Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016

JEM Volume

21

Nomor

03

Halaman

01-109

ISSN: 2614-4212 (Online)

ISSN: 1411-5794 (Cetak)

Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap

Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016

Elly Lestari

Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja Dinas

Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kota Mojokerto

Agus Apriyanto, Dyah Sawitri, Djuni Farhan

Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market

Value Of Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel

Moderasi

Dian Ary Rahmana, Rosidi, Djuni Farhan

Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi

Melalui Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto

Ely Jazilatul M, Dyah Sawitri, Umi Muawanah

Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui

Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto

Etta Diah Sitawati, Endang Suswati, G Budi Wahyono

Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational

Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional

Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana

Maria Ulfa

Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap

Organizational Citizenship Behavior yang Dimediasi Employee Engagement

Pada KPP Pratama Malang Selatan

Aris Susanto, Ernani Hadiyati, Martaleni

JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN

(Journal of Economics and Management)

Editor-in-Chief

Ahmad

Managing Editors

Ferdian Hendrasto

Associate Editors

Maulana Abdul Rahman

R. Hari Setiawan

Peer Reviewer

Dyah Sawitri

Ernani Hadiati

Endang Suswati

Martaleni

Yupono Bagyo

Alamat Redaksi Jurnal Universitas Gajayana

Universitas Gajayana Malang

Jl. Mertojoyo Blok L Merjosari Malang Telp. (0341) 588961

Fax. 0341 582168, email: [email protected]

PETUNJUK PENYUMBANG ARTIKEL PADA JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN

(JOURNAL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT)

1. Artikel yang dimuat dalam jurnal ini meliputi tulisan tentang hasil penelitian, gagasan konseptual,

kajian dan aplikasi teori, tinjauan kepustakaan, resensi buku baru, dan tulisan praktis dalam bidang

ekonomi, dan manajemen.

2. Naskah artikel belum pernah diterbitkan dalam media cetak atau media elektronik lain.

3. Naskah artikel diketik dengan 1 (satu) spasi pada kertas A4 dengan panjang 15-20 halaman

termasuk abstrak, jenis huruf Euphemia ukuran 9 diserahkan dalam bentuk softcopy.

4. Artikel ditulis dalam bahasa Indonesia baku (kecuali abstrak), memuat: Judul, Nama Penulis, Abstrak,

Pendahuluan, Metode, Hasil dan Pembahasan, Kesimpulan, Daftar Pustaka, dan Biodata penulis.

5. Naskah artikel ditulis seperti ketentuan dalam template yang sudah tersedia. Sebagaimana terlampir.

6. Judul artikel harus jelas, informatif, tidak lebih dari 10 kata, dan mengandung kata kunci.

7. Nama penulis artikel ditulis di bawah judul tanpa gelar, disertai alamat afiliasi penulis serta alamat

email.

8. Artikel disertai Abstrak dalam bahasa Indonesia dan atau bahasa Inggris, ditulis naratif memuat

tujuan, metode serta hasil penelitian, tidak lebih dari 150 kata.

9. Pendahuluan berisi latar belakang permasalahan yang didukung oleh konsep, teori dan hasil-hasil

penelitian dan sumber-sumber acuan primer, artikel ilmiah yang relevan dan mutakhir. Diakhir

pendahuluan disebutkan tujuan penulisan artikel atau penelitian secara jelas.

10. Sumber acuan primer yang menjadi rujukan maksimal 10 tahun terakhir terhitung dari konstributor

melakukan registrasi jurnal.

11. Penulisan daftar pustaka harus urut berdasarkan abjad/alfabet dalam bahasa Indonesia sesuai

urutan sebagai berikut: nama penulis, tahun terbit, judul rujukan yang dimiringkan/italic. Kota

diterbitkan, dan Penerbit.

12. Gambar, grafik, dan tabel disajikan dengan ketentuan:

a. Foto untuk gambar harus cukup tajam, dan jelas.

b. Ukuran gambar, grafik, tabel, dan sebagainya disesuaikan dengan halaman jurnal,

c. Gambar, grafik dibuat di atas kertas putih dengan tinta hitam,

d. Semuanya diberi nomor dan diacu dalam teks.

13. Untuk mengirimkan artikel, konstributor terlebih dahulu melakukan registrasi secara online pada

laman http://ejournal.unigamalang.ac.id/index.php/JEM

14. Setiap konstributor yang melakukan registrasi online secara automatis memiliki user id dan password

untuk mengetahui progres perkembangan artikel setiap saat.

15. Artikel yang sudah ter-registrasi akan direview oleh tim penyunting dan tim mitra bestari sesuai

dengan tema dan fokus kajian. Tim penyunting dan tim mitra bestari bekerja maksimal 2 (dua)

minggu setelah menerima naskah dari tim redaksi.

16. Artikel dengan kategori diterima dengan perbaikan akan dikirimkan kepada penulis disertai komentar

dan penulis segera merivisi dan dikirim kembali ke dewan redaksi selambat-lambatnya 2 (dua)

minggu terhitung artikel diterima oleh penulis..

17. Naskah artikel yang telah lolos review tim mitra bestari dan siap diterbitkan akan diinformasikan

melalui email dalam bentuk surat pemberitahuan.

18. Naskah artikel yang tidak diterbitkan akan dikembalikan dan diinformasikan via email dalam bentuk

surat pemberitahuan.

19. Hal-hal lain yang kurang jelas terkait jurnal ekonomi dan manajemen dapat menghubungi Redaksi

Jurnal di Universitas Gajayana Malang yang beralamat di Gedung Rektorat Universitas Gajayana

Malang Lantai 2 Jl. Mertojoyo Blok L Merjosari Malang Telp. (0341) 588961.

Biodata Penulis

Biodata ditulis dalam bentuk narasi, memuat nama lengkap, gelar, tempat dan tanggal lahir, pendidikan

terakhir, instansi tempat kerja/nama lembaga, nomor telepon/HP, alamat surat menyurat dan alamat email.

Proses Pembuatan Keputusan Penerbitan

Artikel yang telah diterima oleh redaksi akan dikirimkan pada tim penyunting pelaksana dan mitra bestari.

Penulis melakukan perbaikan sesuai dengan masukan dari tim mitra bestari. Hasil evaluasi dewan redaksi

dan atau tim penyunting pelaksana dikelompokkan menjadi tulisan diterima tanpa perbaikan, tulisan

diterima dengan perbaikan, dan tulisan ditolak. Setiap artikel yang dinilai dengan kategori diterima dengan

perbaikan akan dikirimkan kepada penulis disertai komentar setelah 2 (dua) minggu terhitung saat

pengumpulan dan perbaikan atas tulisan harus diterima kembali oleh dewan redaksi selambat-lambatnya 2

(dua) minggu setelahnya. Keterlambatan pengembalian artikel akan menyebabkan artikel tidak dapat dimuat

pada edisi dimaksud dan akan dipertimbangkan untuk terbitan edisi berikutnya. Berkas artikel dengan

kategori ditolak akan dikembalikan.

Jurnal Ekonomi dan Manajemen

E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)

Volume 21, No. 3, Oktober 2020

JEM

DAFTAR ISI

Hal.

Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap

Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016

Elly Lestari

01-11

Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja

Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu

Kota Mojokerto

Agus Apriyanto, Dyah Sawitri, Djuni Farhan

12-25

Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market Value

Of Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel Moderasi

Dian Ary Rahmana, Rosidi, Djuni Farhan

26-40

Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi Melalui

Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto

Ely Jazilatul M, Dyah Sawitri, Umi Muawanah

41-56

Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui

Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto

Etta Diah Sitawati, Endang Suswati, G Budi Wahyono

57-69

Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational

Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional


Maria Ulfa

70-93

Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Organizational

Citizenship Behavior yang Dimediasi Employee Engagement

Pada KPP Pratama Malang Selatan

Aris Susanto, Ernani Hadiyati, Martaleni

94-109


Journal Of Economics and Management


Volume 21, No. 3 – Oktober 2020

│Hal. 1

JEM

Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap Kiky

Di Desa Sanan Tahun 2015-2016

Elly Lestari

Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Tribhuwana Tunggadewi Malang, Indonesia

Email : [email protected]

Abstrak

Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis pengendalian persediaan

bahan baku yang diterapkan UMKM produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan. Penelitian

ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif dengan memaparkan bagaimana pengendalian

persediaan bahan baku yang diterapkan UMKM produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa

Sanan kemudian data yang diperoleh dianalisis menggunakan analisis selisih biaya bahan

baku. Pengumpulan data menggunakan wawancara dan dokumentasi. Hasil penelitian

menunjukkan pengendalian persediaan bahan baku yang diterapkan oleh UMKM produk

Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan belum optimal. Perusahaan seringkali kehabisan

persediaan dalam memenuhi permintaan konsumen karena modal yang terbatas, permintaan

dari konsumen yang tidak pasti, pengiriman bahan dari supplier kadang terlambat dan UMKM

tidak memiliki jadwal produksi yang pasti. Sedangkan upaya-upaya yang dilakukan dalam

pengendalian bahan baku berupa sentralisasi kekuasaan dan tanggung jawab, pengawasan

terhadap pengeluaran bahan baku atau barang, pencatatan keluar masuk bahan atau barang

di gudang, pemeriksaan fisik bahan atau barang secara langsung dan pengecekan untuk

menjamin dapat efektifnya kegiatan rutin.

Kata Kunci: pengendalian, bahan baku, keripik tempe, cap kiky

PENDAHULUAN

Perkembangan dunia usaha industri di Indonesia saat ini tumbuh dengan pesat,

sehingga setiap perusahaan dituntut untuk bekerja lebih baik dalam menghadapi persaingan

kedepannya. Perusahaan industri mencapai tujuan organisasi dengan cara memaksimalkan

kinerja pada setiap bagiannya. Berlangsungnya proses produksi suatu perusahaan dipengaruhi

oleh berbagai faktor yang ada di dalam perusahaan itu sendiri, diantaranya faktor modal,

teknologi, persediaan bahan baku dan barang jadi. Kesekian faktor tersebut harus diatur dan

dimanajemen dengan baik.

Persediaan bahan baku merupakan asset yang sangat penting, baik dalam jumlah

maupun peranannya dalam kegiatan perusahaan, khususnya di bidang industri dan

perdagangan, selain bidang tersebut persediaan juga mempunyai pengaruh pada fungsi bisnis

terutama fungsi pemasaran dan keuangan, selain itu persediaan juga merupakan kekayaan

perusahaan yang memiliki peranan penting dalam operasi bisnis dalam pabrik (manufacturing)

yaitu persediaan bahan baku, bahan pembantu, barang dalam proses, barang jadi dan

persediaan suku cadang.

Setiap perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan produksi akan memerlukan

persediaan bahan baku, dengan tersedianya persediaan bahan baku maka diharapkan sebuah

perusahaan industri dapat melakukan proses produksi sesuai kebutuhan atau permintaan

konsumen. Selain itu dengan adanya persediaan bahan baku yang cukup tersedia di gudang

juga diharapkan dapat memperlancar kegiatan produksi perusahaan dan dapat menghindari





│Hal. 2

JEM

terjadinya kekurangan bahan baku. Keterlambatan jadwal pemenuhan produk yang dipesan

konsumen, hal ini dapat merugikan perusahaan dalam hal image yang kurang baik.

Pada prinsipnya semua perusahaan melaksanakan proses produksi akan

menyelenggarakan persediaan bahan baku untuk kelangsungan proses produksi dalam

perusahaan tersebut. Pada umumnya penggunaan bahan baku didasarkan pada anggapan

bahwa setiap bulan selalu sama, sehingga secara berangsur-angsur akan habis pada waktu

tertentu. Agar jangan sampai terjadi kehabisan bahan baku yang berakibat akan mengganggu

kelancaran proses produksi, sebaiknya pembelian bahan baku dilaksanakan sebelum habis.

Secara teoritis keadaan tersebut dapat diperhitungkan, akan tetapi tidak semudah itu.

Kadang-kadang bahan baku masih cukup banyak namun sudah dilakukan pembelian sehingga

berakibat menumpuknya bahan baku di gudang. Hal ini bisa menurunkan kualitas bahan dan

akan memakan biaya penyimpanan.

Secara garis besar ada dua faktor yang mempengaruhi ketidakpastian bahan baku

yaitu dari dalam perusahaan dan faktor dari luar perusahaan. Ketidakpastian dari dalam

perusahaan disebabkan oleh faktor dari perusahaan itu sendiri dalam pemakaian bahan baku,

karena pemakaian bahan baku oleh perusahaan tidaklah selalu tepat dengan apa yang selalu

direncanakan. Mungkin suatu saat ada gangguan teknis sehingga akan mengganggu proses

produksi yang akan menyebabkan pemakaian bahan baku berkurang. Mungkin saja

pemborosan-pemborosan atau karena bahan baku yang kurang baik sehingga pemakaian

bahan baku keluar dari rencana semula.

Disamping ketidakpastian bahan baku dari dalam perusahaan terdapat pula

ketidakpastian dari luar perusahaan. Ketidakpastian dari luar perusahaan ini disebabkan oleh

faktor-faktor dari luar perusahaan. Dalam hal ini perusahaan pada saat melaksanakan

pembelian sudah diperhitungkan agar bahan baku yang dibeli tersebut datangnya tepat pada

saat persediaan yang ada sudah habis. Namun kenyataannya bahan baku tersebut datangnya

sering tidak sesuai dengan yang telah diperhitungkan, atau bahan tersebut datang sebelum

waktu yang dijanjikan. Atas dasar kondisi tersebut, persediaan membutuhkan langkah strategik

dalam bentuk manajemen persediaan.

Manajemen Persediaan atau Inventory Management merupakan salah satu bagian

dalam manajemen operasional dan manajemen produksi. Manajemen persediaan adalah

kegiatan untuk menjaga jumlah optimum dari barang yang dimiliki. Secara keseluruhan proses

produksi merupakan proses yang dinamis terutama pada pergerakan barangnya. Karena itu

diperlukan pengelolaan yang baik terhadap barang tersebut agar tidak mengganggu proses

produksi. Pengelolaan inilah yang dimaksud dengan manajemen persediaan.

Berdasarkan jenis barang yang dikelola, manajemen persediaan ini terbagi menjadi

lima jenis. Pertama barang mentah atau bahan baku. Manajemen persediaan harus mampu

memastikan jumlah bahan baku yang ada mampu mencukupi kebutuhan produksi. Barang

yang kedua adalah barang proses atau barang setengah jadi. Biasanya barang ini digunakan

untuk didisribusikan ke pabrik lain untuk dilanjutkan menjadi barang jadi. Manajemen

persediaan akan menentukan seberapa banyak barang yang diperlukan untuk didistribusikan

agar bisa memenuhi permintaan. Selanjutnya adalah barang jadi atau finishing

goods. Manajemen persediaan akan mengatur jumlah yang tersedia, kemana akan

didistribusikan, dan berapa jumlahnya. Tidak lain tidak bukan agar mampu mendapatkan

jumlah produk optimal agar keuntungan maksimal. Barang keempat yang juga harus dikelola

adalah barang suplai. Manajer harus mengelola barang yang menjadi persediaan baik yang

akan digunakan untuk produksi atau tidak. Barang yang terakhir adalah barang dagangan.

Barang ini harus jelas jumlah nya dan dimana saja akan didistribusikan. Sedangkan

berdasarkan permintaan, manajemen persediaan mengelola barang yang terbagi menjadi

dua. Persediaan barang jadi yang tergantung pada permintaan pasar (independent demand

inventory). Kemudian persediaan barang setengah jadi dan bahan mentah yang ditentukan

oleh tuntutan proses produksi dan bukan pada keinginan pasar (dependent demand

http://rocketmanajemen.com/





│Hal. 3

JEM

inventory). Namun manajemen persediaan tidak hanya mengelola barang-barang tersebut

inventori lain seperti suku cadang, barang cacat dan memo selama barang tersebut tercatat

dalam daftar inventori.

Menurut Hanafi (2015:571) persediaan diperlukan untuk mengantisipasi

ketidaksempurnaan pasar. Secara spesifik beberapa manfaat investasi pada persediaan adalah

1) Memanfaatkan diskon kuantitas. Diskon kuantitas diperoleh jika perusahaan membeli dalam

kuantitas yang besar. Jika perusahaan ingin memanfaatkan diskon kuantitas, maka

perusahaan akan menyimpan persediaan, karena mungkin perusahaan membeli bahan

melebihi kebutuhan saat ini 2) Menghindari kekurangan bahan (out of stock). Jika pelanggan

datang untuk membeli barang dagangan, kemudian perusahaan tidak mempunyai barang

tersebut, maka perusahaan kehilangan kesempatan untuk memperoleh keuntungan. Untuk

menghindari situasi tersebut, perusahaan harus memiliki persediaan barang jadi. Jika bahan

mentah tidak ada pada waktu proses produksi membutuhkannya, maka proses bisa

terganggu. Untuk menghindari situasi tersebut, perusahaan harus memiliki persediaan bahan

mentah 3) Manfaat pemasaran. Jika perusahaan mempunyai persediaan barang dagangan

yang lengkap, maka pelangga atau calon pelanggan akan terkesan dengan kelengkapan

barang dagangan yang kita tawarkan. Reputasi perusahaan bias meningkat. Di samping itu

jika perusahaan selalu mampu memenuhi keinginan pelanggan (memberikan barang dagangan

pada saat dibutuhkan oleh pelanggan), maka kepuasan pelanggan semakin baik. Pelanggan

tersebut akan kembali lagi ke perusahaan, sehingga diharapkan akan semakin meningkatkan

profitabilitas perusahaan. 4) Spekulasi. Kadang-kadang persediaan digunakan untuk

berspekulasi. Jika perusahaan mengantisipasi kenaikan harga (misal inflasi meningkat), nilai

persediaan akan semakin meningkat dalam situasi inflasi, dan dengan demikian akan

meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Setiap bagian asset di perusahaan pasti mempunyai biaya (cost) begitu juga dengan

persediaan. Secara garis besarnya biaya yang terjadi pada persediaan adalah :

1. Biaya penyimpanan (holding cost/carrying cost), yaitu biaya-biaya yang timbul karena

perusahaan menyimpan persediaan. Biaya penyimpanan sangat bergantung pada kuantitas

barang yang disimpan. Biaya yang termasuk dalam biaya penyimpanan,antara lain: (1)

Biaya yang berhubungan dengan tempat penyimpanan (listrik, pendingin udara dll). (2)

Biaya modal (opportunity cost of capital), yaitu kesempatan mendapatkan pendapatan dari

jumlah modal yang diinvestasikan dalam prsediaan. (3) Biaya kerusakan persediaan, (4)

Biaya asuransi persediaan. (5) Biaya penghitungan fisik (stock opname). (6) Biaya pajak.,

dan (7) Biaya kehilangan akibat pencurian/perampokan.dll

2. Biaya pemesanan/pembelian (ordering costs), biaya-biaya yang meliputi: (1) Proses

pesanan (surat menyurat). (2) Sarana komunikasi (telepon,fax, internet, dll). (3) Pengiriman

barang., dan (4) Pemeriksaan barang.

3. Biaya yang timbul akibat perusahaan kehabisan persediaan (stock-out cost/shortage

costs), biaya-biaya yang timbul adalah: (1) Kehilangan penjualan, (2) Hilangnya pelanggan.

(3) Biaya pemesanan dan ekpedisi khusus. (4) Biaya mesin-mesin yang menganggur. (5)

Biaya tenaga kerja/upah. (6) Terganggunya operasonal perusahaan. (7) Target pekerjaan

terhambat., dan (8) Meningkatnya biaya utang lancar

Biaya kehabisan persediaan/material pada kenyataannya cukup sulit diukur

khususnya yang berhubungan dengan pelanggan (external), karena menyangkut kepuasan

dan menurunnya kredibilitas perusahaan di mata pelanggan. Sistem pengawasan yang baik

sangat penting dalam mengelola persediaan sehingga tercapai persediaan yang minimal dapat

memenuhi kebutuhan yang optimal, karena tujuan pengawasan persediaan adalah : menjaga

stabilitas persediaan supaya tidak kehabisan persediaan dan membuat pemesanan dan

pembelian yang ekonomis.

Sistem pengendalian Persedian menurut Mamduh M. Hanafi (2015:577) adalah 1)

Model EOQ (Economic Order Quantity). Model EOQ berusaha menghitung tingkat persediaan





│Hal. 4

JEM

yang optimal. Persediaan yang berlebihan akan memakan terlalu banyak biaya, sedangkan

persediaan yang terlalu kecil bisa menyebabkan perusahaan kehilangan kesempatan menjual

(memperoleh profit). Model EOQ menghitung persediaan optimal dengan secara eksplisit

memasukkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. 2) Metode ABC. Metode ini

menggolongkan persediaan berdasarkan nilai dan kuantitas. 3) Just-In-Time. Sistem persediaan

just-in-time bertujuan meminimalkan tingkat persediaan, kalau bisa tingkat persediaan ditekan

menjadi nol. Sistem ini dipopulerkan oleh perusahaan di Jepang. Di Jepang, sistem ini dikenal

sebagai sistem Kamban. Dalam sistem ini, bahan yang dibutuhkan hanya beberapa jam

sebelum masuk proses produksi. Sebagai contoh, Toyota menempatkan suppliernya di sekitar

pabrik Toyota (kota Toyota, atau Toyota City). Komponen yang diperlukan datang hanya

beberapa jam sebelum masuk proses produksi.

Dengan cara tersebut, Toyota bisa menekan tingkat persediannya. Sistem semacam

itu membutuhkan koordinasi yang tinggi antara perusahaan dengan suppliernya. Perusahaan

Amerika Serikat juga ikut menerapkan sistem just-in-time, meskipun ada keterbatasan. Supplier

di Amerika Serikat cenderung menyebar, karena secara geografis Amerika Serikat cukup luas.

Masalah tersebut bisa menghambat koordinasi antara perusahaan dengan suppliernya. Jika

perusahaan menerapkan sistem semacam itu, supplier akan ditekan sedemikian rupa sehingga

bisa mendatangkan barang hanya beberapa jam sebelum dibutuhkan. Pada giliran selanjutnya,

supplier tersebut akan ditekan lebih lanjut agar bisa menyediakan barang dengan cepat.

Tentu saja perubahan perilaku semacam itu tidak hanya terjadi di perusahaan, tetapi juga

pada mata rantai pemasok perusahaan. 3) Sistem Pengendalian dengan Komputer. Komputer

sering digunakan sebagai alat pengendalian persediaan.

Dengan sistem tersebut, komputer akan mencatat persediaan awal. Kemudian, jika

barang terjual, komputer akan secara otomatis mencatatnya dan memperbaharui posisi

persediaan. Jika persediaan menyentuh batas tertentu, komputer akan secara otomatis

memesan barang dagangan ke supplier. Retail besar (misal Wal-Mart) menggunakan sistem

pengendalian persediaan terkomputerisasi. Komputer akan mencatat item-item yang telah

terjual secara otomatis melalui bar-code barang dagangan. Jika persediaan menyentuh titik

pemesanan kembali, computer secara otomatis mengirimkan pesanan baru ke supplier. Sistem

semacam itu bisa dikembangkan lebih lanjut menjadi MRP (Material Requirement Planning).

Dalam sistem tersebut, sistem produksi dan persediaan dikoordinasi dengan kebutuhan

produksi. Komputer akan mengkoordinasikan aktivitas produksi, menghasilkan skedul produksi

dan kapan kebutuhan bahan produksi tertentu datang.

Jadi, pengendalian persediaan merupakan suatu hal yang sangat penting dan

mendasar dalam menjalankan suatu usaha atau bisnis oleh perusahaan, banyak yang terkait

dengan hal ini baik jaminan ketersediaan dan kelancaran barang pada saat yang tepat,

tempat yang tepat, jumlah yang tepat, harga yang murah maupun kemampuan pengendalian

persediaan untuk memberikan tingkat laba yang diinginkan oleh perusahaan. Oleh karena itu

tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengendalian Bahan Baku pada Produk

Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan Tahun 2015-2016.

METODE PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan penelitian deskriptif dengan pendekatan

kuantitatif. Pada penelitian ini, penulis mengambil lokasi di Kota Malang. Alasan pemilihan

dikarenakan kripik Tempe Cap Kiky di desa Sanan sangat disukai oleh masyarakat pada

umumnya dan menjadi oleh-oleh khas kota malang. Pengumpulan data dalam penelitian ini

dilakukan dengan menggunakan dokumentasi dan wawancara. Data yang terkumpul dianalisis

secara deskriptif.





│Hal. 5

JEM

HASIL DAN PEMBAHASAN

UMKM Produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan milik Ibu Laili Afrida berdiri

sejak tahun 2008 dan memiliki 6 karyawan. UMKM ini memproduksi keripik tempe setiap hari

dengan menggunakan bahan baku kedelai yang dibeli dari supplier kedelai di Desa Sanan

Malang. UMKM ini memproduksi keripik tempe dengan 9 rasa yaitu rasa keju, rasa pizza, rasa

udang, rasa balado, rasa spaghetti, rasa barbeque, rasa pedas manis, rasa jagung manis dan

rasa ayam lada hitam.

Pengendalian merupakan suatu cara untuk mengevaluasi prestasi kerja dan apabila

perlu, menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana

yang telah ditetapkan. Pengendalian persediaan dapat menentukan prosedur optimal dalam

penentuan jumlah bahan baku yang harus disimpan untuk memenuhi kebutuhan yang akan

datang. Dengan melakukan pengendalian terhadap persediaan bahan baku maka dapat

meminimalisir terjadinya kelebihan ataupun kekurangan persediaan bahan baku yang dapat

mengakibatkan mengalami kerugian ataupun keuntungan. Data kuantitas pesanan bahan baku

produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan dari tahun 2015 dan 2016 nampak pada

tabel 1.

Tabel 1. Data kuantitas Pesanan Bahan Baku Tahun 2015 dan 2016

Bulan

Jumlah Pesanan

Bahan Baku

Tahun 2015 (kg)

Jumlah Pesanan

Bahan Baku

Tahun 2016 (kg)

Harga Standar

(Rp)

Januari 1.570 1.920 7.000

Februari 1.680 1.863 7.000

Maret 1.697 1.710 7.000

April 1.714 1.810 7.000

Mei 1.720 1.672 7.000

Juni 1.750 1.890 7.000

Juli 1.815 1.895 7.000

Agustus 1.731 1.920 7.000

September 1.840 1.725 7.000

Oktober 1.860 1.895 7.000

November 1.805 1.923 7.000

Desember 1.910 1.897 7.000

Sumber : Data diolah, 2017

Sesuai dengan tabel 1 menerangkan bahwa UMKM melakukan pesanan persediaan

bahan baku kedelai setiap bulan dengan kuantitas pesanan yang berbeda dan harga bahan

baku standar UMKM yang telah ditetapkan. Pesanan bahan baku yang mengalami fluktuasi

setiap bulannya dikarenakan keterbatasan jumlah modal yang dimiliki pemilik UMKM terkait

jumlah permintaan konsumen yang akan datang.

Data kuantitas pemakaian bahan baku kedelai produk Keripik Tempe Cap Kiky dari

tahun 2015 dan 2016 nampak pada tabel 2.





│Hal. 6

JEM

Tabel 2. Data Kuantitas Pemakaian Bahan Baku Tahun 2015 dan 2016

Bulan

Jumlah

Pemakaian Bahan Baku

Tahun 2015

Jumlah

Pemakaian Bahan

Baku

Tahun 2016

Januari 1.591 1.939

Februari 1.703 1.894

Maret 1.730 1.767

April 1.654 1.780

Mei 1.740 1.699

Juni 1.791 1.903

Juli 1.876 1.911

Agustus 1.787 1.890

September 1.877 1.698

Oktober 1.820 1.903

November 1.755 1.875

Desember 1.874 1.871


Sesuai dengan tabel 2 bahwa UMKM menggunakan persediaan bahan baku kedelai

untuk proses produksi dengan jumlah yang berbeda setiap bulannya. Perbedaan penggunaan

bahan baku kedelai untuk proses produksi hanya berdasarkan prediksi permintaan keripik

tempe di pasar yang dilakukan pemilik UMKM serta ketersediaan kuantitas bahan baku di

gudang.

Berdasarkan kuantitas pesanan bahan baku dan kuantitas pemakaian bahan baku

yang dilakukan UMKM untuk kegiatan produksi, maka berdasarkan hasil analisis selisih biaya

bahan baku tahun 2015 dan 2016 diperoleh hasil yang dapat dilihat pada tabel 3 dan 4.

Tabel 3. Rincian Akibat Selisih Kuantitas Bahan Baku

Tahun 2015

Tahun

2015

(2)

Jumlah pesanan

(kg)

(2)

Kuantitas

pemakaian

(kg)

(3)

Selisih

Kuantitas

(kg)

(4) = (2) –(3)

Harga

Standar

(Rp)

(5)

Jumlah

(Rp)

(6) = (4) *

(5)

Januari 1.570 1.591 -21 7.000 -147.000

Februari 1.680 1.703 -23 7.000 -161.000

Maret 1.697 1.730 -33 7.000 -231.000

April 1.714 1.654 60 7.000 420.000

Mei 1.720 1.740 -20 7.000 -140.000

Juni 1.750 1.791 -41 7.000 -287.000

Juli 1.815 1.876 -61 7.000 -427.000

Agustus 1.731 1.787 -56 7.000 -392.000

September 1.840 1.877 -37 7.000 -259.000

Oktober 1.860 1.820 40 7.000 280.000

November 1.805 1.755 50 7000 350.000

Desember 1.910 1.874 36 7000 252.000






│Hal. 7

JEM

Tabel 4. Rincian Akibat Selisih Kuantitas Bahan Baku Tahun 2016

Tahun 2016

(2)

Jumlah

pesanan (kg)

(2)

Kuantitas

pemakaian

(kg)

(3)

Selisih

Kuantitas

(kg)

(4) = (2) –(3)

Harga

Standar

(Rp)

(5)

Jumlah

(Rp)

(6) = (4) *

(5)

Januari 1.920 1.939 -19 7.000 -133.000

Februari 1.863 1.894 -31 7.000 -217.000

Maret 1.710 1.767 -57 7.000 -399.000

April 1.810 1.780 30 7.000 210.000

Mei 1.672 1.699 -27 7.000 -189.000

Juni 1.890 1.903 -13 7.000 -91.000

Juli 1.895 1.911 -16 7.000 -112.000

Agustus 1.920 1.890 30 7.000 210.000

September 1.725 1.698 27 7.000 189.000

Oktober 1.895 1.903 -8 7.000 -56.000

November 1.923 1.875 48 7.000 336.000

Desember 1.897 1.871 26 7.000 182.000


Berdasarkan tabel 3 dan 4 menjelaskan selisih yang menguntungkan dan yang

merugikan UMKM. Selisih yang menguntungkan dikarenakan kelebihan persediaan bahan baku

UMKM dapat digunakan pada periode berikutnya dan selisih yang merugikan dikarenakan

UMKM mengalami kekurangan bahan baku yang menyebabkan UMKM tidak dapat melakukan

kegiatan produksi sesuai dengan jumlah yang diinginkan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik dan karyawan UMKM Keripik Tempe Cap

Kiky di Desa Sanan, kendala-kendala pengendalian bahan baku tersebut adalah (1)

perusahaan melakukan pemesanan bahan baku yang disesuaikan dengan permodalan

perusahaan. (2) pengiriman bahan baku dari supplier seringkali mengalami keterlambatan,

akibatnya UMKM tidak dapat melakukan produksi sesuai jumlah yang seharusnya diproduksi,

(3) jumlah permintaan barang dari konsumen/pasar yang tidak pasti, (4) ketersediaan bahan

baku dari supplier yang tidak pasti. Ketidakpastian ini menyebabkan perusahaan harus

melakukan pemesanan ulang dengan supplier lainnya dengan waktu pengiriman yang berbeda

yang berdampak pada ketepatan waktu kegiatan produksi perusahaan. Dampak lainnya

adalah, pemesanan dengan supplier lain dapat menambah biaya produksi perusahaan yang

seharusnya tidak perlu untuk dikeluarkan. (5) UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di Desa Sanan

tidak memiliki jadwal produksi yang pasti, terutama dari segi kuantitas jumlah produksi.

Perusahaan melakukan proses produksi dengan kuantitas bahan baku yang berubah-ubah

setiap harinya. Perubahan kuantitas bahan baku atau ketidakpastian jumlah produksi dan

bahan baku setiap harinya menyebabkan bagian gudang yang melakukan persediaan juga

mengalami ketidakpastian dalam hal pengadaan jumlah bahan baku yang pasti.

Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di

Desa Sanan diungkapkan bahwa upaya yang dilakukan yaitu sebagai berikut, (1) menyediakan

gudang yang cukup luas untuk menyimpan persediaan bahan baku. Hal ini dilakukan untuk

menyimpan persediaan bahan baku dan mengantisipasi kelangkaan bahan baku di pasar yang

kadangkala terjadi, (2) melakukan pencatatan secara periodik untuk mencatat jumlah pesanan

keripik tempe, jumlah bahan baku yang digunakan dan bahan baku yang masih tersedia

dalam gudang. Hal ini dilakukan untuk mengefisienkan jumlah bahan baku yang akan

digunakan untuk kegiatan produksi, (3) melakukan pergantian persediaan bahan baku yang





│Hal. 8

JEM

telah lama tersimpan di gudang dengan bahan baku yang baru untuk mempertahankan

kualitas bahan baku sehingga barang hasil produksi lebih berkualitas untuk memuaskan

konsumen serta meningkatkan permintaan konsumen, (4) memesan bahan baku dari

distributor/supplier lain dengan jumlah pesanan yang relatif lebih sedikit untuk mengantisipasi

keterlambatan pesanan dari pemasok utama.

Berdasarkan hasil penelitian menerangkan bahwa sistem pengendalian persediaan

bahan baku yang dilakukan UMKM Produk Keripik Tempe Cap “Kiky” masih bersifat sederhana

yaitu melaksanakan persediaan bahan baku berdasarkan pengalaman pemilik UMKM. Oleh

karena itu sistem pengendalian yang dilakukan belum optimal sehingga persediaan bahan

baku UMKM sering mengalami kekurangan ataupun kelebihan bahan baku. Handoko (2000)

menyatakan jumlah penggunaan serta jumlah pembelian bahan baku perlu mendapat

perhatian khusus perusahaan dalam melaksanakan sistem pengendalian bahan baku

perusahaan yang optimal.

Belum optimalnya sistem pengendalian persediaan bahan baku yang dilakukan

perusahaan menyebabkan kendala dalam mengendalikan persediaan bahan baku. Kendala-

kendala yang dialami perusahaan sejalan dengan teori yang dinyatakan Aisyah (2010) yaitu

(1) kurangnya komunikasi antara manajemen produksi dengan manajemen persediaan

mengenai informasi jumlah persediaan yang tersedia dan yang diperlukan, (2) tidak adanya

jadwal produksi yang pasti dari perusahaan. (3) tidak adanya kepastian persediaan bahan

baku dari supplier, (4) keterlambatan pengiriman bahan baku dari supplier dan (5) tidak

adanya kepastian pesanan dari konsumen. Jadi kendala-kendala tersebut muncul tidak hanya

dari internal perusahaan namun juga dari eksternal perusahaan. Sehingga perusahaan harus

bisa mengantisipasi kendala-kendala tersebut.

Upaya yang dilakukan UMKM untuk mengatasi kendala yang dialami dalam

mengendalikan persediaan bahan baku masih kurang efektif dan efisien sehingga UMKM

masih sering mengalami kekurangan/ keterlambatan persediaan bahan baku. Upaya yang bisa

dilakukan perusahaan guna mengatasi kendala-kendala pengendalian bahan baku menurut

Assauri (2004) yaitu (1) melakukan sentralisasi wewenang dan tanggungjawab pekerjaan

gudang pada satu orang yang dapat dipercaya mengelola gudang, (2) melakukan pengawasan

mutlak atas keluar masuknya bahan atau barang, (3) melakukan pencatatan persediaan

bahan baku yang cukup detail yang menunjukkan jumlah yang dipesan, yang digunakan atau

dikeluarkan dan yang tersedia dalam gudang, (4) menerapkan suatu sistem maintenance atau

perawatan terhadap bahan baku agar supaya kualitasnya terjaga baik (5) melakukan

pemeriksaan fisik, kualitas, bobot, jenis atas bahan baku atau barang yang ada dalam

persediaan secara langsung dan periodik, dan (6) melakukan pengecekan untuk menjamin

persediaan bahan baku dengan cara quality control. Jadi upaya yang dilakukan perusahaan

dalam mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku lebih pada upaya yang

dilakukan dari intern perusahaan agar nantinya dapat melaksanakan pengendalian secara

lebih baik guna menghindari kerugian yang ditimbulkan akibat belum optimalnya sistem

pengendalian terhadap persediaan bahan baku perusahaan.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada penelitian ini dapat disimpulkan

sebagai berikut:

1. Sistem pengendalian persediaan bahan baku yang dilakukan oleh UMKM Keripik Tempe

Cap Kiky di Desa Sanan masih bersifat sederhana, yaitu persediaan bahan baku

berdasarkan pengalaman pemilik UMKM. Apabila jumlah keripik tempe yang terjual lebih

banyak maka perusahaan akan melakukan persediaan lebih banyak, begitu pula sebaliknya

apabila jumlah keripik tempe yang terjual sedikit maka kuantitas pesanan bahan baku

akan dikurangi.





│Hal. 9

JEM

2. Kendala yang dihadapi UMKM dalam mengendalikan bahan baku yaitu perusahaan

melakukan pemesanan bahan baku yang disesuaikan dengan permodalan perusahaan,

pengiriman bahan baku dari supplier seringkali mengalami keterlambatan sehingga UMKM

tidak dapat melakukan produksi sesuai jumlah yang seharusnya diproduksi, jumlah

permintaan barang dari konsumen/pasar yang tidak pasti, ketersediaan bahan baku dari

supplier yang tidak pasti. Ketidakpastian ini menyebabkan perusahaan harus melakukan

pemesanan ulang dengan supplier lainnya dengan waktu pengiriman yang berbeda yang

berdampak pada ketepatan waktu kegiatan produksi perusahaan. Dampak lainnya adalah,

pemesanan dengan supplier lain dapat menambah biaya produksi perusahaan yang

seharusnya tidak perlu untuk dikeluarkan. UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di Desa Sanan

tidak memiliki jadwal produksi yang pasti, terutama dari segi kuantitas jumlah produksi.

Perusahaan melakukan proses produksi dengan kuantitas bahan baku yang berubah-ubah

setiap harinya. Perubahan kuantitas bahan baku atau ketidakpastian jumlah produksi dan

bahan baku setiap harinya menyebabkan bagian gudang yang melakukan persediaan juga

mengalami ketidakpastian dalam hal pengadaan jumlah bahan baku yang pasti.

3. Untuk mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku tahun 2015-2016

perusahaan melakukan upaya berupa melakukan sentralisasi wewenang dan tanggungjawab

pekerjaan gudang pada satu orang yang dapat dipercaya mengelola gudang, melakukan

pengawasan mutlak atas keluar masuknya bahan atau barang, melakukan pencatatan

persediaan bahan baku yang cukup detail yang menunjukkan jumlah yang dipesan, yang

digunakan atau dikeluarkan dan yang tersedia dalam gudang, menerapkan suatu sistem

maintenance atau perawatan terhadap bahan baku agar supaya kualitasnya terjaga baik,

melakukan pemeriksaan fisik, kualitas, bobot, jenis atas bahan baku atau barang yang ada

dalam persediaan secara langsung dan periodik, dan melakukan pengecekan untuk

menjamin persediaan bahan baku dengan cara quality control. Jadi upaya yang dilakukan

perusahaan dalam mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku lebih pada

upaya yang dilakukan dari intern perusahaan agar nantinya dapat melaksanakan

pengendalian secara lebih baik guna menghindari kerugian yang ditimbulkan akibat belum

optimalnya sistem pengendalian terhadap persediaan bahan baku perusahaan.

Berdasarkan kesimpulan yang diuraikan di atas, saran penelitian ini sebagai berikut:

(1) Sebaiknya UMKM menetapkan jadwal produksi yang pasti sehingga UMKM dapat

memperkirakan jumlah bahan baku yang akan dipakai dan yang harus disediakan., (2)

Komunikasi antara penanggung jawab gudang dengan bagian produksi harus ditingkatkan

guna menghindari kekurangan ataupun kelebihan bahan baku yang digunakan dalam kegiatan

produksi perusahaan., dan (3) Perusahaan sebaiknya meningkatkan komunikasi baik dengan

pihak supplier utama atau supplier sekunder bahan baku agar bahan baku yang diperlukan

selalu dapat terpenuhi tepat waktu dan dalam jumlah tepat.

DAFTAR PUSTAKA

Amin, Widjaja Tunggal. (2004). Manajemen Strategik. Jakarta: Havarindo

Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik. Edisi Revisi VI.

Jakarta : Rineka Cipta

Assauri, S. (2000). Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas

Ekonomi Universitas Indonesia

Assauri, S. (2008). Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi Revisi 2008. Jakarta: Lembaga

Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Azmi Fahma Amrillah, Zahroh ZA, Maria Goretti Wi Endang NP,. (2016) ”Analisis Metode

Economic Order Quantity (EOQ) Sebagai Dasar Pengendalian Persediaan Bahan Baku





│Hal. 10

JEM

Pembantu (Studi Pada PG Ngadirejo Kediri – PT. Perkebunan Nusantara X). Jurnal

Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 33 No. 1 April 2016

Basri, A.F.M. dan Rivai V. (2004). Performance Appraisal. Jakarta:Raja Grafindo Persada

Chhaochharia, V & Grinstein, Y. (2007). Corporate Governance and Firm Value: The Impact of

the 2002 Governance Rules. The Journal of Finance. Vol.62, Issue 4, pp: 1789-1825

Dwi Cahyaningdyah dan Yustieana Dian Ressany, (2012). Pengaruh Kebijakan Manajemen

Keuangan Terhadap Nilai Perusahaan. Jurnal Dinamika Manajemen Vol. 3, No. I, pp.

20-28

Ely Suhayati, (2014). Kajian Kualitas Audit terhadap Kualitas Informasi dalam Laporan

Keuangan. Jurnal Akuntansi, Keuangan dan Perbankan. Vol. 1 No. 2, pp. 118-125

Fahmi, Irham. (2012). Analisis Kinerja Keuangan. Bandung: Alfabeta

Gede Agus Darmawan, Wayan Cipta dan Ni Nyoman Yulianthini (2015). Penerapan Econoic

Order Quantity (EOQ) dalam Pengelolaan Persediaan Bahan Baku Tepung Pada

Usaha Pia Ariawan di Desa Banyuning Tahun 2013. Jurnal Manajemen. Vol. 3 Tahun

2015

Gessong, Yulius, (2012). Analisis pengendalian Persediaan pada UD. Bintang Furniture

Sangasanga. Jurnal Politeknik Negeri Samarinda Gitosudarmo, Indrio. (2002). Manajemen Keuangan, Edisi 4, Yogyakarta : BPFE UGM

Hanafi, Mamduh M. (2015). Manajemen Keuangan. Edisi 1. Yogyakarta : BPFE

Handoko, T Hani. (2011). Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogyakarta : BPFE

Heizer, Jay dan Render Barry. (2008). Manajemen Operasi. Edisi 7. Jakarta : Salemba Empat

Hennessy, C.A., Levy, A & Whited, T. M. (2007). Testing Q theory with Financing Frictions.

Journal of Financial Economics. Vol. 83, Issue 3, pp: 691-717

Hennessy, C.A & Whited, T.M. (2007). How Costly Is External Financing? Evidence from a

Structural Estimation. The Journal of Finance. Vol. 62, Issue 4, pp: 1705-1745

Indrajit, R. E dan R. D Pranoto. (2003). Manajemen Persediaan. Jakarta: PT Gramedia

Widiasarana Indonesia.

