorang. Cara

pengembangan kecerdasan emosioanl banyak diusulkan

oleh pakar praktisi dan penulis. Salah satunya adalan Claude

Stainer. Menurut Claude Stainer, terdapat tiga langkah

utama untuk mengembangkan kecerdasan emosional yaitu

sebagai berikut:39

a) Membuka hati

Membuka hati adalah langkah pertama, kaena hati

merupakan simbol pusat.

b) Menjelajah dataran emosi

Tahap menjelajah emosi adalah pernyataan

tindakan/perasaan, menerima pernyataan tindakan/perasaan,

menanggapi percikan intuisi.

c) Mengambil tanggungjawab

Mengambil tanggung jawab di sini dapat dilakukan

dengan mengakui kesalahan diri, menerima atau menolak

39

Agus Ngermanto, Quantum Quotient Kecerdasan Quantum: Cara

Praktis IQ, EQ, dan SQ yang Harmonis (Bandung: Nuansa Cendekia,

2003), 100-102.

45

pengakuan, meminta maaf, dan menerima atau menolak

permintaan maaf.

Goleman menjelaskan ada beberapa faktor yang

mempengaruhi kecerdasan emosional seseorang yaitu:40

a) Lingkungan Keluarga

Miliu keluarga adalah madrasah pertama dalam

mempelajari emosi. Emosional yang dipupuk dalam miliu

keluarga sangat berguna kelak dikemudian hari.

b) Lingkungan NonKeluarga

Lingkungan nonkeluarga adalah lingkungan masyarakat

dan pendidikan. Kecerdasan emosi ini berkembang sejalan

dengan perkembangan fisik dan mental. Pembelajaran ini

biasanya ditujukan dalam aktivitas bermain peran sebagai

seseorang di luar dirinya dengan emosi yang menyertai

keadaan di sekitarnya.

Lebih lanjut Goleman membagi emotional quotient

menjadi empatdomain/kompetensi yaitu sebagai berikut:41

40

Daniel Goleman, Kecerdasan Emosional: Mengapa EI Lebih Penting

daripada IQ (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 1991), 48.

41Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,

Leadership and Conflict Management (Germany: LAP Lambert Academic

Publishing, 2014), 12-13.

46

a) Kesadaran diri

Kesadaran diri adalah kemampuan untuk mengamati

diri sendiri dan emosi serta penanganan yang tepat dari

perasaan. Berikut ciri-ciri kompetensi:

(1) Kesadaran diri emosi. Membaca emosi diri sendiri dan

mengenali dampaknya. Bisa mendengarkan tanda-tanda di

dalam diri mereka sendiri, mengenali bagaimana perasaan

mempengaruhi diri dan kinerja. Mampu bicara terbuka

tentang emosinya atau dengan keyakinan tentang visi yang

membimbingnya, mampu medengarkan dan

menyelaraskan dengan nilai-nilai yang membimbingnya.

(2) Penilaian diri yang akurat. Mengetahui kekuatan dan

keterbatasan diri. Tahu keterbatasan dan kekuatan dirinya,

menunjukkan cita rasa humor tentang diri mereka sendiri,

belajar apa yang perlu diperbaiki, menerima kritik yang

membangun, tahu kapan meminta bantuan, dan

memusatkan diri untuk menumbuhkan kekuatan

kepemimpinan yang baru.

(3) Kepercayaan diri. Kepekaan yang sehat mengenai harga

diri dan kemampuan diri. Memiliki kepekaan kehadiran

dirinya, dapat menerima tugas yang sulit, keyakinan diri

yang membuat menonjol di dalam kelompok.

47

b) Pengeolaan diri

Pengendalian diri atau manajemen diri diartikan

mengacu pada penyaluran emosi dalam mengejar tujuan.42

Berikut ciri-ciri kompetensi:

(1) Pengendalian diri. Mengendalikan emosi dan dorongan

yang meledak-ledak. Menemukan cara mengelola emosi,

menyalurkannya pada yang bermanfaat, tenang, berpikir

jernih meski tekanan tinggi, tegar menghadapi berbagai

situasi.

(2) Transparansi. Menunjukkan kejujuran dan integritas,

kelayakan untuk dipercaya. Terbuka secara otentik pada

orang lain tentang perasaan, keyakinan dan tindakan

seseorang, punya integritas, terbuka mengakui kesalahan.

(3) Kemampuan menyesuaikan diri. Kelenturan di dalam

beradaptasi dengan perubahan. Fleksibel, menyesuaikan

diri dengan tantangan baru, cekatan menyesuaikan diri

dengan perubahan yang cepat, gesit ketika menghadapi

data dan realitas baru.

(4) Prestasi/pencapaian. Kemampuan untuk memperbaiki

kinerja dalam memenuhi standar prestasi yang ditentukan

oleh diri sendiri. Standar prestasi tinggi sambil melakukan

42

Ibid., 12.

48

perbaikan kinerja, menentukan tujuan terukur tapi

menantang, terus belajar untuk perbaikan.

(5) Inisiatif. Kesiapan untuk bertindak dan menggunakan

kesempatan. Unggul dalam inisiatif, peka akan

keberhasilan, menangkap kesempatan bahkan

menciptakannya, berani menyimpang dari aturan jika

diperlukan untuk kemungkinan yang lebih baik di masa

depan.

(6) Optimisme. Melihat sisi positif suatu peristiwa. Optimisme

yang kuat, mencari peluang dalam setiap kesulitan, melihat

orang lain secara positif, dan mengharapkan orang lain

berbuat yang terbaik.

c) Kesadaran sosial

Kepedulian sosial adalah kemampuan untuk mengenali

emosi orang lain dan apresiasi perbedaan pada orang dan

kepekaan terhadap perasaan dan kekhawatiran orang lain.43

Berikut ciri-ciri kompetensi:

(1) Empati. Merasakan emosi orang lain, memahami sudut

pandang mereka, dan berminat aktif pada kekhawatiran

mereka. Mendengarkan berbagai tanda emosi,

mendengarkan dengan cermat, dan bisa menangkap sudut

43

Ibid., 13.

49

pandang orang lain, mampu berelasi baik dengan orang-

orang dari berbagai latar belakang.

(2) Kesadaran berorganisasi. Membaca apa yang sedang

terjadi. Memiliki kesadaran sosial tinggi, mampu

mendeteksi jaringan kerja sosial yang krusial dan

membaca relasi-relasi yang penting, mengerti daya-daya

politik yang sedang bekerja di dalam organisasi, nilai-nilai

yang membimbing, dan aturan-aturan yang beroperasi.

(3) Pelayanan. Melayani dan memenuhi kebutuhan pengikut

atau pelanggan. Menumbuhkan iklim emosi yang

membuat orang-orangnya berkontak langsung dengan

pelanggan, menjaga relasi dengan benar, memantau

kepuasan pelanggan dengan teliti untuk memastikan

bahwa mereka mendapatkan apa yang dibutuhkan,

membuka diri dan menyediakan diri ketika diperlukan.

d) Pengelolaan relasi

Kemampuan untuk mengelola emosi orang lain untuk

membangun hubungan dengan lainnya.44

Berikut ciri-ciri

kompetensi:

(1) Inspirasi. Membimbing dan memotivasi dengan visi yang

semangat. Menciptakan resonansi dan menggerakkan

orang dengan visi yang menyemangati atau misi bersama,

44

Ibid., 13.

50

mampu mengartikulasikan suatu misi bersama dengan cara

yang membangkitkan inspirasi orang untuk mengikutinya,

membuat pekerjaan menjadi lebih gembira.

(2) Pengaruh. Menguasai berbagai teknik membujuk.

Kecerdasan dalam menemukan daya tarik yng tepat bagi

pendengar, mengatahui cara mendapatkan persetujuan dari

orang-orang penting dan jaringan pendukung untuk suatu

inisiatif, mahir mempengaruhi dan mampu membujuk dan

melibatkan ketika menghadapi kelompok.

(3) Mengembangkan orang lain. Menunjang kemampuan

orang lain melalui umpan balik dan bimbingan.

Menumbuhkan kemampuan orang dengan minat murni

pada yang dibantunya, memahami tujuan, kekuatan dan

kelemahan, memberikan umpan balik yang membangun,

mentor dan pembimbing.

(4) Katalisator perubahan. Memprakarsai, mengelola dan

memimpin di arah yang baru. Mengenali kebutuhan

perubahan, menjadi penasihat perubahan, argumentasi

yang menyemangati, mampu menemukan cara mengatasi

hambatan perubahan/penolakan perubahan.

(5) Pengelolaan konflik. Menyelesaikan pertengkaran.

Mengerti sudut pandang yang berbeda, menemukan cita-

cita bersama yang disepakati bersama, mengakui perasaan

51

dan pandangan dari semua pihak dan kemudian

mengarahkan energi ke cita-cita bersama.

(6) Kerja tim dan kolaborasi. Kerja sama dan pembangunan

kelompok (membangun ikatan). Mampu bekerja dalam

tim, menumbuhkan keakraban, suasana kekerabatan dalam

tim, siap membantu dan bekerja sama, membangun

semangat serta identitas, menarik ke dalam komitmen yang

aktif dan antusias.

52

Berikut good practicesuntuk menumbuhkan kecerdasan

emosional yaitu:45

45

Serrat, Understandingand Developing, 8.

Menilai

1. Menilai kebutuhan

lembaga

2. Menilai individu

3. Memberikan penilaian

dengan hati-hati

4. Mendorong orang untuk

berpartisipasi

5. Menyesuaikan harapan

6. Kesiapan mengukur

kinerja

Melakukan Perubahan

1. Membina hubungan yang

positif antar warga

madrasah

2. Membuat perubahan

mandiri

3. Tetapkan tujuan yang

jelas

4. Memberikan kesempatan

untuk praktik

5. Memantau kinerja dan

memberi umpan balik

6. Membangun dukungan

7. Meningkatkan wawasan

Evaluasi Perubahan

1. Evaluasi

Mendorong Perubahan

1. Mendorong penggunaan

keterampilan

2. Mengembangkan

budaya organisasi yang

mendukung

53

Davis dalam Tambunan menyebutkan bahwa emosi

sebagai jenis sumber alami yang dapat bermanfaat dalam

beberapa hal, di antaranya yaitu:46

a) Menggunakan emosi untuk meningkatkan kerja. Artinya

emosi dapat mempertahankan kemampuan untuk tetap giat

dalam mencapai sasaran tujuan.

b) Menggunakan emosi untuk meningkatkan diri secara umum.

Artinya emosi dapat mendorong pengaruh yang bersifat

positif maupun negatife terhadap seseorang untuk

memperluas wawasan pemikiran dan jenis tindakan

sementara waktu.

c) Menggunakan emosi untuk mempengaruhi orang lain.

Artinya kehidupan dipenuhi dengan situasi di mana ada

keuntungan membujuk orang lain untuk menggunakan

pendapat atau sikap. Penggunaan emosi untuk

mempengaruhi orang lain, dapat dilakukan dengan cara,

pertama, intimidasi artinya kemampuan menciptakan rasa

takut pada orang lain. Kedua, permohonan, artinya menarik

perasaan simpati atau belas kasihan orang laindengan

maksud menerima bantuan darinya. Ketiga, pujian artinya

memuji orang lain dengan tujuan membuat orang lain

menyukai kita. Keempat, melibatkan rasa bersalah pada

46

Tambunan, Kepemimpinan, 78-80.

54

orang lain, untuk bisa menjalankan kewajiban yang

membuat orang lain melakukan sesuatu yang kita harapkan.

d) Menggunakan emosi untuk mengatasi konflik dengan lebih

baik. Artinya seseorang yang cerdas secara emosional, akan

merespon konflik antar pribadi yang sedang terjadi, tidak

serta merta membuat seseorang tersebut terpancing marah.

Melalui kecerdasan emosional, seorang kepala

madrasah memiliki jiwa kepemimpinan yang baik seperti:47

a) Motivator. Artinya, pemimpin yang hebat harus memainkan

suatu peran untuk memotivasi dan mengarahkan orang-

orang yang dipimpinnya (bawahan) dan orang lain yang ada

di lingkungannya menuju ke masa depan yang lebih baik;

b) Memiliki empati dan peduli. Artinya pemimpin

menempatkan diri ke dalam situasi secara menyeluruh,

sehingga dapat merasakan apa yang dirasakan oleh orang

lain;

c) Nasionalis. Artinya pemimpin akan menjaga dan

mempertahankan nilai-nilai luhur bangsa;

d) Berani. Artinya pemimpin yang akan berani menyelesaikan

tugas, betapapun sulitnya itu;

47

Ibid, 81-85.

55

e) Kerja sama. Artinya pemimpin yang mampu melakukan

kerja sama yang baik dengan orang-orang yang dipimpinnya

dan orang yang ada disekitarnya;

f) Integritas. Artinya pemimpin yang memimpin sesuai dengan

apa yang benar dan bertindak secara konsisten sesuai

ketentuan yang ada, baik melalui perkataan dan perbuatan;

g) Visioner. Artinya pemimpin yang mampu memandang jauh

ke depan untuk merencanakan dan mewujudkan masa depan

yang lebih baik;

h) Daya juang. Artinya pemimpin yang berjuang untuk

mencapai kesuksesan dalam memimpin.

Mengingat kecerdasan emosional adalah kemampuan

mengenali emosi diri, mengelola emosi, memanfaatkan

emosi secara produktif, kemampuan membaca emosi

(empati), dan keterampilan dalam membina hubungan.

Maka dalam menerjemahkan makna kecerdasan emosional

ini, khususnya yang berkaitan dengan pengembangan mutu

inovasi pendidikan, maka strategi-strategi yang dilakukan

kepala madrasah, di antaranya sebagai berikut:48

a) Mengidentifikasi kualitas dan karakteristik individual guru

yang mampu berkontribusi terhadap efektivitas

kepemimpinan kepala madrasah;

48

Kurniawan, Strategi, 24.

56

b) Memfasilitasi guru sebagai anggota organisasi dalam

madrasah, untuk mengembangkan profesi sesuai potensi

yang dimilikinya;

c) Melakukan koordinasi dan interaksi yang baik dalam

mendorong kinerja guru yang maksimal;

d) Menciptakan suasana yang nyaman dalam organisasi

(madrasah) sehingga warga madrasah dapat bekerja dengan

baik, tanpa tekanan/paksaan;

e) Menjalin komunikasi dialogis yang baik dengan guru dan

warga madrasah lainnya. Komunikasi dialogis yang baik

dapat mendorong keterbukaan serta keterlibatan yang

optimal dalam pekerjaan;

f) Menciptakan keeratan hubungan emosi (emotional bond)

dan kerjasama antar sesama warga madrasah, serta

membangun akar dukungan positif dari seluruh warga

madrasah untuk bersama-sama mencapai tujuan;

g) Mengelola konflik secara positif sehingga dapat diarahkan

kepada pemberdayaan ke hal-hal yang bersifat produktif.

h) Memikirkan, mewujudkan dan mengembangkan inovasi-

inovasi berharga yang berkontribusi efektif bagi

keberhasilan madrasah.

57

3) Spiritual Quotient (kecerdasan spiritual)

Danah Zohar dan Ian Marshall dalam Ari Ginanjar

Agustian mendefenisikan spiritual quotient sebagai

kecerdasan untuk menghadapi persoalan makna atau value,

yaitu kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup

kita dalam konteks makna yang lebih luas, kecerdasan untuk

menilai bahwa tindakan atau jalan hidup seseorang lebih

bermakna dibandingkan dengan lain.49

Terry dalam

Tambunan menjelaskan bahwa kepemimpinan dalam

pandangan spiritualitas adalah kepemimpinan penuh dengan

harapan, untuk memimpikan suatu masa depan yang baru

dan lebih manusiawi, serta untuk mewujudkan yang benar

dan nyata dalam diri kita sendiri ketika kita melibatkan

orang lain.50

Jadi, spiritual quotient kepala madrasah adalah

kecerdasan dan kemampuan kepala madrasah dalam

membangkitkan suatu makna, visi dan sistem nilai, sehingga

kepala madrasah memiliki kepribadian serta moral yang

sangat baik dan mulia dalam memimpin.

49

Diah Amalia dan Muhammad Ramadhan, “Pengaruh Kecerdasan

Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kepemimpinan

Transformasional Dilihat dari Perspektif Gender”, Journal Of Applied

Managerial Accounting 3 no. 1 (Batam: Politeknik Negeri Batam, 2019),

128.

50 Tambunan, Kepemimpinan, 106.

58

Pemimpin yang memiliki kecerdasan spiritual adalah

pemimpin yang memiliki sikap, perilaku dan kepribadian

seperti: pemimpin yang beriman, mulia, memiliki akhlak

yang baik, pemimpin yang memanusiakan manusia,

pemimpin yang melihat atau memandang sesuatu dari sisi

hakikat kemanusiaanya, dalam menyelesaikan permasalahan

pemimpin akan bijak menentukan keputusan yang tepat atas

permasalahan tanpa mengurangi atau melebihkan pihak

manapun, pemimpin akan senang dan bahagia, bila orang

lain juga memperoleh kesenangan dan kebahagian dari

peran kepemimpinannya, kehadiran pemimpin memberikan

manfaat bagi lembaga yang dipimpinnya, pengikut dan

lingkungan sekitarnya, serta pemimpin berupaya menjaga

dan memelihara semua unsur ciptaan Tuhan yang ada di

bumi.51

Renshaw dalam bukunya Love Well and Live Fully:

Menuju Prestasi Puncak dan Kedamaian Pikiran, yang

dikutip oleh Tambunan telah menuliskan lima esensi

kualitas dari dimensi spiritual, yaitu:

a) Cinta. Artinya implementasi cinta dalam kehidupan akan

menjadikan kita menjadi orang yang ramah, menghormati,

menerima dan memaafkan;

51

Ibid.,107.

59

b) Kedamaian. Puncak kedamaian adalah memasrahkan diri

terhadap kehadiran cinta;

c) Kepercayaan. Artinya keyakinan yang mendorong seseorang

untuk melepaskan keinginan guna mengontrol atau

mengendalikan hubungan;

d) Keberlimpahan. Artinya menghargai dan menghormati

sesuatu yang kita berikan dengan melepaskan pikiran

mengenai kekurangan;

e) Sinergi. Artinya kemampuan bergerak ke depan sebagai

satuan yang kuat dalam menciptakan kebaikan.

Begitu banyak nilai-nilai positif, bila seorang pemimpin

mempunyai kecerdasan spiritual. Dan jika dihubungkan

dengan fungsi dan peran kepemimpinannya, pemimpin yang

memiliki kecerdasan spiritual akan menunjukkan perilaku

dan pribadi, seperti:52

a) Memimpin dengan hati. Artinya ikhlas, tulus dan

sepenuhnya untuk melayani dengan melakukan peran

kepemimpinanya tanpa pamrih;

b) Rendah hati. Artinya menjadi pemimpin, orang yang

berkuasa, orang yang hebat bukan sebagai bahan yang

dibanggakan, melainkan memandang hal itu sebagai

52

Ibid., 108-114.

60

anugerah terindah yang Tuhan kasih untuk dimanfaatkan

demi kebaikan;

c) Kejernihan hati. Kejernihan hati artinya ditunjukkan dengan

komitmen yang kuat terhadap tujuan yang diharapkan

dengan tidak merubah semua nilai-nilai sosial yang telah

ditetapkan;

d) Sopan santun. Artinya seorang pemimpin akan

menunjukkan kebiasaan sikap yang selalu menghormati, dan

menghargai orang lain, baik dalam kondisi apapun;

e) Bijaksana. Artinya pemimpin yang mampu memutuskan

dengan tepat atas sesuatu permasalahan, tanpa merugikan

dari salah satu pihak;

f) Adil. Artinya pemimpin tidak akan berpihak pada orang

atau kelompok tertentu;

g) Jujur. Artinya pemimpin yang jujur adalah sebuah kualitas

prbadi yang melihat bahwa peran dan tugas-tugasnya

dipertanggungjawabkan kepada diri sendiri dan Tuhan;

h) Independensi. Artinya pemimpin yang memiliki sikap

mental yang bebas dari pengaruh, tidak dikendalikan oleh

pihak lain, dan tidak tergantung oleh orang lain;

i) Tanggung jawab. Artinya pemimpin yang memiliki

komitmen dan mau bekerja keras untuk memperbaiki

lembaganya;

61

j) Disiplin. Artinya pemimpin yang membiasakan diri untuk

mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan bersama atau

dengan melakukan disiplin dalam segala hal.

Lebih lanjut Renshaw dalam bukunya “Love Well and

Live Fully: Menuju Prestasi Puncak dan Kedamaian

Pikiran”, menyebutkan beberapa cara parktis untuk

meningkatkan kesadaran spiritual dalam kehidupan sehari-

hari yaitu:53

a) Melewatkan waktu di alam terbuka. Artinya memberi

kesempatan untuk bersyukur, melihat, menatap, mengagumi

dan menikmati keindahan dari berbagai bentuk penciptaan

alam;

b) Meluangkan waktu untuk berdiam diri. Artinya dibutuhkan

waktu untuk menjadi diri sendiri sehingga menyadari

kekuatan dari berdiam diri, ketenangan dan refleksi;

c) Bersikap peduli. Artinya kepedulian berkaitan dengan

menyadari dalam menjalani hidup;

d) Mengembangkan kreativitas. Artinya memandang diri kita

memiliki semangat kreatif.

53

Ibid., 124.

62

Lebih jauh, menurut Toman Soni Tambunan dalam

bukunya Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan, kecerdasan

spiritual dapat ditingkatkan dalam diri seorang kepala

madrasah agar memberikan manfaat dalam kehidupan

melalui:54

a) Selalu taat kepada ajaran agama. Artinya agama

mengajarkan untuk berbuat baik dan patuh pada aturan serta

ajaran dari Tuhan;

b) Menjaga agar selalu menjadi pribadi baik. Artinya seorang

pemimpin menghindari dari sifat sombong, iri hati, dan acuh

kepada orang lain;

c) Menumbuhkan rasa syukur atas kebesaran Tuhan yang telah

diberikan dalam kehidupan. Artinya, memandang

kesuksesan yang dicapai bukan dari kekuatan dan

kemampuan diri sendiri. Namun kesuksesan dicapai atas

berkat Tuhan;

d) Kenali peran, tugas, tanggung jawab, tujuan dan kewajiban

hidup di dunia. Artinya dengan mengenali peran, tugas dan

tanggung jawab kita akan lebih banyak berbuat kebaikan,

memberikan manfaat pada orang lain, menjaga limgkungan

sekitar, menyayangi semua makhluk dan rendah hati di

hadapan Tuhan.

54

Ibid., 124-125.

63

Hendricks yang dikutip oleh Tambunan mengemukakan

karakteristik pemimpin yang memiliki kecerdasan spiritual

yaitu:55

a) Memiliki integritas;

b) Terbuka;

c) Mampu menerima kritik;

d) Rendah hati;

e) Mampu menghormati orang lain dengan baik

f) Terinspirasi oleh visi;

g) Mengenal diri sendiri dengan baik;

h) Memiliki spiritualitas yang non-dogmatis;

i) Selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri sendiri dan

orang lain.

Tasmara dalam Spiritual Centered Leadership yang

dikutip oleh Abd Kadim Masaong mengemukakan

karakteristik kepemimpinan yang memiliki kecerdasan

spiritual yaitu:56

a) Attitude; b) adaptability; c) attention; d) accountable;

e) beauty; f) behavior; g) credibility; h) competent; i)

creative; j) consistence; k) discipline; l) empathy; m)

55

Abd. Kadim Masaong dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan Berbasis

Multiple Intelligence (Bandung: Alfabeta, 2011),106.

56Ibid, 107.

64

enthusiasm; n) honest; o) hope; p) integrity; q) justice; r)

love; s) pray; t) quality; u) qolbu; v) service; w) trust; x)

teamwork; y) vision; z) value.

