JEM Volume
21
Nomor
03
Halaman
01-109
ISSN: 2614-4212 (Online)
ISSN: 1411-5794 (Cetak)
Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap
Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016
Elly Lestari
Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja Dinas
Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kota Mojokerto
Agus Apriyanto, Dyah Sawitri, Djuni Farhan
Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market
Value Of Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel
Moderasi
Dian Ary Rahmana, Rosidi, Djuni Farhan
Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi
Melalui Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto
Ely Jazilatul M, Dyah Sawitri, Umi Muawanah
Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui
Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto
Etta Diah Sitawati, Endang Suswati, G Budi Wahyono
Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational
Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional
Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana
Maria Ulfa
Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap
Organizational Citizenship Behavior yang Dimediasi Employee Engagement
Pada KPP Pratama Malang Selatan
Aris Susanto, Ernani Hadiyati, Martaleni
JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN
(Journal of Economics and Management)
Editor-in-Chief
Ahmad
Managing Editors
Ferdian Hendrasto
Associate Editors
Maulana Abdul Rahman
R. Hari Setiawan
Peer Reviewer
Dyah Sawitri
Ernani Hadiati
Endang Suswati
Martaleni
Yupono Bagyo
Alamat Redaksi Jurnal Universitas Gajayana
Universitas Gajayana Malang
Jl. Mertojoyo Blok L Merjosari Malang Telp. (0341) 588961
Fax. 0341 582168, email: [email protected]
PETUNJUK PENYUMBANG ARTIKEL PADA JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN
(JOURNAL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT)
1. Artikel yang dimuat dalam jurnal ini meliputi tulisan tentang hasil penelitian, gagasan konseptual,
kajian dan aplikasi teori, tinjauan kepustakaan, resensi buku baru, dan tulisan praktis dalam bidang
ekonomi, dan manajemen.
2. Naskah artikel belum pernah diterbitkan dalam media cetak atau media elektronik lain.
3. Naskah artikel diketik dengan 1 (satu) spasi pada kertas A4 dengan panjang 15-20 halaman
termasuk abstrak, jenis huruf Euphemia ukuran 9 diserahkan dalam bentuk softcopy.
4. Artikel ditulis dalam bahasa Indonesia baku (kecuali abstrak), memuat: Judul, Nama Penulis, Abstrak,
Pendahuluan, Metode, Hasil dan Pembahasan, Kesimpulan, Daftar Pustaka, dan Biodata penulis.
5. Naskah artikel ditulis seperti ketentuan dalam template yang sudah tersedia. Sebagaimana terlampir.
6. Judul artikel harus jelas, informatif, tidak lebih dari 10 kata, dan mengandung kata kunci.
7. Nama penulis artikel ditulis di bawah judul tanpa gelar, disertai alamat afiliasi penulis serta alamat
email.
8. Artikel disertai Abstrak dalam bahasa Indonesia dan atau bahasa Inggris, ditulis naratif memuat
tujuan, metode serta hasil penelitian, tidak lebih dari 150 kata.
9. Pendahuluan berisi latar belakang permasalahan yang didukung oleh konsep, teori dan hasil-hasil
penelitian dan sumber-sumber acuan primer, artikel ilmiah yang relevan dan mutakhir. Diakhir
pendahuluan disebutkan tujuan penulisan artikel atau penelitian secara jelas.
10. Sumber acuan primer yang menjadi rujukan maksimal 10 tahun terakhir terhitung dari konstributor
melakukan registrasi jurnal.
11. Penulisan daftar pustaka harus urut berdasarkan abjad/alfabet dalam bahasa Indonesia sesuai
urutan sebagai berikut: nama penulis, tahun terbit, judul rujukan yang dimiringkan/italic. Kota
diterbitkan, dan Penerbit.
12. Gambar, grafik, dan tabel disajikan dengan ketentuan:
a. Foto untuk gambar harus cukup tajam, dan jelas.
b. Ukuran gambar, grafik, tabel, dan sebagainya disesuaikan dengan halaman jurnal,
c. Gambar, grafik dibuat di atas kertas putih dengan tinta hitam,
d. Semuanya diberi nomor dan diacu dalam teks.
13. Untuk mengirimkan artikel, konstributor terlebih dahulu melakukan registrasi secara online pada
laman http://ejournal.unigamalang.ac.id/index.php/JEM
14. Setiap konstributor yang melakukan registrasi online secara automatis memiliki user id dan password
untuk mengetahui progres perkembangan artikel setiap saat.
15. Artikel yang sudah ter-registrasi akan direview oleh tim penyunting dan tim mitra bestari sesuai
dengan tema dan fokus kajian. Tim penyunting dan tim mitra bestari bekerja maksimal 2 (dua)
minggu setelah menerima naskah dari tim redaksi.
16. Artikel dengan kategori diterima dengan perbaikan akan dikirimkan kepada penulis disertai komentar
dan penulis segera merivisi dan dikirim kembali ke dewan redaksi selambat-lambatnya 2 (dua)
minggu terhitung artikel diterima oleh penulis..
17. Naskah artikel yang telah lolos review tim mitra bestari dan siap diterbitkan akan diinformasikan
melalui email dalam bentuk surat pemberitahuan.
18. Naskah artikel yang tidak diterbitkan akan dikembalikan dan diinformasikan via email dalam bentuk
surat pemberitahuan.
19. Hal-hal lain yang kurang jelas terkait jurnal ekonomi dan manajemen dapat menghubungi Redaksi
Jurnal di Universitas Gajayana Malang yang beralamat di Gedung Rektorat Universitas Gajayana
Malang Lantai 2 Jl. Mertojoyo Blok L Merjosari Malang Telp. (0341) 588961.
Biodata Penulis
Biodata ditulis dalam bentuk narasi, memuat nama lengkap, gelar, tempat dan tanggal lahir, pendidikan
terakhir, instansi tempat kerja/nama lembaga, nomor telepon/HP, alamat surat menyurat dan alamat email.
Proses Pembuatan Keputusan Penerbitan
Artikel yang telah diterima oleh redaksi akan dikirimkan pada tim penyunting pelaksana dan mitra bestari.
Penulis melakukan perbaikan sesuai dengan masukan dari tim mitra bestari. Hasil evaluasi dewan redaksi
dan atau tim penyunting pelaksana dikelompokkan menjadi tulisan diterima tanpa perbaikan, tulisan
diterima dengan perbaikan, dan tulisan ditolak. Setiap artikel yang dinilai dengan kategori diterima dengan
perbaikan akan dikirimkan kepada penulis disertai komentar setelah 2 (dua) minggu terhitung saat
pengumpulan dan perbaikan atas tulisan harus diterima kembali oleh dewan redaksi selambat-lambatnya 2
(dua) minggu setelahnya. Keterlambatan pengembalian artikel akan menyebabkan artikel tidak dapat dimuat
pada edisi dimaksud dan akan dipertimbangkan untuk terbitan edisi berikutnya. Berkas artikel dengan
kategori ditolak akan dikembalikan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3, Oktober 2020
JEM
DAFTAR ISI
Hal.
Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap
Kiky Di Desa Sanan Tahun 2015-2016
Elly Lestari
01-11
Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja
Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu
Kota Mojokerto
Agus Apriyanto, Dyah Sawitri, Djuni Farhan
12-25
Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market Value
Of Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel Moderasi
Dian Ary Rahmana, Rosidi, Djuni Farhan
26-40
Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi Melalui
Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto
Ely Jazilatul M, Dyah Sawitri, Umi Muawanah
41-56
Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui
Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto
Etta Diah Sitawati, Endang Suswati, G Budi Wahyono
57-69
Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational
Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional
Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana
Maria Ulfa
70-93
Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Organizational
Citizenship Behavior yang Dimediasi Employee Engagement
Pada KPP Pratama Malang Selatan
Aris Susanto, Ernani Hadiyati, Martaleni
94-109
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 1
JEM
Analisis Pengendalian Bahan Baku Kedelai Pada Produk Keripik Tempe Cap Kiky
Di Desa Sanan Tahun 2015-2016
Elly Lestari
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Tribhuwana Tunggadewi Malang, Indonesia
Email : [email protected]
Abstrak
Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis pengendalian persediaan
bahan baku yang diterapkan UMKM produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan. Penelitian
ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif dengan memaparkan bagaimana pengendalian
persediaan bahan baku yang diterapkan UMKM produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa
Sanan kemudian data yang diperoleh dianalisis menggunakan analisis selisih biaya bahan
baku. Pengumpulan data menggunakan wawancara dan dokumentasi. Hasil penelitian
menunjukkan pengendalian persediaan bahan baku yang diterapkan oleh UMKM produk
Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan belum optimal. Perusahaan seringkali kehabisan
persediaan dalam memenuhi permintaan konsumen karena modal yang terbatas, permintaan
dari konsumen yang tidak pasti, pengiriman bahan dari supplier kadang terlambat dan UMKM
tidak memiliki jadwal produksi yang pasti. Sedangkan upaya-upaya yang dilakukan dalam
pengendalian bahan baku berupa sentralisasi kekuasaan dan tanggung jawab, pengawasan
terhadap pengeluaran bahan baku atau barang, pencatatan keluar masuk bahan atau barang
di gudang, pemeriksaan fisik bahan atau barang secara langsung dan pengecekan untuk
menjamin dapat efektifnya kegiatan rutin.
Kata Kunci: pengendalian, bahan baku, keripik tempe, cap kiky
PENDAHULUAN
Perkembangan dunia usaha industri di Indonesia saat ini tumbuh dengan pesat,
sehingga setiap perusahaan dituntut untuk bekerja lebih baik dalam menghadapi persaingan
kedepannya. Perusahaan industri mencapai tujuan organisasi dengan cara memaksimalkan
kinerja pada setiap bagiannya. Berlangsungnya proses produksi suatu perusahaan dipengaruhi
oleh berbagai faktor yang ada di dalam perusahaan itu sendiri, diantaranya faktor modal,
teknologi, persediaan bahan baku dan barang jadi. Kesekian faktor tersebut harus diatur dan
dimanajemen dengan baik.
Persediaan bahan baku merupakan asset yang sangat penting, baik dalam jumlah
maupun peranannya dalam kegiatan perusahaan, khususnya di bidang industri dan
perdagangan, selain bidang tersebut persediaan juga mempunyai pengaruh pada fungsi bisnis
terutama fungsi pemasaran dan keuangan, selain itu persediaan juga merupakan kekayaan
perusahaan yang memiliki peranan penting dalam operasi bisnis dalam pabrik (manufacturing)
yaitu persediaan bahan baku, bahan pembantu, barang dalam proses, barang jadi dan
persediaan suku cadang.
Setiap perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan produksi akan memerlukan
persediaan bahan baku, dengan tersedianya persediaan bahan baku maka diharapkan sebuah
perusahaan industri dapat melakukan proses produksi sesuai kebutuhan atau permintaan
konsumen. Selain itu dengan adanya persediaan bahan baku yang cukup tersedia di gudang
juga diharapkan dapat memperlancar kegiatan produksi perusahaan dan dapat menghindari
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 2
JEM
terjadinya kekurangan bahan baku. Keterlambatan jadwal pemenuhan produk yang dipesan
konsumen, hal ini dapat merugikan perusahaan dalam hal image yang kurang baik.
Pada prinsipnya semua perusahaan melaksanakan proses produksi akan
menyelenggarakan persediaan bahan baku untuk kelangsungan proses produksi dalam
perusahaan tersebut. Pada umumnya penggunaan bahan baku didasarkan pada anggapan
bahwa setiap bulan selalu sama, sehingga secara berangsur-angsur akan habis pada waktu
tertentu. Agar jangan sampai terjadi kehabisan bahan baku yang berakibat akan mengganggu
kelancaran proses produksi, sebaiknya pembelian bahan baku dilaksanakan sebelum habis.
Secara teoritis keadaan tersebut dapat diperhitungkan, akan tetapi tidak semudah itu.
Kadang-kadang bahan baku masih cukup banyak namun sudah dilakukan pembelian sehingga
berakibat menumpuknya bahan baku di gudang. Hal ini bisa menurunkan kualitas bahan dan
akan memakan biaya penyimpanan.
Secara garis besar ada dua faktor yang mempengaruhi ketidakpastian bahan baku
yaitu dari dalam perusahaan dan faktor dari luar perusahaan. Ketidakpastian dari dalam
perusahaan disebabkan oleh faktor dari perusahaan itu sendiri dalam pemakaian bahan baku,
karena pemakaian bahan baku oleh perusahaan tidaklah selalu tepat dengan apa yang selalu
direncanakan. Mungkin suatu saat ada gangguan teknis sehingga akan mengganggu proses
produksi yang akan menyebabkan pemakaian bahan baku berkurang. Mungkin saja
pemborosan-pemborosan atau karena bahan baku yang kurang baik sehingga pemakaian
bahan baku keluar dari rencana semula.
Disamping ketidakpastian bahan baku dari dalam perusahaan terdapat pula
ketidakpastian dari luar perusahaan. Ketidakpastian dari luar perusahaan ini disebabkan oleh
faktor-faktor dari luar perusahaan. Dalam hal ini perusahaan pada saat melaksanakan
pembelian sudah diperhitungkan agar bahan baku yang dibeli tersebut datangnya tepat pada
saat persediaan yang ada sudah habis. Namun kenyataannya bahan baku tersebut datangnya
sering tidak sesuai dengan yang telah diperhitungkan, atau bahan tersebut datang sebelum
waktu yang dijanjikan. Atas dasar kondisi tersebut, persediaan membutuhkan langkah strategik
dalam bentuk manajemen persediaan.
Manajemen Persediaan atau Inventory Management merupakan salah satu bagian
dalam manajemen operasional dan manajemen produksi. Manajemen persediaan adalah
kegiatan untuk menjaga jumlah optimum dari barang yang dimiliki. Secara keseluruhan proses
produksi merupakan proses yang dinamis terutama pada pergerakan barangnya. Karena itu
diperlukan pengelolaan yang baik terhadap barang tersebut agar tidak mengganggu proses
produksi. Pengelolaan inilah yang dimaksud dengan manajemen persediaan.
Berdasarkan jenis barang yang dikelola, manajemen persediaan ini terbagi menjadi
lima jenis. Pertama barang mentah atau bahan baku. Manajemen persediaan harus mampu
memastikan jumlah bahan baku yang ada mampu mencukupi kebutuhan produksi. Barang
yang kedua adalah barang proses atau barang setengah jadi. Biasanya barang ini digunakan
untuk didisribusikan ke pabrik lain untuk dilanjutkan menjadi barang jadi. Manajemen
persediaan akan menentukan seberapa banyak barang yang diperlukan untuk didistribusikan
agar bisa memenuhi permintaan. Selanjutnya adalah barang jadi atau finishing
goods. Manajemen persediaan akan mengatur jumlah yang tersedia, kemana akan
didistribusikan, dan berapa jumlahnya. Tidak lain tidak bukan agar mampu mendapatkan
jumlah produk optimal agar keuntungan maksimal. Barang keempat yang juga harus dikelola
adalah barang suplai. Manajer harus mengelola barang yang menjadi persediaan baik yang
akan digunakan untuk produksi atau tidak. Barang yang terakhir adalah barang dagangan.
Barang ini harus jelas jumlah nya dan dimana saja akan didistribusikan. Sedangkan
berdasarkan permintaan, manajemen persediaan mengelola barang yang terbagi menjadi
dua. Persediaan barang jadi yang tergantung pada permintaan pasar (independent demand
inventory). Kemudian persediaan barang setengah jadi dan bahan mentah yang ditentukan
oleh tuntutan proses produksi dan bukan pada keinginan pasar (dependent demand
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 3
JEM
inventory). Namun manajemen persediaan tidak hanya mengelola barang-barang tersebut
inventori lain seperti suku cadang, barang cacat dan memo selama barang tersebut tercatat
dalam daftar inventori.
Menurut Hanafi (2015:571) persediaan diperlukan untuk mengantisipasi
ketidaksempurnaan pasar. Secara spesifik beberapa manfaat investasi pada persediaan adalah
1) Memanfaatkan diskon kuantitas. Diskon kuantitas diperoleh jika perusahaan membeli dalam
kuantitas yang besar. Jika perusahaan ingin memanfaatkan diskon kuantitas, maka
perusahaan akan menyimpan persediaan, karena mungkin perusahaan membeli bahan
melebihi kebutuhan saat ini 2) Menghindari kekurangan bahan (out of stock). Jika pelanggan
datang untuk membeli barang dagangan, kemudian perusahaan tidak mempunyai barang
tersebut, maka perusahaan kehilangan kesempatan untuk memperoleh keuntungan. Untuk
menghindari situasi tersebut, perusahaan harus memiliki persediaan barang jadi. Jika bahan
mentah tidak ada pada waktu proses produksi membutuhkannya, maka proses bisa
terganggu. Untuk menghindari situasi tersebut, perusahaan harus memiliki persediaan bahan
mentah 3) Manfaat pemasaran. Jika perusahaan mempunyai persediaan barang dagangan
yang lengkap, maka pelangga atau calon pelanggan akan terkesan dengan kelengkapan
barang dagangan yang kita tawarkan. Reputasi perusahaan bias meningkat. Di samping itu
jika perusahaan selalu mampu memenuhi keinginan pelanggan (memberikan barang dagangan
pada saat dibutuhkan oleh pelanggan), maka kepuasan pelanggan semakin baik. Pelanggan
tersebut akan kembali lagi ke perusahaan, sehingga diharapkan akan semakin meningkatkan
profitabilitas perusahaan. 4) Spekulasi. Kadang-kadang persediaan digunakan untuk
berspekulasi. Jika perusahaan mengantisipasi kenaikan harga (misal inflasi meningkat), nilai
persediaan akan semakin meningkat dalam situasi inflasi, dan dengan demikian akan
meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Setiap bagian asset di perusahaan pasti mempunyai biaya (cost) begitu juga dengan
persediaan. Secara garis besarnya biaya yang terjadi pada persediaan adalah :
1. Biaya penyimpanan (holding cost/carrying cost), yaitu biaya-biaya yang timbul karena
perusahaan menyimpan persediaan. Biaya penyimpanan sangat bergantung pada kuantitas
barang yang disimpan. Biaya yang termasuk dalam biaya penyimpanan,antara lain: (1)
Biaya yang berhubungan dengan tempat penyimpanan (listrik, pendingin udara dll). (2)
Biaya modal (opportunity cost of capital), yaitu kesempatan mendapatkan pendapatan dari
jumlah modal yang diinvestasikan dalam prsediaan. (3) Biaya kerusakan persediaan, (4)
Biaya asuransi persediaan. (5) Biaya penghitungan fisik (stock opname). (6) Biaya pajak.,
dan (7) Biaya kehilangan akibat pencurian/perampokan.dll
2. Biaya pemesanan/pembelian (ordering costs), biaya-biaya yang meliputi: (1) Proses
pesanan (surat menyurat). (2) Sarana komunikasi (telepon,fax, internet, dll). (3) Pengiriman
barang., dan (4) Pemeriksaan barang.
3. Biaya yang timbul akibat perusahaan kehabisan persediaan (stock-out cost/shortage
costs), biaya-biaya yang timbul adalah: (1) Kehilangan penjualan, (2) Hilangnya pelanggan.
(3) Biaya pemesanan dan ekpedisi khusus. (4) Biaya mesin-mesin yang menganggur. (5)
Biaya tenaga kerja/upah. (6) Terganggunya operasonal perusahaan. (7) Target pekerjaan
terhambat., dan (8) Meningkatnya biaya utang lancar
Biaya kehabisan persediaan/material pada kenyataannya cukup sulit diukur
khususnya yang berhubungan dengan pelanggan (external), karena menyangkut kepuasan
dan menurunnya kredibilitas perusahaan di mata pelanggan. Sistem pengawasan yang baik
sangat penting dalam mengelola persediaan sehingga tercapai persediaan yang minimal dapat
memenuhi kebutuhan yang optimal, karena tujuan pengawasan persediaan adalah : menjaga
stabilitas persediaan supaya tidak kehabisan persediaan dan membuat pemesanan dan
pembelian yang ekonomis.
Sistem pengendalian Persedian menurut Mamduh M. Hanafi (2015:577) adalah 1)
Model EOQ (Economic Order Quantity). Model EOQ berusaha menghitung tingkat persediaan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 4
JEM
yang optimal. Persediaan yang berlebihan akan memakan terlalu banyak biaya, sedangkan
persediaan yang terlalu kecil bisa menyebabkan perusahaan kehilangan kesempatan menjual
(memperoleh profit). Model EOQ menghitung persediaan optimal dengan secara eksplisit
memasukkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. 2) Metode ABC. Metode ini
menggolongkan persediaan berdasarkan nilai dan kuantitas. 3) Just-In-Time. Sistem persediaan
just-in-time bertujuan meminimalkan tingkat persediaan, kalau bisa tingkat persediaan ditekan
menjadi nol. Sistem ini dipopulerkan oleh perusahaan di Jepang. Di Jepang, sistem ini dikenal
sebagai sistem Kamban. Dalam sistem ini, bahan yang dibutuhkan hanya beberapa jam
sebelum masuk proses produksi. Sebagai contoh, Toyota menempatkan suppliernya di sekitar
pabrik Toyota (kota Toyota, atau Toyota City). Komponen yang diperlukan datang hanya
beberapa jam sebelum masuk proses produksi.
Dengan cara tersebut, Toyota bisa menekan tingkat persediannya. Sistem semacam
itu membutuhkan koordinasi yang tinggi antara perusahaan dengan suppliernya. Perusahaan
Amerika Serikat juga ikut menerapkan sistem just-in-time, meskipun ada keterbatasan. Supplier
di Amerika Serikat cenderung menyebar, karena secara geografis Amerika Serikat cukup luas.
Masalah tersebut bisa menghambat koordinasi antara perusahaan dengan suppliernya. Jika
perusahaan menerapkan sistem semacam itu, supplier akan ditekan sedemikian rupa sehingga
bisa mendatangkan barang hanya beberapa jam sebelum dibutuhkan. Pada giliran selanjutnya,
supplier tersebut akan ditekan lebih lanjut agar bisa menyediakan barang dengan cepat.
Tentu saja perubahan perilaku semacam itu tidak hanya terjadi di perusahaan, tetapi juga
pada mata rantai pemasok perusahaan. 3) Sistem Pengendalian dengan Komputer. Komputer
sering digunakan sebagai alat pengendalian persediaan.
Dengan sistem tersebut, komputer akan mencatat persediaan awal. Kemudian, jika
barang terjual, komputer akan secara otomatis mencatatnya dan memperbaharui posisi
persediaan. Jika persediaan menyentuh batas tertentu, komputer akan secara otomatis
memesan barang dagangan ke supplier. Retail besar (misal Wal-Mart) menggunakan sistem
pengendalian persediaan terkomputerisasi. Komputer akan mencatat item-item yang telah
terjual secara otomatis melalui bar-code barang dagangan. Jika persediaan menyentuh titik
pemesanan kembali, computer secara otomatis mengirimkan pesanan baru ke supplier. Sistem
semacam itu bisa dikembangkan lebih lanjut menjadi MRP (Material Requirement Planning).
Dalam sistem tersebut, sistem produksi dan persediaan dikoordinasi dengan kebutuhan
produksi. Komputer akan mengkoordinasikan aktivitas produksi, menghasilkan skedul produksi
dan kapan kebutuhan bahan produksi tertentu datang.
Jadi, pengendalian persediaan merupakan suatu hal yang sangat penting dan
mendasar dalam menjalankan suatu usaha atau bisnis oleh perusahaan, banyak yang terkait
dengan hal ini baik jaminan ketersediaan dan kelancaran barang pada saat yang tepat,
tempat yang tepat, jumlah yang tepat, harga yang murah maupun kemampuan pengendalian
persediaan untuk memberikan tingkat laba yang diinginkan oleh perusahaan. Oleh karena itu
tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengendalian Bahan Baku pada Produk
Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan Tahun 2015-2016.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan penelitian deskriptif dengan pendekatan
kuantitatif. Pada penelitian ini, penulis mengambil lokasi di Kota Malang. Alasan pemilihan
dikarenakan kripik Tempe Cap Kiky di desa Sanan sangat disukai oleh masyarakat pada
umumnya dan menjadi oleh-oleh khas kota malang. Pengumpulan data dalam penelitian ini
dilakukan dengan menggunakan dokumentasi dan wawancara. Data yang terkumpul dianalisis
secara deskriptif.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 5
JEM
HASIL DAN PEMBAHASAN
UMKM Produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan milik Ibu Laili Afrida berdiri
sejak tahun 2008 dan memiliki 6 karyawan. UMKM ini memproduksi keripik tempe setiap hari
dengan menggunakan bahan baku kedelai yang dibeli dari supplier kedelai di Desa Sanan
Malang. UMKM ini memproduksi keripik tempe dengan 9 rasa yaitu rasa keju, rasa pizza, rasa
udang, rasa balado, rasa spaghetti, rasa barbeque, rasa pedas manis, rasa jagung manis dan
rasa ayam lada hitam.
Pengendalian merupakan suatu cara untuk mengevaluasi prestasi kerja dan apabila
perlu, menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana
yang telah ditetapkan. Pengendalian persediaan dapat menentukan prosedur optimal dalam
penentuan jumlah bahan baku yang harus disimpan untuk memenuhi kebutuhan yang akan
datang. Dengan melakukan pengendalian terhadap persediaan bahan baku maka dapat
meminimalisir terjadinya kelebihan ataupun kekurangan persediaan bahan baku yang dapat
mengakibatkan mengalami kerugian ataupun keuntungan. Data kuantitas pesanan bahan baku
produk Keripik Tempe Cap Kiky di Desa Sanan dari tahun 2015 dan 2016 nampak pada
tabel 1.
Tabel 1. Data kuantitas Pesanan Bahan Baku Tahun 2015 dan 2016
Bulan
Jumlah Pesanan
Bahan Baku
Tahun 2015 (kg)
Jumlah Pesanan
Bahan Baku
Tahun 2016 (kg)
Harga Standar
(Rp)
Januari 1.570 1.920 7.000
Februari 1.680 1.863 7.000
Maret 1.697 1.710 7.000
April 1.714 1.810 7.000
Mei 1.720 1.672 7.000
Juni 1.750 1.890 7.000
Juli 1.815 1.895 7.000
Agustus 1.731 1.920 7.000
September 1.840 1.725 7.000
Oktober 1.860 1.895 7.000
November 1.805 1.923 7.000
Desember 1.910 1.897 7.000
Sumber : Data diolah, 2017
Sesuai dengan tabel 1 menerangkan bahwa UMKM melakukan pesanan persediaan
bahan baku kedelai setiap bulan dengan kuantitas pesanan yang berbeda dan harga bahan
baku standar UMKM yang telah ditetapkan. Pesanan bahan baku yang mengalami fluktuasi
setiap bulannya dikarenakan keterbatasan jumlah modal yang dimiliki pemilik UMKM terkait
jumlah permintaan konsumen yang akan datang.
Data kuantitas pemakaian bahan baku kedelai produk Keripik Tempe Cap Kiky dari
tahun 2015 dan 2016 nampak pada tabel 2.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 6
JEM
Tabel 2. Data Kuantitas Pemakaian Bahan Baku Tahun 2015 dan 2016
Bulan
Jumlah
Pemakaian Bahan Baku
Tahun 2015
Jumlah
Pemakaian Bahan
Baku
Tahun 2016
Januari 1.591 1.939
Februari 1.703 1.894
Maret 1.730 1.767
April 1.654 1.780
Mei 1.740 1.699
Juni 1.791 1.903
Juli 1.876 1.911
Agustus 1.787 1.890
September 1.877 1.698
Oktober 1.820 1.903
November 1.755 1.875
Desember 1.874 1.871
Sumber : Data diolah, 2017
Sesuai dengan tabel 2 bahwa UMKM menggunakan persediaan bahan baku kedelai
untuk proses produksi dengan jumlah yang berbeda setiap bulannya. Perbedaan penggunaan
bahan baku kedelai untuk proses produksi hanya berdasarkan prediksi permintaan keripik
tempe di pasar yang dilakukan pemilik UMKM serta ketersediaan kuantitas bahan baku di
gudang.
Berdasarkan kuantitas pesanan bahan baku dan kuantitas pemakaian bahan baku
yang dilakukan UMKM untuk kegiatan produksi, maka berdasarkan hasil analisis selisih biaya
bahan baku tahun 2015 dan 2016 diperoleh hasil yang dapat dilihat pada tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Rincian Akibat Selisih Kuantitas Bahan Baku
Tahun 2015
Tahun
2015
(2)
Jumlah pesanan
(kg)
(2)
Kuantitas
pemakaian
(kg)
(3)
Selisih
Kuantitas
(kg)
(4) = (2) –(3)
Harga
Standar
(Rp)
(5)
Jumlah
(Rp)
(6) = (4) *
(5)
Januari 1.570 1.591 -21 7.000 -147.000
Februari 1.680 1.703 -23 7.000 -161.000
Maret 1.697 1.730 -33 7.000 -231.000
April 1.714 1.654 60 7.000 420.000
Mei 1.720 1.740 -20 7.000 -140.000
Juni 1.750 1.791 -41 7.000 -287.000
Juli 1.815 1.876 -61 7.000 -427.000
Agustus 1.731 1.787 -56 7.000 -392.000
September 1.840 1.877 -37 7.000 -259.000
Oktober 1.860 1.820 40 7.000 280.000
November 1.805 1.755 50 7000 350.000
Desember 1.910 1.874 36 7000 252.000
Sumber : Data diolah, 2017
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 7
JEM
Tabel 4. Rincian Akibat Selisih Kuantitas Bahan Baku Tahun 2016
Tahun 2016
(2)
Jumlah
pesanan (kg)
(2)
Kuantitas
pemakaian
(kg)
(3)
Selisih
Kuantitas
(kg)
(4) = (2) –(3)
Harga
Standar
(Rp)
(5)
Jumlah
(Rp)
(6) = (4) *
(5)
Januari 1.920 1.939 -19 7.000 -133.000
Februari 1.863 1.894 -31 7.000 -217.000
Maret 1.710 1.767 -57 7.000 -399.000
April 1.810 1.780 30 7.000 210.000
Mei 1.672 1.699 -27 7.000 -189.000
Juni 1.890 1.903 -13 7.000 -91.000
Juli 1.895 1.911 -16 7.000 -112.000
Agustus 1.920 1.890 30 7.000 210.000
September 1.725 1.698 27 7.000 189.000
Oktober 1.895 1.903 -8 7.000 -56.000
November 1.923 1.875 48 7.000 336.000
Desember 1.897 1.871 26 7.000 182.000
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel 3 dan 4 menjelaskan selisih yang menguntungkan dan yang
merugikan UMKM. Selisih yang menguntungkan dikarenakan kelebihan persediaan bahan baku
UMKM dapat digunakan pada periode berikutnya dan selisih yang merugikan dikarenakan
UMKM mengalami kekurangan bahan baku yang menyebabkan UMKM tidak dapat melakukan
kegiatan produksi sesuai dengan jumlah yang diinginkan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik dan karyawan UMKM Keripik Tempe Cap
Kiky di Desa Sanan, kendala-kendala pengendalian bahan baku tersebut adalah (1)
perusahaan melakukan pemesanan bahan baku yang disesuaikan dengan permodalan
perusahaan. (2) pengiriman bahan baku dari supplier seringkali mengalami keterlambatan,
akibatnya UMKM tidak dapat melakukan produksi sesuai jumlah yang seharusnya diproduksi,
(3) jumlah permintaan barang dari konsumen/pasar yang tidak pasti, (4) ketersediaan bahan
baku dari supplier yang tidak pasti. Ketidakpastian ini menyebabkan perusahaan harus
melakukan pemesanan ulang dengan supplier lainnya dengan waktu pengiriman yang berbeda
yang berdampak pada ketepatan waktu kegiatan produksi perusahaan. Dampak lainnya
adalah, pemesanan dengan supplier lain dapat menambah biaya produksi perusahaan yang
seharusnya tidak perlu untuk dikeluarkan. (5) UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di Desa Sanan
tidak memiliki jadwal produksi yang pasti, terutama dari segi kuantitas jumlah produksi.