Indrayati. (2007). Analisis pengendalian persediaan bahan baku dengan metode EOQ

(Economic Order Quantity). Semarang: Unsem

Indriastuti, Ruth. (2003). Pengendalian Persediaan Bahan Baku untuk Menunjang Kelancaran

Proses Produksi. Malang : Fakultas Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Brawijaya

Kasmari. (2012). Analisis Perbandingan Perencanaan Persediaan Bahan Baku menggunakan

Metode Just In Time (JIT) dengan Economic Order Quantity (EOQ) (Studi Kasus pada

Pisma Putra Tekstil Pekalongan). Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Stikubank

Semarang

Keown, Arthur J dan John D Martin et al. (2011). Manajemen Keuangan: Prinsip dan

Penerapan. Terjemahan oleh Marcus Prihminto Widodo. Jilid 1. Edisi Kesepuluh.

Jakarta: PT. Indeks

Kieso, Donald. E Penerjemah Emil Salim. (2002). Akuntansi Intermediate. Jakarta: Erlangga

Margono. (2004). Metode Penelitian Pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta

Morrow, J.L., Sirmon, D. G., Hitt, M.A & Holcomb, T.R. (2007). Creating Value in the Face of

Declining Performance: Firm Strategies and Organizational Recovery. Strategic

Management Journal. Vol. 28, Issue 3, pp:271-283

Mulyadi . (2001), Balanced Scorecard:Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan

Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat

Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat

Mulyadi. (2014). Akuntansi Biaya. Edisi 5. Yogyakarta : STIM YKPN

Nini, G., Smith, D.C & Sufi, A. (2009). Creditor Control Rights and Firm Investment Policy.

Journal of Financial Economics. Vol. 92, Issue 3, pp:400-420

Pardede, P.M. (2002). Manajemen Operasi dan Produksi. Yogyakarta: Andi Yogyakarta





│Hal. 11

JEM

Parwita Setya Wardhani (2015). Perencanaan dan Pengendalian Persediaan Dengan Metode

EOQ. Medhia Mahardhika. Vol.13 No.3 Mei 2015

Rangkuti, F. (2004). Manajemen Persediaan Aplikasi di Bidang Bisnis. Jakarta: Erlangga

Render, Barry; Heizer, Jay (2010). Manajemen Operasi, Jakarta : Salemba Empat

Ristono, Agus. (2009). Manajemen Persediaan. Edisi Pertama. Yogyakarta : Graha Ilmu

Robert S.Kaplan dan David P.Norton. (2002). Balanced Scorecard :Merupakan Strategi Menjadi Aksi-Balanced Scorecard, Diterjemahkan Peter R.Yosi Pasla, Jakarta : Erlangga

Safa’at (2016). Evaluasi Pengukuran Kinerja Terhadap Penerapan Metode EOQ (Economic

Order Quantity) Menggunakan Metode Balanced Scorecard (BSC) Pada PT Varia

Usaha Beton, Plant Beton Siap Pakai Gresik. Medhia Mahardhika. Vol.14 No.3 Mei

2015

Safa’at (2016). Pengendalian Persediaan bahan Baku dengan Metode EOQ (Economic Order

Quantity) untuk Menentukan Jumlah Purchase Order (PO) Pada PT Varia Usaha

Beton, Plant Beton Siap Pakai Gresik. Medhia Mahardhika. Vol.14 No.2 Januari 2016

Sofyan, Diana Khairani. (2013). Perencanaan dan Pengendalian Produksi. Yogyakarta : Graha

Ilmu

Sudana, I Made. (2011). Manajemen Keuangan Perusahaan: Teori dan Praktik. Jakarta:

Penerbit Erlangga

Sudjaja dan Barlian, (2003). Manajemen Keuangan. Edisi ke-5. Jakarta : Literata Lintas Media

Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.

Bandung: ALFABETA

Sumayang, L. (2003). Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Salemba Empat

Sutrisno. (2001). Manajemen Keuangan. Yogyakarta: Ekonisia

Sutrisno. (2008). Manajemen Keuangan (Teori, Konsep dan Aplikasi). Edisi Pertama. Cetakan

Kedua. Yogyakarta: Ekonisia

Syamsuddin, Lukman. (2011). Manajemen Keuangan Perusahaan: Konsep Aplikasi dalam

Perencanaan, Pengawasan, dan Pengambilan Keputusan. Edisi Baru. Jakarta : PT. Raja

Grafindo Persada

Wild, J. John, K. R. Subramanyam dan Robert F. Halsey. (2010). Analisa Laporan Keuangan.

Edisi Delapan. Jakarta: Salemba Empat

Yamit, Zulian. (2008). Manajemen Persediaan. Yogyakarta: Ekonisia Fakultas Ekonomi UII





│Hal. 12

JEM

Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja

Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu

Kota Mojokerto

Agus Apriyanto,1 Dyah Sawitri2, Djuni Farhan3

Mahasiswa Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Gajayana Malang, Indonesia1

Dosen Universitas Gajayana Malang, Indonesia2,3

Email: [email protected], [email protected], [email protected]

Abstrak

Penelitian kualitatif dengan jenis studi kasus ini bertujuan untuk: (1) Menganalisis

pemberdayaan pegawai dari sudut pandang pegawai Non PNS., (2) Mengetahui dampak positif

dan negatif yang terjadi dalam pemberdayaan pegawai Non PNS., dan (3) Mengetahui konflik

yang muncul pada pemberdayaan pegawai non PNS. Subyek penelitian yang dilibatkan

sebanyak 15 pegawai non PNS pada DPMPTSP Kota Mojokerto dengan masa kerja minimal 1

tahun. Data dikumpulkan dengan metode wawanca, observasi dan studi dokumentasi. Teknik

analisa data menggunakan pendekatan Miles dan Huberman. Hasil penelitian menunjukkan: (1)

Pemberdayaan Pegawai adalah bentuk tangggung jawab, inisiatif, kreativitas, partisipasi

langsung dan mendelegasikan wewenang dalam organisasi., (2) Pegawai merasakan dampak

positif dari pemberdayaan pegawai, seperti pegawai termotivasi, menjadi lebih kreatif,

responsif, adaptif, kontribusi, komunikasi dan memiliki potensi yang memfokuskan kemampuan

pegawai dalam melaksanakan peran kerja., adapun dampak negatifnya: (1) Pengawasan dan

Evaluasi yang kurang yang berdampak pada hasil akhir, (3) Konflik yang terjadi dalam

pemberdayaan berupa konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas. Konflik

dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam

organisasi.

Kata kunci. Pemberdayaan, kinerja, pegawai

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia merupakan modal dan memegang kedudukan yang paling

penting dalam mencapai tujuan organisasi. Organisasi perlu mengelola dan memelihara

sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi untuk menjadikannya sebaik mungkin.

Sumber daya manusia sebagai aset penting organisasi perlu diajak untuk ikut serta

memikirkan dan menangani permasalahan strategis bahkan sampai kepada diberikannya

tanggung jawab dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dari sini diharapkan akan muncul

daya imajinasi, kecerdikan, inisiatif serta kreatifitas yang sangat bermanfaat bagi peningkatan

kualitas masing-masing individu untuk kemajuan organisasi. Oleh karena itu keterlibatan

seluruh jajaran organisasi dari tingkat tertinggi hingga tingkat terendah diperlukan untuk

menghadapi kondisi yang semakin berat.

Dessler (2015), manajemen sumber daya manusia merupakan proses untuk

memperoleh, melatih, menilai, mengkompensasi pegawai, dan untuk mengurus relasi kerja

mereka, kesehatan dan keselamatan pegawai, serta hal-hal yang berhubungan dengan

keadilan. Memiliki pegawai yang mampu mengelola dirinya sendiri dengan baik dalam

melakukan pekerjaannya merupakan impian setiap pemimpin dalam organisasi. Karena,

biasanya semua pemimpin ingin pegawai yang berada di bawahnya mampu bekerja dengan

mailto:[email protected]







│Hal. 13

JEM

inisiatif sendiri tanpa harus dibimbing secara terus-menerus, jadi dengan sedikit bimbingan

diharapkan pegawai tersebut dapat menyelesaikan tugas secara maksimal. Pemberdayaan

pegawai dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan, mutasi bahkan promosi. Hal ini

dilakukan dengan atau tanpa melihat struktur organisasi, disamping itu tujuan dari

pemberdayaan itu sendiri untuk memberikan dorongan, motivasi serta kemampuan yang

dimiliki supaya sumber daya manusia dapat dikembangkan guna kepentingan organisasi yang

berkaitan dengan cara memberikan keleluasaan, mengalihkan kekuatan atau mendelegasikan

otoritas kepada pihak lain, yang tentunya berkaitan dengan kinerja aparatur dalam

melaksanakan tugas pekerjaannya.

Perkembangan pemerintahan akan terealisasi apabila ditunjang oleh kinerja aparatur

pemerintah yang berkualitas. Sepantasnya suatu organisasi harus memiliki sumber daya

manusia yang baik didalamnya. Keberhasilan suatu organisasi sangat erat juga dengan

kualitas kinerja para anggotanya dan organisasi dituntut untuk selalu mengembangkan dan

meningkatkan kinerja dari para anggotanya. Kinerja berarti hasil kerja yang dapat ditampilkan

atau penampilan kerja seorang pegawai. Kinerja seorang pegawai dapat diukur dari hasil

kerja, hasil tugas, atau hasil kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja pegawai yang tinggi

akan mendukung produktivitas organisasi dan sudah seharusnya pimpinan organisasi

senantiasa memperhatikan peningkatan kerja anggotanya demi kemajuan organisasi.

Menurut Slamet (2009 : 236) prestasi kerja atau kinerja (Performance management

system) merupakan proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur,

mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja pegawai. Pada

dasarnya kinerja merupakan perilaku manusia dalam memainkan peran yang mereka lakukan

di dalam suatu organisasi untuk memenuhi suatu standar perilaku yang telah ditentukan agar

membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Pemikiran kinerja pegawai menurut

Mangkunegara (2005 : 9) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Kinerja pegawai adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara

berencana pada waktu dan tempat dari pegawai serta organisasi bersangkutan menurut

Mangkuprawira dan Hubeis (2007 : 153).

Menurut Akın, (2010 : 225) yang dibaca dari jurnal Erkutlu (2012), dengan

pemberdayaan, pegawai merasa seolah-olah mereka dimiliki pekerjaan mereka sendiri,

kepercayaan mereka untuk organisasi, pengembangan pribadi dan peningkatan kepuasan

kerja. Selain itu, motivasi, kreativitas, loyalitas organisasi dan kesediaan untuk mengambil alih

beberapa pekerjaan dan mengakibatkan kinerja mereka meningkat. Penurunan stress kerja dan

meningkatkan harapan serta optimisme. Keuntungan dari pemberdayaan adalah memungkinkan

tenaga kerja lebih responsif dan adaptif di dalam perubahan lingkungan organisasi yang

selalu berubah (Swenson, 2008 : 13). Diberdayakan merupakan suatu hal yang penting

apabila organisasi ingin meningkatkan kinerja organisasi, serta bagaimana pemberdayaan tim

bisa mempengaruhi tingkat kinerja dalam organisasi, serta berdampak positif dalam kepuasan

kinerja di dalam organisasi (Kirkman et al., 2004 : 184).

Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu (KPPT) Kota Mojokerto merupakan lembaga yang

memegang peranan dan fungsi strategis di bidang penyelenggaraan pelayanan perizinan

terpadu Kota Mojokerto, yang dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Kota Mojokerto Nomor

5 Tahun 2008 tentang Organisasi Lembaga Teknis Kota Mojokerto, sedangkan Tupoksinya

dijabarkan terakhir dalam Peraturan Walikota Mojokerto Nomor 26 Tahun 2012 tentang

Rincian Tugas Pokok dan Fungsi Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Mojokerto.

Pembentukan KPPT Kota Mojokerto adalah sebagai wadah koordinasi pola pelayanan terpadu

antar instansi dalam memberikan pelayanan di satu tempat/ lokasi sesuai dengan batas

kewenangan masing-masing instansi.

Mulai 1 Januari 2017 berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 18 Tahun 2016 tentang

Perangkat Daerah, KPPT Kota Mojokerto berubah menjadi Dinas Penanaman Modal dan





│Hal. 14

JEM

Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) Kota Mojokerto. Melaksanakan tugasnya sebagai

instansi pelayanan publik, landasan DPMPTSP Kota Mojokerto dalam menyelenggarakan

pelayanan publik didasarkan pada Peraturan Walikota Mojokerto Nomor 81 Tahun 2016

Tentang Kedudukan, Susunan Organisasi, Uraian Tugas dan Fungsi serta Tata Kerja Dinas

Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kota Mojokerto.

DPMPTSP Kota Mojokerto sebagai suatu organisasi yang merupakan pelayan

masyarakat dalam bidang pelayanan perizinan terpadu dituntut untuk meningkatkan

kemampuan pegawainya dalam menunjang pelaksanaan tugas yang sebaik-baiknya karena

tidak menutup kemungkinan, bahwa dalam lingkup DPMPTSP Kota Mojokerto juga memiliki

hambatan-hambatan dalam penyelenggaraan organisasi yang tidak lain disebabkan oleh

kualitas sumber daya manusia dan berbagai aspek lainnya yang tidak mendukung. Jika itu

terjadi maka sulit bagi organisasi tersebut mencapai visi dan misinya. Untuk menciptakan

keadaan dimana pegawai (PNS dan non PNS) dapat memiliki keahlian, tanggung jawab dan

pengabdian yang tinggi maka perlu adanya suatu pemberdayaan sehingga tujuan organisasi

dapat dicapai secara lebih baik. Kotlyar dan Karakowsky (2006 : 7) mengemukakan bahwa

dalam pegawai yang diberdayakan, baik konflik kognitif dan konflik afektif dapat naik ke

tingkat yang lebih tinggi jika ada cukup pembinaan oleh para pemimpin dalam organisasi.

Kepercayaan dalam kelompok tergantung pada mayoritas pegawai yang efektif terlibat dalam

kepemimpinan kelompok kerja (Bergman et al., 2012 : 19), ada kemungkinan bahwa pegawai

secara individu berbeda dalam persepsi mereka tentang pemberdayaan (Chen & Kanfer, 2006

: 9), dan beberapa pegawai mungkin berjuang untuk mengontrol kekuasaan, yang merugikan

kepercayaan dalam kelompok kerja (Bergman et al., 2012 : 19). Beberapa anggota juga dapat

memilih untuk membatasi otonomi individu dan saling ketergantungan sebagai respon

terhadap konflik, sehingga merusak kepercayaan dalam kelompok kerja.

Pegawai non PNS sebagai sumber daya manusia (SDM) sebagai bagian dari

pelayanan masyarakat adalah penggerak roda organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran

yang telah ditetapkan organisasi, jika produktivitas SDM-nya tinggi. Sebaliknya jika

produktivitas rendah, maka SDM seperti itu tidak merupakan aset lagi, melainkan menjadi

beban organisasi (Suharto, 1998 : 25). Oleh sebab itu SDM, dalam hal ini pegawai tersebut

harus dikelola sedemikian rupa sehingga berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai

misi dan tujuan organisasi.

METODE PENELITIAN

Penelitian kualitatif dengan jenis studi kasus ini melibatkan subyek penelitian

sebanyak 15 pegawai non PNS pada DPMPTSP Kota Mojokerto dengan masa kerja minimal 1

tahun. Menurut Yin (2015 : 2) penelitian studi kasus adalah sebagai pendekatan penelitian

yang melakukan eksplorasi suatu fenomena dalam konteksnya dengan menggunakan data

dari berbagai sumber. Oleh sebab itu dalam penelitian ini data dikumpulkan dengan metode

wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Sarosa (2012 : 43), dalam penelitian kualitatif

teknik pengumpulan data yang paling sering digunakan dalam penelitian adalah wawancara,

observasi dan telaah dokumen. Teknik analisa data menggunakan pendekatan Miles dan

Huberman, melalui empat tahapan analisis yakni pengumpulan data, reduksi data, display

data dan penarikan kesimpulan.





│Hal. 15

JEM

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pegawai non PNS DPMPTSP Kota Mojokerto secara umum diberikan tugas dan

tanggung jawab untuk membantu tugas-tugas rutin dari pegawai PNS DPMPTSP Kota

Mojokerto yang terbagi dalam job desk antara lain ;

a. Pegawai Administrasi Pelayanan Perizinan Tertentu dan Umum bertugas untuk membantu

memproses semua perizinan seperti Izin Mendirikan Bangunan yang ditangani oleh

Bidang Pelayanan Perizinan Tertentu dan Umum.

b. Pegawai Administrasi Pelayanan Perizinan Usaha bertugas untuk membantu memproses

semua perizinan seperti Izin Mendirikan Reklame, Izin Tower, Izin Rumah Kost yang

ditangani oleh Bidang Pelayanan Perizinan Usaha.

c. Pegawai Administrasi Penanaman Modal bertugas untuk membantu memproses perizinan

yaitu Izin Lokasi, Izin Pemanfaatan Ruang yang ditangani oleh Bidang Penanaman Modal.

d. Pegawai Administrasi Pengolahan Data dan Informasi untuk membantu menyiapkan data

dan informasi seperti memastikan data produk izin dalam format digital dapat tersimpan

dalam server komputer secara baik yang ditangani oleh Bidang Pengolahan Data

Informasi dan Pengaduan.

e. Pegawai Administrasi Perencanaan dan Keuangan untuk membantu melaksanakan tugas

pokok perencanaan, pengelolaan anggaran dan administrasi keuangan yang ditangani

oleh Sekretariat Dinas.

f. Pegawai Administrasi Umum dan Kepegawaian untuk membantu melaksanakan tugas

pokok pengelolaan administrasi umum meliputi ketatalaksanaan, ketatausahaan,

kepegawaian, urusan rumah tangga perlengkapan yang ditangani oleh Sekretariat Dinas

g. Pegawai Front Office untuk membantu melaksanakan tugas pokok sebagai pemberi

informasi terkait semua pelayanan perizinan kepada masyarakat, menerima dokumen

permohonan izin, memberikan dokumen izin yang sudah selesai.

h. Petugas Keamanan untuk membantu melaksanakan tugas pokok sebagai tenaga

keamanan baik pengamanan luar gedung dan pengamanan dalam gedung dari gangguan

KAMTIBMAS termasuk juga pengamanan kendaraan-kendaraan ditempat parkir.

i. Petugas Kebersihan untuk membantu melaksanaklan tugas pokok sebagai tenaga

kebersihan dalam gedung kantor dan ruang pelayanan termasuk juga kebersihan luar

gedung seperti taman-taman dan halaman kantor.

Tabel 1. Data Partisipan Penelitian

No Partisipan Jenis

Kelamin

Lama

Bekerja

(Tahun)

Tugas

1 Partisipan A L 1 ADM Pelayanan Perizinan Tertentu

Dan Umum

2 Partisipan B P 1 ADM Pelayanan Perizinan Usaha

3 Partisipan C L 1 ADM Penanaman Modal

4 Partisipan D L 1 ADM Pengolahan Data Dan

Informasi

5 Partisipan E P 1 ADM Sub Bagian Perencanaan &

Keuangan

6 Partisipan F P 2 ADM Sub Bagian Umum &

Kepegawaian





│Hal. 16

JEM

No Partisipan Jenis

Kelamin

Lama

Bekerja

(Tahun)

Tugas

7 Partisipan G P 1 ADM Sub Bagian Umum &

Kepegawaian

8 Partisipan H P 1 Front Office

9 Partisipan I P 1 Front Office

10 Partisipan J L 4 Petugas Keamanan

11 Partisipan K L 5 Petugas Keamanan

12 Partisipan L L 3 Petugas Keamanan

13 Partisipan M L 1 Petugas Kebersihan

14 Partisipan N L 5 Petugas Kebersihan

15 Partisipan O P 1 Petugas Kebersihan

Sumber: Data sekunder, Tahun 2019

PEMBAHASAN

1. Persepsi Pegawai Non PNS Mengenai Pemberdayaan Pegawai Non PNS

Untuk mengetahui seberapa jauh persepsi pegawai non PNS mengenai pemberdayaan

pegawai, dari hasil wawancara yang sudah dilakukan oleh peneliti dengan 15 partisipan.

Proses awal, dari pengumpulan data kemudian sampai pada penarikan kesimpulan disajikan

oleh peneliti. Partisipan mengungkapkan apa yang mereka ketahui mengenai pemberdayaan

pegawai berdasarkan pengalaman yang mereka alami dalam pemberdayaan di tempat kerja.

Partisipan mengungkapkan proses yang mereka rasakan dalam program pemberdayaan. Dalam

wawancara, partisipan mengungkapkan dengan adanya program pemberdayaan pegawai maka

pegawai merasakan manfaat dengan adanya program tersebut. Adapun hasil wawancara

mengenai persepsi pegawai mengenai pemberdayaan pegawai yaitu, tanggung jawab atas

pekerjaan yang mereka lakukan.

Pemberdayaan pegawai merupakan bagian dari perencanaan, pengendalian,

pembuatan keputusan tentang pekerjaan yang dilimpahkan. Tanggung jawab digali dari dalam

diri setiap pegawai melalui proses pemberdayaan pegawai (employee empowerment).

Tanggung jawab yang diberikan oleh pimpinan kepada pegawai dilandasi oleh keberdayaan

pegawai yang dihasilkan dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh organisasi

terhadap pegawai.

Partisipan B : “Pemberdayaan adalah tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan.”

Partisipan C : “Pemberdayaan berarti bertanggung jawab pada bidang masing-masing dalam

satu tim.”

Partisipan G : “Tugas sebagai tanggung jawab yang dijalankan sebaik mungkin.”





│Hal. 17

JEM

Kirkman dan Rosen (2000) mengatakan bahwa sekelompok individu yang bekerja

saling tergantung untuk mencapai tujuan bersama dan setiap anggota saling bertanggung

jawab terhadap pencapaian tugas. Mengelola pekerjaan menjadi bagian dari tanggung jawab

apa yang akan pegawai kerjakan, apa yang pegawai sudah kerjakan, dan hasil apa yang

sudah pegawai dapatkan. Pegawai dituntut untuk bertanggung jawab dengan kesadarannya

akan tindakan yang dilakukan dilingkungan organisasi maupun tindakan yang dilakukan

berkenaan dengan tugas dan pekerjaan yang memiliki aturan dalam organisasi/ dinas.

Tanggung jawab kepada tim yaitu setiap tugas yang diberikan harus segera diselesaikan.

Tanggung jawab kepada keputusan-keputusan yang diambil serta menanggung semua resiko

dengan hasil keputusan yang telah dibuat.

Tanggung jawab berarti pegawai memikul semua kewajiban dan beban pekerjaan

sesuai dengan batasan-batasan yang ada. Organisasi juga harus benar-benar melakukan

evaluasi dan pengkajian kembali terhadap setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan

kepada pegawai. Oleh karena itu, pemberian kepercayaan kepada individu dalam organisasi

harus dirancang agar individu tersebut mampu bertanggung jawab dalam pekerjaan yang

sesuai dengan harapan organisasi. Semakin besar tanggung jawab yang diberikan organisasi

kepada pegawai, maka semakin besar pegawai membangun integritas diri dan sekaligus

memiliki loyalitas dan keberanian untuk menerima tanggung jawab dari organisasi. Tanggung

jawab adalah komitmen dan kewajiban untuk melaksanakan semua pekerjaan melalui

kompetensi diri.

Selain itu pemberdayaan adalah pegawai dituntut berpikir secara bebas dengan apa

yang dilakukan namun tetap sejalan dengan tujuan organisasi, cepat tanggap, mandiri.

Pegawai dituntut untuk mandiri terhadap pekerjaan yang dilakukan serta pegawai didukung

untuk memakai inisiatif mereka sendiri. Inisiatif disini pegawai selalu mencoba membuat

terobosan baru, dan kemampuan untuk menciptakan sesuatu agar hasil pekerjaan lebih baik.

Suatu kemampuan dalam menemukan peluang, menemukan ide, mengembangkan ide serta

cara baru dalam memecahkan suatu permasalahan.

Partisipan A : “Pemberdayaan, pegawai dituntut untuk berpikir bebas, bersikap mandiri

terhadap peran masing-masing.”

Partisipan D : “Organisasi membutuhkan pegawai yang cepat tanggap dan mandiri sehingga

organisasi memiliki keunggulan kompetitif melalui SDM.”

Partisipan H : “Pemberdayaan pegawai sebagai pemicu, dengan inisiatif dan berpikir aktif

dari masing-masing pegawai.”

Partisipan J : “Pemberdayan bagi saya, pegawai harus bisa survive dengan dirinya sendiri,

harus belajar sendiri, mengembangkan diri sendiri.”

Partisipan L : “Mengerjakan pekerjaan sendiri, jadi dari awal masuk memang sudah

diarahkan apa yang menjadi tugas dan pekerjaan.”

Partisipan O : “Pemberdayaan pegawai, adalah untuk mengoptimalkan potensi diri dalam

menjalankan tugas.”

Hal ini didukung pernyataan dari Raub dan Robert (2010) yang mengatakan

pemberdayaan dengan melibatkan pegawai mengambil inisiatif untuk merespon secara mandiri

untuk pekerjaan yang terkait tantangan dengan dorongan dan dukungan dari manajemen.

Mandiri menjadi tuntutan dari organisasi untuk setiap pegawai tidak bergantung dengan

atasan, namun bertanggung jawab atas pekerjaan mereka masing-masing. Kemandirian

pegawai juga dilihat dari bagaimana cara mereka menerima pekerjaan tersebut, dan

memberikan kontribusi terhadap organisasi. Inisiatif yang dimaksud apabila pegawai mampu

melakukan sesuatu tanpa di dasari oleh orang lain (disuruh), dan seberapa jauh kemampuan

pegawai untuk memutuskan dan melakukan sesuatu yang benar tanpa harus diberitahu.





│Hal. 18

JEM

Pemberdayaan pegawai sebagai salah satu hal penting yang harus dipersiapkan

terlebih dari kualitas sumber daya manusia. Pemberdayaan juga cenderung menambah inisiatif

pegawai secara pribadi karena dengan begitu pegawai mampu mengidentifikasi dan

mengasumsikan rasa kepemilikan psikologis terhadap pekerjaan mereka. Persepsi pegawai

tentang pemberdayaan pegawai adalah pemberdayaan itu sebagai proses mengkreatifkan

mereka. Pengelolaan kreativitas yang baik merupakan tantangan dan keharusan bagi suatu

organisasi untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya. Untuk memicu kreativitas sehingga

dengan kemampuan intelektual pekerjaannya dapat mengaplikasikan, menganalisis kemudian

menuangkannya dalam penyelesaian tugas, yang selain itu masing-masing pegawai memliki

gaya sendiri dalam mengembangkan kreativitasnya dan gaya ini juga yang membedakan

gagasan kreatif yang muncul dari para pegawai di organisasi. Motivasi diperlukan untuk

merealisasikan ide-ide baru yang muncul untuk mendorong pegawai menghasilkan ide-ide

kreatif dan juga lingkungan mempengaruhi serta menentukan seberapa besar kreatifitas pada

pegawai akan timbul.

Partisipan F : “Pemberdayaan itu penting karena mengkreatifkan pegawai. Bisa memotivasi

pegawai.”

Partisipan H : “Pegawai disini dituntut untuk memunculkan kreatifitas dan bagaimana

merespon apa yang diberikan pimpinan untuk pegawai. Kreatifitas membuat

diri saya maju, disiplin, produktif dan memiliki komitmen untuk organisasi ini.”

Partisipan I : “Bagi saya pemberdayaan merupakan kesempatan bagi saya untuk

mengeksplore kemampuan yang saya miliki.”

Partisipan K : “Pemberdayaan itu bagian dari proses mengasah skill. Berinovasi dengan apa

yang dimiliki dan membagikan ke pegawai lain.”

Partisipan M : “Pemberdayaan pegawai membuat saya lebih kreatif, karena menghandel

pekerjaan sehingga saya lebih termotivasi.”

Mengkreatifkan pegawai sependapat dengan apa yang diungkapkan oleh Walton

(2002) yaitu prinsip pemberdayaan adalah merespon lebih kreatif ketika diberikan tanggung

jawab yang luas, didorong untuk berkontribusi, dan membantu memperoleh kepuasan dari

pekerjaan mereka, sehingga meningkatkan kinerja pegawai, motivasi, komitmen dan

produktivitas melalui pemberdayaan pegawai. Kreativitas adalah bagian penting dari

penyelesaian tugas, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, karena dengan

kreativitas pegawai menemukan hubungan-hubungan baru dengan pegawai lain dan

menghasilkan solusi. Dimana pegawai mengeksplorasi ide-ide mereka sendiri mengenai apa

yang menjadi tugas mereka. Kreatif juga bisa disebut suatu proses pemikiran yang membantu

pegawai mencetuskan berbagai gagasan baru.

Persepsi lain dari pegawai mengenai pemberdayaan pegawai yaitu partisipasi pegawai

terhadap tim dan organisasi. Partisipasi merupakan bagian dari adanya keterlibatan pegawai

dalam aspek-aspek emosional yang mendorong pegawai untuk berkontribusi dalam mencapai

tujuan organisasi. Partisipasi sebenarnya merupakan proses komunikasi dari pegawai dalam

proses pengambilan keputusan, tetapi pegawai hanya ikut dalam proses pengenalan atau

identifikasi masalah, mengadakan monitoring dan evaluasi atas pekerjaannya, melaporkan

kegiatan dan menyarankan usulan pemecahan masalah.

Partisipan E : “Pemberdayaan pegawai, memberi kesempatan kepada pegawai untuk

berpartisipasi langsung, baik itu mengidentifikasi masalah, dan membuat

kebijakan.”

Partisipan J : “Pemberdayaan pegawai itu proses beradaptasi dengan pekerjaan, lingkungan

kerja, dengan rekan sekerja.”

Partisipan N : “Koordinasi, komunikasi, dan kerjasama dengan pegawai lain merupakan hal

penting dalam pemberdayaan pegawai.”





│Hal. 19

JEM

Organisasi ingin melihat seberapa jauh pegawai mengalami keterlibatan dalam

pelaksanaan tugas secara langsung. Pegawai yang berpartisipasi sebenarnya mengalami

keterlibatan dirinya atau egonya dalam memberikan respon terhadap pekerjaan yang

dilakukan serta mendukung pencapaian tujuan atas keterlibatannya. Partisipasi dibutuhkan

adanya kerjasama dengan pegawai lain, partisipasi dapat meningkatkan motivasi dan

membantu pegawai memahami dan menjelaskan tentang bagaimana pegawai dalam mencapai

tujuan.

Pendelegasian wewenang dari atasan ke bawahan dalam organisasi merupakan bagian

dari pemberdayaan pegawai, dimana atasan mempercayakan tugas dan pekerjaan kepada

pegawai. Pendelegasian wewenang harus didasarkan pada kepercayaan. Kepercayaan harus

didasarkan atas pertimbangan yang obyektif mengenai kecakapan, kemampuan, kejujuran,

ketrampilan, sehingga mencapai hasil yang diharapkan.

Partisipan B : “Pemberdayaan itu wewenang dari atasan yang diberikan untuk mengelola

pekerjaan. Wewenang itu bisa cara kita mengambil keputusan, cara

memberikan info-info dan share dengan teman-teman yang lain.”

Partisipan G : “Melimpahkan tugas dari atasan, memperdayakan pegawai diperlukan untuk

membentuk pola pikir pegawai agar sejalan dengan yang diharapkan

organisasi.”

Partisipan C : “Pemberdayaan juga proses menjembatani pola pikir yang dituangkan dalam

pekerjaan.”

Teori yang diungkapkan oleh Greasly dan Bryman (2008), bahwa pemberdayaan

dirancang untuk mendelegasikan kekuasaan, wewenang oleh atasan kepada bawahan mereka

dan berbagi tanggung jawab dengan mereka. Pendelegasian wewenang dimaksudkan agar

pegawai merasa bahwa dirinya diberikan kepercayaan oleh atasan. Pendelegasian wewenang

bisa berupa menyediakan data-data, informasi yang diberikan atasan untuk diteruskan kepada

pegawai lain dalam satu tim. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari pedelegasian

wewenang karena pegawai diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan dengan segala

resiko yang harus ditanggung. Pegawai mempersiapkan pola pikir mereka untuk melakukan

tugas dan berusaha melakukan yang terbaik untuk mencapai tujuan individu, tim, serta

organisasi. Dengan adanya pemberdayaan maka tercipta komunikasi dan suasana lingkungan

kerja yang kondusif, dimana hal ini mempengaruhi pegawai dalam bekerja.

2. Dampak Positif Pemberdayaan Pegawai Non PNS

Adapun hasil wawancara antara partisipan dengan peneliti. Partisipan memiliki

persepsi mengenai dampak positif yang dirasakan dari pemberdayaan pegawai. Dampak

positif yang dirasakan dari pemberdayaan pegawai adalah pegawai mereka merasa termotivasi

dalam pekerjaan mereka, membuat pegawai lebih kreatif, meningkatkan kinerja pegawai.

Motivasi merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh pimpinan dalam meningkatkan

kinerja pegawai. Motivasi yang bersumber dari luar diri mereka, yaitu dari lingkungan kerja,

dari tim kerja, dari organisasi yang ikut serta menentukan perilaku dari pegawai tersebut.

Motivasi juga bisa aturan yang ditetapkan oleh organisasi, hubungan dengan pegawai dalam

menyelesaikan tugas. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya, potensi,

kemampuan, energi, agar pegawai dapat bekerjasama. Pegawai yang termotivasi dapat

membangkitkan, mengarahkan dan menjaga perilaku agar terarah pada tujuan yang ingin

dicapai.

Partisipan B : “Bersyukur memiliki tim dan lingkungan kerja yang saling mendukung,

sehingga bisa memotivasi pegawai lain.”

Partisipan E : “Dengan adanya pemberdayaan dapat menimbulkan motivasi dan komitmen

terhadap pekerjaan.”





│Hal. 20

JEM

Partisipan G : “Pemberdayaan sejauh ini memberikan energi positif bagi pegawai.”

Partisipan H : “Kreatifitas pegawai digali sehingga memunculkan potensi dan kemampuan

yang dimiliki.”

Partisipan I : “Bisa mengembangkan kemampuan dan menemukan value diri. Merasa bahwa

pekerjaan ini milik saya.”

Hal ini mendukung teori dari Akin dalam Erkutlu (2012) yaitu dengan pemberdayaan,

pegawai merasa seolah-olah mereka dimiliki oleh pekerjaan mereka sendiri, kepercayaan

mereka untuk organisasi, pengembangan pribadi dan peningkatan kepuasan kerja. Selain itu

motivasi, kreativitas, loyalitas organisasi dan kesediaan untuk mengambil alih beberapa

pekerjaan dan mengakibatkan kinerja mereka meningkat. Motivasi merupakan sikap dan nilai

yang memberikan kekuatan untuk mendorong berperilaku pegawai dalam mencapai tujuan.

Motivasi kerja bersumber dari adanya kesempatan untuk maju dan berkembang bagi pegawai.

Karena motivasi berhubungan dengan tingkat kepuasan diri dari pegawai dan hal ini dapat

tercipta lingkungan kerja yang saling mendukung.

Dengan pemberdayaan, pegawai bersikap lebih responsif dan adaptif. Dimana sikap

responsif bahwa pegawai memiliki rasa yang cepat tanggap terhadap organisasi. Sikap

responsif diperlukan agar pegawai mampu menghadapi suatu persoalan dengan tanggap dan

aktif dalam mencari solusi. Bersikap adaptif, pegawai juga dituntut untuk mudah

menyesuaikan diri dengan keadaan, pekerjaan, lingkungan kerja, serta pegawai lain. Pegawai

harus mampu mengatasi permasalahan yang terjadi dengan cara yang efektif terhadap

keadaan organisasi.

Partisipan I : “Dampak positif, pegawai memiliki kemampuan merespon pekerjaan yang

diberikan.”

Partisipan J : “Pekerjaan tidak selalu mudah tetapi menarik untuk diikuti.”

Partisipan N : “Bagaimana saya menanggapi pekerjaan yang saya lakukan, baik individu

maupun tim.”

Partisipan A : “Atasan memberikan kepercayaan atas pekerjaan yang saya lakukan.”

Hal ini sependapat dengan Swenson (2008), yaitu keuntungan dari pemberdayaan

adalah memungkinkan tenaga kerja lebih responsif dan adaptif di dalam perubahan

lingkungan organisasi yang selalu berubah. Pegawai yang memiliki sikap responsif terhadap

pekerjaannya memiliki rasa kepemilikian psikologis atas pekerjaan tersebut. Menaruh perhatian

pada nilai pada pekerjaan dalam kaitannya dengan sistem nilai individu. Pegawai yang

memiliki sifat sukarela menjadikan kesadaran untuk melakukan tindakan secara sukarela untuk

kepentingan bersama, pasti ada dorongan dari dalam diri pegawai tersebut yang membuat

mereka mau melakukan perilaku tersebut. Pegawai yang peduli dengan pekerjaan mereka dan

percaya bahwa apa yang mereka kerjakan adalah penting.

Dampak positif lain yang dirasakan dengan adanya pemberdayaan adalah pegawai

memiliki rasa untuk berkontribusi terhadap organisasi, sesuatu yang dilakukan untuk

membantu menghasilkan atau mencapai sesuatu sesuai dengan yang ditargetkan.

Partisipan D : “Menolong pegawai untuk merasa bahwa kontribusi mereka memiliki arti.”

Partisipan L : “Apa yang sudah kita berikan untuk organisasi ini.”

Glassop (2002), Hamilton et al (2003) mengatakan lebih khusus pemberdayaan

dikatakan berkontribusi untuk hasil yang lebih baik untuk organisasi karena peningkatan

kinerja, produktifitas pegawai serta respon terhadap organisasi dan fleksibilitas. Pegawai yang

berkualitas berarti yang mampu melayani kehidupan kerjanya dengan berkualitas tanpa

membedakan. Melayani dengan penuh dedikasi, peduli dan fokus menghasilkan pekerjaan

yang berkualitas untuk pegawai, tim, dan organisasi maupun pengguna layanan. Pegawai





│Hal. 21

JEM

menggunakan tenaga, pikiran, waktu dengan semaksimal untuk organisasi dan kepuasan yang

dirasakan oleh pengguna layanan. Peran dan keikutsertaan pegawai di dalam organisasi yang

berarti bahwa pegawai memberikan sesuatu yang bernilai untuk organisasi, pegawai yang

memiliki sikap loyal, berkomitmen terhadap organisasi.

Peran komunikasi dalam pemberdayaan merupakan hal penting bagi pegawai, dengan

adanya komunikasi menghasilkan hubungan yang lebih baik antar pegawai. Untuk mendukung

dan meningkatkan pemberdayaan pegawai diperlukan adanya komunikasi yang efektif

sehingga proses pemberdayaan dapat berjalan dengan lancar.

Partisipan C : “Hubungan dan koordinasi dengan pegawai lain menjadi lebih terbuka.”

Partisipan K : “Bisa saling mendengarkan, mengutarakan pendapat dengan pegawai lain,

bertukar pengalaman dengan pegawai lain.”

Sependapat dengan yang diungkapkan Follet (1998) yaitu bahwa dampak positif dari

pemberdayaan membentuk komunikasi dalam tim kerja dan terbuka dengan pegawai lain.

Komunikasi sebagai proses pertukaran fakta, ide, opini dengan pegawai lain, beberapa alasan

mengapa komunikasi menjadi hal penting dalam organisasi karena komunikasi membawa

pegawai untuk terlibat dalam organisasi dan meningkatkan motivasi untuk melibatkan kinerja

yang baik dan meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Komunikasi yang efektif

membutuhkan upaya dari kedua pihak agar dapat sampai pada pengartian yang sama.

Pimpinan harus menciptakan iklim yang diperlukan untuk menyediakan komunikasi yang

terbuka. Ketrampilan komunikasi akan menyebabkan peningkatan dalam memperoleh

pemahaman. Oleh karena itu komunikasi pada dasarnya menciptakan pemahaman.

Pegawai merasa diperhatikan dengan cara dimanfaatkan potensinya, terutama kepada

mereka yang memiliki kualitas agar tetap memiliki kontrol atas pekerjaan yang dimiliki oleh

pegawai tersebut.

Partisipan F : “Potensi saya digali di organisasi ini. Organisasi percaya bahwa setiap

pegawai memiliki kemampuan.”

Partisipan M : “Semakin kesini semakin puas dibandingkan awal bekerja karena merasakan

potensi saya terpakai. Pegawai diberikan kebebasan untuk memberikan

keputusan untuk pencapaian tujuan.”

Kirkman dan Rosen (2000), potensi merupakan pengalaman yang dikembangkan

secara bersama-sama. Dan merupakan keyakinan seseorang terhadap kemampuannya untuk

mengatur dan melaksanakan tindakan- tindakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Kompetensi lebih memfokuskan pada kemampuan dalam melaksanakan peran kerja dari

masing-masing pegawai. Menggali kemampuan yang dimiliki oleh setiap pegawai, yang awalnya

di organisasi memberikan kesempatan pada pegawai untuk menggali kemampuan dengan cara

yang berbeda. Pegawai memiliki peran yang penting dalam perkembangan organisasi, maka

potensi yang terdapat dalam diri dari masing-masing pegawai sangat menentukan

perkembangan kinerja mereka dalam organisasi. Dengan pengenalan potensi akan mengetahui

kemampuan pegawai dalam pekerjaan akan sesuai dan mendapatkan hasil yang optimal.

Dengan demikian potensi pegawai dikembangkan sesuai dengan kapasitasnya.

Dampak Negatif Pemberdayaan Pegawai Non PNS

Dalam wawancara dengan partisipan, dampak negatif yang dirasakan dalam

pemberdayaan oleh partisipan adalah kurangnya pengawasan.

Partisipan A : “Ada kekurangan dalam hal pengawasan yang dilakukan, terutama dalam

proses pelaksanaan tugas.”

Partisipan D : “Evaluasi dilakukan hingga tuntas, mengurangi kesalahpahaman.”





│Hal. 22

JEM

Dampak negatif yang dirasakan dengan adanya pemberdayaan, pengawasan itu

diperlukan dan menjadi hal penting bagi setiap proses dari pemberdayaan. Hal ini sependapat

dengan yang diungkapkan oleh Bowen (2008), pengawasan yang kurang dalam pemberdayaan

dapat mengakibatkan terjadinya masalah. Pemberdayaan bagian dari membebaskan pegawai

untuk bertanggungjawab atas tugas yang dikerjakan, namun tetap pegawai lain melakukan

pengawasan guna melihat bagaimana proses sehingga meminimalisir kesalahan pelaksanaan

tugas yang nantinya berdampak pada hasil akhir.

Dampak negatif dari pemberdayaan salah satunya terjadi konflik. Konflik yang dialami

pegawai dalam hal ini adalah bertentangan dengan diri sendiri, konflik yang timbul dari dalam

diri sendiri yang berupa merasa cepat puas, persepsi yang berbeda dengan pegawai lain.

Partisipan B : “Dampak negatif dari pemberdayaan muncul dari diri saya yaitu ketika saya

merasa cepat puas terhadap pekerjaan yang saya lakukan.”

Partisipan F : “Pernah menunda pekerjaan karena deadline yang terlalu lama.”

Partisipan L : “Berbeda pendapat dengan teman-teman yang lain.”

Sependapat dengan Bregman et al (2012), Kotlyar dan Karakowsky (2006), dampak

negatif bisa terjadi dalam pemberdayaan apabila terjadi konflik. Pegawai yang diberdayakan

mungkin akan lebih rentan terhadap konflik baik individu maupun tim, yang memiliki efek

merugikan pada kinerja pegawai. Konflik merupakan proses yang dimulai apabila satu pihak

merasakan bahwa satu pihak tidak memiliki pendapat yang sama. Konflik pada pegawai bisa

terjadi apabila tidak lengkapnya uraian pekerjaan dan sistem koordinasi yang tidak jelas.