Tobroni dalam The Spiritual Leadership: Pengefektifan

Organisasi Noble Industry Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual

Etis yang dikutip oleh Abd. Kadim Masaong, menyatakan

bahwa kepala madrasah dituntut memiliki sikap etis

terhadap Tuhannya dalam mewujudkan kepemimpinan yang

berbasis spiritual, yaitu: a) iman; b) takwa; c) ikhlas; d)

tawakal; e) syukur; f) sabar; g) taubat; h) berzikir; i) dan

ridha.57

Lebih jauh, kecerdasan spiritual dicirikan oleh beberapa

dimensi, yaitu pertama, kemampuan memobilisasi makna

melalui keinginan mencapai tujuan dan panggilan untuk

melayani; kedua, membangun kesadaran diri yang baik;

ketiga, memanfaatkan mode-mode trans-rasional dari

pemahaman seperti intuisi dalam memecahkan masalah,

penuh pertimbangan; keempat, penerimaan dan kecintaan

kepada kebenaran; kelima, hidup dalam keselarasan dengan

keyakinan; keenam, berorientasi keTuhanan dalam

membangun hubungan dengan manusia; ketujuh,

57

Ibid, 116.

65

memanfaatkan perspektif sistem yang bersifat holistik untuk

melihat antar hubungan segala sesuatu dengan cinta,

optimisme, dan kepercayaan dalam hidup.58

Berdasarkan dimensi-dimensi di atas, maka dalam

menerjemahkan kecerdasan spiritual kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan dapat diwujudkan

melalui strategi-strategi, sebagai berikut:59

a) Menerjemahkan visi dan misi serta tujuan madrasah dalam

program-program madrasah yang tepat sasaran;

b) Dengan kesadaran tinggi berupaya membangun sinergitas

antar komponen warga madrasah melalui pendekatan

interpersonal yang baik;

c) Menggunakan pemahaman dan logika berpikir yang sehat

untuk membuat pertimbangan dan keputusan;

d) Mendorong penerimaan diri warga madrasah dan

membangun perasaan cinta akan kebenaran;

e) Menunjukkan perilaku yang didasarkan pada keyakinan

terhadap agama yang dianut, dan memberikan teladan yang

baik bagi warga madrasah;

58

Agung Kurniawan, Strategi, 25.

59 Ibid.

66

f) Bertindak dan berperilaku secara berkeadilan demi

membangun harmonisasi organisasi (madrasah);

g) Mendorong dan mewujudkan pembiasaan perilaku jujur,

disiplin, dan santun dalam pergaulan di lingkungan

madrasah;

h) Mendorong dan mewujudkan pembiasaansikap dan pola

hidup sederhana;

i) Memandang segala fenomena yang terjadi dalam organisasi

(madrasah) sebagai manifestasi kekuasaan Tuhan yang

Maha Esa, dengan mendudukkan segala persoalan pekerjaan

sebagai tugas yang harus diemban dalam kerangka ibadah

kepada Sang Pencipta.

B. Konsep Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan

a. Pengertian mutu inovasi pendidikan

Mutu memiliki arti dalam bahasa Inggris quality artinya

taraf atau tingkatan kebaikan, nilaian sesuatu.60

Mutu adalah

kualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.61

Jadi

mutu berarti kualitas atau nilai kebaikan suatu hal atau

60

John M.Echolis dan Hasan Shadily, Kamus Inggris Indonesia

(Jakarta: Gramedia, 1988), 460.

61M.N. Nasution, Manajemen Mutu Terpadu (Jakarta: Ghalia

Indonesia, 2004), 15.

67

tingkat kulitas yang telah memenuhi atau bahkan dapat

melebihi dari yang diharapkan.

Inovasi adalah penciptaan dan penerapan ide-ide yang

baik.62

Inovasi adalah penciptaan dan implementasi baru,

proses, produk, jasa dan metode penyampaian yang

mengakibatkan signifikan peningkatan hasil, efisiensi,

efektivitas atau kualitas.63

Inovasi adalah pengembangan

(generasi) dan atau penggunaan (adaptasi) dari ide-ide atau

perilaku baru.64

Inovasi adalah gagasan, tindakan, atau objek

yang dipersepsikan baru oleh seseorang atau satuan

pengguna lainnya.65

Dari penjelasan beberapa inovasi di atas dapat

disimpulkan bahwa inovasi merupakan sesuatu yang baru,

baik berupa produk, pemikiran, perilaku maupun proses

yang mana di dalamnya mengandung ide kreatif yang dapat

mengakibatkan suatu perubahan yang lebih baik. Sedangkan

62

Simon Petrus Taylor, “What Is Innovation? A Study of the

Definitions, Academic Models and Applicability of Innovation to an

Example of Social Housing in England”, Journal of Social Sciences

(England: University of Cumbria, 2017), 130-131.

63Ibid.

64Ibid.

65Titin Nurhidayati, “Inovasi Pembelajaran PAI Berbasis Multiple

Intelligences”, Jurnal Pendidikan Agama Islam 3 no. 1 (Jember: Sekolah

Tinggi Agama Islam Al-Falah As-Sunniyyah, 2015), 11.

68

inovasi pendididikan dimaknai sebagai inovasi dalam

pendidikan atau inovasi untuk memecahkan masalah

pendidikan. Inovasi pendidikan adalah esensi dari

pendidikan yang inovatif.66

Inovasi pendidikan merupakan

suatu ide, barang metode yang dirasakan atau diamati

sebagai hal yang baru bagi seseorang atau sekelompok

orang (masyarakat), baik berupa hasil invention (penemuan

baru) atau discovery (baru ditemukan orang), yang

digunakan untuk mencapai tujuan atau untuk memecahkan

masalah pendidikan.67

Inovasi pendidikan adalah kegiatan

tujuan berorientasi, solusi organisasi, sistem, proses atau

metode pelaksanaan kegiatan pendidikan yang secara

signifikan digunakan pada lembaga dan ditujukan untuk

meningkatkan efisiensi dan pengembangan organisasi dalam

lingkungan yang kompetitif.68

Inovasi pendidikan bertujuan untuk meningkatkan mutu

pendidikan baik dalam prosesnya maupun hasilnya, inovasi

66

Halyna Mykhailyshyn, Oksana Kondur, dan Lesia Serman,

“Innovation of Education and Educational Innovations in Conditions of

Modern Higher Education Institution”, Journal of Vasyl Stefanyk

Precarpathian National University 5 no. 1 (Vasyl Stefanyk Precarpathian

National University: 2018), 13.

67 A. Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan (Bandung: Pustaka Setia,

2014), 46.

68 Mykhailyshyn, Kondur, dan Serman, “Innovation of Education, 12.

69

merupakan cara proses pendidikan/pembelajaran dilakukan

sebagai pola intervensi dalam mencapai hasil pendidikan

yang bermutu.69

Inovator adalah orang yang melakukan inovasi. Agar

kepala madrasah dapat menjadi inovator yang baik, maka

kepala madrasah harus dapat melakukan tindakan berikut, di

antaranya:70

1) Keluar dari zona nyaman (comfort zone);

2) Berpikir dengan cara yang sudah terbiasa ada/dikerjakan;

3) Bergerak cepat dari pada orang lain (pesaing);

4) Menjadi pendengar ide stakeholders madrasah;

5) Bertanya kepada seluruh elemen madrasah dan stakeholder

hal apa yang perlu diperbaiki secara berkala;

6) Mendorong pribadi sendiri dan orang lain untuk cepat

bergerak namun terjaga;

7) Harapan menang, dan mempunyai kesehatan dan kekuatan;

8) Refresing secukupnya untuk menyegarkan ide-ide

cemerlang.

Selanjutnya, dalam mengembangkan inovasi sangat

perlu untuk memikirkan karakteristik yang dimiliki oleh

69

Uhar, Kepemimpinan Inovasi,304.

70 Direktorat Tenaga Kependidikan, Kewirausahaan: Materi Pelatihan

Penguatan Kemampuan Kepala Sekolah (Jakarta: tp, 2010), 24.

70

inovasi. Dengan tujuan agar suatu inovasi dapat

memberikan keyakinan, kredibilitas dan kepercayaan.

Adapun karakteristik inovasi yang diungkapkan Rogers

yang dikutip oleh Suharsaputra, terbagi menjadi lima aspek

yaitu:71

1) Relative advantage (keuntungan relatif), yaitu sejauh mana

inovasi dianggap menguntungkan bagi penerimanya.

Tingkat keuntungan atau kemanfaatan suatu inovasi dapat

diukur berdasarkan nilai ekonominya, atau mungkin dari

faktor status sosial (gengsi), kesenangan, kepuasan atau

karena mempunyai komponen yang sangat penting. Makin

menguntungkan bagi penerima, maka makin cepat

tersebarnya inovasi.

2) Compatibility, (kompatibel) ialah tingkat kesesuaian inovasi

dengan nilai (values), pengalaman lalu, atau kebutuhan dari

penerima. Inovasi yang tidak sesuai dengan nilai atau norma

yang diyakini oleh penerima tidak akan diterima secepat

inovasi yang sesuai dengan norma yang ada.

3) Complexity (kompleksitas) ialah tingkat kesukaran untuk

memahami dan menggunakan inovasi bagi penerima. Suatu

inovasi yang mudah dimengerti dan mudah digunakan oleh

penerima akan cepat tersebar, sedangkan inovasi yang sulit

71

Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 246-248.

71

dimengerti atau sulit digunakan oleh penerima akan lambat

proses penyebarannya.

4) Trialability (trialabilitas) atau kemampuan untuk diuji

cobakan adalah derajat dimana suatu inovasi dapat diuji

cobakan pada batas tertentu. Suatu inovsi yang dapat

diujicobakan dalam setting sesungguhnya umumnya akan

lebih cepat diadopsi. Jadi agar dapat dengan cepat diadopsi,

suatu inovasi harus mampu menunjukkan keunggulannya.

5) Observability (dapat diamati) ialah derajat di mana hasil

suatu inovasi dapat dilihat oleh orang lain. Semakin mudah

seseorang melihat suatu inovasi, semakin besar

kemungkinan orang atau sekelompok orang tersebut

mengadopsi. Semakin besar keunggulan relatife, kesesuaian,

kemampuan untuk diujicobakan, dan kemampuan untuk

diamati sera semakin kecil kerumitan semakin cepat

diadopsi.

Adapun jenis-jenis inovasi pada sektor organisasi

publik menurut Muluk sebagai berikut:72

1) Inovasi produk, inovasi ini berangkat dari adanya perubahan

pada desain dan produk suatu layanan yang mana

72

Muluk dan M.R. Khirul, Knowledege Management (Malang:

Banyumedia, 2008), 44.

72

membedakan dengan produk layanan terdahulu atau

sebelumnya.

2) Inovasi proses, inovasi ini merujuk pada adanya

pembaharuan kualitas yang berkelanjutan dan adanya

perpaduan antara perubahan, prosedur, kebijakan, dan

pengorganisasian yang diperlukan organisasi dalam

melakukan inovasi.

3) Inovasi metode pelayanan, inovasi ini merupakan adanya

perubahan yang baru dalam aspek interaksi yang dilakukan

pelanggan atau adanya cara yang baru dalam menyediakan

atau memberikan suatu layanan.

4) Inovasi strategi atau kebijakan, inovasi ini merujuk pada

pada aspek visi, misi, tujuan, dan strategi baru dan juga

menyangkut realitas yang muncul sehingga diperlukan suatu

strategi dan kebijakan baru.

5) Inovasi sistem, kebaruan dalam konteks interaksi atau

hubungan yang dilakukan dengan pihak lain dalam rangka

suatu perubahan pengelolaan organisasi.

Lebih lanjut menurut House dalam Uhar Saputra

berdasarkan penginovasi (innovator) dalam hal ini adalah

praktisi dalam pendidikan dan akibat langsung yang

73

ditimbulkan dari inovasi. Maka inovasi dibagi menjadi dua,

yaitu:73

1) Household innovation, inovasi yang dilakukan oleh teacher

(pendidik) yang bersifat individu, dan biasanya tersebar dari

individu ke individu.

2) Entrepreneurial innovation, inovasi yang dilakukan oleh

administrator (kepala madrasah/principal atau

pengawas/superintendent) yang mempunyai dampak

langsung bagi orang lain di sekitar adopternya.

b. Tahapan pengembangan mutu inovasi pendidikan

Menurut Fullan dalam Uhar, secara garis besar ketiga

tahapan pengembangan inovasi pendidikan dapat dijelaskan

secara detail sebagai berikut:

1) Tahapan Inisiasi Inovasi

Inisiasi merupakan proses pengawalan atau memulai

perubahan. Tahapan ini juga disebut mobilisasi atau adopsi

untuk meneruskan perubahan. Fase ini sangat penting,

karena merupakan langkah awal yang strategis. Tanpa

adanya tahapan ini, tahapan lainnya tidak akan terjadi,

sehingga inovasi tidak akan pernah terjadi.74

Tahapan

73

Uhar, Kepemimpinan, 305.

74 Ibid., 309.

74

inisiasi sendiri memiliki tiga sub-tahap yaitu sebagai

berikut:75

a) Langkah pengetahuan dan kesadaran

Proses inovasi diawali dengan adanya pengetahuan

yang dimiliki oleh para penerima inovasi. Dengan demikian

ada kesempatan untuk menggunakan inovasi dalam

organisasi. Karena sadar akan adanya inovasi, pimpinan

madrasah merasa bahwa dalam organisasinya ada sesuatu

yang ketinggalan. Kemudian merubah hasil yang

diharapkan, maka terjadi kesenjangan penampilan.76

b) Langkah pembentukan sikap terhadap inovasi

Dalam tahap ini anggota organisasi membentuk sikap

terhadap inovasi. Ada dua hal dari dimensi sikap yang dapat

ditunjukkan anggota organisasi terhadap adanya inovasi

yaitu sikap terbuka terhadap inovasi, yang ditandai dengan

kemampuan anggota organisasi untuk mempertimbangkan

inovasi, mempertanyakan inovasi, merasa bahwa inovasi

akan dapat meningkatkan kemampuan organisasi dalam

menjalankan fungsinya.

75

Udin Syafaefudin Sa’ud, Inovasi Pendidikan (Bandung: Alfabeta,

2014), 49.

76 Ibid., 50.

75

Kemudian sikap yang ditunjukkan oleh anggota

organisasi yaitu memiliki persepsi tentang potensi inovasi

yang ditandai dengan adanya pengamatan yang

menunjukkan bahwa ada kemampuan bagi organisasi untuk

menggunakan inovasi, organisasi telah pernah mengalami

keberhasilan pada masa lalu dengan menggunakan inovasi,

adanya komitmen atau kemauan untuk bekerja dengan

menggunakan inovasi serta siap untuk menghadapi

kemungkinan timbulnya masalah dalam penerapan

inovasi.77

c) Langkah pengambilan keputusan

Pada langkah ini segala informasi tentang potensi

inovasi dievaluasi. Jika unit pengambil keputusan dalam

organisasi menganggap bahwa inovasi itu memang dapat

diterima dan ia senang untuk menerimanya maka inovasi

akan diterima dan diterapkan dalam organisasi. Demikian

pula sebaliknya jika pengambil keputusan tidak menyukai

inovasi dan menganggap inovasi tidak bermanfaat maka ia

akan menolaknya. Pada saat akan mengambil keputusan

peranan komunikasi sangat penting untuk memperoleh

informasi yang sebanyak-banyaknya tentang inovasi.

77

Ibid., 51.

76

Sehingga keputusan yang diambil benar-benar mantap dan

tidak terjadi salah pilih yang dapat mengakibatkan kerugian

bagi organisasi.78

Agar tidak terjadi salah pilih sebagaimana yang

dimaksudkan di atas, pihak madrasah dapat melakukan

langkah-langkah pengambilan sebagai berikut:79

Pertama,

pengetahuan terjadi ketika seseorang (atau unit pembuat

keputusan) dihadapkan kepada keberadaan inovasi dan

memperoleh sejumlah pemahaman mengenai bagaimana

berfungsinya. Kedua, persuasi terjadi ketika seseorang (atau

unit pembuat keputusan lainnya) membentuk sikap yang

mendukung atau tidak mendukung terhadap inovasi. Ketiga,

keputusan terjadi ketika seseorang (atau unit pembuat

keputusan) terlibat dalam aktivitas-aktivitas yang menuntun

pada pilihan untuk mengambil atau menolak inovasi.

Keempat, implementasi terjadi ketika seseorang (atau unit

pembuat keputusan lainnya) menggunakan inovasi. Kelima,

konfirmasi terjadi ketika seseorang atau unit pembuat

keputusan lainnya mencari pemantapan dari suatu keputusan

inovasi yang telah dibuat, tetapi unit tersebut dapat

78

Ibid., 52.

79 Sa’ud, Inovasi,36-40.

77

membalikkan keputusan sebelumnya jika dihadapkan pada

pesan-pesan yang bertentangan mengenai inovasi.80

Pada proses pengambilan keputusan ini jika dilihat

berdasarkan bagaimana cara memutuskan apakah inovasi

dapat diterima atau ditolak oleh seseorang sebagai anggota

sistem sosial, maka dapat dibedakan menjadi beberapa tipe

keputusan inovasi yaitu:81

Pertama, keputusan inovasi

opsional terjadi jka seseorang memutuskan untuk menerima

atau menolak inovasi tanpa pengaruh dari individu lain.

Artinya keputusan ditentukan oleh individu secara mandiri,

tanpa tergantung atau terpengaruh oleh anggota sistem

sosial yang lain. Kedua, keputusan inovasi kolektif terjadi

jika keputusan inovasi dilakukan dengan konsensus di

antara anggota sistem. Ketiga, keputusan inovasi otoritas

ialah pemilihan untuk menerima atau menolak inovasi,

berdasarkan keputusan yang dibuat oleh seseorang atau

kelompok orang yang mempunyai kedudukan, status,

wewenang atau kemampuan yang lebih tinggi dari pada

anggoa yang lain dalam suatu sistem sosial. Keempat,

keputusan inovasi kontingensi adalah keputusan untuk

80

Ibid., 41.

81 Ibid., 36-43.

78

menerima atau menolak suatu inovasi yang dibuat sesudah

keputusan inovasi sebelumnya ditentukan.

Pada tahap inisiasi ini ada delapan hal yang dapat

mempengaruhi, yaitu: (1) Eksistensi dan kualitas inovasi;

(2) Akses terhadap inovasi; (3) Advokasi dinas pendidikan;

(4) Advokasi para pendidik; (5) Agen-agen pembaharuan

eksternal; (6) Tekanan masyarakat; (7) Kebijakan baru

termasuk pendanaan baik pada level pemerintah pusat,

provinsi maupun kabupaten; (8) Pemecahan masalah dan

orientasi birokrasi.82

2) Tahap Implementasi Inovasi

Pada langkah ini kegiatan yang dilakukan oleh para

anggota organisasi ialah menggunakan inovasi atau

menerapkan inovasi. Ada dua langkah yang dapat dilakukan

yaitu:83

a) Langkah awal (permulaan) implementasi.

Pada langkah ini organisasi mencoba menerapkan

sebagian inovasi. Menurut Wheelen dan Hunger, dalam

Strategic Management and Bussiness Policy: Toward

Global Sustainability menegaskan bahwa untuk memulai

82

Suharsaputra, Inovasi, 307.

83 Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia,

2014 ),127.

79

proses implementasi, pihak manajemen harus

memperhatikan 3 hal penting berikut:84

(1) Pelaksanaan rencana strategis (inovasi) yang telah

diinisiasi. Dibandingkan dengan pihak yang melakukan

implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Dalam hal

ini di lembaga pendidkan, pelaksana strategi adalah setiap

orang yang berada dalam lembaga tersebut. Kepala

madrasah, para wakil kepala madrasah, dan seluruh warga

madrasah untuk mengimplementasikan rencana strategis

berupa inovasi yang telah ditentukan sebelumnya.

(2) Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan

rencana strategi inovasi. Untuk mendukung implementasi

strategi (inovasi) yang telah dirumuskan. Kepala madrasah,

wakil kepala madrasah, dan seluruh warga madrasah harus

saling bekerja sama dalam mengembangkan program,

merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan untuk

mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para

pemangku kepentingan tersebut harus bekerja sama secara

sinergis agar mampu memperoleh dan mempertahankan

keunggulan bersaing bagi lembaga pendidikannya.

84

Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger, Strategic Management

and Busines Policy: Toward Global Sustainability, Thirteenth edition

(Boston: Pearson, 2012), 273.

80

(3) Mengatur sumber daya manusia yang bertanggung jawab

dalam implementasi strategi inovasi. Pada pembahasan

sebelumnya telah dijelaskan pentingnya pengembangan

program, penyususnan anggaran dan pembuatan prosedur

(SOP) dimana semuanya itu dimaksudkan untuk

mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar semua itu,

ada hal lain yang lebih penting yang harus dilakukan oleh

pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara

penataan staf, serta bagaimana mengarahkan dan

mengendalikannya.

b) Langkah kelanjutan pembinaan penerapan inovasi.

Langkah ini merupakan langkah selanjutnya dari

inovasi, setelah semua anggota lembaga pendidikan

mencapai komitmen untuk menerima inovasi, maka tinggal

melanjutkan dan menjaga kelangsungannya.85

Pada tahap implementasi ini, Fullan dalam Uhar

menyebutkan ada tiga faktor kritis yang mempengaruhi

jalannya perubahan (inovasi):86

(1) Karakteristik perubahan (inovasi) yang meliputi need

(kebutuhan inovasi), clarity (kejelasan tujuan perubahan),

85

Rusdiana, Inovasi Pendidikan, 127.

86 Uhar, Kepemimpinan, 311-312.

81

complexity (kerumitan inovasi yang akan dilaksanakan),

quality/practicality (mutu dan kepraktisan inovasi yang akan

diimplementasikan)

(2) Karakteristik lokal yang meliputi distric (ada tidaknya

dukungan distrik), community (dukungan masyarakat),

principal (kesiapan kepala madrasah dalam memperbaiki

madrasah), teacher (kesiapan guru dalam mengadopsi

inovasi).

(3) Faktor eksternal meliputi government (dukungan

pemerintah), other agencies (dukungan agen lain).

3) Tahap Kontinuasi Inovasi

Tahap ini merupakan tahap kelanjutan (kontinuitas),

dimana pelaksanaan inovasi didorong untuk menjadi suatu

kebiasaan sehingga menjadi sesuatu yang rutin dan

terinternalisasi dalam kegiatan organisasi. penyatuan dengan

organisasi sekolah dengan pembelajaran, menjadi tahapan

penting dalam meneruskan implementasi inovasi.

Tahapan ini memiliki dua sisi dilihat dalam konteks

perubahan, bila implementasi inovasi dipandang sebagai

tujuan, maka perubahan cenderung akan berakhir ketika

pelaksanaan inovasi telah terjadi dan inovasi berhenti.

Namun jika inovasi dipandang sebagai proses, maka

kontinuasi itu merupakan kegiatan yang tidak pernah

82

selesai, karena inovasi bertujuan untuk meningkatkan mutu

proses pendidikan/pembelajaran yang berkelanjutan yang

kondisinya serta tuntutan terhadapnya terus akan mengalami

perubahan.87

Untuk mempermudah dalam memahami tahapan

pengembangan inovasi pendidikan dapat dijelaskan melalui

gambar sebagai berikut:

87

Ibid., 313.

83

Gambar 2.3

Tahapan Pengembangan Inovasi Pendidikan

Berfikir

Kreatif

Dimensi

Sikap

Pengambilan

Keputusan

Tahapan

Pengembangan

Inovasi Pendidikan

Proses

Kontinuasi

Proses

Implementasi

Proses

Inisiasi

Dimensi

Kontinuitas

Implementasi

Awal Inovasi

Implementasi

Berkelanjutan

Berfikir

Kreatif

Dimensi

Sikap

Pengambilan

Keputusan

Tahapan

Pengembangan

Inovasi Pendidikan

Proses

Kontinuasi

Proses

Implementasi

Proses

Inisiasi

Dimensi

Kontinuitas

Implementasi

Awal Inovasi

Implementasi

Berkelanjutan

84

BAB III

METODE PENELITIAN

Pada bab ketiga ini membahas metode penelitian yang

dipakai untuk menentukan sumber-sumber data,

mengumpulkan data lapangan, menganalisis data lapangan,

sampai pada penarikan kesimpulan hasil analisis.