Perusahaan melakukan proses produksi dengan kuantitas bahan baku yang berubah-ubah
setiap harinya. Perubahan kuantitas bahan baku atau ketidakpastian jumlah produksi dan
bahan baku setiap harinya menyebabkan bagian gudang yang melakukan persediaan juga
mengalami ketidakpastian dalam hal pengadaan jumlah bahan baku yang pasti.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di
Desa Sanan diungkapkan bahwa upaya yang dilakukan yaitu sebagai berikut, (1) menyediakan
gudang yang cukup luas untuk menyimpan persediaan bahan baku. Hal ini dilakukan untuk
menyimpan persediaan bahan baku dan mengantisipasi kelangkaan bahan baku di pasar yang
kadangkala terjadi, (2) melakukan pencatatan secara periodik untuk mencatat jumlah pesanan
keripik tempe, jumlah bahan baku yang digunakan dan bahan baku yang masih tersedia
dalam gudang. Hal ini dilakukan untuk mengefisienkan jumlah bahan baku yang akan
digunakan untuk kegiatan produksi, (3) melakukan pergantian persediaan bahan baku yang
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 8
JEM
telah lama tersimpan di gudang dengan bahan baku yang baru untuk mempertahankan
kualitas bahan baku sehingga barang hasil produksi lebih berkualitas untuk memuaskan
konsumen serta meningkatkan permintaan konsumen, (4) memesan bahan baku dari
distributor/supplier lain dengan jumlah pesanan yang relatif lebih sedikit untuk mengantisipasi
keterlambatan pesanan dari pemasok utama.
Berdasarkan hasil penelitian menerangkan bahwa sistem pengendalian persediaan
bahan baku yang dilakukan UMKM Produk Keripik Tempe Cap “Kiky” masih bersifat sederhana
yaitu melaksanakan persediaan bahan baku berdasarkan pengalaman pemilik UMKM. Oleh
karena itu sistem pengendalian yang dilakukan belum optimal sehingga persediaan bahan
baku UMKM sering mengalami kekurangan ataupun kelebihan bahan baku. Handoko (2000)
menyatakan jumlah penggunaan serta jumlah pembelian bahan baku perlu mendapat
perhatian khusus perusahaan dalam melaksanakan sistem pengendalian bahan baku
perusahaan yang optimal.
Belum optimalnya sistem pengendalian persediaan bahan baku yang dilakukan
perusahaan menyebabkan kendala dalam mengendalikan persediaan bahan baku. Kendala-
kendala yang dialami perusahaan sejalan dengan teori yang dinyatakan Aisyah (2010) yaitu
(1) kurangnya komunikasi antara manajemen produksi dengan manajemen persediaan
mengenai informasi jumlah persediaan yang tersedia dan yang diperlukan, (2) tidak adanya
jadwal produksi yang pasti dari perusahaan. (3) tidak adanya kepastian persediaan bahan
baku dari supplier, (4) keterlambatan pengiriman bahan baku dari supplier dan (5) tidak
adanya kepastian pesanan dari konsumen. Jadi kendala-kendala tersebut muncul tidak hanya
dari internal perusahaan namun juga dari eksternal perusahaan. Sehingga perusahaan harus
bisa mengantisipasi kendala-kendala tersebut.
Upaya yang dilakukan UMKM untuk mengatasi kendala yang dialami dalam
mengendalikan persediaan bahan baku masih kurang efektif dan efisien sehingga UMKM
masih sering mengalami kekurangan/ keterlambatan persediaan bahan baku. Upaya yang bisa
dilakukan perusahaan guna mengatasi kendala-kendala pengendalian bahan baku menurut
Assauri (2004) yaitu (1) melakukan sentralisasi wewenang dan tanggungjawab pekerjaan
gudang pada satu orang yang dapat dipercaya mengelola gudang, (2) melakukan pengawasan
mutlak atas keluar masuknya bahan atau barang, (3) melakukan pencatatan persediaan
bahan baku yang cukup detail yang menunjukkan jumlah yang dipesan, yang digunakan atau
dikeluarkan dan yang tersedia dalam gudang, (4) menerapkan suatu sistem maintenance atau
perawatan terhadap bahan baku agar supaya kualitasnya terjaga baik (5) melakukan
pemeriksaan fisik, kualitas, bobot, jenis atas bahan baku atau barang yang ada dalam
persediaan secara langsung dan periodik, dan (6) melakukan pengecekan untuk menjamin
persediaan bahan baku dengan cara quality control. Jadi upaya yang dilakukan perusahaan
dalam mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku lebih pada upaya yang
dilakukan dari intern perusahaan agar nantinya dapat melaksanakan pengendalian secara
lebih baik guna menghindari kerugian yang ditimbulkan akibat belum optimalnya sistem
pengendalian terhadap persediaan bahan baku perusahaan.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada penelitian ini dapat disimpulkan
sebagai berikut:
1. Sistem pengendalian persediaan bahan baku yang dilakukan oleh UMKM Keripik Tempe
Cap Kiky di Desa Sanan masih bersifat sederhana, yaitu persediaan bahan baku
berdasarkan pengalaman pemilik UMKM. Apabila jumlah keripik tempe yang terjual lebih
banyak maka perusahaan akan melakukan persediaan lebih banyak, begitu pula sebaliknya
apabila jumlah keripik tempe yang terjual sedikit maka kuantitas pesanan bahan baku
akan dikurangi.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 9
JEM
2. Kendala yang dihadapi UMKM dalam mengendalikan bahan baku yaitu perusahaan
melakukan pemesanan bahan baku yang disesuaikan dengan permodalan perusahaan,
pengiriman bahan baku dari supplier seringkali mengalami keterlambatan sehingga UMKM
tidak dapat melakukan produksi sesuai jumlah yang seharusnya diproduksi, jumlah
permintaan barang dari konsumen/pasar yang tidak pasti, ketersediaan bahan baku dari
supplier yang tidak pasti. Ketidakpastian ini menyebabkan perusahaan harus melakukan
pemesanan ulang dengan supplier lainnya dengan waktu pengiriman yang berbeda yang
berdampak pada ketepatan waktu kegiatan produksi perusahaan. Dampak lainnya adalah,
pemesanan dengan supplier lain dapat menambah biaya produksi perusahaan yang
seharusnya tidak perlu untuk dikeluarkan. UMKM Keripik Tempe Cap “Kiky” di Desa Sanan
tidak memiliki jadwal produksi yang pasti, terutama dari segi kuantitas jumlah produksi.
Perusahaan melakukan proses produksi dengan kuantitas bahan baku yang berubah-ubah
setiap harinya. Perubahan kuantitas bahan baku atau ketidakpastian jumlah produksi dan
bahan baku setiap harinya menyebabkan bagian gudang yang melakukan persediaan juga
mengalami ketidakpastian dalam hal pengadaan jumlah bahan baku yang pasti.
3. Untuk mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku tahun 2015-2016
perusahaan melakukan upaya berupa melakukan sentralisasi wewenang dan tanggungjawab
pekerjaan gudang pada satu orang yang dapat dipercaya mengelola gudang, melakukan
pengawasan mutlak atas keluar masuknya bahan atau barang, melakukan pencatatan
persediaan bahan baku yang cukup detail yang menunjukkan jumlah yang dipesan, yang
digunakan atau dikeluarkan dan yang tersedia dalam gudang, menerapkan suatu sistem
maintenance atau perawatan terhadap bahan baku agar supaya kualitasnya terjaga baik,
melakukan pemeriksaan fisik, kualitas, bobot, jenis atas bahan baku atau barang yang ada
dalam persediaan secara langsung dan periodik, dan melakukan pengecekan untuk
menjamin persediaan bahan baku dengan cara quality control. Jadi upaya yang dilakukan
perusahaan dalam mengatasi kendala pengendalian persediaan bahan baku lebih pada
upaya yang dilakukan dari intern perusahaan agar nantinya dapat melaksanakan
pengendalian secara lebih baik guna menghindari kerugian yang ditimbulkan akibat belum
optimalnya sistem pengendalian terhadap persediaan bahan baku perusahaan.
Berdasarkan kesimpulan yang diuraikan di atas, saran penelitian ini sebagai berikut:
(1) Sebaiknya UMKM menetapkan jadwal produksi yang pasti sehingga UMKM dapat
memperkirakan jumlah bahan baku yang akan dipakai dan yang harus disediakan., (2)
Komunikasi antara penanggung jawab gudang dengan bagian produksi harus ditingkatkan
guna menghindari kekurangan ataupun kelebihan bahan baku yang digunakan dalam kegiatan
produksi perusahaan., dan (3) Perusahaan sebaiknya meningkatkan komunikasi baik dengan
pihak supplier utama atau supplier sekunder bahan baku agar bahan baku yang diperlukan
selalu dapat terpenuhi tepat waktu dan dalam jumlah tepat.
DAFTAR PUSTAKA
Amin, Widjaja Tunggal. (2004). Manajemen Strategik. Jakarta: Havarindo
Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik. Edisi Revisi VI.
Jakarta : Rineka Cipta
Assauri, S. (2000). Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia
Assauri, S. (2008). Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi Revisi 2008. Jakarta: Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia
Azmi Fahma Amrillah, Zahroh ZA, Maria Goretti Wi Endang NP,. (2016) ”Analisis Metode
Economic Order Quantity (EOQ) Sebagai Dasar Pengendalian Persediaan Bahan Baku
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 10
JEM
Pembantu (Studi Pada PG Ngadirejo Kediri – PT. Perkebunan Nusantara X). Jurnal
Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 33 No. 1 April 2016
Basri, A.F.M. dan Rivai V. (2004). Performance Appraisal. Jakarta:Raja Grafindo Persada
Chhaochharia, V & Grinstein, Y. (2007). Corporate Governance and Firm Value: The Impact of
the 2002 Governance Rules. The Journal of Finance. Vol.62, Issue 4, pp: 1789-1825
Dwi Cahyaningdyah dan Yustieana Dian Ressany, (2012). Pengaruh Kebijakan Manajemen
Keuangan Terhadap Nilai Perusahaan. Jurnal Dinamika Manajemen Vol. 3, No. I, pp.
20-28
Ely Suhayati, (2014). Kajian Kualitas Audit terhadap Kualitas Informasi dalam Laporan
Keuangan. Jurnal Akuntansi, Keuangan dan Perbankan. Vol. 1 No. 2, pp. 118-125
Fahmi, Irham. (2012). Analisis Kinerja Keuangan. Bandung: Alfabeta
Gede Agus Darmawan, Wayan Cipta dan Ni Nyoman Yulianthini (2015). Penerapan Econoic
Order Quantity (EOQ) dalam Pengelolaan Persediaan Bahan Baku Tepung Pada
Usaha Pia Ariawan di Desa Banyuning Tahun 2013. Jurnal Manajemen. Vol. 3 Tahun
2015
Gessong, Yulius, (2012). Analisis pengendalian Persediaan pada UD. Bintang Furniture
Sangasanga. Jurnal Politeknik Negeri Samarinda Gitosudarmo, Indrio. (2002). Manajemen Keuangan, Edisi 4, Yogyakarta : BPFE UGM
Hanafi, Mamduh M. (2015). Manajemen Keuangan. Edisi 1. Yogyakarta : BPFE
Handoko, T Hani. (2011). Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogyakarta : BPFE
Heizer, Jay dan Render Barry. (2008). Manajemen Operasi. Edisi 7. Jakarta : Salemba Empat
Hennessy, C.A., Levy, A & Whited, T. M. (2007). Testing Q theory with Financing Frictions.
Journal of Financial Economics. Vol. 83, Issue 3, pp: 691-717
Hennessy, C.A & Whited, T.M. (2007). How Costly Is External Financing? Evidence from a
Structural Estimation. The Journal of Finance. Vol. 62, Issue 4, pp: 1705-1745
Indrajit, R. E dan R. D Pranoto. (2003). Manajemen Persediaan. Jakarta: PT Gramedia
Widiasarana Indonesia.
Indrayati. (2007). Analisis pengendalian persediaan bahan baku dengan metode EOQ
(Economic Order Quantity). Semarang: Unsem
Indriastuti, Ruth. (2003). Pengendalian Persediaan Bahan Baku untuk Menunjang Kelancaran
Proses Produksi. Malang : Fakultas Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Brawijaya
Kasmari. (2012). Analisis Perbandingan Perencanaan Persediaan Bahan Baku menggunakan
Metode Just In Time (JIT) dengan Economic Order Quantity (EOQ) (Studi Kasus pada
Pisma Putra Tekstil Pekalongan). Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Stikubank
Semarang
Keown, Arthur J dan John D Martin et al. (2011). Manajemen Keuangan: Prinsip dan
Penerapan. Terjemahan oleh Marcus Prihminto Widodo. Jilid 1. Edisi Kesepuluh.
Jakarta: PT. Indeks
Kieso, Donald. E Penerjemah Emil Salim. (2002). Akuntansi Intermediate. Jakarta: Erlangga
Margono. (2004). Metode Penelitian Pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta
Morrow, J.L., Sirmon, D. G., Hitt, M.A & Holcomb, T.R. (2007). Creating Value in the Face of
Declining Performance: Firm Strategies and Organizational Recovery. Strategic
Management Journal. Vol. 28, Issue 3, pp:271-283
Mulyadi . (2001), Balanced Scorecard:Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan
Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat
Mulyadi. (2014). Akuntansi Biaya. Edisi 5. Yogyakarta : STIM YKPN
Nini, G., Smith, D.C & Sufi, A. (2009). Creditor Control Rights and Firm Investment Policy.
Journal of Financial Economics. Vol. 92, Issue 3, pp:400-420
Pardede, P.M. (2002). Manajemen Operasi dan Produksi. Yogyakarta: Andi Yogyakarta
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 11
JEM
Parwita Setya Wardhani (2015). Perencanaan dan Pengendalian Persediaan Dengan Metode
EOQ. Medhia Mahardhika. Vol.13 No.3 Mei 2015
Rangkuti, F. (2004). Manajemen Persediaan Aplikasi di Bidang Bisnis. Jakarta: Erlangga
Render, Barry; Heizer, Jay (2010). Manajemen Operasi, Jakarta : Salemba Empat
Ristono, Agus. (2009). Manajemen Persediaan. Edisi Pertama. Yogyakarta : Graha Ilmu
Robert S.Kaplan dan David P.Norton. (2002). Balanced Scorecard :Merupakan Strategi Menjadi Aksi-Balanced Scorecard, Diterjemahkan Peter R.Yosi Pasla, Jakarta : Erlangga
Safa’at (2016). Evaluasi Pengukuran Kinerja Terhadap Penerapan Metode EOQ (Economic
Order Quantity) Menggunakan Metode Balanced Scorecard (BSC) Pada PT Varia
Usaha Beton, Plant Beton Siap Pakai Gresik. Medhia Mahardhika. Vol.14 No.3 Mei
2015
Safa’at (2016). Pengendalian Persediaan bahan Baku dengan Metode EOQ (Economic Order
Quantity) untuk Menentukan Jumlah Purchase Order (PO) Pada PT Varia Usaha
Beton, Plant Beton Siap Pakai Gresik. Medhia Mahardhika. Vol.14 No.2 Januari 2016
Sofyan, Diana Khairani. (2013). Perencanaan dan Pengendalian Produksi. Yogyakarta : Graha
Ilmu
Sudana, I Made. (2011). Manajemen Keuangan Perusahaan: Teori dan Praktik. Jakarta:
Penerbit Erlangga
Sudjaja dan Barlian, (2003). Manajemen Keuangan. Edisi ke-5. Jakarta : Literata Lintas Media
Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.
Bandung: ALFABETA
Sumayang, L. (2003). Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Salemba Empat
Sutrisno. (2001). Manajemen Keuangan. Yogyakarta: Ekonisia
Sutrisno. (2008). Manajemen Keuangan (Teori, Konsep dan Aplikasi). Edisi Pertama. Cetakan
Kedua. Yogyakarta: Ekonisia
Syamsuddin, Lukman. (2011). Manajemen Keuangan Perusahaan: Konsep Aplikasi dalam
Perencanaan, Pengawasan, dan Pengambilan Keputusan. Edisi Baru. Jakarta : PT. Raja
Grafindo Persada
Wild, J. John, K. R. Subramanyam dan Robert F. Halsey. (2010). Analisa Laporan Keuangan.
Edisi Delapan. Jakarta: Salemba Empat
Yamit, Zulian. (2008). Manajemen Persediaan. Yogyakarta: Ekonisia Fakultas Ekonomi UII
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 12
JEM
Pemberdayaan Pegawai Non PNS Dalam Meningkatkan Kinerja
Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu
Kota Mojokerto
Agus Apriyanto,1 Dyah Sawitri2, Djuni Farhan3
Mahasiswa Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Gajayana Malang, Indonesia1
Dosen Universitas Gajayana Malang, Indonesia2,3
Email: [email protected], [email protected], [email protected]
Abstrak
Penelitian kualitatif dengan jenis studi kasus ini bertujuan untuk: (1) Menganalisis
pemberdayaan pegawai dari sudut pandang pegawai Non PNS., (2) Mengetahui dampak positif
dan negatif yang terjadi dalam pemberdayaan pegawai Non PNS., dan (3) Mengetahui konflik
yang muncul pada pemberdayaan pegawai non PNS. Subyek penelitian yang dilibatkan
sebanyak 15 pegawai non PNS pada DPMPTSP Kota Mojokerto dengan masa kerja minimal 1
tahun. Data dikumpulkan dengan metode wawanca, observasi dan studi dokumentasi. Teknik
analisa data menggunakan pendekatan Miles dan Huberman. Hasil penelitian menunjukkan: (1)
Pemberdayaan Pegawai adalah bentuk tangggung jawab, inisiatif, kreativitas, partisipasi
langsung dan mendelegasikan wewenang dalam organisasi., (2) Pegawai merasakan dampak
positif dari pemberdayaan pegawai, seperti pegawai termotivasi, menjadi lebih kreatif,
responsif, adaptif, kontribusi, komunikasi dan memiliki potensi yang memfokuskan kemampuan
pegawai dalam melaksanakan peran kerja., adapun dampak negatifnya: (1) Pengawasan dan
Evaluasi yang kurang yang berdampak pada hasil akhir, (3) Konflik yang terjadi dalam
pemberdayaan berupa konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas. Konflik
dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam
organisasi.
Kata kunci. Pemberdayaan, kinerja, pegawai
PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan modal dan memegang kedudukan yang paling
penting dalam mencapai tujuan organisasi. Organisasi perlu mengelola dan memelihara
sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi untuk menjadikannya sebaik mungkin.
Sumber daya manusia sebagai aset penting organisasi perlu diajak untuk ikut serta
memikirkan dan menangani permasalahan strategis bahkan sampai kepada diberikannya
tanggung jawab dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dari sini diharapkan akan muncul
daya imajinasi, kecerdikan, inisiatif serta kreatifitas yang sangat bermanfaat bagi peningkatan
kualitas masing-masing individu untuk kemajuan organisasi. Oleh karena itu keterlibatan
seluruh jajaran organisasi dari tingkat tertinggi hingga tingkat terendah diperlukan untuk
menghadapi kondisi yang semakin berat.
Dessler (2015), manajemen sumber daya manusia merupakan proses untuk
memperoleh, melatih, menilai, mengkompensasi pegawai, dan untuk mengurus relasi kerja
mereka, kesehatan dan keselamatan pegawai, serta hal-hal yang berhubungan dengan
keadilan. Memiliki pegawai yang mampu mengelola dirinya sendiri dengan baik dalam
melakukan pekerjaannya merupakan impian setiap pemimpin dalam organisasi. Karena,
biasanya semua pemimpin ingin pegawai yang berada di bawahnya mampu bekerja dengan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 13
JEM
inisiatif sendiri tanpa harus dibimbing secara terus-menerus, jadi dengan sedikit bimbingan
diharapkan pegawai tersebut dapat menyelesaikan tugas secara maksimal. Pemberdayaan
pegawai dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan, mutasi bahkan promosi. Hal ini
dilakukan dengan atau tanpa melihat struktur organisasi, disamping itu tujuan dari
pemberdayaan itu sendiri untuk memberikan dorongan, motivasi serta kemampuan yang
dimiliki supaya sumber daya manusia dapat dikembangkan guna kepentingan organisasi yang
berkaitan dengan cara memberikan keleluasaan, mengalihkan kekuatan atau mendelegasikan
otoritas kepada pihak lain, yang tentunya berkaitan dengan kinerja aparatur dalam
melaksanakan tugas pekerjaannya.
Perkembangan pemerintahan akan terealisasi apabila ditunjang oleh kinerja aparatur
pemerintah yang berkualitas. Sepantasnya suatu organisasi harus memiliki sumber daya
manusia yang baik didalamnya. Keberhasilan suatu organisasi sangat erat juga dengan
kualitas kinerja para anggotanya dan organisasi dituntut untuk selalu mengembangkan dan
meningkatkan kinerja dari para anggotanya. Kinerja berarti hasil kerja yang dapat ditampilkan
atau penampilan kerja seorang pegawai. Kinerja seorang pegawai dapat diukur dari hasil
kerja, hasil tugas, atau hasil kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja pegawai yang tinggi
akan mendukung produktivitas organisasi dan sudah seharusnya pimpinan organisasi
senantiasa memperhatikan peningkatan kerja anggotanya demi kemajuan organisasi.
Menurut Slamet (2009 : 236) prestasi kerja atau kinerja (Performance management
system) merupakan proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur,
mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja pegawai. Pada
dasarnya kinerja merupakan perilaku manusia dalam memainkan peran yang mereka lakukan
di dalam suatu organisasi untuk memenuhi suatu standar perilaku yang telah ditentukan agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Pemikiran kinerja pegawai menurut
Mangkunegara (2005 : 9) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja pegawai adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara
berencana pada waktu dan tempat dari pegawai serta organisasi bersangkutan menurut
Mangkuprawira dan Hubeis (2007 : 153).
Menurut Akın, (2010 : 225) yang dibaca dari jurnal Erkutlu (2012), dengan
pemberdayaan, pegawai merasa seolah-olah mereka dimiliki pekerjaan mereka sendiri,
kepercayaan mereka untuk organisasi, pengembangan pribadi dan peningkatan kepuasan
kerja. Selain itu, motivasi, kreativitas, loyalitas organisasi dan kesediaan untuk mengambil alih
beberapa pekerjaan dan mengakibatkan kinerja mereka meningkat. Penurunan stress kerja dan
meningkatkan harapan serta optimisme. Keuntungan dari pemberdayaan adalah memungkinkan
tenaga kerja lebih responsif dan adaptif di dalam perubahan lingkungan organisasi yang
selalu berubah (Swenson, 2008 : 13). Diberdayakan merupakan suatu hal yang penting
apabila organisasi ingin meningkatkan kinerja organisasi, serta bagaimana pemberdayaan tim
bisa mempengaruhi tingkat kinerja dalam organisasi, serta berdampak positif dalam kepuasan
kinerja di dalam organisasi (Kirkman et al., 2004 : 184).
Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu (KPPT) Kota Mojokerto merupakan lembaga yang
memegang peranan dan fungsi strategis di bidang penyelenggaraan pelayanan perizinan
terpadu Kota Mojokerto, yang dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Kota Mojokerto Nomor
5 Tahun 2008 tentang Organisasi Lembaga Teknis Kota Mojokerto, sedangkan Tupoksinya
dijabarkan terakhir dalam Peraturan Walikota Mojokerto Nomor 26 Tahun 2012 tentang
Rincian Tugas Pokok dan Fungsi Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Mojokerto.
Pembentukan KPPT Kota Mojokerto adalah sebagai wadah koordinasi pola pelayanan terpadu
antar instansi dalam memberikan pelayanan di satu tempat/ lokasi sesuai dengan batas
kewenangan masing-masing instansi.
Mulai 1 Januari 2017 berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 18 Tahun 2016 tentang
Perangkat Daerah, KPPT Kota Mojokerto berubah menjadi Dinas Penanaman Modal dan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 14
JEM
Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) Kota Mojokerto. Melaksanakan tugasnya sebagai
instansi pelayanan publik, landasan DPMPTSP Kota Mojokerto dalam menyelenggarakan
pelayanan publik didasarkan pada Peraturan Walikota Mojokerto Nomor 81 Tahun 2016
Tentang Kedudukan, Susunan Organisasi, Uraian Tugas dan Fungsi serta Tata Kerja Dinas
Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kota Mojokerto.
DPMPTSP Kota Mojokerto sebagai suatu organisasi yang merupakan pelayan
masyarakat dalam bidang pelayanan perizinan terpadu dituntut untuk meningkatkan
kemampuan pegawainya dalam menunjang pelaksanaan tugas yang sebaik-baiknya karena
tidak menutup kemungkinan, bahwa dalam lingkup DPMPTSP Kota Mojokerto juga memiliki
hambatan-hambatan dalam penyelenggaraan organisasi yang tidak lain disebabkan oleh
kualitas sumber daya manusia dan berbagai aspek lainnya yang tidak mendukung. Jika itu
terjadi maka sulit bagi organisasi tersebut mencapai visi dan misinya. Untuk menciptakan
keadaan dimana pegawai (PNS dan non PNS) dapat memiliki keahlian, tanggung jawab dan
pengabdian yang tinggi maka perlu adanya suatu pemberdayaan sehingga tujuan organisasi
dapat dicapai secara lebih baik. Kotlyar dan Karakowsky (2006 : 7) mengemukakan bahwa
dalam pegawai yang diberdayakan, baik konflik kognitif dan konflik afektif dapat naik ke
tingkat yang lebih tinggi jika ada cukup pembinaan oleh para pemimpin dalam organisasi.
Kepercayaan dalam kelompok tergantung pada mayoritas pegawai yang efektif terlibat dalam
kepemimpinan kelompok kerja (Bergman et al., 2012 : 19), ada kemungkinan bahwa pegawai
secara individu berbeda dalam persepsi mereka tentang pemberdayaan (Chen & Kanfer, 2006
: 9), dan beberapa pegawai mungkin berjuang untuk mengontrol kekuasaan, yang merugikan
kepercayaan dalam kelompok kerja (Bergman et al., 2012 : 19). Beberapa anggota juga dapat
memilih untuk membatasi otonomi individu dan saling ketergantungan sebagai respon
terhadap konflik, sehingga merusak kepercayaan dalam kelompok kerja.
Pegawai non PNS sebagai sumber daya manusia (SDM) sebagai bagian dari
pelayanan masyarakat adalah penggerak roda organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran
yang telah ditetapkan organisasi, jika produktivitas SDM-nya tinggi. Sebaliknya jika
produktivitas rendah, maka SDM seperti itu tidak merupakan aset lagi, melainkan menjadi
beban organisasi (Suharto, 1998 : 25). Oleh sebab itu SDM, dalam hal ini pegawai tersebut
harus dikelola sedemikian rupa sehingga berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai
misi dan tujuan organisasi.
METODE PENELITIAN
Penelitian kualitatif dengan jenis studi kasus ini melibatkan subyek penelitian
sebanyak 15 pegawai non PNS pada DPMPTSP Kota Mojokerto dengan masa kerja minimal 1
tahun. Menurut Yin (2015 : 2) penelitian studi kasus adalah sebagai pendekatan penelitian
yang melakukan eksplorasi suatu fenomena dalam konteksnya dengan menggunakan data
dari berbagai sumber. Oleh sebab itu dalam penelitian ini data dikumpulkan dengan metode
wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Sarosa (2012 : 43), dalam penelitian kualitatif
teknik pengumpulan data yang paling sering digunakan dalam penelitian adalah wawancara,
observasi dan telaah dokumen. Teknik analisa data menggunakan pendekatan Miles dan
Huberman, melalui empat tahapan analisis yakni pengumpulan data, reduksi data, display
data dan penarikan kesimpulan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 15
JEM
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pegawai non PNS DPMPTSP Kota Mojokerto secara umum diberikan tugas dan
tanggung jawab untuk membantu tugas-tugas rutin dari pegawai PNS DPMPTSP Kota
Mojokerto yang terbagi dalam job desk antara lain ;
a. Pegawai Administrasi Pelayanan Perizinan Tertentu dan Umum bertugas untuk membantu
memproses semua perizinan seperti Izin Mendirikan Bangunan yang ditangani oleh
Bidang Pelayanan Perizinan Tertentu dan Umum.
b. Pegawai Administrasi Pelayanan Perizinan Usaha bertugas untuk membantu memproses
semua perizinan seperti Izin Mendirikan Reklame, Izin Tower, Izin Rumah Kost yang
ditangani oleh Bidang Pelayanan Perizinan Usaha.
c. Pegawai Administrasi Penanaman Modal bertugas untuk membantu memproses perizinan
yaitu Izin Lokasi, Izin Pemanfaatan Ruang yang ditangani oleh Bidang Penanaman Modal.
d. Pegawai Administrasi Pengolahan Data dan Informasi untuk membantu menyiapkan data
dan informasi seperti memastikan data produk izin dalam format digital dapat tersimpan
dalam server komputer secara baik yang ditangani oleh Bidang Pengolahan Data
Informasi dan Pengaduan.
e. Pegawai Administrasi Perencanaan dan Keuangan untuk membantu melaksanakan tugas
pokok perencanaan, pengelolaan anggaran dan administrasi keuangan yang ditangani
oleh Sekretariat Dinas.
f. Pegawai Administrasi Umum dan Kepegawaian untuk membantu melaksanakan tugas
pokok pengelolaan administrasi umum meliputi ketatalaksanaan, ketatausahaan,
kepegawaian, urusan rumah tangga perlengkapan yang ditangani oleh Sekretariat Dinas
g. Pegawai Front Office untuk membantu melaksanakan tugas pokok sebagai pemberi
informasi terkait semua pelayanan perizinan kepada masyarakat, menerima dokumen
permohonan izin, memberikan dokumen izin yang sudah selesai.
h. Petugas Keamanan untuk membantu melaksanakan tugas pokok sebagai tenaga
keamanan baik pengamanan luar gedung dan pengamanan dalam gedung dari gangguan
KAMTIBMAS termasuk juga pengamanan kendaraan-kendaraan ditempat parkir.
i. Petugas Kebersihan untuk membantu melaksanaklan tugas pokok sebagai tenaga
kebersihan dalam gedung kantor dan ruang pelayanan termasuk juga kebersihan luar
gedung seperti taman-taman dan halaman kantor.
