5

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Umar (2008:128) manajemen sumber daya manusia adalah suatu

perencanaan, pengorganisasian, dalam pergerakan dan pengawasan atas

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu.

Menurut Dessler (2005:4) manajemen sumber daya manusia adalah suatu

kebijakan dan praktek yang melibatkan seseorang atau aspek sumber daya manusia

dari posisi manajemen yang termasuk perekrutan, memilih, melatih, memberikan

penghargaan, dan menilai. Jadi dari definisi sumber daya manusia di atas dapat

ditarik suatu kesimpulan bahwa, manajemen sumber daya manusia adalah suatu

fungsi organisasi yang terdiri atas proses dan sistem yang dapat memengaruhi

kepegawaian yang efektif dan efisien, sehingga tujuan organisasi dan individual pun

dapat dicapai.

Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang mempelajari tentang

bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh seorang individu didalam suatu

organisasi dalam menciptakan hubungan kerja demi tercapainya suatu tujuan.

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai tujuan, strategi, misi, dan kebijakan dari perusahaan, manajemen

sumber daya manusia memiliki fungsi-fungsinya sehingga perusahaan dapat bersaing

secara baik dengan perusahaan lainnya (Bohlander dan Snell 2010:150). Fungsi-

fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut adalah:

1) Recruitment

Karyawan merupakan seseorang yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam

menjalankan kegiatan perusahaan. Untuk itu sebelum perusahaan dijalankan maka

pihak perusahaan akan melakukan suatu proses yang disebut dengan proses

pencarian para karyawan (Bohlander dan Snell 2010:150). Proses pencarian para

karyawan dilakukan berdasarkan standarisasi perusahaan. Standarisasi tersebut

haruslah berkaitan dengan kriteria-kriteria yang dibutuhkan perusahaan, seperti

6

contohnya seorang karyawan haruslah mempunyai pengetahuan yang baik dan

cakap, kemampuan intelektual, efisiensi dalam bekerja, karakter khusus yang baik

dan beberapa pemikiran yang nantinya dapat membantu sebuah perusahaan dalam

menjalankan bisnisnya (Bohlander dan Snell 2010:150).

2) Selection

Tahap selanjutnya adalah perusahaan akan menjalankan sebuah proses yang disebut

dengan proses penyeleksian. Calon karyawan yang telah memberikan data mengenai

data diri mereka atau data yang berhubungan dengan spesifikasi sebuah pekerjaan

akan diseleksi dan dipilih oleh perusahaan berdasarkan kualifikasinya. Dalam tahap

penyeleksian biasanya perusahaan.melakukan suatu proses calon karyawan di mana

kriteria dan data calon karyawan tersebut sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.

Dalam tahap tersebut perusahaan melakukan pendataan dan pencatatan, dan

kemudian perusahaan akan memasukkan dan mengkategorikan calon karyawan

tersebut kepada deskripsi pekerjaan atau yang biasa disebut job description. Arti dari

job description adalah penetapan akan sebuah pekerjaan, tanggung jawab dan

kewajiban seorang karyawan dalam melakukan tugasnya (Bohlander dan Snell

2010:151).

3) Training dan developing

Setelah itu tahap selanjutnya adalah proses pelatihan dan pengembangan dimana

dalam tahap ini karyawan yang telah diterima oleh perusahaan harus melakukan

beberapa proses pelatihan dan pengembangan sehingga nantinya karyawan tersebut

menjadi terbiasa kepada pekerjaan yang ada dalam perusahaan tersebut. Proses

tersebut karyawan baru akan diberikan baik itu materi teori maupun praktek kerja

lapangan (Bohlander dan Snell 2010:151).

4) Performance appraisal

Proses ini haruslah didukung dan dibantu dengan kemampuan dan keahlian

karyawan dalam mengembangkan dan membuat suatu inovasi terhadap

pekerjaannya. Apabila karyawan tersebut dapat bekerja sesuai target atau bekerja

melebihi batas kemampuan dan standarisasi perusahaan maka karyawan tersebut

berhak atas suatu penghargaan yang didasari kepada kinerja atau performance

appraisal (Bohlander dan Snell 2010:151).