A. Pendekatan dan Jenis Penelitian

1. Pendekatan Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif yaitu penelitian

yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa

yang dialami oleh objek penelitian secara holistik, dalam hal

ini adalah leadership intelligence kepala madrasah di MTsN

1 Ponorogo, dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata

dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan

dengan memanfaatkan berbagai metode ilmiah.1

2. Jenis penelitian

Ada 6 jenis penelitian yang menggunakan pendekatan

kualitatif yaitu: etnografis, fenomenologi, studi kasus,

1Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: PT.

Remaja Rosda Karya, 2007), 6.

85

grounded theory, deskriptif, biografi.2 Dalam penelitian ini,

jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus, yaitu

penelitian yang bertujuan untuk mempelajari secara intensif

mengenai unit sosial seperti institusi dalam hal ini adalah

MTsN 1 Ponorogo.3 Jenis penelitian studi kasus, yaitu

uraian dan penjelasan komprehensif mengenai berbagai

aspek individu, kelompok atau organisasi (komunitas), suatu

program atau situasi sosial. Studi kasus berupaya menelaah

sebanyak mungkin data mengenai subjek yang diteliti.4 Data

yang akan diteliti nantinya yaitu leadership intelligence

kepala madrasah dalam pengembangan mutu inovasi

pendidikan yang dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.

2Juliansyah Noor, Metodologi Penelitian:Sekripsi, Tesis, Disertasi dan

Karya Ilmiah (Jakarta: Kencana Prenada Media Group,2013), 34-37.

Penelitian etnografis biasanya digunakan untuk bidang antropologi dan

sosiologi; fenomenologi yang digunakan di bidang psikologi dan filsafat;

studi kasus digunakan untuk ilmu-ilmu sosial dan kemanusiaan serta ilmu

terapan; grounded theory digunakan dibidang sosiologi; studi kritikal

digunakan untuk berbagai bidang ilmu. Lihat M. Djunaidi Ghony dan

Fauzan Almnshur, Metodologi Penelitian kualitatif (Jogjakarta: ar-Ruzz

Media,2012), 51.

3Yatim Riyanto, Metodologi penelitian Pendidikan (Surabaya: SIE:,

2001), 24-25.

4 Deddy Mulyana, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: PT.

Remaja Rosda Karya, 2004), 201.

86

B. Kehadiran Peneliti

Ciri khas penelitian kualitatif tidak dapat dipisahkan

dari pengamatan peneliti, sebab perekaman pengamatan

peneliti memainkan peran penting dalam keberhasilan dan

kegagalan penelitian.5 Untuk itu dalam penelitian ini,

peneliti bertindak sebagai instrumen kunci (key instrument),

yaitu peneliti sebagai pengumpul data melalui observasi,

wawancara, dan dokumentasi, dari data-data tersebut

kemudian peneliti mereduksi atau memilih hal-hal yang

sesuai dengan fokus masalah, setelah itu di display yaitu

disajikan dalam bentuk uraian singkat, bagan, grafik, dan

langkah terakhir yaitu verifikasi data atau penarikan

kesimpulan.

Beberapa keuntungan peneliti sebagai instrumen kunci,

yaitu: peneliti mempunyai sifat yang responsivness dan

adaptability, peneliti akan dapat menekankan pada

keutuhan, dapat mengembangkan dasar pengetahuan,

kesegaran memproses, mempunyai kesempatan untuk

mengklarifikasi dan meringkas, dapat menyelidiki respon

5 Emzir, Analisis Data: Metodologi Penelitian Kualitatif (Jakarta: PT

Raja Grafindo Persada, 2012), 46.

87

yang ganjil atau khas.6 Sehingga kehadiran dan keterlibatan

peneliti ini tidak dapat digantikan oleh alat lain (nonhuman).

C. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian ini mengambil lokasi pada madrasah

yaitu Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Ponorogo Jl. Jendral

Sudirman No. 24 A, Josari Kulon, Josari, Jetis, Ponorogo

Regency, East Java 63473.

Latar belakang pemilihan lokasi ini karena madrasah ini

menunjukkan beberapa data yang membuat madrasah ini

menarik untuk diteliti mengenai leadership intelligence


pendidikan yang ada pada lembaga ini melalui data yang

ada diantaranya adalah dengan ikut sertanya dalam LIPM

(lomba inovasi pengelolaan madrasah) se Jawa Timur dan

memperoleh juara ketiga (strategi zero defect), sekolah

Adiwiyata, dan prestasi lainnya. Pencapaian-pencapaian ini

tidak terlepas dari wujud upaya pencapaian leadership


inovasi pendidikan.7

6 Yuanna S. Lincoln and G. Guba, Naturalistic Inquiry (Beverly Hills,

California: Sage Publications, 1985), 193-194.

7 Retno Mintarsih, Inovasi yang ada di madrasah, Ruang Guru,

wawancara, Ponorogo, 12 Desember 2019, 10.00-10.30 WIB.

88

D. Data dan Sumber Data

1. Data

Jenis data dibedakan menjadi dua, primer dan sekunder.

Data primer di MTsN 1 Ponorogoa adalah berupa ucapan

dan perilaku kepala madrasah, wakil kepala madrasah, waka

madrasah, pendidik dan sebagian peserta didik yang

berkaitan dengan leadership intelligence kepala madrasah

dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan, baik yang

terlibat langsung maupun tidak langsung.

Data sekunder yang berkaitan dengan penelitian ini

diambil dari dokumen atau data yang berkaitan dengan

penelitian. Semisal dokumen lokasi madrasah, jumlah

peserta didik, dan data yang berkaitan dengan profil umum

sekolah, serta foto yang berkaitan dengan kegiatan yang

dilakukan oleh kepala madrasah dalam proses

pengembangan mutu inovasi pendidikan.

2. Sumber Data

Sumber data ada dua, yaitu manusia dan bukan

manusia. Sumber data manusia berfungsi sebagai informan

kunci. Sedang sumber data bukan manusia berupa dokumen

yang relevan dengan fokus penelitian.8

8 S.Nasution, Metode penelitian Naturalistik kualitatif (Bandung:

Tarsito, 2003), 55.

89

Sumber data manusia di sini meliputi kepala madrasah,

wakil kepala madrasah, waka kesiswaan, waka kurikulum,

pendidik. Sedangkan sumber data bukan manusia terbagi

menjadi pertama, peristiwa atau aktivitas, kedua, dokumen.

Sumber data yang berupa peristiwa atau aktivitas misalnya

jalannya kegiatan yang dilakukan kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Dalam hal ini

penulis langsung melihat secara langsung bagaimana

jalannya kegiatan sekolah yang termasuk dalam kegiatan


pendidikan. Sumber data berupa dokumen atau arsip-arsip

foto, catatan, gambar, atau tulisan-tulisan yang relevan dan

yang berkaitan dengan leadership intelligence kepala

madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan

yang ada di MTsN 1 Ponorogo.

Pemilihan dan penentuan sumber data tidak hanya

didasarkan pada banyaknya informan, tetapi lebih

dipentingkan pada pemenuhan data, sehingga sumber data

dilapangan dapat berubah sesuai dengan kebutuhan

penelitian.

90

E. Prosedur Pengumpulan Data

Sesuai dengan jenis penelitiannya, peneliti

menggunakan sejumlah prosedur pengumpulan data yang

meliputi interview, observasi serta dokumentasi. Secara rinci

penjelasan mengenai prosedur pengumpulan data pada

penelitian ini dapat dipaparkan sebagai berikut:

1. Wawancara Mendalam

Wawancara merupakan alat pengumpul informasi

dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan.

Ciri utama dari wawancara ini adalah dengan kontak

langsung atau tatap muka antara peneliti dengan objek.9

Dalam penelitian ini, peneliti menentukan informan tersebut

dengan menggunakan dua metode, yaitu purpusive sampling

dan snowballing sampling.10

Dalam memilih informan,

9 Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan (Semarang: Rieneka

Cipta, 1996), 161.

10Tohirin, Metode Penelitian Kualitatif dalam Pendidikan dan

Bimbingan Konseling: Pendekatan Praktis untuk Peneliti Pemula dan

Dilengkapi dengan Contoh Transkip Hasil Wawancara serta Model

Penyajian Data (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), 68-69. Dalam penelitian

kualitatif juga dikenal yang namanya Key person. Key person biasanya

digunakan bagi peneliti yang sudah memahami informasi awal tentang

obyek penelitian maupun informan penelitian. Sehingga ia dapat langsung

menentukan siapa yang akan diwawancarai. Sedangkan snowballing

sampling digunakan apabila peneliti tidak mengetahui siapa yang

mempunyai informasi berkaitan dengan penelitian yang ia lakukan. Lihat

M. Burhan Bungin, Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan

Publik, dan ilmu Sosial Lainnya (Jakarta: Kencana, 2008), 77

91

peneliti memilih informan yang mempunyai pengetahuan

khusus dan dekat dengan fokus penelitian. Di antara

informan yang akan penulis wawancarai antara lain:

a. Kepala madrasah sebagai informan kunci yang diasumsikan

memiliki banyak informasi mengenai leadership


inovasi pendidikan di institusi tersebut.

b. Wakil madrasahdi asumsikan memiliki banyak informasi

mengenai kegiatan atau pun bidang akademis yang ada di

madrasah mengenai leadership intelligence kepala madrasah

dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.

c. Pendidik (guru) yang ada di MTsN 1 Ponorogo yang

diasumsikan memiliki informasi mengenai leadership


inovasi pendidikan.

Setelah wawancara dengan kepala madrasah dirasa

cukup, maka penulis meminta untuk ditunjukkan informan

selanjutnya yang dirasa memiliki informasi yang

dibutuhkan. Dari informan yang ditunjuk tersebut dilakukan

wawancara secukupnya, serta pada akhir wawancara penulis

meminta untuk ditunjukkan informan lain yang memiliki

informasi yang dibutuhkan, begitu seterusnya sehingga

92

dengan wawancara mendalam ini, data-data bisa terkumpul

semaksimal mungkin.

2. Observasi Nonpartisipatif

Observasi atau pengamatan merupakan suatu teknik

atau cara mengumpulkan data dengan jalan mengadakan

pengamatan terhadap kegiatan yang sedang berlangsung.

Observasi dapat dilakukan secara partisipatif ataupun

nonpartisipatif. Dalam observasi partisipatif (participatory

observation), pengamat ikut serta dalam kegiatan yang

sedang berlangsung. Sedangkan dalam observasi

nonpartisipatif (non-participatory observation), pengamat

tidak ikut serta dalam kegiatan.11

Dalam penelitian ini,

penulis menempatkan diri sebagai obsevasi nonpartisipatif.

Jadi penulis berlaku sebagai pengamat saja, dengan

melakukan pengamatan terhadap leadership intelligence

kepala madrasah yang telah dilakukan khususnya dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Dalam kegiatan

pengamatan ini peneliti mencatat peristiwa-peristiwa yang

terjadi.12

11

Nana Syaodih Sukmadinata, Metode Penelitian Pendidikan(Jakarta:

Rosda Karya, 2000), 157.

12Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, 156.

93

Observasi ini dilakukan untuk memperoleh data tentang

bagaimana leadership intelligence kepala madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan yang telah

dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.

3. Studi Dokumentasi

Dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan data non

insani. Dokumentasi merupakan pembuatan dan

penyimpanan bukti-bukti (gambar, tulisan, suara, dan lain-

lain) terhadap segala hal, baik objek atau juga peristiwa

yang terjadi.13

Dalam penelitian ini penulis membutuhkan

data profil madrasah, rekaman dan dokumentasi foto-foto

yang berkaitan dengan leadership intelligence kepala

madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan

yang telah dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.

F. Teknik Analisis Data

Analisis data dilakukan dengan mengorganisasikan

data, menjabarkannya ke dalam unit-unit, melakukan

sintesis, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang

penting dan yang akan dipelajari dan membuat kesimpulan

yang dapat diceritakan kepada orang lain. Teknik analisis

data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

13

Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif (Bandung: Alfabeta,

2005), 82.

94

menggunakan konsep Matthew B. Miles and A. Michael

Huberman yang mengemukakan bahwa terdapat 3 tahapan

yaitu reduksi data, penyajian data (data display), dan

penarikan kesimpulan (conclusion).14

Proses ini berlangsung

terus-menerus selama penelitian berlangsung, bahkan

selama data benar-benar terkumpul sebagaimana terlihat

dari kerangka konseptual penelitian, permasalahan studi dan

pendekatan pengumpulan data yang dipilih peneliti.

a. Reduksi Data

Mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal

yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting,

mencari tema dan polanya serta membuang yang tidak

perlu. Dengan demikian data yang telah direduksi akan

memberikan gambaran yang lebih jelas, memudahkan

peneliti melakukan pengumpulan selanjutnya dan

mencarinya bila diperlukan.15

Dalam praktiknya, data yang

diperoleh dari wawancara, observasi dan dokumentasi

nantinya akan dipilih sesuai dengan masalah penelitian yang

diangkat. Dalam hal data yang peneliti peroleh semisal

terkait leadership intelligence kepala madrasah yang telah

14

Ariesto Hadi Sutopo dan Andrianus Arief, Terampil Mengolah Data

Kualitatif dengan NVIVO (Jakarta: Kencana, 2010), 7-14. 15

Ibid., 7-14.

95

dilakukan dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan

pihak madrasah. Adapun ketika data yang dikumpulkan

terdapat data yang tidak berhubungan dengan fokus

pembahasan, maka akan dibuang atau direduksi.

b. Display Data

Display/penyajian data bisa dilakukan dalam bentuk

uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori dan

sejenisnya. Melalui penyajian data, maka data dapat

terorganisir, tersusun dalam pola hubungan, sehingga akan

mudah dipahami. Data nantinya akan disusun dan ditulis

secara naratif. Seperti yang diungkapkan oleh Miles dan

Huberman menyatakan, bahwa yang paling sering

digunakan untuk menyajikan data dalam penelitian kualitatif

adalah dengan teks yang bersifat naratif.16

Penyajian data ini

adalah mengenai leadership intelligence kepala madrasah

yang dilakukan dalam pengembangan mutu inovasi

pendidikan di MTsN 1 Ponorogo.

16

Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 341.

96

c. Penarikan Kesimpulan

Conclution/verification yaitu penarikan kesimpulan dan

verifikasi. Kesimpulan dalam penelitian mengungkap

temuan berupa hasil deskripsi yang sebelumnya masih

kurang jelas kemudian diteliti menjadi lebih jelas dan

diambil kesimpulan.17

Penarikan kesimpulan yaitu

dimaksudkan sebagai penentuan data akhir dari semua

proses tahapan analisis, sehingga keseluruhan permasalahan

bisa dijawab sesuai dengan data aslinya dan sesuai dengan

permasalahannya dengan objektif. Menurut Matthew B.

Miles and A. Michael Huberman, kesimpulan awal yang

dikemukakan masih bersifat sementara, dan akan berubah

bila tidak ditemukan bukti-bukti yang kuat yang mendukung

pada tahap pengumpulan data berikutnya.18

G. Pengecekan Keabsahan Data

Kriteria keabsahan data dalam penelitian kualitatif

memiliki fungsi, pertama, sebagai mencapai derajat

kepercayaan penelitian dengan cara melakukan inkuiri.

Kedua, menunjukkan derajat kepercayaan hasil penelitian

dengan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataan yang

17

Mattew B. Milles and A. Michael Huberman, Analisis Data

Kualitatif. Terj. Tjetjep Rohendi Rohidi (Jakarta : UI Press, 1992), 16.

18 Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif ,345.

97

sedang teliti.19

Dengan kata lain kredibilitas berarti bahwa

sebuah penelitian memang benar-benar dapat dipercaya

karena telah dilakukan dengan prosedur, metode, dan cara

yang tepat.

Beberapa cara yang dilakukan dalam penelitian ini

untuk memenuhi standar keabsahan data, yaitu:20

a. Perpanjangan pengamatan

Perpanjangan pengamatan adalah peneliti kembali ke

lapangan untuk melakukan pengamatan dan wawancara

kembali dengan sumber data yang lama maupun yang baru.

Sehingga dengan perpanjangan pengamatan ini akan

menciptakan rapport. Menurut Susan Stainback dalam

Sugiyono rapport is a relationship of mutual trust and

emotional affinitybetween two or more people.21

Penelitian

ini akan dilakukan oleh peneliti sekitar bulan November

2019. Apabila nanti di kemudian hari peneliti merasa data

yang dikumpulkan masih kurang maka akan

memperpanjang masa penelitian sampai akhir bulan Maret

2020.

19

Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif , 173.

20 Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 122-129.

21 Ibid, 122-123.

98

b. Meningkatkan ketekunan

Meningkatkan ketekunan berarti melakukan

pengamatan secara lebih teliti dan berkesinambungan.

Melalui cara ini maka kepastian data dan urutan peristiwa

akan dapat direkam secara pasti dan sistematis.22

Dalam

penelitian ini, peneliti akan mengadakan penelitian secara

teliti, yakni selalu mengamati hal-hal yang berkaitan dengan

fokus penelitian.

c. Triangulasi

Triangulasi dalam pengujian kredibilitas ini diartikan

sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan

berbagai cara dan berbagai waktu. Sehingga nantinya

terdapat triangulasi sumber data, triangulasi teknik

pengumpulan data dan triangulasi sumber data, triangulasi

teknik pengumpulan data dan triangulasi waktu

pengumpulan data.23

Dalam penelitian ini, peneliti akan

menggunakan triangulasi sumber data dan triangulasi teknik

pengumpulan data, yang mana peneliti akan melakukan

crosscheck data, mengkonfirmasi mencocokkan,

membandingkan data yang ada di MTsN 1 Ponorogo dari

22

Ibid., 124.

23Ibid., 125-126.

99

mengecek data yang diperoleh antar informan juga

membandingkan data yang diperoleh dari observasi dan

dokumentasi untuk diketahui keabsahan data yang ada.

d. Menggunakan bahan referensial

Yang dimaksud dengan bahan referensial di sini adalah

adanya pendukung untuk membuktikan data yang diperoleh

dilapangan. Misalnya hasil wawancara didukung oleh

rekaman wawancara.24

Setiap kali peneliti mencari data di

MTsN 1 Ponorogo, peneliti akan membuat bukti fisik

seperti membuat rekaman ketika wawancara, mengambil

gambar (memfoto) target observasi, dan mencetak data yang

diperoleh dari teknik dokumentasi.

e. Mengadakan member check

Member check adalah proses pengecekan data yang

diperoleh peneliti kepada pemberi data. Hal ini dilakukan

untuk mengetahui sejauh mana data yang diperoleh ini

sesuai dengan data yang diberikan oleh informan. Jika data

yang ditemukan ini disepakati oleh informan maka data

yang ditemukan tersebut valid.25

Pada tahap ini peneliti akan

menanyakan kembali kepada informan madrasah MTsN 1

Ponorogo apakah data yang peneliti peroleh sudah benar.

24

Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 128.

25 Ibid., 129.

100

BAB IV

GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN

Pada bab ini Penulis mendeskripsikan terkait data

umum MTsN 1 Ponorogo yang meliputi sejarah berdirinya,

letak geografis, visi, misi dan tujuan pendidikan, struktur

organisasi,program pendidikan, profil keadaan guru dan siswa,

profil sarana dan prasarana pendidikan, profil prestasi

akademik dan non akademik.

A. Paparan Data Umum MTsN 1 Ponorogo

a. Profil Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Ponorogo (MTsN

1 Ponorogo)

1) Sejarah Berdirinya MTsN 1 Ponorogo

Cikal bakal Madrasah Tsanawiyah Negeri Jetis

Ponorogo bermula pada saat tahun 1964, pada saat itu lokasi

madrasah masih berada di komplek Masjid Jami’ Tegalsari

Jetis Ponorogo di bawah naungan “Yayasan Pendidikan

Ronggo Warsito”, dengan nama Pendidikan Guru Agama

Ronggo Warsito (PGA Ronggo Warsito).

Seiring berjalannya waktu dan perkembangan peraturan

yang berlaku di negara ini, Pada tahun 1968 berdasarkan

101

Surat Keputusan Departemen Agama pada saat itu “PGA

Ronggo Warsito” mengalami proses penegerian sehingga

mengalami perubahan nama menjadi “Pendidikan Guru

Agama Negeri 6 Tahun” dan sekaligus lokasi madrasah

direlokasi/pindah ke komplek Masjid Jami’ Desa

Karanggebang Kecamatan Jetis Kabupaten Ponorogo.

Tidak berhenti di situ saja, karena terjadinya perubahan

dan perkembangan konsep pendidikan Agama di negara ini

berdasarkan Surat Keputusan Departemen Agama pada

tahun 1970 “Pendidikan Guru Agama Negeri 6 Tahun”

berubah nama lagi menjadi “Pendidikan Guru Agama

Negeri 4 tahun”. Kemudian Pada tahun 1979 madrasah

direlokasi yang kedua kalinya ke Desa Josari Jetis Ponorogo

dan berubah nama menjadi MTs Negeri Jetis Ponorogo.

Kemudian pada tahun 2016, sesuai dengan Keputusan

Menteri Agama (KMA) Nomor: 673 Tahun 2016 tentang

perubahan nama Madrasah Aliyah Negeri, Madrasah

Tsanawiyah Negeri dan Madrasah Ibtidaiyah di Negeri

Provinsi Jawa Timur Tanggal 17 November 2016 berubah

nama lagi menjadi MTsN 1 Ponorogo sampai dengan

sekarang.1

1 Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,5

Maret 2020.

102

2) Letak Geografis MTsN 1 Ponorogo

Madrasah Tsanawiyah 1 Ponorogo dengan NPSN

20584877. Terletak di Jl. Jendral Sudirman No. 24 A, Josari

Kulon, Josari, Jetis, Ponorogo Regency, East Java 63473,

Nomer Telp dan Fax: (0352) 311866,Faximili (0352)

312260, Website http://mtsn1ponorogo,sch.id/. Kode Pos

63471, e-mail: [email protected]

MTsN 1 Ponorogo memiliki luas lahan 9.459 m2

dan

terbangun seluas 2748 m2. Adapun batas wilayah MTsN 1

Ponorogo adalah sebagai berikut:

a) Sebelah Utara : berbatasan dengan Desa Josari

b) Sebelah Selatan : berbatasan dengan Desa Turi

c) Sebelah Barat : berbatasan dengan Desa Tempel

d) Sebelah Timur : berbatasan dengan Desa Josari

3) Visi, Misi dan Tujuan Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo

Setiap lembaga atau institusi dalam melaksanakan

aktivitasnya selalu bertumpu pada garis-garis besar

kebijakan yang telah ditetapkan. Salah satu garis besar yang

dijadikan acuan dalam setiap usaha yang dilaksanakan

adalah visi, misi, dan nilai yang diimplementasikan oleh

lembaga atau institusi tersebut. MTsN 1 Ponorogo tentunya

2 Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,5

Maret 2020.

http://mtsn1ponorogo,sch.id/

mailto:[email protected]

103

memiliki visi dan misi pendidikan yang menggambarkan

profil keunggulan institusionalnya. Visi dan misi pendidikan

yang dicanangkan oleh MTsN 1 Ponorogo dapat

dideskripsikan sebagai berikut:3

a) Visi pendidikan: “Terwujudnya Lulusan Madrasah

Tsanawiyah yang Beriman, Berilmu dan Beramal Saleh,

serta Memiliki Daya Saing dalam Bidang Ipteks, Olah

Raga,dan Berbudaya Lingkungan”.

b) Misi pendidikan mencakup:

(1) Menumbuh kembangkan sikap, perilaku dan amaliah

keagamaan Islam di Madrasah;

(2) Menumbuhkan semangat belajar ilmu keagamaan Islam;

(3) Melaksanakan bimbingan dan pembelajaran secara aktif,

kreatif, efektif, dan menyenangkan, sehingga setiap siswa

dapat berkembang secara optimal, sesuai dengan potensi

yang dimiliki;

(4) Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif dan

daya saing yang sehat kepada seluruh warga Madrasah baik

dalam prestasi akademik maupun nonakademik

(5) Menciptakan lingkungan madrasah yang sehat, bersih dan

indah;

3Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5

Maret 2020.