3. Konflik dalam Pemberdayaan Pegawai Non PNS

Konflik merupakan hal yang tidak bisa dihindarkan dari hubungan dalam organisasi.

Konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi dengan pegawai. Jadi membuat rencana dan

mengendalikan kondisi yang tidak sesuai dengan pihak-pihak lain. Konflik merupakan proses

dari pemberdayaan dan proses bekerja. Konflik juga bagian dalam bagaimana pegawai

melakukan kontrol atas pekerjaan yang saat ini sedang berlangsung. Pegawai akan lebih tahu

apabila muncul konflik, penanganan apa yang harus dilakukan, bagaimana menyelesaikannya,

dan memikirkan bagaimana kedepannya apabila terjadi konflik.

Partisipan E : “Konflik merupakan proses belajar mengenal karakter, baik pegawai maupun

tugas dan tanggung jawab.”

Partisipan F : “Konflik bagi saya bagian dari seni mengelola pekerjaan.”

Partisipan G : “Konflik dalam bekerja hal biasa, namun tidak mengganggu.”

Partisipan J : “Membatasi konflik dengan urusan pribadi. Urusan pekerjaan tidak digabung

dengan urusan pribadi.”

Jehn (1995), Wall dan Callister (1995), konflik didefinisikan sebagai ketidakcocokan

kepentingan atau tujuan yang tidak sama. Konflik yang terjadi dalam pemberdayaan yang

dialami oleh partisipan hanya konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas

dengan kata lain konflik yang terjadi dalam pekerjaan mereka. Konflik dilatarbelakangi oleh

perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam organisasi. Konflik itu ada

karena keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak secara

terus menerus. Hubungan dapat menciptakan kerjasama, hubungan yang saling bergantung

dapat menciptakan konflik pegawai. Pegawai memiliki batasan bahwa urusan pekerjaan

berbeda dengan urusan pribadi. Konflik kognitif mengacu pada perbedaan pendapat di antara

anggota tim mengenai sudut pandang, pendapat, ide- ide. Didalam hubungan komunikasi di

suatu lingkungan kerja, konflik antar individu akan sering terjadi, konflik yang terjadi biasanya

adalah karena masalah komunikasi yang kurang baik. Biasanya konflik muncul karena

lingkungan kerja yang kurang kondusif. Namun konflik juga memiliki dampak positif yang





│Hal. 23

JEM

sebenarnya dengan adanya konflik membuat organisasi tetap hidup dan harmonis, pegawai

dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan, pegawai mudah beradaptasi, dan memunculkan

persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat.

Apabila dalam pemberdayaan terjadi konflik, konflik yang muncul dapat berdampak

positif untuk meningkatkan kualitas dari pegawai dan organisasi. Pegawai dituntut untuk

mampu mengelola konflik menjadi sebuah hal yang ternyata bisa mendukung terjadinya

proses dari penyelesain pekerjaan. Menggunakan kreatifitas dari masing-masing pegawai untuk

mengelola konflik tersebut. Saling mendengarkan antar pegawai satu dengan yang lain

menjadi bagian yang penting dalam mengantisipasi dari terjadinya konflik.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

(1) Pemberdayaan Pegawai adalah bentuk tangggung jawab, inisiatif, kreativitas, partisipasi

langsung dan mendelegasikan wewenang dalam organisasi., (2) Pegawai merasakan dampak

positif dari pemberdayaan pegawai, seperti pegawai termotivasi, menjadi lebih kreatif,

responsif, adaptif, kontribusi, komunikasi dan memiliki potensi yang memfokuskan kemampuan

pegawai dalam melaksanakan peran kerja., adapun dampak negatifnya: (1) Pengawasan dan

Evaluasi yang kurang yang berdampak pada hasil akhir, (3) Konflik yang terjadi dalam

pemberdayaan berupa konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas. Konflik

dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam

organisasi.

Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang telah diuraikan sebelumnya, peneliti

mengajukan beberapa saran dan implikasi diantaranya: (1) Bagi peneliti selanjutnya agar

dapat lebih luas menemukan persepsi dari pemberdayaan pegawai dari literatur yang baru

mengenai teori pemberdayaan sumber daya manusia. (2) Bagi pegawai, mengetahui dengan

baik konsep pemberdayaan seperti apa yang diterapkan oleh organisasi. Peka terhadap

program, lingkungan organisasi, perubahan yang terjadi dengan perkembangan dalam dunia

pelayanan perizinan sehingga pegawai siap memberikan pelayanan maksimal kepada

pasyarakat., (3) Bagi pimpinan, perlu adanya pengawasan yang lebih mendalam dengan

pegawai, karena berbagai perubahan lingkungan organisasi yang terus menerus, jadi melalui

pengawasan baik pimpinan maupun pegawai dapat mendeteksi perubahan dan siap

menghadapi tantangan. Serta memandang pegawai sebagai partner strategis. Perlu adanya

pembahasan lebih lanjut mengenai keterlibatan dan pemberdayaan pegawai supaya

batasannya lebih jelas. Evaluasi sangat dibutuhkan karena dengan evaluasi organisasi dapat

mengetahui seberapa tepat pegawai menjalankan fungsi dan tugasnya. Selain itu hasil dari

evaluasi pegawai akan memberikan informasi yang penting bagi proses pengembangan

pegawai.

Peneliti menyadari bahwa dalam proses penelitian memiliki banyak keterbatasan.

Penelitian ini telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur, namun masih memiliki keterbatasan

yaitu: (1) Subyek penelitian hanya berjumlah 15 orang dengan kondisi dan situasi karena

pegawai lain belum bekerja minimal 1 tahun, belum merasakan dampak dari program

pemberdayaan. (2) Lingkup mengenai persepsi pemberdayaan meliputi tanggung jawab, inisiatif

dan mandiri, kreatifitas, partisipasi langsung, dan wewenang. (3) Lingkup mengenai apabila

didalam pemberdayaan terjadi konflik, hanya sedikit yang dipaparkan karena partisipan

menganggap permasalahan hanya datang dari masalah pekerjaan (konflik kognitif), bukan

karena masalah pribadi.





│Hal. 24

JEM

DAFTAR PUSTAKA

Akin, S. (2010). Impact of work teams performance. Academy of Management Journal, pp.

225.

Arikunto, Suharsimi, (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta : Rineka

Cipta.

Bergman, J.Z., Rentsch, J.R., Small, E.E, Davenport, S.W & Bergman, S.M (2012). The shared

leadership process in decision making teams. Journal of Phsycology, Vol. 152 No.1, pp.

17-42

Burke, W.W. (2005). Leadership as empowering others in S. Srivatra (Ed), Executive Power.

Sanfransisco, Jossey-Boss, pp. 51-77.

Bowen, D.E. & Lawler, E.E (2008). The empowerment of services workers : what, why, how, and

when. Sloan Management Review, Vol.33 No.3

Cartwright, C.A. & Cartwright, G.P. (1984). Developing Observation Skills. 2nd ed. New York :

McGraw-Hill.

Chen, G. & Kanfer, R. (2007). Toward a systems theory of motivated behavior in work teams.

Research in Organizational Behaviour, Vol.27 No.1, pp.223-267.

Creswell, J.K. (2007). Qualitative inquiry & research design. Choosing Among Five Approach,

2ndedition.

Dessler, Gary. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat.

Erkutlu, H. & Chafra, J. (2012). The impact of team empowerment on proactivity : The

moderating roles of leaders emotional intelligence and proactivity personalty. Journal

of Health Organization and Management, Vol.26 No.5

Follet, L.T,. (1998). Peace by peaceful means : Peace and conflict, Development and

Civilization. Sage Publications, Washington, DC.

Greasley, K. & Bryman, A. (2008). Understanding empowerment from an employee perspective

: Team performance management. An international Journal, Vol. 14, pp. 39-55.

Glassop, L. (2002). The organizational benefits of teams. Human Relations, Vol.55 No. 2, pp

225:49.

Hamilton, B.H., Nickerson, J.A & Owan, H. (2003). Team incentives and worker heterogeneity :

an empirical analysis of the impact of teams on productivity and participation. The

Journal of Political Economy, Vol. 111 No.3, pp 456:97.

Herdiansyah, Haris. (2012). Metode Penelitian Kualitatif untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Jakarta:

Salemba Humanika.

Jehn, K.A. (1995), A multimethod examination of the benefits and detriments of intra group

conflict. Administrative Science Quarterly, Vol. 40 No.2, pp. 256-282.

Kirkman, B.L. & Rosen, B. (2000). Powering up team. Organizational dynamics, Vol. 28, pp. 48-

65.

Kirkman, B.L, Rosen, B., Tesluk, P. & Gibson, C. (2004). The impact of team empowerment on

virtual team performance: the moderating role of face-to face interaction. Academy of

Management Journal, Vol. 47 No. 2, pp. 175-192.

Kotlyar,I. & Karawosky, L (2006). Leading conflict? Linkages between leader behaviors and

group conflict. Small Group Research, Vol. 37 No.4, pp 377-403.

Leedy, P.D & Ormrod, J.E. (2005). Practical Research: Planning and design. 8th edn Pearson,

Upper Saddle River.

Mangkunegara, A. Prabu. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT.

Remaja Rosdakarya.

Mangkuprawira, Sjafri & Arda Vitayala Hubeis. (2007). Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.

Cetakan Pertama. Ghalia Indonesia.





│Hal. 25

JEM

Myres, M.D. (2009). Qualitative Research in Business and Management. Los Angeles: Sage

Publications.

Raub, S. and Robert, C. (2010). Differential effects of empowering leadership on in-role and

extra-role employee behaviors: exploring the role of psychological empowerment and

power values. Human Relations, Vol. 63 No. 11. pp. 1743-70.

Rees, Gary & Smith, P.E. (2014). Strategic human resources management. British Library

Catalouging in Publication data, pp. 7-9.

Sarosa, Samiaji. (2012). Penelitian Kualitatif Dasar-Dasar. Jakarta: PT. Indeks.

Sarwono, Jonathan. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta: Graha

Ilmu

Sekaran, Uma & Bougie, Roger. (2013). Research Methods for Business A Skill-Building

Approach - 6th ed. United Kingdom: WILEY

Slamet, Achmad. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Semarang: Universitas Negeri

Semarang Press.

Suharto, (1998). Peranan Sumber Daya Manusia Pada Orde Reformasi. Majalah Manajemen,

Juni.

Swenson, D.X. (2008). Requiste conditions for team empowerment. Empowerment in

organizations, Vol. 5 No. 1, pp. 13-25.

Wall, J. & Callister, R. (1995). Conflict and its management. Journal of Management, Vol. 21

No. 3, pp.515-558

Walton, R. (2002). From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review,

March-April, pp. 77-84.

Wilkinson, A. (2002). Empowerment, in Poole, M. & Warner, M (Eds), International Encyclopedia

of Business and Management, 2nded. International Thomson Learning, London pp.

1720-30.

Yin, R.K. (2015). Case Study Research: Design and Methods. 4th edn. Los Angeles : Sage.





│Hal. 26

JEM

Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market Value Of

Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel Moderasi

Dian Ary Rahmana1, Rosidi2, Djuni Farhan3

Mahasiswa Program Magister Manajemen Universitas Gajayana, Malang, Indonesia1

Dosen Universitas Gajayana malang, Indonesia23

Email : [email protected]

Abstrak

Kesulitan keuangan yang bisa berpotensi pada kebangkrutan perusahaan merupakan risiko

yang harus diperhitungkan oleh investor. Tujuan dari penelitan ini adalah untuk menguji

pengaruh profitabilitas dan utang terhadap nilai perusahaan dengan Financial Distress sebagai

variabel moderasi. Penelitian ini menggunakan sampel perusahaan manufaktur yang terdaftar

di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018, sedangkan analisis data yang digunakan adalah

Moderated Regression Analysis. Penelitian yang dilakukan menggunakan alat bantu berupa

Program SPSS 22. Dari penelitian yang dilakukan diperoleh hasil bahwa : (1) DER berpengaruh

negatif tidak signifikan terhadap MVE, (2) ROA berpengaruh positif signifikan terhadap MVE,

(3) FD mampu memoderasi pengaruh DER terhadap MVE, (4) FD tidak mampu memoderasi

pengaruh ROA terhadap MVE.

Kata Kunci : debt to equity ratio, return on assets, financial distress, market value

PENDAHULUAN

Pertumbuhan ekonomi Indonesia semester I dan II 2019 mengalami perlambatan

akibat adanya perang dagang antara Amerika Serikat dengan China. Dampak yang ditimbulkan

dari ketegangan tersebut tidak hanya dirasakan dirasakan oleh Amerika dan China, tetapi

juga mempengaruhi perdagangan global. Dalam persaingan global tersebut, perusahaan

dituntut untuk meningkatkan kinerjanya agar dapat terus bertahan. Investor luar yang

merespon kinerja bagus manajemen, akan cenderung untuk berinvestasi sehingga nilai

perusahaan juga akan naik (Heri Sukoco, 2013). Indikator untuk mengukur nilai perusahaan

dalam penelitian ini adalah MVE (Market Value of Equity), yang merupakan perbandingan

antara jumlah saham beredar pada harga saham (share price) dengan nilai buku total equity-

nya. Penghargaan pasar terhadap nilai buku suatu perusahaan dapat tercermin dari MVE. Jika

diambil asumsi utang tetap, nilai perusahaan naik maka modal sendiri naik. Naiknya nilai

modal sendiri akan menambah harga per lembar saham dari perusahaan (Setia-Atmaja, 2010).

Nilai suatu perusahaan diproksikan dengan MVE (market value of equity) yaitu rasio

pasar yang digunakan untuk mengukur pertumbuhan suatu perusahaan dengan cara

membandingkan nilai pasar saham dengan nilai buku saham. Nilai tersebut diperoleh dari

jumlah saham beredar akhir tahun dikalikan harga pasar saham penutupan akhir tahun dibagi

jumlah ekuitas (Husnan dan Pudjiastuti, 2002).

Perusahaan yang dapat menghasilkan keuntungan yang tinggi, akan menjadi daya

tarik bagi investor untuk menanamkan modalnya pada perusahaan sehingga nilai perusahaan

tersebut akan meningkat. Hal tersebut sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan

Barakat (2014), yang menunjukan bahwa profitabilitas berpengaruh terhadap nilai

perusahaan. Dalam penelitian ini, rasio yang digunakan untuk mengukur profitabilitas adalah





│Hal. 27

JEM

ROA (Return On Asset). ROA akan menampilkan sejauh mana investasi mampu memberikan

keuntungan sesuai dengan yang diharapkan. Investasi tersebut merupakan asset perusahaan

yang telah ditanamkan (Fahmi, 2013). Semakin tinggi tingkat pengembalian perusahaan,

maka akan semakin menarik bagi investor. Dengan kata lain semakin tinggi kinerja keuangan

yang diukur dengan ROA maka semakin baik produktivitas asset dalam menghasilkan laba

bersih (Tamarani & Efni, 2015). Analisa ROA bersifat menyeluruh dan dapat dimanfaatkan

untuk mengukur efektifitas dari seluruh kegiatan operasional perusahaan. ROA dipengaruhi

oleh dua faktor (Hesty Mariyati Lumbanraja, 2014 : 18) yaitu tingkat perputaran aktiva

untuk operasi dan laba operasi.

Dari beberapa penelitian yang telah dilakukan, ditemukan bahwa kinerja perusahaan

yang diukur dengan return on asset (ROA) terhadap nilai perusahaan diperoleh hasil yang

tidak konsisten. Al Najjar (2012) menyatakan bahwa ROA berpengaruh signifikan positif pada

nilai perusahaan sedangkan menurut Mehta (2012) menyatakan ROA terbukti berpengaruh

negatif terhadap nilai perusahaan. Dari informasi tersebut dapat disimpulkan bahwa ROA

merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi nilai perusahaan.

Beberapa perusahaan ditutup karena tidak mampu mempertahankan kelangsungan

usahanya. Penyebab ketidakmampuan atau kegagalan beberapa perusahaan tersebut terdiri

dari dua hal, yaitu kegagalan ekonomi dan kegagalan keuangan. Kegagalan ekonomi pada

perusahaan selain berkaitan dengan adanya ketidakseimbangan antara pendapatan dan

pengeluaran juga dapat disebabkan oleh biaya modal perusahaan yang melebihi tingkat laba

atas biaya historis investasi (Gholizadeh,2011).

Menurut Kasmir (2016:151) rasio leverage adalah rasio yang dipakai untuk mengukur

sampai dimana aktiva perusahaan dibiayai dengan utang. Seiring dengan adanya pajak

penghasilan bagi perusahaan maka kebijakan untuk mengambil utang dapat dijadikan sarana

untuk melakukan perencanaan pajak (tax planning) sehingga dapat meningkatkan nilai

perusahaan karena biaya bunga utang yang timbul dapat digunakan sebagai pengurang laba

perusahaan yang pada akhirnya akan mengurangi beban pajak. Akan tetapi jika penggunaan

utang terlalu tinggi, selain perusahaan menghadapi biaya kebangkrutan perusahaan juga

akan dihadaptkan pada biaya agensi yang tinggi. Dengan demikian peningkatan utang pada

satu sisi akan meningkatkan nilai perusahaan, namun pada satu titik tertentu dapat

menurunkan nilai perusahaan.

Pengertian utang menurut PSAK (2009) No.57 adalah sebagai berikut : “Kewajiban kini

entitas yang timbul dari peristiwa masa lalu yang penyelesaiannya dapat mengakibatkan arus

keluar sumber daya entitas yang mengandung manfaat ekonomi.” Menurut Fahmi (2013:160)

utang adalah kewajiban (liabilities). Maka utang adalah kewajiban perusahaan yang berasal

dari sumber dana dari luar baik yang berasal dari utang pada bank, lembaga pembiayaan,

penjualan obligasi dan yang sejenisnya. Oleh karena itu suatu kewajiban akan mewajibkan

bagi sebuah perusahaan untuk melaksanakan kewajibannya dan jika apabila kewajiban

tersebut tidak dilaksanakan pada waktu yang ditentukan dapat mengakibatkan sanksi.

Menurut Irawan (2012) pada saat pinjaman atau utang berubah maka profitabilitas

dari perusahaan juga akan berubah. Karena utang merupakan instrumen yang sangat peka

pada perubahan nilai perusahaan, maka manajemen dan para pemilik perusahaan lebih

memilih untuk melakukan kebijakan utang yang baik sehingga nilai perusahaan naik. Dari hasil

penelitian Sukoco (2013) diperoleh informasi bahwa kebijakan utang berpengaruh signifikan

terhadap nilai perusahaan.

Keputusan yang akan diambil terkait struktur modal melibatkan trade off antara risiko

dan tingkat return. Penambahan utang akan memperbesar tingkat return yang diharapkan.

Kebijakan pendanaan yang optimal terjadi saat struktur modal dapat mengoptimalkan

keseimbangan antara risiko dan return sehingga memaksimumkan harga saham (Sofyaningsih

& Hardiningsih, 2011). Dalam teori Trade Off dijelaskan bila posisi struktur modal berada di

atas target struktur modal optimalnya, maka dari setiap penambahan utang akan menurunkan





│Hal. 28

JEM

nilai perusahaan. Penelitian yang dilakukan Sari dan Abundanti (2014) menunjukkan adanya

pengaruh negatif antara leverage terhadap nilai perusahaan. Artinya, bila rasio leverage

perusahaan meningkat maka nilai perusahaan akan menurun, begitu juga sebaliknya.

Menurut Jogiyanto (2012:392), informasi yang disampaikan sebagai suatu

pengumuman akan menjadi sinyal bagi investor dalam mengambil keputusan untuk

berinvestasi. Perusahaan yang meningkatkan nilai utang dapat dipandang sebagai perusahaan

yang yakin dengan prospek perusahaan di waktu mendatang dan akan semakin semakin

mendorong investor untuk berinvestasi pada saat profitabilitas perusahaan naik sehinggga

pada akhirnya nilai perusahaan akan meningkat.

Pengaruh debt to equity ratio terhadap nilai perusahaan dalam penelitian Umi

Mardiyati, Gatot Nazir Ahmad, Ria Putri (2012), Sri Sofyaningsih dan Pancawati Hardiningsih

(2011), menyatakan bahwa kebijakan utang perusahaan tidak terbukti berpengaruh terhadap

nilai perusahaan. Sedangkan Mehta (2012) menyatakan bahwa utang berpengaruh positif

terhadap nilai perusahaan. Akan tetapi dari hasil penelitian Al Najjar (2012) menyatakan

bahwa kebijakan utang berpengaruh negatif dan signifikan terhadap nilai perusahaan.

Financial distress adalah keadaan sebelum terjadinya kebangkrutan dimana

perusahaan dalam kondisi darurat keuangan (Kordestani et al dalam Febriani (2010 : 196),

yaitu dalam tahapan setelah perusahaan mengalami kekurangan kas walaupun mungkin masih

mempunyai tingkat profitabilitas yang tinggi. Menurut Chalendra (2013:24) faktor penyebab

financial distress dapat terbentuk dari internal maupun eksternal perusahaan. Penyebab dari

internal perusahaan akan lebih bersifat mikro.

Kesulitan keuangan (Financial Distress) yang bisa berpotensi pada kebangkrutan

perusahaan merupakan risiko yang harus diperhitungkan oleh investor. Persepsi risiko

(Perceived Risk) terdiri dari tujuh indikator yang dikembangkan oleh Koonce et al. (2004:25),

yaitu : Laporan Keuangan menunjukkan kesulitan keuangan, kekhawatiran kondisi keuangan

perusahaan, kondisi keuangan tidak dapat dikendalikan, hubungan risiko keuangan dengan

waktu terjadinya, probabilitas kerugian ekonomi laporan keuangan, rugi yang diprediksi akan

terjadi pada perusahaan, risiko keuangan terjadi pada perusahaan.

Dari penelitian yang dilakukan oleh Ufo (2015) terhadap perusahaan manufaktur di

Ethiopia medapat kesimpulan bahwa terdapat efek financial distress pada profitabilitas

perusahaan. Sedangkan untuk penelitian yang dilakukan oleh Cheng dan Tzeng (2011) yang

menggunakan financial distress sebagai variabel moderasi antara pengaruh hutang terhadap

nilai perusahaan dihasilkan nilai perusahaan yang meningkat saat kondisi perusahaan sehat.

Untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan apakah sedang mengalami financial distress

atau tidak dapat dihitung dengan menggunakan model Altman Z-score, dimana semakin tinggi

nilai Z-score maka kondisi kesehatan keuangan perusahaan lebih baik, sebaliknya jika

diperoleh hasil yang semakin kecil pada nilai Z-score maka perusahaan diindikasikan sedang

mengalami financial distress (Altman, 2000).

Dari berbagai hasil penelitian terdahulu mengenai pengaruh profitabilitas (ROA) dan

utang (DER) terhadap nilai perusahaan tersebut tersebut diperoleh hasil yang tidak konsisten.

Berdasarkan pernyataan dalam penelitian oleh Ahmad Nurkhin (2009:63), disebutkan bahwa

rasio keuangan (termasuk ROA dan DER) dipandang tidak cukup untuk dijadikan

pertimbangan dalam keputusan investasi karena pengukuran rasio keuangan belum

memperhatikan besarnya biaya modal dan risiko. Hasil penelitian yang tidak konsisten

tersebut mendorong penulis untuk menguji pengaruh profitabilitas (ROA) dan utang (DER)

terhadap nilai perusahaan dengan Financial Distress (FD) sebagai variabel moderasi.





│Hal. 29

JEM

METODE PENELITIAN

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian kausalitas, yaitu penelitian yang

ditujukan untuk mengukur kekuatan hubungan antar dua variable atau lebih, serta

menunjukkan hubungan antara variable bebas dengan variabel terikat. Variabel terikat atau

disebut juga sebagai variabel dependen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas

(Sugiyono, 2011 : 61). Dalam penelitian ini variabel dependen yang digunakan adalah Market

Value of Equity (MVE). Nilai Perusahaan yang diukur dengan MVE (market value of equity)

merupakan jumlah nilai pasar dari saham yang dimiliki oleh pemegang saham terhadap nilai

buku dari total ekuitas. Variabel Independen menurut Sugiyono (2011 : 15), merupakan

variabel yang mempengaruhi/menjadi penyebab perubahan/timbulnya variabel terikat. variabel

lain. Variabel independen pada penelitian ini adalah Debt to Equity Ratio (DER) dan Return on

Asset (ROA). ”Variabel moderasi merupakan variabel independen yang akan

memperkuat/memperlemah hubungan variabel independen lainnya dengan variabel dependen”

(Imam Ghozali, 2011: 223). Variabel moderasi dalam penelitian ini adalah Financial Distress.

FD (financial distress) adalah kondisi keuangan perusahaan yang diukur dengan model Altman

Z-score yang terbagi dalam tiga zona diskriminan : yaitu zona “aman”; zona “abu-abu”; dan

zona “distress”

Dalam penelitian ini populasinya adalah semua perusahaan manufaktur yang laporan

keuangannya tersaji dalam publikasi BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Sampel pada

penelitian ini terdiri dari 19 perusahaan yang terdaftar di BEI tahun 2016, 2017, dan 2018.

Pada penelitian ini metode atau teknik yang dipakai adalah Teknik Sampling (Purposive

Sampling) yaitu teknik penentuan sampel yang dipilih secara khusus atas dasar tujuan

penelitian. Jumlah data sampel tersebut diterapkan pada waktu penelitian 3 periode yaitu

tahun 2016 – 2018, sehingga jumlah seluruh datanya adalah 57 data pada setiap variabel

DER, ROA, FD dan MVE. Tahapan untuk melakukan analisis data pada penelitian ini meliputi

analisis deskriptif, uji asumsi klasik, analisis MRA dan pengujian hipotesis uji F dan uji t.

Tabel 1. Daftar Perusahaan Manufaktur Sebagai Sampel

No Kode Nama Sub Sektor

1 ADES Akasha Wira International Tbk. consumer goods industry

2 ALTO Tri Banyan Tirta Tbk. consumer goods industry

3 AMFG Asahimas Flat Glass Tbk. Basic industry and chemical

4 BUDI Budi Starch & Sweetener Tbk. consumer goods industry

5 CINT Chitose Internasional Tbk. consumer goods industry

6 IGAR Champion Pacific Indonesia Tbk Basic industry and chemical

7 INDF Indofood Sukses Makmur Tbk. consumer goods industry

8 KAEF Kimia Farma (Persero) Tbk. consumer goods industry

9 KBLI KMI Wire & Cable Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)

10 KBLM Kabelindo Murni Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)

11 KDSI Kedawung Setia Industrial Tbk. Basic industry and chemical

12 LION Lion Metal Works Tbk. Basic industry and chemical

13 PICO Pelangi Indah Canindo Tbk Basic industry and chemical

14 RMBA Bentoel Internasional Investam consumer goods industry

15 ROTI Nippon Indosari Corpindo Tbk. consumer goods industry





│Hal. 30

JEM

No Kode Nama Sub Sektor

16 SMCB Solusi Bangun Indonesia Tbk. Basic industry and chemical

17 SPMA Suparma Tbk. Basic industry and chemical

18 TSPC Tempo Scan Pacific Tbk. consumer goods industry

19 VOKS Voksel Electric Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)


Berikut ini merupakan hasil analisis deskriptif data penelitian dengan program SPSS

versi 22 yang disajikan dalam tabel 2 :

Tabel 2. Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

DER 57 0,160820 2,197340 0,97264947 0,508128508

ROA 57 -0,154838 0,157704 0,02419526 0,048805728

Z-Score 57 0,067270 7,152290 1,94155439 1,172683652

MVE 57 0,015380 1,829070 0,66264982 0,481268594

Valid N (listwise) 57

Debt to Equity Ratio (DER)

Berdasarkan tabel 2 diatas diketahui bahwa DER memiliki nilai minimum 0,161; nilai

maksimum 2,197; nilai rata-rata 0,973 dan standar deviasinya 0,508. Predikat DER terendah

0,161 terjadi pada IGAR, sedangkan predikat DER tertinggi 2,197 pada CINT. Berdasarkan data

tersebut, rata-rata DER untuk perusahaan manufaktur dalam penelitian ini adalah 97,3%.

Return On Assets (ROA)

Berdasarkan data pada tabel 2, diketahui bahwa ROA terendah dengan nilai

minimum -1,55 nilai maksimum ROA pada angka 0,158, nilai rata-rata (mean) pada angka

0,024 dan standar deviasi 0,049. Nilai ROA terendah -0,155 terjadi pada RMBA sedangkan

ROA tertinggi 0,158 pada IGAR. Pada penelitian ini, rata-rata ROA untuk perusahaan

manufaktur adalah 2,4%.

Financial Distress ( Z-Score )

Data variabel Financial Distress dalam penelitian ini merupakan Z-Score, yang

diperoleh dari perhitungan rumus Altman Z-Score pada laporan keuangan perusahaan sampel

yang dipublikasikan di BEI dan tersaji dalam bentuk desimal. Dari tabel 2, diketahui Z-Score

terendah dengan nilai minimum 0,067 nilai maksimum Z-Score pada angka 7,152; nilai rata-

rata (mean) pada angka 1,942 dan standar deviasi 1,173. Nilai Z-Score terendah 0,067 terjadi

pada ALTO, sedangkan nilai tertinggi 7,152 terjadi pada IGAR.

Market Value of Equity (MVE)

Berdasarkan data pada tabel 2, diketahui bahwa MVE terendah dengan nilai minimum

0,015 nilai maksimum MVE pada angka 1,829; nilai rata-rata (mean) pada angka 0,663 dan

standar deviasi 0,481. Nilai MVE terendah 0,015 terjadi pada RMBA, sedangkan nilai tertinggi





│Hal. 31

JEM

sebesar 1,829 terjadi pada KDSI. Untuk MVE perusahaan manufaktur yang listing di BEI dalam

penelitian ini rata-ratanya adalah 66.3%

Uji Normalitas

Dengan menggunakan program SPSS 22 dilakukan uji normaltas yang hasilnya

sebagai berikut:

Tabel 3. Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 57

Normal Parametersa,b Mean 0,0000000

Std. Deviation 0,40130462

Most Extreme Differences Absolute 0,102

Positive 0,102

Negative -0,090

Test Statistic 0,102

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,200cd

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance.

Tabel 3 menunjukkan bahwa data pada penelitian ini berdistribusi normal. Dapat

dilihat dari nilai asymptotik sygnificancenya sebesar 0,200 > 0,05.

Uji Multikolinearitas

Dengan program SPSS 22 dilakukan pengujian multikolinearitas yang tersaji dalam

tabel berikut :

Tabel 4. Uji Multikolinearitas

Model

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

DER 0,980 1,020

ROA 0,678 1,476

Z-Score 0,689 1,452

a. Dependent Variable: MVE





│Hal. 32

JEM

Dari tabel 4 tersebut diketahui bahwa masing-masing variabel memiliki nilai toleransi

diatas 0,05 dan nilai VIF dibawah 10 sehingga bisa disimpulkan bahwa pengujian data pada

penelitian ini terbebas dari gejala multikolinearitas diantara variabel bebas dalam model

regresi.

Uji Heterokedastisitas

Dengan program SPSS 22 dilakukan uji heterokedastisitas dan hasilnya adalah

sebagaimana dalam tabel 5 berikut :

Tabel 5. Hasil Uji Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 0,239 0,080 3,010 0,004

X1 (DER) 0,064 0,057 0,154 1,128 0,264

X2 (ROA) -0,357 0,714 -0,082 -0,501 0,618

X3 (Z-Score) 0,023 0,029 0,125 0,769 0,445

a. Dependent Variable: Abs_RES

Dari hasil pengujian Glejser pada tabel diatas diketahui bahwa nilai signifikansi dari

variabel DER, ROA dan FD (Z-Score) diatas 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data

pada penelitian ini tidak terjadi gejala heterokedastisitas.

Uji Autokorelasi

Dari hasil pengolahan data statistik diperoleh tabel pengujian autokorelasi sebagai

berikut :

Tabel 6. Hasil Uji Autokorelasi

Adjusted R Std. Error of the Durbin Model R R Square Square Estimate Watson 1 .325a .106 .072 10.52433 1.995

Sumber : data sekunder diolah, 2020

Dari hasil uji autokorelasi tersebut diketahui bahwa model yang diteliti memiliki

jumlah observasi sebanyak 57, dengan jumlah variabel bebas sebanyak 3 variabel. Dari hasil

uji Durbin Watson diketahui bahwa nilai DW = 1.995, du = 1.4637, dL = 1.6845, dan 4-du =

2.5363. Untuk menentukan bahwa model tidak memiliki masalah autokorelasi, maka

persamaan yang digunakan adalah sebagai berikut :

du < DW < 4-du ( 1.4637 < 1.995 < 2.5363 )

Dari pengujian tersebut diketahui bahwa tidak ada autokorelasi dalam penelitian ini.





│Hal. 33

JEM

Analisis Model Regresi Pada Hipotesis 1 dan 2

Tabel 7. Koefisien Determinasi (R2)

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

1 0,445a 0,198 0,169 0,438849887

a. Predictors: (Constant), ROA, DER

Koefisien determinasi (R2) diterapkan guna mengukur seberapa jauh sebuah model

dalam menjelaskan variabel dependen. Nilai koefisien determinasi yaitu antara 0 s.d. 1 (100%)

( Imam Ghazali, 2011 : 97 ). Jika nilai R2 mendekati 1 maka variabel independen memberikan

hampir seluruh informasi yang diperlukan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Dari

tabel di atas tersebut diketahui bahwa R2 sebesar 0,198 atau 19,8% yang berarti bahwa

19,8% variabel MVE mampu dijelaskan oleh variabel DER dan ROA sedangkan sisanya 80,2%

dijelaskan oleh varabel lain diluar penelitian ini.

Tabel 8. Uji Signifikansi Simultan

ANOVAa

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 2,571 2 1,285 6,674 0,003b

Residual 10,400 54 0,193

Total 12,971 56


b. Predictors: (Constant), ROA, DER

Dari hasil uji F diperoleh nilai 6,674 dengan nilai sig. sebesar 0,003 yang lebih

kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan DER dan ROA secara bersama-sama

berpengaruh signifikan terhadap MVE. Hasil tersebut menunjukkan bahwa persamaan regresi

yang dihasilkan layak digunakan dalam memprediksi nilai perusahaan (MVE).

Tabel 9. Uji Signifikansi Parsial

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 0,586 0,134 4,374 0,000

DER -0,029 0,116 -0,031 -0,251 0,803

ROA 4,339 1,212 0,440 3,579 0,001






│Hal. 34

JEM

Uji t merupakan pengujian parameter individual yang ditujukan untuk melihat variabel

DER dan ROA memiliki pengaruh terhadap variabel MVE secara individu dan diasumsikan

variabel independen lain konstan. Koefisien regresi DER bernilai negatif pada angka -0,029

dengan nilai signifikansi sebesar 0,803 dimana lebih besar dari tingkat signifikansi 0,05 yang

berarti variabel DER tidak berpengaruh signifikan terhadap MVE. Selanjutnya untuk variabel

ROA dengan koefisien positif sebesar 4,339 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 dimana lebih

kecil dari tingkat signifikansi 0,05 yang berarti terdapat pengaruh ROA terhadap MVE sebesar

4,339. Setiap kenaikan 1% ROA akan meningkatkan nilai MVE sebesar 4,339%. Dari Pengujian

diatas dapat disimpulkan sebagai berikut :

1) Hipotesis 1 (DER berpengaruh negatif terhadap MVE) ditolak.

2) Hipotesis 2 (ROA berpengaruh positif terhadap MVE) diterima.

Persamaan regresi linear:

Y = a + β1 . X1 + β2 . X2

MVE = 0,586 - 0,029 DER + 4,339 ROA

Analisis Model Regresi Moderasi (MRA) untuk hipotesis 3 dan 4

Uji interaksi atau disebut juga dengan Moderated Regression Analysis (MRA) adalah

alat untuk melakukan regresi berganda linear dimana pada persamaan regresinya terdapat

unsur interaksi (perkalian dua/ lebih variabel independen) (Ghozali, 2013). Berikut ini

merupakan hasil pengujian analisis uji hipotesis 3 dan hipotesis 4 dengan menggunakan

program SPSS 22 yang akan dijelaskan satu persatu pada masing-masing variabel bebas :

Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER) terhadap

Market Value of Equity (MVE)

Analisis hubungan tersebut dipakai untuk mengetahui pengaruh yang diberikan oleh

variabel moderasi yaitu Financial Distress pada hubungan variabel bebas (DER) atau X1

terhadap variabel terikat (MVE) atau Y. Dalam penelitian ini, FD diukur dengan model Altman

Z-Score. Hasil pengujian dari model MRA dengan program SPSS 22 adalah sebagaimana

berikut :

Tabel 11. Hasil Uji Regresi DER dan FD ke variabel MVE

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 0,317 0,154 2,055 0,045

DER -0,066 0,110 -0,070 -0,602 0,550

Z-Score 0,211 0,048 0,514 4,426 0,000






│Hal. 35

JEM

Tabel 12. Hasil Uji Regresi DER, FD dan Interaksi (DER*FD) ke variabel MVE

Coefficientsa

Model



(Constant) 0,359 0,202 1,780 0,081

DER -0,119 0,195 -0,125 -0,608 0,546

Z-Score 0,193 0,073 0,471 2,652 0,011

DER* Z-Score 0,023 0,072 0,079 0,327 0,745


Berdasarkan tabel 11 dan tabel 12 tersebut dapat diketahui bahwa pengaruh FD (Z-

Score) terhadap MVE pada tabel 10.1 outputnya signifikan karena nilainya sebesar 0,000 <

0,05. Sedangkan pada tabel 10.2 diketahui bahwa pengaruh interaksi DER*Z-Score outputnya

tidak signifikan yaitu sebesar 0,745 atau lebih besar dari nilai signifikansi 0,05. Dari kedua

output tersebut, salah satunya signifikan, jadi pengujian dilakukan dengan cara regresi

interaksi , akan tetapi variabel moderasi tidak berfungsi sebagai variabel bebas (Imam

Ghozali, 2013). Dengan persamaan regresinya adalah sebagai berikut :

Y = a + β1 . X1 + β2 . X1*X3 + e

Keterangan :

Y = MVE

a = Konstanta

β = Koefisien Regresi

X1 = DER

X3 = FD

X1*X3 = Interaksi DER dengan FD

e = Faktor Pengganggu / Residual

Tabel 13. Hasil Uji Pure Moderator Hipotesis 3 : Financial Distress (FD) mampu

memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER)

terhadap Market Value of Equity (MVE)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 0,786 0,129 6,108 0,000

DER -0,446 0,159 -0,471 -2,797 0,007

DER*Z-Score 0,167 0,050 0,561 3,332 0,002






│Hal. 36

JEM

Hasil output SPSS pada tabel 13 terlihat bahwa variabel interaksi memberikan nilai

positif pada angka 0,167 dan signifikan pada 0,002 < 0,05 yang berarti bahwa variabel Z-

Score adalah variabel murni (pure moderator). Z-Score tidak dapat berfungsi sebagai variabel

independen akan tetapi berinteraksi dengan variabel independen lain, dalam penelitian ini

adalah DER. Nilai positif pada koefisien interaksi bermakna bahwa Z-Score berpengaruh

positip terhadap hubungan antara DER dengan MVE. Jadi semakin tinggi Z-Score maka akan

semakin kuat pengaruh DER terhadap MVE. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan

bahwa hipotesis 3 Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio

(DER) terhadap Market Value of Equity (MVE) diterima.

Persamaa Analisis Regresi Hipotesis 3 :

Y = a + β1.X1 + β2.X1 * X3

MVE = 0,786 – 0,446 DER + 0,167 DER * FD

Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Return On Asset (ROA) terhadap Market

Value of Equity (MVE)

Analisis hubungan tersebut dipakai untuk mengetahui pengaruh yang diberikan oleh

variabel moderasi yaitu Financial Distress pada hubungan variabel bebas (ROA) atau X2

terhadap variabel terikat (MVE) atau Y. Hasil pengujian dari model MRA dengan program SPSS

22 adalah sebagaimana berikut :

Tabel 14. Hasil Uji Regresi ROA dan FD ke variabel MVE

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 0,297 0,109 2,722 0,009

ROA 2,235 1,349 0,227 1,657 0,103

Z-Score 0,160 0,056 0,391 2,857 0,006

Tabel 15. Hasil Uji Regresi ROA, FD dan Interaksi (ROA*FD)

ke variabel MVE

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 0,273 0,137 1,989 0,052

ROA 2,521 1,677 0,256 1,503 0,139

Z-Score 0,177 0,081 0,432 2,191 0,033

ROA*Z-Score -0,200 0,687 -0,071 -0,292 0,772


Berdasarkan tabel 14 dan tabel 15 diketahui bahwa pengaruh Z-Score terhadap

MVE pada tabel 14 outputnya signifikan karena nilainya sebesar 0,006 < 0,05. Sedangkan

pada tabel 15 diketahui bahwa pengaruh interaksi ROA*Z-Score outputnya tidak signifikan





│Hal. 37

JEM

yaitu sebesar 0,772 atau lebih besar dari nilai signifikansi 0,05. Dari kedua output tersebut,

salah satunya signifikan, jadi Z-Score harus dilakukan pengujian dengan cara regresi

interaksi, akan tetapi variabel moderasi tidak berfungsi sebagai variabel bebas (Imam

Ghozali, 2011 : 232.). Persamaan regresinya adalah sebagai berikut :

Y = a + β1 . X2 + β2 . X2*X3 + e

Keterangan :

Y = MVE

a = Konstanta

β = Koefisien Regresi

X2 = ROA

X3 = Z-Score

X2*X3 = Interaksi ROA dengan Z-Score

e = Faktor Pengganggu / Residual

Tabel 16. Hasil Uji Pure Moderator Hipotesis 4

Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Return On Asset (ROA)

terhadap Market Value of Equity (MVE)

Coefficientsa

Model



1 (Constant) 0,542 0,064 8,503 0,000

ROA 2,147 1,726 0,218 1,244 0,219

Z-Score *ROA 0,874 0,497 0,308 1,758 0,084


Hasil output SPSS pada tabel 16 terlihat bahwa variabel interaksi

memberikan nilai positif pada angka 0,874 dan tidak signifikan karena 0,084 > 0,05.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis 4 Financial Distress (FD)

mampu memoderasi pengaruh Return On Assets (ROA) terhadap Market Value of Equity

(MVE) ditolak.

Persamaa Analisis Regresi Hipotesis 4 :

Y = a + β1.X2 + β2.X2 * X3

MVE = 0,542 + 2,147 ROA + 0,874 DER * FD

KESIMPULAN

Hasil dari penelitian yang dilakukan ini dapat memberi solusi untuk menigkatkan nilai

perusahaan melalui variabel penelitian yang telah dilakukan. Berdasarkan hasil pembahasan

yang telah dilakukan, DER tidak berpengaruh terhadap MVE perusahaan manufaktur yang

terdaftar di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Investor tidak melakukan respon atas naik/

turun nya hutang perusahaan, sehingga nilai perusahaan tidak terpengaruh oleh perubahan

yang terjadi pada hutang. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Umi Mardiyati, Gatot Nazir Ahmad, Ria Putri (2012), Sri Sofyaningsih dan Pancawati

Hardiningsih (2011), yang menerangkan bahwa kebijakan utang perusahaan tidak terbukti

berpengaruh terhadap nilai perusahaan. Menurut Ogamalgai (2013) terdapat banyak faktor

yang mempengaruhi nilai perusahaan. Nilai DER yang tidak berpengaruh signifikan mungkin





│Hal. 38

JEM

bisa disebabkan karena di Indonesia nilai saham lebih bersifat teknis dan bukan ke arah

fundamental, dalam kondisi pasar modal sering kita temui banyaknya permasalahan pada

saham yang digoreng sehingga nilainya tidak lagi mencerminkan nilai perusahaan yang

sesungguhnya.