Tabel 1. Data Partisipan Penelitian
No Partisipan Jenis
Kelamin
Lama
Bekerja
(Tahun)
Tugas
1 Partisipan A L 1 ADM Pelayanan Perizinan Tertentu
Dan Umum
2 Partisipan B P 1 ADM Pelayanan Perizinan Usaha
3 Partisipan C L 1 ADM Penanaman Modal
4 Partisipan D L 1 ADM Pengolahan Data Dan
Informasi
5 Partisipan E P 1 ADM Sub Bagian Perencanaan &
Keuangan
6 Partisipan F P 2 ADM Sub Bagian Umum &
Kepegawaian
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 16
JEM
No Partisipan Jenis
Kelamin
Lama
Bekerja
(Tahun)
Tugas
7 Partisipan G P 1 ADM Sub Bagian Umum &
Kepegawaian
8 Partisipan H P 1 Front Office
9 Partisipan I P 1 Front Office
10 Partisipan J L 4 Petugas Keamanan
11 Partisipan K L 5 Petugas Keamanan
12 Partisipan L L 3 Petugas Keamanan
13 Partisipan M L 1 Petugas Kebersihan
14 Partisipan N L 5 Petugas Kebersihan
15 Partisipan O P 1 Petugas Kebersihan
Sumber: Data sekunder, Tahun 2019
PEMBAHASAN
1. Persepsi Pegawai Non PNS Mengenai Pemberdayaan Pegawai Non PNS
Untuk mengetahui seberapa jauh persepsi pegawai non PNS mengenai pemberdayaan
pegawai, dari hasil wawancara yang sudah dilakukan oleh peneliti dengan 15 partisipan.
Proses awal, dari pengumpulan data kemudian sampai pada penarikan kesimpulan disajikan
oleh peneliti. Partisipan mengungkapkan apa yang mereka ketahui mengenai pemberdayaan
pegawai berdasarkan pengalaman yang mereka alami dalam pemberdayaan di tempat kerja.
Partisipan mengungkapkan proses yang mereka rasakan dalam program pemberdayaan. Dalam
wawancara, partisipan mengungkapkan dengan adanya program pemberdayaan pegawai maka
pegawai merasakan manfaat dengan adanya program tersebut. Adapun hasil wawancara
mengenai persepsi pegawai mengenai pemberdayaan pegawai yaitu, tanggung jawab atas
pekerjaan yang mereka lakukan.
Pemberdayaan pegawai merupakan bagian dari perencanaan, pengendalian,
pembuatan keputusan tentang pekerjaan yang dilimpahkan. Tanggung jawab digali dari dalam
diri setiap pegawai melalui proses pemberdayaan pegawai (employee empowerment).
Tanggung jawab yang diberikan oleh pimpinan kepada pegawai dilandasi oleh keberdayaan
pegawai yang dihasilkan dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh organisasi
terhadap pegawai.
Partisipan B : “Pemberdayaan adalah tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan.”
Partisipan C : “Pemberdayaan berarti bertanggung jawab pada bidang masing-masing dalam
satu tim.”
Partisipan G : “Tugas sebagai tanggung jawab yang dijalankan sebaik mungkin.”
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 17
JEM
Kirkman dan Rosen (2000) mengatakan bahwa sekelompok individu yang bekerja
saling tergantung untuk mencapai tujuan bersama dan setiap anggota saling bertanggung
jawab terhadap pencapaian tugas. Mengelola pekerjaan menjadi bagian dari tanggung jawab
apa yang akan pegawai kerjakan, apa yang pegawai sudah kerjakan, dan hasil apa yang
sudah pegawai dapatkan. Pegawai dituntut untuk bertanggung jawab dengan kesadarannya
akan tindakan yang dilakukan dilingkungan organisasi maupun tindakan yang dilakukan
berkenaan dengan tugas dan pekerjaan yang memiliki aturan dalam organisasi/ dinas.
Tanggung jawab kepada tim yaitu setiap tugas yang diberikan harus segera diselesaikan.
Tanggung jawab kepada keputusan-keputusan yang diambil serta menanggung semua resiko
dengan hasil keputusan yang telah dibuat.
Tanggung jawab berarti pegawai memikul semua kewajiban dan beban pekerjaan
sesuai dengan batasan-batasan yang ada. Organisasi juga harus benar-benar melakukan
evaluasi dan pengkajian kembali terhadap setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan
kepada pegawai. Oleh karena itu, pemberian kepercayaan kepada individu dalam organisasi
harus dirancang agar individu tersebut mampu bertanggung jawab dalam pekerjaan yang
sesuai dengan harapan organisasi. Semakin besar tanggung jawab yang diberikan organisasi
kepada pegawai, maka semakin besar pegawai membangun integritas diri dan sekaligus
memiliki loyalitas dan keberanian untuk menerima tanggung jawab dari organisasi. Tanggung
jawab adalah komitmen dan kewajiban untuk melaksanakan semua pekerjaan melalui
kompetensi diri.
Selain itu pemberdayaan adalah pegawai dituntut berpikir secara bebas dengan apa
yang dilakukan namun tetap sejalan dengan tujuan organisasi, cepat tanggap, mandiri.
Pegawai dituntut untuk mandiri terhadap pekerjaan yang dilakukan serta pegawai didukung
untuk memakai inisiatif mereka sendiri. Inisiatif disini pegawai selalu mencoba membuat
terobosan baru, dan kemampuan untuk menciptakan sesuatu agar hasil pekerjaan lebih baik.
Suatu kemampuan dalam menemukan peluang, menemukan ide, mengembangkan ide serta
cara baru dalam memecahkan suatu permasalahan.
Partisipan A : “Pemberdayaan, pegawai dituntut untuk berpikir bebas, bersikap mandiri
terhadap peran masing-masing.”
Partisipan D : “Organisasi membutuhkan pegawai yang cepat tanggap dan mandiri sehingga
organisasi memiliki keunggulan kompetitif melalui SDM.”
Partisipan H : “Pemberdayaan pegawai sebagai pemicu, dengan inisiatif dan berpikir aktif
dari masing-masing pegawai.”
Partisipan J : “Pemberdayan bagi saya, pegawai harus bisa survive dengan dirinya sendiri,
harus belajar sendiri, mengembangkan diri sendiri.”
Partisipan L : “Mengerjakan pekerjaan sendiri, jadi dari awal masuk memang sudah
diarahkan apa yang menjadi tugas dan pekerjaan.”
Partisipan O : “Pemberdayaan pegawai, adalah untuk mengoptimalkan potensi diri dalam
menjalankan tugas.”
Hal ini didukung pernyataan dari Raub dan Robert (2010) yang mengatakan
pemberdayaan dengan melibatkan pegawai mengambil inisiatif untuk merespon secara mandiri
untuk pekerjaan yang terkait tantangan dengan dorongan dan dukungan dari manajemen.
Mandiri menjadi tuntutan dari organisasi untuk setiap pegawai tidak bergantung dengan
atasan, namun bertanggung jawab atas pekerjaan mereka masing-masing. Kemandirian
pegawai juga dilihat dari bagaimana cara mereka menerima pekerjaan tersebut, dan
memberikan kontribusi terhadap organisasi. Inisiatif yang dimaksud apabila pegawai mampu
melakukan sesuatu tanpa di dasari oleh orang lain (disuruh), dan seberapa jauh kemampuan
pegawai untuk memutuskan dan melakukan sesuatu yang benar tanpa harus diberitahu.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 18
JEM
Pemberdayaan pegawai sebagai salah satu hal penting yang harus dipersiapkan
terlebih dari kualitas sumber daya manusia. Pemberdayaan juga cenderung menambah inisiatif
pegawai secara pribadi karena dengan begitu pegawai mampu mengidentifikasi dan
mengasumsikan rasa kepemilikan psikologis terhadap pekerjaan mereka. Persepsi pegawai
tentang pemberdayaan pegawai adalah pemberdayaan itu sebagai proses mengkreatifkan
mereka. Pengelolaan kreativitas yang baik merupakan tantangan dan keharusan bagi suatu
organisasi untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya. Untuk memicu kreativitas sehingga
dengan kemampuan intelektual pekerjaannya dapat mengaplikasikan, menganalisis kemudian
menuangkannya dalam penyelesaian tugas, yang selain itu masing-masing pegawai memliki
gaya sendiri dalam mengembangkan kreativitasnya dan gaya ini juga yang membedakan
gagasan kreatif yang muncul dari para pegawai di organisasi. Motivasi diperlukan untuk
merealisasikan ide-ide baru yang muncul untuk mendorong pegawai menghasilkan ide-ide
kreatif dan juga lingkungan mempengaruhi serta menentukan seberapa besar kreatifitas pada
pegawai akan timbul.
Partisipan F : “Pemberdayaan itu penting karena mengkreatifkan pegawai. Bisa memotivasi
pegawai.”
Partisipan H : “Pegawai disini dituntut untuk memunculkan kreatifitas dan bagaimana
merespon apa yang diberikan pimpinan untuk pegawai. Kreatifitas membuat
diri saya maju, disiplin, produktif dan memiliki komitmen untuk organisasi ini.”
Partisipan I : “Bagi saya pemberdayaan merupakan kesempatan bagi saya untuk
mengeksplore kemampuan yang saya miliki.”
Partisipan K : “Pemberdayaan itu bagian dari proses mengasah skill. Berinovasi dengan apa
yang dimiliki dan membagikan ke pegawai lain.”
Partisipan M : “Pemberdayaan pegawai membuat saya lebih kreatif, karena menghandel
pekerjaan sehingga saya lebih termotivasi.”
Mengkreatifkan pegawai sependapat dengan apa yang diungkapkan oleh Walton
(2002) yaitu prinsip pemberdayaan adalah merespon lebih kreatif ketika diberikan tanggung
jawab yang luas, didorong untuk berkontribusi, dan membantu memperoleh kepuasan dari
pekerjaan mereka, sehingga meningkatkan kinerja pegawai, motivasi, komitmen dan
produktivitas melalui pemberdayaan pegawai. Kreativitas adalah bagian penting dari
penyelesaian tugas, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, karena dengan
kreativitas pegawai menemukan hubungan-hubungan baru dengan pegawai lain dan
menghasilkan solusi. Dimana pegawai mengeksplorasi ide-ide mereka sendiri mengenai apa
yang menjadi tugas mereka. Kreatif juga bisa disebut suatu proses pemikiran yang membantu
pegawai mencetuskan berbagai gagasan baru.
Persepsi lain dari pegawai mengenai pemberdayaan pegawai yaitu partisipasi pegawai
terhadap tim dan organisasi. Partisipasi merupakan bagian dari adanya keterlibatan pegawai
dalam aspek-aspek emosional yang mendorong pegawai untuk berkontribusi dalam mencapai
tujuan organisasi. Partisipasi sebenarnya merupakan proses komunikasi dari pegawai dalam
proses pengambilan keputusan, tetapi pegawai hanya ikut dalam proses pengenalan atau
identifikasi masalah, mengadakan monitoring dan evaluasi atas pekerjaannya, melaporkan
kegiatan dan menyarankan usulan pemecahan masalah.
Partisipan E : “Pemberdayaan pegawai, memberi kesempatan kepada pegawai untuk
berpartisipasi langsung, baik itu mengidentifikasi masalah, dan membuat
kebijakan.”
Partisipan J : “Pemberdayaan pegawai itu proses beradaptasi dengan pekerjaan, lingkungan
kerja, dengan rekan sekerja.”
Partisipan N : “Koordinasi, komunikasi, dan kerjasama dengan pegawai lain merupakan hal
penting dalam pemberdayaan pegawai.”
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 19
JEM
Organisasi ingin melihat seberapa jauh pegawai mengalami keterlibatan dalam
pelaksanaan tugas secara langsung. Pegawai yang berpartisipasi sebenarnya mengalami
keterlibatan dirinya atau egonya dalam memberikan respon terhadap pekerjaan yang
dilakukan serta mendukung pencapaian tujuan atas keterlibatannya. Partisipasi dibutuhkan
adanya kerjasama dengan pegawai lain, partisipasi dapat meningkatkan motivasi dan
membantu pegawai memahami dan menjelaskan tentang bagaimana pegawai dalam mencapai
tujuan.
Pendelegasian wewenang dari atasan ke bawahan dalam organisasi merupakan bagian
dari pemberdayaan pegawai, dimana atasan mempercayakan tugas dan pekerjaan kepada
pegawai. Pendelegasian wewenang harus didasarkan pada kepercayaan. Kepercayaan harus
didasarkan atas pertimbangan yang obyektif mengenai kecakapan, kemampuan, kejujuran,
ketrampilan, sehingga mencapai hasil yang diharapkan.
Partisipan B : “Pemberdayaan itu wewenang dari atasan yang diberikan untuk mengelola
pekerjaan. Wewenang itu bisa cara kita mengambil keputusan, cara
memberikan info-info dan share dengan teman-teman yang lain.”
Partisipan G : “Melimpahkan tugas dari atasan, memperdayakan pegawai diperlukan untuk
membentuk pola pikir pegawai agar sejalan dengan yang diharapkan
organisasi.”
Partisipan C : “Pemberdayaan juga proses menjembatani pola pikir yang dituangkan dalam
pekerjaan.”
Teori yang diungkapkan oleh Greasly dan Bryman (2008), bahwa pemberdayaan
dirancang untuk mendelegasikan kekuasaan, wewenang oleh atasan kepada bawahan mereka
dan berbagi tanggung jawab dengan mereka. Pendelegasian wewenang dimaksudkan agar
pegawai merasa bahwa dirinya diberikan kepercayaan oleh atasan. Pendelegasian wewenang
bisa berupa menyediakan data-data, informasi yang diberikan atasan untuk diteruskan kepada
pegawai lain dalam satu tim. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari pedelegasian
wewenang karena pegawai diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan dengan segala
resiko yang harus ditanggung. Pegawai mempersiapkan pola pikir mereka untuk melakukan
tugas dan berusaha melakukan yang terbaik untuk mencapai tujuan individu, tim, serta
organisasi. Dengan adanya pemberdayaan maka tercipta komunikasi dan suasana lingkungan
kerja yang kondusif, dimana hal ini mempengaruhi pegawai dalam bekerja.
2. Dampak Positif Pemberdayaan Pegawai Non PNS
Adapun hasil wawancara antara partisipan dengan peneliti. Partisipan memiliki
persepsi mengenai dampak positif yang dirasakan dari pemberdayaan pegawai. Dampak
positif yang dirasakan dari pemberdayaan pegawai adalah pegawai mereka merasa termotivasi
dalam pekerjaan mereka, membuat pegawai lebih kreatif, meningkatkan kinerja pegawai.
Motivasi merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh pimpinan dalam meningkatkan
kinerja pegawai. Motivasi yang bersumber dari luar diri mereka, yaitu dari lingkungan kerja,
dari tim kerja, dari organisasi yang ikut serta menentukan perilaku dari pegawai tersebut.
Motivasi juga bisa aturan yang ditetapkan oleh organisasi, hubungan dengan pegawai dalam
menyelesaikan tugas. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya, potensi,
kemampuan, energi, agar pegawai dapat bekerjasama. Pegawai yang termotivasi dapat
membangkitkan, mengarahkan dan menjaga perilaku agar terarah pada tujuan yang ingin
dicapai.
Partisipan B : “Bersyukur memiliki tim dan lingkungan kerja yang saling mendukung,
sehingga bisa memotivasi pegawai lain.”
Partisipan E : “Dengan adanya pemberdayaan dapat menimbulkan motivasi dan komitmen
terhadap pekerjaan.”
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 20
JEM
Partisipan G : “Pemberdayaan sejauh ini memberikan energi positif bagi pegawai.”
Partisipan H : “Kreatifitas pegawai digali sehingga memunculkan potensi dan kemampuan
yang dimiliki.”
Partisipan I : “Bisa mengembangkan kemampuan dan menemukan value diri. Merasa bahwa
pekerjaan ini milik saya.”
Hal ini mendukung teori dari Akin dalam Erkutlu (2012) yaitu dengan pemberdayaan,
pegawai merasa seolah-olah mereka dimiliki oleh pekerjaan mereka sendiri, kepercayaan
mereka untuk organisasi, pengembangan pribadi dan peningkatan kepuasan kerja. Selain itu
motivasi, kreativitas, loyalitas organisasi dan kesediaan untuk mengambil alih beberapa
pekerjaan dan mengakibatkan kinerja mereka meningkat. Motivasi merupakan sikap dan nilai
yang memberikan kekuatan untuk mendorong berperilaku pegawai dalam mencapai tujuan.
Motivasi kerja bersumber dari adanya kesempatan untuk maju dan berkembang bagi pegawai.
Karena motivasi berhubungan dengan tingkat kepuasan diri dari pegawai dan hal ini dapat
tercipta lingkungan kerja yang saling mendukung.
Dengan pemberdayaan, pegawai bersikap lebih responsif dan adaptif. Dimana sikap
responsif bahwa pegawai memiliki rasa yang cepat tanggap terhadap organisasi. Sikap
responsif diperlukan agar pegawai mampu menghadapi suatu persoalan dengan tanggap dan
aktif dalam mencari solusi. Bersikap adaptif, pegawai juga dituntut untuk mudah
menyesuaikan diri dengan keadaan, pekerjaan, lingkungan kerja, serta pegawai lain. Pegawai
harus mampu mengatasi permasalahan yang terjadi dengan cara yang efektif terhadap
keadaan organisasi.
Partisipan I : “Dampak positif, pegawai memiliki kemampuan merespon pekerjaan yang
diberikan.”
Partisipan J : “Pekerjaan tidak selalu mudah tetapi menarik untuk diikuti.”
Partisipan N : “Bagaimana saya menanggapi pekerjaan yang saya lakukan, baik individu
maupun tim.”
Partisipan A : “Atasan memberikan kepercayaan atas pekerjaan yang saya lakukan.”
Hal ini sependapat dengan Swenson (2008), yaitu keuntungan dari pemberdayaan
adalah memungkinkan tenaga kerja lebih responsif dan adaptif di dalam perubahan
lingkungan organisasi yang selalu berubah. Pegawai yang memiliki sikap responsif terhadap
pekerjaannya memiliki rasa kepemilikian psikologis atas pekerjaan tersebut. Menaruh perhatian
pada nilai pada pekerjaan dalam kaitannya dengan sistem nilai individu. Pegawai yang
memiliki sifat sukarela menjadikan kesadaran untuk melakukan tindakan secara sukarela untuk
kepentingan bersama, pasti ada dorongan dari dalam diri pegawai tersebut yang membuat
mereka mau melakukan perilaku tersebut. Pegawai yang peduli dengan pekerjaan mereka dan
percaya bahwa apa yang mereka kerjakan adalah penting.
Dampak positif lain yang dirasakan dengan adanya pemberdayaan adalah pegawai
memiliki rasa untuk berkontribusi terhadap organisasi, sesuatu yang dilakukan untuk
membantu menghasilkan atau mencapai sesuatu sesuai dengan yang ditargetkan.
Partisipan D : “Menolong pegawai untuk merasa bahwa kontribusi mereka memiliki arti.”
Partisipan L : “Apa yang sudah kita berikan untuk organisasi ini.”
Glassop (2002), Hamilton et al (2003) mengatakan lebih khusus pemberdayaan
dikatakan berkontribusi untuk hasil yang lebih baik untuk organisasi karena peningkatan
kinerja, produktifitas pegawai serta respon terhadap organisasi dan fleksibilitas. Pegawai yang
berkualitas berarti yang mampu melayani kehidupan kerjanya dengan berkualitas tanpa
membedakan. Melayani dengan penuh dedikasi, peduli dan fokus menghasilkan pekerjaan
yang berkualitas untuk pegawai, tim, dan organisasi maupun pengguna layanan. Pegawai
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 21
JEM
menggunakan tenaga, pikiran, waktu dengan semaksimal untuk organisasi dan kepuasan yang
dirasakan oleh pengguna layanan. Peran dan keikutsertaan pegawai di dalam organisasi yang
berarti bahwa pegawai memberikan sesuatu yang bernilai untuk organisasi, pegawai yang
memiliki sikap loyal, berkomitmen terhadap organisasi.
Peran komunikasi dalam pemberdayaan merupakan hal penting bagi pegawai, dengan
adanya komunikasi menghasilkan hubungan yang lebih baik antar pegawai. Untuk mendukung
dan meningkatkan pemberdayaan pegawai diperlukan adanya komunikasi yang efektif
sehingga proses pemberdayaan dapat berjalan dengan lancar.
Partisipan C : “Hubungan dan koordinasi dengan pegawai lain menjadi lebih terbuka.”
Partisipan K : “Bisa saling mendengarkan, mengutarakan pendapat dengan pegawai lain,
bertukar pengalaman dengan pegawai lain.”
Sependapat dengan yang diungkapkan Follet (1998) yaitu bahwa dampak positif dari
pemberdayaan membentuk komunikasi dalam tim kerja dan terbuka dengan pegawai lain.
Komunikasi sebagai proses pertukaran fakta, ide, opini dengan pegawai lain, beberapa alasan
mengapa komunikasi menjadi hal penting dalam organisasi karena komunikasi membawa
pegawai untuk terlibat dalam organisasi dan meningkatkan motivasi untuk melibatkan kinerja
yang baik dan meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Komunikasi yang efektif
membutuhkan upaya dari kedua pihak agar dapat sampai pada pengartian yang sama.
Pimpinan harus menciptakan iklim yang diperlukan untuk menyediakan komunikasi yang
terbuka. Ketrampilan komunikasi akan menyebabkan peningkatan dalam memperoleh
pemahaman. Oleh karena itu komunikasi pada dasarnya menciptakan pemahaman.
Pegawai merasa diperhatikan dengan cara dimanfaatkan potensinya, terutama kepada
mereka yang memiliki kualitas agar tetap memiliki kontrol atas pekerjaan yang dimiliki oleh
pegawai tersebut.
Partisipan F : “Potensi saya digali di organisasi ini. Organisasi percaya bahwa setiap
pegawai memiliki kemampuan.”
Partisipan M : “Semakin kesini semakin puas dibandingkan awal bekerja karena merasakan
potensi saya terpakai. Pegawai diberikan kebebasan untuk memberikan
keputusan untuk pencapaian tujuan.”
Kirkman dan Rosen (2000), potensi merupakan pengalaman yang dikembangkan
secara bersama-sama. Dan merupakan keyakinan seseorang terhadap kemampuannya untuk
mengatur dan melaksanakan tindakan- tindakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Kompetensi lebih memfokuskan pada kemampuan dalam melaksanakan peran kerja dari
masing-masing pegawai. Menggali kemampuan yang dimiliki oleh setiap pegawai, yang awalnya
di organisasi memberikan kesempatan pada pegawai untuk menggali kemampuan dengan cara
yang berbeda. Pegawai memiliki peran yang penting dalam perkembangan organisasi, maka
potensi yang terdapat dalam diri dari masing-masing pegawai sangat menentukan
perkembangan kinerja mereka dalam organisasi. Dengan pengenalan potensi akan mengetahui
kemampuan pegawai dalam pekerjaan akan sesuai dan mendapatkan hasil yang optimal.
Dengan demikian potensi pegawai dikembangkan sesuai dengan kapasitasnya.
Dampak Negatif Pemberdayaan Pegawai Non PNS
Dalam wawancara dengan partisipan, dampak negatif yang dirasakan dalam
pemberdayaan oleh partisipan adalah kurangnya pengawasan.
Partisipan A : “Ada kekurangan dalam hal pengawasan yang dilakukan, terutama dalam
proses pelaksanaan tugas.”
Partisipan D : “Evaluasi dilakukan hingga tuntas, mengurangi kesalahpahaman.”
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 22
JEM
Dampak negatif yang dirasakan dengan adanya pemberdayaan, pengawasan itu
diperlukan dan menjadi hal penting bagi setiap proses dari pemberdayaan. Hal ini sependapat
dengan yang diungkapkan oleh Bowen (2008), pengawasan yang kurang dalam pemberdayaan
dapat mengakibatkan terjadinya masalah. Pemberdayaan bagian dari membebaskan pegawai
untuk bertanggungjawab atas tugas yang dikerjakan, namun tetap pegawai lain melakukan
pengawasan guna melihat bagaimana proses sehingga meminimalisir kesalahan pelaksanaan
tugas yang nantinya berdampak pada hasil akhir.
Dampak negatif dari pemberdayaan salah satunya terjadi konflik. Konflik yang dialami
pegawai dalam hal ini adalah bertentangan dengan diri sendiri, konflik yang timbul dari dalam
diri sendiri yang berupa merasa cepat puas, persepsi yang berbeda dengan pegawai lain.
Partisipan B : “Dampak negatif dari pemberdayaan muncul dari diri saya yaitu ketika saya
merasa cepat puas terhadap pekerjaan yang saya lakukan.”
Partisipan F : “Pernah menunda pekerjaan karena deadline yang terlalu lama.”
Partisipan L : “Berbeda pendapat dengan teman-teman yang lain.”
Sependapat dengan Bregman et al (2012), Kotlyar dan Karakowsky (2006), dampak
negatif bisa terjadi dalam pemberdayaan apabila terjadi konflik. Pegawai yang diberdayakan
mungkin akan lebih rentan terhadap konflik baik individu maupun tim, yang memiliki efek
merugikan pada kinerja pegawai. Konflik merupakan proses yang dimulai apabila satu pihak
merasakan bahwa satu pihak tidak memiliki pendapat yang sama. Konflik pada pegawai bisa
terjadi apabila tidak lengkapnya uraian pekerjaan dan sistem koordinasi yang tidak jelas.
3. Konflik dalam Pemberdayaan Pegawai Non PNS
Konflik merupakan hal yang tidak bisa dihindarkan dari hubungan dalam organisasi.
Konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi dengan pegawai. Jadi membuat rencana dan
mengendalikan kondisi yang tidak sesuai dengan pihak-pihak lain. Konflik merupakan proses
dari pemberdayaan dan proses bekerja. Konflik juga bagian dalam bagaimana pegawai
melakukan kontrol atas pekerjaan yang saat ini sedang berlangsung. Pegawai akan lebih tahu
apabila muncul konflik, penanganan apa yang harus dilakukan, bagaimana menyelesaikannya,
dan memikirkan bagaimana kedepannya apabila terjadi konflik.
Partisipan E : “Konflik merupakan proses belajar mengenal karakter, baik pegawai maupun
tugas dan tanggung jawab.”
Partisipan F : “Konflik bagi saya bagian dari seni mengelola pekerjaan.”
Partisipan G : “Konflik dalam bekerja hal biasa, namun tidak mengganggu.”
Partisipan J : “Membatasi konflik dengan urusan pribadi. Urusan pekerjaan tidak digabung
dengan urusan pribadi.”
Jehn (1995), Wall dan Callister (1995), konflik didefinisikan sebagai ketidakcocokan
kepentingan atau tujuan yang tidak sama. Konflik yang terjadi dalam pemberdayaan yang
dialami oleh partisipan hanya konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas
dengan kata lain konflik yang terjadi dalam pekerjaan mereka. Konflik dilatarbelakangi oleh
perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam organisasi. Konflik itu ada
karena keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak secara
terus menerus. Hubungan dapat menciptakan kerjasama, hubungan yang saling bergantung
dapat menciptakan konflik pegawai. Pegawai memiliki batasan bahwa urusan pekerjaan
berbeda dengan urusan pribadi. Konflik kognitif mengacu pada perbedaan pendapat di antara
anggota tim mengenai sudut pandang, pendapat, ide- ide. Didalam hubungan komunikasi di
suatu lingkungan kerja, konflik antar individu akan sering terjadi, konflik yang terjadi biasanya
adalah karena masalah komunikasi yang kurang baik. Biasanya konflik muncul karena
lingkungan kerja yang kurang kondusif. Namun konflik juga memiliki dampak positif yang
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 23
JEM
sebenarnya dengan adanya konflik membuat organisasi tetap hidup dan harmonis, pegawai
dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan, pegawai mudah beradaptasi, dan memunculkan
persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat.
Apabila dalam pemberdayaan terjadi konflik, konflik yang muncul dapat berdampak
positif untuk meningkatkan kualitas dari pegawai dan organisasi. Pegawai dituntut untuk
mampu mengelola konflik menjadi sebuah hal yang ternyata bisa mendukung terjadinya
proses dari penyelesain pekerjaan. Menggunakan kreatifitas dari masing-masing pegawai untuk
mengelola konflik tersebut. Saling mendengarkan antar pegawai satu dengan yang lain
menjadi bagian yang penting dalam mengantisipasi dari terjadinya konflik.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
(1) Pemberdayaan Pegawai adalah bentuk tangggung jawab, inisiatif, kreativitas, partisipasi
langsung dan mendelegasikan wewenang dalam organisasi., (2) Pegawai merasakan dampak
positif dari pemberdayaan pegawai, seperti pegawai termotivasi, menjadi lebih kreatif,
responsif, adaptif, kontribusi, komunikasi dan memiliki potensi yang memfokuskan kemampuan
pegawai dalam melaksanakan peran kerja., adapun dampak negatifnya: (1) Pengawasan dan
Evaluasi yang kurang yang berdampak pada hasil akhir, (3) Konflik yang terjadi dalam
pemberdayaan berupa konflik kognitif yaitu konflik yang berasal pada subtansi tugas. Konflik
dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam interaksi dalam
organisasi.
Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang telah diuraikan sebelumnya, peneliti
mengajukan beberapa saran dan implikasi diantaranya: (1) Bagi peneliti selanjutnya agar
dapat lebih luas menemukan persepsi dari pemberdayaan pegawai dari literatur yang baru
mengenai teori pemberdayaan sumber daya manusia. (2) Bagi pegawai, mengetahui dengan
baik konsep pemberdayaan seperti apa yang diterapkan oleh organisasi. Peka terhadap
program, lingkungan organisasi, perubahan yang terjadi dengan perkembangan dalam dunia
pelayanan perizinan sehingga pegawai siap memberikan pelayanan maksimal kepada
pasyarakat., (3) Bagi pimpinan, perlu adanya pengawasan yang lebih mendalam dengan
pegawai, karena berbagai perubahan lingkungan organisasi yang terus menerus, jadi melalui
pengawasan baik pimpinan maupun pegawai dapat mendeteksi perubahan dan siap
menghadapi tantangan. Serta memandang pegawai sebagai partner strategis. Perlu adanya
pembahasan lebih lanjut mengenai keterlibatan dan pemberdayaan pegawai supaya
batasannya lebih jelas. Evaluasi sangat dibutuhkan karena dengan evaluasi organisasi dapat
mengetahui seberapa tepat pegawai menjalankan fungsi dan tugasnya. Selain itu hasil dari
evaluasi pegawai akan memberikan informasi yang penting bagi proses pengembangan
pegawai.