104

(6) Mewujudkan lingkungan madrasah yang nyaman, aman,

rindang, asri dan bersih;

(7) Mendorong, membantu dan memfasilitasi siswa untuk

mengembangkan kemampuan, bakat dan minatnya,

sehingga dapat dikembangkan secara lebih optimal dan

memiliki daya saing yang tinggi;

(8) Mengembangkan life-skills dalam setiap aktivitas

pendidikan;

(9) Mengembangkan perilaku dalam upaya melestarikan

lingkungan;

(10) Mengembangkan perilaku dalam upaya mencegah

pencemaran lingkungan;

(11) Mengembangkan perilaku dalam upaya mencegah

kerusakan lingkungan;

(12) Mewujudkan perilaku 3R (Reduce, Reuse dan Recycle);

(13) Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan

seluruh warga madrasah, komite madrasah dan

stakeholders dalam pengambilan keputusan;

(14) Mewujudkan madrasah tsanawiyah sebagai lembaga

pendidikan yang mendapatkan kepercayaan dari

masyarakat.

105

c) Tujuan Pendidikan mencakup:

(1) Meningkatkan kualitas iman, ilmu, dan amal saleh bagi

seluruh warga Madrasah;

(2) Meningkatkan kuantitas dan kualitas sarana/prasarana serta

pemberdayaannya, yang mendukung peningkatan prestasi

amaliah keagamaan Islam, prestasi akademik dan

nonakademik;

(3) Meningkatkan kepedulian warga madrasah terhadap

kesehatan, kebersihan dan keindahan lingkungan

madrasah;

(4) Meningkatkan kualitas sarana madrasah yang nyaman,

aman, rindang, asri dan bersih;

(5) Memaksimalkan keberadaan komunitas siswa yang peduli

pada kesehatan, kebersihan, dan keindahan lingkungan

Madrasah berupa camp sehat;

(6) Menambahkan ekstrakurikuler yang menjadi media bagi

anak-anak untuk menanam;

(7) Menambahkan ekstrakurikuler yang menjadi media bagi

anak-anak untuk beternak;

(8) Mengelola kebun madrasah sebagai sarana pembelajaran

siswa;

106

(9) Mengembangkan pengelolaan produk unggulan dari salah

satu tanaman toga sebagai salah satu materi dalam

prakarya;

(10) Mengembangkan pengelolaan produk unggulan dari salah

satu tumbuhan sebagai salah satu materi dalam prakarya;

(11) Memanfaatkan bank sampah sebagai sarana pembelajaran

mengelola barang limbah sebagai barang yang bernilai

jual;

(12) Mengelola hasil daur ulang sampah sebagai produk yang

bernilai jual sehingga bisa sebagai sarana pembelajaran;

(13) Meningkatkan nilai rata-rata UNAS secara berkelanjutan;

(14) Meningkatkan jumlah lulusan yang diterima pada

SMA/MA yang favorit;

(15) Meningkatkan kemampuan peserta didik dalam berbahasa

Arab dan Inggris secara aktif;

(16) Meningkatkan kualitas lulusan dalam hal membca,

menulis dan menghafal al-Qur’an;

(17) Meningkatkan sistem informasi manajemen madrasah

berbasis IT;

(18) Meningkatkan hubungan madrasah dengan masyarakat

dengan memperluas jaringan dalam bentuk MOU

(Memorandum Of Understanding);

107

(19) Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga atau

perusahaan yang bisa mensuport eksistensi madrasah.

4) Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo

Untuk menjalin kerja sama yang baik dalam

menjalankan visi dan misi serta mencapai tujuan

pendidikan di MTsN 1 Ponorogo, dibutuhkan struktur

organisasi yang nantinya memiliki fungsi dan peran masing-

masing. Karena struktur organisasi dalam suatu lembaga

sangat penting keberadaannya, dengan melihat dan

membaca struktur organisasi orang akan mudah mengetahui

jumlah personel yang menduduki jabatan tertentu dalam

lembaga tersebut. Selain itu pihak madrasah juga akan lebih

mudah melaksanakan program yang telah direncanakan,

mekanisme kerja, tanggung jawab serta tugas dapat berjalan

dengan mudah karena struktur organisasi biasanya

ditampilkan garis komando (instruksi) dan garis koordinasi

antar posisi.4

4Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata

Usaha, 5 Maret 2020.

108

Komite Sekolah Drs. Hamim Winawan, MM

Kepala MadrasahNuurun Nahdiyyah K YM.Pd.I

Kepala Tata Usaha Nur Hidayati, S.Ag

Waka Kurikulum Widodo Setiawan, S.Pd

Waka Kesiswaan Muh.Khoiruddin, M.Pd

Waka Sarpras

Heri Muhlison, S.Pd. Waka Humas

Nanik Linawati, S.Pd

Litbang PKBDra.Nur Indrati

Djadjuli

LitbangPengajaran

Faida Halifah, S.Ag

Litbang EvaluasiRetno Mintarsih,

S.Pd

Litbang KesiswaanUsnida JunaekaVerawati, S.Pd

Kep. Perpustakaan Muji, S.Pd Koor. BP/BK Eny Susilowati, S.Pd

Litbang PenilaianKinerja Guru

Iswahyuti, SP.d

Litbang Sistendan Informasi

Madrasah ( SIM )Yulik Sulistiara P,

SP.d

5) Program Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo

Program yangdidesain dan diimplementasikan oleh

MTsN 1 Ponorogo yang bersifat integratif, sebagai nilai

tambah dan menjadi daya tarik yang sangat kompetitif bagi

konsumen pendidikan dari tahun ke tahun, yaitu program

unggulan dan program reguler yang dideskripsikan secara

lebih komprehensif sebagai berikut:5

5Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5

Maret 2020.

Gambar 4.1

Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo

109

a) Program Unggulan Akademik

Program akademik merupakan kelas unggulan di MTsN

1 Ponorogo. Program ini didesain khusus di dalam

manajemen pelayanan, pengelolaan dan pembelajarannya.

Silabus yang digunakan dalam proses pembelajaran di kelas

sama dengan program reguler, hanya perbedaannya terletak

pada ke dalaman kajian yang berorientasi pada bidang

akademik, bahasa dan karya ilmiah.

Dalam program unggulan akademik didukung dengan

program kegiatan dan fasilitas diantaranya IT based

learning, outdor learning (CTL), english camp, arabic

camp, apel bahasa, qurban integrity, outbond,

ekstrakurikuler, study tour, ujian berbasis komputer, absensi

elektronik, perpustakaan digital, akses internet, ruang kelas

ber AC, LCD proyektor, komputer unit, room call/ audio

class.

b) Program Unggulan Tahfidz

Program tahfidz merupakan kelas unggulan di MTsN 1

Ponorogo. Silabus yang digunakan dalam proses

pembelajaran di kelas sama dengan program reguler, hanya

perbedaannya terletak pada kedalaman kajian yang

berorientasi pada pengembangan potensi dan bakat peserta

110

didik dalam bidang hafalan al-Qur’an. Program ini di

proyeksikan menghasilkan lulusan hafal 4 juz dalam 3 tahun

pelajaran.

Dalam program unggulan tahfidz didukung dengan


learning, outdor learning (CTL), pesantren kilat, outbond,

tadarus anjangsana, daurah tahfidz, ekstrakurikuler, study

tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,

perpustakaan digital, akses internet, ruang kelas ber AC,

LCD proyektor, komputer unit, room call/ audio class.

c) Program Unggulan Olahraga

Program olahraga merupakan kelas unggulan di MTsN

1 Ponorogo. Silabus yang digunakan dalam proses

pembelajaran di kelas sama dengan program reguler, hanya

perbedaannya terletak pada kedalaman kajian yang

berorientasi pada pengembangan potensi dan bakat olahraga

peserta didik. Program ini diproyeksikan untuk menyiapkan

peserta didik dalam bidang perlombaan olahraga.

Dalam program unggulan olahraga didukung dengan


learning, outdor learning (CTL), outbond, ekstrakurikuler,

study tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,

perpustakaan digital, akses internet, room call/ audio class.

111

d) Program Reguler

Dalam program reguler manajemen pelayanan yang

diberikan kepada mayoritas siswa MTsN 1 Ponorogo,

meliputi bimbingan dan pengembangan baik akademik

maupun non akademik. Dan juga didukung dengan program

kegiatan dan fasilitas diantaranya ekstrakurikuler, study

tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,

perpustakaan digital, akses internet.

e) Kegiatan Siswa

Dalam rangka meningkatkan kompetensi siswa dalam

bidang akademik, siswa MTsN 1 Ponorogo dapat mengikuti

organisasi dan ekstrakurikuler pilihan. Organisasi yang

dapat diikuti siswa antara lain:

(1) Kesenian meliputi seni musik, seni reog, seni tari, hadrah,

drumband, qori’, kaligrafi;

(2) Olahraga meliputi bulu tangkis, sepakbola/futsal, bola

voly, tenis meja;

(3) Paskibraka/upacara;

(4) Sain dan tehnologi meliputi robotik, batik, BIO

(Bimbingan Intensif Olimpiade);

(5) Pramuka;

(6) Patroli keamanan sekolah (PKS);

(7) Kelompok Ilmiah Remaja (KIR);

112

(8) Palang Merah Remaja (PMR);

(9) Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS);

(10) Jurnalistik;

(11) Keagamaan/kerohanian Islam meliputi muhadharah, tartil

al-Qur’an, tahfidz Qur’an.

6) Keadaan Guru dan Siswa di MTsN 1 Ponorogo

a) Keadaan Guru di MTsN 1 Ponorogo

Adapun keadaan guru yang ada di lingkungan MTsN 1

Ponorogo secara garis besar dapat dijelaskan melalui tabel

sebagai berikut:6

Tabel 4.1

Keadaan Guru MTsN 1 Ponorogo

No Jumlah Guru / Staf Jumlah Keterangan

1 Guru Tetap

(PNS/Yayasan) 49 -

2 Guru Tidak Tetap/Guru

Bantu 9 GTT

3 Staf TU (Tata Usaha) 14 5 staf TU, 3

operator,3penjaga

sekolah, 3 kebersihan

4 Perpustakaan 3 3 orang staf

perpustakaan

Jumlah 75 Orang guru/staf

6Keadaan Guru MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5

Maret 2020.

113

b) Keadaan Siswa di MTsN 1 Ponorogo

Penerimaan siswa baru dilaksanakan oleh madrasah

dengan memperhatikan kalender pendidikan melalui

tahapan pemberitahuan kepada masyarakat tentang

pendaftaran, pengumuman siswa yang diterima dan

pendaftaran ulang. Berikut jumlah siswa MTsN 1 Ponorogo

pada tahun pelajaran 2019/2020 secara keseluruhan seperti

pada tabel berikut:7

Table 4.2

Keadaan Siswa MTsN 1 Ponorogo

Tahun Pelajaran

2019/2020

NO KLS

VII

JUMLAH KLS

VIII

JUMLAH KLS

IX

JUMLAH KET

L P JML L P JML L P JML JML

1 A 10 17 27 A 10 16 26 A 12 15 27 269

2 B 10 18 28 B 9 15 24 B 10 16 26 286

3 C 9 18 27 C 20 14 34 C 18 14 32 274

4 D 8 17 25 D 20 14 34 D 18 14 32

5 E 20 12 32 E 18 14 32 E 18 14 32

6 F 20 14 34 F 19 14 33 F 18 14 32

7 G 20 12 32 G 20 13 33 G 18 14 32

8 H 21 10 31 H 20 14 34 H 15 14 29

9 I 21 12 33 I 22 14 36 I 18 14 32

139 130 269 158 128 286 145 129 274 829

7Keadaan Siswa MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,

5 Maret 2020.

114

7) Sarana dan Prasarana Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo

Untuk melaksanakan semua kegiatan yang ada di

lembaga MTsN 1 Ponorogo perlu didukung dengan fasilitas

(sarana dan prasarana) dan sumber daya manusia yang

memadai. Begitu juga untuk mendukung pencapaian visi,

misi dan tujuan MTsN 1 Ponorogo,maka perlunya fasilitas

(sarana dan prasarana) yang mendukung. Beberapa fasilitas

(sarana dan prasarana) yang dimiliki oleh MTsN 1 Ponorogo

meliputi seperti pada tabel berikut:8

Tebel 4.3

Sarana dan Prasarana MTsN 1 Ponorogo

8Daftar Sarana Prasarana di MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang

Tata Usaha, 5 Maret 2020.

No Ruang Jumlah Kondisi

1 Perpustakaan 1 ruang Baik

2 Lab. IPA 1 ruang Baik

3 Lab. Bahasa 1 ruang Baik

4 Lab. TIK 1 ruang Baik

5 Kesenian 1 ruang Baik

6 Ruang kelas 27 ruang Baik

7 Ruang kepala madrasah 1 ruang Baik

115

8) Profil Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1

Ponorogo

Sebagai lembaga pendidikan Islam yang memiliki

keunggulan MTsN 1 Ponorogo tentunya telah banyak

meraih prestasi yang mengagumkan, baik dalam prestasi

akademik maupun nonakademik, hal ini dapat

dideskripsikan diantaranya sebagai berikut:9

9Daftar Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1 Ponorogo,

dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5 Maret 2020.

8 Ruang tata usaha 1 ruang Baik

9 Toilet guru/siswa 5 ruang Baik

10 Masjid 1 ruang Baik

11 Kantin 1 ruang Baik

116

Tabel 4.4

Prestasi Akademik dan Non Akademik

MTsN 1 Ponorogo Tahun 2019/2020

NO NAMA LOMBA TINGKAT

PRESTASI

YANG

DIRAIH

1 Desain Poster Putri Karesidenan

Madiun Terbuka Juara 1

2 Yel Yel Kreasi

Putri

Karesidenan


3

Pertolongan

Pertama Gawat

Darurat Putri

Karesidenan


4 Transfer Sandi

Puzzle Putra

Karesidenan


5 Pramanda Clever

CBT Putra

Karesidenan


6 Desain Poster Putra Karesidenan


7 Tergiat Putra Karesidenan


8 Lomba Pramuka Karesidenan

Madiun Terbuka

Juara

FAVORIT

9 Dai/Daiyah Kabupaten

Ponorogo

Juara 1


Ponorogo

Juara 3


Ponorogo

Harapan 2

12 Tartil Kabupaten

Ponorogo

Harapan 2

117

Lanjutan tabel……

13 Menyanyi Kabupaten

Ponorogo

Harapan 1

14 Olimpiade

Matematika

Kabupaten

Ponorogo

Harapan 3

15 Bola Voly Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

16 Olimpiade PAI Karesidenan

Madiun

Juara 1

17 Olimpiade IPA Karesidenan

Madiun

Juara 3

18 Khitobah Karesidenan

Madiun

Harapan 1

19 Pembinaan Seni

Terbaik

Kabupaten

Ponorogo

3 Terbaik

20 Kontingen Terbaik

PMR Madya

Provinsi Jawa

Timur Terbuka

Juara 1

21 Kesiapsiagaan

Bencana

Tingkat PMR

Madya

Provinsi Jawa

Timur Terbuka

Juara 1

22 Kontingen Terbaik

PMR Madya

Provinsi Jawa

Timur Terbuka

Juara 3

23 Desain Poster Provinsi Jawa

Timur

Juara 1


Madiun

Juara 2

25 Pionering Karesidenan

Madiun

Juara 3


Madiun

Harapan 2

27 Olimpiade Islam Kabupaten

Ponorogo

Harapan 3

118



Ponorogo

Harapan 4


Ponorogo

Harapan 5

30 Qiro’ Putri Kabupaten

Ponorogo

Harapan 2

31 Transfer Berita

Pendek Putri

Provinsi Jawa

Timur

Juara 1

32 Transfer Berita

Pendek Putra

Provinsi Jawa

Timur

Juara 2

33 Transfer Berita

Pendek Putri

Provinsi Jawa

Timur

Juara 3

34 Dai-Daiyah Provinsi Jawa

Timur

Juara 1

35 Cerdas Cermat

Islam

Provinsi Jawa

Timur

Juara 2

36 Cerdas Cermat

Islam

Provinsi Jawa

Timur

Juara 3

37 Cerdas Cermat

Islam

Provinsi Jawa

Timur

Harapan 1

38 Cerdas Cermat

Islam

Provinsi Jawa

Timur

Harapan 2

39 Festival Remaja

Islam

Provinsi Jawa

Timur

JUARA

UMUM

40 Olimpiade MIPA Kabupaten

Ponorogo

Harapan 2

41 Kirap Pramuka

Regu Putra

Kecamatan Jetis Juara 1

42 Kirap Pramuka

Regu Putri

Kecamatan Jetis Juara 2

43 Lari 5 k (5000 m) Kecamatan Jetis Juara 2

44 Bola Voly Putra Kecamatan Jetis Juara 1

119

Lanjutan tabel…..

45 Bola Voly Putri Kecamatan Jetis Juara 2

46 Hadroh Kecamatan Jetis Juara 1

47 Mobil Hias Kecamatan Jetis Juara 2

48 Pidato Bahasa

Inggris Putra

Kabupaten

Ponorogo

Juara 1

49 Singer Putri Kabupaten

Ponorogo

Juara 1

50 Lari 400 m Putra Kabupaten

Ponorogo

Juara 1

51 Lompat Jauh Putra Kabupaten

Ponorogo

Juara 1

52 Tolak Peluru Putri Kabupaten

Ponorogo

Juara 1

53 Singer Putra Kabupaten

Ponorogo

Juara 2

54 Lari 3000 m Putri Kabupaten

Ponorogo

Juara 2

55 Pidato Bahasa

Inggris Putri

Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

56 Lari 3000 m Putra Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

57 Lari 3000 m Putri Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

58 Tenis Meja

Tunggal Putri

Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

59 Tenis Meja Ganda

Putra

Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

60 Tenis Meja Ganda

Putri

Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

61 Lompat Jauh Putra Kabupaten

Ponorogo

Juara 3

120

Lanjutan tabel…….

62 Tenis Meja

Tunggal Putra

Kabupaten

Ponorogo

Harapan 1

63 Tolak Peluru Putra Kabupaten

Ponorogo

Harapan 2

64 Pidato Bahasa

Indonesia Putra

Kabupaten

Ponorogo

Harapan 3

65 Karya Tulis Ilmiah Nasional Juara 2

66 Pidato Bahasa

Inggris Putra

Provinsi Jawa

Timur

Harapan 3

67 Pramanda Scout

Competition X

(Januari 2020)

Kabupaten

Ponorogo

Juara favorite

68 Sekolah adiwiyata

(2014)

- -

69 Website Sekolah

terbaik (2017)

- -

70 “Kelas Kita” lomba

blog guru (2016)

- -

71 “Rumah Belajar”

Guru Teladan

(2015)

- -

72 “Belajar” Guru

Inovatif (2016)

- -

124

BAB V

INTELLIGENCE QUOTIENT KEPALA MADRASAH


PENDIDIKAN DI MTSN 1 PONOROGO

A. Data Lapangan tentang Intelligence Quotient Kepala

Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi

Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo

Kepala madrasah sebagai pemimpin lembaga

pendidikan haruslah memiliki kemampuan dalam

melakukan inovasi. Hal ini diperkuat dengan peraturan

Permendiknas No. 13 tahun 2007 tentang standar

kompetensi kepala madrasah. Dalam Permendiknas tersebut

menjelaskan bahwa kepala madrasah mampu menciptakan

inovasi bagi pengembangan madrasah. Baik inovasi yang

berkaitan dengan pembelajaran, inovasi pelayanan, inovasi

proses, inovasi produk ataupun inovasi strategi. Untuk itu

guna mendukung terciptanya inovasi dibutuhkan adanya

leadership intelligence, salah satu unsur leadership

intelligence adalah intelligence quotient (IQ).

Berdasarkan literatur-literatur yang telah dijelaskan

dalam bab dua tentang kecerdasan intelektual (intelligence

quotient) adalah kemampuan kepala madrasah dalam

125

menganalisis, berpikir dan menentukan sebab akibat,

berpikir secara abstrak, menggunakan bahasa,

memvisualisasikan sesuatu, dan memahami sesuatu.

Kecerdasan ini merupakan kecerdasan yang memberikan

kemampuan untuk berimajinasi, beranalogi, berhitung,

memiliki daya kreasi dan inovasi.1 Berkaitan dengan

intelligence quotient kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 Ponorogo. Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah melakukan inovasi

dalam satuan pendidikannya. Salah satu inovasi yang

dilakukan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo adalah

dengan adanya inovasi strategi zero defect yang

menekankan pada tiga aspek yaitu pertama, manajerial

pengelolaan madrasah dengan strategi zero defect dalam

melaksanakan seluruh layanan di madrasah, kedua,

pengelolaan standar kompetensi lulusan di kesiswaan

dengan meningkatkan ekstrakurikuler dari enam belas

menjadi dua puluh satu dan dikelompokkan ada lima hal di

dalamnya mengandung spiritual, tekhnologi, olahraga, seni,

dan iptek, ketiga, pemberdayaan sumber daya manusianya.



126

Hal ini sebagaimana pemaparan dari Nurun Nahdiyah

selaku kepala madrasah, yaitu sebagai berikut:

Inovasi strategi zero defect ini sebagai suatu pijakan

dalam pengelolaan madrasah, inovasi ini bersamaan

dengan terobosan perubahan di beberapa titik, dimulai

dari manajerial pengelolaan madrasah kemudian

pengelolaan standar kompetensi lulusan di kesiswaan

dan juga dipemberdayaan sumber daya manusianya

tiga hal ini menjadi pokok penting karena tanpa tiga

hal ini madrasah tidak bernyawa, akhirnya di tiga hal

ini dengan kami implementasikan inovasi strategi zero

defect dalam melaksanakan seluruh layanan di

madrasah ini. Mengukurnya dengan SOP yang telah

kita buat. Sehingga SOP ini menjadi tolok ukur inilah

nol cacat, yang kedua di standar kompetensi lulusan

untuk kesiswa dengan meningkatkan banyak sekali

ektrakurikuler yang awalnya enam belas kita tambah

menjadi dua puluh satu kita kelompokkan ada lima hal

di dalamnya mengandung spiritual, tekhnologi,

olahraga, seni, dan iptek. Lima komponen ini

kemudian kita breakdown kedalam dua puluh satu,

inovasi dikesiswaan saya berusaha melihat peta

potensi awal anak-anak dengan bekerja sama dengan

konselor ahli dengan adanya tes-tes IQ, tes multiple

intelligence untuk melihat kecenderungannya dimana

anak ini dikembangkan dan anggaran pun kita dorong,

anak-anak diberi ruang seluas-luasnya untuk

berprestasi bahkan yang berprestasi kita kasih

beasiswa, reward dari madrasah untuk menjadi

127

motivasi besar dalam fastabiqul khoirot. Ketiga di

pengelolaan SDM, SDM guru wajib dalam satu tahun

minimal dua kali melakukan penguatan diri baik itu

secara mandiri atau ikut lembaga, di beberapa titik

guru-guru kita upgrade dimana melakukan pendekatan

kepada siswa, karena sekali lagi nyawa kita ada di

siswa, ada reward, punishment, penghargaan untuk

guru-guru hebat dan support dari lembaga dan dimulai

dari diri saya sendiri, ini terbukti dari dinamika

prestasi tidak hanya murid, guru-guru kami sejak

beberapa tahun ini mulai dari lolos penulis UN seJawa

Timur hanya dua salah satunya guru sini (bu Retno

dan pak Widodo), guru prestasi, juara dua dalam

pengelolaan MGMP di bidang IPA tingkat Jawa

Timur dalam Humaniora guru BP bu Yuli mengambil

beberapa strategi dalam konseling kepada anak-anak.2

Apa yang dikatakan Nurun Nahdiyah sesuai dengan

apa yang Penulis temukan di platform sosial media. Yaitu

MTsN 1 Ponorogo telah mendapatkan juara tiga se Jawa

Timur dalam inovasi madrasah dengan menggunakan

inovasi strategi zero defect.3

2Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,

wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, 07.00-07.30

WIB.

3Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial,

Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.

128

Diantara inovasi yang lainnya MTsN 1 Ponorogo

melakukan gagasan inovasi madrasah literasi yakni bekerja

sama dengan Times Indonesia Madiun Raya. Hal ini

sebagaimana yang dipaparkan oleh Nurun Nahdiyah ”Ya

kami juga mencoba mengagas madrasah literasi untuk

mengajak anak-anak dalam perkembangan literasi. Kami

bekerjasama dengan Times Indonesia Madiun Raya”.4Apa

yang dipaparkan oleh ibu kepala madrasah sesuai dengan

apa yang peneliti temukan di platform sosial media.5

MTsN 1 Ponorogo selain melakukan inovasi di atas

juga melakukan inovasi dari produk yang dihasilkan dari

ektrakurukuler yaitu batik ”Marwah” dan buku yaitu novel

serta ontologi puisi. Hal ini sebagaimana yang dikemukakan

oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo ”Anak-anak kami

dorong mengikuti kegiatan ektra. Didalamnya ada berbagai

bidang yang bisa mereka ikuti, salah satunya adalah ektra

sains dan tekhnologi, alhamdulillah anak-anak


wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, 07.00-07.30

WIB.

5Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial

MTsN 1 Ponorogo, Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.

129

menghasilkan produk berupa batik dan juga buku serta

ontologi puisi”.6

Hal senada juga dituturkan oleh Nilin yang

menuturkan, ”Ekstra yang diikuti anak-anak, ada hasil karya

mereka yaitu batik”.7 Dalam melakukan inovasi yang

sifatnya pengembangan atau invensi, MTsN 1 Ponorogo

membentuk tim-tim khusus dalam setiap bidang. Tim

khusus ini meliputi waka kepala madrasah, komite

madrasah, operator, staf tata usaha, bendahara, wali kelas

serta litbang. Dalam hal ini kepala madrasah memberikan

ruang seluas-luasnya kepada seluruh warga madrasah untuk

berkreasi menciptakan inovasi. Apabila muncul ide baru

berkaitan dengan masalah tertentu apapun itu, selama MTsN

1 Ponorogo mampu untuk dilakukan maka hal itu perlu

untuk ditindaklanjuti. Hal ini sebagaimana yang

dikemukakan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

berikut ini:

Iya untuk mendukung inovasi di madrasah, tim-tim ini

kami buat sesuai dengan bidangnya. Tim itu ya terdiri

dari ada waka, litbang, komite, bendahara, wali kelas,


Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00

WIB.

7Nilin, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang Guru,

Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.

130

operator, staf tata usaha. Dari mereka ini muncul biasa

muncul ide-ide yang bisa dijadikan untuk sebuah

inovasi. Kami sebenarnya dalam munculnya ide

gagasan baru sangat memberikan kesempatan bagi

seluruh warga madrasah untuk memunculkan ide

tersebut.8

Dalam proses inovasi yang dilakukan di MTsN 1

Ponorogo, tidak lepas dari upaya dan kemampuan

intelligence quotient kepala madrasah. Kemampuan

intelligence quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

terdiri dari tiga bagian kemampuan mental. Mulai dari

proses berpikir, mengatasi masalah baru, dan penyesuaian

terhadap konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu

madrasah. Secara lebih rinci sebagai berikut: pertama

proses berpikir. Kepala madrasah dengan didampingi

bersama tim dalam setiap bidang membuat program baru

yang sebelumnya belum pernah ada atau sudah ada dan

dikembangkan. Proses berpikir disini bisa dikatakan dengan

berpikir kreatif untuk menciptakan ide baru, ide baru

tersebut bisa berupa program baru atau berupa kerja sama

dengan lembaga lain. Kepala madrasah memaparkan

sebagai berikut:



WIB.

131

Dimulai dari ide dan muncullah inovasi, untuk inovasi

yang kami coba lakukan, di sini kami mencoba untuk

meningkatkan standar kompetensi lulusan anak-anak.

Kami mencoba memberi ruang seluas-luasnya kepada

anak-anak dalam program kegiatan ektra, semua kami

dorong, anggran pun kami dorong. Ekstra kami

tambah dari enam belas menjadi dua puluh dua

program ekstra. Kemudian dari program kelas

unggulan kami tambah dengan program unggulan

olahraga, yang awalnya hanya ada program unggulan

akademik dan tahfidz. Di sisi lain kami mencoba

untuk melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga

lain, salah satunya dari bidang OSIS kita bekerja sama

dengan MTsN 2 Kediri. Salah satu ide baru adanya

inovasi strategi zero defect kami mencoba

mengimplementasikannya dari para tokoh yang telah

mereformulasikan gagasannya guna untuk

meningkatkan seluruh proses layanan di madrasah.9

Proses penentuan program ini MTsN 1 Ponorogo

mengadakan rapat yang diikuti oleh wakil kepala madrasah,

wali kelas, operator, staf tata usaha, komite, litbang dan

bendahara. Selanjutnya dari rapat tersebut dimufakati

program yang sekiranya dapat direalisasikan dan sesuai

dengan kebutuhan masyarakat. Hal ini sebagaimana yang

dituturkan oleh Retno Mintarsih, ”Dimulai dari rapat teman-

teman yang mempunyai ide, akan merencanakan program



WIB.

132

apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya,

semua kita bahas. Jadi kita berpikir inovasi apa kemudian

membuat strategi perencanaan pelaksanaannya”.10

Kepala

madrasah menegaskan, yaitu:

Mulai dari teman-teman bikin program

dipresentasikan, muncul anggaran, kemudian kita

kombain dirapat pengelola anggaran dan ketemu. Kita

akan melihat mana yang prioritas, mana yang terlalu

besar, mana yang perlu untuk diidealkan. Misal gini

taruh teman-teman bikin program, setahun habisnya

enam puluh juta, ternyata tiga bulan pertama telah

habis, ya saya panggil uangmu sudah habis ndak bisa

lagi”.11

Setelah melalui pembahasan dan rapat, kemudian dari

situ menghasilkan mufakat, program yang akan kita

realisasikan. Langkah selanjutnya adalah pelaksanaan

program. Pelaksanaan program di sini dari seluruh warga

madrasah sesuai dengan bidang masing-masing. Dalam hal

ini kepala madrasah menjelaskan, ”Untuk pelaksanaanya

kami sesuaikan dengan bidang yang melakukannya. Misal

dari inovasi strategi zero defect didalam program unggulan

10

Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang

Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.



WIB.

133

disini ada wali kelas, guru dan siswa. Dari SOP yang telah

kita buat. SOP kita buat sebagai material untuk

pengukurannya”.12

Senada dengan apa yang disampaikan oleh Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo, Retno Mintarsih, selaku

litbang evaluasi menegaskan hal yang serupa:

Masalah pelaksana kegiatan program kita bener-bener

tuntas nol kesalahan, karena disini ya dari SOP

strategi zero defect itu. contoh pelaksanaan zero

defectnya wali kelas didalam program unggulan, itu

bagaimana SOPnya, harus tuntas selesai tidak ada

tanggungan setelah anak-anak kenaikan, begitu juga

misal zero defectnya keuangan, ya bener-bener tuntas

dalam anggaran dan terserap dalam kegiatan.13

Kemudian lebih lanjut, dalam menetapkan anggaran

dananya, ada beberapa hal yang menjadi bahan

pertimbangan. Karena MTsN 1 Ponorogo adalah madrasah

berstatus Negeri maka anggaran dana diambilkan dari DIPA

dan rapat komite. Kalau belum mencukupi maka MTsN 1

Ponorogo melakukan swadaya. Hal ini sebagaimana

ditegaskan oleh Retno Mintarsih, ”Untuk anggaran kita

ambil dari komite, kalau dari Negara ada ya kita memakai

12

Ibid.

13Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang


134

fasilitas itu, jika tidak kami swadaya”.14

Hal tersebut selaras

dengan pandangan Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,

Nurun Nahdiyah, menegaskan bahwa:

Anggaran dirancang bersama dari beberapa program

kita kumpulkan kemudian saya memberi stimulasi

batasan, aturan-aturan yang harus kita terapkan, aturan

Negara ada garis-garis seperti ini harus kita ikuti.

Kalau anggaran itu kita punya anggaran DIPA

miliknyaa Negara dan komite miliknya masyarakat

semua kita susun bersama-sama, disini ada tim

pengelola anggaran dari unsur kepala, waka, TU,

operator, bendahara, dan komite, berangkat dari raker

temen-temen punya program dipresentasikan,

kemudian kita kombain di rapat pengelola anggaran.15

Didalam proses berpikir Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo, mencoba untuk mengajak berpikir kreatif, artinya

memunculkan ide kreatif agar terbangun budaya kritis

dalam miliu madrasah. Guna untuk memberikan solusi dari

masalah yang muncul. Hal ini sebagaimana penuturan

kepala madrasah, yaitu:

Banyak persoalan yang saya temui dari saya mulai

datang kemadrasah dan itu menuntut untuk segera

dirubah. Kemudian saya melakukan inovasi

14

Ibid.



WIB.

135

dibeberapa titik/sudut dari apa yang telah saya lihat

dan amati, di mulai dari manajerial pengelolaan

madrasah ini, kemudian pengelolaan standar

kompetensi lulusan di kesiswaan dan yang ketiga

pemberdayaan SDMnya. Dari sini saya mencoba

mereformulasikan gagasan dari para tokoh untuk

mengadopsi strategi zero defect dalam melakukan

seluruh layanan madrasah.16

Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, ”Semenjak

dipegang oleh bu Nurun, madrasah menjadi lebih berubah.

Dimulai dari kami diajak untuk berpikir ini masalah kita

bersama ayo kita selesaikan bersama bu Nurun sendiri tidak

mampu. Salah satunya dalam penambahan ekstra anak-anak,

dari enam belas menjadi dua puluh dua”.17

Hal ini Muh.

Khoiruddin juga menambahkan bahwa, ”Ekstra kita tambah

dari enam belas menjadi dua puluh dua, kita berikan ruang

seluas-luasnya bagi anak-anak dalam potensi bakat dan

minat”.18

16

Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,


WIB.

17Lihat lampiran Jadwal Ekstrakurikuler MTsN 1 Ponorogo,

dokumentasi, Ponorogo, 5 April 2020.

18Muh. Khoiruddin, Guru, Leaderhip Intelligence, Ruang Guru,

wawancara, Ponorogo 23 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.

136

Lebih lanjut, dalam kemampuan intelektual kepala

madrasah agar dapat memberikan pengaruh pada orang lain.

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo menyampaikan ide

gagasan untuk merumuskan inovasi di madrasah dengan

memformulasikan 4C yaitu change, competitor, customer,

dan company. Change ini mencakup analisis perubahan

ekonomi, tekhnologi, sosial budaya dan market, competitor

(analisis pesaing), customer (analisis pelanggan), company

(analisis kondisi internal madrasah). Hal ini sebagaimana

pemaparan kepala madrasah sebagai berikut:

Dari ide teman-teman itu kami rapatkan, kita akan

melaksanakan program apa. Kemudian dari ide di sini

kami juga memperhatikan menganalisis dari segi

administrasi madrasah, kami meminta kerja sama

koordinasi dengan komite madrasah guna mendukung

terciptanya inovasi, kami mencoba untuk mendorong

dari sisi anggaran melalui koordinasi dengan komite

untuk merealisasikan inovasi tersebut. Selain itu kami

juga membahas pesaing di luar lembaga telah

melakukan inovasi apa. Pelanggan pun menjadi

pertimbangan apakah dengan inovasi yang akan kami

ciptakan telah sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

Tidak terkecuali dengan dukungan internal madrasah

dari SDMnya kita.19

19



WIB.

137

Hal ini sebagaimana ditegaskan oleh Retno Mintarsih

selaku litbang evaluasi, menuturkan, ”Dari ide yang muncul

ini pun kami menganalisis dari sosial budaya kami apakah

ide yang akan menjadi inovasi di sini bisa kita

implementasikan atau tidak di madrasah. Selain itu

bagaimana kondisi market di luar apakah telah

mengimplementasikan inovasi yang akan kita munculkan”.20

Dari apa yang dikatakan kepala madrasah dan Retno

Mintarsih diatas dapat dipahami bahwa, untuk proses

berpikir di dalam ide gagasan merumuskan inovasi di MTsN

1 Ponorogo mempertimbangkan formulasi 4C yaitu change,

competitor, customer, dan company.

Lebih lanjut agar kemampuan intelektualnya

memberikan pengaruh pada orang lain, kepala madrasah

MTsN 1 Ponorogo memandang lima hal dalam

memunculkan inovasi. Pertama, apa manfaat yang bisa

diperoleh dengan mengimplementasikan ide tersebut guna

munculnya inovasi. Ibu kepala madrasah menuturkan, yaitu:

Dari ide yang muncul untuk kemudian menjadi

inovasi, inovasi ini akan memberikan manfaat apa

bagi madrasah.Sampai saat ini inovasi yang telah kita

implementasikan yang dapat kami rasakan sangat

20

Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang


138

besar sekali khususnya kalau saya lihat dari tans

masyarakat yang semakin meningkat, mitra/jaringan-

jaringan di luar kita datang, lembaga ini dengan

berprestasi dari seluruh komponen baik dari siswa dan

gurunya, saya rasa ini adalah capaian.21

Kedua, bagaimana cara membuat orang lain

memahami manfaat ide tersebut, bagaimana metode untuk

mengimplementasikan ide tersebut agar bisa membawa hasil

yang diharapkan, adakah tahapan tahapan yang harus

dilalui. Hal ini sebagaimana penuturan kepala madrasah,

”Agar ide ini tersampaikan dengan jelas kita bawa ke rapat,

kita bahas inovasi programnya apa, siapa pelaksananya,

anggaran dana dan kemudian kita putuskan disepakati atau

tidak, barulah kita tindaklanjuti untuk membuat SOP dalam

mengukurnya”.22

Hal ini dipertegas dengan apa yang

dikatakan Retno Mintarsih, ”Ya kami selalu mengadakan

rapat, ya dimulai dari rapat kecil dari situ kita bawa nanti

kerapat besar bersama guru-guru yang lain untuk dibahas”.23

21



WIB.

22Ibid.



139

Ketiga, siapa saja yang perlu dilibatkan untuk

mengimplementasikan ide gagasan munculnya inovasi.

Kepala madrasah menuturkan, ”Dalam implementasi ide ini

kami melibatkan seluruh warga madrasah tergantung

bidangnya masing-masing”.24

Apa yang dikatakan oleh

kepala madrasah senada dengan yang dikatakan oleh Retno

Mintarsih, ”Bu Nurun selalu mengadakan musyawarah atau

rapat dalam setiap apapun termasuk usulan ide gagasan

program yang akan menjadi inovasi di madrasah. Untuk

implementasi ide ya seluruh warga madrasah”. Keempat,

dari mana ide gagasan tersebut sebaiknya

diimplementasikan. Kepala madrasah menuturkan, sebagai

berikut:

Diawali dengan adanya permasalahan yang muncul

kita analisis, sebaiknya kita ambil langkah-langkah

apa. Masyarakat memberi kesempatan, owh inginnya

masyarakat seperti ini, nah dari sini akhirnya kita

memahami inilah yang diinginkan oleh masyarakat,

kita sebagai pelayan kita memahami apa yang

diingikan oleh masyarakat sebagai pihak

konsumen/pelanggan pada akhirnya kita memahami

maunya konsumen kemana, pelayanan yang

diinginkan mereka itu sebenarnya baiknya gimana.25



WIB.

25Ibid.

140

Kelima, kapan waktu yang tepat untuk

mengimplementasikan ide gagasan guna muncul inovasi.

Kepala madrasah menuturkan, “Setelah muncul ide-ide dari

teman-teman dan permasalahan yang ada, kita rapatkan

dengan beberapa pembahasan dan pertimbangan, sampailah

pada tahap keputusan, baru kemudian untuk waktu

mengimplementasikan”.26

Kemampuan intelligence quotient Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo, kedua mengatasi masalah baru. Dari

masalah-masalah yang muncul di madrasah kepala

madrasah mencoba memberikan solusi yang ditawarkan

lewat gagasan inovasinya. Hal ini sebagaimana penuturan

kepala madrasah, yaitu:

Awal saya datang kemadrasah, saya lihat dan amati,

banyak persoalan yang harus perlu segera diobati

ibarat orang sakit harus tepat ini obatnya, kemudian

saya memulai dari beberapa sudut/titik di mulai dari

manajerial pengelolaan madrasah ini, kemudian

pengelolaan standar kompetensi lulusan dikesiswaan

dan yang ketiga pemberdayaan SDMnya. Karena saya

berpikir madrasah tidak akan bernyawa kalau

ketiganya tidak jalan.27

26



WIB.

27Ibid.

141

Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat

dipahami bahwasanya intelligence quotient kepala madrasah

dalam mengatasi masalah baru dengan memperbarui

manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan standar

kompetensi lulusan dikesiswaan, dan pemberdayaan

SDMnya.

Dan kemampuan intelligence quotient kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo, ketiga penyesuaian terhadap

konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu

madrasah. Kemampuan menyeleksi atau memilih kepala

madrasah dalam inovasi berdasarkan dengan masalah yang

dilihat dan diamati dengan didukung pengetahuan

intelektualnya mencoba untuk memberikan gagasan dari

para tokoh yang telah sukses mereformulasikan gagasan-

gagasannya. Hal ini sebagaimana penuturan kepala

madrasah, yaitu:

Iyak, tentunya saya berangkat dari apa yang saya lihat,

persoalan-persoalan yang saya temukan di madrasah,

dari sini saya mengadopsi ide dari para tokoh, saya

belajar banyak dari praktisi-praktisi pendidikan yang

sudah sukses di awal mereformulasikan gagasannya,

banyak pakar-pakar yang sudah mengembangkan

memberikan gambaran yang ideal seperti apa. Maka

dari sini saya mencoba mengadopsi dari gagasan

142

inovasi strategi zero defect dalam meningkatkan

seluruh layanan di madrasah.28

Dari pemaparan kepala madrasah di atas dipahami

bahwa dalam penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan

beradaptasi dengan miliu madrasah, kepala madrasah

mencoba untuk memahami masalah dan persoalan yang

muncul di madrasah dengan mencoba mengadopsi gagasan

para praktisi pendidikan yang telah mereformulasikan

gagasan-gagasannya untuk diadopsi dalam mengatasi

masalah yang ada di madrasah salah satunya dengan inovasi

strategi zero defect dalam meningkatkan seluruh layanan di

madrasah. Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data

tersebut dapat dideskripsikan melalui gambar sebagai

berikut:

28



WIB.

143

Gambar 5.1

Proses Kemampuan Intelligence Quotient Kepala



B. Analisis Intelligence Quotient Kepala Madrasah dalam

Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di MTsN 1

Ponorogo

Pada era milenial sekarang ini pengembangan mutu

inovasi adalah suatu hal yang perlu ditingkatkan. Mulai dari

capaian prestasi-prestasi dari lembaganya baik dari siswa

atau gurunya, serta layanan-layanan madrasah yang

diberikan. Berdasarkan kondisi ini maka kepala madrasah

dituntut untuk memberikan inovasi-inovasinya agar tetap

menjaga eksistensi madrasahnya. Hal ini dipertegas dengan

Proses berpikir

Proses Kemampuan

Intelligence

Quotient Kepala

Madrasah

Mengatasi

masalah baru

Penyesuaian terhadap konteks

menyeleksi dan beradaptasi dengan

miliu madrasah

144

peraturan Permendiknas No. 13 tahun 2007 tentang standar

kepala sekolah/madrasah. Dalam Permendiknas ini kepala

sekolah/madrasah diwajibkan dapat menciptakan inovasi

yang berguna bagi pengembangan madrasahnya.

Pihak MTsN 1 Ponorogo telah berupaya untuk

mengembangkan mutunya lewat inovasi-inovasi yang

dimunculkan. Diantara inovasi tersebut adalah 1. inovasi

produk diantaranya batik “Marwah”, buku novel dan

ontologi puisi; 2. inovasi strategi misal inovasi strategi zero

defect; 3. inovasi dalam hubungan yaitu kerjasama dengan

Times Indonesia Madiun Raya dalam menggagas madrasah

literasi; 4. inovasi pelayanan misal penambahan

ekstrakurikuler, program kelas unggulan (unggulan

akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan Olahraga).29

Beberapa inovasi yang telah dilakukan MTsN 1

Ponorogo, jika dihubungkan dengan fungsi yang wajib

dijalankan oleh kepala madrasah, maka dengan intelligence

quotient kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo telah

menjalankan fungsi kepemimpinannya sebagai sebagai

penentu arah (commander) artinya kepala madrasah MTsN

1 Ponorogo telah berusaha mencapai visi misi dan tujuan

29

Djamaludin Ancok, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi

(Jogjakarta: Erlangga, 2012), 36-39.

145

madrasah, inovator artinya kepala madrasah MTsN 1

Ponorogo memanfaatkan peluang baru melalui inovasi baru

yakni 1. inovasi produk diantaranya batik “Marwah”, buku

novel dan ontologi puisi; 2. inovasi strategi misal inovasi

strategi zero defect; 3. inovasi dalam hubungan yaitu

kerjasama dengan Times Indonesia Madiun Raya dalam

menggagas madrasah literasi; 4. inovasi pelayanan misal

penambahan ekstrakurikuler, program kelas unggulan

(unggulan akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan

Olahraga). Komunikator artinya kepala madrasah MTsN 1

Ponorogo melakukan komunikasi yang baik dengan warga

madrasah hal ini terlihat dalam proses gagasan ide yang

muncul dibawa ke rapat guru untuk dibahas bersama.

Katalisator artinya kepala madrasah menciptakan new idea

guna perubahan/inovasi bagi madrasahnya yaitu munculnya

ide kreatif inovasi.30

Dalam proses inovasi yang dilakukan di MTsN 1

Ponorogo, tidak lepas dari upaya dan kemampuan

intelligence quotient kepala madrasah. Sebagaimana yang

Penulis paparkan di atas, kemampuan intelligence quotient

kepala madrasah, yang terdiri dari tiga bagian kemampuan

30

Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan

(Yogyakarta: Expert, 2018),52-56.

146

mental. Dari ketiga kemampuan mental ini diarahkah dalam

merumuskan sebuah inovasi. Secara lebih rinci sebagai

berikut: pertama proses berpikir. Kepala madrasah dan tim

khusus berpikir untuk menemukan ide,membuat program

baru yang sebelumnya belum pernah ada atau berupa kerja

sama dengan lembaga lain. Proses penentuan program atau

kerja sama dengan lembaga lain di sini kemudian dirapatkan

bersama dengan tim khusus yang terdiri dari wakil kepala

madrasah, wali kelas, operator, staf tata usaha, komite,

litbang dan bendahara. Di dalam rapat dibahas programnya

apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya.

Kemudian sampailah pada tahap mufakat. Setelah mufakat

barulah untuk pelaksanaan program dengan membuat SOP

sebagai alat ukurnya. Dari beberapa rangkaian kegiatan

proses berpikir kepala madrasah di atas dalam merumuskan

inovasi jika dilihat dari teori yang dikemukakan oleh Robert

Stenberg merupakan bagian dari componential intelligence

yaitu metacomponent, performance component, knowledge

acquisition menurut teori Triachic.31

Dalam proses berpikir

di sini kepala madrasah juga mengajak untuk berpikir

kreatif, artinya memunculkan ide kreatif agar terbangun

31

Syamsu Yusuf, Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja

(Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2010), 109.