5) Compensation management

Tahap yang terakhir adalah proses pemberian kompensasi dimana setiap karyawan

bekerja atas keinginan pencapaian akan suatu materi, sedangkan di lain pihak

7

perusahaan sangat membutuhkan karyawan untuk dapat menggunakan kemampuan

dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan perusahaan tersebut. Selain itu juga

perusahaan membutuhkan karyawan untuk pencapaian suatu tujuan tertentu berupa

keuntungan (Bohlander dan Snell 2010:151).

2.2 Organizational Justice

2.2.1 Equity Theory

Menurut Robbins dan Judge. (2008:255) Equity adalah sebuah teori yang

mengatakan bahwa kepuasan seseorang tergantung dari individu yang merasakan ada

keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya.

Ada empat perbandingan rujukan karyawan untuk menambah kompleksitas teori

ekuitasyaitu :

1. Self-inside : Pengalaman seorang karyawandalam posisi berbeda yang terdapat

dalam organisasi saat ini.

2. Self-outside : Pengalaman seorang karyawan dalam situasi atau posisi diluar

organisasi saat ini.

3. Other-inside : Individu lain atau kelompok individu yang ada didalam organisasi

karyawan.

4. Other-Outside : Individu lain atau kelompok individu yang ada diluar organisasi

karyawan.

2.2.2 Pengertian Organizational Justice

George Dan Jones (2008:175) menyatakan, "teori Organizational Justice

berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap keadilan secara keseluruhan dalam

organisasi mereka. Tiga bentuk Organizational Justice adalah Distributif Justice,

Procedural Justice, Interacsional Justice. Persepsi Organizational Justicedapat

memiliki konsekuensi luas untuk merubah motivasi karyawan, sikap, dan perilaku.

Koperasi keadilan organisasional berkaitan dengan persepsi pegawai terhadap

keadilan secara keseluruhan.

Organizational justice merupakan salah satu elemen dasar dari teori equity

yang berarti keadilan di mana seseorang menilainya berdasarkan perlakuan yang

mereka dapatkan serta bagaimana sesorang merasa adil secara merata dilihat dari

tempat kerja dan prakteknya (Schermerhorn et al2012:109-110). Menurut Glinow,

Von Marry Ann and McShane, Steven L (2007:128), Ia berpendapat Organizational

8

Justice adalah sejauh mana para pekerja percaya bahwa mereka diperlakukan secara

adil. Bisa berhubungan dengan seleksi, promosi penilaian kinerja, meningkatkan

kinerja, dan lainnya. Menurut Greenberg dan Colquitt (2005:93) Organizational

Justice berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan manajerial, persepsi

kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor individu dan situasional serta

menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi. Menurut Tabibnia, Satpute

dan Lieberman (2008:339) Organizational Justice dapat mencakup masalah yang

berkaitan dengan persepsi gaji yang adil, kesempatan yang sama untuk mendapatkan

promosi kenaikan jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar. Menurut Hughes

(2006:288) Organizational Justice merupakan pendekatan kognitif berdasarkan

penyimpulan daripernyataan beberapa orang yang diperlakukan tidak adil

dankehilangan produktivitas, kepuasan, dan komitmen untuk organisasi mereka.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa Organizational Justice adalah sejauh mana

keadilanseseorang dinilai berdasarkan perlakuan yang mereka dapatkan dari persepsi

karyawan masing-masing terhadap keadilan dalam organisasi. Bisa berhubungan

dengan kepuasan, komitmen untuk organisasi, atau meningkatkan kinerja.

2.2.3 DimensiOrganizational Justice

Menurut Crow (2010:402-423), jenis-jenis Organizational Justice dibedakan

ke dalam tiga bentuk, yaitu:

1) Distributif Justice (keadilan distributif)

Keadilan distributif mengacu pada persepsi karyawan terhadap keadilan dengan

imbalan dan hasil yang bernilai lainnya yang didistribusikan dalam organisasi.

persepsi keadilan distributif mempengaruhi kepuasan individu dengan berbagai

pekerjaan yang berhubungan dengan hasil seperti gaji, tugas kerja, pengakuan, dan

kesempatan untuk kemajuan.

Selanjutnya, Muchinsky mengatakan bahwa keadilan distrbutif dinilai melalui tiga

perspektif. Perspektif ini merupakan tambahan dari pandangan sebelumnya, yaitu :

(1) Equity, hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang

diberikannya. Misalnya: semakin tinggi produktivitas kerja individu, semakin tinggi

bonus yang didapat.