Peneliti menyadari bahwa dalam proses penelitian memiliki banyak keterbatasan.
Penelitian ini telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur, namun masih memiliki keterbatasan
yaitu: (1) Subyek penelitian hanya berjumlah 15 orang dengan kondisi dan situasi karena
pegawai lain belum bekerja minimal 1 tahun, belum merasakan dampak dari program
pemberdayaan. (2) Lingkup mengenai persepsi pemberdayaan meliputi tanggung jawab, inisiatif
dan mandiri, kreatifitas, partisipasi langsung, dan wewenang. (3) Lingkup mengenai apabila
didalam pemberdayaan terjadi konflik, hanya sedikit yang dipaparkan karena partisipan
menganggap permasalahan hanya datang dari masalah pekerjaan (konflik kognitif), bukan
karena masalah pribadi.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 24
JEM
DAFTAR PUSTAKA
Akin, S. (2010). Impact of work teams performance. Academy of Management Journal, pp.
225.
Arikunto, Suharsimi, (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta : Rineka
Cipta.
Bergman, J.Z., Rentsch, J.R., Small, E.E, Davenport, S.W & Bergman, S.M (2012). The shared
leadership process in decision making teams. Journal of Phsycology, Vol. 152 No.1, pp.
17-42
Burke, W.W. (2005). Leadership as empowering others in S. Srivatra (Ed), Executive Power.
Sanfransisco, Jossey-Boss, pp. 51-77.
Bowen, D.E. & Lawler, E.E (2008). The empowerment of services workers : what, why, how, and
when. Sloan Management Review, Vol.33 No.3
Cartwright, C.A. & Cartwright, G.P. (1984). Developing Observation Skills. 2nd ed. New York :
McGraw-Hill.
Chen, G. & Kanfer, R. (2007). Toward a systems theory of motivated behavior in work teams.
Research in Organizational Behaviour, Vol.27 No.1, pp.223-267.
Creswell, J.K. (2007). Qualitative inquiry & research design. Choosing Among Five Approach,
2ndedition.
Dessler, Gary. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat.
Erkutlu, H. & Chafra, J. (2012). The impact of team empowerment on proactivity : The
moderating roles of leaders emotional intelligence and proactivity personalty. Journal
of Health Organization and Management, Vol.26 No.5
Follet, L.T,. (1998). Peace by peaceful means : Peace and conflict, Development and
Civilization. Sage Publications, Washington, DC.
Greasley, K. & Bryman, A. (2008). Understanding empowerment from an employee perspective
: Team performance management. An international Journal, Vol. 14, pp. 39-55.
Glassop, L. (2002). The organizational benefits of teams. Human Relations, Vol.55 No. 2, pp
225:49.
Hamilton, B.H., Nickerson, J.A & Owan, H. (2003). Team incentives and worker heterogeneity :
an empirical analysis of the impact of teams on productivity and participation. The
Journal of Political Economy, Vol. 111 No.3, pp 456:97.
Herdiansyah, Haris. (2012). Metode Penelitian Kualitatif untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Jakarta:
Salemba Humanika.
Jehn, K.A. (1995), A multimethod examination of the benefits and detriments of intra group
conflict. Administrative Science Quarterly, Vol. 40 No.2, pp. 256-282.
Kirkman, B.L. & Rosen, B. (2000). Powering up team. Organizational dynamics, Vol. 28, pp. 48-
65.
Kirkman, B.L, Rosen, B., Tesluk, P. & Gibson, C. (2004). The impact of team empowerment on
virtual team performance: the moderating role of face-to face interaction. Academy of
Management Journal, Vol. 47 No. 2, pp. 175-192.
Kotlyar,I. & Karawosky, L (2006). Leading conflict? Linkages between leader behaviors and
group conflict. Small Group Research, Vol. 37 No.4, pp 377-403.
Leedy, P.D & Ormrod, J.E. (2005). Practical Research: Planning and design. 8th edn Pearson,
Upper Saddle River.
Mangkunegara, A. Prabu. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Mangkuprawira, Sjafri & Arda Vitayala Hubeis. (2007). Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.
Cetakan Pertama. Ghalia Indonesia.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 25
JEM
Myres, M.D. (2009). Qualitative Research in Business and Management. Los Angeles: Sage
Publications.
Raub, S. and Robert, C. (2010). Differential effects of empowering leadership on in-role and
extra-role employee behaviors: exploring the role of psychological empowerment and
power values. Human Relations, Vol. 63 No. 11. pp. 1743-70.
Rees, Gary & Smith, P.E. (2014). Strategic human resources management. British Library
Catalouging in Publication data, pp. 7-9.
Sarosa, Samiaji. (2012). Penelitian Kualitatif Dasar-Dasar. Jakarta: PT. Indeks.
Sarwono, Jonathan. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta: Graha
Ilmu
Sekaran, Uma & Bougie, Roger. (2013). Research Methods for Business A Skill-Building
Approach - 6th ed. United Kingdom: WILEY
Slamet, Achmad. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Semarang: Universitas Negeri
Semarang Press.
Suharto, (1998). Peranan Sumber Daya Manusia Pada Orde Reformasi. Majalah Manajemen,
Juni.
Swenson, D.X. (2008). Requiste conditions for team empowerment. Empowerment in
organizations, Vol. 5 No. 1, pp. 13-25.
Wall, J. & Callister, R. (1995). Conflict and its management. Journal of Management, Vol. 21
No. 3, pp.515-558
Walton, R. (2002). From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review,
March-April, pp. 77-84.
Wilkinson, A. (2002). Empowerment, in Poole, M. & Warner, M (Eds), International Encyclopedia
of Business and Management, 2nded. International Thomson Learning, London pp.
1720-30.
Yin, R.K. (2015). Case Study Research: Design and Methods. 4th edn. Los Angeles : Sage.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 26
JEM
Pengaruh Debt To Equity Ratio Dan Return On Assets Terhadap Market Value Of
Equity Dengan Memperhatikan Finacial Distress Sebagai Variabel Moderasi
Dian Ary Rahmana1, Rosidi2, Djuni Farhan3
Mahasiswa Program Magister Manajemen Universitas Gajayana, Malang, Indonesia1
Dosen Universitas Gajayana malang, Indonesia23
Email : [email protected]
Abstrak
Kesulitan keuangan yang bisa berpotensi pada kebangkrutan perusahaan merupakan risiko
yang harus diperhitungkan oleh investor. Tujuan dari penelitan ini adalah untuk menguji
pengaruh profitabilitas dan utang terhadap nilai perusahaan dengan Financial Distress sebagai
variabel moderasi. Penelitian ini menggunakan sampel perusahaan manufaktur yang terdaftar
di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018, sedangkan analisis data yang digunakan adalah
Moderated Regression Analysis. Penelitian yang dilakukan menggunakan alat bantu berupa
Program SPSS 22. Dari penelitian yang dilakukan diperoleh hasil bahwa : (1) DER berpengaruh
negatif tidak signifikan terhadap MVE, (2) ROA berpengaruh positif signifikan terhadap MVE,
(3) FD mampu memoderasi pengaruh DER terhadap MVE, (4) FD tidak mampu memoderasi
pengaruh ROA terhadap MVE.
Kata Kunci : debt to equity ratio, return on assets, financial distress, market value
PENDAHULUAN
Pertumbuhan ekonomi Indonesia semester I dan II 2019 mengalami perlambatan
akibat adanya perang dagang antara Amerika Serikat dengan China. Dampak yang ditimbulkan
dari ketegangan tersebut tidak hanya dirasakan dirasakan oleh Amerika dan China, tetapi
juga mempengaruhi perdagangan global. Dalam persaingan global tersebut, perusahaan
dituntut untuk meningkatkan kinerjanya agar dapat terus bertahan. Investor luar yang
merespon kinerja bagus manajemen, akan cenderung untuk berinvestasi sehingga nilai
perusahaan juga akan naik (Heri Sukoco, 2013). Indikator untuk mengukur nilai perusahaan
dalam penelitian ini adalah MVE (Market Value of Equity), yang merupakan perbandingan
antara jumlah saham beredar pada harga saham (share price) dengan nilai buku total equity-
nya. Penghargaan pasar terhadap nilai buku suatu perusahaan dapat tercermin dari MVE. Jika
diambil asumsi utang tetap, nilai perusahaan naik maka modal sendiri naik. Naiknya nilai
modal sendiri akan menambah harga per lembar saham dari perusahaan (Setia-Atmaja, 2010).
Nilai suatu perusahaan diproksikan dengan MVE (market value of equity) yaitu rasio
pasar yang digunakan untuk mengukur pertumbuhan suatu perusahaan dengan cara
membandingkan nilai pasar saham dengan nilai buku saham. Nilai tersebut diperoleh dari
jumlah saham beredar akhir tahun dikalikan harga pasar saham penutupan akhir tahun dibagi
jumlah ekuitas (Husnan dan Pudjiastuti, 2002).
Perusahaan yang dapat menghasilkan keuntungan yang tinggi, akan menjadi daya
tarik bagi investor untuk menanamkan modalnya pada perusahaan sehingga nilai perusahaan
tersebut akan meningkat. Hal tersebut sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan
Barakat (2014), yang menunjukan bahwa profitabilitas berpengaruh terhadap nilai
perusahaan. Dalam penelitian ini, rasio yang digunakan untuk mengukur profitabilitas adalah
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 27
JEM
ROA (Return On Asset). ROA akan menampilkan sejauh mana investasi mampu memberikan
keuntungan sesuai dengan yang diharapkan. Investasi tersebut merupakan asset perusahaan
yang telah ditanamkan (Fahmi, 2013). Semakin tinggi tingkat pengembalian perusahaan,
maka akan semakin menarik bagi investor. Dengan kata lain semakin tinggi kinerja keuangan
yang diukur dengan ROA maka semakin baik produktivitas asset dalam menghasilkan laba
bersih (Tamarani & Efni, 2015). Analisa ROA bersifat menyeluruh dan dapat dimanfaatkan
untuk mengukur efektifitas dari seluruh kegiatan operasional perusahaan. ROA dipengaruhi
oleh dua faktor (Hesty Mariyati Lumbanraja, 2014 : 18) yaitu tingkat perputaran aktiva
untuk operasi dan laba operasi.
Dari beberapa penelitian yang telah dilakukan, ditemukan bahwa kinerja perusahaan
yang diukur dengan return on asset (ROA) terhadap nilai perusahaan diperoleh hasil yang
tidak konsisten. Al Najjar (2012) menyatakan bahwa ROA berpengaruh signifikan positif pada
nilai perusahaan sedangkan menurut Mehta (2012) menyatakan ROA terbukti berpengaruh
negatif terhadap nilai perusahaan. Dari informasi tersebut dapat disimpulkan bahwa ROA
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi nilai perusahaan.
Beberapa perusahaan ditutup karena tidak mampu mempertahankan kelangsungan
usahanya. Penyebab ketidakmampuan atau kegagalan beberapa perusahaan tersebut terdiri
dari dua hal, yaitu kegagalan ekonomi dan kegagalan keuangan. Kegagalan ekonomi pada
perusahaan selain berkaitan dengan adanya ketidakseimbangan antara pendapatan dan
pengeluaran juga dapat disebabkan oleh biaya modal perusahaan yang melebihi tingkat laba
atas biaya historis investasi (Gholizadeh,2011).
Menurut Kasmir (2016:151) rasio leverage adalah rasio yang dipakai untuk mengukur
sampai dimana aktiva perusahaan dibiayai dengan utang. Seiring dengan adanya pajak
penghasilan bagi perusahaan maka kebijakan untuk mengambil utang dapat dijadikan sarana
untuk melakukan perencanaan pajak (tax planning) sehingga dapat meningkatkan nilai
perusahaan karena biaya bunga utang yang timbul dapat digunakan sebagai pengurang laba
perusahaan yang pada akhirnya akan mengurangi beban pajak. Akan tetapi jika penggunaan
utang terlalu tinggi, selain perusahaan menghadapi biaya kebangkrutan perusahaan juga
akan dihadaptkan pada biaya agensi yang tinggi. Dengan demikian peningkatan utang pada
satu sisi akan meningkatkan nilai perusahaan, namun pada satu titik tertentu dapat
menurunkan nilai perusahaan.
Pengertian utang menurut PSAK (2009) No.57 adalah sebagai berikut : “Kewajiban kini
entitas yang timbul dari peristiwa masa lalu yang penyelesaiannya dapat mengakibatkan arus
keluar sumber daya entitas yang mengandung manfaat ekonomi.” Menurut Fahmi (2013:160)
utang adalah kewajiban (liabilities). Maka utang adalah kewajiban perusahaan yang berasal
dari sumber dana dari luar baik yang berasal dari utang pada bank, lembaga pembiayaan,
penjualan obligasi dan yang sejenisnya. Oleh karena itu suatu kewajiban akan mewajibkan
bagi sebuah perusahaan untuk melaksanakan kewajibannya dan jika apabila kewajiban
tersebut tidak dilaksanakan pada waktu yang ditentukan dapat mengakibatkan sanksi.
Menurut Irawan (2012) pada saat pinjaman atau utang berubah maka profitabilitas
dari perusahaan juga akan berubah. Karena utang merupakan instrumen yang sangat peka
pada perubahan nilai perusahaan, maka manajemen dan para pemilik perusahaan lebih
memilih untuk melakukan kebijakan utang yang baik sehingga nilai perusahaan naik. Dari hasil
penelitian Sukoco (2013) diperoleh informasi bahwa kebijakan utang berpengaruh signifikan
terhadap nilai perusahaan.
Keputusan yang akan diambil terkait struktur modal melibatkan trade off antara risiko
dan tingkat return. Penambahan utang akan memperbesar tingkat return yang diharapkan.
Kebijakan pendanaan yang optimal terjadi saat struktur modal dapat mengoptimalkan
keseimbangan antara risiko dan return sehingga memaksimumkan harga saham (Sofyaningsih
& Hardiningsih, 2011). Dalam teori Trade Off dijelaskan bila posisi struktur modal berada di
atas target struktur modal optimalnya, maka dari setiap penambahan utang akan menurunkan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 28
JEM
nilai perusahaan. Penelitian yang dilakukan Sari dan Abundanti (2014) menunjukkan adanya
pengaruh negatif antara leverage terhadap nilai perusahaan. Artinya, bila rasio leverage
perusahaan meningkat maka nilai perusahaan akan menurun, begitu juga sebaliknya.
Menurut Jogiyanto (2012:392), informasi yang disampaikan sebagai suatu
pengumuman akan menjadi sinyal bagi investor dalam mengambil keputusan untuk
berinvestasi. Perusahaan yang meningkatkan nilai utang dapat dipandang sebagai perusahaan
yang yakin dengan prospek perusahaan di waktu mendatang dan akan semakin semakin
mendorong investor untuk berinvestasi pada saat profitabilitas perusahaan naik sehinggga
pada akhirnya nilai perusahaan akan meningkat.
Pengaruh debt to equity ratio terhadap nilai perusahaan dalam penelitian Umi
Mardiyati, Gatot Nazir Ahmad, Ria Putri (2012), Sri Sofyaningsih dan Pancawati Hardiningsih
(2011), menyatakan bahwa kebijakan utang perusahaan tidak terbukti berpengaruh terhadap
nilai perusahaan. Sedangkan Mehta (2012) menyatakan bahwa utang berpengaruh positif
terhadap nilai perusahaan. Akan tetapi dari hasil penelitian Al Najjar (2012) menyatakan
bahwa kebijakan utang berpengaruh negatif dan signifikan terhadap nilai perusahaan.
Financial distress adalah keadaan sebelum terjadinya kebangkrutan dimana
perusahaan dalam kondisi darurat keuangan (Kordestani et al dalam Febriani (2010 : 196),
yaitu dalam tahapan setelah perusahaan mengalami kekurangan kas walaupun mungkin masih
mempunyai tingkat profitabilitas yang tinggi. Menurut Chalendra (2013:24) faktor penyebab
financial distress dapat terbentuk dari internal maupun eksternal perusahaan. Penyebab dari
internal perusahaan akan lebih bersifat mikro.
Kesulitan keuangan (Financial Distress) yang bisa berpotensi pada kebangkrutan
perusahaan merupakan risiko yang harus diperhitungkan oleh investor. Persepsi risiko
(Perceived Risk) terdiri dari tujuh indikator yang dikembangkan oleh Koonce et al. (2004:25),
yaitu : Laporan Keuangan menunjukkan kesulitan keuangan, kekhawatiran kondisi keuangan
perusahaan, kondisi keuangan tidak dapat dikendalikan, hubungan risiko keuangan dengan
waktu terjadinya, probabilitas kerugian ekonomi laporan keuangan, rugi yang diprediksi akan
terjadi pada perusahaan, risiko keuangan terjadi pada perusahaan.
Dari penelitian yang dilakukan oleh Ufo (2015) terhadap perusahaan manufaktur di
Ethiopia medapat kesimpulan bahwa terdapat efek financial distress pada profitabilitas
perusahaan. Sedangkan untuk penelitian yang dilakukan oleh Cheng dan Tzeng (2011) yang
menggunakan financial distress sebagai variabel moderasi antara pengaruh hutang terhadap
nilai perusahaan dihasilkan nilai perusahaan yang meningkat saat kondisi perusahaan sehat.
Untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan apakah sedang mengalami financial distress
atau tidak dapat dihitung dengan menggunakan model Altman Z-score, dimana semakin tinggi
nilai Z-score maka kondisi kesehatan keuangan perusahaan lebih baik, sebaliknya jika
diperoleh hasil yang semakin kecil pada nilai Z-score maka perusahaan diindikasikan sedang
mengalami financial distress (Altman, 2000).
Dari berbagai hasil penelitian terdahulu mengenai pengaruh profitabilitas (ROA) dan
utang (DER) terhadap nilai perusahaan tersebut tersebut diperoleh hasil yang tidak konsisten.
Berdasarkan pernyataan dalam penelitian oleh Ahmad Nurkhin (2009:63), disebutkan bahwa
rasio keuangan (termasuk ROA dan DER) dipandang tidak cukup untuk dijadikan
pertimbangan dalam keputusan investasi karena pengukuran rasio keuangan belum
memperhatikan besarnya biaya modal dan risiko. Hasil penelitian yang tidak konsisten
tersebut mendorong penulis untuk menguji pengaruh profitabilitas (ROA) dan utang (DER)
terhadap nilai perusahaan dengan Financial Distress (FD) sebagai variabel moderasi.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 29
JEM
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian kausalitas, yaitu penelitian yang
ditujukan untuk mengukur kekuatan hubungan antar dua variable atau lebih, serta
menunjukkan hubungan antara variable bebas dengan variabel terikat. Variabel terikat atau
disebut juga sebagai variabel dependen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas
(Sugiyono, 2011 : 61). Dalam penelitian ini variabel dependen yang digunakan adalah Market
Value of Equity (MVE). Nilai Perusahaan yang diukur dengan MVE (market value of equity)
merupakan jumlah nilai pasar dari saham yang dimiliki oleh pemegang saham terhadap nilai
buku dari total ekuitas. Variabel Independen menurut Sugiyono (2011 : 15), merupakan
variabel yang mempengaruhi/menjadi penyebab perubahan/timbulnya variabel terikat. variabel
lain. Variabel independen pada penelitian ini adalah Debt to Equity Ratio (DER) dan Return on
Asset (ROA). ”Variabel moderasi merupakan variabel independen yang akan
memperkuat/memperlemah hubungan variabel independen lainnya dengan variabel dependen”
(Imam Ghozali, 2011: 223). Variabel moderasi dalam penelitian ini adalah Financial Distress.
FD (financial distress) adalah kondisi keuangan perusahaan yang diukur dengan model Altman
Z-score yang terbagi dalam tiga zona diskriminan : yaitu zona “aman”; zona “abu-abu”; dan
zona “distress”
Dalam penelitian ini populasinya adalah semua perusahaan manufaktur yang laporan
keuangannya tersaji dalam publikasi BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Sampel pada
penelitian ini terdiri dari 19 perusahaan yang terdaftar di BEI tahun 2016, 2017, dan 2018.
Pada penelitian ini metode atau teknik yang dipakai adalah Teknik Sampling (Purposive
Sampling) yaitu teknik penentuan sampel yang dipilih secara khusus atas dasar tujuan
penelitian. Jumlah data sampel tersebut diterapkan pada waktu penelitian 3 periode yaitu
tahun 2016 – 2018, sehingga jumlah seluruh datanya adalah 57 data pada setiap variabel
DER, ROA, FD dan MVE. Tahapan untuk melakukan analisis data pada penelitian ini meliputi
analisis deskriptif, uji asumsi klasik, analisis MRA dan pengujian hipotesis uji F dan uji t.
Tabel 1. Daftar Perusahaan Manufaktur Sebagai Sampel
No Kode Nama Sub Sektor
1 ADES Akasha Wira International Tbk. consumer goods industry
2 ALTO Tri Banyan Tirta Tbk. consumer goods industry
3 AMFG Asahimas Flat Glass Tbk. Basic industry and chemical
4 BUDI Budi Starch & Sweetener Tbk. consumer goods industry
5 CINT Chitose Internasional Tbk. consumer goods industry
6 IGAR Champion Pacific Indonesia Tbk Basic industry and chemical
7 INDF Indofood Sukses Makmur Tbk. consumer goods industry
8 KAEF Kimia Farma (Persero) Tbk. consumer goods industry
9 KBLI KMI Wire & Cable Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)
10 KBLM Kabelindo Murni Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)
11 KDSI Kedawung Setia Industrial Tbk. Basic industry and chemical
12 LION Lion Metal Works Tbk. Basic industry and chemical
13 PICO Pelangi Indah Canindo Tbk Basic industry and chemical
14 RMBA Bentoel Internasional Investam consumer goods industry
15 ROTI Nippon Indosari Corpindo Tbk. consumer goods industry
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 30
JEM
No Kode Nama Sub Sektor
16 SMCB Solusi Bangun Indonesia Tbk. Basic industry and chemical
17 SPMA Suparma Tbk. Basic industry and chemical
18 TSPC Tempo Scan Pacific Tbk. consumer goods industry
19 VOKS Voksel Electric Tbk. Aneka industri (miscellaneous ind)
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berikut ini merupakan hasil analisis deskriptif data penelitian dengan program SPSS
versi 22 yang disajikan dalam tabel 2 :
Tabel 2. Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
DER 57 0,160820 2,197340 0,97264947 0,508128508
ROA 57 -0,154838 0,157704 0,02419526 0,048805728
Z-Score 57 0,067270 7,152290 1,94155439 1,172683652
MVE 57 0,015380 1,829070 0,66264982 0,481268594
Valid N (listwise) 57
Debt to Equity Ratio (DER)
Berdasarkan tabel 2 diatas diketahui bahwa DER memiliki nilai minimum 0,161; nilai
maksimum 2,197; nilai rata-rata 0,973 dan standar deviasinya 0,508. Predikat DER terendah
0,161 terjadi pada IGAR, sedangkan predikat DER tertinggi 2,197 pada CINT. Berdasarkan data
tersebut, rata-rata DER untuk perusahaan manufaktur dalam penelitian ini adalah 97,3%.
Return On Assets (ROA)
Berdasarkan data pada tabel 2, diketahui bahwa ROA terendah dengan nilai
minimum -1,55 nilai maksimum ROA pada angka 0,158, nilai rata-rata (mean) pada angka
0,024 dan standar deviasi 0,049. Nilai ROA terendah -0,155 terjadi pada RMBA sedangkan
ROA tertinggi 0,158 pada IGAR. Pada penelitian ini, rata-rata ROA untuk perusahaan
manufaktur adalah 2,4%.
Financial Distress ( Z-Score )
Data variabel Financial Distress dalam penelitian ini merupakan Z-Score, yang
diperoleh dari perhitungan rumus Altman Z-Score pada laporan keuangan perusahaan sampel
yang dipublikasikan di BEI dan tersaji dalam bentuk desimal. Dari tabel 2, diketahui Z-Score
terendah dengan nilai minimum 0,067 nilai maksimum Z-Score pada angka 7,152; nilai rata-
rata (mean) pada angka 1,942 dan standar deviasi 1,173. Nilai Z-Score terendah 0,067 terjadi
pada ALTO, sedangkan nilai tertinggi 7,152 terjadi pada IGAR.
Market Value of Equity (MVE)
Berdasarkan data pada tabel 2, diketahui bahwa MVE terendah dengan nilai minimum
0,015 nilai maksimum MVE pada angka 1,829; nilai rata-rata (mean) pada angka 0,663 dan
standar deviasi 0,481. Nilai MVE terendah 0,015 terjadi pada RMBA, sedangkan nilai tertinggi
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 31
JEM
sebesar 1,829 terjadi pada KDSI. Untuk MVE perusahaan manufaktur yang listing di BEI dalam
penelitian ini rata-ratanya adalah 66.3%
Uji Normalitas
Dengan menggunakan program SPSS 22 dilakukan uji normaltas yang hasilnya
sebagai berikut:
Tabel 3. Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 57
Normal Parametersa,b Mean 0,0000000
Std. Deviation 0,40130462
Most Extreme Differences Absolute 0,102
Positive 0,102
Negative -0,090
Test Statistic 0,102
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,200cd
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Tabel 3 menunjukkan bahwa data pada penelitian ini berdistribusi normal. Dapat
dilihat dari nilai asymptotik sygnificancenya sebesar 0,200 > 0,05.
Uji Multikolinearitas
Dengan program SPSS 22 dilakukan pengujian multikolinearitas yang tersaji dalam
tabel berikut :
Tabel 4. Uji Multikolinearitas
Model
Collinearity Statistics
Tolerance VIF
DER 0,980 1,020
ROA 0,678 1,476
Z-Score 0,689 1,452
a. Dependent Variable: MVE
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 32
JEM
Dari tabel 4 tersebut diketahui bahwa masing-masing variabel memiliki nilai toleransi
diatas 0,05 dan nilai VIF dibawah 10 sehingga bisa disimpulkan bahwa pengujian data pada
penelitian ini terbebas dari gejala multikolinearitas diantara variabel bebas dalam model
regresi.
Uji Heterokedastisitas
Dengan program SPSS 22 dilakukan uji heterokedastisitas dan hasilnya adalah
sebagaimana dalam tabel 5 berikut :
Tabel 5. Hasil Uji Glejser
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,239 0,080 3,010 0,004
X1 (DER) 0,064 0,057 0,154 1,128 0,264
X2 (ROA) -0,357 0,714 -0,082 -0,501 0,618
X3 (Z-Score) 0,023 0,029 0,125 0,769 0,445
a. Dependent Variable: Abs_RES
Dari hasil pengujian Glejser pada tabel diatas diketahui bahwa nilai signifikansi dari
variabel DER, ROA dan FD (Z-Score) diatas 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data
pada penelitian ini tidak terjadi gejala heterokedastisitas.
Uji Autokorelasi
Dari hasil pengolahan data statistik diperoleh tabel pengujian autokorelasi sebagai
berikut :
Tabel 6. Hasil Uji Autokorelasi
Adjusted R Std. Error of the Durbin Model R R Square Square Estimate Watson 1 .325a .106 .072 10.52433 1.995
Sumber : data sekunder diolah, 2020
Dari hasil uji autokorelasi tersebut diketahui bahwa model yang diteliti memiliki
jumlah observasi sebanyak 57, dengan jumlah variabel bebas sebanyak 3 variabel. Dari hasil
uji Durbin Watson diketahui bahwa nilai DW = 1.995, du = 1.4637, dL = 1.6845, dan 4-du =
2.5363. Untuk menentukan bahwa model tidak memiliki masalah autokorelasi, maka
persamaan yang digunakan adalah sebagai berikut :
du < DW < 4-du ( 1.4637 < 1.995 < 2.5363 )
Dari pengujian tersebut diketahui bahwa tidak ada autokorelasi dalam penelitian ini.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 33
JEM
Analisis Model Regresi Pada Hipotesis 1 dan 2
Tabel 7. Koefisien Determinasi (R2)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 0,445a 0,198 0,169 0,438849887
a. Predictors: (Constant), ROA, DER
Koefisien determinasi (R2) diterapkan guna mengukur seberapa jauh sebuah model
dalam menjelaskan variabel dependen. Nilai koefisien determinasi yaitu antara 0 s.d. 1 (100%)
( Imam Ghazali, 2011 : 97 ). Jika nilai R2 mendekati 1 maka variabel independen memberikan
hampir seluruh informasi yang diperlukan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Dari
tabel di atas tersebut diketahui bahwa R2 sebesar 0,198 atau 19,8% yang berarti bahwa
19,8% variabel MVE mampu dijelaskan oleh variabel DER dan ROA sedangkan sisanya 80,2%
dijelaskan oleh varabel lain diluar penelitian ini.
Tabel 8. Uji Signifikansi Simultan
ANOVAa
Model
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 2,571 2 1,285 6,674 0,003b
Residual 10,400 54 0,193
Total 12,971 56
a. Dependent Variable: MVE
b. Predictors: (Constant), ROA, DER
Dari hasil uji F diperoleh nilai 6,674 dengan nilai sig. sebesar 0,003 yang lebih
kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan DER dan ROA secara bersama-sama
berpengaruh signifikan terhadap MVE. Hasil tersebut menunjukkan bahwa persamaan regresi
yang dihasilkan layak digunakan dalam memprediksi nilai perusahaan (MVE).
Tabel 9. Uji Signifikansi Parsial
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,586 0,134 4,374 0,000
DER -0,029 0,116 -0,031 -0,251 0,803
ROA 4,339 1,212 0,440 3,579 0,001
a. Dependent Variable: MVE
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 34
JEM
Uji t merupakan pengujian parameter individual yang ditujukan untuk melihat variabel
DER dan ROA memiliki pengaruh terhadap variabel MVE secara individu dan diasumsikan
variabel independen lain konstan. Koefisien regresi DER bernilai negatif pada angka -0,029
dengan nilai signifikansi sebesar 0,803 dimana lebih besar dari tingkat signifikansi 0,05 yang
berarti variabel DER tidak berpengaruh signifikan terhadap MVE. Selanjutnya untuk variabel
ROA dengan koefisien positif sebesar 4,339 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 dimana lebih
kecil dari tingkat signifikansi 0,05 yang berarti terdapat pengaruh ROA terhadap MVE sebesar
4,339. Setiap kenaikan 1% ROA akan meningkatkan nilai MVE sebesar 4,339%. Dari Pengujian
diatas dapat disimpulkan sebagai berikut :
1) Hipotesis 1 (DER berpengaruh negatif terhadap MVE) ditolak.
2) Hipotesis 2 (ROA berpengaruh positif terhadap MVE) diterima.