147

budaya kritis dalam miliu madrasah. Guna untuk

memberikan solusi dari masalah yang muncul. Hal ini bisa

dikatakan bahwa kepala madrasah mencoba untuk mengajak

warga madrasah untuk creative thinking.32

Dalam konteks selanjutnya, dalam kemampuan

intelektual kepala madrasah agar dapat memberikan

pengaruh pada orang lain. Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo berpikir dengan logical thinking,33

artinya kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo menyampaikan ide gagasan

untuk merumuskan inovasi di madrasah dengan

memformulasikan 4C yaitu change, competitor, customer,

dan company.

Lebih lanjut, kemampuan kepala madrasah agar

idenya membumi dengan memandang lima hal (why, how,

who, where dan when). Hal ini menunjukkan bahwa kepala

madrasah telah melakukan practical thinking.34

Kemampuan intelligence quotient Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo, kedua mengatasi masalah baru. Pada

kemampuan untuk mengatasi masalah disini Kepala

32

Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan



33Ibid.,

34 Ibid.,

148

Madrasah MTsN 1 Ponorogo pada dalam teori triachic

masuk pada experiential intelligence35

artinya Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo mampu untuk berpikir abstrak,

memproses informasi dan mengatasi masalah dengan

mencoba menyelesaikannya, yakni dengan memperbarui

manajerial pengelolaan madrasah, kemudian pengelolaan

standar kompetensi lulusan di kesiswaan dan ketiga

pemberdayaan SDMnya.

Dan kemampuan intelligence quotient Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo, ketiga, penyesuaian terhadap

konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu

madrasah. Dalam penyesuaian terhadap konteks menyeleksi

dan beradaptasi dengan miliu madrasah, Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo mencoba untuk memahami masalah dan

persoalan yang muncul di madrasah dengan mengadopsi

gagasan para praktisi pendidikan yang telah

mereformulasikan gagasan-gagasannya untuk

diimplementasikan di madrasah. Dalam konteks teori

triachic masuk dalam elemen contextual intelligence36

yaitu

35

Yusuf, Psikologi, 109.

36 Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk

Meningkatkan Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”,

Seminar Nasional (Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 92.

149

artinya kepala madrasah mampu beradaptasi dengan

masalah yang muncul di miliu madrasah dan mampu untuk

mengambil peluang dalam memecahkan masalah. Salah

satunya dalam memecahkan masalah dengan memperbarui

manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan standar

kompetensi lulusan di kesiswaan dan pemberdayaan SDM

dengan mencoba mereformulasikan gagasannya dengan

inovasi strategi zero defect dalam seluruh layanan madrasah.

Dari pemaparan diatas, dapat diketahui bahwa Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo melibatkan proses kognitif

atau menggunakan daya pikir dalam memahami inteligensi

yakni dengan melaksanakan konsep teori triachic. Dalam

proses kognitif disini menurut Penulis ada beberapa hal

yang perlu untuk diperbaiki, yakni didalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan dalam proses inisiasi inovasi dalam

proses berpikir kreatif agar ide kreatif disini memenuhi lima

aspek dari karakteristik inovasi maka perlu untuk lebih think

knowledge bukan hanya think customer benefit agar

menambah luas cakupan wilayah inovasi guna memecahkan

masalah pendidikan.

Berdasarkan paparan diatas dapat dapat digambarkan

intelligence quotient kepala madrasah dalam pengembangan

150

mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 ponorogo adalah

sebagai berikut:

Kemampuan Intelligence Quotient Kepala Madrasah

1. Proses

berpikir

2. Mengatasi

masalah baru

3. Penyesuaian

terhadap

konteks

menyeleksi dan

beradaptasi

dengan miliu

madrasah

Berpikir untuk

menemukan ide,

membuat

Memproses

informasi dan

mengatasi masalah

Menyeleksi

informasi dan

masalah.

Kepala

madrasah dan

wakil kepala

madrasah,

wali kelas,

operator, staf

tata usaha,

komite,

litbang dan

bendahara

Mengatasi

masalah dalam

tiga hal yaitu:

1. Memperbarui

manajerial

pengelolaan

madrasah,

2. Pengelolaan

standar

kompetensi

lulusan

dikesiswaan

3. Pemberdayaan

SDM

Dari masalah

dan persoalan

yang muncul di

madrasah

mencoba

mengadopsi

gagasan para

praktisi

pendidikan dan

mereformulasi

kannya dalam

mewujudkan

inovasi.

151

program baru

yang

sebelumnya

belum pernah

ada atau berupa

kerjasama

dengan lembaga

lain. Dan rapat

membahas

permasalahan di

madrasah.

dengan mencoba

menyelesaikannya.

Gambar 5.2

Kemampuan Intelligence Quotient

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.

152

C. Sintesis tentang Intelligence Quotient Kepala Madrasah

dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikandi

MTsN 1 Ponorogo

Berdasarkan deskripsi di atas ditemukan beberapa hal

yang unik yaitu apabila Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo selalu mengasah kemampuan intelektualnya

dengan selalu berpikir kreatif (think strategic, think

different, think customer benefit, think detail, think internal,

think knowledge, think people, dan think thin) sehingga

muncul ide gagasan dalam merumuskan inovasi dan terus

belajar menghayati proses peran dan tanggungjawab

sebagai leading di madrasah maka pengembangan mutu

inovasi akan terus berkembang.

153

BAB VI

EMOTIONAL QUOTIENT KEPALA MADRASAH


PENDIDIKAN DI MTsN 1 PONOROGO

A. Data Lapangan tentang Emotional Quotient Kepala



Emotional quotient (EQ) adalah kemampuan untuk

memahami secara akurat, menilai, dan mengekspresikan

emosi, kemampuan untuk memahami emosi dan

pengetahuan emosional, dan kemampuan untuk mengatur

emosi untuk meningkatkan pertumbuhan emosional.1

Menurut Goleman ada empat dimensi/kompetensi emotional

quotient (EQ), yang mana dalam hal ini Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo telah berusaha untuk

mengaktualisasikannya ke dalam pengembangan mutu

inovasi pendidikan. Hal tersebut sebagaimana pemaparan

berikut:

1Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence, Leadership

and Conflict Management, 1.

154

1. Kesadaran Diri

Dalam hal ini kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo,

Nurun Nahdiyah KY. M.Pd.I, telah berupaya

mengaktulisasikan emotional quotientnya ke dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan, di dalam kepekaan

kehadiran dirinya dan mengenali perasaan diri guna

mempengaruhi kinerja. Hal ini sebagaimana penuturan

Retno Mintarsih, yaitu:

Saat ada kegiatan apapun itu berusaha untuk bisa

mengikuti, hmmmmm itu yang benar-benar saya

rasakan, meskipun kadang sakit memaksa untuk bisa

hadir, secara fisik terlihat tidak fit saya melihat mata

yang terlihat berat tetap hadir, selalu melibatkan diri

dalam kegiatan. Hal ini menjadikan bangunan ikatan

emosi terbangun.2

Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa kepala

madrasah mempunyai tingkat emotional quotient (EQ) di

dalam domain/kompetensi kesadaran diri yakni kepercayaan

diri dalam kepekaan kehadiran dirinya.

Lebih lanjut, kepala madrasah juga mampu

mendengarkan, menerima kritik dan umpan balik yang

membangun dari warga madrasah, belajar terus menerus,

mampu berbicara terbuka dengan emosinya. Nilin



155

mengatakan “Beliau diwaduli (masukan) bisa menampung,

tidak marah, ya ini jadi masukan dicatat untuk bisa menjadi

bahan diskusi”.3

Dari penuturan Nilin tersebut dapat dipahami bahwa

kepala madrasah mampu menilai diri dengan menerima

kritik dan saran dari orang lain.Hal ini juga selaras dengan

penuturan, Retno Mintarsih menegaskan “Bu Nurun adalah

sosok kepala madrasah yang bagus dalam memimpin

memajukan madrasah ini, khususnya dalam keterbukaan,

beliau sangat terbuka mau menerima masukan pendapat dari

teman-teman guru yang lain”.4 Nurun Nahdiyah juga

menegaskan, “Semenjak saya menjadi kepala, ya saya terus

belajar, belajar dari orang-orang hebat. Saya berpikir bahwa

menjadi seorang kepala memang harus dihayati benar

prosesnya untuk mencapai suatu perubahan”.5

3Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo

6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.

4Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang




WIB.

156

Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa kepala

madrasah mampu menilai diri dengan mengetahui kekuatan

dan keterbatasan diri sehingga mau untuk terus belajar.

Kemudian lebih lanjut, kepala madrasah MTsN 1

Ponorogo mampu menilai diri sendiri secara akurat,

memiliki kepercayaan diri yang tinggi, menerima tugas dan

tanggungjawab, memiliki keyakinan diri yang membuat

menonjol di dalam kelompok. Hal ini sebagaimana

dikemukakan oleh, Retno Mintarsih “Bu Nurun sadar,

bahwa beliau seorang public figur bagi madrasah,

semangatnya luar biasa, masih muda juga, banyak sekali

perubahan dengan datangnya beliau di madrasah sini”.6

Hal ini sebagaimana penegasan, Nilin mengatakan

bahwa “Bu Nurun sangat mendukung dalam kegiatan

apapun, ada wujud nyata yang tercapai tidak hanya omong

kosong, dari segi usia muda walaupun di sini guru-guru di

atas beliau, meskipun beliau muda ketika mempunyai

kemampuan kenapa tidak”.7





157

Hal ini pun ditegaskan oleh Agus Salim, “Semenjak

dipegang oleh Bu Nurun banyak sekali kegiatan di madrasah

sini, meskipun banyak tapi ya semua berjalan gitu”.8

Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan emotional quotient

menampilkan diri dengan keyakinan diri dan menerima

tugas dan tanggung jawab.

2. Pengelolaan Diri

Dalam hal ini Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,

telah mengelola emosinya dengan tampak tenang, berpikir

jernih selama menghadapi masalah dan situasi yang menguji

ketahanannya. Hal ini sebagaimana penuturan Nilin,

“Misalkan dalam forum rapat bu Nurun emosinya terkontrol

artinya bisa merangkul”.9

Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, mengatakan

bahwasannya “Bu Nurun bisa meredam, mengakomodir saat

terjadi ketidak cocokan pendapat misalkan, beliau

8Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,




158

mengatakan semua sudah benar marilah kita ambil yang

terbaik untuk kebaikan madrasah”.10

Kemudian lebih lanjut, transparansi sangat penting

untuk dimiliki oleh kepala madrasah. Sebagaimana hal ini,

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah menunjukkan

kejujuran pada guru yang lain, memiliki integritas,

keterbukaan tindakan dan mengkonfrontasi tanggungjawab

yang tidak pas pada guru, bukannya malah pura-pura tidak

mengetahuinya.

Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih yaitu:

Iya bu Nurun telah menerapkan di madrasah ini dengan

adanya zona integritas semisal pungli kita hindari, hal

lain pun misal dalam proses biaya buku pelajaran kita

pun tidak berani sebelum kita benar-benar datangkan

musywarah terlebih dulu dengan komite setelah benar-

benar deal baru kita sebar informasi kepada wali

murid.11

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki

kemampuan menyesuaikan diri, dan tetap nyaman dengan

situasi-situasi yang tidak terhindarkan dalam kehidupan

madrasah. Nurun Nahdiyah, mengatakan karena saya di sini

tahun 2016 baru masuk, saya menganalisis banyak

10

Retno Mintarsih, wawancara, Ponorogo 6 Maret 2020, di Ruang

Guru.

11Ibid.

159

problematika di sini, mencoba mereformulasikan gagasan

baru. Lembaga ini pernah besar, besar sekali muridnya

ribuan. Ya wajar secara grafik naik turun, dan saya pikir

teman-teman disini luar biasa utuk diajak ayo bangkit”.12

Kemudian lebih lanjut, Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo juga memiliki kompetensi pengelolaan diri yang

baik, mampu memperbaiki kinerja untuk memenuhi standar-

standar prestasi yang hendak dicapai. Hal ini sebagaimana

yang dituturkan oleh Khoiruddin selaku Waka Kesiswaan,

menegaskan bahwa:

Bu nurun, telah membuktikan dengan capaian-capaian

prestasi di madrasah ini, capaian grafiknya terus naik,

baik itu dari siswa dan guru, nah itu pun juga di mulai

dari Bu Nurun, terlihat kemarin kita telah menjuarai

LIPM dengan inovasi strategi zero defect dengan

mendapatkan juara tiga se Jawa Timur, inovasi

pembelajaran bagi guru madrasah kategori

humaniora/sosial tingkat Jawa Timur, penulisan Best

Practice pengelolaan KKG/MGMP/MGBK tingkat

Nasional, penulis naskah soal Nasional untuk ujian

Nasional dari Jawa Timur dua yang terpilih Pak

Widodo dan Bu Retno dan prestasi-prestasi guru yang

lain atau pun dari siswa banyak.13

12



WIB.

13Lihat lampiran Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1

Ponorogo, dokumentasi, Ponorogo, 23 Maret 2020.

160

Faktor inisiatif juga sangat penting bagi kepala

madrasah yang memiliki kepekaan akan keberhasilan.

Dengan inisiatif yang tinggi, Nurun Nahdiyah selaku kepala

madrasah senantiasa mencari informasi bukan hanya

menunggu. Hal ini sebagaimana pernyataan yang ditegaskan

oleh Agus Salim, “Keinisiatifan beliau dalam mengeshare

informasi di group guru, sering dilakukan, ada informasi

even-even di luar untuk coba diikuti, guna peningkatan

kualitas diri.14

Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, “Ini ada

informasi lomba di sini, ayo coba kita ikuti, ayo kita

berinovasi semoga menjadi inspirasi untuk madrasah”15

.

Lebih lanjut, optimisme kepala madrasah dalam

memandang sisi positif suatu peristiwa. Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo memandang guru dan para stafnya secara

positif, mengharapkan yang terbaik dari mereka. Hal ini

sebagaimana yang disampaikan oleh kepala madrasah,

Nurun Nahdiyah:

Iya saya merasa, temen-temen semua mendukung dan

tanggung jawab dengan segala tugas yang harus

14

Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,




161

diselesaikan, mereka menggerakkan tanggung jawabnya

masing-masing, meskipun terkadang terlihat berat, ya

akhir-akhirnya tetap dikerjakan. Hal ini terlihat saat

proses kita menuju sekolah Adiwiyata Provinsi.

Kalaupun ada yang kurang misal tugas dan tanggung

jawab gelendor tidak terselesaikan, ya bagi saya ini

catatan”. Dan saya selalu berpikir positif, misalkan

kalau ada salah satu ketetaran. Dan tidak mau berbuat

lebih ya sudah tidak usah dipaksakan biarlah alam yang

akan menyeleksi. Secara umum saya tidak menemukan.

Pada prinsipnya saya melihat semua suport.16

3. Kesadaran Sosial

Kesadaran social sebagai salah satu variabel kecerdasan

emosional mutlak dimiliki oleh kepala madrasah dalam

mengembangkan mutu inovasi pendidikan. Kesadaran sosial

mencakup sifat empati, kesadaran terhadap tugas dan

tanggung jawab di madrasah, serta kompetensi pelayanan

yang tinggi.

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki empati

dengan mampu mendengarkan dengan cermat, memahami

sudut pandang orang di sekitarnya, dan membantu menjalin

relasi dengan seluruh stakeholder madrasah dan masyarakat

pada umumnya. Retno Mintarsih menegaskan:

16



WIB.

162

Untuk empati beliau dalam pengembangan mutu

inovasi di madrasah dilakukan dari pemberian reward

dan beasiswa bagi siswa yang berprestasi baik itu dari

madrasah atau dari bu Nurun sendiri, itu pun tidak

hanya kepada siswa bagi guru pun juga ada

penghargaan untuk guru-guru berprestasi. Kemudian

untuk empati membantu menjalin relasi di sini guna

pengembangan mutu inovasi madrasah, bu Nurun

menjalin kerjasama dengan MTsN 2 Kediri dalam hal

organisasi OSIS, UNIDA Gontor dalam program

Arabic Camp bagi kelas unggulan, kita datangkan

koramil Jetis untuk memberikan wawasan kebangsaan

pada siswa, dari UKS madrasah bekerja sama dengan

Puskemas Jetis dalam screening kesehatan, ya kurang

lebih itu.17

Dari pemaparan di atas, hal ini sesuai dengan Penulis

temukan di dalam platform sosial media MTsN 1

Ponorogo.18

Hal ini dalam pemberian reward pada duta

perpustakaan, siswa yang terdisiplin, dan beasiswa prestasi.

Untuk empati membantu menjalin relasi di sini guna

pengembangan mutu inovasi madrasah, bu Nurun menjalin

kerjasama dengan MTsN 2 Kediri dalam hal organisasi

OSIS yakni study banding, dan kerjasama dengan UNIDA

Gontor dalam program Arabic Camp bagi kelas unggulan.

17

Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang



MTsN 1 Ponorogo, Observasi, Ponorogo, 5 April 2020.

163

Menyadari pentingnya madrasah sebagai pencetak

sumber daya manusia yang berkualitas maka kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki kesadaran

berorganisasi, untuk mampu mendeteksi jaringan kerja

sosial yang krusial dan membaca relasi-relasi yang penting.

Hal ini sebagaimana penuturan, Nurun Nahdiyah, yaitu:

Untuk mengembangkan mutu inovasi madrasah dalam

berorganisasi, kami juga melakukan MoU dengan

MTsN 2 Kediri dalam menumbuhkan kesadaran anak-

anak berorganisasi khususnya dalam organisasi OSIS.

Kalau pun yang lain kita juga melakukan kerja sama

dengan konselor untuk memetakan potensi anak-anak,

di mana potensi anak ini dikembangkan, makanya

adanya program unggulan akademik, tahfidz, dan yang

akan baru ini olahraga. Ini pun tidak juga sama, bagi

kelas regular pun juga diberikan ruang seluas-luasnya

guna meningkatkan bakat minat anak-anak”. Kami pun

mengadakan even dari madrasah setiap tahunnya yaitu

MATSAPO Competation 4st dan Scoutting Rally 2

nd

yang dihadiri dari kurang lebih ada 72 lembaga dan 783

peserta, hal ini kami lakukan untuk syiar madrasah

kepada masyarakat, kami juga melakukan silaturahim

dengan 650 anak-anak hebat dari 53 SD MI Se-

Kabupaten Ponorogo dalam momentum Milad ke-40

MTsN 1 Ponorogo.19

19



WIB.

164

Lebih lanjut, terkait Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo memiliki kesadaran berorganisasi, untuk mampu

mendeteksi jaringan kerja sosial yang krusial dan membaca

relasi-relasi yang penting. Di sini sebagaimana peneliti

temukan di dalam platform sosial media MTsN 1

Ponorogo.20

Dari pemaparan diatas dapat dipahami bahwa kesadaran

berorganisasi kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo di

antaranya dengan menjalin relasi dengan lembaga luar guna

peningkatan kualitas leadership berorganisasi bagi anak-

anak, menjalin kerja sama dengan konselor dalam

memetakan potensi anak, mengadakan even MATSAPO

setiap tahunnya, silaturahim dengan lembaga luar tingkat

SD/MI.

Lebih lanjut, kepala madrasah juga memiliki

kecerdasan kesadaran sosial yang tinggi akan memberikan

pelayanan yang baik untuk mengembangkan mutu inovasi

pendidikannya. Memantau kepuasan pelanggan untuk

memastikan bahwa mereka mendapatkan apa yang

dibutuhkan. Hal ini sebagaimana penjelasan Khoiruddin,

menuturkan:

20

Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial


165

Dengan program kerja yang sudah kita buat, mulai dari

tanggal dan pelaksanaanya, bu Nurun dari sini nagih ya

mengeceklah sudah terlaksana atau belum. Untuk yang

lain dari pelayanan dalam pengembangan inovasi

madrasah disini kita akan tingkatkan, dimulai dari

absensi siswa sekarang pakai finger print khususnya

program unggulan yang sudah terhubung dengan nomer

telepon wali murid ke depan seluruh siswa kita

wajibkan untuk bisa finger print dan bisa diakses wali

murid di rumah. Dalam pelayanan untuk mendukung

ektra anak-anak dari madrasah melengkapi alat-alat

yang diperlukan guna memperlancar kegiatan ektra,

kemudian dalam PPDB kami sudah menggunakan

sistem online.21

Hal ini sebagaimana ditegaskan oleh Retno Mintarsih

mengatakan, “Iya bu Nurun kerap kali mengecek

mengontrol dari rencana kegiatan yang telah kita susun,

kemudian dari sini kita ditagih apakah sudah terlaksana apa

belum jika belum ini kenapa”.22

Hal ini juga ditegaskan oleh Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo, program yang telah kita buat sudah terlaksana

atau belum, jika belum ini kenapa di mana, ada apa ini, apa

yang menyebabkan belum terlaksana. Kemudian dari

21

Muh. Khoiruddin, Waka Kesiswaaan, Emotional Quotient,

Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo 23 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.



166

layanan kita implementasikan inovasi strategi zero defect

untuk meningkatkan seluruh layanan madrasah berangkat

dari SOP yang telah kita buat dari setiap komponen dan

sistem lembaga”.23

4. Pengelolaan Relasi

Pengelolaan relasi sangat penting dimiliki kepala

madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.

Pengelolaan relasi dalam kaitannya dengan leadership

pendidikan meliputi inspirasi, pengaruh, bimbingan untuk

mengembangkan guru dan staf dituntut bertindak sebagai

katalisator perubahan, serta mampu mengelola konflik serta

menekankan pada kerja tim dan kolaborasi.

Inspirasi sebagai salah satu indikator pengelolaan relasi

sangat efektif digunakan untuk mewujudkan pengembangan

mutu inovasi pendidikan, dikarenakan kepala madrasah

yang inspiratif akan mampu menggerakkan orang dengan

visi yang menyemangati, mampu mengartikulasikan suatu

misi bersama dengan cara yang membangkitkan inspirasi

guru-gurunya dengan simpatik. Hal ini tidak terkecuali apa

23



WIB.

167

yang dilakukan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo.

Hal ini sebagaimana penuturan Retno Mintarsih yaitu:

Setelah melihat banyak sekali problematika di madrasah

ini, bu Nurun mengajak teman-teman guru yang lain

ayo kita bangkit, lembaga ini sudah pernah besar,

nyawa yang di dalamnya ini yang perlu kita perbaiki

dengan melompat atau berlari kenceng. Mengajak kami

untuk memandang ke depan membuat perubahan guna

madrasah. Menginspirasi guru-guru dan siswa dalam

even diluar untuk diikuti, menginspirasi anak-anak

untuk meningkatkan minat membaca atau literasi,

dengan memberikan rewad bagi pengunjung

perpustakaan yang aktif dan meminjam buku terbanyak.

Gagasan inovasi literasi madrasah ini, harapan bu

Nurun dari sini anak-anak terinspirasi giat untuk

membaca, untuk itu bu Nurun menjalin relasi dengan

manajemen TIMES Indonesia Madiun Raya.24

Dari penuturan Retno Mintarsih di atas menjelaskan

bahwa inspirasi Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo guna

pengembangan mutu inovasi pendidikan diantaranya dengan

keikutsertaan even di luar bagi siswa dan guru,

menginspirasi siswa dengan gerakan literasi madrasah.