ROA berpengaruh positif signifikan terhadap MVE perusahaan manufaktur yang

terdaftar di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitan

yang dilakukan Alfredo Mahendra DJ, Luh Gede Sri Artini & A. A Gede Suarjaya (2012) serta

Putri (2015). Hasil yang positif menunjukkan bahwa semakin tinggi earning power maka akan

semakin tinggi juga perputaran asset atau profit margin perusahaan yang pada akhirnya akan

berdampak pada naiknya nilai saham perusahaan.

Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER)

terhadap Market Value of Equity (MVE). Berdasar kriteria jenis variabel moderasi, Financial

Distress dalam model regresi moderasi ini merupakan variabel pure moderator. Financial

Distress terbukti memoderasi hubungan antara DER dengan MVE. Nilai positif dan signifikan

menunjukkan bahwa FD memperkuat hubungan DER terhadap MVE. Rendahnya potensi

kebangkrutan perusahaan, yang ditunjukkan oleh Z-Score yang tinggi akan meningkatkan

pengaruh hutang terhadap nilai perusahaan. Investor akan merespon positif terhadap hutang

perusahaan ketika perusahaan dalam kondisi potensi kebangkrutannya rendah atau tekanan

keuangannya rendah dan sebaliknya investor akan merespon negatif hutang perusahaan

ketika perusahaan dalam posisi kebangkrutannya tinggi atau mengalami tekanan keuangan

yang tinggi. Respon positif dari investor menunjukkan terjadinya peningkatan nilai perusahaan

dan sebaliknya respon negatif akan menunjukkan penurunan nilai dari perusahaan. Hasil ini

juga selaras dengan penelitian Wiyarni (2018) yang menyampaikan bahwa Altman Z Score

memberi pengaruh positif pada harga saham perusahaan. Pada penelitian lain yang dilakukan

oleh Cheng dan Tzeng (2011) dihasilkan kesimpulan bahwa : semakin sehat suatu

perusahaan, maka efek hutang terhadap nilai perusahaan akan semakin positif. Kesehatan

perusahaan akan menaikkan rating perusahaan saat berhutang sehingga bunga yang

ditawarkan bisa lebih rendah dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Financial Distress (FD) tidak mampu memoderasi pengaruh Return On Assets (ROA)

terhadap Market Value of Equity (MVE). Masuknya Financial Distress tidak mampu secara

signifikan memoderasi pengaruh profitabilitas (ROA) terhadap nilai perusahaan (MVE). Hasil ini

bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh Catarina (2015) yang menyatakan bahwa

perceived risk (Financial Distress) berpengaruh pada hubungan profitabilitas terhadap harga

saham perusahaan. Potensi kebangkrutan perusahaan tidak mempengaruhi respon (perilaku)

investor. Investor tidak merespon baik positif maupun negatif terhadap adanya potensi

kebangkrutan perusahaan, meskipun kondisi kinerja keuangan (ROA) baik. Investor hanya

merespon kinerja keuangan yang ditunjukkan oleh profitabilitas (ROA) tanpa melihat apakah

perusahaan berpotensi bangkrut atau tidak.

Berdasar hasil penelitian yang telah dilakukan dan perkembangan pasar modal yang

terjadi di Indonesia, ada beberapa saran dari hasil penelitian ini. Investor yang akan memilih

saham perusahaan yang akan dibeli dianjurkan untuk lebih teliti dalam memilih saham

sehingga keputusan yang diambil bisa lebih tepat, yaitu tidak hanya memperhitungkan hutang

(DER) secara parsial, akan tetapi juga memperhitungkan variabel risiko (Financial Distress)

dalam menganalisis informasi yang mendasar dari perusahaan, karena hutang (DER) pada

perusahaan yang potensi kebangkrutannya rendah (nilai Z-Score tinggi) akan dapat menaikkan

nilai perushaan (MVE).

Bagi manajemen perusahaan, sebaiknya lebih memperhatikan tingkat laba

perusahaan (ROA) karena memiliki bobot yang lebih tinggi bagi investor dalam menentukan

pilihan kemana investasi akan diarahkan.





│Hal. 39

JEM

DAFTAR PUSTAKA

Agusti, Chalendra Prasetya. (2013). “Analisis Faktor yang Kemungkinan Terjadinya Financial

Distress”. Tesis. Universitas Diponegoro, Semarang.

Ahmad Nurkhin. (2009). Corporate Governance dan Profitabilitas; Pengaruhnya terhadap

Pengungkapan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Studi Empiris pada Perusahaan

yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia). Jurnal Magister Akuntansi. Universitas

Dipenogoro.

Al Najjar, Basil, (2012), “Dividens behavior and smoothing new evidence from Jordanian panel

data,” University of the West of England

Altman, Edward I., (2000), Predicting Financial, Distress of Companies : Revisiting The Z-score

and Zeta ® Models, New York University, Stern School of Business

Ardiansyah, Windra dan Lailatul Amanah. (2015). “Pengaruh Tingkat Kesehatan

Keuangan, EVA dan Nilai Kapitalisasi Pasar Terhadap Return Saham”.

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi, Vol. 4 No. 12

Arrozi, MF, (2010), Pengaruh Manfaat Informasi Akuntansi, Faktor Keperilakuan dan

Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Mental Discounting Serta Subyektifitas Return

Pada Analis Efek di Bursa Efek Indonesia, Disertasi,Program Pascasarjana, Universitas

Airlangga.

Barakat, Abdallah. (2014). The Impact of Financial Structure, Financial Leverage andProfitability

on Industrial Companies Shares Value(Applied Study on a Sample of Saudi Industrial

Companies). Journal of Finance and Accounting, 5 (1), 55-66.

Barclay, Michael J., Smith, Clifford W., & Watts, Ross L. (1998). The Determinant of Corporate

Leverage and Dividend Policies. Journal of Applied Corporate Finance. Vol. 7 (4), 4-19

Brigham, Eugene F. dan Gapenski, Louis C. (1997). Financial Management Theory and Practice.

Orlando : The Dryden Press

Catarina, (2015). Pengaruh Return On Investment dan Earning Per Share terhadap Harga

Saham Perusahaan dengan Memperhatikan Perceived Risk Saham sebagai Variabel

Moderasi. Skripsi. Universitas Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.

Cheng, Ming dan Tzeng, Huwei. (2011). The Effect of Leverage On Firm Value And How The

Firm Financial Quality Influence On This Effect. World Journal Of Management. Vol 3

No.2 September 2011. Hal 30-53.

Fahmi, Irham. (2013). Analisis Laporan Keuangan. Bandung: Alfabeta.

FarahMargaretha,(2011), “Manajemen Keuangan untuk Manajer Nonkeuangan”, Penerbit

Erlangga, Jakarta.

Ghozali, Imam. (2013). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang : UNDIP.

Harahap, Sofyan Syafri. (2011). Analisis kritis Atas Laporan Keuangan. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada.

Jogiyanto Hartono. (2012). Teori Portofolio dan Analisis Investasi, Edis. Kedelapan,

BPFE,Yogyakarta.

Kasmir, (2016). Analisis Laporan Keuangan. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada.

Mahendra, Alfredo Dj., Luh Gede Sri Artini, dan A.A Gede Suarjaya. (2012). “Pengaruh Kinerja

Keuangan terhadap Nilai Perusahaan Pada Perusahaan Manufaktur di BEI”. Dalam

Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan, Vol. 6No. 2 Bali: Universitas

Udayana.

Mardiyati, Umi; Gatot Nazir Ahmad dan Ria Putri. (2012). Pengaruh Kebijakan Dividen,

Kebijakan Hutang dan Profitabilitas terhadap Nilai Perusahaan Manufaktur Yang

Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia (BEI) Periode 2005-2010. Jurnal Riset Manajemen

Sains Indonesia (JRMSI): Vol. 3, No. 1.





│Hal. 40

JEM

Mehta, Anupam (2012), Än empirical analysis of determinants of dividend policy evidence

from the UAE companies,”Global review of accounting and finance, vol1, hal 1-48

Modigliani, F. & M. H. Miller. (1958). The Cost of Capital, Corporation Finance and The Theory

of Investment. American EconomicReview, Vol. 48, No. 3. Juni 1958. 17 Juli 2012.

PT Bursa Efek Indonesia. (2018). Data Bursa Efek 2016-2018. Jakarta: PT Bursa Efek

Indonesia.

Sari, Putu Indah Purnama dan Abundanti, Nyoman. (2014). Pengaruh Pertumbuhan Perusahaan

dan Leverage Terhadap Profitabilitas dan Nilai Perusahaan. E-Jurnal Manajemen

Universitas Udayana Vol 3 No.5.

Sekaran, Uma. (2003). “Research Methods for business , A Skill Approach”. Fourth

Edition. John Willey&Sons, Inc

Selva, Mohan. (1995). Earnings and Stock Selection.The SSRN. Diakses

melaluihttp://www.ssrn.com”:GELClassification:M41,pada tanggal 25 September2014.

Sri Sofyaningsih dan Pancawati Hardiningsih (2011), struktur kepemilikan, kebijakan deviden,

kebijakan hutang, dan nilai perusahaan. Jurnal keuangan dan perbankan vol. 3 No.1,

hal 68-87

Sugiyono. (2011). “Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D”. Bandung:Alfabeta.

Sukmawati, Ni Made Dewi dan Made Pradana Adiputra. 2014. “Pengaruh Rasio-Rasio

dalam Model Altman z-score terhadap Harga Saham pada Perusahaan Perbankan”.

Jurnal Akuntansi Universitas Pendidikan. Tahun 2014 Vol. 2 (1).

Tamarani, Liza. (2015). “Pengaruh Good Corporate Governance Indeks dan Financial Distress

terhadap Nilai Perusahaan dengan Kinerja Perusahaan sebagai Variabel Intervening”.

JOM FEKON, Februari 2015. Vol. 2 (1).

Wijayani, Evi dan Januarti. (2011). Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Perusahaan di

Indonesia Melakukan Auditor Switching. Makalah disampaikan dalam simposium

nasional akuntansi XIV, Aceh

Wiyarni, C. A. M. (2018). Z Score Bankruptcy Prediction Model and Stock Prices Of The

Cigarette Companies In Indonesia. STIE Malangkucecwara, Malang, East Java. IJBMM 3

(10)





│Hal. 41

JEM

Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi Melalui Kinerja

Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto

Ely Jazilatul M,1 Dyah Sawitri2, Umi Muawanah3



Email: [email protected],[email protected],

[email protected]

Abstrak

Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini bertujuan untuk mengetahui

pengaruh komunikasi dan pengawasan terhadap komitmen organisasi melalui kinerja pegawai

sekretariat daerah kabupaten Mojokerto, dengan melibatkan 103 pegawai Sekretariat Daerah

Kabupaten Mojokerto, yang diambil secara acak sederhana berdasarkan metode Slovin. Data

penelitian terkumpul dengan menyebarkan kuesioner terhitung sejak bulan April 2019 sampai

dengan bulan Juli 2019. Data yang sudah terkumpul kemudian dianalisis dengan model

analisis jalur dengan bantuan aplikasi SPSS 24. Hasil penelitian menunjukkan: (1) Komunikasi

secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di Sekretariat Daerah

Kabupaten Mojokerto. (2) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap

komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (3) Komunikasi secara

langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten

Mojokerto. (4) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai

di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (5) Komitmen organisasi secara langsung

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.

(6) Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen

organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto., dan (7) Pengawasan secara tidak

langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen organisasi di Sekretariat

Daerah Kabupaten Mojokerto.

Kata kunci. kinerja, komunikasi, pengawasan, komitmen, organisasi

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia yang handal dan tangguh merupakan kebutuhan utama sebuah

organisasi dalam menghadapi setiap perkembangan zaman dan memenuhi suatu bentuk

persaingan yang semakin kompleks dengan variasi, intensitas dan cakupan yang belum

pernah dialami sebelumnya, sehingga organisasi membutuhkan orang-orang yang tangguh

yang sanggup berdaptasi dengan cepat untuk setiap perubahan yang terjadi. Dengan

meningkatkan kualitas sumber daya manusia diharapkan pegawai dapat meningkatkan

kinerjanya. Kinerja memiliki peran yang sangat penting, karena kinerja merupakan bentuk hasil

akhir dari suatu proses yang dijalankan oleh pegawai dalam menyelesaikan tugasnya. Pegawai

yang berhasil menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik dan benar akan

memiliki kinerja yang tinggi. Sebaliknya jika pegawai dalam menyelesaikan tugas dan tanggung





│Hal. 42

JEM

jawabnya tidak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi maka akan memiliki

kinerja yang buruk atau rendah.

Kinerja merupakan tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode

tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti

standar hasil kerja, target atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu

dan telah disepakati bersama. Setiap orang yang bekerja pada suatu organisasi akan memiliki

sejumlah harapan meraih posisi atau jabatan.

Menurut Mathis dan Jackson dalam Priansa (2014:269) “Kinerja pada dasarnya

adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh pegawai dalam mengemban

pekerjaannya”. Benardin dan Russel dalam Priansa (2014:270) “Kinerja merupakan hasil yang

di produksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu

selama periode waktu tertentu, yang memperlihatkan kualitas dan kuantitas dari pekerjaan

tersebut”. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi

kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan

atau organisasi (Rivai dan Sagala, 2013;548). Menurut Bangun (2012;231) bahwa kinerja

adalah hasil kerja yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2014;149) kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil

yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun

waktu tertentu.

Kasmir (2016:182) mengatakan kinerja merupakan hasil kerja dan perilaku kerja yang

telah dicapai dalam menyelesaikan tugas-tugas dan tanggung jawab yang diberikan dalam

suatu periode tertentu. Meningkatnya kinerja perorangan maka kemungkinan besar juga akan

meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi karena keduanya mempunyai hubungan

yang erat. Menurut (Juavani,2009:548-549), “kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan

peranannya dalam perusahaan/organisasi”. Menurut Mangkunegara (2009:9) “kinerja SDM

adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai

SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya”.

Menurut Simanjuntak (2005: 67) “kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas

pelaksanaan tugas tertentu, dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi suatu

organisasi, serta tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Setiap

organisasi selalu mengharapkan pegawainya mempunyai prestasi, karena dengan memiliki

pegawai yang berprestasi akan memberikan sumbangan yang optimal bagi organisasi. Selain

itu, dengan memiliki pegawai yang berprestasi perusahaan dapat meningkatkan kinerja

organisasi. Apabila individu dalam organisasi yaitu sumber daya manusia berjalan efektif,

maka organisasi juga tetap berjalan efektif. Dengan kata lain kelangsungan suatu organisasi

ditentukan oleh kinerja pegawainya.

Namun meskipun demikian dalam meningkatkan kinerja pegawai, masih terdapat

banyak kendala yang dihadapi sehingga sulit untuk mencapai tujuan organisasi, seperti

kurangnya minat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, melakukan kegiatan selain kegiatan

kerja, tidak berada ditempat bekerja saat jam kerja berlangsung dan pegawai tidak kembali

dengan cepat waktu saat selesai istirahat makan siang. Hal diatas cukup berdampak terhadap

hasil kerja pegawai, karena akan memperlambat penyelesaian pekerjaan yang disiapkan pada

waktunya, maka dari itu sangat dibutuhkan adanya pengawasan serta penegakkan aturan-

aturan yang telah ditetapkan oleh organisasi untuk pegawainya.

Pengawasan perlu dilakukan karena secara filosofis manusia hidup di dunia ini tidak

terlepas dari kesalahan dan kekhilafan, oleh karena itu manusia perlu adanya orang lain

serta peraturan yang dapat memberikan peringatan apabila mereka melakukan kesalahan.

Demikian pula aparat Pemerintah, yang juga sebagai manusia, yang tidak lepas dari salah

ataupun khilaf. Oleh karena itu, diperlukan adanya lembaga masyarakat atau lembaga





│Hal. 43

JEM

pengawasan yang dapat mengawasi aparat agar tindakannya sebagai abdi masyarakat sudah

sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Selain pengawasan dari luar perlu pula adanya

penguatan pengawasan internal dari dalam organisasi.

Torang (2014: 176) mengatakan bahwa sebagai salah satu fungsi manajemen,

‘controlling’ dimaksudkan untuk melaksanakan penilaian dan mengoreksi terhadap proses

pekerjaan yang sedang berlangsung. Selain istilah ‘pengawasan (control)’ Dimyati (2014: 30)

menyebutkan fungsi penegendalian adalah mengukur kualitas penampilan dan penganalisan

serta pengevaluasian penampilan yang diikuti dengan tindakan perbaikan yang harus diambil

terhadap penyimpangan yang terjadi, sedangkan menurut Schermerhorn dalam Ernie dan

Saefullah (2005: 317), mendifinisikan pengawasan merupakan sebagai proses dalam

menetapkan ukuran kinerja dalam pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian

hasil yang diharapkan sesuai dengan ukuran yang telah ditetapkan tersebut.

Soekarno (Gouzali Saydam, 2000:197) tujuan pengawasan antara lain untuk: (1)

Mengetahui apakah suatu kegiatan sudah sesuai dengan instruksi., (2) Mengetahui apakah

suatu kegiatan sudah berjalan sesuai dengan rencana. (3) Mengetahui apakah kegiatan telah

berjalan efisien., (4) Mengetahui kesulitan-kesulitan dan kelemahan-kelemahan dalam kegiatan.,

dan (5) Mencari jalan keluar bila ada kesulitan, kelemahan atau kegagalan kearah perbaikan.

Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen yang harus dilakukan untuk menjaga

agar pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dalam rangka

pencapaian tujuan. Adanya pengawasan dapat diperoleh informasi mengenai kehematan,

efisiensi, dan efektivitas pelaksanaan kegiatan. Informasi tersebut dapat digunakan untuk

penyempurnaan kegiatan dan pengambilan keputusan oleh pimpinan.

Dalam prakteknya pengawasan dalam setiap bidang pekerjaan atau kegiatan dituntut

satu tata cara, metode, teknik pengawasan dengan efektif dan efisien. Pengawasan

merupakan bagian yang tidak pernah terpisahkan dalam fungsi manajemen. Walaupun

pengawasan merupakan bagian terakhir dalam urutan manajemen organisasi, namun

keberadaan dalam urutan tersebut tidak mengurangi fungsi vitalnya dalam manajemen.

Pengawasan digunakan sebagai salah satu alat ukur dimana roda organisasi dapat berjalan

dengan baik atau tidak dalam pencapaian tujuan suatu organisasi. Pengawasan tidak hanya

berlaku pada skala manajemen kecil saja, melainkan organisasi setingkat negara juga

membutuhkan pengawasan.

Selain pengawasan aspek yang juga mempengaruhi kinerja pegawai dalam konteks

penelitian ini adalah aspek komunikasi organisasi. Mengingat kondisi di lapangan instansi ini

terdiri dari beberapa Bagian sehingga tidak dipungkiri bahwa kebutuhan akan kemampuan

komunikasi serta kondisi komunikasi organisasi yang baik adalah sesuatu yang diperlukan

untuk dapat meningkatkan kinerja. Peran komunikasi dalam organisasi atau komunikasi

organisasi khususnya dalam hal kerja sama dan distribusi informasi. Pace & Faules (2010:31)

mengemukakan bahwa Komunikasi organisasi adalah sebagai pertunjukkan dan penafsiran

pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu.

Suatu organisasi terdiri dari unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hierarkis antar

yang satu dengan yang lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan. Goldhaber

(Muhammad, 2014:67) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan

saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain

untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau selalu berubah-ubah. Menurut Romli

(2011:2) bahwa komunikasi organisasi pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi

didalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi.

Dengan komunikasi yang efektif maka aktifitas dan program yang direncanakan bisa

berjalan sesuai dengan perencanaan sehingga organisasi dan komunikasi menjadi hal yang

tidak bisa terpisahkan. Aktifitas organisasi dalam perkembangannya sangat membutuhkan

sumberdaya manusia yang berkompeten dalam hal berkomunikasi hal ini di karenakan orang





│Hal. 44

JEM

yang berkompeten dalam komunikasi bisa menjadi fondasi yang kuat bagi sebuah organisasi

yang bisa berdampak positif sehingga tercapai tujuan dari organisasi tersebut.

Dalam tugas dan fungsi seorang humas pada perusahaan yang bisa di katakan

sebagai orang yang berkompeten dalam bidang komunikasi harus bisa menjalin komunikasi

yang baik dengan berbagai pihak, khususnya komunikasi internal yang baik dengan para

pegawai agar pegawai dapat meningkatkan efektiftas kerjanya. Kemampuan komunikasi

organisasi dan adanya pengawasan tidak selamanya akan berdampak kepada kinerja yang

akan meningkat, mengingat pertama pengawasan tidak dapat dilakukan sepnuh waktu

(pengawasan hanya pada momen-momen tertentu) dan komunikasi organisasi yang bertujuan

negative seperti memberikan hoaks, fitnah atau malah komunikasi non pekerjaan saat bekerja

akan memberikan dampak negative terhadap kinerja. Oleh karena itu maka perlu adanya

peran komitmen organisasi.

Menurut Jex and Thomas (2008:152) dalam Kaswan (2015:125), definisi komitmen

organisasi sebagai tingkat dedikasi pegawai terhadap organisasi temppat dia bekerja dan

kemauan bekerja atas nama/untuk kepentingan organisasi, dan kemungkinannya

mempertahankan keanggotaannya. Menurut Mathis dan Jackson (2000) dalam Sopiah

(2008:155), definisi komitmen organisasional adalah sebagai berikut: “Komitmen organisasioal

adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan

akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi.” Sedangkan menurut Mowday

(1982) dalam Sopiah (2008:155), definisi komitmen organisasional adalah sebagai berikut:

“Komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk

menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.”

Handoko (2008:44) medefinisikan komitmen organisasi adalah tingkatan dimana

seorang pekerja mengidentifikasikan diri dengan perusahaan/organisasi dan tujuan-tujuannya

dan berkeinginan untuk memelihara keanggotaannya dalam perusahaan/organisasi. Komitmen

karyawan didorong dengan kondisi lingkungan kerja yang adil untuk karyawan, semakin tinggi

karyawan dihargai, semakin tinggi juga komitmen karyawan pada perusahaan/organisasi

tersebut. Mathis dan Jackson dalam (Sopiah, 2008: 155) menyatakan komitmen organisasi

sebagai keadaan dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan

akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya.

Komitmen adalah kondisi yang dirasakan oleh pegawai yang dapat menimbulkan

perilaku positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimilikinya sebagai bentuk hubungan

interorganisasional dan merupakan inti kesuksesan jangka panjang yang secara implisit

merupakan perjanjian anggota organisasi dalam memberikan perannya (Bramantyo, 2014:27).

Selanjutnya McShane dan Von Glinow (2008; 119) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai

pengaruh yang paling kuat, dimana orang mengidentifikasi terhadap permintaan dan sangat

termotivasi untuk melaksanakannya, bahkan ketika sumber motivasi tidak lagi hadir. Komitmen

organisasi juga mengacu kepada ikatan emosional seorang pemerintah daerah untuk

diidentifikasi dan keterlibatan dalam organisasi tertentu.

Steers dan Porter (Sopiah, 2008: 164) mengemukakan tiga faktor yang mempengaruhi

komitmen pada organisasi, yaitu: 1) Faktor pribadi., 2) Faktor organisasi.,dan 3) Faktor non

organisasi. Sedangkan David (1997) dalam Sopiah (2008:163) mengemukakan empat faktor

yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu: 1) Faktor personal, 2)

Karakteristik pekerjaan, 3) Karakteristik struktur., dan 4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja

karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan

yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam

organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

Komitmen organisasi berperan penting untuk tercapainya tujuan. Komitmen pegawai

adalah suatu keadaan dimana seseorang pegawai yang memihak organisasi tertentu serta

tujuan – tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

tersebut (Robbins dan Judge). Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan





│Hal. 45

JEM

erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubunganya dengan

peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai nilai tersebut.

Komitmen adalah sesuatu yang membuat seseorang membulatkan hati, bertekad,

berjerih payah, berkorban dan bertanggung jawab demi mencapai tujuan dirinya dan instansi

yang telah disepakati dan ditentukan sebelumnya. Komitmen ini memiliki peranan penting

terutama pada kinerja pegawai ketika bekerja, hal ini di sebabkan oleh adanya komitmen

yang menjadi acuan serta dorongan yang membuat mereka lebih bertanggung jawab terhadap

kewajibanya. Pada kenyataanya kini banyak yang kurang memperhatikan mengenai komitmen

atau loyalitas pegawai sehingga kinerja mereka kurang maksimal. Komitmen organisasi

merupakan jenjang komitmen yang paling tinggi tingkatannya yaitu dengan sikap loyal para

anggota organisasi yang berlangsung terus menerus dengan menunjukan kepedulian,

mengorbankan kepentingan pribadi tanpa mengharpkan apapun.

Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses

yang cukup panjang dan bertahap. Faktor yang mempengaruhi komitmen seorang pegawai

terlihat dari ciri pribadi pekerja, pekerjaan dan pengalaman kerja. Aspek – aspek komitmen

berawal muncul dari identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota terhadap

organisasi, hal ini akan menumbuhkan suasana saling mendukung di antara para anggota

dengan rela menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi tercapainya tujuan organisasi.

Setelah itu adanya keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas- aktivitas kerja karena

dengan adanya keterlibatan anggota dapat menyebabkan mereka saling bekerja sama, baik

dengan pimpinan atau rekan kerja, hasil yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota

yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu bersemangat dan maksimal

dalam bekerja

METODE PENELITIAN

Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini melibatkan 103 responden dari

138 orang pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto, dengan menggunakan teknik

acak sederhana dari Slovin. Menurut Supranto (2007:55) metode penentuan sampel acak

sederhana ialah sampling di mana elemen-elemen sampelnya ditentukan atau dipilih

berdasarkan nilai probabilitas dan pemilihannya dilakukan secara acak. Data penelitian

dikumpulkan dengan kuesioner terhitung sejak bulan April 2019 sampai dengan bulan Juli

2019. Data yang sudah terkumpul kemudian dianalisis dengan model analisis jalur dengan

bantuan aplikasi SPSS 24. Ghozali (2011:249) analisis jalur adalah perluasan dari analisis

regresi linear berganda, selain itu analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk

menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model causal) yang ditetapkan sebelumnya

berdasarkan teori, sedangkan Riduwan dan Kuncoro (2011:2) Analisis jalur dilakukan untuk

menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh

langsung maupun tidak langsung seperangkat variabel bebas (independent variable) terhadap

variabel terikat (dependent variable).


Dalam penentuan pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai

koefesien jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefisien jalur

persamaan struktural model 1 dapat dilihat pada tabel berikut:





│Hal. 46

JEM

Tabel 1. Nilai Koefesien Jalur Persamaan Model 1

Model

Standardized Coefficients

Beta

(Constant)

X1 .407

X2 .388

Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019

Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel di atas adalah py1x1 =0,

581 dan py1x2=0, 298, sehingga persamaan analisis jalur yang terbentuk adalah sebagai

berikut :

Y1 = py1x1 + py1x2 +py1 e1

Y1 = 0,407 x1 + 0, 388 x2 +py1 e1

Untuk pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai koefesien jalur

dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefesien jalur persamaan

struktural model 2 dapat dilihat pada tabel berikut:


Model

Standardized

Coefficients

Beta

1 (Constant)

X1 .344

X2 .366

Y1 .308


Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel adalah py2x1 = 0,344;

py2x2=0,366; dan py2y1= 0,308. Sehingga adapun persamaan analisis jalur yang terbentuk

adalah sebagai berikut:

Y2 = py2x1 + py2x2 + py2y1 + py2 e2

Y2 = 0,344 x1 + 0,366 x2 + 0,308Y1 + py1 e1

Untuk mengetahui pengaruh variabel komunikasi dan pengawasan terhadap komitmen

organisasi secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary,

khususnya anga R square sebagai berikut:

Tabel 3. Koefesien Nilai R Square

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .771a .594 .586 2.600






│Hal. 47

JEM

Besarnya angka R square adalah 0,594. Angka tersebut digunakan untuk mengetahui

besarnya pengaruh komunikasi organisasi dan pengawasan terhadap komitmen organisasi,

dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

Koefesien Determinasi (KD) = R2 x 100 %

Koefesien Determinasi (KD) = 0,594 x 100 %

Koefesien Determinasi (KD) = 59,4 %

Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh komunikasi organisasi dan pengawasan

berpengaruh terhadap komitmen organisasi secara simultan sebesar 59,4 %, sedangkan

sisanya (100%-59,4%) 31,6% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini.

Pengujian secara simultan bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas

secara bersama-sama terhadap variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada

tabel berikut ini :

Tabel 4. Hasil Uji F Persamaan Struktural Model 1

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 989.524 2 494.762 73.199 .000b

Residual 675.912 100 6.759

Total 1665.437 102


Tabel analisis varian (ANOVA) yang ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan

untuk menguji model. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung

73,199, dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% (0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa

terdapat kecocokan antara model dengan data. Sehingga dapat dijelaskan bahwa komunikasi

organisasi dan pengawasan secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap komitmen

organisasi.

Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara

variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat

pada tabel berikut :

Tabel 5. Hasil Uji t Persamaan Model 1

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 4.306 1.513 2.846 .005

X1_Total .455 .149 .407 3.060 .003

X2_Total .592 .203 .388 2.920 .004


Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui hasil pengujian dari: (1) Pengaruh variabel

komunikasi organisasi terhadap komitmen organisasi. Hasil pengujian pada tabel 5

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komunikasi organisasi adalah 0,003 dengan t

hitung 3,060. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa

variabel komunikasi organisasi berpengaruh secara parsial dan signifikan terhadap komitmen

organisasi., (2) Pengaruh pengawasan terhadap komitmen organisasi. Hasil pengujian pada

tabel 5, menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pengawasan adalah 0,004 dengan t

hitung 2.920. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa





│Hal. 48

JEM

variabel pengawasan secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen

organisasi. Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 1 adalah sebagai

berikut :


Gambar 1. Diagram Hasil Analisis Jalur Persamaan Struktural 1

Untuk mengetahui pengaruh variabel komunikasi organisasi, pengawasan dan budaya

organisasi terhadap kinerja secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model

summary, khususnya angka R square sebagai berikut:


Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .946a .895 .892 .946


Besarnya angka Adjusted R square adalah 0,892. Angka tersebut digunakan untuk

mengetahui besarnya pengaruh komunikasi organisasi, pengawasan dan komitmen organisasi

terhadap kinerja, dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus

sebagai berikut :




Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh komunikasi organisasi, pengawasan, dan

komitmen organisasi terhadap kinerja secara simultan adalah 89,2%, sedangkan sisanya

(100%-89,2%) 10,8% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian

secara simultan bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara

bersama-sama terhadap variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel

berikut ini :


ANOVAa

Model

Sum of


1 Regression 754.388 3 251.463 280.972 .000b

Residual 88.602 99 .895

Total 842.990 102


(X1)

(X2)

(Y1)

0,407

0,388

ρ z Ԑz





│Hal. 49

JEM

Tabel di atas, analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan

untuk menguji model apakah variabel komunikasi organisasi, pengawasan dan komitmen

organisasi berpengaruh secara simultan terhadap variabel kinerja. Dari hasil diatas didapatkan

nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung 280,972, dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada

5% ( 0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa terdapat kecocokan antara model dengan data.

Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara

variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat

pada tabel berikut:


Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 5.702 .572 9.961 .000

X1_Total .273 .057 .344 4.831 .000

X2_Total .397 .077 .366 5.169 .000

Y1_Total .219 .036 .308 6.021 .000


Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui hasil pengujian dari :

1. Pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komunikasi organisasi adalah 0,000 dengan t

hitung 4,831. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan

bahwa variabel komunikasi organisasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap

kinerja.

2. Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel menjelaskan

bahwa nilai signifikansi variabel pengawasan adalah 0,000 dengan t hitung 5,169. Nilai

signifikansi memiliki nilai lebih kecil dari 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel

pengawasan secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

3. Pengaruh variabel komitmen organisasi kerja terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komitmen organisasi adalah 0,000 dengan t

hitung 6,021. Nilai signifikansi ini kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa

variabel komitmen organisasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 2 adalah sebagai

berikut :



Hasil keseluruhan permasalahan dalam penelitian dapat dirangkum dan diringkas

melalui tabel berikut:

(X1)

(X2)

(Y1) (Y2)

0,344

0.366

0,308 ρ ZX1

ρ ZX2

ρ y Ԑy 0,407

0,388





│Hal. 50

JEM

Tabel 9. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung, dan Pengaruh Total

Pengaruh Variabel Koef.

Jalur

Pengaruh

Langsung Tidak Langsung Melalui

Y1 Total

X1 Y1 0,407 0,407 0,407

X2 Y1 0,388 0,388 0,388

X1 Y2 0,344 0,344 (0,344 x 0,407) =0,140 (0,344+0,140)=0,484

X2 Y2 0,366 0,366 (0,366 x 0,388) =0,142 (0,366+0,142)=0,508

Y1 Y2 0,308 0,308 0,308


Pengujian hipotesis melalui uji jalur pertama dan jalur kedua, dan setelahnya melihat

pengaruh secara tidak langsung, maka adapun hasil pengujian hipotesis yang ada pada

matrik pada Tabel berikut:

Tabel 10. Matrik Pengujian Hipotesis

No Hipotesis

Pengaruh

Sig. Hasil Langsung

Tdk

Langsung

1 komunikasi

organisasi

signifikan terhadap

komitmen

0,407

0,003

Nilai signifikansi komunikasi

organisasi adalah 0,003 lebih

kecil dari sig, alpha 0,05, maka

dapat disimpulkan bahwa

komunikasi organisasi

berpengaruh signifikan terhadap

komitmen.

2 Pengawasan

signifikan terhadap

komitmen

0,388

0,004

Nilai signifikansi pengawasan

adalah 0,004 lebih kecil dari

sig, alpha 0,05, maka dapat

disimpulkan bahwa pengawasan


komitmen.

3 Komunikasi

organisasi

signifikan terhadap

kinerja

0,344

0,000

Nilai signifikansi komunikasi

organisasi adalah 0,000 lebih

kecil dari sig, alpha 0,05, maka

dapat disimpulkan bahwa

komunikasi organisasi


kinerja.

4 Pengawasan

signifikan terhadap

kinerja

0,366

0,000

Nilai signifikansi pengawasan



disimpulkan bahwa pengawasan


kinerja.

5 Komitmen

signifikan terhadap

kinerja

0,308

0,000

Nilai signifikansi komitmen



disimpulkan bahwa komitmen






│Hal. 51

JEM

No Hipotesis

Pengaruh

Sig. Hasil Langsung

Tdk

Langsung

kinerja.

6 Komunikasi

organisasi

komitmen

kinerja

0,344 0,140

0,009

Komitmen memberikan pengaruh

secara tidak langsung terhadap

komunikasi organisasi dengan

kinerja dengan tambahan

pengaruh sebesar 0,140 dari

pengaruh awal yaitu 0,388

sehingga pengaruh total adalah

0,484

7 pengawasan

komitmen

kinerja

0,366 0,142

0,062

Komitmen memberikan pengaruh

secara tidak langsung terhadap

pengawasan dengan kinerja

dengan tambahan pengaruh

sebesar 0,142 dari pengaruh

awal yaitu 0,366 sehingga

pengaruh total adalah 0,508


Dari table di atas maka adapun penjabaran hasil hipotesis dapat dijabarkan sebagai

berikut:

1) Hipotesis pertama (komunikasi organisasi secara langsung berpengaruh signifikan

terhadap komitmen)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap

komitmen adalah 0,407 dengan signifikansi 0,003 lebih kecil dari signifikansi 0,05.

Sehinga hipotesis pertama dapat diterima bahwa terdapat pengaruh yang signifikan

komunikasi organisasi terhadap komitmen.

2) Hipotesis kedua (pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap

komitmen)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel pengawasan terhadap komitmen adalah

0,388 dengan signifikansi 0,004 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis

kedua diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan pengawasan terhadap

komitmen.

3) Hipotesis ketiga (komunikasi organisasi secara langsung berpengaruh signifikan

terhadap kinerja)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja

adalah 0,344 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga

hipotesis ketiga diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan komunikasi

organisasi terhadap kinerja.

4) Hipotesis keempat (pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap

kinerja)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja adalah

0,366 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis

keempat diterima, terdapat pengaruh signifikan antara pengawasan terhadap kinerja.

5) Hipotesis kelima (komitmen secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komitmen terhadap kinerja adalah 0,308

dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kelima

diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan komitmen terhadap kinerja.





│Hal. 52

JEM

6) Hipotesis keenam (komunikasi organisasi secara tidak langsung signfikan berpengaruh

terhadap kinerja melalui komitmen)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja

melalui pengawasan adalah 0,484 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah sebesar

0,344 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,140. Dalam uji sobel

ditemukan bahwa nilai signifikansi adalah 0,009 lebih kecil daripada 0,05 Hal ini

menunjukkan bahwa hipootesis diterima artinya terdapat pengaruh signifikan komunikasi

organisasi terhadap kinerja melalui komitmen.

7) Hipotesis ketujuh (pengawasan secara tidak langsung berpengaruh tidak signifikan

terhadap kinerja melalui komitmen)

Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh pengawasan terhadap kinerja melalui komitmen

adalah 0,508 yang sebelumnya besaran pengaruh secara langsung sebesar 0,388 dan

memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,142. Dalam uji sobel ditemukan

bahwa nilai signifikansi adalah 0,062 lebih besar daripada 0,05 Hal ini menunjukkan

hipotesis tidak diterima artinya tidak terdapat pengaruh signifikan pengawasan terhadap

kinerja melalui komitmen.

Pembahasan

1. Komunikasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di

Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.

Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Lili

Wahyuni (2015) dimana pada penelitian sebelumnya ini membuktikan bahwa komunikasi

organisasi berdampak signifikan terhadap peningkatan komitmen organisasi pegawai di

Perusahaan BUMN di Provinsi Sumatera Barat. Hasil penelitian ini juga didukung secara

teoritik melalui pendapat Sunarto (2005:26), dimana memberikan upaya berupa langkah-

langkah meningkatkan komitmen organisasi atau komitmen salah satunya berupa adanya

peran komunikasi dalam upaya melibatkan partisipasi pegawai atau anggota dalam

merumuskan kebijakan sehingga adanya peran ini memberikan dampak kepada peningkatan

rasa komitmen atau menambahkan rasa memiliki terhadap organisasi karena merasa terlibat

atau dilibatkan.

2. Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di


Hasil penelitian ini didukung dengan pendapat Sopiah, (2008:164) dimana ada tiga

faktor yang mempengaruhi komitmen pada organisasi, salah satu faktornya adalah faktor

organisasi yang didalamnya dapat berupa pengawasan. Lebih lanjut pengawasan sendiri

memiliki peran menurut Maman Ukas (2006:335) salah satu peran berupa mencegah

penyimpangan-penyimpangan serta memperbaiki kesalahan-kesalahan, kelemahan-kelemahan

dan menindak penyalahgunaan dan penyelewengan, pengawasan dalam hal ini akan

memberikan dampak kepada komitmen organisasi, karena pada praktek di lapangan tidak

semua pegawai memiliki tingkatan komitmen yang sama sehingga peran pengawasan

dilakukan agar dengan pengawasan pegawai yang tadinya kurang komitmen menjadi komit

dalam menjalankan tugas dan wewenang.

3. Komunikasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat

Daerah Kabupaten Mojokerto.

Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Anshari,

dkk (2014); Lili Wahyuni (2015); Martin, dkk (2017) dan Suratman (2014) seluruh hasil

penelitian menunjukkan bahwa komunikasi organisasi memegang peran yang signifikan

mempengaruhi kinerja, hal ini dapat dilihat dari peran komunikasi dalam organisasi yang

memiliki pernanan besar berupa fungsi normatif, regulatif, persuasif, dan integrative dimana

keempat fungsi ini sangatlah berperan penting dalam peningkatan kinerja pegawai.





│Hal. 53

JEM

4. Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di


Seperti yang telah dibahas pada kerangka pemikiran mengenai keterkaitan antara

pengawasan dengan kinerja pegawai bahwa pengawasan sangat berkaitan dengan hasil

pelaksanaan pekerjaan dalam hal ini adalah kinerja. Winardi (2006:396) mengemukakan bahwa

pengawasan terdiri dari pada suatu proses yang dibentuk oleh tiga macam langkah-langkah

yang universal yaitu: (1) Mengukur hasil pekerjaan., (2) Membandingkan hasil pekerjaan

dengan standard dan memastikan perbedaan (apabila ada perbedaan)., dan (3) Mengoreksi

penyimpangan yang tidak dikehendaki melalui tindakan perbaikan.

Dengan cara yang berbeda dapat dikatakan bahwa pengawasan terdiri dari tindakan

–tindakan: (1) Mencari keterangan tentang apa yang sedang dilaksanakan., (2) Membandingkan

hasil-hasil dengan harapan-harapan yang menyebabkan timbulnya tindakan., dan (3)

Menyetujui hasil-hasil atau menolak hasil-hasil dalam kasus dimana perlu ditambahkan

tindakan-tindakan perbaikan.

Berdasarkan pengertian diatas, terdapat keterkaitan antara pengawasan dan kinerja

peawai. Pengawasan merupakan sebuah proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan

organisasi dan manajemen tercapai. pengawasan membantu penilaian apakah perencanaan,

pengorganisasian dan pengarahan telah dilaksanakan secara efektif dan hal tersebut sangat

berkaitan erat dengan pencapaian tujuan yang dapat dilihat dari hasil kerja seperti yang

diuraikan oleh Winardi (1994:467) pengawasan berarti mendeterminasi apa yang telah

dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, tindakan-tindakan

korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana-rencana. Berdasarkan pengertian

diatas jelas bahwa pengawasan sangat berkaitan dengan hasil pelaksanaan pekerjaan dalam

hal ini kinerja (prestasi kerja) sehingga pekerjaan dapat terlaksana sesuai dengan rencana

yang telah ditetapkan.

5. Komitmen organisasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di


Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Lili

Wahyuni (2015) dan Suratman (2014), kedua penelitian ini menunjukkan bahwa komitmen

organisasi berdampak signifikan terhadap kinerja pegawai. Steers dan Porter (2011),

mengemukakan adanya komitmen pegawai akan berdampak salah satunya kepada prestasi

kerja atau kinerja pegawai yang berprestasi, adanya komitmen terhadap organisasi diharapkan

dapat meningkatkan prestasi kerja dan kesungguhan usaha pegawai dalam bekerja.

6. Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui

komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi pada penelitian ini adalah

merubakan variabel mediasi yang bersifat penuh dalam artian komitmen secara parsial

memberikan dampak signifikan terhadap kinerja dan komitmen sebagai mediasi juga

memberikan tambahan yang cukup besar terhadap variabel komunikasi organisasi dalam

mempengaruhi kinerja. Komunikasi organisasi tanpa dilandasi dengan komitmen terkadang

akan dapat berdampak negative seperti ngobrol pada wkatu kerja dengan tema diluar

kepentingan bekerja, memberikan informasi palsu kepada atasan bahkan dapat menimbulkan

konflik karena berkata kasar dan lain sebagainya, untuk mereduksi hal ini pegawai dalam

berkomunikasi harus diikuti dengan komitmen yang baik.