Persamaan regresi linear:
Y = a + β1 . X1 + β2 . X2
MVE = 0,586 - 0,029 DER + 4,339 ROA
Analisis Model Regresi Moderasi (MRA) untuk hipotesis 3 dan 4
Uji interaksi atau disebut juga dengan Moderated Regression Analysis (MRA) adalah
alat untuk melakukan regresi berganda linear dimana pada persamaan regresinya terdapat
unsur interaksi (perkalian dua/ lebih variabel independen) (Ghozali, 2013). Berikut ini
merupakan hasil pengujian analisis uji hipotesis 3 dan hipotesis 4 dengan menggunakan
program SPSS 22 yang akan dijelaskan satu persatu pada masing-masing variabel bebas :
Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER) terhadap
Market Value of Equity (MVE)
Analisis hubungan tersebut dipakai untuk mengetahui pengaruh yang diberikan oleh
variabel moderasi yaitu Financial Distress pada hubungan variabel bebas (DER) atau X1
terhadap variabel terikat (MVE) atau Y. Dalam penelitian ini, FD diukur dengan model Altman
Z-Score. Hasil pengujian dari model MRA dengan program SPSS 22 adalah sebagaimana
berikut :
Tabel 11. Hasil Uji Regresi DER dan FD ke variabel MVE
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,317 0,154 2,055 0,045
DER -0,066 0,110 -0,070 -0,602 0,550
Z-Score 0,211 0,048 0,514 4,426 0,000
a. Dependent Variable: MVE
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 35
JEM
Tabel 12. Hasil Uji Regresi DER, FD dan Interaksi (DER*FD) ke variabel MVE
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
(Constant) 0,359 0,202 1,780 0,081
DER -0,119 0,195 -0,125 -0,608 0,546
Z-Score 0,193 0,073 0,471 2,652 0,011
DER* Z-Score 0,023 0,072 0,079 0,327 0,745
a. Dependent Variable: MVE
Berdasarkan tabel 11 dan tabel 12 tersebut dapat diketahui bahwa pengaruh FD (Z-
Score) terhadap MVE pada tabel 10.1 outputnya signifikan karena nilainya sebesar 0,000 <
0,05. Sedangkan pada tabel 10.2 diketahui bahwa pengaruh interaksi DER*Z-Score outputnya
tidak signifikan yaitu sebesar 0,745 atau lebih besar dari nilai signifikansi 0,05. Dari kedua
output tersebut, salah satunya signifikan, jadi pengujian dilakukan dengan cara regresi
interaksi , akan tetapi variabel moderasi tidak berfungsi sebagai variabel bebas (Imam
Ghozali, 2013). Dengan persamaan regresinya adalah sebagai berikut :
Y = a + β1 . X1 + β2 . X1*X3 + e
Keterangan :
Y = MVE
a = Konstanta
β = Koefisien Regresi
X1 = DER
X3 = FD
X1*X3 = Interaksi DER dengan FD
e = Faktor Pengganggu / Residual
Tabel 13. Hasil Uji Pure Moderator Hipotesis 3 : Financial Distress (FD) mampu
memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER)
terhadap Market Value of Equity (MVE)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,786 0,129 6,108 0,000
DER -0,446 0,159 -0,471 -2,797 0,007
DER*Z-Score 0,167 0,050 0,561 3,332 0,002
a. Dependent Variable: MVE
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 36
JEM
Hasil output SPSS pada tabel 13 terlihat bahwa variabel interaksi memberikan nilai
positif pada angka 0,167 dan signifikan pada 0,002 < 0,05 yang berarti bahwa variabel Z-
Score adalah variabel murni (pure moderator). Z-Score tidak dapat berfungsi sebagai variabel
independen akan tetapi berinteraksi dengan variabel independen lain, dalam penelitian ini
adalah DER. Nilai positif pada koefisien interaksi bermakna bahwa Z-Score berpengaruh
positip terhadap hubungan antara DER dengan MVE. Jadi semakin tinggi Z-Score maka akan
semakin kuat pengaruh DER terhadap MVE. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
bahwa hipotesis 3 Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio
(DER) terhadap Market Value of Equity (MVE) diterima.
Persamaa Analisis Regresi Hipotesis 3 :
Y = a + β1.X1 + β2.X1 * X3
MVE = 0,786 – 0,446 DER + 0,167 DER * FD
Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Return On Asset (ROA) terhadap Market
Value of Equity (MVE)
Analisis hubungan tersebut dipakai untuk mengetahui pengaruh yang diberikan oleh
variabel moderasi yaitu Financial Distress pada hubungan variabel bebas (ROA) atau X2
terhadap variabel terikat (MVE) atau Y. Hasil pengujian dari model MRA dengan program SPSS
22 adalah sebagaimana berikut :
Tabel 14. Hasil Uji Regresi ROA dan FD ke variabel MVE
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,297 0,109 2,722 0,009
ROA 2,235 1,349 0,227 1,657 0,103
Z-Score 0,160 0,056 0,391 2,857 0,006
Tabel 15. Hasil Uji Regresi ROA, FD dan Interaksi (ROA*FD)
ke variabel MVE
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,273 0,137 1,989 0,052
ROA 2,521 1,677 0,256 1,503 0,139
Z-Score 0,177 0,081 0,432 2,191 0,033
ROA*Z-Score -0,200 0,687 -0,071 -0,292 0,772
a. Dependent Variable: MVE
Berdasarkan tabel 14 dan tabel 15 diketahui bahwa pengaruh Z-Score terhadap
MVE pada tabel 14 outputnya signifikan karena nilainya sebesar 0,006 < 0,05. Sedangkan
pada tabel 15 diketahui bahwa pengaruh interaksi ROA*Z-Score outputnya tidak signifikan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 37
JEM
yaitu sebesar 0,772 atau lebih besar dari nilai signifikansi 0,05. Dari kedua output tersebut,
salah satunya signifikan, jadi Z-Score harus dilakukan pengujian dengan cara regresi
interaksi, akan tetapi variabel moderasi tidak berfungsi sebagai variabel bebas (Imam
Ghozali, 2011 : 232.). Persamaan regresinya adalah sebagai berikut :
Y = a + β1 . X2 + β2 . X2*X3 + e
Keterangan :
Y = MVE
a = Konstanta
β = Koefisien Regresi
X2 = ROA
X3 = Z-Score
X2*X3 = Interaksi ROA dengan Z-Score
e = Faktor Pengganggu / Residual
Tabel 16. Hasil Uji Pure Moderator Hipotesis 4
Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Return On Asset (ROA)
terhadap Market Value of Equity (MVE)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 0,542 0,064 8,503 0,000
ROA 2,147 1,726 0,218 1,244 0,219
Z-Score *ROA 0,874 0,497 0,308 1,758 0,084
a. Dependent Variable: MVE
Hasil output SPSS pada tabel 16 terlihat bahwa variabel interaksi
memberikan nilai positif pada angka 0,874 dan tidak signifikan karena 0,084 > 0,05.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis 4 Financial Distress (FD)
mampu memoderasi pengaruh Return On Assets (ROA) terhadap Market Value of Equity
(MVE) ditolak.
Persamaa Analisis Regresi Hipotesis 4 :
Y = a + β1.X2 + β2.X2 * X3
MVE = 0,542 + 2,147 ROA + 0,874 DER * FD
KESIMPULAN
Hasil dari penelitian yang dilakukan ini dapat memberi solusi untuk menigkatkan nilai
perusahaan melalui variabel penelitian yang telah dilakukan. Berdasarkan hasil pembahasan
yang telah dilakukan, DER tidak berpengaruh terhadap MVE perusahaan manufaktur yang
terdaftar di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Investor tidak melakukan respon atas naik/
turun nya hutang perusahaan, sehingga nilai perusahaan tidak terpengaruh oleh perubahan
yang terjadi pada hutang. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Umi Mardiyati, Gatot Nazir Ahmad, Ria Putri (2012), Sri Sofyaningsih dan Pancawati
Hardiningsih (2011), yang menerangkan bahwa kebijakan utang perusahaan tidak terbukti
berpengaruh terhadap nilai perusahaan. Menurut Ogamalgai (2013) terdapat banyak faktor
yang mempengaruhi nilai perusahaan. Nilai DER yang tidak berpengaruh signifikan mungkin
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 38
JEM
bisa disebabkan karena di Indonesia nilai saham lebih bersifat teknis dan bukan ke arah
fundamental, dalam kondisi pasar modal sering kita temui banyaknya permasalahan pada
saham yang digoreng sehingga nilainya tidak lagi mencerminkan nilai perusahaan yang
sesungguhnya.
ROA berpengaruh positif signifikan terhadap MVE perusahaan manufaktur yang
terdaftar di BEI tahun 2016, 2017 dan 2018. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitan
yang dilakukan Alfredo Mahendra DJ, Luh Gede Sri Artini & A. A Gede Suarjaya (2012) serta
Putri (2015). Hasil yang positif menunjukkan bahwa semakin tinggi earning power maka akan
semakin tinggi juga perputaran asset atau profit margin perusahaan yang pada akhirnya akan
berdampak pada naiknya nilai saham perusahaan.
Financial Distress (FD) mampu memoderasi pengaruh Debt to Equity Ratio (DER)
terhadap Market Value of Equity (MVE). Berdasar kriteria jenis variabel moderasi, Financial
Distress dalam model regresi moderasi ini merupakan variabel pure moderator. Financial
Distress terbukti memoderasi hubungan antara DER dengan MVE. Nilai positif dan signifikan
menunjukkan bahwa FD memperkuat hubungan DER terhadap MVE. Rendahnya potensi
kebangkrutan perusahaan, yang ditunjukkan oleh Z-Score yang tinggi akan meningkatkan
pengaruh hutang terhadap nilai perusahaan. Investor akan merespon positif terhadap hutang
perusahaan ketika perusahaan dalam kondisi potensi kebangkrutannya rendah atau tekanan
keuangannya rendah dan sebaliknya investor akan merespon negatif hutang perusahaan
ketika perusahaan dalam posisi kebangkrutannya tinggi atau mengalami tekanan keuangan
yang tinggi. Respon positif dari investor menunjukkan terjadinya peningkatan nilai perusahaan
dan sebaliknya respon negatif akan menunjukkan penurunan nilai dari perusahaan. Hasil ini
juga selaras dengan penelitian Wiyarni (2018) yang menyampaikan bahwa Altman Z Score
memberi pengaruh positif pada harga saham perusahaan. Pada penelitian lain yang dilakukan
oleh Cheng dan Tzeng (2011) dihasilkan kesimpulan bahwa : semakin sehat suatu
perusahaan, maka efek hutang terhadap nilai perusahaan akan semakin positif. Kesehatan
perusahaan akan menaikkan rating perusahaan saat berhutang sehingga bunga yang
ditawarkan bisa lebih rendah dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan nilai perusahaan.
Financial Distress (FD) tidak mampu memoderasi pengaruh Return On Assets (ROA)
terhadap Market Value of Equity (MVE). Masuknya Financial Distress tidak mampu secara
signifikan memoderasi pengaruh profitabilitas (ROA) terhadap nilai perusahaan (MVE). Hasil ini
bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh Catarina (2015) yang menyatakan bahwa
perceived risk (Financial Distress) berpengaruh pada hubungan profitabilitas terhadap harga
saham perusahaan. Potensi kebangkrutan perusahaan tidak mempengaruhi respon (perilaku)
investor. Investor tidak merespon baik positif maupun negatif terhadap adanya potensi
kebangkrutan perusahaan, meskipun kondisi kinerja keuangan (ROA) baik. Investor hanya
merespon kinerja keuangan yang ditunjukkan oleh profitabilitas (ROA) tanpa melihat apakah
perusahaan berpotensi bangkrut atau tidak.
Berdasar hasil penelitian yang telah dilakukan dan perkembangan pasar modal yang
terjadi di Indonesia, ada beberapa saran dari hasil penelitian ini. Investor yang akan memilih
saham perusahaan yang akan dibeli dianjurkan untuk lebih teliti dalam memilih saham
sehingga keputusan yang diambil bisa lebih tepat, yaitu tidak hanya memperhitungkan hutang
(DER) secara parsial, akan tetapi juga memperhitungkan variabel risiko (Financial Distress)
dalam menganalisis informasi yang mendasar dari perusahaan, karena hutang (DER) pada
perusahaan yang potensi kebangkrutannya rendah (nilai Z-Score tinggi) akan dapat menaikkan
nilai perushaan (MVE).
Bagi manajemen perusahaan, sebaiknya lebih memperhatikan tingkat laba
perusahaan (ROA) karena memiliki bobot yang lebih tinggi bagi investor dalam menentukan
pilihan kemana investasi akan diarahkan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 39
JEM
DAFTAR PUSTAKA
Agusti, Chalendra Prasetya. (2013). “Analisis Faktor yang Kemungkinan Terjadinya Financial
Distress”. Tesis. Universitas Diponegoro, Semarang.
Ahmad Nurkhin. (2009). Corporate Governance dan Profitabilitas; Pengaruhnya terhadap
Pengungkapan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Studi Empiris pada Perusahaan
yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia). Jurnal Magister Akuntansi. Universitas
Dipenogoro.
Al Najjar, Basil, (2012), “Dividens behavior and smoothing new evidence from Jordanian panel
data,” University of the West of England
Altman, Edward I., (2000), Predicting Financial, Distress of Companies : Revisiting The Z-score
and Zeta ® Models, New York University, Stern School of Business
Ardiansyah, Windra dan Lailatul Amanah. (2015). “Pengaruh Tingkat Kesehatan
Keuangan, EVA dan Nilai Kapitalisasi Pasar Terhadap Return Saham”.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi, Vol. 4 No. 12
Arrozi, MF, (2010), Pengaruh Manfaat Informasi Akuntansi, Faktor Keperilakuan dan
Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Mental Discounting Serta Subyektifitas Return
Pada Analis Efek di Bursa Efek Indonesia, Disertasi,Program Pascasarjana, Universitas
Airlangga.
Barakat, Abdallah. (2014). The Impact of Financial Structure, Financial Leverage andProfitability
on Industrial Companies Shares Value(Applied Study on a Sample of Saudi Industrial
Companies). Journal of Finance and Accounting, 5 (1), 55-66.
Barclay, Michael J., Smith, Clifford W., & Watts, Ross L. (1998). The Determinant of Corporate
Leverage and Dividend Policies. Journal of Applied Corporate Finance. Vol. 7 (4), 4-19
Brigham, Eugene F. dan Gapenski, Louis C. (1997). Financial Management Theory and Practice.
Orlando : The Dryden Press
Catarina, (2015). Pengaruh Return On Investment dan Earning Per Share terhadap Harga
Saham Perusahaan dengan Memperhatikan Perceived Risk Saham sebagai Variabel
Moderasi. Skripsi. Universitas Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.
Cheng, Ming dan Tzeng, Huwei. (2011). The Effect of Leverage On Firm Value And How The
Firm Financial Quality Influence On This Effect. World Journal Of Management. Vol 3
No.2 September 2011. Hal 30-53.
Fahmi, Irham. (2013). Analisis Laporan Keuangan. Bandung: Alfabeta.
FarahMargaretha,(2011), “Manajemen Keuangan untuk Manajer Nonkeuangan”, Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Ghozali, Imam. (2013). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.
Semarang : UNDIP.
Harahap, Sofyan Syafri. (2011). Analisis kritis Atas Laporan Keuangan. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
Jogiyanto Hartono. (2012). Teori Portofolio dan Analisis Investasi, Edis. Kedelapan,
BPFE,Yogyakarta.
Kasmir, (2016). Analisis Laporan Keuangan. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada.
Mahendra, Alfredo Dj., Luh Gede Sri Artini, dan A.A Gede Suarjaya. (2012). “Pengaruh Kinerja
Keuangan terhadap Nilai Perusahaan Pada Perusahaan Manufaktur di BEI”. Dalam
Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan, Vol. 6No. 2 Bali: Universitas
Udayana.
Mardiyati, Umi; Gatot Nazir Ahmad dan Ria Putri. (2012). Pengaruh Kebijakan Dividen,
Kebijakan Hutang dan Profitabilitas terhadap Nilai Perusahaan Manufaktur Yang
Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia (BEI) Periode 2005-2010. Jurnal Riset Manajemen
Sains Indonesia (JRMSI): Vol. 3, No. 1.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 40
JEM
Mehta, Anupam (2012), Än empirical analysis of determinants of dividend policy evidence
from the UAE companies,”Global review of accounting and finance, vol1, hal 1-48
Modigliani, F. & M. H. Miller. (1958). The Cost of Capital, Corporation Finance and The Theory
of Investment. American EconomicReview, Vol. 48, No. 3. Juni 1958. 17 Juli 2012.
PT Bursa Efek Indonesia. (2018). Data Bursa Efek 2016-2018. Jakarta: PT Bursa Efek
Indonesia.
Sari, Putu Indah Purnama dan Abundanti, Nyoman. (2014). Pengaruh Pertumbuhan Perusahaan
dan Leverage Terhadap Profitabilitas dan Nilai Perusahaan. E-Jurnal Manajemen
Universitas Udayana Vol 3 No.5.
Sekaran, Uma. (2003). “Research Methods for business , A Skill Approach”. Fourth
Edition. John Willey&Sons, Inc
Selva, Mohan. (1995). Earnings and Stock Selection.The SSRN. Diakses
melaluihttp://www.ssrn.com”:GELClassification:M41,pada tanggal 25 September2014.
Sri Sofyaningsih dan Pancawati Hardiningsih (2011), struktur kepemilikan, kebijakan deviden,
kebijakan hutang, dan nilai perusahaan. Jurnal keuangan dan perbankan vol. 3 No.1,
hal 68-87
Sugiyono. (2011). “Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D”. Bandung:Alfabeta.
Sukmawati, Ni Made Dewi dan Made Pradana Adiputra. 2014. “Pengaruh Rasio-Rasio
dalam Model Altman z-score terhadap Harga Saham pada Perusahaan Perbankan”.
Jurnal Akuntansi Universitas Pendidikan. Tahun 2014 Vol. 2 (1).
Tamarani, Liza. (2015). “Pengaruh Good Corporate Governance Indeks dan Financial Distress
terhadap Nilai Perusahaan dengan Kinerja Perusahaan sebagai Variabel Intervening”.
JOM FEKON, Februari 2015. Vol. 2 (1).
Wijayani, Evi dan Januarti. (2011). Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Perusahaan di
Indonesia Melakukan Auditor Switching. Makalah disampaikan dalam simposium
nasional akuntansi XIV, Aceh
Wiyarni, C. A. M. (2018). Z Score Bankruptcy Prediction Model and Stock Prices Of The
Cigarette Companies In Indonesia. STIE Malangkucecwara, Malang, East Java. IJBMM 3
(10)
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 41
JEM
Dampak Komunikasi Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Organisasi Melalui Kinerja
Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto
Ely Jazilatul M,1 Dyah Sawitri2, Umi Muawanah3
Mahasiswa Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Gajayana Malang, Indonesia1
Dosen Universitas Gajayana Malang, Indonesia2,3
Email: [email protected],[email protected],
Abstrak
Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini bertujuan untuk mengetahui
pengaruh komunikasi dan pengawasan terhadap komitmen organisasi melalui kinerja pegawai
sekretariat daerah kabupaten Mojokerto, dengan melibatkan 103 pegawai Sekretariat Daerah
Kabupaten Mojokerto, yang diambil secara acak sederhana berdasarkan metode Slovin. Data
penelitian terkumpul dengan menyebarkan kuesioner terhitung sejak bulan April 2019 sampai
dengan bulan Juli 2019. Data yang sudah terkumpul kemudian dianalisis dengan model
analisis jalur dengan bantuan aplikasi SPSS 24. Hasil penelitian menunjukkan: (1) Komunikasi
secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di Sekretariat Daerah
Kabupaten Mojokerto. (2) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap
komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (3) Komunikasi secara
langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten
Mojokerto. (4) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai
di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (5) Komitmen organisasi secara langsung
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
(6) Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen
organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto., dan (7) Pengawasan secara tidak
langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen organisasi di Sekretariat
Daerah Kabupaten Mojokerto.
Kata kunci. kinerja, komunikasi, pengawasan, komitmen, organisasi
PENDAHULUAN
Sumber daya manusia yang handal dan tangguh merupakan kebutuhan utama sebuah
organisasi dalam menghadapi setiap perkembangan zaman dan memenuhi suatu bentuk
persaingan yang semakin kompleks dengan variasi, intensitas dan cakupan yang belum
pernah dialami sebelumnya, sehingga organisasi membutuhkan orang-orang yang tangguh
yang sanggup berdaptasi dengan cepat untuk setiap perubahan yang terjadi. Dengan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia diharapkan pegawai dapat meningkatkan
kinerjanya. Kinerja memiliki peran yang sangat penting, karena kinerja merupakan bentuk hasil
akhir dari suatu proses yang dijalankan oleh pegawai dalam menyelesaikan tugasnya. Pegawai
yang berhasil menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik dan benar akan
memiliki kinerja yang tinggi. Sebaliknya jika pegawai dalam menyelesaikan tugas dan tanggung
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 42
JEM
jawabnya tidak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi maka akan memiliki
kinerja yang buruk atau rendah.
Kinerja merupakan tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama. Setiap orang yang bekerja pada suatu organisasi akan memiliki
sejumlah harapan meraih posisi atau jabatan.
Menurut Mathis dan Jackson dalam Priansa (2014:269) “Kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh pegawai dalam mengemban
pekerjaannya”. Benardin dan Russel dalam Priansa (2014:270) “Kinerja merupakan hasil yang
di produksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu
selama periode waktu tertentu, yang memperlihatkan kualitas dan kuantitas dari pekerjaan
tersebut”. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan
atau organisasi (Rivai dan Sagala, 2013;548). Menurut Bangun (2012;231) bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2014;149) kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil
yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun
waktu tertentu.
Kasmir (2016:182) mengatakan kinerja merupakan hasil kerja dan perilaku kerja yang
telah dicapai dalam menyelesaikan tugas-tugas dan tanggung jawab yang diberikan dalam
suatu periode tertentu. Meningkatnya kinerja perorangan maka kemungkinan besar juga akan
meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi karena keduanya mempunyai hubungan
yang erat. Menurut (Juavani,2009:548-549), “kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
peranannya dalam perusahaan/organisasi”. Menurut Mangkunegara (2009:9) “kinerja SDM
adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya”.
Menurut Simanjuntak (2005: 67) “kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas
pelaksanaan tugas tertentu, dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi suatu
organisasi, serta tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Setiap
organisasi selalu mengharapkan pegawainya mempunyai prestasi, karena dengan memiliki
pegawai yang berprestasi akan memberikan sumbangan yang optimal bagi organisasi. Selain
itu, dengan memiliki pegawai yang berprestasi perusahaan dapat meningkatkan kinerja
organisasi. Apabila individu dalam organisasi yaitu sumber daya manusia berjalan efektif,
maka organisasi juga tetap berjalan efektif. Dengan kata lain kelangsungan suatu organisasi
ditentukan oleh kinerja pegawainya.
Namun meskipun demikian dalam meningkatkan kinerja pegawai, masih terdapat
banyak kendala yang dihadapi sehingga sulit untuk mencapai tujuan organisasi, seperti
kurangnya minat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, melakukan kegiatan selain kegiatan
kerja, tidak berada ditempat bekerja saat jam kerja berlangsung dan pegawai tidak kembali
dengan cepat waktu saat selesai istirahat makan siang. Hal diatas cukup berdampak terhadap
hasil kerja pegawai, karena akan memperlambat penyelesaian pekerjaan yang disiapkan pada
waktunya, maka dari itu sangat dibutuhkan adanya pengawasan serta penegakkan aturan-
aturan yang telah ditetapkan oleh organisasi untuk pegawainya.
Pengawasan perlu dilakukan karena secara filosofis manusia hidup di dunia ini tidak
terlepas dari kesalahan dan kekhilafan, oleh karena itu manusia perlu adanya orang lain
serta peraturan yang dapat memberikan peringatan apabila mereka melakukan kesalahan.
Demikian pula aparat Pemerintah, yang juga sebagai manusia, yang tidak lepas dari salah
ataupun khilaf. Oleh karena itu, diperlukan adanya lembaga masyarakat atau lembaga
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 43
JEM
pengawasan yang dapat mengawasi aparat agar tindakannya sebagai abdi masyarakat sudah
sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Selain pengawasan dari luar perlu pula adanya
penguatan pengawasan internal dari dalam organisasi.
Torang (2014: 176) mengatakan bahwa sebagai salah satu fungsi manajemen,
‘controlling’ dimaksudkan untuk melaksanakan penilaian dan mengoreksi terhadap proses
pekerjaan yang sedang berlangsung. Selain istilah ‘pengawasan (control)’ Dimyati (2014: 30)
menyebutkan fungsi penegendalian adalah mengukur kualitas penampilan dan penganalisan
serta pengevaluasian penampilan yang diikuti dengan tindakan perbaikan yang harus diambil
terhadap penyimpangan yang terjadi, sedangkan menurut Schermerhorn dalam Ernie dan
Saefullah (2005: 317), mendifinisikan pengawasan merupakan sebagai proses dalam
menetapkan ukuran kinerja dalam pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian
hasil yang diharapkan sesuai dengan ukuran yang telah ditetapkan tersebut.
Soekarno (Gouzali Saydam, 2000:197) tujuan pengawasan antara lain untuk: (1)
Mengetahui apakah suatu kegiatan sudah sesuai dengan instruksi., (2) Mengetahui apakah
suatu kegiatan sudah berjalan sesuai dengan rencana. (3) Mengetahui apakah kegiatan telah
berjalan efisien., (4) Mengetahui kesulitan-kesulitan dan kelemahan-kelemahan dalam kegiatan.,
dan (5) Mencari jalan keluar bila ada kesulitan, kelemahan atau kegagalan kearah perbaikan.
Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen yang harus dilakukan untuk menjaga
agar pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dalam rangka
pencapaian tujuan. Adanya pengawasan dapat diperoleh informasi mengenai kehematan,
efisiensi, dan efektivitas pelaksanaan kegiatan. Informasi tersebut dapat digunakan untuk
penyempurnaan kegiatan dan pengambilan keputusan oleh pimpinan.
Dalam prakteknya pengawasan dalam setiap bidang pekerjaan atau kegiatan dituntut
satu tata cara, metode, teknik pengawasan dengan efektif dan efisien. Pengawasan
merupakan bagian yang tidak pernah terpisahkan dalam fungsi manajemen. Walaupun
pengawasan merupakan bagian terakhir dalam urutan manajemen organisasi, namun
keberadaan dalam urutan tersebut tidak mengurangi fungsi vitalnya dalam manajemen.
Pengawasan digunakan sebagai salah satu alat ukur dimana roda organisasi dapat berjalan
dengan baik atau tidak dalam pencapaian tujuan suatu organisasi. Pengawasan tidak hanya
berlaku pada skala manajemen kecil saja, melainkan organisasi setingkat negara juga
membutuhkan pengawasan.
Selain pengawasan aspek yang juga mempengaruhi kinerja pegawai dalam konteks
penelitian ini adalah aspek komunikasi organisasi. Mengingat kondisi di lapangan instansi ini
terdiri dari beberapa Bagian sehingga tidak dipungkiri bahwa kebutuhan akan kemampuan
komunikasi serta kondisi komunikasi organisasi yang baik adalah sesuatu yang diperlukan
untuk dapat meningkatkan kinerja. Peran komunikasi dalam organisasi atau komunikasi
organisasi khususnya dalam hal kerja sama dan distribusi informasi. Pace & Faules (2010:31)
mengemukakan bahwa Komunikasi organisasi adalah sebagai pertunjukkan dan penafsiran
pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu.
Suatu organisasi terdiri dari unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hierarkis antar
yang satu dengan yang lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan. Goldhaber
(Muhammad, 2014:67) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan
saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain
untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau selalu berubah-ubah. Menurut Romli
(2011:2) bahwa komunikasi organisasi pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi
didalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi.
Dengan komunikasi yang efektif maka aktifitas dan program yang direncanakan bisa
berjalan sesuai dengan perencanaan sehingga organisasi dan komunikasi menjadi hal yang
tidak bisa terpisahkan. Aktifitas organisasi dalam perkembangannya sangat membutuhkan
sumberdaya manusia yang berkompeten dalam hal berkomunikasi hal ini di karenakan orang
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 44
JEM
yang berkompeten dalam komunikasi bisa menjadi fondasi yang kuat bagi sebuah organisasi
yang bisa berdampak positif sehingga tercapai tujuan dari organisasi tersebut.
Dalam tugas dan fungsi seorang humas pada perusahaan yang bisa di katakan
sebagai orang yang berkompeten dalam bidang komunikasi harus bisa menjalin komunikasi
yang baik dengan berbagai pihak, khususnya komunikasi internal yang baik dengan para
pegawai agar pegawai dapat meningkatkan efektiftas kerjanya. Kemampuan komunikasi
organisasi dan adanya pengawasan tidak selamanya akan berdampak kepada kinerja yang
akan meningkat, mengingat pertama pengawasan tidak dapat dilakukan sepnuh waktu
(pengawasan hanya pada momen-momen tertentu) dan komunikasi organisasi yang bertujuan
negative seperti memberikan hoaks, fitnah atau malah komunikasi non pekerjaan saat bekerja
akan memberikan dampak negative terhadap kinerja. Oleh karena itu maka perlu adanya
peran komitmen organisasi.
Menurut Jex and Thomas (2008:152) dalam Kaswan (2015:125), definisi komitmen
organisasi sebagai tingkat dedikasi pegawai terhadap organisasi temppat dia bekerja dan
kemauan bekerja atas nama/untuk kepentingan organisasi, dan kemungkinannya
mempertahankan keanggotaannya. Menurut Mathis dan Jackson (2000) dalam Sopiah
(2008:155), definisi komitmen organisasional adalah sebagai berikut: “Komitmen organisasioal
adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan
akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi.” Sedangkan menurut Mowday
(1982) dalam Sopiah (2008:155), definisi komitmen organisasional adalah sebagai berikut:
“Komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk
menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.”
Handoko (2008:44) medefinisikan komitmen organisasi adalah tingkatan dimana
seorang pekerja mengidentifikasikan diri dengan perusahaan/organisasi dan tujuan-tujuannya
dan berkeinginan untuk memelihara keanggotaannya dalam perusahaan/organisasi. Komitmen
karyawan didorong dengan kondisi lingkungan kerja yang adil untuk karyawan, semakin tinggi
karyawan dihargai, semakin tinggi juga komitmen karyawan pada perusahaan/organisasi
tersebut. Mathis dan Jackson dalam (Sopiah, 2008: 155) menyatakan komitmen organisasi
sebagai keadaan dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan
akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya.
Komitmen adalah kondisi yang dirasakan oleh pegawai yang dapat menimbulkan
perilaku positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimilikinya sebagai bentuk hubungan
interorganisasional dan merupakan inti kesuksesan jangka panjang yang secara implisit
merupakan perjanjian anggota organisasi dalam memberikan perannya (Bramantyo, 2014:27).