Lebih lanjut, aspek pengaruh juga sangat penting

dipertahankan oleh kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan, dikarenakan dengan kekuatan

24



168

pengaruh akan menemukan daya tarik yang tepat untuk

mendorong guru-guru atau warga madrasah agar

mendengarkan dan mendapatkan persetujuan terhadap

program kerja yang ditawarkan. Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo akan mempengaruhi dan memiliki kemampuan

membujuk serta melibatkan ketika menghadapi kelompok

dan individu guru. Hal ini sebagaimana penuturan kepala

madrasah, Nurun Nahdiyah yaitu:

Iya tugas pokok kepala salah satunya mempengaruhi ya

yang pertama saya tidak ingin membangun jarak, kita

sama-sama patner bersama mencintai madrasah,

memberikan hal lebih pada madrasah. Saya yakin

uswah keteladanan jauh lebih berharga dari pada hanya

sekedar memerintah dan memerintah. Kedua dari

situlah bangunan emosi yang dekat terbentuk. Dalam

mencintai lembaga ini kita butuh bersinergi dengan

baik. Ketiga saya mengajak teman-teman. Saya

mengatakan ini masalah kita bersama, bu Nurun sendiri

tidak bisa. Ayolah kita selesaikan bersama.25

Dari penuturan beliau dapat dipahami bahwa pengaruh

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dilakukan dengan cara

membangun kedekatan emosi dengan seluruh warga

25



WIB.

169

madrasah, bersinergi bersama, dan mengajak untuk

menyelesaikan masalah bersama.

Mengembangkan guru-guru juga merupakan salah satu

aspek penting kecerdasan emosional, dengan ini kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo berusaha mengembangkan

gurunya, hal ini menunjukkan keikhlasan yang tulus

khususnya demi madrasah, memahami tujuan-tujuan,

kekuatan serta kelemahan guru-guru. Sebagaimana

penuturan kepala madrasah, Nurun Nahdiyah yaitu:

Dalam mengembangkan SDM di sini atau

mengembangkan guru-guru di sini, guru-guru wajib

dalam satu tahun dua kali mengikuti

workshop/seminar/diklat, baik yang itu diikuti oleh

mandiri atau dari madrasah, selain itu kami juga

mengikuti berbagai lomba atau even di luar untuk guru-

guru kami mencoba ikuti, ya ini terlihat dari capaian

guru-guru mulai dari lolos dalam penulis naskah UN

dari Jawa Timur diambil dua pak Widodo dan bu Retno,

ada bu Yuli guru BK kami yang neliti disitu dalam

pengelolaan konseling kepada anak-anak, dan saya

sendiri kemarin dalam inovasi pengelolaan madrasah

kategori madrasah inovasi dalam strategi zero defect

untuk meningkatkan standar kompetensi lulusan.26

26



WIB.

170

Dari pemaparan di atas, hal ini sesuai dengan Penulis

temukan didalam platform sosial media MTsN 1 Ponorogo.

Bahwasannya kepala madrasah telah berupaya untuk

mengembangkan guru-guru dengan keikutusertaan

workshop dan even kegiatan lomba di luar madrasah, berkat

itu bagi guru-guru yang berprestasi mendapatkan

penghargaan dari bapak Presiden Satya Lencana Karya

Nugraha.27

Dari penjelasan kepala madrasah diatas dapat dipahami

bahwa dalam mengembangkan guru-guru beliau

mewajibkan guru untuk ikut workshop/seminar dalam

setahun dua kali dan mengikutkan even atau lomba diluar

bagi siswa dan guru baik di tingkat kabupaten, provinsi atau

nasional.Hal ini juga diungkapkan oleh Retno Mintarsih,

yang menegaskan:

Dari SDM guru-guru setiap tahunnya bu Nurun

mengadakan workshop/diklat misalnya guna

peningkatan mutu kualitas guru agar melek IT,

diadakannya workshop pembuatan desain pembelajaran

berbasis IT, nah dari situ ditetapkan ada tiga guru yang

mendesain pembelajaran berbasis IT yang baik ada pak

Irfan Jauhari, bu Maryam, dan bu Anis Mukhtaroh. Ada

juga workshop membedah kisi-kisi USBN. Dan

27

Lihat lampiran Prestasi Akademik dan Non Akademik MTsN 1

Ponorogo, Dokumentasi, Ponorogo, 5 April 2020.

171

peningkatan mutu guru melalui optimalisasi sistem

JIBAS”.28

Agus Salim menegaskan bahwa, “Kalau untuk

peningkatan kualitas diri dari guru, ya kami diminta untuk

ikut seminar, bisa mengikuti seminar/workshop mandiri,

kalau tidak kami dari madrasah biasanya kita datangkan dari

Universitas Malang atau Surabaya untuk mengisi acara

kegiatan seminar di sini”.29

Dalam peningkatan

pengembangan guru dengan mengadakannya

workshop/seminar, hal ini sebagaimana peneliti temukan

dalam platform sosial media.30

Lebih lanjut, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo juga

memiliki sifat sebagai katalisator perubahan untuk

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Hal ini penting

untuk mengenali kebutuhan tentang inovasi madrasah dan

bertindak sebagai penasihat yang menyemangati terhadap

inovasi dan menemukan cara-cara yang praktis untuk

28



29 Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,




172

mengatasi hambatan terhadap perubahan. Retno Mintarsih

mengatakan, bahwa:

Dalam hal katalisator atau perubahan di sini saya dapati

saat saya dikasih informasi ada even di luar, saya

disuruh mengikuti tapi saya mengatakan alah ndak kog

repot-repot, saya tidak yakin beliau meyakinkan atau

saya tidak PD tapi bu Nurun terus berkata “bisa bisa”,

harus ikut bisa bisa. Berkali kali ini saya rasakan dari

sini saya dikasih contoh seperti ini, ini bisa untuk

gambaran mengerjakan, ditanya sudah sampai mana

mengerjakannya, ya saya terus disemangati, dan pada

akhirnya ya Alhamdulillah menjadi nilai tambah untuk

madrasah. Dan juga adanya inovasi strategi zero defect

dari ide kreatif bu Nurun disini mb, yang menitik berat

kan pada tiga aspek itu, ya saya rasa hal ini cukup

banyak sekali menjadikan perubahan dalam madrasah.31

Dari penuturan Retno Mintarsih diatas dapat dipahami

bahwa Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo, melakukan

katalisator perubahan dengan memberikan semangat bagi

siswa dan guru dan dengan munculnya ide kreatif dari

inovasi strategi zero defect.

Konflik di dalam madrasah tidak bisa dihindari dan

harus dikelola secara efektif sehingga mampu

mengembangkan mutu inovasi pendidikan. Oleh karena itu,

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo berusaha mengelola

31



173

konflik dengan upaya mengenali sudut pandang yang

berbeda, menyelesaikan pertengkaran kemudian

mengarahkan tujuan madrasah. Sebagaimana penuturan

kepala madrasah, Nurun Nahdiyah menegaskan:

Memang dari sini saya harus jeli benar menempatkan

orang, ini kompetensinya di mana. Totalitas atau

setengah-setengah mencintai madrasah, orientasinya

apa. Kemudian mau enggak dia totalitas, karena

nyuwun pangapunten saya meletakkan orang dan dia

tidak bertanggung jawab dengan baik itu akan saya

pertimbangkan lagi ke depannya. Dan tidak mau

berbuat lebih ya sudah tidak usah dipaksakan biarlah

alam yang akan menyeleksi.32

Hal lain dikemukakan oleh Retno Mintarsih,“Dalam

mengelola konflik disini Nurun mampu untuk

mengakomodir semua artinya ketika misalkan ada

perbedaan pendapat, beliau bisa meredam. Sebagaimana

perkataan beliau “ya semuanya sudah baik mari kita ambil

yang terbaik bagi madrasah”.33

Dalam penuturan di atas dapat dipahami bahwa

pengelolaan konflik Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

32



WIB.



174

dilakukan dengan teliti didalam memposisikan anggotanya

dan mengakomodir situasi didalam perbedaan pendapat atau

masalah.

Kompetensi lain yang perlu dimiliki kepala madrasah

dalam pengelolaan relasi secara efektif adalah bekerja

secara tim dan kolaboratif. Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo telah berusaha bekerja secara tim dan bertindak

sebagai motivator di dalam tim untuk dapat menumbuhkan

suasana kekerabatan yang ramah dan memberi contoh,

penghargaan, sikap dan bersedia membantu. Nurun

Nahdiyah mengatakan bahwa:

Oke dalam membangun tim work di sini, pertama

memang saya harus jeli benar orang ini kapasitasnya di

mana. Kedua orang ini setengah-setengah atau serius

mencintai lembaga, orientasinya apa. Kemudian yang

ketiga mau enggak dia totalitas, karena nyuwun

pangapunten saya meletakkan orang dan dia tidak

bertanggung jawab dengan baik itu akan saya

pertimbangkan lagi ke depannya. Jadi menata tim di

sini yang pertama harus tepat menempatkannya, kedua

kita uji coba terus beberapa kali ketika bagus ya berarti

motor yang baik. Kemudian jika sekali dia glenyeng

deadline ditinggalkan, tidak berbuat apa-apa ya sudah

ini catatan, saya rasa ini tidak perlu dipaksakan orang

macam-macam”.34

34



WIB.

175

Hal ini ditegaskan oleh Nilin, menegaskan:

Menumbuhkan kekerabatan disini, bu Nurun tidak ingin

membangun jarak, beliaukan masih muda dibanding

kita agar tercipta kekerabatan yang hangat bu Nurun

sering kali memanggil kami di sini yang lebih sepuh

dengan sebutan bunda. Ditambah sering kali membantu

memberikan bantuan atau penghargaan kepada siswa

ataupun bagi guru-guru hebat yang berprestasi

khususnya dalam pengembangan mutu inovasi disini,

baik itu reward dari madrasah atau dari bu Nurun

sendiri.35

Retno Mintarsih juga menegaskan, “Bu Nurun jiwa

kepemimpinannya yang saya rasakan kerja keras iya,

motivator, daya juang, semangatnya tinggi iya, empati,

peduli iya. Biasa saat saya diminta untuk ikut lomba kerap

kali memberikan semangat, dari situ saya nekat akhirnya

ikut lomba”.36

Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo didalam kerja tim dan

kolaboratif dilakukan dengan menumbuhkan keakraban

sesama guru dan siswa, menumbuhkan kerjasama dalam

35

Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,




176

tim, memberikan contoh, penghargaan dan bersedia siap

membantu.

Lebih lanjut, dalam membangun kecerdasan emosional

guna pengembangan mutu inovasi di madrasah, kepala

madrasah MTsN 1 Ponorogo melakukannya dengan

beberapa langkah, sebagaimana yang dituturkan oleh kepala

madrasah yaitu:

Iya untuk membangun emosional dengan teman-teman

pertama saya tidak ingin membangun jarak, kita sama-

sama partner bersama mencintai madrasah,

memberikan hal lebih pada madrasah. Saya yakin

uswah keteladanan jauh lebih berharga dari pada hanya

sekedar memerintah dan memerintah. Kedua dari

situlah bangunan emosi yang dekat terbentuk. Dalam

mencintai lembaga ini kita butuh bersinergi dengan

baik. Ketiga saya mengajak teman-teman. Saya

mengatakan ini masalah kita bersama, bu Nurun sendiri

tidak bisa. Ayolah kita selesaikan bersama.37

Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat difahami

bahwa untuk membangun kecerdasan emosional dalam

pengembangan mutu inovasi, Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo melakukannya dengan pertama, membangun

kedekatan dengan teman-teman guru yang lain; kedua,

37



WIB.

177

dengan uswah atau keteladanan; dan yang ketiga, dengan

mengajak guru-guru yang lain untuk menyelesaikan masalah

bersama.

Dalam mengembangkan kecerdasan emosional guna

terciptanya inovasi di MTsN 1 Ponorogo. Kepala madrasah

Nurun Nahdiyah, mengatakan “Ya saya memahami teman-

teman guru yang lain, mulai dari sebenarnya dia itu

bagaimana di lingkungannya, dan saya berpikir bahwa saya

harus benar menghayati proses peran dan tanggung jawab

saya sebagai kepala”.


dipahami bahwa, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

dalam mengembangkan kecerdasan emosionalnya dengan

memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab.

Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data tersebut

dapat dideskripsikan melalui tabel berikut:

178

Tabel 6.1

Empat domain/kompetensi emotional quotient


No Domain/

kompetensi Indikator

Kepala Madrasah

MTsN 1 Ponorogo

dengan kompetensi ini

1. Kesadaran

diri

Kesadaran

emosional

a. Mampu berbicara

terbuka dengan

emosinya

b. Mengenali perasaan

diri guna

mempengaruhi

kinerja

Penilaian diri

yang akurat

a. Menerima kritik dan

umpan balik yang

membangun dari

warga madrasah

b. Belajar terus

menerus untuk

perbaikan

Kepercayaan diri

a. Menampilkan diri

dengan keyakinan

diri

b. Kepekaan kehadiran

dirinya

c. Menerima tugas dan

tanggung jawab

179

2. Pengelolaan

diri

Pengendalian diri a. Tampak tenang

b. Berpikir jernih

selama menghadapi

masalah dalam

situasi yang menguji

ketahanannya

Transparansi a. Menunjukkan

kejujuran pada guru

yang lain

b. Komitmen dengan

integritas

c. Keterbukaan

tindakan dan

mengkonfrontasi

tanggungjawab yang

tidak pas pada guru

Kemampuan

menyesuaikan diri

a. Menyesuaikan diri

dengan tantangan

baru

Prestasi/pencapai

an

a. Memperbaiki

kinerja untuk

memenuhi standar-

standar prestasi yang

hendak dicapai

Inisiatif a. Mencari informasi

bukan hanya

menunggu

Optimisme a. Memandang guru,

siswa dan para

stafnya secara


180

b. positif,

mengharapkan yang

terbaik dari mereka

3 Kesadaran

sosial

Empati

a. Memberikan reward

dan beasiswa bagi

siswa yang

berprestasi

b. Penghargaan bagi

guru-guru

berprestasi

Kesadaran

berorganisasi

a. Menjalin MoU

dengan MTsN 2

Kediri dalam

peningkatan kualitas

leadership

organitation bagi

anak-anak

b. Menjalin kerjasama

dengan konselor

dalam memetakan

potensi bakat anak

c. Mengadakan even

MATSAPO

Competation 4st dan

Scoutting Rally 2nd

setiap tahunnya

d. Silaturahim dengan

lembaga luar tingkat

SD/MI.


181

Pelayanan a. Absensi siswa

dengan finger print

yang terhubung

dengan nomer

telepon wali murid

b. Penambahan alat

untuk kegiatan ektra

siswa

c. PPDB dengan

sistem online

d. Implementasi

inovasi strategi zero

defect untuk

meningkatkan

seluruh layanan

madrasah dalam

setiap komponen

dan sistem lembaga

4 Pengelolaan

relasi

Inspirasi a. Keikutsertaan even

diluar bagi siswa

dan guru

b. Menginspirasi siswa

dengan gerakan

literasi madrasah

Pengaruh a. Membangun

kedekatan emosi

dengan seluruh

warga madrasah

b. Bersinergi bersama


182

c. Mengajak untuk

menyelesaikan

masalah bersama

Mengembangkan

orang lain

a. Mewajibkan guru

untuk ikut

workshop/seminar

setahun dua kali

b. Mengikutkan even

atau lomba diluar

bagi siswa dan guru

baik ditingkat

kabupaten, provinsi

atau nasional

Katalisator

perubahan

a. Memberikan

semangat bagi siswa

dan guru

b. Memunculkan ide

kreatif dari inovasi

strategi zero defect

Pengelolaan

konflik

a. Teliti didalam

memposisikan

anggotanya

b. Mengakomodir

situasi didalam

perbedaan pendapat

atau masalah

Kerja tim dan

kolaborasi

1) Menumbuhkan

keakraban sesama

guru dan siswa

2) Menumbuhkan


183

kerjasama dalam tim

3) Memberikan contoh

4) Penghargaan

5) Bersedia siap

membantu

Gambar 6.1

Cara Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

menumbuhkan kecerdasan emosional dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan

Membangun kedekatan dengan teman-teman guru

yang lain

Uswah atau keteladanan

Mengajak guru-guru yang lain untuk menyelesaikan

masalah bersama

184

B. Analisis Emotional Quotient Kepala Madrasah dalam


Ponorogo

Berdasarkan hasil deskripsi data sebelumnya yang

secara subtantif menegaskan bahwa dalam konteks

emotional quotient kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan yang mencakup empat

domain/kompetensi yaitu kesadaran diri, pengelolaan diri,

kesadaran sosial dan pengelolaan relasi.38

Kemudian lebih

lanjut akan kami paparkan analisisnya, yaitu sebagai

berikut:

38

Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,

Leadership and Conflict Management, 12-13.

185

Tabel 6.2

Empat domain/kompetensi emotional quotient


No Domain/

kompetensi Indikator

Kepala Madrasah MTsN

1 Ponorogo dengan

kompetensi ini

1. Kesadaran

diri

Kesadaran

emosional

a. Mampu berbicara

terbuka dengan

emosinya

b. Mengenali perasan diri

guna mempengaruhi

kinerja

Penilaian diri

yang akurat

a. Menerima kritik dan

umpan balik yang

membangun dari warga

madrasah

b. Belajar terus menerus

untuk perbaikan

Kepercayaan

diri

a. Menampilkan diri

dengan keyakinan diri

b. Kepekaan kehadiran

dirinya

c. Menerima tugas dan

tanggung jawab

. Pengelolaan

diri

Pengendalian

diri

a. Tampak tenang

b. Berpikir jernih selama

menghadapi masalah

dalam situasi yang

menguji ketahanannya

186

Transparansi a. Menunjukkan kejujuran

pada guru yang lain

b. Komitmen dengan

integritas

c. Keterbukaan tindakan

dan mengkonfrontasi

tanggungjawab yang

tidak pas pada guru

Kemampuan

menyesuaikan

diri

a. Menyesuaikan diri

dengan tantangan baru

Prestasi/penca

paian

a. Memperbaiki kinerja

untuk memenuhi

standar-standar prestasi

yang hendak dicapai

Inisiatif a. Mencari informasi

bukan hanya menunggu

Optimisme a. Memandang guru,

siswa dan para stafnya

secara positif,

mengharapkan yang

terbaik dari mereka

3 Kesadaran

sosial

Empati a. Memberikan reward

dan beasiswa bagi

siswa yang berprestasi

b. Penghargaan bagi guru-

guru berprestasi


187

Kesadaran

berorganisasi

a. Menjalin MoU dengan

MTsN 2 Kediri dalam

peningkatan kualitas

leadership organitation

bagi anak-anak

b. Menjalin kerjasama

dengan konselor dalam

memetakan potensi

bakat anak

c. Mengadakan even

MATSAPO

Competation 4st dan

Scoutting Rally 2nd

setiap tahunnya

d. Silaturahim dengan

lembaga luar tingkat

SD/MI.

Pelayanan a. Absensi siswa dengan

finger print yang

terhubung dengan

nomer telepon wali

murid

b. Penambahan alat untuk

kegiatan ekstra siswa

c. PPDB dengan sistem

online


188

d. Implementasi inovasi


untuk meningkatkan

seluruh layanan

madrasah dalam setiap

komponen dan sistem

lembaga

4 Pengelolaan

relasi

Inspirasi a. Keikutsertaan even

diluar bagi siswa dan

guru

b. Menginspirasi siswa

dengan gerakan literasi

madrasah

Pengaruh a. Membangun kedekatan

emosi dengan seluruh

warga madrasah

b. Bersinergi bersama

c. Mengajak untuk

menyelesaikan masalah

bersama

Mengembangk

an orang lain

a. Mewajibkan guru

untuk ikut

workshop/seminar

dalam setahun dua kali

b. Mengikutkan even atau

lomba diluar bagi siswa

dan guru baik ditingkat

kabupaten, provinsi

atau nasional


189

Katalisator

perubahan

a. Memberikan semangat

bagi siswa dan guru

b. Memunculkan ide

kreatif dari inovasi


Pengelolaan

konflik

a. Teliti didalam

memposisikan

anggotanya

b. Mengakomodir situasi

didalam perbedaan

pendapat atau masalah

Kerja tim dan

kolaborasi

a. Menumbuhkan

keakraban sesama guru

dan siswa

b. Menumbuhkan

kerjasama dalam tim

c. Memberikan contoh

d. Penghargaan

e. Bersedia siap

membantu

Dari pemaparan di atas dapat dipahami bahwa

emotional quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,

dalam empat domain/kompetensi persefektif Goleman

dalam Tanu Sharma, dapat dikatakan baik, mengingat secara

keseluruhan Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah

berusaha mengaktualisasikan emotional quotient kedalam


190

pengembangan mutu inovasi pendidikan di madrasah.

Secara teoretis akan kami analisis dari konteks emotional

quotient Kepala Madrasah dalam pengembangan mutu

inovasi pendidikan berdasarkan pemaparan di atas, pertama

dalam perbaikan madrasah di dalam penggunaan strategi

kepala madrasah dari domain pengelolaan relasi dengan

indikator mengembangkan orang lain di sini sejalan dengan

pemikiran Leithwood dan Jantzi yang dikutip Uhar yaitu

masuk dalam fostered staff development.39

Kedua, perilaku

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo untuk menjadi kunci

keberhasilan perubahan (inovasi pendidikan) di madrasah

dari domain kesadaran diri dengan indikator kepercayaan

diri artinya menerima tugas dan tanggung jawab di sini

sejalan dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar

yaitu mobilize40

, kemudian dari domain kesadaran sosial

dengan kompetensi kesadaran berorganisasi di sini sejalan

dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar yaitu

engagecommunity support,41

lebih lanjut dari domain

pengelolaan relasi dengan indikator kerja tim dan kolaborasi

sejalan dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar

39

Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 353.

40Ibid, 357.

41Ibid.

191

yaitu create a positive climate, serta pada domain kesadaran

sosial dengan indikator pelayanan sejalan dengan penelitian

Possin yang dikutip oleh Uhar yaitu provide resources.42

Ketiga, dari domain pengelolaan relasi dengan indikator

pengaruh, artinya Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

menjadikan emosi menjadi sumber yang dapat bermanfaat

dalam mempengaruhi orang lain, yaitu dengan cara

permohonan43

artinya mengajak menyelesaikan masalah

bersama, hal ini dikuatkan oleh pandangan Toman Soni

Tambunan dalam Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan.

Keempat, dari domain pengelolaan diri dengan indikator

prestasi/pencapaian, hal ini menurut pandangan Toman Soni

Tambunan telah menunjukkan kualiatas kepemimpinannya

dalam track recordnya.44

Kelima, dalam konteks kualitas kecerdasan emosi,

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dilihat dari empat

domain/kompetensi di atas dapat dikatakan baik. Mengingat

keempat domain/kompetensi kecerdasan emosional di atas

dapat dilihat dengan sejumlah kecakapan yang meliputi

sifat, dan sikap dalam mengekspresikan perasaanya untuk

42

Ibid.

43Ibid.

44Ibid, 50.

192

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Keenam, dalam

mengembangkan kecerdasan emosionalnya Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan memahami guru yang

lain dan menerima tanggung jawab. Secara teoretis,

memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab,

hal ini sejalan dengan teori Claude Steiner masuk dalam

menjelajah dataran emosi dan mengambil tanggung

jawab.45

C. Sintesis tentang Emotional Quotient Kepala Madrasah

dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di

MTsN 1 Ponorogo


yang unik yaitu apabila kepala madrasah terus

mengembangkan kemampuan kecerdasan emosionalnya di


Ponorogo yaitu dengan membangun dan mengembangkan

kemampuan potensi yang dimiliki untuk mempelajari

keterampilan-keterampilan praktis yang didasarkan pada

empat kompetensi kecerdasan emosioanl yang meliputi

45

Agus Ngermanto, Quantum Quotient Kecerdasan Quantum: Cara

Praktis IQ, EQ, dan SQ yang Harmonis (Bandung: Nuansa Cendekia,

2003), 100-102.

193

kesadaran diri, pengelolaan diri, kesadaran sosial, dan

pengelolaan relasi maka proses pengembangan mutu inovasi

akan terus berkembang.