7. Pengawasan secara tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui

komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi pada penelitian ini adalah

merubakan variabel mediasi yang bersifat semu dalam artian komitmen secara parsial

memberikan dampak akan tetapi dampak yang diberikan tidak signifikan berpengaruh

terhadap kinerja akan tetapi walaupun dalam kategori semu akan tetapi komitmen sebagai

mediasi juga memberikan tambahan yang cukup besar terhadap variabel pengawasan dalam





│Hal. 54

JEM

mempengaruhi kinerja. Kinerja pegawai dengan pengawasan yang baik adalah hal yang wajar,

akan tetapi pengawasan tidak dapat dilakukan setiap saat sehingga pada saat pegawai tidak

terawasi pegawai dengan komitmen yang rendah cenderung akan tidak produktif dalam

bekerja seperti keluar saat jam kerja untuk menjalankan kepentingan pribadi dan lain

sebagainya, sehingga peran komitmen organisasi perlu di kuatkan agar awalupun tanpa

pengawasan pegawai tetap bekerja dengan baik.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis yang telah diperoleh dan dibahas dalam bab sebelumnya,

maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: (1) Komunikasi secara langsung

berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten

Mojokerto. (2) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen

organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (3) Komunikasi secara langsung


(4) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di

Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (5) Komitmen organisasi secara langsung


(6) Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen

organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto., dan (7) Pengawasan secara tidak

langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen organisasi di Sekretariat

Daerah Kabupaten Mojokerto. Dari hasil penelitian yang menjadi keterbatasan penelitian

antara lain Penggunaan kuisioner penelitian tertutup menjadikan responden penelitian kurang

berpartisipasi aktif dan tidak dapat memberikan deskripsi berupa narasi terkait dengan fakta

lapangan berdasarkan variabel penelitian yang dialami, gambaran atau deskripsi hanya

ditetukan oleh peneliti dan responden hanya memilih pilihan yang tersedia.

DAFTAR PUSTAKA

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT.

Remaja Rosdakarya

_________. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan. PT.Remaja Rosda Karya,

Bandung

Achmad, E. Kuncoro dan Riduwan. (2014). Cara Menggunakan dan Memakai Path Analysis

(Analisis Jalur). Cetakan ke-6. Bandung: Alfabeta.

Akhyadi, Kaswan (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia . Bandung,. Indonesia :

Alfabeta.

Ali, Muhammad. (2014). Metodologi dan Aplikasi Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi. Aksara.

Amalia, Siti dan Gani, Irwan. (2015). Alat Analisis Data ; Aplikasi Statistik untuk. Penentuan

Bidang Ekonomi dan Sosial. Yogyakarta : Penerbit ANDI.

Anwar Prabu Mangkunegara. (2010). Manajemen Sumber daya Manusia perusahaan. Bandung:

PT Remaja Rosdakarya

Arikunto, Suharsimi. (2003). Prosedur Penelitian, Suatu Praktek. Jakarta: Bina. Aksara.

_________. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : PT. Rineka Cipta.

Arni Muhammad. (2011). Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Asmani, J. Makmur. (2010). Panduan Efektif Bimbingan dan Konseling di Sekolah. Yogyakarta:

Diva Press.

Bangun, Wilson. (2012). “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jakarta: Erlangga

Cangara, Hafied. (2014). Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta. PT. RajaGrafindo Persada





│Hal. 55

JEM

Carudin, (2011). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim Kerja terhadap Kinerja

Guru.Jurnal Sekolah Pasca Sarjana UPI(ISSN 1412-.565X)

Dessler, Gary, (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesembilan. Jilid Dua. Jakarta :

Indeks.

Devito, Joseph A. (2011). Komunikasi Antar Manusia. Pamulang-Tangerang. Selatan: Karisma

Publishing Group.

Dimyati, Hamdan, (2014). Model kepemimpinan & system Pengambilan Keputusan. Pustaka

Setia, Bandung.

Donni Junni Priansa (2014). Perencanaan & Pengembangan SDM, Bandung: Alfabeta.

Edy Sutrisno, (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: PT. Mulia Kencana Semesta

Erni TrisKurniawan, Sule dan Saefullah, (2005). Pengantar Manajemen,. Jakarta. Prenada Media

Fajar, Marhaeni, (2009). Ilmu Komunikasi Teori & Praktek Edisi Pertama, Graha Ilmu,.

Yogyakarta

Fuad Mas'ud, (2004), “Survai Diagnosis Organisasional,” Badan Penerbit. Universitas

Diponegoro, Semarang.

Gaouzali, Saydam. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia (Suatu Pendekatan. Mikro).

Jakarta: Djambatan.

Ghozali, Imam. (2011). “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”. Semarang: Badan

Penerbit Universitas Diponegoro.

Handoko, T. Hani, (2008). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Edisi.

Kedua,Yogyakarta, Penerbit : BPFE

Kasmir. (2016). Analisis Laporan Keuangan. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

M. Manullang. (2004). Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gajah Mada. University Press.

Maman Ukas, (2006), “Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi”, Bandung: Agnini.

Masri Singarimbun Efendi, Sofyan, (2005), Metode Penelitian Survey, Pustaka. LPJES.

Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: Raja Grafindo Persada

Rivai V, Mulyadi D. (2011), Kepemimpinan dan perilaku organisasi. Jakarta: Rajawali pers

Rivai, V dan Sagala E.J. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari

Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Cetakan Kelima. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

_______. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik.

Jakarta: PT Raja Grafindo.

Robbins SP, dan Judge. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta : Salemba. Empat

_______. (2011). Perilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta.

Romli,Khomsahrial. (2011). Komunikasi Organisasi Lengkap. Jakarta: PT Grasindo

Simamora Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan kedua. Yogyakarta : STIE

TKPN.

Simanjuntak, (2005), Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Jakarta: Bumi Aksara

Siregar, Syofian. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT Fajar.

Siswanto Sunarno, (2008) Hukum Pemerintah Daerah di Indonesia, Sinar Grafika, Jakarta.

Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Andi Offset.

Sudarmanto, (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM,. Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Sugiyono (2015). Metode Penelitian Kombinasi (Mix Methods). Bandung: Alfabeta

_______. (2004). Metode Penelitian Bisnis: Penerbit CV. Alfabeta: Bandung.

_______. (2014). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Penerbit Alfabeta

Sujarweni, V. W., & Endrayanto, P. (2012). Statistika Untuk Penelitian. Yogyakarta: Graha Ilmu

Sukaria, Sinulingga. (2011). Metode Penelitian. Sumatra Utara : USU Press.

Sukarna. 2011. Dasar-dasar Manajemen. Bandung : Mandar Maju

Sunarto. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Yogyakarta: Amus

Supranto, J.Supranto. (2007); Perilaku Konsumen dan Strategi Pemasaran Untuk.

Memenangkan Persaingan Bisnis, Penerbit: Mitra Wacana Media, Jakarta.

Swarjana, Ketut, (2012), Metodologi Penelitian Kesehatan, Yogyakarta, ANDI





│Hal. 56

JEM

Syamsir Torang, (2014), Organisasi & Manajemen. Bandung : Alfabeta.

Widayat. (2004). Metode Penelitian Pemasaran. Malang : CV. Cahaya Press.

Yuwono, T. (2008). Bioteknologi Pertanian. Gadjah Mada University Press: Yogyakarta





│Hal. 57

JEM

Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan

Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto

Etta Diah Sitawati1, Endang Suswati2, G Budi Wahyono3



Email: [email protected], [email protected],

[email protected]

Abstrak

Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini bertujuan untuk mengetahui

pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja guru. Penelitian penjelasan

yang melibatkan 52 sekolah, diambil secara purposif dari 156 orang tersebut diambil sampel

52 orang, sehingga setiap 1 sekolah terdapat 1 tenaga administrasi yang dijadikan sampel.

Data penelitian dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner, kemudian dianalisis secara

statistik dengan metode analisis jalur. Hasil penelitian hasil analisis tersebut maka kesimpulan

dari penelitian ini antara lain: (1) Pelatihan berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (2)

Motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (3) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan., (4) Motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (5) Kepuasan kerja

berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (6) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

melalui mediasi kepuasan kerja., dan (7) Motivasi berpengaruh secara terhadap kinerja

karyawan melalui mediasi kepuasan kerja.

Kata kunci. kepuasan kerja, pelatihan, motivasi kerja

PENDAHULUAN

Pendidikan adalah usaha sadar yang dilakukan secara sistematis dalam mewujudkan

suasana belajar mengajar agar para peserta didik dapat mengembangkan potensi dirinya.

Dengan pendidikan seseorang dapat memiliki kecerdasan, ahlak mulia, kepribadian, kekuatan

spiritual dan ketrampilan yang bermanfaat bagi diri sendiri dan masyarakat (Undang-undang

No. 20 Tahun 2003, Sistem Pendidikan Nasional). Mewujudkan pendidikan yang baik perlu

suatu lembaga pendidikan yang profesional atas seluruh kinerja perangkat sekolah yang ada.

Untuk itu berbagai elemen yang terlibat dalam kegiatan pendidikan dalam rangka

mencerdaskan peserta didik perlu dikenali sehingga diperlukan pengkajian usaha untuk

mengembangkan konsep, prinsip, kreativitas, tanggung jawab dan keterampilan termasuk

didalamnya substansi pendidikan baik pendidik, kurikulum, kepala sekolah, sarana prasarana,

siswa dan lingkungan. Selain lembaga sekolah, keluarga menjadi sarana pendidikan pertama

bagi anak-anak. Proses sosialisasi dimulai dengan proses belajar adaptasi dan mengikuti

setiap hal yang diajarkan oleh orang-orang disekitar lingkungan keluarga, seperti sopan

santun, adab dalam melakukan suatu hal, cara berpikir dan bertindak. Melalui lingkungan

keluarga inilah anak mengenal dunia sekitarnya dan pola pergaulan hidup sehari-hari.

Agar terwujud suatu lembaga pendidikan yang kondusif dan berkualitas, maka

lembaga pendidikan harus memiliki otonomi tanpa ada campur tangan politik dan





│Hal. 58

JEM

kepentingan birokrasi, kurikulum yang sesuai dengan taraf perkembangan anak didik,

kebutuhan dan karakter bangsa, pendidik yang profesional sesuai dengan kompetensinya

masing-masing, tenaga kependidikan yang profesional sebagai penunjang terselenggaranya

pendidikan, sarana pembelajaran yang sesuai dengan kebutuhan dan tingkat satuan

pendidikan, memiliki modal yang cukup tidak hanya mengandalkan subsidi dari pemerintah,

visi yang jelas yang dijabarkan oleh misi dan strategis untuk memilihnya, manajemen yang

baik dengan kontrol yang intensif, dan kontrol yang jelas dan intensif terhadap

penyelenggaraan pendidikan. Komponen-komponen lembaga sekolah ini harus ada dan saling

melengkapi untuk menjadikan lembaga pendidikan menjadi profesional. Komponen tenaga

kependidikan meliputi kepala sekolah/madrasah, tenaga perpustakaan, tenaga laboratorium,

teknis, pengelola kelompok belajar, pamong belajar dan tenaga kebersihan (menurut Peraturan

Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2008). Tenaga kependidikan

ini sangat penting untuk membantu kelancaran kegiatan belajar mengajar di sekolah.

Tenaga administrasi sekolah/madrasah dalam hal ini menempati peran penting

sebagai karyawan dengan tugas bukan hanya sekedar membantu sekolah dalam urusan

administrasi melainkan meliputi beberapa kegiatan penting dalam pengembangan kualitas

sekolah seperti pengelolaan, pengembangan pengawasan dan pelayanan teknis. Dengan kata

lain tenaga administrasi sekolah bertugas sebagai pendukung proses pendidikan melalui

layanan administrasi guna terselenggaranya proses pendidikan yang efektif dan efisien di

sekolah.

Program pendidikan dan pelatihan menjadi salah satu pendekatan yang dilakukan

sekolah untuk meningkatkan kinerja karyawan. Mondy (2008:210) menegaskan bahwa pelatihan

memberi para pembelajar pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan

mereka saat ini. Pelatihan adalah faktor penting untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas

karyawan dan organisasi. Pelatihan merupakan hal yang penting untuk meningkatkan

kemampuan karyawan. Menurut Widodo (2015 : 82) pelatihan merupakan serangkaian aktivitas

individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan secara sistematis sehingga mampu

memiliki kinerja yang profesional dibidangnya. Pelatihan adalah proses pembelajaran yang

memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaan yang sekarang sesuai dengan standar.

Menurut Rachmawati (2008: 110), pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi

karyawan, dimana mereka memperoleh atau mempelajari sikap. kemampuan, keahlian,

pengetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Rivai dan Sagala (2011:

212), pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk

mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai

untuk melaksanakan pekerjaan saat ini.

Monday (2008: 215) menjelaskan bahwa pelatihan harus memiliki tujuan-tujuan yang

jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mendapai tujuan-tujuan organisasi. Tujuan

dilakukan program pelatihan untuk kemajuan kepentingan bersama antara karyawan dengan

perusahaan, sehingga tercipta hubungan mutualisme. Menurut Carrel dan Salinding (2011 :

15) mengemukakan 8 tujuan utama program pelatihan, antara lain: (1) Memperbaiki kinerja;

(2) Meningkatkan keterampilan karyawan; (3) Menghindari keusangan manajerial; (4)

Memecahkan permasalahan; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Persiapan promosi dan

keberhasilan manajerial; (7) Memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personel;,

dan (8) Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi karyawannya.

Menurut Cascio (2006: 318) menerangkan bahwa training opportunities atau

kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan program pelatihan menjadi salah satu

kompensasi non finansial yang diharapkan karyawan. Dengan program pelatihan yang cukup

dan sesuai untuk kebutuhan karyawan, karyawan akan semakin memahami dan menguasai

dalam menjalankan profesinya. Tidak hanya faktor ketrampilan, kemampuan dan penguasaan

kerja karyawan yang terus dikembangkan oleh perusahaan unutk meningkatkan kinerja





│Hal. 59

JEM

karyawan. Akan tetapi lembaga harus juga memperhatikan faktor pemberian motivasi sebagai

salah satu penyemangat untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Motivasi mengarah tentang bagaimana cara mendorong semangat kerja seseorang

agar mau bekerja dengan memberikan secara optimal kemampuan dan keahliannya guna

mencapai tujuan organisasi. Motivasi menjadi penting karena dengan motivasi diharapkan

setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas melakukan

aktivitas. Menurut Bergson dan Steiner (dalam Sunyoto, 2013) adalah suatu usaha dasar

untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi

(Sunyoto, 2013).

Menurut Maslow dalam Hamzah (2013) manusia di tempat kerjanya dimotivasi oleh

suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam diri seseorang.

Kebutuhan manusia terdiri dari kebutuhan fisiologis (sandang, pangan, papan), kebutuhan rasa

aman, kebutuhan sosial, kebutuhan pernghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Fernet

(2012) motivasi adalah motif yang dikaitkan dengan keinginan seseorang untuk melakukan

sesuatu atau tidak. Motivasi dibagi menjadi 2 yaitu motivasi intrinsik dan ekstrinsik..

Sedangkan menurut Stears (2009: 233), motivasi adalah kekuatan kecenderungan seorang

individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan. Ini bukan

perasaan senang yang relatif terhadap hasil berbagai pekerjaan sebagaimana halnya

kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan

pekerjaan.

Samsudin (2010: 281) mengemukakan bahwa motivasi adalah proses mempengaruhi

atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau

melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Liang Gie dalam Samsudin

menyatakan bahwa motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam

memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya,

untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Selain itu Siagian (2009: 102), menyatakan

bahwa motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang

sebesar mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Berbeda lagi dengan

pendapat Flippo (2010 : 143), motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai

dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan

tujuan organisasi sekaligus tercapai. Jadi, motivasi adalah dorongan atau perangsang yang

membuat seseorang melakukan pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa

terpaksa sehingga pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan

sesuatu yang memuaskan.

Tujuan motivasi menurut Sunyoto (2013 : 17-18) adalah sebagai berikut: (1)

Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan, (2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja

karyawan, (3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, (4) Mempertahankan loyalitas dan

kestabilan karyawan, (5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan,

(6) Mengefektifkan pengadaan karyawan, (7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang

baik, (8) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan, (9) Meningkatkan tingkat

kesejahteraan karyawan, dan (10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap

tugas-tugasnya.

Menurut Robbins dan Judge (2007: 328) menjelaskan bahwa kepuasan kerja

merupakan perasaan positif terhadap suatu pekerjaan. Karyawan yang merasa puas terhadap

pekerjaannya maka akan tercipta kondisi bahagia dalam bekerja, serta memiliki semangat

yang tinggi dalam bekerja untuk menjadi seorang profesional dibidangnya.

Kepuasan kerja menurut Rivai dkk (2015) merupakan evaluasi yang menggambarkan

seseorang atas sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Locke (2010), kepuasan kerja meliputi relatif atau sikap kognitif, efektif dan evaluatif serta

menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif

yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja





│Hal. 60

JEM

adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan

hal yang dinilai penting. Darsono dan Siswandoko (2011 : 214) menyatakan bahwa kepuasan

kerja akan terjadi jika ada kesesuaian antara harapan dengan kenyataan, atau ada

kesesuaian antara imbalan atau upah yang diterima sesuai dengan harapan.

Ada beberapa hal yang dapat menyebabkan kepuasan kerja seseorang, Robbins dan

Judge (2007 : 329) menyatakan kepuasan kerja disebabkan oleh pekerjaan itu sendiri, rekan

kerja dan atasa, tingkat kompensasi dan kesempatan karyawan untuk promosi jabatan.

Menikmati pekerjaan itu sendiri dengan tanggung jawab dan tugas yang diterimanya menjadi

alasan yang kuat dalam hubungan dengan kepuasan kerja. Sementara itu, jenis pekerjaan

yang menarik ataupun pekerjaan yang menantang menyediakan program pelatihan untuk

mendukung penguasan pekerjaan, kebebasan dalam bekerja dan menggunakan potensi yang

ada menjadikan seorang individu merasa puas atas pekerjaannya. Penelitian yang dilakukan

oleh Ratih (2009), kepuasan karyawan menggambarkan sebuah perasaan kesenangan hati

(happiness) serta semangat (passions) dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai sekumpulan

perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik sehingga harus dijaga dan dipertahankan aspek-

aspek yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator kepuasan kerja menurut

Robbins (2007), adalah: (1) Kerja yang secara mental menantang, (2) Ganjaran yang pantas,

(3) Kondisi kerja yang mendorong, (4) Rekan kerja yang mendukung, dan (5) Kesesuaian

kepribadian dan pekerjaan.

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan visi dan misi organisasi

yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi. Menurut Sutrisno (2011)

“Kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam melaksanakan tugas, hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing atau tentang bagaimana seseorang diharapkan

dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya serta

kuantitas dan kualitas dan waktu yang digunakan dalam menjalankan tugas”.

Sejalan dengan uraian di atas, sekolah setingkat pendidikan dasar negeri di Kota

Mojokerto ada 52 lembaga. Di setiap lembaga sekolah dasar tersebut memiliki kurang lebih 3

karyawan tenaga administrasi. Semua pelaksanaan administrasi yang meliputi pelaksana

urusan administrasi kepegawaian, pelaksana urusan administrasi keuangan, pelaksana urusan

administrasi sarana dan prasarana, pelaksana urusan administrasi hubungan sekolah dan

masyarakat, pelaksana urusan administrasi persuratan dan pengarsipan, pelaksana urusan

administrasi kesiswaan, pelaksana urusan administrasi kurikulum, dan pelaksana urusan

administrasi umum dilakukan oleh karyawan tenaga administrasi. Minimnya penguasaan teknis

komputer dan program data menghambat kelancaran dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Tugas yang banyak dan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu merupakan

tugas karyawan tenaga administrasi. Untuk itu perlu adanya pelatihan, pemberian motivasi

untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Tingkat pengetahuan dan ketrampilan penguasaan komputer dan olah data tenaga

administrasi sangat bervariatif, hal ini karena perekrutan tenaga administrasi sekolah dasar

negeri banyak dari lulusan SMA bukan dari SMK jurusan komputer. Oleh karena itu

pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia ditambah dengan motivasi yang tinggi

dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan kepuasan

atas kerja juga dapat meningkatkan kinerja karyawan.





│Hal. 61

JEM

METODE PENELITIAN

Penelitian yang dilaksanakan di Sekolah Dasar Negeri Se-kota Mojokerto ini

merupakan penelitian penjelasan yang melibatkan 156 orang tenaga kependidikan sekolah

dasar negeri di 52 sekolah, dari 156 orang tersebut diambil sampel 52 orang secara

purposive, sehingga setiap 1 sekolah terdapat 1 tenaga administrasi yang dijadikan sampel.

Data penelitian dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner, kemudian dianalisis secara

statistik dengan metode analisis jalur. Ghozali, (2011), berpendapat analisis jalur dapat

menentukan pola hubungan antara 3 atau lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk

mengkorfimasi atau menolak hipotesis kausalitas imajiner.


Dalam penentuan pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai

koefesien jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefisien jalur

persamaan struktural model 1 dapat dilihat pada tabel berikut:


Model

Standardized Coefficients

Beta

(Constant)

X1 .302

X2 .637


Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel di atas adalah py1x1 =0,

302 dan py1x2=0, 637, sehingga persamaan analisis jalur yang terbentuk adalah sebagai

berikut :

Y1 = py1x1 + py1x2 +py1 e1

Y1 = 0, 302+ 0, 637 +py1 e1

Dalam pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai koefesien

jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefesien jalur persamaan

struktural model 2 dapat dilihat pada tabel berikut:


Model

Standardized

Coefficients

Beta

1 (Constant)

X1 .178

X2 .274

Y1 .595


Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel tersebut adalah py2x1 =

0,178; py2x2=0,274; dan py2y1= 0,595. Sehingga adapun persamaan analisis jalur yang

terbentuk adalah sebagai berikut :

Y2 = py2x1 + py2x2 + py2y1 + py2 e2

Y2 = 0, 178 x1 + 0,274 x2 + 0,595 Y1 + py1 e1





│Hal. 62

JEM

Untuk mengetahui pengaruh variabel pelatihan dan motivasi terhadap kepuasan kerja

secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary, khususnya anga R

square sebagai berikut :


Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .764a .584 .567 .33098


Besarnya angka R square adalah 0,584. Angka tersebut digunakan untuk mengetahui

besarnya pengaruh pelatihan dan motivasi terhadap kepuasan kerja, dengan cara mengitung

koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :



Koefesien Determinasi (KD) = 58,4%

Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh pelatihan dan motivasi berpengaruh

terhadap kepuasan kerja secara simultan sebesar 58,4%, sedangkan sisanya (100%-58,4%)

51,6% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian secara simultan

bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara bersama-sama terhadap

variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut ini :


ANOVAa

Model

Sum of


1 Regression 7.530 2 3.765 34.367 .000b

Residual 5.368 49 .110

Total 12.897 51


Hasil analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan untuk

menguji model. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung 34,367,

dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% (0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa

terdapat kecocokan antara model dengan data. Sehingga dapat dijelaskan bahwa pelatihan

dan motivasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.

Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh

antara variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian

dapat dilihat pada tabel berikut:


Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) -2.825 .915 -3.088 .003

X1_Rata2 .641 .201 .302 3.195 .002

X2_Rata2 1.012 .150 .637 6.731 .000






│Hal. 63

JEM

Hasil analisis tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1) Pengaruh variabel pelatihan terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian pada tabel tersebut

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pelatihan adalah 0,002 dengan t hitung 3,195.

Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel

pelatihan berpengaruh secara parsial dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

2) Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Hasil pengujian pada tabel tersebut,

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel motivasi adalah 0,000 dengan t hitung 6,731.

Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel

motivasi secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas kepuasan kerja.

Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 1 adalah sebagai berikut :



Untuk mengetahui pengaruh variabel pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja terhadap

kinerja secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary, khususnya

angka R square sebagai berikut :


Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .898a .807 .795 .14574


Besarnya angka Adjusted R square adalah 0,807. Angka tersebut digunakan untuk

mengetahui besarnya pengaruh pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja,

dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :




Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh pelatihan, motivasi, dan kepuasan kerja

terhadap kinerja secara simultan adalah 80,7%, sedangkan sisanya (100%-80,7%) 19,3%

dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian secara simultan

bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara bersama-sama terhadap

variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut ini :

(X1)

(X2)

(Z)

0,302

0,637

ρ z Ԑz





│Hal. 64

JEM


Model

Sum of


1 Regression 4.255 3 1.418 66.771 .000b

Residual 1.020 48 .021

Total 5.274 51


Hasil analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan untuk

menguji model apakah variabel pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja berpengaruh secara

simultan terhadap variabel kinerja. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan

F hitung 66,771 dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% ( 0,000 < 0,05) hal ini

berarti bahwa terdapat kecocokan antara model dengan data. Pengujian secara parsial

dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara variabel bebas secara sendiri-

sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut :


Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) .506 .440 1.149 .256

X1_Rata2 .242 .097 .178 2.489 .016

X2_Rata2 .278 .092 .274 3.029 .004

Z_Rata2 .380 .063 .595 6.047 .000


Hasil pengujian tersebut dapat ditunjukkan: (1) Pengaruh variabel pelatihan terhadap

kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8, menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pelatihan

adalah 0,016 dengan t hitung 2,489. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga

dapat dijelaskan bahwa variabel pelatihan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap

kinerja. (2) Pengaruh variabel motivasi terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8,

menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel motivasi adalah 0,004 dengan t hitung 3,029.

Nilai signifikansi memiliki nilai sama dengan 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel

motivasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja. (3) Pengaruh variabel

kepuasan kerja terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8, menjelaskan bahwa nilai

signifikansi variabel kepuasan kerja adalah 0,000 dengan t hitung 6,047. Nilai signifikansi ini

kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel kepuasan kerja secara parsial

berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Sehingga adapun diagram jalur persamaan

substruktural model 2 adalah sebagai berikut:

(X1)

(X2)

(Z) (Y)

0,178

0.274

0,595

ρ ZX1

ρ ZX2

ρ y Ԑy

0,302

0,637

Gambar 2. Diagram Hasil

Analisis Jalur Persamaan

Struktural 2

Sumber: Data Primer

diolah, Tahun 2019





│Hal. 65

JEM

Hasil keseluruhan permasalahan dalam penelitian dapat dirangkum dan diringkas

melalui tabel berikut:

Tabel 9. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung, dan Pengaruh Total

Pengaruh Variabel Koef.

Jalur

Pengaruh

Langsung Tidak Langsung Melalui Y1 Total

X1 Z 0,302 0,302 0,302

X2 Z 0,637 0,637 0,637

X1 Y 0,178 0,178 (0,178 x 0,302) =0,05 (0,178+0,05)=0,228

X2 Y 0,274 0,274 (0,274 x 0,637) =0,17 (0,274+0,17)=0,444

Z Y 0,595 0,595 0,595


1) Hipotesis pertama (pelatihan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja). Besar pengaruh variabel pelatihan terhadap kepuasan kerja adalah 0,302 dengan

signifikansi 0,002 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis pertama dapat

diterima bahwa terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan terhadap kepuasan kerja.

2) Hipotesis kedua (motivasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja). Besar pengaruh variabel motivasi terhadap kepuasan kerja adalah 0,637 dengan

signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kedua diterima, berarti

terdapat pengaruh yang signifikan motivasi terhadap kepuasan kerja.

3) Hipotesis ketiga (pelatihan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar

pengaruh variabel pelatihan terhadap kinerja adalah 0,178 dengan signifikansi 0,016 lebih

kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis ketiga diterima, berarti terdapat pengaruh

yang signifikan pelatihan terhadap kinerja.

4) Hipotesis keempat (motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar pengaruh

variabel motivasi terhadap kinerja adalah 0,274 dengan signifikansi 0,04 sama dengan nilai

signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis keempat diterima, terdapat pengaruh signifikan antara

motivasi terhadap kinerja.

5) Hipotesis kelima (kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar pengaruh

variabel kepuasan kerja terhadap kinerja adalah 0,595 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil

dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kelima diterima, berarti terdapat pengaruh yang

signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja.

6) Hipotesis keenam (pelatihan secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja melalui

kepuasan kerja). Besar pengaruh variabel pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja

adalah 0,228 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah sebesar 0,178 dan memperoleh

pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa hipootesis

diterima artinya terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.

7) Hipotesis ketujuh (motivasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja melalui

kepuasan kerja). Besar pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja adalah

0,444 yang sebelumnya besaran pengaruh secara langsung sebesar 0,274 dan

memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,17. Hal ini menunjukkan hipotesis

diterima artinya terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.

Tabel 10. Rangkuman Hasil Uji Hipotesis Persamaan

Substruktural model 1 dan model 2

Hipotesis Coefficients Beta R Square t Hitung F Hitung Sig Ket.

Model 1 - 0,584 -3,088 34,367 0,000 Signifikan

H1 0,302 - 3,195 - 0,002 H1 diterima

H2 0,637 - 6,731 - 0,000 H2 diterima





│Hal. 66

JEM

Hipotesis Coefficients Beta R Square t Hitung F Hitung Sig Ket.

Model 2 - 0,807 1,149 66,771 0,000 Signifikan

H3 0,178 - 2,489 - 0,016 H3 diterima

H4 0,274 - 3,029 - 0,004 H4 diterima

H5 0,595 - 6,047 - 0,000 H5 diterima

H6 0,228 - - - - H6 diterima

H7 0,444 - - - - H7 diterima

Sumber : Data Primer Diolah 2019

Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa dari 7 hipotesis terbukti bahwa seluruh

hipotesis (H1 sd H7) diterima.

PEMBAHASAN

1. Pengaruh Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil penelitian, pelatihan mempunyai pengaruh secara signifikan

terhadap kepuasan kerja secara parsial, di buktikan dengan hasil uji t di mana besarnya

signifikansi 0,002 lebih kecil dari signifikansi 0,05 dan dengan nilai pengaruh langsung

sebesar 0,302. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Carrel (2011

: 15) mengemukakan adanya tujuan utama program pelatihan salah satunya menyatakan

bahwa pelatihan memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personel. Dengan

pelatihan karyawan dapat mengembangkan diri dan rasa percaya diri yang kuat dalam

menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya. Dalam hal ini jika tenaga administrasi di

Sekolah Dasar Negeri yang di bekali dengan pelatihan akan memiliki pengetahuan dan

ketrampilan dalam menyelesaikan dan mengatasi tugas kerjanya sehingga akan menghasilkan

kerja maksimal dan berakhir memuaskan.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang

menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

dengan di buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian

terdahulu Risha Faiq Fakhri (2015) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif signifikan

terhadap kepuasan kerja.

2. Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh variabel motivasi terhadap

kepuasan kerja adalah 0,637 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,000 lebih kecil dari

signifikansi 0,05. Hasil ini didukung oleh teori Siagian (2009:102) yang menyatakan bahwa

motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan konstribusi yang sebesar

mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Dalam hal ini apabila tenaga

administrasi Sekolah memiliki motivasi yang tinggi maka mereka akan memiliki dorongan yang

kuat untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar seefisien mungkin.

Hasil penelitian ini juga didukung oleh peneliti terdahulu Nurzaman (2016) yang

menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja dan

penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dengan di buktikan hasil uji t besarnya angka

signifikansi 0,000 < 0,05.

3. Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja

karyawan adalah 0,178 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,016 lebih kecil dari signifikansi

0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Widodo (2015)

pelatihan merupakan serangkaian aktifitas dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan

yang secara sistematis mampu meningkatkan kinerja yang profesional di bidangnya. Dengan





│Hal. 67

JEM

pelatihan karyawan memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang dapat mendukung karyawan

dalam menyelesaikan tugas- tugasnya secara baik dan sistematis. Dalam hal ini jika tenaga

administrasi di Sekolah Dasar Negeri yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan kerja tinggi

akan dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik dan dapat meningkatkan kinerja Sekolahnya.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Yogatama (2013) yang

menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan

dibuktikan dengan hasil uji t dimana besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga

penelitian terdahulu Andi Abdul Munir (2017) yang menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan Pengelolaan dan Asset Daerah Propinsi

Sulawesi Tengah di buktikan dengan hasil uji t di mana angka singnifikan 0,000 < 0,05

dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,375.

4. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh motivasi terhadap kinerja

karyawan adalah 0,274 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,04 sama dengan nilai signifikansi

0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Siagian (2010 : 281)

motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar

mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Dalam hal ini jika tenaga

administrasi di Sekolah Dasar Negeri memiliki motivasi yang tinggi terhadap pekerjaannya

maka mereka akan memiliki rasa yang senang dan gembira dalam melaksanakan tuganya

yang akan berpengaruh terhadap kinerja Sekolah.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu Hapsari (2017) yang

menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan di

buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian terdahulu

Munir (2017) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai pada Badan Pengelolaan dan Asset Daerah Propinsi Sulawesi Tengah di buktikan

dengan hasil uji t di mana angka singnifikan 0,017 < 0,05 dengan nilai koefisien regresi

sebesar 0,176.

5. Pengaruh Kepuasan kerja terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh kepuasan kerja terhadap

kinerja karyawan adalah 0,595 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,000 lebih kecil dari nilai

signifikansi 0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Darsono

dan Siswandoko (2011 : 214 ) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja akan terjadi jika ada

kesesuaian antara harapan dan kenyataannya. Dalam hal ini jika tenaga administrasi di

Sekolah Dasar Negeri memiliki kepuasan kerja terhadap pekerjaannya maka mereka akan

melakukan kinerja yang baik terhadap pekerjaanya.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang

menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan di

buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian terdahulu

Prakarsa (2017) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja Karyawan.

6. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja adalah 0,228 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah

sebesar 0,178 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,005 hal ini

menunjukkan bahwa adanya pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.

Dalam hal ini jika tenaga administrasi di Sekolah Dasar Negeri di bekali pelatihan terhadap

tugas tugas mereka maka akan dapat meningkatkan kinerja, mempermudah mereka





│Hal. 68

JEM

melaksanakan tugas dan memperkecil kesalahan dalam pekerjaannya, apabila pekerjaan

lancar maka karyawan tenaga administrasi akan merasakan kepuasan kerja.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Fakhri (2015) yang

menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.

Berdasarkan uji sobel kepuasan kerja mampu memediasi hubungan pengaruh pelatihan

terhadap kinerja.

7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil penelitian didapatkan besar pengaruh motivasi terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja adalah 0,444 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah

sebesar 0,274 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,17 hal ini

menunjukkan bahwa adanya pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.

Dalam hal ini jika tenaga administrasi di Sekolah Dasar Negeri memiliki motivasi yang tinggi

terhadap pekerjaannya maka akan dapat meningkatkan kinerja mereka karena adanya

perasaan nyaman dan semangat dalam melaksanakan tugas, apabila bekerja dengan

semangat maka karyawan tenaga administrasi akan merasakan kepuasan kerja.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Atqiya (2017) yang

menyatakan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Pindad Malang

melalui kepuasan kerja. Berdasarkan uji sobel kepuasan kerja mampu memediasi hubungan

pengaruh motivasi terhadap kinerja.

Nilai rata-rata X1 sebesar 4,147 secara interprestasi nilainya tinggi/baik dan nilai

rata-rata X2 sebesar 4,054 secara interprestasi nilainya tinggi/baik, nilai rata-rata Z sebesar

3,935 secara interprestasi nilainya tinggi/baik sedangkan nilai rata-rata Y sebesar 4,132

secara interprestasi nilainya tinggi/baik.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis tersebut maka kesimpulan dari penelitian ini antara lain:

(1) Pelatihan berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (2) Motivasi berpengaruh terhadap

kepuasan kerja., (3) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (4) Motivasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (5) Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan., (6) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui mediasi kepuasan

kerja., dan (7) Motivasi berpengaruh secara terhadap kinerja karyawan melalui mediasi

kepuasan kerja. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka peneliti memberi saran

sebagai berikut: (1) Hendaknya instansi Dinas Pendidikan yang menaungi UPT sekolah negeri

sering memberikan pelatihan-pelatihan guna meningkatkan pengetahuan dan pemahaman

karyawan di sekolah masing-masing., (2) Pemberian motivasi kepada karyawan hendaknya

sering dilakukan oleh dinas dan kepala sekolah sebagai perhatian dan kepedulian terhadap

karyawan., dan 3 Penelitian-penelitian lebih lanjut hendaknya menambah variabel lain yang

dapat mempengaruhi kinerja pegawai, karena dengan kinerja yang baik dari karyawan, maka

akan berpengaruh terhadap majunya lembaga sekolah tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Andi Abdul Munir, Bahri Hasanuddin dan Saharuddin Kaseng. 2017. Pengaruh Pelatihan,

Disiplin dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai pada Badan Pengelolaan Keuangan

dan Asset Daerah propinsi Sulawesi Tengah. Jurnal Katalogis Volume 5 nomor 3,

Maret 2017. hlm 153-164





│Hal. 69

JEM

Duwi Priyatno. 2018. Panduan Mudah Olah Data Bagi Mahasiswa dan Umum. Penerbit: CV.

Andi Offset

Godi Prakarsa, 2017. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai dengan Kepuasan

Kerja sebagai Variabel Mediasi

Khairul Akhir. 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT

Perkebunan Nusatara IV (Persero) Medan. Tesis Program Pasca Sarjana Universitas

Sumatra Utara

Lina Hapsari, 2017. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan melalui

Kepuasan Kerja di Bank Jateng Cabang Koordinator

Melinda Susan Rugian, Ivonne Saerang dan Victor Lengkong. 2017. Pengaruh Disiplin Kerja,

Pelatihan, Kualitas Kehidupan Kerja dan Konflik Pekerjaan-Keluarga terhadap Kinerja

Karyawan (Studi Kasus) pada PT Bank BTPN Tbk Cabang Utama Manado. Jurnal

EMBA Vol 5 No 2 Juni 2017 hal 487-498

Monday, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga

Nanan Nurzawan, 2016. Pengaruh Pelatihan Kompetensi dan Motivasi terhadap Kepuasan

Kerja serta Implikasinya pada Kinerja Pegawai Universitas Islam Negeri Sunan Gunung

Djati Bandung

Ratniwati Hutabarat. 2016. Pengaruh Pelatihan, Motivasi dan Disiplin terhadap Kinerja Guru di

SMPN 3 Sibolga. Tesis Pasca Sarjana Universitas Terbuka

Riska Faiq Fakhri, 2015. Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening

Rivai, Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke

Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Rivai, Veithzal dan Sagala. sela Januari 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan dari Teori ke Praktik. Edisi 2, Rajawali press

Sudarwanto, R, Gunawan. 2005. Analisis Regresi Linier Ganda dengan SPSS. Edisi Permata

cetakan pertama Yogyakarta, Graha Ilmu

Undang-Undang No. 20 tahun 2003, tentang Sistem Pendidikan Nasional

Widodo. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama penerbit

Pustaka Pelajar

Yanuar Yogatama, 2013. Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan

Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel

Intervening





│Hal. 70

JEM

Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational Citizenship

Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional


Maria Ulfa

Badan Perencanaan pembangunan Kota Mojokerto

Email: [email protected]

Abstrak

Penelitian eksplanasi ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Organizational

Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional Melalui Kepuasan Kerja

Tenaga Perencana terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto, dengan melibatkan 108 responden yang diambil secara sensus. Data penelitian

dikumpulkan melalui kuesioner, wawancara, dan observasi, kemudian data tersebut dianalisis

secara deskriptif dan statistik dengan menggunakan teknik Path analysis dibantu dengan

aplikasi SPSS 24. Hasil penelitian menunjukkan: (1). Organizational Citizenship Behavior

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (2).Kemampuan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (3) Kecerdasan emosional berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (4) Organizational Citizenship Behavior berpengaruh

positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja., (5) Kemampuan kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap loyalitas kerja., (6) Kecerdasan emosional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap loyalitas kerja., (7) Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan

terhadap loyalitas kerja., (8) Organizational Citizenship Behavior berpengaruh positif dan

signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja., (9). Kemampuan kerja berpengaruh

positif namun tidak signifikan terhadap loyalitas kerja bilamana melalui kepuasan kerja., dan

(10) Kecerdasan emosional berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja melalui

kepuasan kerja.

Kata kunci. loyalitas, organizational citizenship behavior, kemampuan, kepuasan kerja

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia adalah pendukung utama organisasi dalam mencapai

tujuannya, karena pada dasarnya manusia memiliki kecakapan, kecerdasan, kemauan,

harapan, pengetahuan, kepercayaan, kesetiaan dan sebagainya. Semua ini merupakan

karakteristik yang dimiliki oleh manusia. Jika karakteristik manusia tersebut diterapkan dalam

sebuah organisasi, maka akan terwujudlah bentuk tingkah laku individu dalam sebuah

organisasi.

Menurut Hasibuan (2013) “Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya

tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”. Sutrisno (2009) berpendapat “Manajemen

sumber daya manusia adalah pendayagunaan pengembangan, penilaian pemberian balas jasa

dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.”. Rivai dan Sagala (2011)





│Hal. 71

JEM

mengemukakan bahwa: “Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran,

keuangan, maupun kepegawaian”.

Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal,

perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya

(rasio, rasa dan karsa). Walaupun obyeknya sama-sama manusia namun pada hakekatnya

ada perbedaan hakiki antara Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen Tenaga

Kerja atau dengan Manajemen personalia. Dalam sebuah manajemen personalia terkandung

pengertian, bahwa personalia atau karyawan itu hanya dianggap sebagai salah satu faktor

produksi saja, yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan

perusahaan. Sedangkan dalam sebutan MSDM terkandung pengertian bahwa SDM atau

karyawan yang ada dalam perusahaan itu adalah asset (kekayaan, milik yang berharga)

perusahaan, yang harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik. Dalam MSDM,

karyawan diangkat harkatnya, tidak saja sebagai obyek pencapaian tujuan organisasi, tetapi

juga dianggap sebagai subyek yang berperan untuk menentukan tercapai tidaknya tujuan

perusahaan.

Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas yang perlu dan memiliki

peranan yang ideal dalam sebuah organisasi. Fokus utamanya adalah orang-orang atau para

karyawan. Tanpa mereka tidak akan ada kebutuhan-kebutuhan akan pengelolaan sumber daya

lainnya. Karena aktivitas sumber daya manusia melibatkan orang-orang sebagai karyawan,

maka karyawan merupakan salah satu unsur yang paling dominan dan strategis dalam usaha

pencapaian tujuan. Sehingga dalam suatu organisasi aktivitas-aktivitas ini perlu untuk

direncanakan dan dikelola secara efektif dan efisien agar mencapai tujuan-tujuan dan hasil

seperti yang dikehendaki.

Karyawan merupakan faktor penting bagi organisasi, disamping faktor lainnya seperti

bahan baku, modal, pasar, ataupun penggunaan mesin-mesin teknologi baru. Hal ini

dikarenakan manusia adalah sebagai perencana, pelaku dan penentu terwujudnya kebutuhan

dan tujuan organisasi. Dengan demikian organisasi memerlukan karyawan yang terampil,

cakap, memiliki semangat kerja dan berdedikasi tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan yang

sesuai dengan bidang usaha organisasi.

Manajemen sumber daya manusia (SDM) bukanlah sesuatu yang baru di lingkungan

organisasi, pengembangan kualitas sumber daya manusia yang ada dan terbatas akan terus

menjadi perhatian serius dan disempurnakan untuk mencapai hal-hal yang diidealkan sebuah

organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan mengharapkan seluruh pegawainya dapat

bekerja dengan baik dan mempunyai semangat kerja yang tinggi, sehingga apa yang menjadi

tujuan perusahaan secara keseluruhan akan lebih mudah tercapai. Kegiatan organisasi akan

mudah terlaksana apabila pegawai memiliki loyalitas kerja yang tinggi. Dengan loyalitas kerja

yang tinggi, maka pegawai akan lebih mudah termotivasi untuk bekerja dengan baik sekaligus

menciptakan kepuasan kerja bagi pegawai.