Selanjutnya McShane dan Von Glinow (2008; 119) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai
pengaruh yang paling kuat, dimana orang mengidentifikasi terhadap permintaan dan sangat
termotivasi untuk melaksanakannya, bahkan ketika sumber motivasi tidak lagi hadir. Komitmen
organisasi juga mengacu kepada ikatan emosional seorang pemerintah daerah untuk
diidentifikasi dan keterlibatan dalam organisasi tertentu.
Steers dan Porter (Sopiah, 2008: 164) mengemukakan tiga faktor yang mempengaruhi
komitmen pada organisasi, yaitu: 1) Faktor pribadi., 2) Faktor organisasi.,dan 3) Faktor non
organisasi. Sedangkan David (1997) dalam Sopiah (2008:163) mengemukakan empat faktor
yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu: 1) Faktor personal, 2)
Karakteristik pekerjaan, 3) Karakteristik struktur., dan 4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja
karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan
yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam
organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.
Komitmen organisasi berperan penting untuk tercapainya tujuan. Komitmen pegawai
adalah suatu keadaan dimana seseorang pegawai yang memihak organisasi tertentu serta
tujuan – tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
tersebut (Robbins dan Judge). Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 45
JEM
erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubunganya dengan
peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai nilai tersebut.
Komitmen adalah sesuatu yang membuat seseorang membulatkan hati, bertekad,
berjerih payah, berkorban dan bertanggung jawab demi mencapai tujuan dirinya dan instansi
yang telah disepakati dan ditentukan sebelumnya. Komitmen ini memiliki peranan penting
terutama pada kinerja pegawai ketika bekerja, hal ini di sebabkan oleh adanya komitmen
yang menjadi acuan serta dorongan yang membuat mereka lebih bertanggung jawab terhadap
kewajibanya. Pada kenyataanya kini banyak yang kurang memperhatikan mengenai komitmen
atau loyalitas pegawai sehingga kinerja mereka kurang maksimal. Komitmen organisasi
merupakan jenjang komitmen yang paling tinggi tingkatannya yaitu dengan sikap loyal para
anggota organisasi yang berlangsung terus menerus dengan menunjukan kepedulian,
mengorbankan kepentingan pribadi tanpa mengharpkan apapun.
Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses
yang cukup panjang dan bertahap. Faktor yang mempengaruhi komitmen seorang pegawai
terlihat dari ciri pribadi pekerja, pekerjaan dan pengalaman kerja. Aspek – aspek komitmen
berawal muncul dari identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota terhadap
organisasi, hal ini akan menumbuhkan suasana saling mendukung di antara para anggota
dengan rela menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi tercapainya tujuan organisasi.
Setelah itu adanya keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas- aktivitas kerja karena
dengan adanya keterlibatan anggota dapat menyebabkan mereka saling bekerja sama, baik
dengan pimpinan atau rekan kerja, hasil yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota
yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu bersemangat dan maksimal
dalam bekerja
METODE PENELITIAN
Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini melibatkan 103 responden dari
138 orang pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto, dengan menggunakan teknik
acak sederhana dari Slovin. Menurut Supranto (2007:55) metode penentuan sampel acak
sederhana ialah sampling di mana elemen-elemen sampelnya ditentukan atau dipilih
berdasarkan nilai probabilitas dan pemilihannya dilakukan secara acak. Data penelitian
dikumpulkan dengan kuesioner terhitung sejak bulan April 2019 sampai dengan bulan Juli
2019. Data yang sudah terkumpul kemudian dianalisis dengan model analisis jalur dengan
bantuan aplikasi SPSS 24. Ghozali (2011:249) analisis jalur adalah perluasan dari analisis
regresi linear berganda, selain itu analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk
menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model causal) yang ditetapkan sebelumnya
berdasarkan teori, sedangkan Riduwan dan Kuncoro (2011:2) Analisis jalur dilakukan untuk
menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh
langsung maupun tidak langsung seperangkat variabel bebas (independent variable) terhadap
variabel terikat (dependent variable).
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam penentuan pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai
koefesien jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefisien jalur
persamaan struktural model 1 dapat dilihat pada tabel berikut:
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 46
JEM
Tabel 1. Nilai Koefesien Jalur Persamaan Model 1
Model
Standardized Coefficients
Beta
(Constant)
X1 .407
X2 .388
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel di atas adalah py1x1 =0,
581 dan py1x2=0, 298, sehingga persamaan analisis jalur yang terbentuk adalah sebagai
berikut :
Y1 = py1x1 + py1x2 +py1 e1
Y1 = 0,407 x1 + 0, 388 x2 +py1 e1
Untuk pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai koefesien jalur
dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefesien jalur persamaan
struktural model 2 dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2. Nilai Koefesien Jalur Persamaan Model 2
Model
Standardized
Coefficients
Beta
1 (Constant)
X1 .344
X2 .366
Y1 .308
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel adalah py2x1 = 0,344;
py2x2=0,366; dan py2y1= 0,308. Sehingga adapun persamaan analisis jalur yang terbentuk
adalah sebagai berikut:
Y2 = py2x1 + py2x2 + py2y1 + py2 e2
Y2 = 0,344 x1 + 0,366 x2 + 0,308Y1 + py1 e1
Untuk mengetahui pengaruh variabel komunikasi dan pengawasan terhadap komitmen
organisasi secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary,
khususnya anga R square sebagai berikut:
Tabel 3. Koefesien Nilai R Square
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .771a .594 .586 2.600
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 47
JEM
Besarnya angka R square adalah 0,594. Angka tersebut digunakan untuk mengetahui
besarnya pengaruh komunikasi organisasi dan pengawasan terhadap komitmen organisasi,
dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Koefesien Determinasi (KD) = R2 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 0,594 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 59,4 %
Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh komunikasi organisasi dan pengawasan
berpengaruh terhadap komitmen organisasi secara simultan sebesar 59,4 %, sedangkan
sisanya (100%-59,4%) 31,6% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini.
Pengujian secara simultan bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas
secara bersama-sama terhadap variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada
tabel berikut ini :
Tabel 4. Hasil Uji F Persamaan Struktural Model 1
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 989.524 2 494.762 73.199 .000b
Residual 675.912 100 6.759
Total 1665.437 102
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Tabel analisis varian (ANOVA) yang ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan
untuk menguji model. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung
73,199, dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% (0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa
terdapat kecocokan antara model dengan data. Sehingga dapat dijelaskan bahwa komunikasi
organisasi dan pengawasan secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap komitmen
organisasi.
Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara
variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat
pada tabel berikut :
Tabel 5. Hasil Uji t Persamaan Model 1
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4.306 1.513 2.846 .005
X1_Total .455 .149 .407 3.060 .003
X2_Total .592 .203 .388 2.920 .004
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui hasil pengujian dari: (1) Pengaruh variabel
komunikasi organisasi terhadap komitmen organisasi. Hasil pengujian pada tabel 5
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komunikasi organisasi adalah 0,003 dengan t
hitung 3,060. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa
variabel komunikasi organisasi berpengaruh secara parsial dan signifikan terhadap komitmen
organisasi., (2) Pengaruh pengawasan terhadap komitmen organisasi. Hasil pengujian pada
tabel 5, menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pengawasan adalah 0,004 dengan t
hitung 2.920. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 48
JEM
variabel pengawasan secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen
organisasi. Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 1 adalah sebagai
berikut :
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Gambar 1. Diagram Hasil Analisis Jalur Persamaan Struktural 1
Untuk mengetahui pengaruh variabel komunikasi organisasi, pengawasan dan budaya
organisasi terhadap kinerja secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model
summary, khususnya angka R square sebagai berikut:
Tabel 6. Koefesien Nilai R Square
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .946a .895 .892 .946
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Besarnya angka Adjusted R square adalah 0,892. Angka tersebut digunakan untuk
mengetahui besarnya pengaruh komunikasi organisasi, pengawasan dan komitmen organisasi
terhadap kinerja, dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus
sebagai berikut :
Koefesien Determinasi (KD) = R2 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 0,892 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 89,2 %
Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh komunikasi organisasi, pengawasan, dan
komitmen organisasi terhadap kinerja secara simultan adalah 89,2%, sedangkan sisanya
(100%-89,2%) 10,8% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian
secara simultan bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara
bersama-sama terhadap variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel
berikut ini :
Tabel 7. Hasil Uji F Persamaan Struktural Model 2
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 754.388 3 251.463 280.972 .000b
Residual 88.602 99 .895
Total 842.990 102
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
(X1)
(X2)
(Y1)
0,407
0,388
ρ z Ԑz
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 49
JEM
Tabel di atas, analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan
untuk menguji model apakah variabel komunikasi organisasi, pengawasan dan komitmen
organisasi berpengaruh secara simultan terhadap variabel kinerja. Dari hasil diatas didapatkan
nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung 280,972, dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada
5% ( 0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa terdapat kecocokan antara model dengan data.
Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara
variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat
pada tabel berikut:
Tabel 8. Hasil Uji t Persamaan Model 2
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 5.702 .572 9.961 .000
X1_Total .273 .057 .344 4.831 .000
X2_Total .397 .077 .366 5.169 .000
Y1_Total .219 .036 .308 6.021 .000
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui hasil pengujian dari :
1. Pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komunikasi organisasi adalah 0,000 dengan t
hitung 4,831. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan
bahwa variabel komunikasi organisasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
2. Pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel menjelaskan
bahwa nilai signifikansi variabel pengawasan adalah 0,000 dengan t hitung 5,169. Nilai
signifikansi memiliki nilai lebih kecil dari 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel
pengawasan secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
3. Pengaruh variabel komitmen organisasi kerja terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel komitmen organisasi adalah 0,000 dengan t
hitung 6,021. Nilai signifikansi ini kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa
variabel komitmen organisasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 2 adalah sebagai
berikut :
Gambar 2. Diagram Hasil Analisis Jalur Persamaan Struktural 2
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Hasil keseluruhan permasalahan dalam penelitian dapat dirangkum dan diringkas
melalui tabel berikut:
(X1)
(X2)
(Y1) (Y2)
0,344
0.366
0,308 ρ ZX1
ρ ZX2
ρ y Ԑy 0,407
0,388
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 50
JEM
Tabel 9. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung, dan Pengaruh Total
Pengaruh Variabel Koef.
Jalur
Pengaruh
Langsung Tidak Langsung Melalui
Y1 Total
X1 Y1 0,407 0,407 0,407
X2 Y1 0,388 0,388 0,388
X1 Y2 0,344 0,344 (0,344 x 0,407) =0,140 (0,344+0,140)=0,484
X2 Y2 0,366 0,366 (0,366 x 0,388) =0,142 (0,366+0,142)=0,508
Y1 Y2 0,308 0,308 0,308
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Pengujian hipotesis melalui uji jalur pertama dan jalur kedua, dan setelahnya melihat
pengaruh secara tidak langsung, maka adapun hasil pengujian hipotesis yang ada pada
matrik pada Tabel berikut:
Tabel 10. Matrik Pengujian Hipotesis
No Hipotesis
Pengaruh
Sig. Hasil Langsung
Tdk
Langsung
1 komunikasi
organisasi
signifikan terhadap
komitmen
0,407
0,003
Nilai signifikansi komunikasi
organisasi adalah 0,003 lebih
kecil dari sig, alpha 0,05, maka
dapat disimpulkan bahwa
komunikasi organisasi
berpengaruh signifikan terhadap
komitmen.
2 Pengawasan
signifikan terhadap
komitmen
0,388
0,004
Nilai signifikansi pengawasan
adalah 0,004 lebih kecil dari
sig, alpha 0,05, maka dapat
disimpulkan bahwa pengawasan
berpengaruh signifikan terhadap
komitmen.
3 Komunikasi
organisasi
signifikan terhadap
kinerja
0,344
0,000
Nilai signifikansi komunikasi
organisasi adalah 0,000 lebih
kecil dari sig, alpha 0,05, maka
dapat disimpulkan bahwa
komunikasi organisasi
berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
4 Pengawasan
signifikan terhadap
kinerja
0,366
0,000
Nilai signifikansi pengawasan
adalah 0,000 lebih kecil dari
sig, alpha 0,05, maka dapat
disimpulkan bahwa pengawasan
berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
5 Komitmen
signifikan terhadap
kinerja
0,308
0,000
Nilai signifikansi komitmen
adalah 0,000 lebih kecil dari
sig, alpha 0,05, maka dapat
disimpulkan bahwa komitmen
berpengaruh signifikan terhadap
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 51
JEM
No Hipotesis
Pengaruh
Sig. Hasil Langsung
Tdk
Langsung
kinerja.
6 Komunikasi
organisasi
komitmen
kinerja
0,344 0,140
0,009
Komitmen memberikan pengaruh
secara tidak langsung terhadap
komunikasi organisasi dengan
kinerja dengan tambahan
pengaruh sebesar 0,140 dari
pengaruh awal yaitu 0,388
sehingga pengaruh total adalah
0,484
7 pengawasan
komitmen
kinerja
0,366 0,142
0,062
Komitmen memberikan pengaruh
secara tidak langsung terhadap
pengawasan dengan kinerja
dengan tambahan pengaruh
sebesar 0,142 dari pengaruh
awal yaitu 0,366 sehingga
pengaruh total adalah 0,508
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Dari table di atas maka adapun penjabaran hasil hipotesis dapat dijabarkan sebagai
berikut:
1) Hipotesis pertama (komunikasi organisasi secara langsung berpengaruh signifikan
terhadap komitmen)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap
komitmen adalah 0,407 dengan signifikansi 0,003 lebih kecil dari signifikansi 0,05.
Sehinga hipotesis pertama dapat diterima bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
komunikasi organisasi terhadap komitmen.
2) Hipotesis kedua (pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap
komitmen)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel pengawasan terhadap komitmen adalah
0,388 dengan signifikansi 0,004 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis
kedua diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan pengawasan terhadap
komitmen.
3) Hipotesis ketiga (komunikasi organisasi secara langsung berpengaruh signifikan
terhadap kinerja)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja
adalah 0,344 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga
hipotesis ketiga diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan komunikasi
organisasi terhadap kinerja.
4) Hipotesis keempat (pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap
kinerja)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel pengawasan terhadap kinerja adalah
0,366 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis
keempat diterima, terdapat pengaruh signifikan antara pengawasan terhadap kinerja.
5) Hipotesis kelima (komitmen secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komitmen terhadap kinerja adalah 0,308
dengan signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kelima
diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan komitmen terhadap kinerja.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 52
JEM
6) Hipotesis keenam (komunikasi organisasi secara tidak langsung signfikan berpengaruh
terhadap kinerja melalui komitmen)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh variabel komunikasi organisasi terhadap kinerja
melalui pengawasan adalah 0,484 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah sebesar
0,344 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,140. Dalam uji sobel
ditemukan bahwa nilai signifikansi adalah 0,009 lebih kecil daripada 0,05 Hal ini
menunjukkan bahwa hipootesis diterima artinya terdapat pengaruh signifikan komunikasi
organisasi terhadap kinerja melalui komitmen.
7) Hipotesis ketujuh (pengawasan secara tidak langsung berpengaruh tidak signifikan
terhadap kinerja melalui komitmen)
Berdasarkan tabel 10 besar pengaruh pengawasan terhadap kinerja melalui komitmen
adalah 0,508 yang sebelumnya besaran pengaruh secara langsung sebesar 0,388 dan
memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,142. Dalam uji sobel ditemukan
bahwa nilai signifikansi adalah 0,062 lebih besar daripada 0,05 Hal ini menunjukkan
hipotesis tidak diterima artinya tidak terdapat pengaruh signifikan pengawasan terhadap
kinerja melalui komitmen.
Pembahasan
1. Komunikasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di
Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Lili
Wahyuni (2015) dimana pada penelitian sebelumnya ini membuktikan bahwa komunikasi
organisasi berdampak signifikan terhadap peningkatan komitmen organisasi pegawai di
Perusahaan BUMN di Provinsi Sumatera Barat. Hasil penelitian ini juga didukung secara
teoritik melalui pendapat Sunarto (2005:26), dimana memberikan upaya berupa langkah-
langkah meningkatkan komitmen organisasi atau komitmen salah satunya berupa adanya
peran komunikasi dalam upaya melibatkan partisipasi pegawai atau anggota dalam
merumuskan kebijakan sehingga adanya peran ini memberikan dampak kepada peningkatan
rasa komitmen atau menambahkan rasa memiliki terhadap organisasi karena merasa terlibat
atau dilibatkan.
2. Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di
Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian ini didukung dengan pendapat Sopiah, (2008:164) dimana ada tiga
faktor yang mempengaruhi komitmen pada organisasi, salah satu faktornya adalah faktor
organisasi yang didalamnya dapat berupa pengawasan. Lebih lanjut pengawasan sendiri
memiliki peran menurut Maman Ukas (2006:335) salah satu peran berupa mencegah
penyimpangan-penyimpangan serta memperbaiki kesalahan-kesalahan, kelemahan-kelemahan
dan menindak penyalahgunaan dan penyelewengan, pengawasan dalam hal ini akan
memberikan dampak kepada komitmen organisasi, karena pada praktek di lapangan tidak
semua pegawai memiliki tingkatan komitmen yang sama sehingga peran pengawasan
dilakukan agar dengan pengawasan pegawai yang tadinya kurang komitmen menjadi komit
dalam menjalankan tugas dan wewenang.
3. Komunikasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat
Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Anshari,
dkk (2014); Lili Wahyuni (2015); Martin, dkk (2017) dan Suratman (2014) seluruh hasil
penelitian menunjukkan bahwa komunikasi organisasi memegang peran yang signifikan
mempengaruhi kinerja, hal ini dapat dilihat dari peran komunikasi dalam organisasi yang
memiliki pernanan besar berupa fungsi normatif, regulatif, persuasif, dan integrative dimana
keempat fungsi ini sangatlah berperan penting dalam peningkatan kinerja pegawai.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 53
JEM
4. Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Seperti yang telah dibahas pada kerangka pemikiran mengenai keterkaitan antara
pengawasan dengan kinerja pegawai bahwa pengawasan sangat berkaitan dengan hasil
pelaksanaan pekerjaan dalam hal ini adalah kinerja. Winardi (2006:396) mengemukakan bahwa
pengawasan terdiri dari pada suatu proses yang dibentuk oleh tiga macam langkah-langkah
yang universal yaitu: (1) Mengukur hasil pekerjaan., (2) Membandingkan hasil pekerjaan
dengan standard dan memastikan perbedaan (apabila ada perbedaan)., dan (3) Mengoreksi
penyimpangan yang tidak dikehendaki melalui tindakan perbaikan.
Dengan cara yang berbeda dapat dikatakan bahwa pengawasan terdiri dari tindakan
–tindakan: (1) Mencari keterangan tentang apa yang sedang dilaksanakan., (2) Membandingkan
hasil-hasil dengan harapan-harapan yang menyebabkan timbulnya tindakan., dan (3)
Menyetujui hasil-hasil atau menolak hasil-hasil dalam kasus dimana perlu ditambahkan
tindakan-tindakan perbaikan.
Berdasarkan pengertian diatas, terdapat keterkaitan antara pengawasan dan kinerja
peawai. Pengawasan merupakan sebuah proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan
organisasi dan manajemen tercapai. pengawasan membantu penilaian apakah perencanaan,
pengorganisasian dan pengarahan telah dilaksanakan secara efektif dan hal tersebut sangat
berkaitan erat dengan pencapaian tujuan yang dapat dilihat dari hasil kerja seperti yang
diuraikan oleh Winardi (1994:467) pengawasan berarti mendeterminasi apa yang telah
dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, tindakan-tindakan
korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana-rencana. Berdasarkan pengertian
diatas jelas bahwa pengawasan sangat berkaitan dengan hasil pelaksanaan pekerjaan dalam
hal ini kinerja (prestasi kerja) sehingga pekerjaan dapat terlaksana sesuai dengan rencana
yang telah ditetapkan.
5. Komitmen organisasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian ini relevan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Lili
Wahyuni (2015) dan Suratman (2014), kedua penelitian ini menunjukkan bahwa komitmen
organisasi berdampak signifikan terhadap kinerja pegawai. Steers dan Porter (2011),
mengemukakan adanya komitmen pegawai akan berdampak salah satunya kepada prestasi
kerja atau kinerja pegawai yang berprestasi, adanya komitmen terhadap organisasi diharapkan
dapat meningkatkan prestasi kerja dan kesungguhan usaha pegawai dalam bekerja.
6. Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui
komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi pada penelitian ini adalah
merubakan variabel mediasi yang bersifat penuh dalam artian komitmen secara parsial
memberikan dampak signifikan terhadap kinerja dan komitmen sebagai mediasi juga
memberikan tambahan yang cukup besar terhadap variabel komunikasi organisasi dalam
mempengaruhi kinerja. Komunikasi organisasi tanpa dilandasi dengan komitmen terkadang
akan dapat berdampak negative seperti ngobrol pada wkatu kerja dengan tema diluar
kepentingan bekerja, memberikan informasi palsu kepada atasan bahkan dapat menimbulkan
konflik karena berkata kasar dan lain sebagainya, untuk mereduksi hal ini pegawai dalam
berkomunikasi harus diikuti dengan komitmen yang baik.
7. Pengawasan secara tidak langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui
komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi pada penelitian ini adalah
merubakan variabel mediasi yang bersifat semu dalam artian komitmen secara parsial
memberikan dampak akan tetapi dampak yang diberikan tidak signifikan berpengaruh
terhadap kinerja akan tetapi walaupun dalam kategori semu akan tetapi komitmen sebagai
mediasi juga memberikan tambahan yang cukup besar terhadap variabel pengawasan dalam
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 54
JEM
mempengaruhi kinerja. Kinerja pegawai dengan pengawasan yang baik adalah hal yang wajar,
akan tetapi pengawasan tidak dapat dilakukan setiap saat sehingga pada saat pegawai tidak
terawasi pegawai dengan komitmen yang rendah cenderung akan tidak produktif dalam
bekerja seperti keluar saat jam kerja untuk menjalankan kepentingan pribadi dan lain
sebagainya, sehingga peran komitmen organisasi perlu di kuatkan agar awalupun tanpa
pengawasan pegawai tetap bekerja dengan baik.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis yang telah diperoleh dan dibahas dalam bab sebelumnya,
maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: (1) Komunikasi secara langsung
berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten
Mojokerto. (2) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap komitmen
organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (3) Komunikasi secara langsung
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
(4) Pengawasan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto. (5) Komitmen organisasi secara langsung
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto.
(6) Komunikasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen
organisasi di Sekretariat Daerah Kabupaten Mojokerto., dan (7) Pengawasan secara tidak
langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui komitmen organisasi di Sekretariat
Daerah Kabupaten Mojokerto. Dari hasil penelitian yang menjadi keterbatasan penelitian
antara lain Penggunaan kuisioner penelitian tertutup menjadikan responden penelitian kurang
berpartisipasi aktif dan tidak dapat memberikan deskripsi berupa narasi terkait dengan fakta
lapangan berdasarkan variabel penelitian yang dialami, gambaran atau deskripsi hanya
ditetukan oleh peneliti dan responden hanya memilih pilihan yang tersedia.
DAFTAR PUSTAKA
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya
_________. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan. PT.Remaja Rosda Karya,
Bandung
Achmad, E. Kuncoro dan Riduwan. (2014). Cara Menggunakan dan Memakai Path Analysis
(Analisis Jalur). Cetakan ke-6. Bandung: Alfabeta.
Akhyadi, Kaswan (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia . Bandung,. Indonesia :
Alfabeta.
Ali, Muhammad. (2014). Metodologi dan Aplikasi Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi. Aksara.
Amalia, Siti dan Gani, Irwan. (2015). Alat Analisis Data ; Aplikasi Statistik untuk. Penentuan
Bidang Ekonomi dan Sosial. Yogyakarta : Penerbit ANDI.
Anwar Prabu Mangkunegara. (2010). Manajemen Sumber daya Manusia perusahaan. Bandung:
PT Remaja Rosdakarya
Arikunto, Suharsimi. (2003). Prosedur Penelitian, Suatu Praktek. Jakarta: Bina. Aksara.
_________. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : PT. Rineka Cipta.
Arni Muhammad. (2011). Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.
Asmani, J. Makmur. (2010). Panduan Efektif Bimbingan dan Konseling di Sekolah. Yogyakarta:
Diva Press.
Bangun, Wilson. (2012). “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jakarta: Erlangga
Cangara, Hafied. (2014). Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta. PT. RajaGrafindo Persada
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 55
JEM
Carudin, (2011). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim Kerja terhadap Kinerja
Guru.Jurnal Sekolah Pasca Sarjana UPI(ISSN 1412-.565X)
Dessler, Gary, (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesembilan. Jilid Dua. Jakarta :
Indeks.
Devito, Joseph A. (2011). Komunikasi Antar Manusia. Pamulang-Tangerang. Selatan: Karisma
Publishing Group.
Dimyati, Hamdan, (2014). Model kepemimpinan & system Pengambilan Keputusan. Pustaka
Setia, Bandung.
Donni Junni Priansa (2014). Perencanaan & Pengembangan SDM, Bandung: Alfabeta.
Edy Sutrisno, (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: PT. Mulia Kencana Semesta
Erni TrisKurniawan, Sule dan Saefullah, (2005). Pengantar Manajemen,. Jakarta. Prenada Media
Fajar, Marhaeni, (2009). Ilmu Komunikasi Teori & Praktek Edisi Pertama, Graha Ilmu,.
Yogyakarta
Fuad Mas'ud, (2004), “Survai Diagnosis Organisasional,” Badan Penerbit. Universitas
Diponegoro, Semarang.
Gaouzali, Saydam. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia (Suatu Pendekatan. Mikro).
Jakarta: Djambatan.
Ghozali, Imam. (2011). “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”. Semarang: Badan
Penerbit Universitas Diponegoro.
Handoko, T. Hani, (2008). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Edisi.
Kedua,Yogyakarta, Penerbit : BPFE
Kasmir. (2016). Analisis Laporan Keuangan. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
M. Manullang. (2004). Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gajah Mada. University Press.
Maman Ukas, (2006), “Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi”, Bandung: Agnini.
Masri Singarimbun Efendi, Sofyan, (2005), Metode Penelitian Survey, Pustaka. LPJES.
Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: Raja Grafindo Persada
Rivai V, Mulyadi D. (2011), Kepemimpinan dan perilaku organisasi. Jakarta: Rajawali pers
Rivai, V dan Sagala E.J. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari
Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Cetakan Kelima. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
_______. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik.
Jakarta: PT Raja Grafindo.
Robbins SP, dan Judge. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta : Salemba. Empat
_______. (2011). Perilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Romli,Khomsahrial. (2011). Komunikasi Organisasi Lengkap. Jakarta: PT Grasindo
Simamora Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan kedua. Yogyakarta : STIE
TKPN.
Simanjuntak, (2005), Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Jakarta: Bumi Aksara
Siregar, Syofian. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT Fajar.
Siswanto Sunarno, (2008) Hukum Pemerintah Daerah di Indonesia, Sinar Grafika, Jakarta.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Andi Offset.
Sudarmanto, (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM,. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Sugiyono (2015). Metode Penelitian Kombinasi (Mix Methods). Bandung: Alfabeta
_______. (2004). Metode Penelitian Bisnis: Penerbit CV. Alfabeta: Bandung.
_______. (2014). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Penerbit Alfabeta
Sujarweni, V. W., & Endrayanto, P. (2012). Statistika Untuk Penelitian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Sukaria, Sinulingga. (2011). Metode Penelitian. Sumatra Utara : USU Press.
Sukarna. 2011. Dasar-dasar Manajemen. Bandung : Mandar Maju
Sunarto. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Yogyakarta: Amus
Supranto, J.Supranto. (2007); Perilaku Konsumen dan Strategi Pemasaran Untuk.
Memenangkan Persaingan Bisnis, Penerbit: Mitra Wacana Media, Jakarta.
Swarjana, Ketut, (2012), Metodologi Penelitian Kesehatan, Yogyakarta, ANDI
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 56
JEM
Syamsir Torang, (2014), Organisasi & Manajemen. Bandung : Alfabeta.
Widayat. (2004). Metode Penelitian Pemasaran. Malang : CV. Cahaya Press.
Yuwono, T. (2008). Bioteknologi Pertanian. Gadjah Mada University Press: Yogyakarta
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 57
JEM
Analisis Dampak Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan
Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Kota Mojokerto
Etta Diah Sitawati1, Endang Suswati2, G Budi Wahyono3
Mahasiswa Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Gajayana Malang, Indonesia1
Dosen Universitas Gajayana Malang, Indonesia2,3
Email: [email protected], [email protected],
Abstrak
Penelitian kuantitatif dengan metode eksplanasi ini bertujuan untuk mengetahui
pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja guru. Penelitian penjelasan
yang melibatkan 52 sekolah, diambil secara purposif dari 156 orang tersebut diambil sampel
52 orang, sehingga setiap 1 sekolah terdapat 1 tenaga administrasi yang dijadikan sampel.
Data penelitian dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner, kemudian dianalisis secara
statistik dengan metode analisis jalur. Hasil penelitian hasil analisis tersebut maka kesimpulan
dari penelitian ini antara lain: (1) Pelatihan berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (2)
Motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (3) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan., (4) Motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (5) Kepuasan kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (6) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
melalui mediasi kepuasan kerja., dan (7) Motivasi berpengaruh secara terhadap kinerja
karyawan melalui mediasi kepuasan kerja.
Kata kunci. kepuasan kerja, pelatihan, motivasi kerja
PENDAHULUAN
Pendidikan adalah usaha sadar yang dilakukan secara sistematis dalam mewujudkan
suasana belajar mengajar agar para peserta didik dapat mengembangkan potensi dirinya.
Dengan pendidikan seseorang dapat memiliki kecerdasan, ahlak mulia, kepribadian, kekuatan
spiritual dan ketrampilan yang bermanfaat bagi diri sendiri dan masyarakat (Undang-undang
No. 20 Tahun 2003, Sistem Pendidikan Nasional). Mewujudkan pendidikan yang baik perlu
suatu lembaga pendidikan yang profesional atas seluruh kinerja perangkat sekolah yang ada.
Untuk itu berbagai elemen yang terlibat dalam kegiatan pendidikan dalam rangka
mencerdaskan peserta didik perlu dikenali sehingga diperlukan pengkajian usaha untuk
mengembangkan konsep, prinsip, kreativitas, tanggung jawab dan keterampilan termasuk
didalamnya substansi pendidikan baik pendidik, kurikulum, kepala sekolah, sarana prasarana,
siswa dan lingkungan. Selain lembaga sekolah, keluarga menjadi sarana pendidikan pertama
bagi anak-anak. Proses sosialisasi dimulai dengan proses belajar adaptasi dan mengikuti
setiap hal yang diajarkan oleh orang-orang disekitar lingkungan keluarga, seperti sopan
santun, adab dalam melakukan suatu hal, cara berpikir dan bertindak. Melalui lingkungan
keluarga inilah anak mengenal dunia sekitarnya dan pola pergaulan hidup sehari-hari.