194

BAB VII

SPIRITUAL QUOTIENT KEPALA MADRASAH DALAM

PENGEMBANGAN MUTU INOVASI PENDIDIKAN DI

MTSN 1 PONOROGO

A. Data Lapangan tentang Spiritual Quotient Kepala



Dalam konteks spiritual quotient kepala madrasah

disini Penulis akan membahas tentang kualitas seorang

kepala madrasah yang dilihat dari spiritual quotient yang

dimiliki. Artinya, kualitas seorang Kepala Madrasah MTsN

1 Ponorogo dilihat dari nilai-nilai spiritual yang dimiliki,

sehingga akan terlihat sosok kepala madrasah yang

berkepribadian baik dan kehadirannya memberikan

manfaat,1 khususnya dalam pengembangan mutu inovasi

pendidikan.

Kepemimpinan berbasis spiritual adalah

kepemimpinan yang membawa dimensi keduniawian

kepada dimensi spiritual (keilahian). Dalam lima esensi

kualitas dimensi spiritual kepala madrasah yaitu cinta,



195

kedamaian, kepercayaan, keberlimpahan dan sinergi. Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah berusaha

mengaktualisasikannya dalam pengembangan mutu inovasi

pendidikan di madrasah. Sebagaimana penuturan Retno

Mintarsih, menyatakan bahwa:

Dari sisi spiritualnya, kecintaan beliau khususnya

dalam pengembangan mutu inovasi di sini kalau saya

lihat ini diperbaikinya masjid di atas dulu tidak bisa

menampung anak-anak sholat yang asalnya satu ruang

kini menjadi tiga ruang diperlebar diperbarui supaya

anak-anak bisa menjalankan ibadah di madrasah. Dari

sini masjid ini juga digunakan untuk sholat jumat bagi

anak-anak, karena sorenya mereka latihan pramuka

sekaligus di madrasah gitu.2

Hal ini ditegaskan oleh Nilin menyatakan bahwa:

Spiritualnya cukup bagus, didukung dengan bu Nurun

juga aktifis organisasi keagamaan, la untuk nilai-nilai

spiritual bu Nurun yang dihadirkan khususnya dalam

pengembangan mutu inovasi di madrasah misalnya

beliau mendorong anak-anak didalam peningkatan

spiritual dengan mengadakannya pengajian, sima’an

al-Qur’an, pesantren ramadan, ada juga tadarus

anjangsana. Hal lain didukung dengan program

madrasah yang bernilai spiritual dengan penambahan

kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai hari senin

sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji al-



196

Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma,

kemudian hari jumat tausiyah setiap pagi, dan juga

anak-anak di gilir untuk salat dhuha.3

Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa, Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan esensi kualitas nilai

spiritual kecintaaannya pada madrasah dengan memperbaiki

masjid, pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadhan,

ada juga tadarus anjangsana, program unggulan tahfidz,

membaca al-Qur’an membaca juz ‘amma, hari jumat

tausiyah setiap pagi, dan digilir untuk salat dhuha. Beberapa

rangkaian kegiatan dan program ini sesuai dengan peneliti

temukan di platform sosial media MTsN 1 Ponorogo.4

Lebih lanjut, apa yang disampaikan oleh Nilin tersebut

selaras dengan pandangan guru yang lain, yakni Agus Salim

menegaskan bahwa:

Nilai spirirtual kepala madrasah, saya katakan bahwa

nilai atau kepribadian bu Nurun yang coba berikan

dengan benar-benar mencintai madrasah dalam

pengembangan mutu inovasi, kalau saya menilai

beliau mencoba menghadirkan nilai-nilai spiritual itu

dengan wujud dikehidupan madrasah dengan berbagai

agenda atau kegiatan yang bertema spiritual, contoh



4Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial,

Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.

197

dalam menguatkan spiritual anak-anak kelas sembilan

disini diadakannya diklat penguatan spiritual dan

parenting skill, khusus kelas IX mendekati ujian

adanya pondok UN selama tiga hari bermalam di

madrasah, serta dengan perayaan hari-hari besar

Islam.5

Dari penuturan beberapa guru diatas bahwasannya

dapat dipahami kualitas dimensi kecerdasan spiritual Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan kecintaannya kepada

madrasah guna pengembangan mutu inovasi pendidikan

diaktualialisasikan dengan adanya beberapa kegiatan dan

program yang mendukung peningkatan kualitas spiritual

siswa. Di antara kegiatan tersebut rehabilitasi masjid “Al-

Fatta”, pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadan,

perayaan hari besar Islam, peningkatan spiritual dan diklat

parenting skill bagi kelas IX, serta pondok UN bagi kelas

IX, penambahan kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai

hari senin sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji

al-Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma

kemudian hari jumat tausiyah setiap pagi dan sholat dhuha

bergilir. Beberapa rangkaian kegiatan yang telah dilakukan

5Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,


198

oleh MTsN 1 Ponorogo sesuai dengan peneliti temukan

diakun platform media sosial MTsN 1 Ponorogo.6

Kemudian didalam menanamkan nilai kebaikan dan

kejujuran kepada warga madrasah, kepala madrasah MTsN

1 Ponorogo berkomitmen dengan penandatanganan adanya

zona integritas dimiliu madrasah. Sebagaimana penuturan

Retno Mintarsih yaitu, “Di sini dalam menanamkan nilai

tersebut bu Nurun mengutamakan integritas, kita adanya

zona integritas.7

Lebih lanjut di dalam mendorong, mengarahkan dan

memotivasi warga madrasah Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo, melakukan beberapa hal, yaitu sebagaimana

penuturan Retno Mintarsih:

Dalam mendorong beliau memberi contoh,

memotivasi, memberikan dukungan entah itu guru

atau siswa, misal dalam kegiatan ekstra dalam hal

inovasi ditambah oleh bu Nurun di era digital ini kita

masukkan tentang visualisasi, robotik, dan batik.

Sebenarnya anak yang dari sini kan ada pelajaran

kewirusahaan anak-anak dilatih seperti itu agar jiwa

kewirausahaannya muncul, seperti prakarya itu juga

mengarahkan pada anak sebenarnya kita itu bisa lo


MTsN 1 Ponorogo, Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020



199

membuat seperti ini la kemudian itu pun nanti ketika

besar, sebenarnya kita itu kreatif.8

Dari penuturan Retno Mintarsih diatas dapat dipahami

bahwa, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memberikan

dorongan dengan memberi contoh, memotivasi, dan

dukungan kepada guru serta siswa dengan inovasi

penambahan kegiatan ektra.

Didalam memimpin madrasah, dengan spiritual

quotientnya Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,

menunjukkan perilaku dan kepribadian yang baik,

sebagaimana penuturan Nilin:

Beliau adalah pribadi yang ramah, sopan, bijaksana,

disiplin pada giat pagi hadir menyambut anak-anak

datang ke madrasah ataupun jika ada guru yang

terlambat ditegur, tanggung jawab didalam tugas,

tegas dalam berbicara terlihat dalam komunikasi

beliau, semangat, rendah hati, dan kerja keras.9

Hal ini juga ditegaskan oleh Retno Mintarsih yaitu

”Beliau seorang yang jujur dalam mengemban amanah dan

8Ibid.,



200

tanggung jawab. Kejujuran ini terlihat, didalam pengelolaan

laporan administrasi keuangan madrasah yang transparan”.10

Dari penuturan diatas dapat dipahami, bahwa Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo menunjukkan perilaku dan

kepribadian yang baik diantaranya ramah, komunikasi baik,

jujur, tanggung jawab, disiplin, tegas, bijaksana, rendah hati

dan sopan santun.

Dalam meningkatkan kecerdasan spiritual, Kepala

Madrasah MTsN 1 Ponorogo agar dapat memberikan

manfaat dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di

madrasah, melakukannya dengan beberapa hal, yaitu

sebagaimana perkataan kepala madrasah: ”Ya dari saya,

untuk meningkatkan spiritual itu saya berpegang pada sifat

wajib rasul sidiq, amanah, tabligh, fatonah dalam

menjalankan tanggung jawab sebagai kepala. Belajar untuk

menjadi pribadi yang mempunyai rasa empati, peduli,

simpati. Mensyukuri nikmat yang telah Allah berikan,

dengan penuh syukur”.11

10





WIB.

201


dipahami bahwa dalam meningkatkan kecerdasan spiritual,

kepala madrasah melakukan dengan mencontoh sifat wajib

rasulullah sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi

yang baik, dan syukur dalam segala nikmat Allah.

Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data

tersebut dapat dideskripsikan melalui gambar sebagai

berikut:

.

Gambar 7.1

Kecerdasan Spiritual Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo

Kepercayaan

Cinta

Keg

iata

n m

adra

sah

Sp

irit

ual

Qu

oti

ent

kep

ala

mad

rasa

h

Sinergi

202

B. Analisis Spiritual Quotient Kepala Madrasah dalam


Ponorogo

Berdasarkan hasil deskripsi data sebelumnya yang

secara subtantif menegaskan bahwa dalam konteks spiritual

quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Akan kami

paparkan analisisnya sebagaimana berikut: Pertama, nilai-

nilai spiritual Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dari

kepribadian dan kehadirannya disini menjadikan budaya

madrasah menjadi baik, dalam pengembangan mutu inovasi

di madrasah. Dalam kualitas nilai-nilai kecerdasan spiritual

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo menunjukkan perilaku

dan kepribadiannya dengan mencintai madrasah artinya

mampu memberikan hal lebih kepada madrasah, atau

dengan nilai-nilai spiritual tersebut berupaya membawa dan

memberi nilai dan makna muatan spiritualitas dan

kesucian.12

Dengan memformulasikan gagasan-gagasannya

lewat program dan kegiatan yang bernilai spiritual. Seperti

pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadhan, perayaan

12

Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan

Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju Learning School


203

hari besar Islam, diklat peningkatan spiritual dan parenting

skill bagi kelas IX, serta pondok UN bagi kelas IX,

penambahan kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai hari

senin sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji al-

Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma kemudian

hari jumat tausiyah setiap pagi dan sholat dhuha bergilir.

Dalam pandangan Renshaw yang dikutip oleh Tambunan,

hal ini telah menunjukkan kualitas dari dimensi spiritual

pemimpin yaitu cinta, kepercayaan dan sinergi.13

Kedua,

dalam perbaikan madrasah lewat program dan kegiatan yang

bernilai spiritual ini, menurut pandangan Leithwood dan

Jantzi yang dikutip Uhar yaitu masuk dalam strengthened

the scholl’s (improvement) culture.14

Ketiga, jika

dihubungkan dengan fungsi dan peran kepemimpinannya,

Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah menunjukkan

perilaku dan kepribadian yang baik. Perilaku dan

kepribadian yang nampak itu dari tanggung jawab, rendah

hati, disiplin, jujur, sopan, bijaksana, memberikan dorongan

13

Ibid, 107.

14 Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 353.

204

dengan memberi contoh, memotivasi, dan dukungan kepada

guru serta siswa.15

C. Sintesis tentang Spiritual Quotient Kepala Madrasah

dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di

MTsN 1 Ponorogo


yang unik yaitu apabila Kepala Madrasah MTsN 1

Ponorogo selalu meningkatkan kemampuan kecerdasan

spiritualnya dengan memaknai setiap aktivitas

kehidupannya sebagai suatu yang bernilai positif maka nilai

spiritual yang dimilikinya akan menjadikan seorang kepala

madrasah berkepribadian yang baik untuk pengembangan

mutu inovasi pendidikan.

15

Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan, 108-

114.

205

205

BAB VIII

PENUTUP

Setelah pemaparan data yang bersumber dari lapangan,

dan dianalisis dengan teori leadership intelligence, maka dalam

bab ini menjelaskan mengenai kesimpulan yang diperoleh dari

analisis deskriptif yang dilakukan oleh Penulis terhadap

leadership intelligence kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 Ponorogo.

A. KESIMPULAN

Dari hasil deskripsi dan analisis Penulis di atas, peneliti

akan memberikan kesimpulan terkaitleadership intelligence

kepala madrasah dalam pengembangan mutu

inovasipendidikan di MTsN 1 Ponorogo yaitu sebagai

berikut :

1. Intelligence quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo

dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan dengan

terdiri dari tiga bagian kemampuan mental. Pertama, proses

berpikir, kedua mengatasi masalah baru, dan ketiga,

penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan beradaptasi

dengan miliu madrasah. Pertama, kepala madrasah dan tim

206

khusus berpikir untuk menemukan ide, membuat program

baru yang sebelumnya belum pernah ada atau berupa kerja

sama dengan lembaga lain. Proses penentuan program atau

kerja sama dengan lembaga lain di sini kemudian dirapatkan

bersama dengan tim khusus yang terdiri dari wakil kepala

madrasah, wali kelas, operator, staf tata usaha, komite,

litbang dan bendahara. Di dalam rapat dibahas programnya

apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya.

Kemudian sampailah pada tahap mufakat. Setelah mufakat

barulah untuk pelaksanaan program dengan membuat SOP

sebagai alat ukurnya. Kedua, memproses informasi dan

mengatasi masalah dengan mencoba menyelesaikannya,

yaitu dengan memproses informasi dan mengatasi masalah

dan mencoba menyelesaikannya dalam tiga aspek yaitu

memperbarui manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan

standar kompetensi lulusan dikesiswaan, dan pemberdayaan

SDM. Ketiga, penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan

beradaptasi dengan miliu madrasah dengan cara dimulai dari

masalah dan persoalan yang muncul di madrasah mencoba

mengadopsi gagasan para praktisi pendidikan dan

mereformulasikannya dalam mewujudkan inovasi.

2. Emotional quotient kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan dilakukan dengan didasarkan pada

207

potensi yang dimiliki untuk mempelajari keterampilan-

keterampilan praktis yang didasarkan pada empat unsur

yaitu (1) kesadaran diri, (2) pengelolaan diri, (3) kesadaran

sosial, (4) pengelolaan relasi. Dan dalam menumbuhkan

kecerdasan emotional guna pengembangan mutu inovasi

pendidikan kepala madrasah melakukan dengan beberapa

langkah yaitu pertama, membangun kedekatan dengan

teman-teman guru yang lain, kedua uswah atau keteladanan,

ketiga mengajak menyelesaikan masalah bersama.

Kemudian didalam mengembangkan kecerdasan

emosionalnya, kepala madrasah melakukannya dengan

memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab.

3. Spiritual quotient kepala madrasah dalam pengembangan

mutu inovasi pendidikan dilakukan dengam memaksimalkan

kualitas nilai-nilai spiritual yang dimilikinya. Lewat nilai-

nilai spiritual yang dimilikinya diaktualisasikannya ke

dalam program kegiatan madrasah. Dan dalam

meningkatkan kecerdasan spiritual, kepala madrasah

melakukannya dengan mencontoh sifat wajib rasulullah

sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi yang baik,

dan syukur dalam segala nikmat Allah.

123

Leadership Intelligence Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan

IQ

Vision

Meaning

Motivation

Self awerness

Reflection

Empathy

Values

Listening

SQ + EQ

Leadership Intelligence

PERFORMANCE

DOING

BEING

THOUGHT

COMFORT

BOUNDARY

Proses berpikir

Coping with new

experience Adapting to

environment

INOVASI

INOVASI

Warga Madrasah

Inovator

Warga Madrasah

Inovator

RELATIONS

208

209

209

B. SARAN

Berdasarkan analisis kesimpulan hasil penelitian

diatas, maka ada sejumlah saran yang patut untuk

dipertimbangkan dalam mengembangkan dan memperkuat



Ponorogo, yaitu sebagai berikut:

1. Bagi Kepala Madrasah

a. Untuk intelligence quotient kepala madrasah

1) Hendaknya kepala madrasah meningkatkan kemampuan

berpikirnya dengan terus menggali informasi dari berbagai

media dan literatur para praktisi pendidikan untuk

memperoleh pengetahuan yang lebih luas guna modal untuk

menambah cakupan inovasi-inovasi di madrasah.

b. Untuk emotional quotient kepala madrasah

1) Hendaknya kepala madrasah meningkatkan kemampuan

kapasitas diri dalam menjalani peran dan tanggungjawabnya

sebagai kepala madrasah yang bekerja dengan cerdas,

berani, memiliki empati dan sifat sosial, serta dapat

memberikan nilai baik bagi semua kehidupan pribadinya

maupun lembaga yang dipimpinnya.

210

c. Untuk spiritual quotient kepala madrasah

1) Hendaknya kepala madrasah mengarahkan seluruh warga

madrasah untuk menghayati dan mengamalkan nilai-nilai

organisasi (madrasah) yang telah ditetapkan.

2) Hendaknya kepala madrasah mengajak, membimbing dan

mengarahkan seluruh warga madrasah untuk menemukan

nilai-nilai kehidupan sehingga tercipta perubahan yang besar

dalam diri masing-masing warga madrasah, untuk lebih

bertanggungjawab, dan berperilaku baik dalam kehidupan.

2. Bagi Guru

Untuk sama-sama mencintai dan bersinergi bersama

mendukung perubahan/inovasi pendidikan agar menjadikan

nilai tambah dan capaian bagi madrasah didalam

pengembangan mutu inovasi pendidikan. Serta terus

bersinergi bersama meningkatkan budaya yang inovatif

untuk memunculkan inovasi.

3. Bagi Siswa

Untuk ikut kooperatif mendukung program dan

kegiatan madrasah dalam meningkatkan mutu inovasi

pendidikan.

DAFTAR PUSTAKA

Agustian, Ary Ginanjar, ESQ Emotional, Spiritual Quotient:

Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan

Spiritual, Jakarta: Arga Wijaya Persada, 2003.

Echolis, John Michael dan Hasan Shadily, Kamus Inggris

Indonesia. Jakarta: Gramedia, 1988.

Emzir, Analisis Data: Metodologi Penelitian Kualitatif.

Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2012.

Fatah, Nanang, Analisis Kebijakan Pendidikan. Bandung:

Remaja Rosdakarya, 2012

Jawad, Ali Qosim dan Andrew Kakabadse, Leadership

Intelligence The 5Qs For Thriving As A Leader. New

York, Bloomsbury, 2019.

Masaong, Abd. Kadim dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan

Berbasis Multiple Intelligence. Bandung: Alfabeta,

2011.

Milles, Mattew B. and A. Michael Huberman, Analisis Data

Kualitatif. Terj. Tjetjep Rohendi Rohidi. Jakarta : UI

Press, 1992.

Moleong, Lexy J, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung:

PT. Remaja Rosda Karya, 2007.

Muluk, dan M.R. Khirul, Knowledege Management . Malang:

Banyumedia, 2008.

210

211

Mulyana, Deddy, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung:

PT. Remaja Rosda Karya, 2004.

Mutohar, Prim Masrokan, Manajemen Mutu Sekolah: Strategi

Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga

Pendidikan Islam. Jogjakarta: ar-Ruzz Media, 2013.

Nasution, M.N., Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta: Ghalia

Indonesia, 2004.

Nasution, S., Metode penelitian Naturalistik kualitatif.

Bandung: Tarsito, 2003.

O’toole, James, Leadership A to Z -- A Guide For The

Appropriately Ambitions. Jakarta: Erlangga, 2002.

Riyanto, Yatim, Metodologi penelitian Pendidikan. Surabaya:

SIE:, 2001.

Rusdiana, A. Konsep Inovasi Pendidikan, Bandung: CV.

Pustaka Setia, 2014.

Sa’ud, Udin Syafaefudin, Inovasi Pendidikan. Bandung:

Alfabeta, 2014.

Sharma, Tanu dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,

Leadership and Conflict Management, Germany, LAP

Lambert Academic Publishing, 2014.

Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif . Bandung:

Alfabeta, 2005.

212

Suharsaputra, Uhar Kepemimpinan Inovasi Pendidikan

Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju

Learning School, Bandung: Refika Aditama, 2016.

Sukmadinata, Nana Syaodih, Metode Penelitian Pendidikan.

Jakarta: Rosda Karya, 2000.

Surya, Hendra Strategi Jitu Mencapai Kesuksesan Belajar,

(Jakarta: Gramedia, 2011.

Sutopo, Ariesto Hadi dan Andrianus Arief, Terampil Mengolah

Data Kualitatif dengan NVIVO. Jakarta: Kencana,

2010.

Tambunan, Toman Soni, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan.

Yogyakarta: Expert, 2018.

Thoha, Muhammad, Kepemimpinan dalam Manajemen,

Depok: PT. Rajagrafindo Persada, 2017.

Tohirin, Metode Penelitian Kualitatif dalam Pendidikan dan

Bimbingan Konseling: Pendekatan Praktis untuk

Peneliti Pemula dan Dilengkapi dengan Contoh

Transkip Hasil Wawancara serta Model Penyajian

Data. Jakarta: Rajawali Pers, 2013.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger, Strategic

Management and Busines Policy: Toward Global

Sustainability, Thirteenth edition. Boston, Pearson,

2012.

Winardi, J. Entrepeneur dan Entrepeneurship. Jakarta:

Kencana, 2008.

213

Zazin, Nur, Gerakan Menata Mutu Pendidikan: Teori dan

Aplikasi. Jogjakarta: Ar-Ruz Media, 2014.

Amalia , Diah dan Muhammad Ramadhan, Pengaruh

Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual

Terhadap Kepemimpinan Transformasional Dilihat

dari Perspektif Gender. Journal Of Applied

Managerial Accounting, Online, ISSN: 2548-9917,

2019.

Baharun, H. Peningkatan Kompetensi Guru melalui Sistem

Kepemimpinan Kepala Madrasah. At-Tajdid: Jurnal

Ilmu Tarbiyah, 2017.

Fadhli, Muhammad, Manajemen Peningkatan Mutu

Pendidikan, TADBIR : Jurnal Studi Manajemen

Pendidikan vol. 1, no 02, 2017.

Gage,Timothy dan Clive Smith, Leadership intelligence:

Unlocking the potential for school leadership

effectiveness, South African Journal of Education,

Volume 36, Number 4, November 2016.

Haeriyyah, Spiritual Quotient (Sq) Dalam Analisis Neurologis,

Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah.

Harapan, Edi, Visi Kepala Sekolah Sebagai Penggerak Mutu

Pendidikan,Jurnal Manajemen, Kepemimpinan, dan

Supervisi Pendidikan, Volume 1, No. 2, Juli-

Desember 2016.

Kurniawan, Agung , Strategi Pemimpin Dalam Penguatan

Iklim Sekolah Berbasis Multiple Intelligence, JUARA

: Jurnal Olahraga 1 (1) (2016).

214

Lincoln, Yuanna S. and G. Guba, Naturalistic Inquiry. Beverly

Hills, California: Sage Publications, 1985.

Mykhailyshyn, Halyna, Oksana Kondur, dan Lesia Serman,

Innovation Of Education And Educational Innovations

In Conditions Of Modern Higher Education

Institution, Journal of Vasyl Stefanyk Precarpathian

National University, vol. 5 No 1, 2018.

Pambudi, Aditya Rioko, Susi Hendriani, dan Yulia Efni, The

Effect of Intellectual Intelligence (IQ), Emotional

Intelligence (EQ), and Spiritual Intelligence (SQ) on

The Performance of Regional Leaders Division II

BPJS Health Commitment With Variable In

Mediation, International Journal Of Economics,

Business, And Applications, Online.

Serrat, Olivier, Understanding and Developing Emotional

Intelligence, International Publications, Cornell

University ILR School Digital Commons ILR, 2009.

Taylor, Simon Petrus, What Is Innovation? A Study of the

Definitions, Academic Models and Applicability of

Innovation to an Example of Social Housing in

England. Open Journal of Social Sciences, 2017.

Tukiyo, Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk

Meningkatkan Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru

Sekolah Dasari , Jurnal Online Seminar Nasional

2014.

Anwar, Akhirul, “Analisis Faisal Basri Soal Daya Saing

Indonesia Turun 5 Peringkat”, Bisnis.com, 10

215

Oktober 2019,

https://ekonomi.bisnis.com/read/20191010/9/1157562/

analisis-faisal-basri-soal -daya-saing-indonesia-turun-

5-peringkat, diakases 30 Desember 2019.

LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH DALAM …etheses.iainponorogo.ac.id/10416/1/RULLY RINA...

Documents

Transcript of LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH DALAM …etheses.iainponorogo.ac.id/10416/1/RULLY RINA...