(2) Equality, semua orang mempunyai kesempatan yang sama dalam

mendapatkan hasil/keputusan. Misalnya: semua pegawai mendapatkan jumlah bonus

yang sama di akhir tahun.

9

(3) Need, pengalokasian hasil yang ideal sesuai dengan kebutuhan individu.

Misalnya: dalam pembagian bonus, individu yang sedang membutuhkan bantuan

finansial mendapat bonus lebih besar.

Menurut Greenberg dan Baron(2008:46) keadilan distributif didefinisikan sebuah

bentuk Organizational Justice yang berfokus pada keyakinan karyawan bahwa

mereka telah menerima jumlah imbalan yang sesuai serta mendapatkan penghargaan.

1. Imbalan atau kompensasi

merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang

bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.usahaan harus

cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,

mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam

organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan

tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya

pengusaha dengan harapan dari karyawan. Program kompensasi dalam organisasi

harus memiliki empat tujuan, antara lain :

(1) Terpenuhinya sisi legal, dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai

(2) Efektifitas biaya untuk organisasi

(3) Keseimbangan indivdual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan dan

(4) Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi.

2. Penghargaan

Kegiatan dimana organisasi menilai kontribusi karyawan dalam rangka untuk

mendistribusikan penghargaan moneter dan non moneter cukup langsung dan tidak

langsung dalam kemampuan organisasi untuk membayar berdasarkan peraturan

hukum. penghargaan dibedakan menjadi penghargaan intrinsik (intrinsic rewards)

dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Penghargaan ekstrinsik

dibedakanmenjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji,upah, imbalan

berdasarkankinerja) penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteks

bayarandiluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan). Penghargaan intrinsik

adalah penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas pekerjaannya yang

tidak dalam bentuk uang. Biasanyapenghargaan tersebut dapat berupa rasa aman

dalam pekerjaan, status, penghargaan masyarakat dan harga diri. Penghargaan

ekstrinsik langsung disebut juga penghargaan berupa uang merupakanimbalan yang

diterima seseorang atas jerih payahnya dalam bentuk uang berupa gaji. Imbalan

10

berdasarkan kinerja dapat berupa pembayaran lainnyayang berdasarkan hasil

produktivitas yang terdiri dari insentif dan bonus.

Teori keadilan distributif menyatakan bahwa individu dalam organisasi akan

mengevaluasi distribusi setiap hasil organisasi dengan memperhatikan beberapa

aturan distribusi dan aturan yang paling sering digunakan yaitu aturan hak menurut

keadilan. Keadilan distributif berfokus pada persepsi keadilan akan hasil bagi

karyawan dalam sebuah organisasi dan didasarkan pada gagasan ekuitas.

2) Procedural Justice (keadilan prosedural)

Keadilan prosedural adalah keadilan yang berfokus pada proses yang digunakan

untuk membuat keputusan. Proses pembutan keputusan dapat berbentuk: pembuatan

peraturan yang ada di organisasi, pemberian hukuman, dll.

Ketika pekerja menganggap keadilan prosedural tinggi, maka mereka akan lebih

termotivasi untuk berpartisipasi dalan kegiatan, mengikuti aturan, dan menganggap

hasil yang relavan adalah adil. Tetapi jika para pekerja merasa ketidakadilan

prosedural, mereka cenderung menarik diri dari kesempatan untuk berpartisipasi,

untuk kurang memperhatikan aturan dan kebijakan, dan menganggap hasil yang

relavan adalah tidak adil.

Menurut Leventhal yang dikutip Kozlowski (2012:528) keadilan proseduraladalah

persepsi mengenai proses keikutsertaan untuk mencapai suatu hasil dengan

menfokuskan beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil seperti:

1) Konsistensi :Diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu.

2) Akurasi : Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan

dalam pengambilan keputusan.

3) Prosedur etis: Sesuai dengan standar pribadi atau sesuai dengan etika dan

moralitas.

4) Bebas bias:Memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan dalam

penyelesaian permasalahan dalam bentuk apapun.