Agar terwujud suatu lembaga pendidikan yang kondusif dan berkualitas, maka
lembaga pendidikan harus memiliki otonomi tanpa ada campur tangan politik dan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 58
JEM
kepentingan birokrasi, kurikulum yang sesuai dengan taraf perkembangan anak didik,
kebutuhan dan karakter bangsa, pendidik yang profesional sesuai dengan kompetensinya
masing-masing, tenaga kependidikan yang profesional sebagai penunjang terselenggaranya
pendidikan, sarana pembelajaran yang sesuai dengan kebutuhan dan tingkat satuan
pendidikan, memiliki modal yang cukup tidak hanya mengandalkan subsidi dari pemerintah,
visi yang jelas yang dijabarkan oleh misi dan strategis untuk memilihnya, manajemen yang
baik dengan kontrol yang intensif, dan kontrol yang jelas dan intensif terhadap
penyelenggaraan pendidikan. Komponen-komponen lembaga sekolah ini harus ada dan saling
melengkapi untuk menjadikan lembaga pendidikan menjadi profesional. Komponen tenaga
kependidikan meliputi kepala sekolah/madrasah, tenaga perpustakaan, tenaga laboratorium,
teknis, pengelola kelompok belajar, pamong belajar dan tenaga kebersihan (menurut Peraturan
Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2008). Tenaga kependidikan
ini sangat penting untuk membantu kelancaran kegiatan belajar mengajar di sekolah.
Tenaga administrasi sekolah/madrasah dalam hal ini menempati peran penting
sebagai karyawan dengan tugas bukan hanya sekedar membantu sekolah dalam urusan
administrasi melainkan meliputi beberapa kegiatan penting dalam pengembangan kualitas
sekolah seperti pengelolaan, pengembangan pengawasan dan pelayanan teknis. Dengan kata
lain tenaga administrasi sekolah bertugas sebagai pendukung proses pendidikan melalui
layanan administrasi guna terselenggaranya proses pendidikan yang efektif dan efisien di
sekolah.
Program pendidikan dan pelatihan menjadi salah satu pendekatan yang dilakukan
sekolah untuk meningkatkan kinerja karyawan. Mondy (2008:210) menegaskan bahwa pelatihan
memberi para pembelajar pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka saat ini. Pelatihan adalah faktor penting untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas
karyawan dan organisasi. Pelatihan merupakan hal yang penting untuk meningkatkan
kemampuan karyawan. Menurut Widodo (2015 : 82) pelatihan merupakan serangkaian aktivitas
individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan secara sistematis sehingga mampu
memiliki kinerja yang profesional dibidangnya. Pelatihan adalah proses pembelajaran yang
memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaan yang sekarang sesuai dengan standar.
Menurut Rachmawati (2008: 110), pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi
karyawan, dimana mereka memperoleh atau mempelajari sikap. kemampuan, keahlian,
pengetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Rivai dan Sagala (2011:
212), pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk
mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai
untuk melaksanakan pekerjaan saat ini.
Monday (2008: 215) menjelaskan bahwa pelatihan harus memiliki tujuan-tujuan yang
jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mendapai tujuan-tujuan organisasi. Tujuan
dilakukan program pelatihan untuk kemajuan kepentingan bersama antara karyawan dengan
perusahaan, sehingga tercipta hubungan mutualisme. Menurut Carrel dan Salinding (2011 :
15) mengemukakan 8 tujuan utama program pelatihan, antara lain: (1) Memperbaiki kinerja;
(2) Meningkatkan keterampilan karyawan; (3) Menghindari keusangan manajerial; (4)
Memecahkan permasalahan; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Persiapan promosi dan
keberhasilan manajerial; (7) Memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personel;,
dan (8) Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi karyawannya.
Menurut Cascio (2006: 318) menerangkan bahwa training opportunities atau
kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan program pelatihan menjadi salah satu
kompensasi non finansial yang diharapkan karyawan. Dengan program pelatihan yang cukup
dan sesuai untuk kebutuhan karyawan, karyawan akan semakin memahami dan menguasai
dalam menjalankan profesinya. Tidak hanya faktor ketrampilan, kemampuan dan penguasaan
kerja karyawan yang terus dikembangkan oleh perusahaan unutk meningkatkan kinerja
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 59
JEM
karyawan. Akan tetapi lembaga harus juga memperhatikan faktor pemberian motivasi sebagai
salah satu penyemangat untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Motivasi mengarah tentang bagaimana cara mendorong semangat kerja seseorang
agar mau bekerja dengan memberikan secara optimal kemampuan dan keahliannya guna
mencapai tujuan organisasi. Motivasi menjadi penting karena dengan motivasi diharapkan
setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas melakukan
aktivitas. Menurut Bergson dan Steiner (dalam Sunyoto, 2013) adalah suatu usaha dasar
untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi
(Sunyoto, 2013).
Menurut Maslow dalam Hamzah (2013) manusia di tempat kerjanya dimotivasi oleh
suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam diri seseorang.
Kebutuhan manusia terdiri dari kebutuhan fisiologis (sandang, pangan, papan), kebutuhan rasa
aman, kebutuhan sosial, kebutuhan pernghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Fernet
(2012) motivasi adalah motif yang dikaitkan dengan keinginan seseorang untuk melakukan
sesuatu atau tidak. Motivasi dibagi menjadi 2 yaitu motivasi intrinsik dan ekstrinsik..
Sedangkan menurut Stears (2009: 233), motivasi adalah kekuatan kecenderungan seorang
individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan. Ini bukan
perasaan senang yang relatif terhadap hasil berbagai pekerjaan sebagaimana halnya
kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan
pekerjaan.
Samsudin (2010: 281) mengemukakan bahwa motivasi adalah proses mempengaruhi
atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Liang Gie dalam Samsudin
menyatakan bahwa motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam
memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya,
untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Selain itu Siagian (2009: 102), menyatakan
bahwa motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang
sebesar mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Berbeda lagi dengan
pendapat Flippo (2010 : 143), motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai
dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan
tujuan organisasi sekaligus tercapai. Jadi, motivasi adalah dorongan atau perangsang yang
membuat seseorang melakukan pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa
terpaksa sehingga pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan
sesuatu yang memuaskan.
Tujuan motivasi menurut Sunyoto (2013 : 17-18) adalah sebagai berikut: (1)
Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan, (2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja
karyawan, (3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, (4) Mempertahankan loyalitas dan
kestabilan karyawan, (5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan,
(6) Mengefektifkan pengadaan karyawan, (7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang
baik, (8) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan, (9) Meningkatkan tingkat
kesejahteraan karyawan, dan (10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap
tugas-tugasnya.
Menurut Robbins dan Judge (2007: 328) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
merupakan perasaan positif terhadap suatu pekerjaan. Karyawan yang merasa puas terhadap
pekerjaannya maka akan tercipta kondisi bahagia dalam bekerja, serta memiliki semangat
yang tinggi dalam bekerja untuk menjadi seorang profesional dibidangnya.
Kepuasan kerja menurut Rivai dkk (2015) merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Locke (2010), kepuasan kerja meliputi relatif atau sikap kognitif, efektif dan evaluatif serta
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif
yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 60
JEM
adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan
hal yang dinilai penting. Darsono dan Siswandoko (2011 : 214) menyatakan bahwa kepuasan
kerja akan terjadi jika ada kesesuaian antara harapan dengan kenyataan, atau ada
kesesuaian antara imbalan atau upah yang diterima sesuai dengan harapan.
Ada beberapa hal yang dapat menyebabkan kepuasan kerja seseorang, Robbins dan
Judge (2007 : 329) menyatakan kepuasan kerja disebabkan oleh pekerjaan itu sendiri, rekan
kerja dan atasa, tingkat kompensasi dan kesempatan karyawan untuk promosi jabatan.
Menikmati pekerjaan itu sendiri dengan tanggung jawab dan tugas yang diterimanya menjadi
alasan yang kuat dalam hubungan dengan kepuasan kerja. Sementara itu, jenis pekerjaan
yang menarik ataupun pekerjaan yang menantang menyediakan program pelatihan untuk
mendukung penguasan pekerjaan, kebebasan dalam bekerja dan menggunakan potensi yang
ada menjadikan seorang individu merasa puas atas pekerjaannya. Penelitian yang dilakukan
oleh Ratih (2009), kepuasan karyawan menggambarkan sebuah perasaan kesenangan hati
(happiness) serta semangat (passions) dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai sekumpulan
perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik sehingga harus dijaga dan dipertahankan aspek-
aspek yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator kepuasan kerja menurut
Robbins (2007), adalah: (1) Kerja yang secara mental menantang, (2) Ganjaran yang pantas,
(3) Kondisi kerja yang mendorong, (4) Rekan kerja yang mendukung, dan (5) Kesesuaian
kepribadian dan pekerjaan.
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan visi dan misi organisasi
yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi. Menurut Sutrisno (2011)
“Kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam melaksanakan tugas, hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing atau tentang bagaimana seseorang diharapkan
dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya serta
kuantitas dan kualitas dan waktu yang digunakan dalam menjalankan tugas”.
Sejalan dengan uraian di atas, sekolah setingkat pendidikan dasar negeri di Kota
Mojokerto ada 52 lembaga. Di setiap lembaga sekolah dasar tersebut memiliki kurang lebih 3
karyawan tenaga administrasi. Semua pelaksanaan administrasi yang meliputi pelaksana
urusan administrasi kepegawaian, pelaksana urusan administrasi keuangan, pelaksana urusan
administrasi sarana dan prasarana, pelaksana urusan administrasi hubungan sekolah dan
masyarakat, pelaksana urusan administrasi persuratan dan pengarsipan, pelaksana urusan
administrasi kesiswaan, pelaksana urusan administrasi kurikulum, dan pelaksana urusan
administrasi umum dilakukan oleh karyawan tenaga administrasi. Minimnya penguasaan teknis
komputer dan program data menghambat kelancaran dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Tugas yang banyak dan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu merupakan
tugas karyawan tenaga administrasi. Untuk itu perlu adanya pelatihan, pemberian motivasi
untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Tingkat pengetahuan dan ketrampilan penguasaan komputer dan olah data tenaga
administrasi sangat bervariatif, hal ini karena perekrutan tenaga administrasi sekolah dasar
negeri banyak dari lulusan SMA bukan dari SMK jurusan komputer. Oleh karena itu
pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia ditambah dengan motivasi yang tinggi
dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan kepuasan
atas kerja juga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 61
JEM
METODE PENELITIAN
Penelitian yang dilaksanakan di Sekolah Dasar Negeri Se-kota Mojokerto ini
merupakan penelitian penjelasan yang melibatkan 156 orang tenaga kependidikan sekolah
dasar negeri di 52 sekolah, dari 156 orang tersebut diambil sampel 52 orang secara
purposive, sehingga setiap 1 sekolah terdapat 1 tenaga administrasi yang dijadikan sampel.
Data penelitian dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner, kemudian dianalisis secara
statistik dengan metode analisis jalur. Ghozali, (2011), berpendapat analisis jalur dapat
menentukan pola hubungan antara 3 atau lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk
mengkorfimasi atau menolak hipotesis kausalitas imajiner.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam penentuan pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai
koefesien jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefisien jalur
persamaan struktural model 1 dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1. Nilai Koefesien Jalur Persamaan Model 1
Model
Standardized Coefficients
Beta
(Constant)
X1 .302
X2 .637
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel di atas adalah py1x1 =0,
302 dan py1x2=0, 637, sehingga persamaan analisis jalur yang terbentuk adalah sebagai
berikut :
Y1 = py1x1 + py1x2 +py1 e1
Y1 = 0, 302+ 0, 637 +py1 e1
Dalam pengaruh variabel penelitian secara keseluruhan didapatkan nilai koefesien
jalur dari penjumlahan seluruh variabel eksogen dan endogen. Nilai koefesien jalur persamaan
struktural model 2 dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2. Nilai Koefesien Jalur Persamaan Model 2
Model
Standardized
Coefficients
Beta
1 (Constant)
X1 .178
X2 .274
Y1 .595
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Koefesien-koefesien jalur yang diperoleh berdasarkan tabel tersebut adalah py2x1 =
0,178; py2x2=0,274; dan py2y1= 0,595. Sehingga adapun persamaan analisis jalur yang
terbentuk adalah sebagai berikut :
Y2 = py2x1 + py2x2 + py2y1 + py2 e2
Y2 = 0, 178 x1 + 0,274 x2 + 0,595 Y1 + py1 e1
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 62
JEM
Untuk mengetahui pengaruh variabel pelatihan dan motivasi terhadap kepuasan kerja
secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary, khususnya anga R
square sebagai berikut :
Tabel 3. Koefesien Nilai R Square
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .764a .584 .567 .33098
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Besarnya angka R square adalah 0,584. Angka tersebut digunakan untuk mengetahui
besarnya pengaruh pelatihan dan motivasi terhadap kepuasan kerja, dengan cara mengitung
koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Koefesien Determinasi (KD) = R2 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 0,584 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 58,4%
Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh pelatihan dan motivasi berpengaruh
terhadap kepuasan kerja secara simultan sebesar 58,4%, sedangkan sisanya (100%-58,4%)
51,6% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian secara simultan
bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara bersama-sama terhadap
variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4. Hasil Uji F Persamaan Struktural Model 1
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 7.530 2 3.765 34.367 .000b
Residual 5.368 49 .110
Total 12.897 51
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Hasil analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan untuk
menguji model. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan F hitung 34,367,
dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% (0,000 < 0,05) hal ini berarti bahwa
terdapat kecocokan antara model dengan data. Sehingga dapat dijelaskan bahwa pelatihan
dan motivasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Pengujian secara parsial dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh
antara variabel bebas secara sendiri-sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 5. Hasil Uji t Persamaan Model 1
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.825 .915 -3.088 .003
X1_Rata2 .641 .201 .302 3.195 .002
X2_Rata2 1.012 .150 .637 6.731 .000
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 63
JEM
Hasil analisis tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Pengaruh variabel pelatihan terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian pada tabel tersebut
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pelatihan adalah 0,002 dengan t hitung 3,195.
Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel
pelatihan berpengaruh secara parsial dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
2) Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Hasil pengujian pada tabel tersebut,
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel motivasi adalah 0,000 dengan t hitung 6,731.
Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel
motivasi secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas kepuasan kerja.
Sehingga adapun diagram jalur persamaan substruktural model 1 adalah sebagai berikut :
Gambar 1. Diagram Hasil Analisis Jalur Persamaan Struktural 1
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Untuk mengetahui pengaruh variabel pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja terhadap
kinerja secara simultan adalah dari hasil perhitungan dalam tabel model summary, khususnya
angka R square sebagai berikut :
Tabel 6. Koefesien Nilai R Square
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .898a .807 .795 .14574
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Besarnya angka Adjusted R square adalah 0,807. Angka tersebut digunakan untuk
mengetahui besarnya pengaruh pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja,
dengan cara mengitung koefesien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Koefesien Determinasi (KD) = R2 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 0,807 x 100 %
Koefesien Determinasi (KD) = 80,7 %
Angka tersebut memiliki arti bahwa pengaruh pelatihan, motivasi, dan kepuasan kerja
terhadap kinerja secara simultan adalah 80,7%, sedangkan sisanya (100%-80,7%) 19,3%
dipengaruhi oleh variabel-variabel lain diluar penelitian ini. Pengujian secara simultan
bertujuan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas secara bersama-sama terhadap
variabel terikatnya, adapun hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut ini :
(X1)
(X2)
(Z)
0,302
0,637
ρ z Ԑz
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 64
JEM
Tabel 7. Hasil Uji F Persamaan Struktural Model 2
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 4.255 3 1.418 66.771 .000b
Residual 1.020 48 .021
Total 5.274 51
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Hasil analisis varian (ANOVA) ditampilkan hasil uji F yang dapat dipergunakan untuk
menguji model apakah variabel pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja berpengaruh secara
simultan terhadap variabel kinerja. Dari hasil diatas didapatkan nilai signifikansi 0,000 dengan
F hitung 66,771 dimana nilai signifikansi lebih kecil dari pada 5% ( 0,000 < 0,05) hal ini
berarti bahwa terdapat kecocokan antara model dengan data. Pengujian secara parsial
dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara variabel bebas secara sendiri-
sendiri terhadap variabel terikatnya. Hasil pengujian dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 8. Hasil Uji t Persamaan Model 2
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .506 .440 1.149 .256
X1_Rata2 .242 .097 .178 2.489 .016
X2_Rata2 .278 .092 .274 3.029 .004
Z_Rata2 .380 .063 .595 6.047 .000
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
Hasil pengujian tersebut dapat ditunjukkan: (1) Pengaruh variabel pelatihan terhadap
kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8, menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel pelatihan
adalah 0,016 dengan t hitung 2,489. Nilai signifikansi ini lebih kecil dari nilai 0,05. Sehingga
dapat dijelaskan bahwa variabel pelatihan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
kinerja. (2) Pengaruh variabel motivasi terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8,
menjelaskan bahwa nilai signifikansi variabel motivasi adalah 0,004 dengan t hitung 3,029.
Nilai signifikansi memiliki nilai sama dengan 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel
motivasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja. (3) Pengaruh variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja. Hasil pengujian pada tabel 8, menjelaskan bahwa nilai
signifikansi variabel kepuasan kerja adalah 0,000 dengan t hitung 6,047. Nilai signifikansi ini
kecil dari nilai 0,05. Sehingga dapat dijelaskan bahwa variabel kepuasan kerja secara parsial
berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Sehingga adapun diagram jalur persamaan
substruktural model 2 adalah sebagai berikut:
(X1)
(X2)
(Z) (Y)
0,178
0.274
0,595
ρ ZX1
ρ ZX2
ρ y Ԑy
0,302
0,637
Gambar 2. Diagram Hasil
Analisis Jalur Persamaan
Struktural 2
Sumber: Data Primer
diolah, Tahun 2019
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 65
JEM
Hasil keseluruhan permasalahan dalam penelitian dapat dirangkum dan diringkas
melalui tabel berikut:
Tabel 9. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung, dan Pengaruh Total
Pengaruh Variabel Koef.
Jalur
Pengaruh
Langsung Tidak Langsung Melalui Y1 Total
X1 Z 0,302 0,302 0,302
X2 Z 0,637 0,637 0,637
X1 Y 0,178 0,178 (0,178 x 0,302) =0,05 (0,178+0,05)=0,228
X2 Y 0,274 0,274 (0,274 x 0,637) =0,17 (0,274+0,17)=0,444
Z Y 0,595 0,595 0,595
Sumber: Data Primer diolah, Tahun 2019
1) Hipotesis pertama (pelatihan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja). Besar pengaruh variabel pelatihan terhadap kepuasan kerja adalah 0,302 dengan
signifikansi 0,002 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis pertama dapat
diterima bahwa terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan terhadap kepuasan kerja.
2) Hipotesis kedua (motivasi secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja). Besar pengaruh variabel motivasi terhadap kepuasan kerja adalah 0,637 dengan
signifikansi 0,000 lebih kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kedua diterima, berarti
terdapat pengaruh yang signifikan motivasi terhadap kepuasan kerja.
3) Hipotesis ketiga (pelatihan secara langsung berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar
pengaruh variabel pelatihan terhadap kinerja adalah 0,178 dengan signifikansi 0,016 lebih
kecil dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis ketiga diterima, berarti terdapat pengaruh
yang signifikan pelatihan terhadap kinerja.
4) Hipotesis keempat (motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar pengaruh
variabel motivasi terhadap kinerja adalah 0,274 dengan signifikansi 0,04 sama dengan nilai
signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis keempat diterima, terdapat pengaruh signifikan antara
motivasi terhadap kinerja.
5) Hipotesis kelima (kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja). Besar pengaruh
variabel kepuasan kerja terhadap kinerja adalah 0,595 dengan signifikansi 0,000 lebih kecil
dari signifikansi 0,05. Sehinga hipotesis kelima diterima, berarti terdapat pengaruh yang
signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja.
6) Hipotesis keenam (pelatihan secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja). Besar pengaruh variabel pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja
adalah 0,228 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah sebesar 0,178 dan memperoleh
pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa hipootesis
diterima artinya terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.
7) Hipotesis ketujuh (motivasi secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja). Besar pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja adalah
0,444 yang sebelumnya besaran pengaruh secara langsung sebesar 0,274 dan
memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,17. Hal ini menunjukkan hipotesis
diterima artinya terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.
Tabel 10. Rangkuman Hasil Uji Hipotesis Persamaan
Substruktural model 1 dan model 2
Hipotesis Coefficients Beta R Square t Hitung F Hitung Sig Ket.
Model 1 - 0,584 -3,088 34,367 0,000 Signifikan
H1 0,302 - 3,195 - 0,002 H1 diterima
H2 0,637 - 6,731 - 0,000 H2 diterima
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 66
JEM
Hipotesis Coefficients Beta R Square t Hitung F Hitung Sig Ket.
Model 2 - 0,807 1,149 66,771 0,000 Signifikan
H3 0,178 - 2,489 - 0,016 H3 diterima
H4 0,274 - 3,029 - 0,004 H4 diterima
H5 0,595 - 6,047 - 0,000 H5 diterima
H6 0,228 - - - - H6 diterima
H7 0,444 - - - - H7 diterima
Sumber : Data Primer Diolah 2019
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa dari 7 hipotesis terbukti bahwa seluruh
hipotesis (H1 sd H7) diterima.
PEMBAHASAN
1. Pengaruh Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil penelitian, pelatihan mempunyai pengaruh secara signifikan
terhadap kepuasan kerja secara parsial, di buktikan dengan hasil uji t di mana besarnya
signifikansi 0,002 lebih kecil dari signifikansi 0,05 dan dengan nilai pengaruh langsung
sebesar 0,302. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Carrel (2011
: 15) mengemukakan adanya tujuan utama program pelatihan salah satunya menyatakan
bahwa pelatihan memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personel. Dengan
pelatihan karyawan dapat mengembangkan diri dan rasa percaya diri yang kuat dalam
menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya. Dalam hal ini jika tenaga administrasi di
Sekolah Dasar Negeri yang di bekali dengan pelatihan akan memiliki pengetahuan dan
ketrampilan dalam menyelesaikan dan mengatasi tugas kerjanya sehingga akan menghasilkan
kerja maksimal dan berakhir memuaskan.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang
menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
dengan di buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian
terdahulu Risha Faiq Fakhri (2015) yang menyatakan pelatihan berpengaruh positif signifikan
terhadap kepuasan kerja.
2. Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh variabel motivasi terhadap
kepuasan kerja adalah 0,637 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,000 lebih kecil dari
signifikansi 0,05. Hasil ini didukung oleh teori Siagian (2009:102) yang menyatakan bahwa
motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan konstribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Dalam hal ini apabila tenaga
administrasi Sekolah memiliki motivasi yang tinggi maka mereka akan memiliki dorongan yang
kuat untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar seefisien mungkin.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh peneliti terdahulu Nurzaman (2016) yang
menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja dan
penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dengan di buktikan hasil uji t besarnya angka
signifikansi 0,000 < 0,05.
3. Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja
karyawan adalah 0,178 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,016 lebih kecil dari signifikansi
0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Widodo (2015)
pelatihan merupakan serangkaian aktifitas dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan
yang secara sistematis mampu meningkatkan kinerja yang profesional di bidangnya. Dengan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 67
JEM
pelatihan karyawan memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang dapat mendukung karyawan
dalam menyelesaikan tugas- tugasnya secara baik dan sistematis. Dalam hal ini jika tenaga
administrasi di Sekolah Dasar Negeri yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan kerja tinggi
akan dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik dan dapat meningkatkan kinerja Sekolahnya.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Yogatama (2013) yang
menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan
dibuktikan dengan hasil uji t dimana besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga
penelitian terdahulu Andi Abdul Munir (2017) yang menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan Pengelolaan dan Asset Daerah Propinsi
Sulawesi Tengah di buktikan dengan hasil uji t di mana angka singnifikan 0,000 < 0,05
dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,375.
4. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh motivasi terhadap kinerja
karyawan adalah 0,274 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,04 sama dengan nilai signifikansi
0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Siagian (2010 : 281)
motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Dalam hal ini jika tenaga
administrasi di Sekolah Dasar Negeri memiliki motivasi yang tinggi terhadap pekerjaannya
maka mereka akan memiliki rasa yang senang dan gembira dalam melaksanakan tuganya
yang akan berpengaruh terhadap kinerja Sekolah.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu Hapsari (2017) yang
menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan di
buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian terdahulu
Munir (2017) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai pada Badan Pengelolaan dan Asset Daerah Propinsi Sulawesi Tengah di buktikan
dengan hasil uji t di mana angka singnifikan 0,017 < 0,05 dengan nilai koefisien regresi
sebesar 0,176.
5. Pengaruh Kepuasan kerja terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan adalah 0,595 dengan hasil uji t nilai signifkasi 0,000 lebih kecil dari nilai
signifikansi 0,05. Hasil Penelitian ini dikaitkan dengan teori yang dikemukakan oleh Darsono
dan Siswandoko (2011 : 214 ) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja akan terjadi jika ada
kesesuaian antara harapan dan kenyataannya. Dalam hal ini jika tenaga administrasi di
Sekolah Dasar Negeri memiliki kepuasan kerja terhadap pekerjaannya maka mereka akan
melakukan kinerja yang baik terhadap pekerjaanya.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Hapsari (2017) yang
menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan di
buktikan hasil uji t besarnya angka signifikansi 0,000 < 0,05 dan juga penelitian terdahulu
Prakarsa (2017) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja Karyawan.
6. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja adalah 0,228 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah
sebesar 0,178 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,005 hal ini
menunjukkan bahwa adanya pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.
Dalam hal ini jika tenaga administrasi di Sekolah Dasar Negeri di bekali pelatihan terhadap
tugas tugas mereka maka akan dapat meningkatkan kinerja, mempermudah mereka
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 68
JEM
melaksanakan tugas dan memperkecil kesalahan dalam pekerjaannya, apabila pekerjaan
lancar maka karyawan tenaga administrasi akan merasakan kepuasan kerja.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Fakhri (2015) yang
menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Berdasarkan uji sobel kepuasan kerja mampu memediasi hubungan pengaruh pelatihan
terhadap kinerja.
7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja melalui Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil penelitian didapatkan besar pengaruh motivasi terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja adalah 0,444 yang sebelumnya jumlah pengaruh adalah
sebesar 0,274 dan memperoleh pengaruh secara tidak langsung sebesar 0,17 hal ini
menunjukkan bahwa adanya pengaruh motivasi terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.
Dalam hal ini jika tenaga administrasi di Sekolah Dasar Negeri memiliki motivasi yang tinggi
terhadap pekerjaannya maka akan dapat meningkatkan kinerja mereka karena adanya
perasaan nyaman dan semangat dalam melaksanakan tugas, apabila bekerja dengan
semangat maka karyawan tenaga administrasi akan merasakan kepuasan kerja.
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitihan terdahulu Atqiya (2017) yang
menyatakan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Pindad Malang
melalui kepuasan kerja. Berdasarkan uji sobel kepuasan kerja mampu memediasi hubungan
pengaruh motivasi terhadap kinerja.
Nilai rata-rata X1 sebesar 4,147 secara interprestasi nilainya tinggi/baik dan nilai
rata-rata X2 sebesar 4,054 secara interprestasi nilainya tinggi/baik, nilai rata-rata Z sebesar
3,935 secara interprestasi nilainya tinggi/baik sedangkan nilai rata-rata Y sebesar 4,132
secara interprestasi nilainya tinggi/baik.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis tersebut maka kesimpulan dari penelitian ini antara lain:
(1) Pelatihan berpengaruh terhadap kepuasan kerja., (2) Motivasi berpengaruh terhadap
kepuasan kerja., (3) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (4) Motivasi
berpengaruh terhadap kinerja karyawan., (5) Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan., (6) Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui mediasi kepuasan
kerja., dan (7) Motivasi berpengaruh secara terhadap kinerja karyawan melalui mediasi
kepuasan kerja. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka peneliti memberi saran
sebagai berikut: (1) Hendaknya instansi Dinas Pendidikan yang menaungi UPT sekolah negeri
sering memberikan pelatihan-pelatihan guna meningkatkan pengetahuan dan pemahaman
karyawan di sekolah masing-masing., (2) Pemberian motivasi kepada karyawan hendaknya
sering dilakukan oleh dinas dan kepala sekolah sebagai perhatian dan kepedulian terhadap
karyawan., dan 3 Penelitian-penelitian lebih lanjut hendaknya menambah variabel lain yang
dapat mempengaruhi kinerja pegawai, karena dengan kinerja yang baik dari karyawan, maka
akan berpengaruh terhadap majunya lembaga sekolah tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Andi Abdul Munir, Bahri Hasanuddin dan Saharuddin Kaseng. 2017. Pengaruh Pelatihan,
Disiplin dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai pada Badan Pengelolaan Keuangan
dan Asset Daerah propinsi Sulawesi Tengah. Jurnal Katalogis Volume 5 nomor 3,
Maret 2017. hlm 153-164
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 69
JEM
Duwi Priyatno. 2018. Panduan Mudah Olah Data Bagi Mahasiswa dan Umum. Penerbit: CV.
Andi Offset
Godi Prakarsa, 2017. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai dengan Kepuasan
Kerja sebagai Variabel Mediasi
Khairul Akhir. 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT
Perkebunan Nusatara IV (Persero) Medan. Tesis Program Pasca Sarjana Universitas
Sumatra Utara
Lina Hapsari, 2017. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan melalui
Kepuasan Kerja di Bank Jateng Cabang Koordinator
Melinda Susan Rugian, Ivonne Saerang dan Victor Lengkong. 2017. Pengaruh Disiplin Kerja,
Pelatihan, Kualitas Kehidupan Kerja dan Konflik Pekerjaan-Keluarga terhadap Kinerja
Karyawan (Studi Kasus) pada PT Bank BTPN Tbk Cabang Utama Manado. Jurnal
EMBA Vol 5 No 2 Juni 2017 hal 487-498
Monday, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga
Nanan Nurzawan, 2016. Pengaruh Pelatihan Kompetensi dan Motivasi terhadap Kepuasan
Kerja serta Implikasinya pada Kinerja Pegawai Universitas Islam Negeri Sunan Gunung
Djati Bandung
Ratniwati Hutabarat. 2016. Pengaruh Pelatihan, Motivasi dan Disiplin terhadap Kinerja Guru di
SMPN 3 Sibolga. Tesis Pasca Sarjana Universitas Terbuka
Riska Faiq Fakhri, 2015. Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening
Rivai, Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke
Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Rivai, Veithzal dan Sagala. sela Januari 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktik. Edisi 2, Rajawali press
Sudarwanto, R, Gunawan. 2005. Analisis Regresi Linier Ganda dengan SPSS. Edisi Permata
cetakan pertama Yogyakarta, Graha Ilmu
Undang-Undang No. 20 tahun 2003, tentang Sistem Pendidikan Nasional
Widodo. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama penerbit
Pustaka Pelajar
Yanuar Yogatama, 2013. Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan
Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel
Intervening
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 70
JEM
Peningkatan Loyalitas Kerja Pegawai Ditinjau Dari Segi Organizational Citizenship
Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional
Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana
Maria Ulfa
Badan Perencanaan pembangunan Kota Mojokerto
Email: [email protected]
Abstrak
Penelitian eksplanasi ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Organizational
Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan Kecerdasan Emosional Melalui Kepuasan Kerja
Tenaga Perencana terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto, dengan melibatkan 108 responden yang diambil secara sensus. Data penelitian
dikumpulkan melalui kuesioner, wawancara, dan observasi, kemudian data tersebut dianalisis
secara deskriptif dan statistik dengan menggunakan teknik Path analysis dibantu dengan
aplikasi SPSS 24. Hasil penelitian menunjukkan: (1). Organizational Citizenship Behavior
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (2).Kemampuan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (3) Kecerdasan emosional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja., (4) Organizational Citizenship Behavior berpengaruh
positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja., (5) Kemampuan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap loyalitas kerja., (6) Kecerdasan emosional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap loyalitas kerja., (7) Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap loyalitas kerja., (8) Organizational Citizenship Behavior berpengaruh positif dan
signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja., (9). Kemampuan kerja berpengaruh
positif namun tidak signifikan terhadap loyalitas kerja bilamana melalui kepuasan kerja., dan
(10) Kecerdasan emosional berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja melalui
kepuasan kerja.