Kondisi ini menuntut setiap organisasi terutama dalam bidang pemerintahan untuk

memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif, respon yang cepat dan tanggap agar dapat

memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Keunggulan-keunggulan kompetitif ini

dapat diperoleh dengan memiliki sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas dan memiliki

loyalitas tinggi terhadap perusahaan sehingga dapat memberdayakan sumber daya yang

dimilikinya secara efektif, efisien dan produktif. Organisasi harus menyadari bahwa manusia

pada dasarnya memiliki berbagai macam kebutuhan yang semakin lama semakin bertambah

dan kompleks, oleh karena itu lembaga perlu memperhatikan kesejahteraan karyawannya baik

yang berupa pemberian material maupun non-material, hal tersebut diharapkan dapat

menimbulkan loyalitas karyawan.





│Hal. 72

JEM

Loyalitas karyawan tergantung dari dalam diri karyawan itu sendiri, namun pihak

lembaga juga perlu melakukan usaha-usaha yang dapat memotivasi karyawannya. Upaya yang

dapat dilakukan lembaga agar karyawan tetap loyal adalah dengan memberikan insentif yang

memadai. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi sangat dihargai oleh lembaga karena

lembaga sangat membutuhkan karyawan yang memiliki dedikasi tinggi terhadap kerja dan

perusahaan. Pegawai yang memiliki loyalitas sangat dibutuhkan untuk kelangsungan

perusahaan dan dapat menentukan maju mundurnya organisasi di masa mendatang. Terdapat

beberapa faktor yang mempengaruhi karyawan untuk menjadi loyal, diantaranya kepuasan

kerja, insentif yang diberikan, komunikasi yang efektif, tempat kerja yang nyaman,

pengembangan karir, pengadaan pelatihan dan pendidikan karyawan, jaminan kesehatan dan

keselamatan kerja, penghargaan serta hubungan dengan karyawan lain.

Menurut teori tentang loyalitas yang dikemukakan oleh Steers & Porter dalam

Rohmini (2011:7), “proses terciptanya loyalitas kerja dalam organisasi berhubungan dengan

dorongan yang kuat untuk tetap menjadi anggota perusahaan, keinginan untuk berusaha

semaksimal mungkin bagi perusahaan dan kepercayaan yang pasti dan penerimaan yang

penuh atas nilai-nilai perusahaan”. Selain itu, terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi

loyalitas, diantaranya adalah tersedianya fasilitas-fasilitas kerja, tunjangan kesejahterahan,

suasana kerja dan upah yang diterima dari perusahaan. Dimana dapat kita katakan bahwa

semuanya akan berdampak pada kepuasan kerja.

Di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto, salah satu bagian yang posisinya dianggap

vital adalah Bagian Perencanaan. Bagian Perencanaan sangat dibutuhkan dalam merancang

dan menyusun program pembangunan daerah ke depan. Untuk itu Bagian Perencanaan

membutuhkan Tenaga Perencana yang berkompeten dan berkualitas dalam menyusun,

melaksanakan dan mengevaluasi berbagai program dan kegiatan pembangunan daerah yang

sudah direncanakan. Namun kenyataannya Tenaga Perencana di Kota Mojokerto saat ini

masih jauh dari memadai, hal ini dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan yang tidak

sesuai dengan pekerjaannya, rendahnya pengetahuan pegawai baik dari segi ketrampilan,

pengetahuan, maupun sikap dan perilaku kerja yang dimiliki dalam menjalankan tugas dan

tanggungjawabnya. Oleh karena itu agar dapat menyusun perencanaan yang baik dan

berkualitas, maka menjadi keharusan bagi Pemerintah Kota Mojokerto ini untuk meningkatkan

ketrampilan, pengetahuan dan keahlian personel agar tujuan organisasi dapat tercapai yaitu

dengan cara memberikan pelatihan-pelatihan atau training untuk meningkatkan kinerja dan

loyalitas kerja pegawai.

Sedangkan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan atau pegawai adalah

dengan menempatkan karakteristik pekerjaan sesuai dengan karakteristik pribadi pegawai. Hal

ini senada dengan yang dikatakan oleh Gunastri (2009:14) adalah sebagai berikut:

“merupakan sifat dan tugas yang meliputi tanggung jawab, macam tugas dan tingkat

kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan yang secara intrinsik

memberikan kepuasan akan lebih memotivasi bagi kebanyakan orang dari pada pekerjaan

yang tidak memuaskan”. Dengan kepuasan kerja yang optimal seorang karyawan atau

pegawai akan senantiasa leluasa dan senang dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab

yang diembannya.

Di dalam bukunya, Djatmiko dan Jumaedi (2011: 103) mengatakan bahwa “sumber

daya manusia merupakan faktor terpenting dalam mencapai keberhasilan sistem manajemen

mutu dan kinerja perusahaan. Sehingga dengan kata lain karyawan dengan kinerja dan mutu

pekerjaan yang maksimal adalah salah satu modal utama dalam pencapaian tujuan dan

keberhasilan sistem manajemen mutu organisasi”. Diperlukan pemberdayaan SDM yang

bertujuan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja yang salah satunya adalah dengan

adanya promosi jabatan dan pemberian imbalan yang memadai. Hal tersebut juga dilakukan

untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Karena kepuasan menjadi sebab utama naik

turunnya kinerja karyawan. Seperti yang terdapat pada European Fondation for the





│Hal. 73

JEM

improvement of living and working condition (2007) yang mengatakan banyak ahli

berpendapat bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi produktivitas dan kinerja karyawan

dan dianggap sebagai prediktor kuat kesejahteraan individu secara keseluruhan.

Kepuasan kerja merupakan salah satu tujuan dari karyawan dalam bekerja. Sebab

apa yang telah diperoleh oleh karyawan belum tentu memuaskan keinginan dan tujuan dari

masing-masing karyawan. Oleh sebab itu instansi harus mampu memberikan motivasi untuk

meningkatkan kepuasan kerja dalam bentuk fisik maupun non fisik. Kepuasan kerja menurut

Mathis and Jackson (2002:98) “adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi

pengalaman kerja seseorang”. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak

terpenuhi. Kondisi kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan karyawan bosan dengan

tugas-tugasnya, cepat atau lambat tidak dapat diandalkan, menjadi mangkir atau buruk

prestasi kerjanya. Sebaliknya, apabila karyawan memperoleh kepuasan kerja maka akan

mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis. Kondisi kerja yang dinamis ditunjukkan

pada pekerjaan yang memberi kesempatan bagi individu untuk berpikir kreatif, memiliki

kebebasan dalam bekerja dan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Kondisi kerja yang

tidak dinamis akan dapat menyebabkan kinerja karyawan akan semakin menurun dimana hal

ini akan berakibat pada menurunnya produktivitas kerja karyawan.

Salah satu cara yang bisa ditempuh oleh instansi pemerintah agar bisa bertahan

dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam jangka panjang adalah dengan membenahi

sumber daya yang dimilikinya. Pembenahan sumber daya bisa dilakukan melalui upaya-upaya

peningkatan kemampuan kerja pegawai sesuai dengan tugas dan tangungjawab yang

diembannya. Dengan harapan bahwa memiliki pegawai yang berkualitas akan menghasilkan

perencanaan yang berkualitas juga serta dapat memenuhi kebutuhan, keinginan dan aspirasi

masyarakat maupun seluruh stakeholder yang terlibat dan berkepentingan dalam pelaksanaan

pembangunan daerah. Kemampuan atau ability menunjukkan kapasitas individu untuk

mewujudkan berbagai tugas dalam pekerjaan. Berdasarkan (Wibowo, 2013:94) “pada

hakikatnya kemampuan dapat dirumuskan sebagai kapabilitas intelektual, emosional dan fisik

untuk melakukan berbagai aktivitas sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk

mencapai tujuannya”.

Dengan demikian apabila karyawan mempunyai kemampuan dari segi kapabilitas

intelektual, emosional dan fisik untuk melakukan berbagai aktivitas sehingga menunjukkan apa

yang bisa dia perbuat dan berikan untuk mencapai tujuan organisasi, tentu akan sangat

berpengaruh terhadap capaian hasil kerja seorang karyawan baik secara kualitas dan

kuantitas dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya atau sesuai dengan kinerja organisasi.

Organisasi mempunyai tujuan tertentu yang struktur dan tujuannya saling

berhubungan serta tergantung pada komunikasi manusia untuk mengkoordinasikan aktivitas

dalam organisasi tersebut. Hal ini dapat dikatakan bahwa organisasi mempunyai tujuan agar

dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Oleh sebab itu, organisasi mengharapkan para

karyawan dapat berprestasi dan mampu menciptakan situasi dan kondisi yang kondusif,

sehingga karyawan tidak akan mengalami kejenuhan, kebosanan dan malas bekerja yang

mengakibatkan penurunan kinerja.

Tenaga Perencana di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto merupakan sumber daya

manusia yang dimiliki Bagian Perencanaan pada masing-masing Perangkat Daerah yang

bertanggung jawab terhadap perencanaan pembangunan di Kota Mojokerto baik dalam jangka

pendek maupun jangka panjang. Mereka seringkali dihadapkan pada situasi kerja yang

fluktuatif sehingga menjadi kendala tersendiri bagi kelangsungan perencanaan pembangunan

dan berakibat pada kinerja yang tidak maksimal sehingga hasil kerja mereka kurang

memenuhi target yang telah ditetapkan. Untuk itulah, Pemerintah Kota Mojokerto senantiasa

berusaha mengembangkan dan meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan karyawan

merupakan ujung tombak dari kegiatan operasional instansi. Kinerja karyawan yang tinggi





│Hal. 74

JEM

dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, diantaranya oleh kepuasan kerja karyawan,

kecerdasan emosional dan kemampuan kerja dari masing-masing individu.

Pemerintah Kota Mojokerto terus berupaya meningkatkan loyalitas karyawan dan

kepuasan kerja karyawan, khususnya Tenaga Perencana, dengan menempuh berbagai upaya

perbaikan untuk menstabilkan dan meningkatkan kinerja perencanaan. Namun sepertinya,

budaya organisasi pada Bagian Perencanaan di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto terlihat

belum kuat melandasi mereka dalam bekerja. Orientasi kerja karyawan yang bersifat individual

mengindikasikan bahwa budaya pengendalian, budaya kinerja, budaya hubungan dan budaya

responsif masih kurang dirasakan oleh para karyawan. Salah satu upaya yang telah dilakukan

dalam rangka membentuk budaya organisasi yang baik adalah dengan meningkatkan

kemampuan kerja dari masing-masing pegawai melalui berbagai bentuk pelatihan dan study

banding ke pemerintah daerah lain yang bisa dijadikan rujukan dan acuan dalam menyusun

perencanaan pembangunan.

Robbins yang dikutip oleh Wibowo (2013:93) mengemukakan bahwa “kemampuan

(ability) menunjukkan kapasitas individu untuk mewujudkan berbagai tugas dalam pekerjaan.

Merupakan penilaian terhadap apa yang dapat dilakukan oleh seseorang sekarang ini.

Kemampuan menyeluruh individu pada dasarnya dibentuk oleh dua kelompok faktor penting :

Intellectual dan Physical Abylites”.

Kemudian menurut Greenberg dan Baron yang dikutip oleh Wibowo (2013:93)

mengatakan bahwa “kemampuan sebagai kapasitas mental dan fisik untuk mewujudkan

berbagai tugas”. Menurut colquitt, Lepine dan wesson yang dikutip oleh Wibowo (2013:93)

juga mengatakan bahwa “Kemampuan menunjukkan kapabilitas yang dimiliki orang yang relatif

stabil untuk mewujudkan rentang aktivitas tertentu yang berbeda tapi berhubungan”.

Kemudian menurut Wibowo menyimpulkan bahwa “pada hakikatnya kemampuan dapat

dirumuskan sebagai kapabilitas intelektual, emosional dan fisik untuk melakukan berbagai

aktivitas sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan”. Dari

berbagai pendapat diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan merupakan kapabilitas

intelektual, emosional dan fisik seseorang yang relatif stabil dalam melakukan aktivitas

sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mewujudkan berbagai tugas dalam

pekerjaan.

Dengan kemampuan kerja yang maksimal diharapkan pula akan dapat meningkatkan

kepuasan kerja masing-masing individu. Robbins (2015) berpendapat kepuasan kerja adalah

suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya

ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya

diterima. Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja.

Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan

kerjanya pun berbeda – beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan

dampakyang tidak sama. Menurut Lawler (dalam Robbins, 2015), ukuran kepuasan sangat

didasarkan atas kenyataan yang dihadapi dan diterima sebagai kompensasi usaha dan

tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang

diharapkan dengan kenyataan.

Priansa (2014) kepuasan kerja merupakan perasaan pegawai terhadap pekerjaannya,

apakah senang / suka atau tidak senang / tidak suka sebagai hasil interaksi pegawai

dengan lingkungan pekerjaannya atau sebagai presepsi sikap mental, juga sebagai hasil

penilaian pegawai terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaannya

mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja.

Kepuasan kerja menurut Mathis dan Jackson (2002:98) adalah keadaan emosi yang

positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat

harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Kepuasan kerja terdiri banyak dimensi. Secara umum

tahap yang diamati adalah kepuasan kerja dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan,

hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja dan kesempatan untuk maju. Kepuasan





│Hal. 75

JEM

kerja adalah ukuran proses pembangunan manusia yang berkelanjutan dalam suatu

organisasi. Karena itu, tak seorangpun manajer bisa berharap mampu membuat semua

karyawan bahagia dalam pekerjaan mereka, kepuasan kerja perlu tetap mendapat perhatian.

Dengan terpuaskannya berbagai keinginan, kemauan dan kebutuhan karyawan akan dapat

menentukan sikap dan perilaku mereka dalam bekerja. Jadi, kepuasan adalah keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dirasakan seorang karyawan

dalam memandang pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja pegawai pada Pemerintah Kota Mojokerto khususnya bagi Tenaga

Perencana, terlihat belum dapat dirasakan secara maksimal. Hal ini dibuktikan dengan

seringnya pegawai yang meninggalkan tempat kerja pada saat jam kerja berlangsung untuk

keperluan pribadi dan bukan untuk keperluan tugas kantor, serta masih banyaknya keluhan

karyawan terhadap beban pekerjaannya sebagai ekspresi atas ketidakpuasan pegawai

terhadap kinerja manajemen. Tentu saja hal ini mempengaruhi mutu kerja dari masing-masing

individu maupun organisasi secara keseluruhan. Padahal seperti dikemukan oleh Robbins

(2011: 147) bahwa pekerja/karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif bila dibandingkan

dengan yang tidak terpuaskan, artinya kepuasan kerja akan berpengaruh terhadap kinerja

seorang karyawan, Oleh karena itu Pemerintah Kota Mojokerto harus lebih memperhatikan

kepuasan Tenaga Perencananya agar kinerja mereka meningkat.

Menurut Sutrisno (2011) “kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam melaksanakan

tugas, hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing atau tentang

bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang

telah dibebankan kepadanya serta kuantitas, kualitas dan waktu yang digunakan dalam

menjalankan tugas”. Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seorang karyawan

menurut ukuran yang berlaku terhadap pekerjaan yang bersangkutan.

Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari

sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam

dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering dikerjakan dalam tim,

fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia melakukan

tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge

(2008:40), “fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki

Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik

dari organisasi lain”.

OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi

volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di

tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah karyawan yang merupakan salah satu

bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial positif, konstruktif, dan bermakna membantu

(Titisari, 2014). Organ (dalam Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006) mendefinisikan OCB

sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung dengan sistem reward

dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Dyne, Cummings, dan McLean-Parks (dalam

Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006) menyatakan bahwa OCB merupakan perilaku yang

cenderung menguntungkan organisasi dan secara sukarela melebihi tuntutan peran yang ada.

Menurut Djati (2005), OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi perilaku standar yang

ditetapkan perusahaan dan memberikan manfaat bagi perusahaan.

Pendapat lain oleh Organ (dalam Titisari, 2014), OCB merupakan perilaku karyawan

yang ditujukan untuk meningkatkan efektivitas kinerja perusahaan tanpa mengabaikan tujuan

produktivitas individual karyawan. Fokus dari konsep ini adalah mengidentifikasi perilaku

karyawan yang seringkali diukur dengan menggunakan alat ukur kinerja karyawan yang

tradisional. Terdapat beberapa elemen dalam konsep ini yang dinyatakan oleh Stamper dan





│Hal. 76

JEM

Dyne (dalam Titisari, 2014) yaitu OCB merupakan tipe perilaku karyawan yang melebihi 19

permintaan perusahaan, OCB merupakan perilaku yang tidak tampak, perilaku karyawan yang

tidak secara langsung mendapat penghargaan atau mudah dikenali oleh struktur perusahaan

formal, dan OCB merupakan perilaku yang penting bagi peningkatan efektivitas perusahaan.

Menurut Stamper dan Dyne (dalam Titisari, 2014), kemauan karyawan untuk menunjukkan

perilaku atau peran yang melebihi permintaan perusahaan ditentukan oleh dua faktor yaitu

persepsi manajerial dan karyawan tentang kinerja dan tanggung jawab karyawan yang sering

tidak seragam serta persepsi karyawan akan tanggung jawab dan kinerja ditentukan oleh

kepuasan kerja karyawan.

Banyak peneliti yang memiliki istilah yang berbeda dalam menyebut OCB. Beberapa

peneliti yang menyebut OCB sebagai Prosocial Behavior, Extra-role Behavior dan yang

terbanyak menyebutnya sebagai OCB (Organizational Citizenship Behavior). Berbagai macam

definisi dikemukakan oleh para ilmuwan. Aldag & Resche sebagaimana dikutip oleh

Dwihardaningtyas (2007), menyatakan bahwa “OCB merupakan kontribusi individu yang

mendalam melebihi tuntutan peran di organisasi dan di-reward oleh perolehan kinerja tugas.

OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi

volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di

tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan nilai tambah subyek organisasi dan

merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif dan

bermakna membantu”.

Kermit (2002) mendefinisikan “OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak

berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi

efektif organisasi”. Organ juga mencatat bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan

pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance (kinerja).” Senada dengan itu, menurut

Smith, Organ dan Near (2002) bahwa “OCB merupakan perilaku pekerja yang melebihi tugas

formalnya dan memberikan kontribusi positif pada keefektifan organisasi”. Menurut Al-Busaidi

dan Kuehn (2002:107), “OCB mencakup perilaku yang ditunjukkan pegawai yang digolongkan

sebagai peran ekstra dan tidak secara formal ditetapkan atau diberikan oleh organisasi”.

Sementara itu Van Dyne dan kawan-kawan (1994:765) yang mengusulkan “konstruksi

dari extra-role behavior (ERB) yaitu perilaku yang menguntungkan organisasi/lembaga secara

sukarela dan melebihi apa yang menjadi tuntutan peran”. Namun Organ sebagaimana dikutip

dalam penelitian Dwi Hardaningtyas (1994:765) menyatakan bahwa “definisi ini tidak didukung

penjelasan yang cukup, “peran profesi” bagi seseorang adalah tergantung dari harapan dan

komunikasi dengan pengirim/pemberi peran tersebut. Menurut Organ yang dikutip oleh Dwi

Hardiningtyas (2002) “definisi teori peran ini menempatkan OCB atau ERB dalam realisme

fenomenologi, tidak dapat diobservasi dan sangat subyektif (masih bias). Definisi ini juga

menganggap bahwa intensi aktor atau tujuan individu adalah “hanya untuk menguntungkan

organisasi.” Menurut Robbins (2009) Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku

pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun

mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organization Citizenship Behaviour

(OCB) yaitu perilaku individu yang bersifat sukarela sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan

performance, tidak diperintahkan secara formal.

Seperti halnya pada Tenaga Perencana di Pemerintah Kota Mojokerto, tidak semua

karyawan bersedia melakukan pekerjaan yang itu bukan menjadi tugas pokok dan fungsinya,

ataupun bersedia bekerja di luar jam kerja yang telah ditentukan. Padahal mereka paham

bahwa pekerjaan yang dilakukan membutuhkan lebih banyak waktu agar bisa diselesaikan

sesuai dengan agenda yang telah ditetapkan. Akibatnya, banyak target pekerjaan yang tidak

tepat waktu dan itu sangat berpengaruh terhadap proses perencanaan di Kota Mojokerto.

Belum lagi jika pekerjaan tersebut berhubungan dengan Pemerintah Provinsi maupum

Pemerintah Pusat, tentu saja akibatnya akan sangat fatal dan berpengaruh pada kinerja

Pemerintah Kota Mojokerto secara keseluruhan.





│Hal. 77

JEM

Dalam Organization Citizenship Behaviour (OCB), terdapat ketaatan, loyalitas dan

partisipasi yang sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana hasil kerja yang

dicapai baik secara kualitas maupun kuantitas sudah sesuai target dan bisa memenuhi semua

tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepada karyawan.

Kualitas dan kuantitas kerja dari tanggungjawab seseorang dapat berjalan maksimal

apabila kepuasannya dapat terpenuhi dengan baik. Kepuasan tersebut akan muncul apabila

dapat memenuhi harapannya. Salah satu hal yang dapat menghasilkan kepuasan dan kinerja

yang optimal yaitu kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional menurut Goleman (2002:512)

adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to manage

our emotional life with intelligence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (the

appropriateness of emotion and its expression) melalui keterampilan mengenali emosi diri,

mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain dan ketrampilan sosial

atau membina hubungan.

Agustian (2002:199) kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami

dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi

dan pengaruh manusia. Sedangkan menurut Imam Kam (2009:102) kecerdasan emosional

merupakan kemampuan seseorang untuk memotivasi dirinya sendiri, bertahan menghadapi

frustasi, mengendalikan dorongan hati (kegembiraan, kesedihan, kemarahan dan lain-lain)

tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati dan mampu mengendalikan stres.

Kecerdasan emosional berdasarkan teori yang telah dijelaskan adalah kemampuan diri

seorang individu untuk mengenali perasaannya secara optimal sehingga dapat mengatur

dirinya sendiri, menimbulkan motivasi dalam dirinya untuk meningkatkan kualitas hidupnya

dan dapat membina hubungan baik terhadap orang lain dan juga mampu menimbulkan rasa

empati di lingkungan sosial.

Goleman, (2015) menyatakan bahwa kecerdasan emosional adalah kemampuan-

kemampuan seperti mampu untuk memotivasi diri sendiri dan bertindak gigih/bertahan

menghadapi keadaan-keadaan yang frustasi; mengendalikan dorongan hati/rangsangan dan

tidak melebihlebihkan kesenangan; mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stres

tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, berempati, dan berdoa. Kehidupan emosi memang

merupakan wilayah yang dapat ditangani dengan keterampilan-keterampilan yang lebih tinggi

atau lebih rendah, dan membutuhkan keahlian tersendiri (Goleman 2015). Emosi atau

perasaan merupakan suasana psikis atau suasana batin yang dihayati seseorang pada suatu

saat.

Kecerdasan emosional menurut Goleman (2015) adalah kemampuan seseorang

mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to manage our emotional life with

intelligence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of

emotion and its expression) melalui keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi

diri, empati dan keterampilan sosial.

Goleman (1999) menunjukkan sederetan bukti penelitian bahwa kecerdasan otak

bukanlah prediktor yang dominan dalam perkembangan karir seseorang, melainkan adalah

kecerdasan emosional. Semakin tinggi jabatan seseorang dalam suatu perusahaan, maka

semakin krusial peran kecerdasan emosional. Penelitian Goleman (1999) mengungkapkan

bahwa kecerdasan otak hanya menyumbang kira-kira 20% bagi faktor-faktor yang

menentukan sukses dalam hidup dan yang 80% lainnya diisi oleh kekuatan-kekuatan lain,

termasuk kecerdasan emosional yang meliputi kemampuan untuk memotivasi diri dan

bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan

kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga beban stress agar tidak melumpuhkan

kemampuan berfikir, berempati dan berdoa.

Widyastini (2003) mengatakan bahwa secara khusus para pemimpin perusahaan

membutuhkan kecerdasan emosional yang tinggi karena mereka mewakili organisasi dan

berinteraksi dengan banyak orang baik di dalam maupun di luar organisasi dan berperan





│Hal. 78

JEM

penting dalam membentuk moral dan disiplin para pegawainya. Pemimpin yang memiliki

empati tinggi akan dapat memahami kebutuhan para pegawainya dan dapat memberikan

feedback yang konstruktuf. Nilai mendasar yang dikembangkan dengan menampilkan

kecerdasan emosional dalam dunia kerja adalah implikasinya terhadap penyelenggaraan-

penyelenggaraan pelatihan, dengan memperhatikan bahwa kecerdasan emosional berperan

aktif bagi kesuksesan seseorang dalam bekerja.

Kecerdasan emosional berperan sebagai modal yang utama dalam pengendalian diri

sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik (Patton, 1998). Riggio, (2000) berpendapat

bahwa kinerja yang baik akan memunculkan kepuasan kerja. Hal ini berarti kecerdasan

emosional dapat membantu terwujudnya kepuasan kerja bagi karyawan.

Kecerdasan emosional bagi Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

kelihatannya belum terbentuk dengan baik. Hal ini nampak pada keengganan mereka untuk

bekerja sama dengan karyawan lain, apalagi jika karyawan tersebut dianggap tidak mampu,

bukannya dirangkul untuk diajak bersama-sama belajar dan mengembangkan diri, tapi justru

ditinggalkan karena dianggap memperlambat dan menghambat pekerjaan mereka. Masalah

kecerdasan emosional juga akan muncul ketika karyawan menghadapi seorang pemimpin yang

otoriter, dimana sebagian organisasi pemerintah termasuk di Kota Mojokerto, masih

menerapkan gaya kepemimpinan otoriter ini. Karyawan akan merasa tertekan karena

pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan bawahannya dan cenderung berkomunikasi satu

arah. Kecerdasan emosional Tenaga Perencana di Kota Mojokerto yang tidak terolah dengan

baik tentunya akan mempengaruhi kepuasan kerja dan loyalitas mereka terhadap organisasi..

METODE PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan kepada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto.

Pemilihan Kota Mojokerto sebagai lokasi penelitian karena Kota Mojokerto mendapat

penghargaan antara lain Penghargaan Pelayanan Kepegawaian, Penghargaan Kota Pintar,

Penghargaan di Bidang Transportasi, Penghargaan Kota Layak Anak, Penghargaan Kota Sehat,

Penghargaan Adipura, dan penghargaan dari Kemenkeu dalam pengelolaan dan pelaporan

keuangan karena empat tahun berturut-turut meraih WTP. Penelitian eksplanasi ini bertujuan

untuk menganalisis pengaruh Organizational Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan

Kecerdasan Emosional Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, dengan melibatkan 108 responden yang

diambil secara sensus. Data penelitian dikumpulkan melalui kuesioner, wawancara, dan

observasi, kemudian data tersebut dianalisis secara deskriptif dan statistik dengan

menggunakan teknik Path analysis dibantu dengan aplikasi SPSS 24.


Persamaan struktual yang melibatkan banyak variabel dan jalur antar variabel

terdapat pengaruh antar variabel yang meliputi pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung

dan pengaruh total. Hubungan langsung terjadi antara variabel eksogen Organizational

Citizenship Behavior (OCB), kemampuan kerja dan kecerdasan emosional dengan variabel

endogen (kepuasan kerja) sebagai variabel intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja).

Hubungan ini melalui suatu kajian, untuk melihat apakah secara langsung terdapat hubungan

antar variabel tersebut. Hasil hubungan langsung (direct) adalah hubungan langsung yang

terjadi di antara variabel- variable eksogen dan endogen. Secara detail atau rinci melalui

kajian dalam penelitian ini, maka hubungan langsung (direct) ini, telah di jelaskan pada Tabel

berikut.

Tabel 1. Pengaruh Langsung Antar Variabel Penelitian





│Hal. 79

JEM

Pengaruh Langsung Variabel Endogen

Kepuasan Kerja Loyalitas Kerja

Variabel

Eksogen

Organizational Citizenship

Behavior

0,336 0,211

Kemampuan Kerja 0,237 0,378

Kecerdasan Emosional 0,449 0,242

Kepuasan Kerja - 0,219

Sumber: Data penelitian Tahun 2019

Besar pengaruh langsung (direct effect) dari variabel eksogen terhadap variabel

endogen. Kecerdasan emosional memberikan efek langsung terbesar pada kepuasan kerja.

Selanjutnya kepuasan kerja memberikan efek pada loyalitas kerja.

Hubungan tidak langsung terjadi antar variabel eksogen (Organizational Citizenship

Behavior (OCB), kemampuan kerja dan kecerdasan emosional dengan variabel endogen

(kepuasan kerja) sebagai variabel intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja). Hal ini

apakah secara tidak langsung terdapat hubungan antar variabel tersebut.

Hasil hubungan tidak langsung (indirect) adalah hubungan tidak langsung yang terjadi

di antara variabel-variabel eksogen dan endogen. Secara detail dengan melalui kajian dalam

penelitian ini, maka terdapat hubungan tidak langsung (indirect) antar variabel ini dan

dijelaskan di Tabel berikut.

Tabel 2. Pengaruh Tidak Langsung Antar Variabel Penelitian

Pengaruh Tidak Langsung Variabel Endogen


Variabel

Eksogen


Behavior

- 0,074

Kemampuan Kerja - 0,052

Kecerdasan Emosional - 0,098

Kepuasan Kerja - -

Sumber: Data penelitian Tahun 2019

Besarnya pengaruh tidak langsung (indirect effect) variabel eksogen terhadap variabel

endogen. Kecerdasan emosional memberikan efek tidak langsung terbesar pada kepuasan

kerja selanjutnya ke variabel loyalitas kerja dan variabel di urutan kedua adalah variabel

Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Pengaruh total merupakan penjumlahan pengaruh secara langsung dan secara tidak

langsung antara variabel eksogen (Organizational Citizenship Behavior (OCB), kemampuan

kerja dan kecerdasan emosional) dengan variabel endogen (kepuasan kerja) sebagai variabel

intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja). Hubungan ini melalui suatu kajian, untuk

melihat apakah secara langsung atau tidak langsung pada hubungan antar variabel tersebut.

Hasil mengenai hubungan secara langsung dan tidak langsung yang terjadi di antara

variabel – variabel eksogen dan endogen dalam penelitian ini, maka akan dijelaskan secara

rinci pada Tabel berikut ini:

Tabel 3. Pengaruh Total Antar Variabel Penelitian

Pengaruh Total Variabel Endogen


Variabel

Eksogen


Behavior

0,336 0,285

Kemampuan Kerja 0,237 0,430

Kecerdasan Emosional 0,449 0,340

Kepuasan Kerja - 0,219

Sumber : Data penelitian Tahun 2019





│Hal. 80

JEM

Besarnya pengaruh total variabel eksogen terhadap endogen, yaitu kecerdasan

emosional memberikan pengaruh terbesar pada kepuasan kerja dan loyalitas kerja. Kepuasan

kerja memberikan pengaruh pada variable loyalitas kerja. Uji hipotesis dilakukan dengan

melihat nilai koefisien jalur dan nilai p value pada tingkat signifikasi 0,05. Lebih jelasnya

disajikan pada Tabel berikut ini:

Tabel 4. Pengujian Hipotesis Model Persamaan Struktural

No. Hipotesis Koefisien CR P-Value Keterangan

1 Organizational Citizenship Behavior

(OCB) (X1) terhadap Kepuasan

Kerja (Y1)

0,336 5,062 0,000 Signifikan

2 Kemampuan kerja (X2) terhadap

Kepuasan Kerja (Y1) 0,237 3,379 0,000 Signifikan

3 Kecerdasan Emosional (X3)

terhadap Kepuasan Kerja (Y1) 0,449 7,367 0,000

Signifikan


(OCB) (X1) terhadap Loyalitas

kerja (Y2)

0,211 3,349 0,000 Signifikan


Loyalitas kerja (Y2) 0,378 6,017 0,000

Signifikan


terhadap Loyalitas kerja (Y2) 0,242 3,788 0,000

Signifikan

7 Kepuasan kerja (Y1) terhadap

Loyalitas kerja (Y2) 0,219 2,658 0,008

Signifikan


(OCB) (X1) terhadap Loyalitas

kerja (Y2) melalui Kepuasan Kerja

(Y1)

0,074 2,222 0,026

Signifikan


Loyalitas kerja (Y2) melalui

Kepuasan Kerja (Y1)

0,052 1,908 0,056 Tidak

Signifikan


terhadap Loyalitas kerja (Y2)

melalui Kepuasan Kerja (Y1)

0,098 2,227 0,026 Signifikan

Sumber: Hasil penelitian Tahun 2019

Hubungan antara masing-masing variabel dengan menggunakan nilai koefisien jalur

pada masing-masing hubungan antara variabel adalah terlihat pada Gambar berikut ini:

Gambar 1. Diagram Jalur Hasil Pengujian Hipotesis

Sumber: Hasil Penelitian Tahun 2019





│Hal. 81

JEM

Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka diperoleh hasil pengujian hipotesis berikut

ini:

1. Hipotesis 1

Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan

kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,336 dan p-value sebesar

0,000 menunjukkan bahwa variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB)

berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja dengan arah hubungan positif.

2. Hipotesis 2

Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan kerja (Y1). Dari uji

hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,237 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan

bahwa variabel kemampuan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja

dengan arah hubungan positif.

3. Hipotesis 3

Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan kerja (Y1). Dari uji


bahwa variabel kecerdasan emosional berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan

kerja dengan arah hubungan positif.

4. Hipotesis 4

Organizational citizenship behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas

kerja (Y2). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,211 dan p-value sebesar

0,000 menunjukkan bahwa variabel organizational citizenship behavior (OCB) berpengaruh

secara signifikan terhadap loyalitas kerja dengan arah hubungan positif.

5. Hipotesis 5

Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji


bahwa variabel kemampuan kerja secara signifikan berpengaruh terhadap loyalitas kerja.

6. Hipotesis 6

Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji


bahwa variabel kecerdasan emosional secara signifikan berpengaruh terhadap loyalitas

kerja.

7. Hipotesis 7

Kepuasan kerja (Y1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji


bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap loyalitas kerja dengan

arah hubungan positif.

8. Hipotesis 8

Organizational citizenship behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas

kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar

0,074 dan p-value sebesar 0,026 menunjukkan bahwa variabel organizational citizenship

behavior (OCB) berpengaruh secara signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan

kerja dengan arah hubungan positif.

9. Hipotesis 9

Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui

kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,052 dan p-value

sebesar 0,056 menunjukkan bahwa variabel kemampuan kerja berpengaruh tidak

signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja.

10. Hipotesis 10

Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui

kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,242 dan p-value





│Hal. 82

JEM

sebesar 0,000 menunjukkan bahwa variabel kecerdasan emosional secara signifikan

berpengaruh terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja.

PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil analisis penelitian, maka selanjutnya akan dilakukan pembahasan

terhadap hasil analisis tersebut untuk menjawab rumusan masalah yang telah diajukan dalam

tesis. Pembahasan dibuat dengan melihat hubungan kausalitas yang terjadi sebagai

pembuktian hipotesis yang diangkat dalam penelitian ini sesuai dengan data yang digunakan

dan kajian secara teoritis dan empiris.

Teori-teori ataupun hasil penelitian empirik yang telah dilakukan oleh peneliti

sebelumnya akan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan hasil penelitian.

Apakah teori atau hasil penelitian empirik tersebut mendukung atau bertentangan dengan

hasil pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini atau menolak. Selanjutnya

dikemukakan juga beberapa keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki dalam penelitian ini

sehingga ada upaya ke arah pengembangan lebih lanjut.

Sebagai lembaga pemerintah yang membawahi sekian banyak perangkat daerah,

maka bukan hal mudah untuk menjalankan visi dan misi pemerintah khususnya Pemerintah

Daerah Kota Mojokerto. Oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas dan

mampu menyediakan produk, jasa dan layanan yang maju dan berdaya saing tinggi. Agar

bisa berdaya saing tinggi maka sudah selayaknya pegawai pemerintah mempunyai kinerja dan

loyalitas yang tinggi pula. Menurut Hasibuan (2013) menyatakan bahwa : “Manajemen sumber

daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar

efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”. Dari

pendapat tersebut tentunya manajemen dituntut untuk mengatur sedemikian rupa agar

pegawai mampu mewujudkan tujuan dari lembaga dalam rangka memberikan pelayanan

kepada masyarakat.

Dalam pembahasan ini akan diuraikan hasil penelitian yang berkaitan dengan

hipotesis. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari sepuluh hipotesis yang diajukan,

terdapat sembilan hipotesis yang diterima dan terbukti kebenarannya, sedangkan satu

hipotesis ditolak. Selanjutnya akan dibahas masing-masing variabel dari penelitian yang

berkaitan dengan hasil-hasil yang diperoleh dari uji hipotesis penelitian.

1. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke satu besarnya koefisien variabel

Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X1) yang diterapkan pada Pegawai Tenaga

Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto terhadap kepuasan kerja (Y1)= 0,336 dengan p-

value sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke satu menyatakan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima.

Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari

Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kepuasan kerja adalah searah, hal ini

memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin

baik (positif), maka kepuasan kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship

Behavior (OCB) yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

adalah semakin menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi persepsi responden (108

pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap alturism yang

diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu

27 responden menyatakan sangat setuju, 27 responden menyatakan setuju dan 20 responden

menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator alturism terhadap





│Hal. 83

JEM

Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,775 dengan p-value sebesar 0,000.

Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)

terhadap conscientiousness yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto menunjukkan positif yaitu 24 responden menyatakan sangat setuju, 21 responden

menyatakan setuju dan 28 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai

koefisien indikator conscientiousness terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

sebesar 0,843 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga

Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap civic virtue yang diterapkan di Tenaga

Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 25 responden

menyatakan sangat setuju, 25 responden menyatakan setuju dan 21 responden menyatakan

cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator civic virtue terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,847 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden

(108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap sportmanship

yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif

yaitu 31 responden menyatakan sangat setuju, 20 responden menyatakan setuju dan 18

responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator sportmanship

terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,853 dengan p-value sebesar

0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)

terhadap courtesy yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

menunjukkan positif yaitu 6 responden menyatakan sangat setuju, 39 responden menyatakan

setuju dan 43 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator

courtesy terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,612 dengan p-value

sebesar 0,000.

Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung hasil penelitian yang

dilakukan oleh Chaerani dan Nimran (2018) yang menyatakan bahwa Organizational

Citizenship Behavior (OCB) yang terdiri dari variabel altruism, conscientiousness, civic virtue,

sportmanship dan courtesy secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja. Hasil penelitian ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh Kermit

(2002) mendefinisikan “OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara

langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif

organisasi”. Organ juga mencatat bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan pada

hipotesis “kepuasan berdasarkan performance (kinerja).” Disini dapat diartikan bahwa pegawai

yang menjalankan tugas dan tangungjawabnya dengan motiv OCB berkaitan langsung dengan

kepuasan kerjanya sehinga OCB dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai.

2. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke dua besarnya koefisien variabel

kemampuan kerja (X2) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

terhadap kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,237 dengan p-value sebesar 0,000 lebih kecil dari

nilai (α=0,05). Hipotesis ke dua menyatakan kemampuan kerja berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti

benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis

hubungan pengaruh dari kemampuan kerja terhadap kepuasan kerja adalah searah, hal ini

memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang ditetapkan pada

pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif),

maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang

ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin

menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi persepsi responden (108 pegawai

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap kemampuan intelektual yang





│Hal. 84

JEM

diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu

19 responden menyatakan sangat setuju, 18 responden menyatakan setuju dan 34 responden

menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator kemampuan intelektual

terhadap kemampuan kerja sebesar 0,776 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden

(108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap kemampuan

kognitif yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan

positif yaitu 23 responden menyatakan sangat setuju, 21 responden menyatakan setuju dan

30 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator

kemampuan intelektual terhadap kemampuan kerja sebesar 0,800 dengan p-value sebesar


terhadap kemampuan emosional yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota



koefisien indikator kemampuan emosional terhadap kemampuan kerja sebesar 0,761 dengan

p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto) terhadap kemampuan fisik yang diterapkan di Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 8 responden menyatakan sangat setuju,

35 responden menyatakan setuju dan 38 responden menyatakan cukup setuju dan didukung

oleh nilai koefisien indikator kemampuan fisik terhadap kemampuan kerja sebesar 0,612

dengan p-value sebesar 0,000.

Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan

oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Hadyana Pujaatmaka (2006) Karyawan cenderung

menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan

keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik

mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental

menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu

banyak menantang menciptkan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang

sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. Disini dapat

diartikan bahwa pemberian kesempatan untuk mengunakan ketrampilan dan kemampuan

kerja akan dapat memberikan kepuasan kepada pegawai selain dari pendapatan yang

diterimanya.

Selain dari teoritis tersebut temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang

dilakukan oleh Saleh dan Sutrisno (2011) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel

kemampuan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada

Bank Syariah di Kabupaten Jember.

3. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke tiga, besarnya koefisien variabel

kecerdasan emosional (X3) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto terhadap kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,449 dengan p-value sebesar 0,000 lebih

kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke tiga menyatakan kecerdasan emosional berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti

secara teoritis hubungan pengaruh dari kecerdasan emosional terhadap kepuasan kerja

adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional

yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah

semakin baik (positif), maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap

kecerdasan emosional yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai pada

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi





│Hal. 85

JEM

persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)

terhadap mengenali emosi diri yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota



koefisien indikator mengenali emosi diri terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,660

dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator mengelola emosi yang diterapkan di Tenaga

Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 15 responden

menyatakan sangat setuju, 38 responden menyatakan setuju dan 37 responden menyatakan

cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator mengelola emosi terhadap

kecerdasan emosional sebesar 0,620 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108

pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator memotivasi

diri sendiri yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

menunjukkan positif yaitu 28 responden menyatakan sangat setuju, 33 responden menyatakan

setuju dan 31 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator

memotivasi diri sendiri terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,661 dengan p-value sebesar


terhadap indikator mengenali emosi orang lain yang diterapkan di Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 18 responden menyatakan sangat

setuju, 40 responden menyatakan setuju dan 31 responden menyatakan cukup setuju dan

didukung oleh nilai koefisien indikator mengenali emosi orang lain terhadap kecerdasan

emosional sebesar 0,678 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator membina hubungan

yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif

yaitu 15 responden menyatakan sangat setuju, 40 responden menyatakan setuju dan 33

responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator membina

hubungan terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,692 dengan p-value sebesar 0,000.


oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang yang tipe

kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih

seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk

memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan

untuk berhasil pada pekerjaan tersebut dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang

lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka. Pemahaman

tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan

dengan kinerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia, jabatan dan besar kecilnya

organisasi. Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat

absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi. Disini dapat diartikan bahwa kondisi

pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan membutuhkan kecerdasan

emosional pegawai untuk mengontrol emosionalnya. Dengan kontrol emosional yang baik,

maka pencapaian tingkat kepuasan kerja semakin baik. Tanpa adanya kecerdasan emosional

yang baik pegawai akan sulit menemukan kepuasannya, misalnya bilamana ada rekan kerja

yang dipromosikan karena atas prestasi kerjanya, seringkaliu pegawai merasakan iri hati hal

ini dapat memicu pegawai merasa diperlakukan tidak adil dan kepuasannya akan turun.

Akibatnya kinerjanya akan semakin menurun.