Lynd dan Tyler dalam Dunnet dan Douglas (2005:140) mengatakan bahwa ada

empat nilai yang membentuk keadilan prosedural, yaitu:

1) Voice, kesempatan pegawai untuk menympaikan aspirasinya.

2) Trust, kepercayaan pegawai terhadap pembuatan keputusan.

3) Neutrality, persepsi pegawai tentang kejujuran dan ketidakbiasan pembuatan

keputusan.

11

4) Standing, perlakuan yang didapat oleh pegawai dari otoritas yang membuat

keputusan.

3) Interacsional Justice ( keadilan interaksional)

Keadilan interaksional adalah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang yang

akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan, atau metode yang menceritakan bagaimana

untuk melakukan sesuatu dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam

proses pengambilan keputusan.

2.3 Job Satisfaction

2.3.1 Pengertian Job Satisfaction

Job Satisfaction telah didefinisikan dalam beberapa cara dan definisi yangberbeda.

Menurut Luthans (2006:243) Job Satisfaction adalah keadaan emosi yang senang

atau emosi yang positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman

seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa

baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.

Dalamarti yang mendasar, Job Satisfaction adalah keadaan emosional yang positif

yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja sesorang (Mathis dan Jackson,

2006:121). Ketidakpuasan kerja muncul ketika harapan seseorang tidak terpenuhi.

Jika kebutuhan individu terpenuhi dalam situasi mereka saat ini, maka individu

cenderung akan bahagia. Kerangka kerja tersebut mendalilkan bahwa kepuasan kerja

tergantung pada keseimbangan antara work-role input (pendidikan, waktu kerja,

usaha) dan work-roleoutput (upah, tunjangan, status kondisi kerja,dan aspek intrinsik

pekerjaan). Jika work - role output mengalami peningkatan yang relative terhadap

work-role input, maka Job Satisfaction akan meningkat (European Foundation of the

improvement of living and working conditions,2007).

Dalam beberapa tahun terakhir, pendekatan pada isu-isu manusia dan keterlibatan

karyawan telah meningkat dalam bidang manajemen mutu. Banyak komentator

berpendapat bahwa untuk sepenuhnya berhasil, manajemen mutu membutuhkan

praktek-praktek yang lebih luas yang terdiri dari unsur-unsur dimensi manajemen

sumber daya manusia. Banyak ahli percaya bahwa tren kepuasan kerja dapat

mempengaruhi perilaku pasar tenaga kerja dan produktivitas dan kinerja kerja, usaha

kerja, ketidakhadiran karyawan, dan pergantian staf. Selain itu kepuasan kerja

dianggap sebagai predikor kuat kesejahteraan individu secara keseluruhan, serta

prediksi yang baik untuk niat atau keputusan karyawan untuk meninggalkan

12

pekerjaan (European Foundation of the improvement of living and working

conditions,2007).

Menurut Gibson (2009:106) Job Satisfaction erat kaitannya dengan sikap karyawan

terhadap pekerjaanya. Hal ini merupakan hasil dari persepsi karyawan atas

pekerjaannya. Job Satisfaction adalah suatu tindakan atau perilaku yang ditunjukkan

oleh karyawan selama bekerja di suatu organisasi atau perusahaan. Ketika karyawan

tersebut merasa puas dengan perkerjaannya sekarang maka karyawan tersebut akan

memberikan suatu timbal balik yang lebih baik, bisa berupa peningkatan kinerja atau

komitmen terhadap organisasi atau perusahaan di mana dia bekerja. Sedangkan

ketika karayawan tidak merasa puas maka karyawan cenderung belakukan

keterbalikan dari ketika merasa puas dengan pekerjaannya.

Menurut Hasibuan (2007:202-203) Job Satisfaction adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan harus

diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan

karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan

prestasi kerja. Job Satisfaction dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan

kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Job Satisfaction dalam pekerjaan adalah Job

Satisfactionyang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja,

penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik.

Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih

mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

Menurut Rivai (2006:243) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor

intrinsic dan ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah faktor yang berasal dalam diri

karyawan dan dibawa oleh karyawan sejak mulai bekerja. Sedangkan faktor

ekstrinsik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, seperti kondisi

fisik, lingkungan kerja, interaksi dengan karyawan lain,dan dukungan dari atasan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa Job Satisfaction adalah perasaan seseorang yang

di lakukan secara tindakan atau perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan selama

bekerja di suatu organisasi atau perusahaan. Jika karyawan merasa puas dengan

pekerjaannya, maka karyawan tersebut akan memberikan timbal balik berupa kinerja

atau komitmen yang lebih baik bagi organisasi atau perusahaan.

13

2.3.2 Dampak Ketidakpuasan Kerja

Stephen P. Robbins (2003:82) mengemukakan bahwa ada beberapa respon

ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada respon ketika karyawan

menyukai pekerjaan mereka. Respon-respon ketidakpuasan kerja pegawai

didefinisikan sebagai berikut :

1. Keluar (Exit) : Perilaku ketidakpuasan kerja yang ditujukan untuk

meninggalkan organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.

2. Aspirasi (Voice) : Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,

termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan

beberapa bentuk aktifitas serikat kerja.

3. Kesetiaan (Loyalty) : Secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya

kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal

dan mempercayai organisasidan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”

4. Pengabaian (Neglect) : Secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,

termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha,

dan meningkatnya angka kesalahan.

2.3.3 Dimensi Job Satisfaction

Beberapa faktor penentu Job Satisfaction menurut Robbins dan Coulter

dalam Hidayat et al (2011:382) adalah sebagai berikut :

1. The work it self (pekerjaan itu sendiri) pekerjaan itu sendiri merupakan

sumber utama dari kepuasan kerja. Ada beberapa unsur yang paling penting dari

kepuasan kerja yang menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan menantang,

serta perkembangan karir merupakan hal penting untuk setiap karyawan. Menurut

Munandar (2006:357), berdasarkan survey diagnostik pekerjaan diperoleh hasil

tentang lima ciri yang memperlihatkan kaitannya dengan Job Satisfaction, yaitu :

a. Keragaman keterampilan. Banyak ragam keterampilan yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam keterampilan yang digunakan, makin

kurang membosankan pekerjaan.

b. Jati diri tugas (task identity). Sejauh mana tugas merupakan suatu kegiatan

keseluruhan yang berarti. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang

lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri akan

menimbulkan rasa tidak puas.

c. Tugas penting (task significance). Rasa pentingnya tugas bagi seseorang. Jika

14

tugas dirasakan penting dan berarti oleh karyawan, maka ia cenderung mempunyai

Job Satisfaction.

d. Otonomi. Pekerjaan memberikan kebebasan, ketidakgantungan dan peluang

mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan Job Satisfaction.

e. Adanya timbal balik (feedback) pada pekerjaan membantu meningkatkan

tingkat Job Satisfaction.

2. Pay (gaji)

Job Satisfaction merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, sejauh

mana derajat gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji di

berikan.Yang penting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil. Jika gaji

dipersepsikan sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat

keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan

tertentu, maka akan nada Job Satisfaction.

3. Promotion Opportunity (Kesempatan Promosi)

Kesempatan untuk dipromosikan nampaknya memiliki dampak dalam Job

Satisfactionini disebabkan promosi mengambil beberapa bentuk yang berbeda dan

memiliki keanekaragaman dari yang menyertai kompensasi.Contohnya, apabila

seorang karyawan naik jabatan, gaji karyawan tersebut juga naik sesuai dengan

jabatannya dan Job Satisfactionkaryawan tersebut juga meningkat. Menurut

Hasibuan (2005:108), mengemukakan promosi berasaskan keadilan terhadap

penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan. Penilaian harus jujur dan

objektif, tidak pilih kasih.Karyawan yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya

mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku,

golongan, dan keturunannya.

4. Supervisor (Atasan)

Hubungan antara atasan dan bawahan bisa disebut dengan hubungan fungsional dan

keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan

membantu bawahan, untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi

karyawan, misalnya dengan memberikan pekerjaan yang menantang. Hubungan

keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap

dasar dan nilai-nilai yang serupa.

5. Co-Worker (Rekan Kerja)

Hubungan yang ada antar pekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak yang

15

bercorak fungsional.Job Satisfaction yang ada pada para pekerja timbul karena

mereka, dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan, sehingga mereka dapat

saling berinteraksi, dalam artian kebutuhan sosialnya terpenuhi.Rekan kerja

memberikan sumber-sumber semangat, kenyamanan, nasihat, dan bantuan kepada

karyawan individu.Kelompok kerja yang baik dapat membuat pekerja menjadi

menyenangkan.