Selain dari teoritis tersebut temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang

dilakukan oleh Nuraningsih dan Putra (2015) Hasil analisis menunjukkan bahwa kecerdasan

emosional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh negatif

terhadap stres kerja, kecerdasan emosional berpengaruh negatif terhadap stres kerja Pada

The Seminyak Beach Resort and SPA. Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian

yang dilakukan oleh Aldinawy yang menyatakan bahwa In this study, the research aimed to find





│Hal. 86

JEM

the impact of emotional intelligence through their elements on the job satisfaction for the

employees in the Jordanian telecommunication sector and the out comes the following from this

conclusion: 1) There is positive effect of the elements of emotional intelligence on the job

satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication companies. 2) There is a positive

effect of the well-being on the job satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication

companies. 3) There is a positive effect of the self-control on the job satisfaction in the sector of

the Jordanian telecommunication companies. 4) There is a positive effect of the emotionality on

the job satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication companies.

4. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Loyalitas Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke empat besarnya koefisien variabel

Organizational Citizenship Behavior yang diterapkan pada Pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2)= 0,211 dengan p-value sebesar 0,000

lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke empat menyatakan Organizational Citizenship

Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda

positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari Organizational Citizenship Behavior

(OCB) terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai

terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang diterapkan pada Tenaga Perencana

pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila

persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship Behavior (OCB) yang diterapkan pada

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka

loyalitas kerja pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah /

menurun.

Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung hasil penelitian yang

dilakukan oleh Fitriani dan Dewi (2017) yang menyatakan bahwa Organizational Citizenship

Behavior (OCB) berkorelasi secara langsung dan signifikan dengan loyalitas kerja karyawan

pada Hotel Santika Purwokerto.

Hasil penelitian ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh Aldag & Resche

sebagaimana dikutip oleh Dwihardaningtyas (2007), menyatakan bahwa “OCB merupakan

kontribusi individu yang mendalam melebihi tuntutan peran di organisasi dan di-reward oleh

perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong

orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan

prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan nilai tambah subyek

organisasi dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang

positif dan bermakna membantu”. Disini dapat diartikan bahwa OCB merupakan aplikatif dari

loyalitas kerja pegawai. Sehingga pegawai yang menajalnkan OCB sudah pasti mempunyai

loyalitas kerja yang tingi, sebab yang bersangkutan mengerjakan semua aktivitas yang

menjadi tanggungjawabnya dan juga mau dan rela membantu pekerjaan organisasi lainya

diluar apa yang menjadi tanggungjawabnya.

5. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke lima, besarnya koefisien variabel

kemampuan kerja (X2) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

terhadap loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,378 dengan p-value sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai

(α=0,05). Hipotesis ke lima menyatakan kemampuan kerja berpengaruh signifikan terhadap

loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti


hubungan pengaruh dari kemampuan kerja terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini

memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang ditetapkan pada





│Hal. 87

JEM

pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif),

maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang


menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto semakin rendah / menurun.


oleh Greenberg & Baron yang dikutip oleh Wibowo (2013) Emotional intellegence merupakan

kelompok ketrampilan yang berhubungan dengan sisi emosional dari kehidupan. Sebagai

komponen utama dari emotional intellegence adalah: (1) Kemampuan mengenal dan mengatur

emosi kita sendiri. (2) Kemampuan mengenal dan mempengaruhi emosi orang lain. (3)

Motivasi diri, mampu memotivasi diri untuk bekerja lama dan keras pada berbagai tugas dan

menolak godaan untuk keluar atau berhenti. (4) Kemampuan menunjukkan hubungan jangka

panjang secara efektif dengan orang lain. Pada pint no. 03 menunjukan motivasi diri untuk

tidak tergoda keluar atau berhenti dari pekerjaan. Artinya pegawai mampu memotivasi dirinya

untuk lebih loyal ke organisasi.

6. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Loyalitas Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke enam besarnya koefisien variabel


Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,242 dengan p-value sebesar 0,000 lebih

kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke enam menyatakan kecerdasan emosional berpengaruh

signifikan terhadap loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti

secara teoritis hubungan pengaruh dari kecerdasan emosional terhadap loyalitas kerja adalah

searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional yang


baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan

emosional yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana

pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun.


oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Hadyana Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang

yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih









pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan membutuhkan kecerdasan

emosional pegawai untuk mengontrol emosionalnya. Dengan kontrol emosional yang baik,

maka pencapaian tingkat kepuasan kerja semakin baik. Tanpa adanya kecerdasan emosional

yang baik pegawai akan sulit menemukan kepuasannya, misalnya bilamana ada rekan kerja

yang dipromosikan karena atas prestasi kerjanya, seringkali pegawai merasakan iri hati hal ini

dapat memicu pegawai merasa diperlakukan tidak adil dan kepuasannya akan turun.

Kepuasan kerja secara langsung berpengaruh terhadap loyalitas kerja.





│Hal. 88

JEM

7. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke tujuh, besarnya koefisien variabel kepuasan

kerja (Y1) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto terhadap

loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,219 dengan p-value sebesar 0,008 lebih kecil dari nilai (α=0,05).

Hipotesis ke tujuh menyatakan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja

pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat

diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari

kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi

pegawai terhadap kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila

persepsi pegawai terhadap kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana

pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja

pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun.


oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang yang tipe

kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih









pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan mengakibatkan kepuasan

seseorang menjadi menurun, bulamana terjadi tidak menutup kemungkinan pegawai melakukan

hal negatif dalam organisasi atau mengundurkan diri. Melakukan hal negatif misalnya sering

absen, pekerjaan tidak diselesaikan dengan sebagaimana mestinya, pengunduran diri dan

sebagainya merupakan bentuk ketidakloyalan dari pegawai.

8. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan

Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke delapan besarnya koefisien variabel

Organizational Citizenship Behavior yang diterapkan pada Pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) = 0,074

dengan p-value sebesar 0,026 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke delapan menyatakan

Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap loyalitas

kerja melalui kepuasan kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti


hubungan pengaruh dari Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap loyalitas kerja

dengan melalui kepuasan adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai

terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan kepuasan kerja yang diterapkan pada

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka

loyalitas kerja pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin

meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship Behavior

(OCB) dan kepuasan kerja pegawai yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai Tenaga

Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Disini dapat

dikatakan pula bahwa organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan loyalitas

kerja pegawai baik secara langsung maupun dengan melalui kepuasan kerja.





│Hal. 89

JEM

9. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke sembilan, besarnya koefisien variabel

kemampuan kerja (X2) yang diterapkan pada Tenaga Perencana di Pemerintah Kota Mojokerto

terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,052 dengan p-value

sebesar 0,056 lebih besar dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke sembilan menyatakan kemampuan

kerja berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja pegawai pada

Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, tidak terbukti benar dan ditolak.

Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari

kemampuan kerja terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja adalah searah, hal ini

memberi makna bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja dan kepuasan kerja

semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai semakin meningkat. Sebaliknya bila

persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja dan kepuasan kerja semakin menurun (negatif),

maka loyalitas kerja pegawai semakin rendah/menurun. Meskipun secara parsial kemampuan

kerja (X2) berpengaruh terhadap kepuasan kerja (Y1) dan loyalitas kerja (Y2) secara langsung,

tetapi ketika diuji pengaruh tidak langsungnya, diperoleh hasil bahwa kemampuan kerja

mampu meningkatkan loyalitas kerja pegawai secara langsung, namun tidak dapat

meningkatkan loyalitas kerja pegawai jika melalui kepuasan kerja. Artinya dengan kemampuan

kerja yang tinggi, pegawai akan tetap loyal terhadap instansi tempatnya bekerja meskipun

tanpa harus merasa puas dulu terhadap pekerjaannya.

10. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke sepuluh, besarnya koefisien variabel


Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,098 dengan p-

value sebesar 0,026 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke sepuluh menyatakan

kecerdasan emosional berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja

pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat

diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari

kecerdasan emosional terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja adalah searah, hal ini

memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional dan kepuasan kerja

yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah

semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah

Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan

emosional dan kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai

pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun. Disini

dapat dikatakan pula bahwa kecerdasan emosional dapat meningkatkan loyalitas kerja

pegawai baik secara langsung maupun dengan melalui kepuasan kerja.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis tersebut maka kesimpulan dari penelitian ini antara lain:

1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada

Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

dengan indikator yang dominan adalah sportmanship. Semakin baik penerapan OCB

pegawai sehubungan dengan sportmanship atau perilaku sportif, tidak senang protes,

mempunyai perilaku yang baik, maka dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai.

2. Kemampuan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan indikator yang





│Hal. 90

JEM

dominan adalah kemampuan kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kerja pegawai

sehubungan dengan kemampuan kognitif atau kapabilitas berkaitan dengan akuisisi dan

aplikasi pengetahuan dalam pemecahan masalah, maka dapat meningkatkan kepuasan

kerja pegawai.

3. Kecerdasan emosional yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota

Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan indikator

yang dominan adalah memotivasi diri sendiri. Semakin baik penerapan kecerdasan

emosional pegawai sehubungan dengan motivasi diri atau dorongan pada diri pegawai

untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu hal, maka dapat meningkatkan kepuasan

kerja pegawai.


Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja

dengan indikator yang dominan adalah sportmanship. Semakin baik penerapan OCB

pegawai sehubungan dengan sportmanship atau perilaku sportif, tidak senang protes,

mempunyai perilaku yang baik, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.


berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator yang dominan

adalah kemampuan kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kerja pegawai

sehubungan dengan kemampuan kognitif atau kapabilitas berkaitan dengan akuisisi dan

aplikasi pengetahuan dalam pemecahan masalah, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja

pegawai.


Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator

yang dominan adalah memotivasi diri sendiri. Semakin baik penerapan kecerdasan

emosional pegawai sehubungan dengan motivasi diri atau dorongan pada diri pegawai

untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu hal, maka dapat meningkatkan loyalitas

kerja pegawai.

7. Kepuasan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto

berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator yang dominan

adalah rekan sekerja yang mendukung. Semakin baik penerapan kepuasan kerja pegawai

sehubungan dengan dukungan dari rekan kerja atau berkaitan dengan kebutuhan akan

interaksi sosial, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.


Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja

melalui kepuasan kerja. Indikator yang dominan dari OCB adalah sportmanship dan

indikator yang dominan dari kepuasan kerja adalah rekan sekerja yang mendukung.

Semakin baik penerapan sportmanship dan kuatnya dukungan atar sesama rekan sekerja,

maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.


berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap loyalitas kerja bilamana melalui

kepuasan kerja. Ini berarti kemampuan kerja dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai

secara langsung. Indikator yang dominan dari kemampuan kerja adalah kemampuan

kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kognitif pegawai akan dapat meningkatkan

loyalitas kerja pegawai secara langsung, namun tidak dapat meningkatkan loyalitas kerja

secara signifikan bilamana melalui kepuasan kerja.


Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan

kerja. Indikator yang dominan dari kecerdasan emosional adalah memotivasi diri sendiri

dan indikator yang dominan dari kepuasan kerja adalah rekan sekerja yang mendukung.

Semakin baik dukungan terhadap pegawai agar memotivasi diri dan kuatnya dukungan

antar sesama rekan kerja, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.





│Hal. 91

JEM

DAFTAR PUSTAKA

Alnidawy, Abdul Azez Badir, (2012). The Effect of Emotional Intelligence on Job Satisfaction:

Applied Study in the Jordanian Telecommunication Sector, International Journal of

Business Administration Vol. 6, No. 3; 2015. Business Administration Department, Al-

Zaytoonah University, Amman, Jordan

Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka

Cipta.

Arikunto, Suharsimi. (2010). Manajemen Penelitian. Jakerta: Rineka Cipta.

Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian. Jakerta: Rineka Cipta.

As’ad, Moh. (2006). Kepemimpinan Efektif Dalam Perusahaan. Edisi 2. Yogyakarta: Liberty.

As’ad, Mohammad. (2004). Seri Ilmu Sumber Daya: Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty.

Bhat, V., and J. Cozzolino, (1993). Total Quality: An Effectiveness Management Tool, Quality

Management Journal, Vol. 3 (April), pp. 101-123.

Budiharjo, Kadarwati. (2003). Metodologi dan Metode Penelitian Eksperimental. Yogyakarta:

Koordinasi Perguruan Tinggi Swasta Wilayah V.

Chaerani, Safira dan Umar Numran, (2018). Pengaruh Organizational Citizenship Behavior

(OCB) Terhadap Kepuasan Kerja (Studi Pada Karyawan Divisi Human Capital Kantor

Pusat PT. Bank Negara Indonesia (Persero),Tbk.). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol.

60 No. 2 Juli 2018. Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang.

Dumler, Michael P.& Schanke, Mel, (1997). Organizational Citizenship Behavior: The Impact of

Rewards And Rewards Practices. Journal of Managerial Issues, Vol. IX Number 2

Summer 1997.

Dyne, L.Van, Graham, J.W & Dienesch, R.M. (1994). Organizational Citizenship Behavior:

Construct Redefinition, Measurement, and Validation.

Academy Of Management Journal, Vol. 37, No.4, 1994,765-802.

Estining Widyastini, (2003). EQ dan Kesuksesan Kerja. http://www.e-psikologi.com.

Fitriani, Ni Wayan & I Gusti Ayu Manuati Dewi, (2017). Pengaruh Iklim Organisasi Dan

Loyalitas Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior Pada Hotel Santika

Purwokerto. E-Jurnal Manajemen Unud, Vol. 6, No. 5, 2017: 2501-2527 ISSN : 2302-

8912, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Udayana, Bali.

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of

Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston.

Goleman, Daniel. (2005). Emotional Intelligence. Jakarta: PT Gremedia Pustaka Utama.

Goleman, Daniel. (2015). Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosional Mengapa EI Lebih

Penting daripada IQ. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Gomes, Faustino C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat. Yogyakarta:

Andi Offset.

Handoko, T. Hani. (2012). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

BPFE.

Hardaningtyas, Dwi, (2007). Pengaruh Tingkat Kecerdasan Emosi dan Sikap terhadap Budaya

Organisasi dalam Pembentukan OCB. Tesis, tidak diterbitkan, Unair, Surabaya.

Hasan, Iqbal. (1999). Pokok-Pokok Materi Statistik 2 (Statistik Inferensi). Edisi Pertama. Jakarta:

Bumi Aksara.

Hasibuan, M.S.P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Ibrahim. (2015). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Juran, Joseph M. (2000). Quality Planning and Analysis. Edisi Ketiga. Mc-Graw Hill Book Inc.

New York.





│Hal. 92

JEM

Krajewski, J. Lee, and P.R. Larry, (2003). Operations Management Strategy and Analysis. Fifth

Edition. Addison Wesley publishing Co., New Jersey.

Kuehn, Kermit W. dan Yousef Al-Busaidi, (2002). Citizenship Behavior In-non Western Context:

An Examination of The Roof Satisfaction, Commitment and JobCharacteristic On Self-

Reported OCB, IJCM Vol. 12 No. 2.

Kusumo, B.C.S. (2006). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Iklim Organisasi dan Kepuasan

Imbalan Kerja Dengan Loyalitas Kerja Pada Karyawan. Surakarta: Fakultas Psikologi,

Universitas Muhammadiyah, Surakarta.

Luthans, F., (2005). Organizational Behavior. Eight Edition. The McGraw-Hill Co., New York.

Malholtra, K, Naresh, (1999). Marketing Research, 2nd. Prentice-Hall Inc., New York.

Martoyo, Susilo. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kelima. Yogyakarta: BPFE.

Mathis L. Robert-John H. Jackson. (2011). Human Resources Management 10th ed. Jakarta:

Salemba Empat,.

Muchinsky, Paul M. (1995). Student Workbook for Munchinsky’s Psychology Applied to Work :

an Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Fourth Edition,

Brooks/Cole, New Jersey.

Nazir, Moh. (2011). Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Nicholas, Simarmata dan Indri, Oktavia, Rospita, (2012). Kecerdasan emosional dan kepuasan

kerja pada karyawan.

Nuraningsih, Ni Luh Putu & Made Surya Putra, (2015). Pengaruh Kecerdasan Emosional

Terhadap Kepuasan Kerja dan Stress Kerja pada The Seminyak Beach Resort and

SPA. E-Jurnal Manajemen Unud, Volume 4, No. 10, 2015:2955 – 2981 ISSN : 2302-

8912, Fakultas Ekonomi Bisnis, Universitas Udayana, Bali, Indonesia.

Organ, D.W, et.al. (2006) Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecendents, and

Consequences. California: Sage Publications, Inc.

Patton, P. (1998). EQ Di Tempat Kerja. Jakarta: Pustaka Delapratasa.

Payne, H.J, (2005). “Reconceptualizing Social Skills in Organizations: Exploring the Relationship

Between Communication Competence. Job Performance and Supervisory Roles”.

Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol 11, No. 2.

Podsakof, PM Mackenzie SB, Bommer WH, (1996). Transformational Leader Behaviors and

Substitutes for Leadership as Determinant of Employee Satisfaction, Commitment,

Trust, and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Management, Vol.22,

No.22, 259-298.

Priansa, Donni Junni. (2014). Perencanaan & Pengembangan SDM. Bandung: Alfabeta.

Render, Barry and Jay Herizer, (2004). Operations Management. International Edition, Upper

Saddle River, New Jersey.

Riggio, R.E. & Taylor S.J. (2000). Personality and Communication Skills Predictors of Hospice

Nurse Performance. Journal of Business and Psychology, Vol 15, No. 2

Rivai, Veithzal & Ella Jauvani Sagala, (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan. Edisi Kedua, Cetakan Keempat. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Rivai, Veithzal. (2004). Manajemen Sumberdaya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke

Praktek. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Robbins, S. P. (2003). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima Jakarta: Penerbit

Erlangga.

Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi: Konsep Kontroversi Aplikasi. Edisi Kedelapan, Trans.

Pujaatmaka, H & Molan, B. Jakarta: PT. Prenlindo.

Stephen, Robbins. (2015). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Saleh, Moh. & Ambar Supriyati Soetrisno, (2011). Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi

Terhadap Kepuasan Dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Di Kabupaten Jember.

Jurnal ISEI Jember, Volume 1 Nomor 1, Oktober 2011.





│Hal. 93

JEM

Siagian, Sondang P. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Cetakan Kesembilan.

Jakarta: PT Bina Aksara.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. (2008). Metode Penelitian Survei. Jakarta: Pustaka

LP3ES.

Soedarmayanti, (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju,.

Steers R.M, Porter L.W. (2005). Motivation and Work Behaviour. Second Edition, International

Student Edition, Mc Graw-Hill Inc., Tokyo.

Stoner, James A.F. R. Edward Freeman and Daniel R. Gilbert, (1996) Manajemen. Edisi Bahasa

Indonesia. Jakarta: Index Gramedia Grup.

Sudarmanto, SIP, Msi. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta:

Pustaka Pelajar.

Sudjana, (2008). Pengantar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Raja Gravindo Persada.

Sugiyono, (2013). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: CV. Alfabeta.

Sugiyono, (2014). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.

Bandung: CV. Alfabeta.

Sugiyono, (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: CV. Alfabeta.

Sugiyono, (2019). Statistika untuk Penelitian. Cetakan Ke-30, Bandung: CV. Alfabeta.

Sutrisno, Edy. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media

Group.

Ticoalu, Linda Kartini. (2010). Analisis Kemampuan dan Motivasi serta Kepuasan kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Program Pasca sarjana, Universitas Terbuka,

Jakarta.

Timple, A. Dale. (2003). Manajemen Mutu Terpadu (Seri Manajemen Sumber Daya Manusia).

Cetakan Kelima. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo,.

Titisari, Purnamie. (2014). Peranan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Dalam

Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jakarta: Mitra Wacana Media.

Torang, Samosir. (2013). Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur Budaya & Perubahan

Organisasi). Bandung: CV. Alfabeta.

Trianasari, Y. (2005). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Insentif dan Lingkungan Kerja

dengan Loyalitas Kerja. Surakarta: Fakultas Psikologi, Universitas Muhammadiyah,

Surakarta.

Umar, Yohanes. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan Komitmen

Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior(OCB) Pegawai pada BAPPEDA

Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi Manajemen, Volume III No. I Maret 2013, Fakultas

Ekonomi, Universitas Riau, Pekanbaru.

Usmara, A. (2003). Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Amara

Books.

Utomo, B. (2002). Menentukan Faktor faktor Kepuasan Kerja dan Tingkat Pengaruh Kepuasan

Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan PTP. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7

(2), 171-188.

Wahyudi, (2016). Peranan Praktek Total Quality Management Dan Kepemimpinan Dalam

Memengaruhi Kepuasan Dan Loyalitas Karyawan: Study Pada Clarion Hotel Makassar.

Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Juni 2016, Program Pasca Sarjana,

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang.

Wibowo, (2013). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.

Wibowo, (2015). Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.





│Hal. 94

JEM

Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Organizational Citizenship

Behavior yang Dimediasi Employee Engagement Pada KPP Pratama Malang Selatan

Aris Susanto,1 Ernani Hadiyati2, Martaleni3



Email: [email protected], [email protected], [email protected]

Abstrak

Manajemen sumber daya manusia memiliki peran strategis bagi organisasi sektor

publik. Optimalisasi SDM di Direktorat Jenderal Pajak menjadi salah satu bagian penting untuk

mengakselerasi kinerja pegawai dalam pencapaian penerimaan dan memberikan layanan

terbaik. KPP Malang Selatan menghadapi kontradiksi situasi antara penerimaan dan

pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang memunculkan peluang dalam upaya

optimalisasi SDM. Penelitian bertujuan menganalisis hubungan antara penilaian kinerja dan

gaya kepemimpinan terhadap organizational citizenship behavior (OCB) yang dimediasi oleh

employee engagement. Data kuantitatif dikumpulkan dari 80 pegawai dan dianalisis dengan

metode path analysis menggunakan WarpPLS 6.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

employee engagement mampu memediasi sebagian hubungan penilaian kinerja terhadap OCB

dan employee engagament mampu memediasi secara penuh hubungan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap OCB.

Kata kunci. Penilaian kinerja, gaya kepemimpinan, transformasional, organizational

PENDAHULUAN

Salah satu isu strategis bagi organisasi khususnya sektor publik adalah pengelolaan

sumber daya manusia. Dalam pertumbuhan ekonomi digital, organisasi layanan publik perlu

mengoptimalkan kinerjanya, terutama di bidang sumber daya manusia. Hal tersebut juga

menjadi isu krusial dalam implementasi kebijakan di bidang perpajakan sesuai dengan

peraturan perundang-undangan di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak. Direktorat Jenderal

Pajak (DJP) memiliki dua peran strategis sebagai lembaga pemerintah. Peranan pertama

adalah menghimpun penerimaan dari sektor pajak untuk dikumpulkan ke kas negara. Tolok

ukur kinerja dalam menghimpun penerimaan pajak berdasarkan persentase pencapaian

penerimaan pajak terhadap target yang telah ditetapkan. Peranan kedua yang dijalankan DJP

yaitu memberikan pelayanan administrasi perpajakan kepada masyarakat. Kinerja pelayanan

diukur berdasarkan indeks kepuasan layanan yang meliputi kemudahan akses informasi, akses

layanan, prosedur kerja, perilaku pegawai, serta kapabilitas pegawai.

Modernisasi DJP telah mengukuhkan perubahan paradigma institusi untuk menjalankan

fungsi pengumpulan penerimaan negara, pelayanan berbasis teknologi, integritas, kompetensi

dan profesionalisme pegawai, serta pemberian kompensasi berbasis manajemen kinerja.

Peningkatan efektivitas fungsi institusi menuntut pegawai yang memiliki perilaku sesuai dengan

yang diharapkan yang tercermin dalam Nilai-Nilai Kementerian Keuangan. Salah satu nilai

organisasi di DJP adalah nilai integritas sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri

Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011. Integritas sebagai perwujudan pegawai dalam

mengikatkan diri (engaged) kepada organisasi bertujuan menjaga martabat individu maupun

institusi yang berlaku bagi seluruh pimpinan serta pegawai di lingkup Kementerian Keuangan.


mailto:%[email protected]

mailto:%[email protected]





│Hal. 95

JEM

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Malang Selatan memiliki wilayah kerja meliputi

Kecamatan Klojen, Kecamatan Sukun, dan Kecamatan Kedungkandang dengan luas wilayah

+69,69 km2 dan jumlah penduduk 489.000 jiwa berdasarkan data BPS tahun 2018. Salah

satu indikator kinerja penerimaan pajak KPP Pratama Malang Selatan adalah tax ratio tahun

2018 hanya sebesar 11,5% dari total produk domestik bruto (PDB). Untuk menjawab

tantangan tersebut, diperlukan regulasi/aturan yang mampu mengakomodir dinamika ekonomi

masyarakat, sarana prasarana yang memadai serta kualitas sumber daya manusia yang

mumpuni, capable, dan berintegritas. Kualitas sumber daya manusia tidak hanya diartikan

sebagai penguasaan aturan perpajakan dan teknologi namun juga dalam hal perilaku pegawai.

Hal ini memberikan tantangan tersendiri bagi KPP Pratama Malang selatan untuk

meningkatkan kinerja pencapaian penerimaan melalui optimalisasi sumberdaya yang dimiliki

terutama sumber daya manusia

Salah satu variabel kunci dalam kinerja karyawan adalah keterikatan pegawai

(employee engagement). Nidan (2016) dalam penelitiannya juga mengemukakan bahwa

penggerak keterikatan karyawan mempengaruhi motivasi dan kinerja pekerja. Lewiuci dan

Mustamu (2017) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif antara ketiga

dimensi employee engagement (vigor, dedication, dan absorbsi) terhadap kinerja karyawan

yang mempengaruhi kinerja organisasi. Kinerja karyawan diukur dengan sistem penilaian untuk

meningkatkan kontribusi karyawan terhadap keunggulan kompetitif organisasi. Penelitian yang

dilakukan oleh Devi (2017), Ismail, Halim & Joarder (2015) menunjukkan bahwa penilaian

kinerja sebagai prediktor terpenting bagi employee engagement. Zapata-Phelan (2009)

mengungkapkan bahwa penilaian kinerja yang efektif merupakan tanda dari pengelolaan

sumber daya manusia yang efektif dalam organisasi. Variabel lain yang dipercaya

mempengaruhi employee engagement adalah kepemimpinan yang kuat (Zhao & Sheng, 2019).

Secara khusus, Bass et.al. (2011) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan sangat penting

dalam mendorong employee engagement. Meyer dan Allen (2007) juga menemukan bahwa

kepemimpinan dapat digunakan sebagai anteseden bagi komitmen megawai terhadap

organisasi.

Komitmen pegawai dapat meningkat ketika mendapatkan tugas yang secara intrinsik

memuaskan, dan/atau ketika mereka memiliki pemimpin yang suportif atau inspiratif (Bolino

et.al., 2009 dalam Getahun, 2018). Banyak studi empiris menemukan bahwa employee

engagement yang lebih tinggi pada pegawai akan berdampak positif pada pekerjaan mereka

yang berkorelasi positif dengan kinerja kerja dan organizational citizenship behavior (OCB).

Para pemimpin yang mampu merefleksikan OCB akan dianggap lebih bersifat transformasional

oleh bawahannya (Krishnan & Arora, 2008 dalam Getahun, 2018).

Efektivitas fungsi organisasi dapat dicapai melalui pola perilaku yang tercermin dalam

nilai-nilai organisasi. Sejalan dengan konsep yang dijelaskan oleh Robbins (2008: 30) bahwa

pegawai yang berperilaku baik sangat dibutuhkan oleh organisasi. Salah satu perilaku yang

harus dimiliki oleh setiap pegawai DJP tidak hanya perilaku yang sesuai ketentuan tetapi juga

extra-role behavior yang dikenal sebagai OCB, dimana perilaku tersebut tidak langsung dapat

dikenali dalam sistem kerja formal namun dapat meningkatkan efektivitas fungsi organisasi

secara agregat (Organ dalam Nielsen, 2012).

Salah satu indikator efektifitas fungsi pengumpul penerimaan pajak di KPP Pratama

Malang Selatan adalah keberhasilan pencapaian penerimaan pada tahun 2016 dan 2017

dimana pencapaian pada tahun tersebut adalah 137,89% dan 105,28%. Sedangkan pada

tahun sesudah periode tersebut, penerimaan KPP Pratama Malang Selatan di bawah target

yang ditentukan. Rata-rata kontribusi realisasi penerimaan 2,79% dari total penerimaan Kantor

Wilayah DJP Jawa Timur III.

Tabel 1. Realisasi Penerimaan Pajak KPP Pratama Malang Selatan





│Hal. 96

JEM

Tahun

Persentase

Realisasi

Penerimaan KPP

Persentase Realisasi

Penerimaan Kanwil

Kontribusi Realisasi

Penerimaan KPP

terhadap Kanwil

2015 93.43% 92.70% 2.36%

2016 137.89% 83.75% 3.97%

2017 105.28% 101.57% 2.63%

2018 84.36% 93.70% 2.72%

2019 78.35% 85.34% 2.28%

Sumber : KPP Pratama Malang Selatan (tahun 2020)

Fenomena yang terjadi selama dua tahun terakhir tersebut menjadikan peneliti

tertarik untuk melakukan penelitian dalam rangka memperoleh gambaran lengkap tentang

bagaimana hubungan variabel penilaian kinerja, gaya kepemimpinan, organizational citizenship

behavior (OCB) dan employee engagement pada pegawai Kantor Pelayanan Pajak Pratama

Malang Selatan

Tujuan penelitian terdiri dari dua hal sebagai berikut: pertama, untuk menguji

hubungan antara penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB

secara langsung. Kedua, untuk menguji peran mediasi employee engagement antara masing-

masing penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB di KPP

Malang Selatan. Pengujian hipotesis dapat dilihat pada model berikut:

METODE PENELITIAN

Penelitian ini bersifat kuantitatif ekplanatori dilaksanakan pada Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Malang Selatan pada tahun 2020. Objek penelitian adalah 80 Aparatur Sipil

Negara (ASN) KPP Pratama Malang Selatan yang tidak melaksanakan tugas manajerial.

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara online yang terdiri dari 40

pernyataan untuk menilai persepsi pegawai terhadap 4 variabel penelitian yaitu penilaian

kinerja (PA), gaya kepemimpinan transformasional (TL), employee engagement (EE) dan

organizational citizenship behavior (OCB) dengan mengadopsi skala 5 Likert sebagaimana

disebutkan dalam Sugiyono (2012). Analisis data menggunakan pendekatan Path Analysis

dengan memanfaatkan software WarpPLS versi 6.0. Teknik yang digunakan adalah PLS-SEM

sebagaimana menurut Ghozali dan Latan (2015) dilakukan melalui dua langkah pengujian

yaitu pengujian model pengukuran (outer model) dan model struktural (inner model).

Pengaruh langsung

Pengaruh tidak langsung

Gambar.1 Model Hipotesis

Sumber: data diolah (2020)





│Hal. 97

JEM

Pengujian hipotesis untuk mengetahui hubungan antar konstruk atau variabel laten

dalam model penelitian yang dapat dilihat dari hasil estimasi koefisien jalur (path coefficients)

dan tingkat signifikansinya (p-value). Hass dan Lehner (2010) menjelaskan bahwa nilai

koefisien jalur antara -0,1 hingga 0,1 dianggap tidak signifikan, nilai koefisien jalur lebih besar

dari 0,1 dianggap signifikan dan berbanding lurus, dan nilai koefisien jalur lebih kecil dari

-0,1 dianggap signifikan dan berbanding terbalik. Sedangkan nilai signifikansi yang digunakan

pada penelitian ini adalah 5%. Dengan demikian hipotesis diterima apabila memiliki nilai

koefisien jalur lebih besar dari 0,1 dan nilai p-value lebih kecil dari 0,05.

Pengujian efek mediasi variabel employee engagement pada model penelitian

sebagaimana menurut Sholihin dan Ratmono (2013) harus memenuhi persyaratan berikut: (1)

Koefisien jalur c (model direct effect sebelum dimasukkan variabel mediasi) harus signifikan;

dan (2) Koefisien jalur a (koefisien jalur dari variabel prediktor ke variabel mediasi) dan

koefisien jalur b (koefisien jalur dari variabel mediasi ke variabel kriterion) harus signifikan

setelah dimasukkan variabel mediasi ke dalam model.

Penarikan kesimpulan efek mediasi menurut Sholihin dan Ratmono (2013) yaitu: (1)

Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect variabel prediktor ke variabel krieton) dari

hasil estimasi tetap signifikan dan tidak berubah (c”=c) maka hipotesis mediasi tidak

didukung; (2) Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect variabel prediktor ke variabel

krieton) nilainya turun (c”<c) tetapi tetap signifikan maka bentuk mediasi adalah mediasi

sebagian (partial mediation); dan (3) Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect

variabel prediktor ke variabel krieton) nilainya turun (c”<c) dan menjadi tidak signifikan maka

bentuk mediasi adalah mediasi penuh (full mediation).


Sebanyak 80 kuesioner berhasil dikumpulkan berdasarkan jawaban/tanggapan atas

pernyataan yang telah diisi. Data tersebut tabulasi ke dalam empat kelompok variabel

penelitian dan dianalisis untuk mendapatkan gambaran statistik serta pengujian model.

Berdasarkan statistik responden pada tabel.2 diketahui bahwa secara umum komposisi

pegawai adalahideal dimana sebesar 76,25% memiliki usia produktif antara 21 s.d. 40 tahun.

Tabel.2 Statistik responden

Karakteristik Jumlah %

Jenis Kelamin Laki-laki 45 56.25%

Perempuan 35 43.75%

Usia (tahun) Kurang dari 20 1 1.25%

21-30 21 26.25%

31-40 40 50.00%

Lebih dari 41 18 22.50%

Pendidikan <Diploma 41 51.25%

> Sarjana/D-IV 39 48.75%

Sumber : data primer, diolah tahun 2020

Hasil analisis deskriptif pada tabel.3 menunjukkan bahwa bobot rata-rata jawaban responden

pada variabel penelitian berada pada kategori tinggi, dimana respon yang diberikan menunjukkan

bahwa butir-butir pertanyaan dapat mewakili persepsi terhadap variabel penelitian.

Tabel. 3 Descriptive Analysis of Variables





│Hal. 98

JEM

Variables Mean Category

Penilaian Kinerja (PA) 4.12 High

Gaya Kepemimpinan Transformasional (TL) 3.75 High

Organizational Citizenship Behavior (OCB) 4.17 High

Employee Engagement (EE) 4.06 High


Pengujian Model Pengukuran (Outer Model)

Pengujian outer model atau measurement model bertujuan menilai validitas dan

reliabitias model melalui korelasinya. Pengujian outer model dievaluasi melalui uji validitas

(convergent validity, discriminant validity) dan uji reliabilitas (Composite Reliability, Cronbach’s

Alpha). Validitas konvergen (convergent validity) bertujuan mengetahui validitas hubungan

antara indikator dan variabel latennya yang didasarkan pada korelasi antara skor komponen

dan skor konstruk yang diestimasi menggunakan program WarpPLS dapat dilihat pada nilai

loadings factor sebagai berikut:

Tabel.4 Indicator Loadings dan Cross Loadings (Outer Model) Iterasi Pertama

Kode

Indi kator PA TL Y Z SE p-value

PA.1 (0.784) 0.026 0.086 -0.164 0.104 <0.001

PA.2 (0.749) 0.168 -0.274 0.278 0.087 <0.001

PA.3 (0.460) -0.415 -0.292 0.473 0.146 0.001

PA.4 (0.527) 0.290 0.241 -0.491 0.159 <0.001

PA.5 (0.798) -0.208 0.407 -0.206 0.094 <0.001

PA.6 (0.230) 0.357 -0.496 -0.050 0.129 0.040

PA.7 (0.812) -0.331 -0.400 0.438 0.086 <0.001

PA.8 (0.680) -0.237 0.212 0.438 0.092 <0.001

PA.9 (0.568) 0.713 0.203 -0.909 0.111 <0.001

TL.1 0.708 (0.502) -0.306 0.090 0.111 <0.001

TL.2 -0.131 (0.791) -0.123 0.449 0.079 <0.001

TL.3 0.286 (0.846) -0.057 -0.030 0.088 <0.001

TL.4 0.328 (0.682) -0.596 -0.001 0.113 <0.001

TL.5 -0.561 (0.678) 0.189 0.417 0.091 <0.001

TL.6 -0.524 (0.685) 0.385 -0.120 0.094 <0.001

TL.7 -0.018 (0.840) -0.193 0.228 0.073 <0.001

TL.8 0.353 (0.690) -0.092 -0.455 0.095 <0.001

TL.9 -0.166 (0.697) 0.344 -0.119 0.124 <0.001

TL.10 -0.114 (0.799) 0.374 -0.462 0.101 <0.001

OCB.1 -0.314 1.038 (0.441) -0.528 0.102 <0.001

OCB.2 -0.049 0.117 (0.650) 0.137 0.087 <0.001

OCB.3 0.035 -0.514 (0.715) 0.468 0.112 <0.001

OCB.4 -0.094 0.105 (0.649) 0.188 0.089 <0.001

OCB.5 -0.272 0.091 (0.755) -0.304 0.070 <0.001

OCB.6 0.209 0.156 (0.655) -0.542 0.084 <0.001

OCB.7 0.167 -0.015 (0.758) -0.188 0.115 <0.001





│Hal. 99

JEM

Kode


OCB.8 -0.089 -0.100 (0.651) 0.496 0.103 <0.001

OCB.9 0.258 -0.408 (0.805) 0.113 0.084 <0.001

EE.1 -0.049 -0.077 0.457 (0.237) 0.147 0.055

EE.2 -0.460 0.485 0.357 (0.804) 0.100 <0.001

EE.3 -0.022 -0.282 0.128 (0.329) 0.128 0.006

EE.4 0.350 -0.321 -0.169 (0.613) 0.141 <0.001

EE.5 -0.028 -0.618 -0.434 (0.354) 0.184 0.029

EE.6 -0.160 0.263 0.230 (0.782) 0.138 <0.001

EE.7 0.186 0.100 -0.323 (0.790) 0.079 <0.001

EE.8 0.539 0.278 -0.943 (0.399) 0.169 0.011

EE.9 -0.296 -0.171 0.118 (0.691) 0.159 <0.001

EE.10 -0.120 0.139 0.232 (0.157) 0.156 0.160

EE.11 0.166 -0.054 -0.336 (0.863) 0.078 <0.001

EE.12 0.035 -0.142 0.537 (0.823) 0.093 <0.001

Sumber : Hasil olah data dengan WarpPLS 6.0 (2020)

Tabel. 4 menunjukkan bahwa beberapa indikator memiliki nilai loadings factor di

bawah kriteria validitas dan signifikansi. Indikator dengan nilai loadings <0,70 dan p-value

>0,05 perlu dikeluarkan dari model (Solihin dan Ratmono, 2013). Hasil loadings factor pada

iterasi kedua dapat dilihat pada Tabel.5 berikut:

Tabel. 5 Indicator Loadings dan Cross Loadings (Outer Model) Iterasi Kedua

Kode


PA.1 (0.852) 0.195 0.129 -0.335 0.097 <0.001

PA.2 (0.742) 0.171 -0.171 0.319 0.100 <0.001

PA.5 (0.839) 0.068 0.408 -0.418 0.095 <0.001

PA.7 (0.842) -0.416 -0.386 0.474 0.087 <0.001

TL.2 -0.076 (0.852) -0.037 0.171 0.073 <0.001

TL.3 0.128 (0.885) 0.089 -0.155 0.085 <0.001

TL.7 0.145 (0.857) -0.302 0.256 0.074 <0.001

TL.10 -0.211 (0.821) 0.258 -0.278 0.103 <0.001

Y.3 0.267 -0.641 (0.701) 0.795 0.123 <0.001

Y.5 -0.344 0.448 (0.790) -0.443 0.072 <0.001

Y.7 -0.010 0.249 (0.772) -0.287 0.117 <0.001

Y.9 0.104 -0.109 (0.891) 0.017 0.071 <0.001

Z.2 -0.419 0.303 0.212 (0.849) 0.098 <0.001

Z.6 -0.071 0.251 0.225 (0.782) 0.141 <0.001

Z.7 0.193 -0.390 -0.563 (0.824) 0.073 <0.001

Z.11 0.339 -0.203 -0.437 (0.852) 0.080 <0.001

Z.12 -0.045 0.049 0.576 (0.837) 0.087 <0.001






│Hal. 100

JEM

Tabel. 5 menunjukkan bahwa nilai loadings pada setiap indikator secara umum mengalami

peningkatan setelah dilakukan eliminasi dan penghitungan kembali. Validitas diskriminan

(discriminant validity) dilakukan untuk menguji apakah indikator pada suatu konstruk akan

mempunyai loadings factor terbesar pada konstruk yang dibentuknya dan memastikan bahwa

konsep pada masing-masing konstruk berbeda dengan konstruk lainnya. Latan dan Ghozali

(2015) menjelaskan bahwa sebuah model memiliki discriminant validity yang baik apabila nilai

korelasi konstruk yang memiliki item pengukuran lebih besar dari nilai korelasi dengan

konstruk lainnya. evaluasi validitas diskriminan dilakukan dengan melihat korelasi nilai cross

loading dan akar nilai kuadrat Average Variance Extracted (AVE). Hasil uji validitas dapat

dilihat pada tabel. 6 berikut:

Tabel.6 Correlations among I. vs. with sq. rts. Of AVEs

Item PA TL OCB EE

PA (0.820) 0.527 0.698 0.668

TL 0.527 (0.854) 0.421 0.792

OCB 0.698 0.421 (0.791) 0.675

EE 0.668 0.792 0.675 (0.829)


Nilai AVE untuk masing-masing variabel sebagaimana pada tabel.6 ditunjukkan dengan

angka dalam tanda kurung. Nilai AVE variabel penilaian kinerja (PA) sebesar 0,820 merupakan

nilai terbesar dibandingkan dengan nilai AVE variabel lain pada kolom pertama. Begitu pula

dengan nilai AVE gaya kepemimpinan transformasional (TL), organizational citizenship behavior

(OCB), dan employee engagement (EE). Sehingga nilai AVE semua variabel dalam model

memenuhi kriteria validitas diskriminan.

Pengujian reliabilitas konsistensi internal pada model dilakukan dengan melihat nilai

composite reliability dan cronbach’s alpha dari blok indikator pada setiap konstruk. Menurut

Latan dan Ghozali (2015), konstruk dikatakan reliabel jika nilai compostie reliability dan

cronbach’s alpha >0,70. Hal ini senada dengan pendapat Sholihin dan Ratmono (2013) yang

menyatakan bahwa nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0,70

mempunyai reliabilitas yang tinggi, apabila nilai composite reliability >0,60 dapat dikatakan

cukup reliabel.

Tabel.7 Latent Variable Coefficients

PA TL OCB EE

R-squared

0.645 0.746

Adj. R-squared

0.631 0.740

Composite reliab. 0.891 0.915 0.869 0.917

Cronbach's alpha 0.836 0.876 0.798 0.886

Avg. var. extrac. 0.672 0.730 0.626 0.688

Full collin. VIF 2.302 2.906 2.501 4.446

Q-squared

0.622 0.756


Hasil analisis data menunjukkan bahwa nilai Cronbach's Alpha dan Composite

Reliability masing-masing variabel lebih besar dari 0,70, sehingga variabel tersebut dikatakan

valid sesuai kriteria pengujian validitas (Solihin dan Ratmono, 2013).





│Hal. 101

JEM

Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Pengujian inner model dilakukan untuk menguji pengaruh variabel laten satu dengan

lainnya, sehingga dapat dikatakan sebagai pengujian hipotesis. Pengujian ini dilakukan dengan

melihat nilai koefisien determinasi (R-squared), nilai koefisien jalur (β), ukuran efek (F-

squared), dan relevansi prediktif (Q-squared).