6. Working Condition (Kondisi Kerja)

Keadaan atau suasana ditempat kerja merupakan factor lain yang memengaruhi Job

Satisfaction. Bila kondisi kerjanya baik, bersih, atraktif, dan nyaman, maka karyawan

akan merasa mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam kondisi kerja seperti

itu kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja.

2.4 Organizational Commitment

2.4.1 Pengertian Organizational Commitment

Menurut Mathis dan Jackson (2006:122) Organizational Commitment adalah tingkat

sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serat

berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi menunjukkan

bahwa orang-orang yang relative puas denngan pekerjaannya akan sedikit lebih

berkomitmen terhadap organisasi. Sedangkan karyawan yang tidak puas dengan

pekerjaanya atau tidak berkomitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan

yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi, mungkin lewat ketidakhadiran atau

perputaran secara permanen.

Menurut Gibson (2009:315) komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap:

identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaaan keterlibatan dalam tugas-tugas

organisasi, dan perasaaan loyalitas terhadap organisasi. Sehingga dimaknai bahwa

Organizational Commitmentmerupakan suatu bentuk identifikasi, loyalitas dan

keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap organisasi. (Gibson,

2009:315). Pegawai yang memiliki komitmen yang baik berarti bahwa pegawai

tersebut memiliki loyalitas terhadap organisasi dimana ia berada saat ini dan akan

berupaya untuk berusaha dengan optimal mencapai tujuan organisasi tempat ia

bekerja.

Organizational Commitment menurut Ivancevich (2007:234) adalah perasaan

idenifikasi, keterlibatan, dan kesetiaan yang diekspresikan oleh pegawai terhadap

organisasi. Berdasarkan pengertian tersebut dapat diidentifikasi bahwa komitmen

16

terhadap organisasi melibatkan tiga sikap yaitu, rasa identifikasi dengan tujuan

organisasi, perasaan terlibat dalam tugas-tugas organisasi, dan perasaan setia

terhadap organisasi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa tidak adanya

Organizational Commitment dapat mengurangi efektivitas organisasi.

Jadi Organizational Commitment pada setiap karyawan sangat penting karena

dengan suatu komitmen seorang karyawan dapat menjadi lebih bertanggung jawab

terhadap pekerjaannya dibanding dengan karyawan yang tidak mempunyai

komitmen. Biasanya karyawan yang memiliki suatu komitmen, akan bekerja secara

optimal sehingga dapat mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk

pekerjaanya, sehingga apa yang sudah dikerjakannya sesuai dengan yang diharapkan

oleh perusahaan.

2.4.2 Dimensi Organizational Commitment

Tiga dimensi terpisah dari Organizational Commitmentyang diutarakan oleh

Luthans,(2006:249-250) adalah:

1) Komitmen efektif (Affectif Commitment) merupakan perasaan emosional untuk

organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya. Sebagai contoh, seorang karyawan

Pecto mungkin memiliki komitmen aktif untuk perusahaannya karena

keterlibatannya dengan hewan-hewan.

2) Komitmen berkelanjut (continuance commitment) adalah nilai ekonomi yang

dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan

organisasi tersebut.Seorang karyawan mungkin akan berkomitmen kepada seorang

pemberi kerja karena ia di bayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari

perusahaan akan menghancurkan keluarganya.

3) Komitmen normatif (normative commitment) adalah kewajiban untuk bertahan

dalam organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis.Sebagai contoh,seorang

karyawan yang memelopori sebuah inisatif baru mungkin bertahan dengan seorang

pemberi kerja karena ia merasa “meninggalkan seseorang dalam keadaan yang sulit”

bila ia pergi.

17

2.4.3 Cara Menumbuhkan Organizational Commitment

Menurut Buchanan dalam Cortez (2008:13) Organizational Commitmentmemiliki

tiga aspek utama yaitu :

1. Identifikasi

Identifikasi terlaksanakan dalam bentuk kepercayaan karyawan terhadap organisasi

jika dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi. Sehingga mencakup beberapa

tujuan pribadi para karyawan atau organisasi memasukkan pula kebutuhan dan

keinginan mereka dalam tujuan organisasi. Hal ini dibutuhkan untuk saling

mendukung diantara para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Lebih lanjut,

suasana tersebut akan membawa karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu

bagi tercapainya tujuan organisasi karena karyawan yang dipercaya menerima tujuan

organisasi tersebut telah dipilih dan direncanakan untuk memenuhi kebutuhan

pribadi mereka pula.

2. Keterlibatan

Keterlibatan karyawan dalam semua aktivitas kerja penting untuk diperhatikan

karena adanya keterlibatan karyawan mendorong mereka saling bekerjasama dengan

baik antar sesama rekan kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk melibatkan

semua karyawan adalah dengan mendorong partisipasi mereka dalam berbagai

pembuatan keputusan yang dapat menimbulkan keyakinan pada karyawan bahwa apa

yang telah diputuskan merupakan keputusan secara bersama.

3. Loyalitas

Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk

mempererat hubungan dengan organisasi, dengan mengorbankan kepentingan

pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan karyawan untuk

mempertahankan diri bekerja dalam organisasi merupakan hal yang penting dan

menunjang komitmen mereka terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini

dapat dilakukan apabila karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam

organisasi.

18

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian ini juga didukung dengan beberapa penelitian terdahulu sebagai

berikut:

Tabel 2.1Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Penelitian Metode Hasil

Crow, Matthew. M.

et al (2010)

Organizational

justice and

organizational

commitment among

south Korean police

officers an

investigation of job

satisfaction as a

mediator

Path Analisis Organizational

Justice memiliki

pengaruh terhadap

Job satisfaction

secara signifikan

yang berdampak

pada

Organizational

Commitment

Hossein Zainalipour,

Ali Akbar Sheikhi

Fini, Siyed

Mohammad

Mirkamali, (2010)

A study of

relationship between

organizational

justice and job

satisfaction among

teachers in Bandar

Abbas middle school

Korelasi - Regresi Organizational

Justice

berpengaruh secara

signifikan terhadap

Job satisfaction

Saimir Suma, Jonida

Lesha (2013)

Job Satisfaction And

Organizational

Commitment: The

Case Of Shkodra

Municipality

Korelasi - Regresi Job Satisfaction

memiliki pengaruh

yang signifikan

terhadap perubahan

pada

Organizational

Commitment

İrfan Yazicioğlu, Işıl

Gökçe Topaloğlu,

(2009)

The Relationship

Between

Organizational

Justice And

Commitment: A

Korelasi - Regresi Organizational

Justice

berpengaruh secara

signifikan terhadap

Organizational

19

Case Study In

Accommodation

Establishments

Commitment

2.6 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.1. Model penelitian

Sumber: Peneliti,2014

2.7 Rancangan Uji Hipotesis

Rancangan Uji hipotesis dalam penelitian ini dapat dijabarkan sebagai

berikut :

Untuk Tujuan 1

Ho: Tidak ada pengaruh signifikan Organizational Justice terhadap Job

Satisfaction pada PT. Hong Canton International.

Ha: Ada pengaruh signifikan Organizational Justice terhadap Job Satisfaction pada

PT. Hong Canton International.

Untuk Tujuan 2

Ho:Tidak ada pengaruh signifikan Job Satisfaction terhadap Organizational

Commitment pada PT. Hong Canton International.

Ha:Ada pengaruh signifikan Job Satisfaction terhadap Organizational Commitment

pada PT. Hong Canton International.

Untuk Tujuan 3

Ho: Tidak ada pengaruh signifikan Organizational Justice terhadap Organizational

Commitment pada PT. Hong Canton International.

Ha:Ada pengaruh signifikan Organizational justice terhadap Organizational

Commitment pada PT. Hong Canton International.

Organizational Justice

X

Job Satisfaction

Y

Organizational Commitment

Z

20

Untuk Tujuan 4

Ho:Tidak ada pengaruh yang signifikan Organizational justice terhadap

Organizational Commitment melalui Job Satisfaction selaku variabel mediator

pada PT. Hong Canton International.

Ha: Tidak ada pengaruh signifikan Organizational justice terhadap Organizational

Commitment melalui Job Satisfaction selaku variabel mediator pada PT. Hong

Canton International.