Tabel.7 menunjukkan bahwa nilai koefisien determinan (R2) variabel OCB adalah 0,645

yang berarti bahwa OCB dipengaruhi oleh 64,5% proporsi penilaian kinerja (PA) dan gaya

kepemimpinan transformasional (TL), sedangkan sisanya 35,5% dipengaruhi oleh variabel lain

di luar model penelitian. Sedangkan variabel employee engagement (EE) dipengaruhi oleh

74,6% proporsi penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional, dan 25,4%

sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar model penelitian. Menurut Chin (1998) model

dengan nilai R2 sekitar 0.67 menunjukkan bahwa model tersebut substansial. Relevansi

prediktif model ditunjukkan oleh nilai Q-squared pada tabel.7 yang memenuhi kriteria validitas

prediktif menurut Solihin dan Ratmono (2013), bahwa jika nilai Q-squared lebih besar dari

nol, maka variabel eksogen memiliki relevansi prediksi yang baik terhadap variabel endogen.

Hasil penghitungan koefisien jalur (β) seperti pada tabel.8 menunjukkan bahwa sebagian besar

nilai koefisien jalur lebih besar dari 0,100 kecuali untuk koefisien jalur TLOCB yaitu 0,034. Hass dan

Lehner (2010) menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur antara -0,1 dan 0,1 dianggap tidak signifikan,

nilai koefisien> 0,1 dianggap signifikan dan memiliki pengaruh positif, serta nilai koefisien <-0,1

dianggap signifikan dan berdampak negatif.

Tabel.8 Path Coefficients

PA TL OCB EE

PA

TL

OCB 0.413 0.034

0.434

EE 0.342 0.591


Ukuran efek (F-Squared) memperlihatkan besarnya pengaruh variabel eksogen terhadap variabel

endogen dapat dilihat pada tabel.9. Kriteria besarnya pengaruh menggunakan berdasarkan Hair et.al.

(2014) yaitu lemah (0,02), sedang (0,15), dan besar (0,35). Tabel.9 menunjukkan bahwa secara umum

variabel eksogen berpengaruh besar terhadap variabel endogen. Namun demikian, hubungan antara

variabel gaya kepemimpinan transformasional dengan OCB memiliki pengaruh sedang (0,149).

Tabel.9 Effect sizes for total effects

PA TL OCB EE

PA

TL

OCB 0.416 0.149

0.321

EE 0.257 0.489


Latan dan Ghozali (2015) menjelaskan bahwa nilai Q-squared digunakan untuk

mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model serta estimasi parameternya.

Sholihin dan Ratmono (2013) menjelaskan bahwa nilai Q-squared lebih besar dari 0 (nol)

mengindikasikan bahwa variabel laten eksogen mempunyai relevansi prediktif terhadap variabel

endogen yang dipengaruhinya. Sedangkan nilai Q-squared kurang dari 0 (nol) menunjukkan

bahwa variabel eksogen kurang memiliki relevansi prediktif terhadap variabel endogen yang

dipengaruhinya. Berdasarkan pada Tabel.7 diketahui bahwa nilai Q-squared lebih besar dari 0





│Hal. 102

JEM

(nol) sehingga dapat diartikan bahwa hubungan variabel pada model penelitian memiliki

validitas prediktif yang baik.

Hasil uji pengaruh langsung variabel penilaian kinerja, gaya kepemimpinan

transformasional, dan employee engagement terhadap organizational citizenship behavior

berdasarkan hasil penghitungan dapat dilihat pada gambar.2.

Hasil uji pengaruh tidak langsung langsung variabel penilaian kinerja dan gaya

kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior melalui employee

engagement berdasarkan hasil penghitungan dapat dilihat pada gambar.3.

PEMBAHASAN

1. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Employee Engagement

Hasil pengujian model sebagaimana pada gambar.6 menunjukkan nilai koefisien jalur

(β) sebesar 0,34 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Hasil tersebut dapat diartikan bahwa

penilaian kinerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap employee engagement. Hasil ini

memperkuat penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Ajibola, Mukulu, dan Orwa (2019),

Ameen dan baharoom (2019), Motyka (2018), serta LeVan (2017) yang menemukan bahwa

penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap employee engagement. Hasil penelitian ini juga

Gambar.2 Hasil Output Direct Model

Sumber: Hasil oleh data dengan WarpPLS 6.0 (2020)

Gambar.3 Hasil Output Indirect Model

Sumber: Hasil oleh data dengan WarpPLS 6.0 (2020)





│Hal. 103

JEM

mempertegas definisi personal engagement sebagai salah satu dimensi employee engagement

yang dikemukakan Kahn (1990) bahwa peran kontribusi setiap anggota organisasi tercermin

pada aturan pekerjaan, dalam konteks keterikatan karyawan, orang akan bekerja dan

berekspresi secara fisik, kognitif, dan emosional sesuai aturan kinerja.

Pencapaian target kerja yang telah ditetapkan menjadi indikator paling kuat yang

mampu merefleksikan konstruk penilaian kinerja pegawai pada KPP Pratama Malang Selatan.

Indikator tersebut termasuk dalam dimensi capaian kinerja pegawai yang merupakan salah

satu nilai Kementerian Keuangan sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri Keuangan

Nomor 312/KMK.01/2011 yaitu profesionalisme. Tuntutan untuk mencapai target terutama

penerimaan pajak menjadikan pegawai berlomba untuk memberikan performa terbaik melalui

pencapaian target individu yang akan terakumulasi secara unit kerja/kantor. Keberhasilan

suatu kantor dalam mencapai target akan membawa kebanggaan tersendiri dalam lingkup

regional maupun nasional, sehingga akan menimbulkan rasa keterikatan (engaged) secara

emosional seorang pegawai kepada unit kerja/kantor dimana pegawai bekerja. Perwujudan

rasa keterikatan tersebut antara lain ketahanan mental dalam melaksanakan perkerjaan dan

konsistensi meluangkan waktu lebih untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Meskipun target

penerimaan pajak secara nasional dipikul bersama-sama oleh seluruh jajaran Direktorat

Jenderal Pajak baik Kantor Pelayanan Pajak maupun Kantor Wilayah Direktorat Jenderal

Pajak, namun karakteristik wilayah dan pegawai pada KPP Pratama Malang Selatan

memberikan tantangan tersendiri dalam upaya pencapaian target tersebut.

2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement

Hasil analisa hipotesis sebagaimana pada gambar.3 menunjukkan bahwa nilai

koefisien jalur (β) sebesar 0,59 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Hal ini berarti bahwa

gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap employee

engagement pegawai KPP Pratama Malang Selatan. Hasil ini memperkuat penelitian oleh Zhao

dan Sheng (2019), Milhem, Muda, dan Ahmed (2019), Thisera dan Sewwandi (2018), serta

Evelyn dan Hazel (2015) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

berpengaruh positif terhadap employee engagement. Temuan pada penelitian ini juga

memperkuat teori yang dikemukakan oleh Bass (1985) dalam buku Yukl (2013, p.313) bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan kondisi dimana para pengikut dari seorang

pemimpin transformasional merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan

hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk berbuat lebih dari yang

seharusnya. Sedangkan dari sisi engagement theory, Schaufeli et.al. (2002) menjelaskan bahwa

ada dua faktor yang mempengaruhi engagement yaitu job demands dan job resources,

dimana pada job resources terdapat hubungan interpersonal dan relasi sosial antara

pimpinan dan bawahan. Hubungan antara pimpinan dan bawahan yang terjadi meliputi cara

memimpin yang dilakukan oleh pimpinan maupun dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.

Kemampuan pimpinan KPP Pratama Malang Selatan untuk menjadi panutan (role

model) menjadi indikator dengan nilai loadings factor tertinggi pada konstruk gaya

kepemimpinan transformasional. Hal ini merefleksikan bahwa pegawai yang sudah mengetahui

profil dan rekam jejak pimpinan meskipun dalam periode kemimpinan yang tidak terlalu lama

meskipun membutuhkan waktu untuk menunjukkan keteladanan. Meskipun rata-rata periode

kepemimpinan kepala kantor pelayanan pajak tidak terlalu lama pada satu unit/kantor,

namun demikian terdapat kemungkinan pegawai sudah mengenal profil pimpinan karena

pernah bekerja dalam satu kantor ataupun pernah berinteraksi sebelumnya. Respon terhadap

kesediaan pegawai untuk meluangkan waktu menyelesaikan pekerjaan mereka membuktikan

bahwa employee engagement sudah tertanam dalam diri mereka yang dapat dilihat sebagai

antusiasme pegawai dalam bekerja.





│Hal. 104

JEM

3. Pengaruh Employee Engagement terhadap OCB

Hasil analisis pada gambar.3 menujukkan bahwa menggambarkan bahwa nilai

koefisien jalur (β) sebesar 0,43 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Ini berarti bahwa

employee engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap organizational citizenship

behavior pegawai KPP Pratama Malang Selatan. Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian

oleh Yanthi dan Rahyuda (2019), Latha dan Deepa (2017), Amadi, Jaja dan Ukoha (2017),

serta Kasinathan dan Rajee (2016) yang menemukan bahwa penilaian kinerja berpengaruh

positif terhadap employee engagement. Temuan penelitian ini juga mampu mengkonfirmasi

teori yang dikemukakan oleh Kahn (1990) bahwa employee engagement merupakan

pemanfaatan diri anggota organisasi untuk melakukan peran pekerjaan mereka yang

menunjukkan ekspresi diri baik secara fisik, kognitif, maupun emosional dalam melakukan

kinerjanya. Selain itu teori bahwa work engagement, sebagai salah satu dimensi employee

engagement, sebagaimana dikemukakan oleh Federman (2009) juga mampu dikonfirmasi oleh

hasil analisa penelitian ini dimana salah satu ciri pegawai yang memiliki work engagement

yang tinggi adalah pegawai merasa sebagai bagian dari tim dan sesuatu yang lebih besar

dari diri mereka.

Kesediaan pegawai untuk meluangkan waktu menyelesaikan pekerjaan merupakan

Indikator keasyikan (absorption) yang memiliki nilai loadings factor tertinggi yaitu 0,852. Nilai

ini menggambarkan bahwa pegawai memiliki keterikatan (engaged) yang diwujudkan melalui

sifat sukarela untuk mengalokasikan waktu mereka demi menyelesaikan pekerjaan tanpa

merasa terbebani. Luasnya ruang lingkup pekerjaan mulai dari administrasi perpajakan

(pendaftaran NPWP, pengukuhan PKP, dan lain-lain) sampai dengan pekerjaan bersifat teknis

berupa pengawasan pemenuhan kewajiban perpajakan, pengujian kepatuhan Wajib Pajak

melalui pemeriksaan, serta penegakan hukum berupa penagihan pajak memberikan keasyikan

tersendiri bagi pegawai di KPP Pratama Malang Selatan untuk dapat melaksanakan dengan

optimal. Ruang lingkup pekerjaan tersebut juga memicu rasa antusias pegawai dalam bekerja,

meskipun hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai loadings sebesar 0,782 merupakan nilai

terendah diantara indikator employee engagement. Keterikatan tersebut berpengaruh terhadap

perilaku kerja pegawai antara lain kemampuan bersinergi/membantu pegawai lain dengan

sukarela dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam organisasi.

4. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap OCB

Hasil uji terhadap koefisien jalur antara penilaian kinerja terhadap organizational

citizenship behavior sebagaimana pada gambar.2 menunjukkan bahwa nilai koefisien jalur (β)

sebesar 0,66 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Sehingga dapat diartikan bahwa penilaian

kinerja berpengaruh signifikan dan posisitif terhadap OCB. Hasil ini sejalan dengan penelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Lu, Yu, Han & Chen (2018) yang menemukan bahwa

penilaian kinerja dapat meningkatkan organizational citizenship behavior (OCB) secara positif

pada organisasi pertambangan China. Rahman dan Karim (2018) juga menemukan hasil yang

sama yaitu terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja terhadap OCB pada

sektor perbankan syariah di Bangladesh. Peningkatan kinerja bank syariah akan disertai

dengan penerapan sistem penilaian kinerja yang efektif.





│Hal. 105

JEM

5. Pengaruh Langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap OCB

Hasil uji terhadap koefisien jalur antara gaya kepemimpinan transformasional

terhadap organizational citizenship behavior sebagaimana pada gambar.2 menunjukkan

bahwa nilai koefisien jalur (β) sebesar 0,43 (>0,1) dan nilai p-value 0,03 (<0,05). Sehingga

dapat diartikan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan

posisitif terhadap OCB. Berdasarkan hasil analisis tersebut, responden mengganggap bahwa

gaya kepemimpinan yang diterapkan membuat mereka berperilaku dan berperan lebih dari

yang seharusnya. Hal ini tidak terlepas dari adanya kewenangan yang secara aturan dimiliki

pimpinan dalam mengarahkan dan membimbing bawahan dalam melaksanakan pekerjaan.

Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

langsung positif dan sangat signifikan terhadap perilaku pegawai. Hasil empiris tersebut

mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional secara nyata mampu merespon

dinamika organisasi sehingga diharapkan dapat membantu efektivitas pencapaian tujuan

organisasi. Dampak penting yang bisa diharapkan adalah dapat mendorong terbentuknya pola

perilaku pegawai yang lebih baik.

Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sayan dan Güney (2017 dan

Dwirosanti (2017) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung

terhadap OCB. Penelitian tersebut menyatakan keteladanan pemimpin dapat meningkatkan

cara bawahan berpikir, merasa dan bertindak yang terwujud dalam hal keramahan,

ketangguhan, kepercayaan, keterbukaan terhadap pengalaman, dan penyesuaian.

6. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap OCB melalui Employee Engagement

Hasil uji model pada gambar.2 dan gambar.3 menunjukkan bahwa tingkat signifikansi

hubungan antara penilaian kinerja (PA), employee engagement (EE), dan organizational

citizenship behavior (OCB) telah memenuhi syarat pengujian hipotesis yaitu kriteria (i) dimana

signifikansi koefisien jalur hubungan PA terhadap OCB yang disimbolkan dengan jalur c

adalah <0,01 (signifikan) dan memenuhi kriteria (ii) dimana signifikansi koefisien jalur pada

pengaruh PA terhadap EE yang disimbolkan dengan jalur a sebesar <0,01 (signifikan) dan

signifikasi koefisien jalur pada pengaruh EE terhadap OCB atau jalur b sebesar <0,01

(signifikan), sehingga dapat dilanjutkan ke tahap penarikan kesimpulan hipotesis.

Koefisien jalur model indirect effect pada pengaruh penilaian kinerja (PA) terhadap

variabel kriterion mengalami penurunan dibandingkan koefisien direct effect yaitu dari 0,66

menjadi 0,41 (indirect effect) namun tetap signifikan yang ditunjukkan oleh nilai p-value tetap

sebesar <0,01. Hasil tersebut menunjukkan bahwa bentuk mediasi yang terjadi merupakan

mediasi sebagian (partial mediation). Dengan kata lain bahwa terdapat pengaruh tidak

langsung antara penilaian kinerja terhadap OCB pegawai KPP Pratama Malang Selatan yang

dimediasi oleh employee engagement. Hal ini berarti bahwa penilaian capaian kinerja dan

perilaku akan berdampak pada keterikatan (engagement) pegawai sehingga mampu

mempengaruhi pola perilaku organisasional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Malang

Selatan. Namun demikian pengaruh yang ditimbulkan oleh employee engagement bersifat

sebagian, yang berarti bahwa optimalisasi penilaian kinerja akan tetap berpengaruh secara

langsung terhadap perilaku organisasional pegawai dan sebagian perilaku tersebut terbentuk

melalui timbulnya keterikatan (engagement) pegawai.

Hasil penelitian ini memiliki kesamaan dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh

Lu, Yue, Han dan Chen (2018) dan penelitian Rahman dan Karim (2018) yang menunjukkan

pengaruh langsung antara penilaian kinerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB),

namun dekimian penelitian ini menunjukkan masih terdapat pengaruh langsung antara

penilaian kinerja terhadap OCB. Hasil pengujian ini juga membuktikan kebenaran teori bahwa





│Hal. 106

JEM

tujuan penilaian kinerja untuk mengoptimalkan perilaku kerja sebagaimana dimaksud dalam

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2011, dimana perilaku kerja

tercermin dalam organizational citizenship behavior sebagaimana dikemukaan oleh Organ

(2006).

7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap OCB melalui Employee

Engagament

Hasil pada gambar.2 dan gambar.3 menunjukkan tingkat signifikansi hubungan antara

gaya kepemimpinan transformasional (TL), employee engagement (EE), dan organizational

citizenship behavior (OCB) telah memenuhi kriteria (i) dimana signifikansi koefisien jalur pada

hubungan TL terhadap OCB sebesar 0,03 (signifikan) dan memenuhi kriteria (ii) dimana

signifikansi koefisien jalur pada hubungan TL terhadap EE dan nilai p-value pengaruh EE

terhadap OCB masing masing <0,01 (signifikan), sehingga dapat dilanjutkan pada tahap

penarikan kesimpulan pegujian hipotesis.

Koefisien jalur pada model indirect effect mengalami penurunan jika dibandingkan

koefisien direct effect yaitu dari 0,14 menjadi 0,03 (indirect effect) namun tingkat signifikansi

korelasi terjadi perubahan dari signifikan pada model direct effect (p-value 0,03) menjadi

tidak signifikan pada model indirect effect (p-value 0,34). Sehingga dapat diartikan bahwa

bentuk mediasi yang terjadi adalah mediasi penuh (full mediation). Dengan kata lain bahwa

terdapat pengaruh tidak langsung antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap

organizational citizenship behavior pegawai KPP Pratama Malang Selatan yang dimediasi oleh

employee engagement. Bentuk employee engagement tercermin dalam pekerjaan sehari-hari

misalnya datang ke kantor lebih awal dan kebiasaan untuk bekerja lembur (overtime) tanpa

diperintah oleh pimpinan.

Hasil yang sama dengan penelitian ini ditunjukkan oleh penelitian Arar dan Nasra

(2019) yang menemukan bahwa transformational leadership tidak berpengaruh langsung

terhadap OCB, namun berpengaruh tidak langsung terhadap OCB melalui occupational

perseption. Perbedaan dengan penelitian ini adalah variabel yang memediasi hubungan gaya

kepemimpinan transformasional terhadap OCB yaitu employee engagement. Temuan penelitian

ini sejalan dengan teori kepemimpinan transformasional menurut Tucker dan Lewis (2004)

yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang

mampu memberi motivasi kepada karyawan melalui cita-cita dan nilai-nilai luhur yang

bertujuan mencapai visi dan misi organisasi sebagai dasar untuk membentuk kepercayaan

kepada pimpinan. Selain itu hasil penelitian juga mendukung teori Yukl (2010) yang

mengemukakan bahwa pemimpin transformasional mampu memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan pada para bawahan sehingga dapat termotivasi

untuk berbuat lebih dari yang diharapkan, sebagaimana dimaksud dalam teori organizational

citizenship behavior.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa (1) penilaian kinerja

berpengaruh signifikan terhadap employee engagement; (2) gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan terhadap employee engagement; (3) employee

engagement berpengaruh signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB); (4)

Penilaian kinerja berpengaruh signifikan OCB; (5) Gaya kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan terhadap OCB; (6) Penilaian kinerja berpengaruh secara parsial

terhadap OCB melalui employee engagament; (7) Gaya kepemimpinan transformasional

berpegaruh secara penuh terhadap OCB melalui employee engagament.





│Hal. 107

JEM

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan kontribusi teoritis pada dua aspek

OCB. Pertama, mengeksplorasi hubungan antara penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap OCB serta mediasi employee engagement. Hasil ini

mengimplikasikan bahwa baik penilaian kinerja maupun gaya kepemimpinan transformasional

harus selalu dievaluasi dan didorong secara terus menerus untuk meningkatkan employee

engagement, sehingga kinerja organisasi menjadi optimal. Kedua, hasil temuan menunjukkan

bahwa employee engagement mampu menjadi mediator hubungan antara penilaian kinerja

dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB di sektor publik, khususnya di KPP

Pratama Malang Selatan. Dengan demikian, hal tersebut dapat menjadi pertimbangan alternatif

bagi pimpinan untuk meningkatkan employee engagement dan OCB sebagai faktor penting

dalam menentukan arah kebijakan organisasi dimasa mendatang. Selain itu pentingnya

karakter kepemimpinan yang bersifat transformasional dapat ditingkatkan melalui peningkatan

mutu proses assessment program pada pelaksanaan seleksi jabatan pimpinan, tidak hanya

kemampuan teknis perpajakan namun kemampuan non teknis dalam membina hubungan

dengan bawahan.

Di sisi lain, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, variabel

penggunaan berdasarkan sudut pandang karyawan sebagai dasar penentuan analisa variabel.

Namun, penelitian selanjutnya harus mengambil persepsi yang berbeda untuk mendapatkan

perspektif yang lebih luas tentang variabel prediktor OCB. Kedua, hasil temuan bahwa

pengaruh penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB yang

dimediasi oleh employee engagement sebesar 64%. Penelitian selanjutnya perlu mengkaji

faktor atau variabel lain diluar variabel penelitian yang mempengaruhi OCB

DAFTAR PUSTAKA

Ajibola, K., S., Mukulu, E., Orwa, G., O. (2019). Performance appraisal as determinant of

employee work engagement: evidence from nigeria manufacturing firms.International

Journal of Human Resources and Procurement, 8(2), p.45 – 58

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (2007). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance

and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology,

1-18.

Amadi, B.Z., Jaja, A., Ukoha, O. (2017). An empirical study on relationship between employee

engagement and organiyational citizenship behavior in maritime firms, onne, Nigeria,

International Journal of Advanced Academic Research, Vol.3, Issue 2.

Ameen and Baharom. (2019). Performance appraisal purposes: the predictors of

employengagement, e-Academia Journal Volume 8(I), p.136-151 Universiti Teknologi

MARA Terengganu.

Arar, K. and Nasra, M.A. (2019). Leadership style, occupational perception and organizational

citizenship behavior in the Arab education system in Israel. Journal of educational

administratio, 57.

Bass, B. and Avolio, B. (2011). Full range leadership development: Manual for multifactor

leadership questonaire, Redwood City, California: Mind Garden.

Chin, W.W. (1998). The partial least squares aproach to structural equation modeling, Modern

Methods for Business Research, 295, 336.

Devi, S. (2017). Impact of employee engagement on organizational performance: A study of

select private sector banks. International Journal of Commerce and Management

research, 10-13.

Dwirosanti, N. (2017). Impact of transformational leadership, personality and job involvement

to organiyational citizenship behavior, International journal of human capital

management, Vol. 1(2), p.27-36.





│Hal. 108

JEM

Evelyn, D. and Hazel, G. (2015). Effects of transformational leadership on employee

engagement: the mediating role of employee engagement, International Journal of

Management (IJM), Vol.6(2), pp.01-0

Federman, B. (2009). Employee engagement: a road for creating profits, optimizing

perfomance, and increasing loyalty, San Fransisco: Josey Bass

Getahun, D.A. (2018). Common leadership practices and organiyational citizenship behavior: a

study of North West Region Ethiopian Electric Power Corporation, Management Today,

Vol.8, p.145-158.

Ghozali, I. dan Latan, H. (2015). Partial least square konsep teknik dan aplikasi menggunakan

program SmartPLS 3.0 (2nd Edition), Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hass, N., dan Lehner, F. (2010). Knowledge management success factors-proposal of an

empirical research, Electronic journal of knowledge management, Vol.8 Iss:1 pp.79 – 90.

Ismail, A. I., Abdul-Halim, A. M., & Joarder, M. H. R. (2015). Mediating role of distributive

justice in the relationship between career incentives and employee performance.

Journal of Economics, Business and Management, 3(10), 929-935.

Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement

at work, Academy of management journal, vol.33

Kasinathan, S. and Rajee, M. (2016) . Impact of employee engagement on organiyational

citizenship behaviour (OCB) through engagement drivers, Indo-global journal of applied

management science, vol.4(3).

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011 tentang Nilai-Nilai Kementerian

Keuangan.

Latha, S and Deepa, M., (2017), A study on employee engagement dimensions and its impact

on organiyation citizenship behavior, Innovare Journal of Eng. & Tech, Vol.5(3), p.1-3.

LeVan, K.B. (2017). Examining the relationships between performance appraisal reactions and

employee engagement, Human resource development theses and dissertation, paper.18.

Lewiuci, G dan Mustamu, H. (2017). Pengaruh employee engagement terhadap kinerja

karyawan pada perusahaan keluarga produsen senapan angin, AGORA Vol.4(2).

Lu, H., Yue, A., Han, Y., Chen, H. (2018). Exploring the effect of different performance

appraisal purposes on miners’ organiyational citizenship behavior: the mediating role of

organiyation identification, Sustainability, vol.10, p.4254.

Milhem, M., Muda, H., and Ahmed, K.. (2019). The effect of perceived transformational

leadership style on employee engagement: the mediating effect of leader’s emotional

intelligence, Foundations of management, Vol.11.

Motyka, B. (2018). Employee engagement and performance: a systematic literature review,

International Journal of Management and Economics, Warsaw School of Economics,

Collegium of World Economy, 54(3), p. 227-244.

Nidan, P. (2016). To study the impact of employee engagement on employee

productivity and motivational level of employee in retail sector. p.13.

Nielsen, T.M., Bachrach, D.G., Sundstrom, E., Halfhill, T.R. (2012). Utility of OCB:

organizational citizenship behavior and group performance in a resourse allocation

Framework, Journal of management. California:SAGE publications, vol.38, No.2.

Organ, D.W., Podsakof, M.P., MacKenzie, B.S. (2006). Organizational citizenship behavior. USA :

Sage Publications, Inc.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi

Kerja Pegawai Negeri Sipil.

Rahman, M. and Karim, D. (2018). The effect of performance appraisal on organizational

citizenship behaviour (ocb): a study on the islamic banks in Bangladesh, Bangladesh

Journal of Public Administration (BJPA), Vol.25, p.17-43.

Robbins SP, dan Judge. (2008). Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.





│Hal. 109

JEM

Sayan, I. and Güney, S. (2019). The impact of leadership style on organizational citizenship

behavior: determining the level of motivation in health workers, International journal of

leadership studies: theory and practice, vol.2, p.19-40.

Schaufeli, S., Gonzalez, R.V., and Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and

burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness

Studies, vol.3.

Sholihin, M. dan Ratmono, D. (2013). Analisis SEM-PLS dengan Wrap PLS 3.0 untuk hubungan

nonlinier dalam penelitian sosial dan bisnis, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.

Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta.

Thisera, T.J.R. and Sewwandi, E. (2018). Transformational leadership and employee

engagement in hospitality sector in Sri Lanka, Global journal of management and

business research, Vol.18. p.26-33.

Tucker, L.R., and Lewis, C. (2004). The influence of the transformasional leader, Journal

of leadership and organizational studies, vol.10(4)

Yanthi, D. dan Rahyuda, G. (2019). The role of employee engagement in mediating

relationship of organizational justice and organizational citizenship behavior on nurses

in public hospital in Bali, Indonesia, International journal of economics, commerce and

management, vol.VII(8), p.427-439.

Yukl, G. (2013). Leadership In Organizations, Penerbit: Pearson.

_______. (2010). Kepemimpinan dalam organisasi, Edisi kelima, Penerbit:PT. Indeks.

Zapata-Phelan, C., Colquitt, J., Scott, B., & Livingston, B. (2009). Procedural Justice,

Interactional Justice, and Task Performance: The Mediating Role of Intrinsic Motivation.

Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 108(1), 93–105.

Zhao, R. and Sheng, Y.H. (2019). The effect of leadership style on employee engagement: the

moderating role of task structure, Open journal of social sciences, vol.7, p.404-420.

COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors

Good Editors should:

(1) General duties and responsibilities

• activelyseektheviewsof authors,readers,reviewersandeditorialboardmembersaboutwaysof improvingtheirjournal’sprocesses

• encourageandbeawareof researchintopeerreviewand‘journalology’andreassessjournalprocessesinthelightof new findings

• worktopersuadetheirpublisherstoprovidethemwithappropriateresources,guidancefromexperts(e.g.designers,lawyers)andadequatetrainingtoperformtheirroleinaprofessionalmannerandraisethequalityof theirjournal

• supportinitiativesdesignedtoreduceacademicmisconduct

• supportinitiativestoeducateresearchersaboutpublicationethics

• assesstheeffectsof theirjournalpoliciesonauthorandreviewerbehaviourandrevisepolicies,asrequired,toencourageresponsiblebehaviouranddiscouragemisconduct

• ensure that any press releases issued by the journal reflect the message of the reported article and put it into context

(2) Relations with readers

• ensure that all published reports of research have been reviewed by suitably qualified reviewers (e.g. including statisticalreviewwhereappropriate)

• ensure that non-peer-reviewed sections of their journal are clearly identified

• adoptprocessesthatencourageaccuracy,completenessandclarityof researchreporting(e.g.technicalediting,useof CONSORTchecklistforrandomisedtrials1,2)

• considerdevelopingatransparencypolicytoencouragemaximumdisclosureabouttheprovenanceof non-researcharticles3

• adopt authorship or contributorship systems that promote good practice (i.e. so that listings accurately reflect who didthework)4anddiscouragemisconduct(e.g.ghostandguestauthors)

• informreadersaboutstepstakentoensurethatsubmissionsfrommembersof thejournal’sstaff oreditorialboardreceiveanobjectiveandunbiasedevaluation

(3) Relations with authors

• publishclearinstructionsintheirjournalsaboutsubmissionandwhattheyexpectfromauthors

• provideguidanceaboutcriteriaforauthorshipand/orwhoshouldbelistedasacontributor

• reviewauthorinstructionsregularlyandprovidelinkstorelevantguidelines(e.g.ICMJE,COPE)

• requireallcontributorstodiscloserelevantcompetinginterestsandpublishcorrectionsif competinginterestsarerevealedafterpublication

• ensurethatappropriatereviewersareselectedforsubmissions(i.e.individualswhoareabletojudgetheworkandarefreefromdisqualifyingcompetinginterests)

• respectrequestsfromauthorsthatanindividualshouldnotreviewtheirsubmission,if thesearewell-reasoned.

• be guided by the COPE flowcharts in cases of suspected misconduct or disputed authorship

• publish details of how they handle cases of suspected misconduct (e.g. with links to the COPE flowcharts)

(4) Relations with reviewers

• provideclearadvicetoreviewers(whichshouldbestraightforwardandregularlyupdated)

• requirereviewerstodiscloseanypotentialcompetinginterestsbeforeagreeingtoreviewasubmission

WWW.PUBLICATIONETHICS.ORG

COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors• encouragereviewerstocommentonethicalquestionsandpossibleresearchmisconductraisedbysubmissions,

(e.g. unethical research design, insufficient detail on patient consent or protection of research subjects, including animals)

• encouragereviewerstoensuretheoriginalityof submissionsandbealerttoredundantpublicationandplagiarism

• considerprovidingreviewerswithtoolstodetectrelatedpublications(e.g.linkstocitedreferencesandbibliographicsearches)

• seektoacknowledgethecontributionof reviewerstothejournal

• encourageacademicinstitutionstorecognisepeer-reviewactivitiesaspartof thescholarlyprocess

• monitortheperformanceof peerreviewersandtakestepstoensurethisisof highquality

• developandmaintainadatabaseof suitablereviewers,andupdatethisonthebasisof reviewerperformance

• removefromthejournal’sdatabaseanyreviewerswhoconsistentlyproducediscourteous,poorqualityorlatereviews

• seektoaddnewreviewerstothedatabasetoreplacethosewhohavebeenremoved(becauseof poorperformanceorotherreasons)

• ensure that the reviewer database reflects the academic community for their journal (e.g. by auditing the database intermsof reviewerage,gender,location,etc.)

• useawiderangeof sources(notjustpersonalcontacts)toidentifypotentialnewreviewers(e.g.authorsuggestions,bibliographicdatabases)

• follow the COPE flowchart in cases of suspected reviewer misconduct

(5) Relations with editorial board members

• identify suitably qualified editorial board members who can actively contribute to the development and good managementof thejournal

• appoint editorial board members for a fixed term of office (e.g. three years)

• provideclearguidancetoeditorialboardmembersabouttheirexpectedfunctionsandduties,thesemightinclude:

◊ acting as ambassadors for the journal

◊ supporting and promoting the journal

◊ seeking out the best authors and best work (e.g. from meeting abstracts) and actively encouraging submissions

◊ reviewing submissions to the journal

◊ accepting commissions to write editorials, reviews and commentaries on papers in their specialist area

◊ attending and contributing to editorial board meetings

• consulteditorialboardmembersregularly(atleastonceayear)togaugetheiropinionsabouttherunningof thejournal,informthemof anychangestojournalpolicies,andidentifyfuturechallenges

(6) Relations with journal owners and publishers

• establishmechanismstohandledisagreementsbetweenthemselvesandthejournalowner/publisherwithdueprocess5

• haveawrittencontract(s)settingouttheirrelationshipwiththejournal’sownerand/orpublisher(thetermsof thiscontractshouldbeinlinewiththeCOPECodeof Conduct)

• communicateregularlywiththeirjournal’sownersandpublishers

(7) Editorial and peer-review processes

• ensurethatpeopleinvolvedwiththeeditorialprocess(includingthemselves)receiveadequatetrainingandkeepabreastof thelatestguidelines,recommendationsandevidenceaboutpeerreviewandjournalmanagement

• keepinformedaboutresearchintopeerreviewandtechnologicaladvances


COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors• adoptpeer-reviewmethodsbestsuitedfortheirjournalandtheresearchcommunityitserves

• reviewpeer-reviewpracticesperiodicallytoseeif improvementispossible

• refer troubling cases to COPE, especially when questions arise that are not addressed by the COPE flow charts, or newtypesof publicationmisconductaresuspected

• considerappointinganombudspersontoadjudicateincomplaintsthatcannotberesolvedinternally

(8) Quality assurance

• have systems in place to detect falsified data, e.g. manipulated photographic images or plagiarised text (either for routineuseorwhensuspicionsareraised)

• basedecisionsaboutjournalhousestyleonrelevantevidenceof factorsthatraisethequalityof reporting(e.g.adoptingstructuredabstracts,applyingguidancesuchasCONSORT2)ratherthansimplyonaestheticgroundsorpersonalpreference

(9) Protecting individual data

• publish their policy on publishing individual data (e.g. identifiable patient details or images) and explain this clearly toauthors

(10) Encouraging academic integrity

• requestevidenceof ethicalresearchapprovalforallrelevantsubmissionsandbepreparedtoquestionauthorsaboutaspectssuchashowpatientconsentwasobtainedorwhatmethodswereemployedtominimizeanimalsuffering

• ensurethatreportsof clinicaltrialscitecompliancewiththeDeclarationof Helsinki6,GoodClinicalPractice7andotherrelevantguidelinestosafeguardparticipants

• ensurethatreportsof experimentson,orstudiesof,animalscitecompliancewiththeUSDepartmentof HealthandHumanServicesGuidefortheCareandUseof LaboratoryAnimals8orotherrelevantguidelines

• consider appointing a journal ethics panel to advise on specific cases and review journal policies periodically

(11) Ensuring the integrity of the academic record

• takestepstoreducecovertredundantpublication,e.g.byrequiringallclinicaltrialstoberegistered9

• ensurethatpublishedmaterialissecurelyarchived(e.g.viaonlinepermanentrepositories,suchasPubMedCentral)10

• havesystemsinplacetogiveauthorstheopportunitytomakeoriginalresearcharticlesfreelyavailable

(12) Intellectual property

• adoptsystemsfordetectingplagiarism(e.g.software,searchingforsimilartitles)insubmitteditems(eitherroutinelyorwhensuspicionsareraised)

• supportauthorswhosecopyrighthasbeenbreachedorwhohavebeenthevictimsof plagiarism

• bepreparedtodefendauthors’rightsandpursueoffenders(e.g.byrequestingretractionsorremovalof materialfromwebsites)irrespectiveof whethertheirjournalholdsthecopyright

(13) Commercial considerations

• havepoliciesandsystemsinplacetoensurethatcommercialconsiderationsdonotaffecteditorialdecisions(e.g.advertisingdepartmentsshouldoperateindependentlyfromeditorialdepartments)

• publishadescriptionof theirjournal’sincomesources(e.g.theproportionsreceivedfromdisplayadvertising,reprintsales,specialsupplements,pagecharges,etc.)

• ensurethatthepeer-reviewprocessforsponsoredsupplementsisthesameasthatusedforthemainjournal

• ensurethatitemsinsponsoredsupplementsareacceptedsolelyonthebasisof academicmeritandinteresttoreaders and is not influenced by commercial considerations


COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors(14) Conflictsof interest

• publish lists of relevant interests (financial, academic and other kinds) of all editorial staff and members of editorialboards(whichshouldbeupdatedatleastannually)

• adoptsuitablepoliciesforhandlingsubmissionsfromthemselves,employeesormembersof theeditorialboardtoensureunbiasedreview(andhavethesesetoutinwriting)

References / further reading

1 CONSORTstatement.www.consort-statement.org

2 PlintAC,et al.DoestheCONSORTchecklistimprovethequalityof reportsof randomisedcontrolledtrials?Asystematicreview.MJA2006;185:263–7.

3 BMJtransparencypolicy.http://resources.bmj.com/bmj/authors/editorial-policies/transparency-policy

4 MarusicA,et al.Howthestructureof contributiondisclosurestatementsaffectsvalidityof authorship:arandomizedstudyinageneralmedicaljournal.Curr Med Res Opin2006;22:1035–44.

5 WorldAssociationof MedicalEditorsstatementontherelationshipbetweenjournaleditors-in-chief andowners.http://www.wame.org/resources/policies

6 WorldMedicalAssociationDeclarationof Helsinki.http://www.wma.net/e/ethicsunit/helsinki.htm

7 GoodClinicalPractice.http://www.emea.europa.eu/pdfs/human/ich/013595en.pdf

8 USDeptof HealthandHumanServicesGuidefortheCareandUseof LaboratoryAnimalshttp://www.nap.edu/readingroom/books/labrats/

9 DeAngelisC,et al.Clinicaltrialregistration:astatementfromtheInternationalCommitteeof MedicalJournalEditors.Lancet2004;364:911–2.

10 http://www.pubmedcentral.nih.gov/


TEMPLATE ARTIKEL

JUDUL ARTIKEL ILMIAH

(EUPHEMIA UKURAN 9, BOLD, CENTRE, HURUF KAPITAL, SPASI 1)

Nama Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Euphemia 9, Bold, spasi 1) Afiliasi Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Program Studi, Fakultas, Universitas)

Alamat e-mail Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Euphemia 8, spasi 1)

Abstrak:

Judul dalam bahasa Indonesia atau Inggris, dirumuskan dengan singkat dan jelas, tidak lebih dari 10 kata,

ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9, tebal 1 spasi, margin tengah, huruf kapital dan kurang dari 12

kata. Topik diangkat atau merupakan hasil penelitian. Nama penulis semua tanpa gelar, ditulis dengan

huruf Euphemia, ukuran 9 pts, bold, margin tengah. Nama lembaga pada baris kedua sesuai urutan

lembaga penulis, ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 8, margin tengah. Alamat email penulis pada baris

ketiga. Jika ada penulis kedua dan seterusnya, penulisan identitas sama dengan penulis pertama. Untuk

bahasa Inggris tulisan dicetak miring. Naskah Abstrak ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9, 1 spasi

dengan jumlah 100-150 kata berisi tujuan, metoda dan hasil penelitian. Untuk abstrak dalam bahasa

inggris ditulis italic. Kata kunci ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, dibawah naskah abstrak.

Tulisan kata kunci ditulis tebal.

Kata kunci: kata kunci 1, kata kunci 2, dst

PENDAHULUAN

Artikel Ilmiah ditulis dengan format 1 kolom. Pendahuluan perlu diberi judul, ditulis dengan huruf

Euphemia, ukuran 9. Pendahuluan berisi latar belakang permasalahan yang didukung oleh konsep, teori

dan hasil-hasil penelitian dari sumber-sumber pustaka yang relevan dan mutakhir. Diakhir pendahuluan

disebutkan tujuan penulisan artikel atau penelitian secara jelas.

METODE PENELITIAN

Metode berisi jenis metode atau jenis pendekatan yang digunakan, uraian data kualitatif dan/atau

kuantitatif, prosedur pengumpulan data, dan prosedur analisis data.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil berisi jawaban dari permasalahan penelitian secara kuantitatif dan/atau kualitatif secara

jelas, tepat dan lengkap yang dapat menggunakan informasi dalam bentuk gambar/grafik/tabel/uraian

secara aktual. Pembahasan berisi ringkasan hasil penelitiannya, keterkaitan dengan konsep atau teori dan hasil

penelitian lain yang relevan, interpretasi temuan, keterbatasan penelitian, serta implikasinya terhadap

perkembangan konsep atau keilmuan.

Penulisan Tabel dan Gambar

Tabel

Untuk format penulisan Tabel, judul Tabel berada di atas Tabel dan diberi nomor sesuai urutan

tabel, seperti contoh di bawah ini: Tabel. 1 Hasil Analisis Regresi Linier berganda

Model Unstandardize t Sig F Sig Keterangan β

Constanta 0,092 0,116 0,908 2,721 0,03

X1 0,003 1,053 0,293 Tidak Signifikan X2 0,003 0,430 0,668 Tidak Signifikan

X3 -1,122 -3,009 0,003 Signifikan

X4 -0,012 -0,204 0,838 Tidak Signifikan

Judul Tabel dan nomor tabel ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, margin tengah, Tulisan

dalam tabel ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, spasi 1. Baris pertama pada tabel (judul kolom)

dicetak tebal.

Gambar

Untuk format pencantuman Gambar, judul gambar berada di bawah gambar dan diberi nomor

sesuai urutan gambar, seperti contoh di bawah ini:

Sumber: Lampiran, output pengolahan SPSS 23

Gambar 2. Hasil Uji Heteroskedastisitas

Judul Gambar dan nomor gambar ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, margin tengah.

KESIMPULAN

Kesimpulan berisi rangkuman jawaban atas permasalahan penelitian yang merupakan sumbangan

terhadap perkembangan keilmuan.

DAFTAR PUSTAKA

Daftar pustaka berisi rujukan yang digunakan hanya dalam penulisan artikel ini. Format penulisan

sebagai berikut:

Ghozali, Imam. (2005). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Edisi Ketiga. Semarang: Badan

Penerbit Universitas Diponegoro Gujarati, Damodar. (2003). Basic Econometrics. Fourth Edition. New York: MC. Graw-Hill Inc.

Kusumawardhani, Indra. (2012). Pengaruh Corporate Governance, Struktur Kepemilikan, Dan Ukuran

Perusahaan Terhadap Manajemen Laba. Jurnal Akuntansi dan Sistem Teknologi Informasi. Vol. 9 No. 1. pp. 41-54.

Midiastuty dan Machfoedz. (2003). Akuntansi Manajemen Perencanaan dan Pembuatan

Keputusan Jangka Pendek. Edisi Kelima. Buku 1. Yogyakarta: STIE-WIDYA WIWAHA.

Siregar, Sylvia Veronica N.P dan Siddha. (2005). Kepemilikan, Ukuran Perusahaan,

dan Praktek Corporate Governance Terhadap Pengelolaan Laba (Earnings Management).

Proceeding simposium Nasional Akuntansi VIII. Sulistiono. (2010). Pengaruh Kepemilikan Manajerial, Struktur Modal dan Ukuran Perusahaan terhadap Nilai

Perusahaan pada Perusahaan Manufaktur di BEI Tahun 2006-2008. Skripsi. Semarang: Universitas

Negeri Semarang.

Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016

Documents

Transcript of Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016