Kata kunci. loyalitas, organizational citizenship behavior, kemampuan, kepuasan kerja
PENDAHULUAN
Sumber daya manusia adalah pendukung utama organisasi dalam mencapai
tujuannya, karena pada dasarnya manusia memiliki kecakapan, kecerdasan, kemauan,
harapan, pengetahuan, kepercayaan, kesetiaan dan sebagainya. Semua ini merupakan
karakteristik yang dimiliki oleh manusia. Jika karakteristik manusia tersebut diterapkan dalam
sebuah organisasi, maka akan terwujudlah bentuk tingkah laku individu dalam sebuah
organisasi.
Menurut Hasibuan (2013) “Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”. Sutrisno (2009) berpendapat “Manajemen
sumber daya manusia adalah pendayagunaan pengembangan, penilaian pemberian balas jasa
dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.”. Rivai dan Sagala (2011)
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 71
JEM
mengemukakan bahwa: “Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran,
keuangan, maupun kepegawaian”.
Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal,
perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya
(rasio, rasa dan karsa). Walaupun obyeknya sama-sama manusia namun pada hakekatnya
ada perbedaan hakiki antara Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen Tenaga
Kerja atau dengan Manajemen personalia. Dalam sebuah manajemen personalia terkandung
pengertian, bahwa personalia atau karyawan itu hanya dianggap sebagai salah satu faktor
produksi saja, yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan
perusahaan. Sedangkan dalam sebutan MSDM terkandung pengertian bahwa SDM atau
karyawan yang ada dalam perusahaan itu adalah asset (kekayaan, milik yang berharga)
perusahaan, yang harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik. Dalam MSDM,
karyawan diangkat harkatnya, tidak saja sebagai obyek pencapaian tujuan organisasi, tetapi
juga dianggap sebagai subyek yang berperan untuk menentukan tercapai tidaknya tujuan
perusahaan.
Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas yang perlu dan memiliki
peranan yang ideal dalam sebuah organisasi. Fokus utamanya adalah orang-orang atau para
karyawan. Tanpa mereka tidak akan ada kebutuhan-kebutuhan akan pengelolaan sumber daya
lainnya. Karena aktivitas sumber daya manusia melibatkan orang-orang sebagai karyawan,
maka karyawan merupakan salah satu unsur yang paling dominan dan strategis dalam usaha
pencapaian tujuan. Sehingga dalam suatu organisasi aktivitas-aktivitas ini perlu untuk
direncanakan dan dikelola secara efektif dan efisien agar mencapai tujuan-tujuan dan hasil
seperti yang dikehendaki.
Karyawan merupakan faktor penting bagi organisasi, disamping faktor lainnya seperti
bahan baku, modal, pasar, ataupun penggunaan mesin-mesin teknologi baru. Hal ini
dikarenakan manusia adalah sebagai perencana, pelaku dan penentu terwujudnya kebutuhan
dan tujuan organisasi. Dengan demikian organisasi memerlukan karyawan yang terampil,
cakap, memiliki semangat kerja dan berdedikasi tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan yang
sesuai dengan bidang usaha organisasi.
Manajemen sumber daya manusia (SDM) bukanlah sesuatu yang baru di lingkungan
organisasi, pengembangan kualitas sumber daya manusia yang ada dan terbatas akan terus
menjadi perhatian serius dan disempurnakan untuk mencapai hal-hal yang diidealkan sebuah
organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan mengharapkan seluruh pegawainya dapat
bekerja dengan baik dan mempunyai semangat kerja yang tinggi, sehingga apa yang menjadi
tujuan perusahaan secara keseluruhan akan lebih mudah tercapai. Kegiatan organisasi akan
mudah terlaksana apabila pegawai memiliki loyalitas kerja yang tinggi. Dengan loyalitas kerja
yang tinggi, maka pegawai akan lebih mudah termotivasi untuk bekerja dengan baik sekaligus
menciptakan kepuasan kerja bagi pegawai.
Kondisi ini menuntut setiap organisasi terutama dalam bidang pemerintahan untuk
memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif, respon yang cepat dan tanggap agar dapat
memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Keunggulan-keunggulan kompetitif ini
dapat diperoleh dengan memiliki sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas dan memiliki
loyalitas tinggi terhadap perusahaan sehingga dapat memberdayakan sumber daya yang
dimilikinya secara efektif, efisien dan produktif. Organisasi harus menyadari bahwa manusia
pada dasarnya memiliki berbagai macam kebutuhan yang semakin lama semakin bertambah
dan kompleks, oleh karena itu lembaga perlu memperhatikan kesejahteraan karyawannya baik
yang berupa pemberian material maupun non-material, hal tersebut diharapkan dapat
menimbulkan loyalitas karyawan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 72
JEM
Loyalitas karyawan tergantung dari dalam diri karyawan itu sendiri, namun pihak
lembaga juga perlu melakukan usaha-usaha yang dapat memotivasi karyawannya. Upaya yang
dapat dilakukan lembaga agar karyawan tetap loyal adalah dengan memberikan insentif yang
memadai. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi sangat dihargai oleh lembaga karena
lembaga sangat membutuhkan karyawan yang memiliki dedikasi tinggi terhadap kerja dan
perusahaan. Pegawai yang memiliki loyalitas sangat dibutuhkan untuk kelangsungan
perusahaan dan dapat menentukan maju mundurnya organisasi di masa mendatang. Terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi karyawan untuk menjadi loyal, diantaranya kepuasan
kerja, insentif yang diberikan, komunikasi yang efektif, tempat kerja yang nyaman,
pengembangan karir, pengadaan pelatihan dan pendidikan karyawan, jaminan kesehatan dan
keselamatan kerja, penghargaan serta hubungan dengan karyawan lain.
Menurut teori tentang loyalitas yang dikemukakan oleh Steers & Porter dalam
Rohmini (2011:7), “proses terciptanya loyalitas kerja dalam organisasi berhubungan dengan
dorongan yang kuat untuk tetap menjadi anggota perusahaan, keinginan untuk berusaha
semaksimal mungkin bagi perusahaan dan kepercayaan yang pasti dan penerimaan yang
penuh atas nilai-nilai perusahaan”. Selain itu, terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi
loyalitas, diantaranya adalah tersedianya fasilitas-fasilitas kerja, tunjangan kesejahterahan,
suasana kerja dan upah yang diterima dari perusahaan. Dimana dapat kita katakan bahwa
semuanya akan berdampak pada kepuasan kerja.
Di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto, salah satu bagian yang posisinya dianggap
vital adalah Bagian Perencanaan. Bagian Perencanaan sangat dibutuhkan dalam merancang
dan menyusun program pembangunan daerah ke depan. Untuk itu Bagian Perencanaan
membutuhkan Tenaga Perencana yang berkompeten dan berkualitas dalam menyusun,
melaksanakan dan mengevaluasi berbagai program dan kegiatan pembangunan daerah yang
sudah direncanakan. Namun kenyataannya Tenaga Perencana di Kota Mojokerto saat ini
masih jauh dari memadai, hal ini dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan yang tidak
sesuai dengan pekerjaannya, rendahnya pengetahuan pegawai baik dari segi ketrampilan,
pengetahuan, maupun sikap dan perilaku kerja yang dimiliki dalam menjalankan tugas dan
tanggungjawabnya. Oleh karena itu agar dapat menyusun perencanaan yang baik dan
berkualitas, maka menjadi keharusan bagi Pemerintah Kota Mojokerto ini untuk meningkatkan
ketrampilan, pengetahuan dan keahlian personel agar tujuan organisasi dapat tercapai yaitu
dengan cara memberikan pelatihan-pelatihan atau training untuk meningkatkan kinerja dan
loyalitas kerja pegawai.
Sedangkan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan atau pegawai adalah
dengan menempatkan karakteristik pekerjaan sesuai dengan karakteristik pribadi pegawai. Hal
ini senada dengan yang dikatakan oleh Gunastri (2009:14) adalah sebagai berikut:
“merupakan sifat dan tugas yang meliputi tanggung jawab, macam tugas dan tingkat
kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan yang secara intrinsik
memberikan kepuasan akan lebih memotivasi bagi kebanyakan orang dari pada pekerjaan
yang tidak memuaskan”. Dengan kepuasan kerja yang optimal seorang karyawan atau
pegawai akan senantiasa leluasa dan senang dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab
yang diembannya.
Di dalam bukunya, Djatmiko dan Jumaedi (2011: 103) mengatakan bahwa “sumber
daya manusia merupakan faktor terpenting dalam mencapai keberhasilan sistem manajemen
mutu dan kinerja perusahaan. Sehingga dengan kata lain karyawan dengan kinerja dan mutu
pekerjaan yang maksimal adalah salah satu modal utama dalam pencapaian tujuan dan
keberhasilan sistem manajemen mutu organisasi”. Diperlukan pemberdayaan SDM yang
bertujuan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja yang salah satunya adalah dengan
adanya promosi jabatan dan pemberian imbalan yang memadai. Hal tersebut juga dilakukan
untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Karena kepuasan menjadi sebab utama naik
turunnya kinerja karyawan. Seperti yang terdapat pada European Fondation for the
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 73
JEM
improvement of living and working condition (2007) yang mengatakan banyak ahli
berpendapat bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi produktivitas dan kinerja karyawan
dan dianggap sebagai prediktor kuat kesejahteraan individu secara keseluruhan.
Kepuasan kerja merupakan salah satu tujuan dari karyawan dalam bekerja. Sebab
apa yang telah diperoleh oleh karyawan belum tentu memuaskan keinginan dan tujuan dari
masing-masing karyawan. Oleh sebab itu instansi harus mampu memberikan motivasi untuk
meningkatkan kepuasan kerja dalam bentuk fisik maupun non fisik. Kepuasan kerja menurut
Mathis and Jackson (2002:98) “adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi
pengalaman kerja seseorang”. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak
terpenuhi. Kondisi kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan karyawan bosan dengan
tugas-tugasnya, cepat atau lambat tidak dapat diandalkan, menjadi mangkir atau buruk
prestasi kerjanya. Sebaliknya, apabila karyawan memperoleh kepuasan kerja maka akan
mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis. Kondisi kerja yang dinamis ditunjukkan
pada pekerjaan yang memberi kesempatan bagi individu untuk berpikir kreatif, memiliki
kebebasan dalam bekerja dan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Kondisi kerja yang
tidak dinamis akan dapat menyebabkan kinerja karyawan akan semakin menurun dimana hal
ini akan berakibat pada menurunnya produktivitas kerja karyawan.
Salah satu cara yang bisa ditempuh oleh instansi pemerintah agar bisa bertahan
dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam jangka panjang adalah dengan membenahi
sumber daya yang dimilikinya. Pembenahan sumber daya bisa dilakukan melalui upaya-upaya
peningkatan kemampuan kerja pegawai sesuai dengan tugas dan tangungjawab yang
diembannya. Dengan harapan bahwa memiliki pegawai yang berkualitas akan menghasilkan
perencanaan yang berkualitas juga serta dapat memenuhi kebutuhan, keinginan dan aspirasi
masyarakat maupun seluruh stakeholder yang terlibat dan berkepentingan dalam pelaksanaan
pembangunan daerah. Kemampuan atau ability menunjukkan kapasitas individu untuk
mewujudkan berbagai tugas dalam pekerjaan. Berdasarkan (Wibowo, 2013:94) “pada
hakikatnya kemampuan dapat dirumuskan sebagai kapabilitas intelektual, emosional dan fisik
untuk melakukan berbagai aktivitas sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk
mencapai tujuannya”.
Dengan demikian apabila karyawan mempunyai kemampuan dari segi kapabilitas
intelektual, emosional dan fisik untuk melakukan berbagai aktivitas sehingga menunjukkan apa
yang bisa dia perbuat dan berikan untuk mencapai tujuan organisasi, tentu akan sangat
berpengaruh terhadap capaian hasil kerja seorang karyawan baik secara kualitas dan
kuantitas dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya atau sesuai dengan kinerja organisasi.
Organisasi mempunyai tujuan tertentu yang struktur dan tujuannya saling
berhubungan serta tergantung pada komunikasi manusia untuk mengkoordinasikan aktivitas
dalam organisasi tersebut. Hal ini dapat dikatakan bahwa organisasi mempunyai tujuan agar
dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Oleh sebab itu, organisasi mengharapkan para
karyawan dapat berprestasi dan mampu menciptakan situasi dan kondisi yang kondusif,
sehingga karyawan tidak akan mengalami kejenuhan, kebosanan dan malas bekerja yang
mengakibatkan penurunan kinerja.
Tenaga Perencana di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto merupakan sumber daya
manusia yang dimiliki Bagian Perencanaan pada masing-masing Perangkat Daerah yang
bertanggung jawab terhadap perencanaan pembangunan di Kota Mojokerto baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang. Mereka seringkali dihadapkan pada situasi kerja yang
fluktuatif sehingga menjadi kendala tersendiri bagi kelangsungan perencanaan pembangunan
dan berakibat pada kinerja yang tidak maksimal sehingga hasil kerja mereka kurang
memenuhi target yang telah ditetapkan. Untuk itulah, Pemerintah Kota Mojokerto senantiasa
berusaha mengembangkan dan meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan karyawan
merupakan ujung tombak dari kegiatan operasional instansi. Kinerja karyawan yang tinggi
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 74
JEM
dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, diantaranya oleh kepuasan kerja karyawan,
kecerdasan emosional dan kemampuan kerja dari masing-masing individu.
Pemerintah Kota Mojokerto terus berupaya meningkatkan loyalitas karyawan dan
kepuasan kerja karyawan, khususnya Tenaga Perencana, dengan menempuh berbagai upaya
perbaikan untuk menstabilkan dan meningkatkan kinerja perencanaan. Namun sepertinya,
budaya organisasi pada Bagian Perencanaan di lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto terlihat
belum kuat melandasi mereka dalam bekerja. Orientasi kerja karyawan yang bersifat individual
mengindikasikan bahwa budaya pengendalian, budaya kinerja, budaya hubungan dan budaya
responsif masih kurang dirasakan oleh para karyawan. Salah satu upaya yang telah dilakukan
dalam rangka membentuk budaya organisasi yang baik adalah dengan meningkatkan
kemampuan kerja dari masing-masing pegawai melalui berbagai bentuk pelatihan dan study
banding ke pemerintah daerah lain yang bisa dijadikan rujukan dan acuan dalam menyusun
perencanaan pembangunan.
Robbins yang dikutip oleh Wibowo (2013:93) mengemukakan bahwa “kemampuan
(ability) menunjukkan kapasitas individu untuk mewujudkan berbagai tugas dalam pekerjaan.
Merupakan penilaian terhadap apa yang dapat dilakukan oleh seseorang sekarang ini.
Kemampuan menyeluruh individu pada dasarnya dibentuk oleh dua kelompok faktor penting :
Intellectual dan Physical Abylites”.
Kemudian menurut Greenberg dan Baron yang dikutip oleh Wibowo (2013:93)
mengatakan bahwa “kemampuan sebagai kapasitas mental dan fisik untuk mewujudkan
berbagai tugas”. Menurut colquitt, Lepine dan wesson yang dikutip oleh Wibowo (2013:93)
juga mengatakan bahwa “Kemampuan menunjukkan kapabilitas yang dimiliki orang yang relatif
stabil untuk mewujudkan rentang aktivitas tertentu yang berbeda tapi berhubungan”.
Kemudian menurut Wibowo menyimpulkan bahwa “pada hakikatnya kemampuan dapat
dirumuskan sebagai kapabilitas intelektual, emosional dan fisik untuk melakukan berbagai
aktivitas sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan”. Dari
berbagai pendapat diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan merupakan kapabilitas
intelektual, emosional dan fisik seseorang yang relatif stabil dalam melakukan aktivitas
sehingga menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mewujudkan berbagai tugas dalam
pekerjaan.
Dengan kemampuan kerja yang maksimal diharapkan pula akan dapat meningkatkan
kepuasan kerja masing-masing individu. Robbins (2015) berpendapat kepuasan kerja adalah
suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya
ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya
diterima. Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja.
Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda – beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan
dampakyang tidak sama. Menurut Lawler (dalam Robbins, 2015), ukuran kepuasan sangat
didasarkan atas kenyataan yang dihadapi dan diterima sebagai kompensasi usaha dan
tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang
diharapkan dengan kenyataan.
Priansa (2014) kepuasan kerja merupakan perasaan pegawai terhadap pekerjaannya,
apakah senang / suka atau tidak senang / tidak suka sebagai hasil interaksi pegawai
dengan lingkungan pekerjaannya atau sebagai presepsi sikap mental, juga sebagai hasil
penilaian pegawai terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaannya
mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja.
Kepuasan kerja menurut Mathis dan Jackson (2002:98) adalah keadaan emosi yang
positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat
harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Kepuasan kerja terdiri banyak dimensi. Secara umum
tahap yang diamati adalah kepuasan kerja dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan,
hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja dan kesempatan untuk maju. Kepuasan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 75
JEM
kerja adalah ukuran proses pembangunan manusia yang berkelanjutan dalam suatu
organisasi. Karena itu, tak seorangpun manajer bisa berharap mampu membuat semua
karyawan bahagia dalam pekerjaan mereka, kepuasan kerja perlu tetap mendapat perhatian.
Dengan terpuaskannya berbagai keinginan, kemauan dan kebutuhan karyawan akan dapat
menentukan sikap dan perilaku mereka dalam bekerja. Jadi, kepuasan adalah keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dirasakan seorang karyawan
dalam memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja pegawai pada Pemerintah Kota Mojokerto khususnya bagi Tenaga
Perencana, terlihat belum dapat dirasakan secara maksimal. Hal ini dibuktikan dengan
seringnya pegawai yang meninggalkan tempat kerja pada saat jam kerja berlangsung untuk
keperluan pribadi dan bukan untuk keperluan tugas kantor, serta masih banyaknya keluhan
karyawan terhadap beban pekerjaannya sebagai ekspresi atas ketidakpuasan pegawai
terhadap kinerja manajemen. Tentu saja hal ini mempengaruhi mutu kerja dari masing-masing
individu maupun organisasi secara keseluruhan. Padahal seperti dikemukan oleh Robbins
(2011: 147) bahwa pekerja/karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif bila dibandingkan
dengan yang tidak terpuaskan, artinya kepuasan kerja akan berpengaruh terhadap kinerja
seorang karyawan, Oleh karena itu Pemerintah Kota Mojokerto harus lebih memperhatikan
kepuasan Tenaga Perencananya agar kinerja mereka meningkat.
Menurut Sutrisno (2011) “kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam melaksanakan
tugas, hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing atau tentang
bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang
telah dibebankan kepadanya serta kuantitas, kualitas dan waktu yang digunakan dalam
menjalankan tugas”. Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seorang karyawan
menurut ukuran yang berlaku terhadap pekerjaan yang bersangkutan.
Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari
sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam
dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering dikerjakan dalam tim,
fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia melakukan
tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge
(2008:40), “fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki
Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik
dari organisasi lain”.
OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi
volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di
tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah karyawan yang merupakan salah satu
bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial positif, konstruktif, dan bermakna membantu
(Titisari, 2014). Organ (dalam Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006) mendefinisikan OCB
sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung dengan sistem reward
dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Dyne, Cummings, dan McLean-Parks (dalam
Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006) menyatakan bahwa OCB merupakan perilaku yang
cenderung menguntungkan organisasi dan secara sukarela melebihi tuntutan peran yang ada.
Menurut Djati (2005), OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi perilaku standar yang
ditetapkan perusahaan dan memberikan manfaat bagi perusahaan.
Pendapat lain oleh Organ (dalam Titisari, 2014), OCB merupakan perilaku karyawan
yang ditujukan untuk meningkatkan efektivitas kinerja perusahaan tanpa mengabaikan tujuan
produktivitas individual karyawan. Fokus dari konsep ini adalah mengidentifikasi perilaku
karyawan yang seringkali diukur dengan menggunakan alat ukur kinerja karyawan yang
tradisional. Terdapat beberapa elemen dalam konsep ini yang dinyatakan oleh Stamper dan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 76
JEM
Dyne (dalam Titisari, 2014) yaitu OCB merupakan tipe perilaku karyawan yang melebihi 19
permintaan perusahaan, OCB merupakan perilaku yang tidak tampak, perilaku karyawan yang
tidak secara langsung mendapat penghargaan atau mudah dikenali oleh struktur perusahaan
formal, dan OCB merupakan perilaku yang penting bagi peningkatan efektivitas perusahaan.
Menurut Stamper dan Dyne (dalam Titisari, 2014), kemauan karyawan untuk menunjukkan
perilaku atau peran yang melebihi permintaan perusahaan ditentukan oleh dua faktor yaitu
persepsi manajerial dan karyawan tentang kinerja dan tanggung jawab karyawan yang sering
tidak seragam serta persepsi karyawan akan tanggung jawab dan kinerja ditentukan oleh
kepuasan kerja karyawan.
Banyak peneliti yang memiliki istilah yang berbeda dalam menyebut OCB. Beberapa
peneliti yang menyebut OCB sebagai Prosocial Behavior, Extra-role Behavior dan yang
terbanyak menyebutnya sebagai OCB (Organizational Citizenship Behavior). Berbagai macam
definisi dikemukakan oleh para ilmuwan. Aldag & Resche sebagaimana dikutip oleh
Dwihardaningtyas (2007), menyatakan bahwa “OCB merupakan kontribusi individu yang
mendalam melebihi tuntutan peran di organisasi dan di-reward oleh perolehan kinerja tugas.
OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi
volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di
tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan nilai tambah subyek organisasi dan
merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif dan
bermakna membantu”.
Kermit (2002) mendefinisikan “OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak
berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi
efektif organisasi”. Organ juga mencatat bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan
pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance (kinerja).” Senada dengan itu, menurut
Smith, Organ dan Near (2002) bahwa “OCB merupakan perilaku pekerja yang melebihi tugas
formalnya dan memberikan kontribusi positif pada keefektifan organisasi”. Menurut Al-Busaidi
dan Kuehn (2002:107), “OCB mencakup perilaku yang ditunjukkan pegawai yang digolongkan
sebagai peran ekstra dan tidak secara formal ditetapkan atau diberikan oleh organisasi”.
Sementara itu Van Dyne dan kawan-kawan (1994:765) yang mengusulkan “konstruksi
dari extra-role behavior (ERB) yaitu perilaku yang menguntungkan organisasi/lembaga secara
sukarela dan melebihi apa yang menjadi tuntutan peran”. Namun Organ sebagaimana dikutip
dalam penelitian Dwi Hardaningtyas (1994:765) menyatakan bahwa “definisi ini tidak didukung
penjelasan yang cukup, “peran profesi” bagi seseorang adalah tergantung dari harapan dan
komunikasi dengan pengirim/pemberi peran tersebut. Menurut Organ yang dikutip oleh Dwi
Hardiningtyas (2002) “definisi teori peran ini menempatkan OCB atau ERB dalam realisme
fenomenologi, tidak dapat diobservasi dan sangat subyektif (masih bias). Definisi ini juga
menganggap bahwa intensi aktor atau tujuan individu adalah “hanya untuk menguntungkan
organisasi.” Menurut Robbins (2009) Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku
pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organization Citizenship Behaviour
(OCB) yaitu perilaku individu yang bersifat sukarela sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan
performance, tidak diperintahkan secara formal.
Seperti halnya pada Tenaga Perencana di Pemerintah Kota Mojokerto, tidak semua
karyawan bersedia melakukan pekerjaan yang itu bukan menjadi tugas pokok dan fungsinya,
ataupun bersedia bekerja di luar jam kerja yang telah ditentukan. Padahal mereka paham
bahwa pekerjaan yang dilakukan membutuhkan lebih banyak waktu agar bisa diselesaikan
sesuai dengan agenda yang telah ditetapkan. Akibatnya, banyak target pekerjaan yang tidak
tepat waktu dan itu sangat berpengaruh terhadap proses perencanaan di Kota Mojokerto.
Belum lagi jika pekerjaan tersebut berhubungan dengan Pemerintah Provinsi maupum
Pemerintah Pusat, tentu saja akibatnya akan sangat fatal dan berpengaruh pada kinerja
Pemerintah Kota Mojokerto secara keseluruhan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 77
JEM
Dalam Organization Citizenship Behaviour (OCB), terdapat ketaatan, loyalitas dan
partisipasi yang sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana hasil kerja yang
dicapai baik secara kualitas maupun kuantitas sudah sesuai target dan bisa memenuhi semua
tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepada karyawan.
Kualitas dan kuantitas kerja dari tanggungjawab seseorang dapat berjalan maksimal
apabila kepuasannya dapat terpenuhi dengan baik. Kepuasan tersebut akan muncul apabila
dapat memenuhi harapannya. Salah satu hal yang dapat menghasilkan kepuasan dan kinerja
yang optimal yaitu kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional menurut Goleman (2002:512)
adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to manage
our emotional life with intelligence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (the
appropriateness of emotion and its expression) melalui keterampilan mengenali emosi diri,
mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain dan ketrampilan sosial
atau membina hubungan.
Agustian (2002:199) kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami
dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi
dan pengaruh manusia. Sedangkan menurut Imam Kam (2009:102) kecerdasan emosional
merupakan kemampuan seseorang untuk memotivasi dirinya sendiri, bertahan menghadapi
frustasi, mengendalikan dorongan hati (kegembiraan, kesedihan, kemarahan dan lain-lain)
tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati dan mampu mengendalikan stres.
Kecerdasan emosional berdasarkan teori yang telah dijelaskan adalah kemampuan diri
seorang individu untuk mengenali perasaannya secara optimal sehingga dapat mengatur
dirinya sendiri, menimbulkan motivasi dalam dirinya untuk meningkatkan kualitas hidupnya
dan dapat membina hubungan baik terhadap orang lain dan juga mampu menimbulkan rasa
empati di lingkungan sosial.
Goleman, (2015) menyatakan bahwa kecerdasan emosional adalah kemampuan-
kemampuan seperti mampu untuk memotivasi diri sendiri dan bertindak gigih/bertahan
menghadapi keadaan-keadaan yang frustasi; mengendalikan dorongan hati/rangsangan dan
tidak melebihlebihkan kesenangan; mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stres
tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, berempati, dan berdoa. Kehidupan emosi memang
merupakan wilayah yang dapat ditangani dengan keterampilan-keterampilan yang lebih tinggi
atau lebih rendah, dan membutuhkan keahlian tersendiri (Goleman 2015). Emosi atau
perasaan merupakan suasana psikis atau suasana batin yang dihayati seseorang pada suatu
saat.
Kecerdasan emosional menurut Goleman (2015) adalah kemampuan seseorang
mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to manage our emotional life with
intelligence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of
emotion and its expression) melalui keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi
diri, empati dan keterampilan sosial.
Goleman (1999) menunjukkan sederetan bukti penelitian bahwa kecerdasan otak
bukanlah prediktor yang dominan dalam perkembangan karir seseorang, melainkan adalah
kecerdasan emosional. Semakin tinggi jabatan seseorang dalam suatu perusahaan, maka
semakin krusial peran kecerdasan emosional. Penelitian Goleman (1999) mengungkapkan
bahwa kecerdasan otak hanya menyumbang kira-kira 20% bagi faktor-faktor yang
menentukan sukses dalam hidup dan yang 80% lainnya diisi oleh kekuatan-kekuatan lain,
termasuk kecerdasan emosional yang meliputi kemampuan untuk memotivasi diri dan
bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan
kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga beban stress agar tidak melumpuhkan
kemampuan berfikir, berempati dan berdoa.
Widyastini (2003) mengatakan bahwa secara khusus para pemimpin perusahaan
membutuhkan kecerdasan emosional yang tinggi karena mereka mewakili organisasi dan
berinteraksi dengan banyak orang baik di dalam maupun di luar organisasi dan berperan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 78
JEM
penting dalam membentuk moral dan disiplin para pegawainya. Pemimpin yang memiliki
empati tinggi akan dapat memahami kebutuhan para pegawainya dan dapat memberikan
feedback yang konstruktuf. Nilai mendasar yang dikembangkan dengan menampilkan
kecerdasan emosional dalam dunia kerja adalah implikasinya terhadap penyelenggaraan-
penyelenggaraan pelatihan, dengan memperhatikan bahwa kecerdasan emosional berperan
aktif bagi kesuksesan seseorang dalam bekerja.
Kecerdasan emosional berperan sebagai modal yang utama dalam pengendalian diri
sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik (Patton, 1998). Riggio, (2000) berpendapat
bahwa kinerja yang baik akan memunculkan kepuasan kerja. Hal ini berarti kecerdasan
emosional dapat membantu terwujudnya kepuasan kerja bagi karyawan.
Kecerdasan emosional bagi Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
kelihatannya belum terbentuk dengan baik. Hal ini nampak pada keengganan mereka untuk
bekerja sama dengan karyawan lain, apalagi jika karyawan tersebut dianggap tidak mampu,
bukannya dirangkul untuk diajak bersama-sama belajar dan mengembangkan diri, tapi justru
ditinggalkan karena dianggap memperlambat dan menghambat pekerjaan mereka. Masalah
kecerdasan emosional juga akan muncul ketika karyawan menghadapi seorang pemimpin yang
otoriter, dimana sebagian organisasi pemerintah termasuk di Kota Mojokerto, masih
menerapkan gaya kepemimpinan otoriter ini. Karyawan akan merasa tertekan karena
pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan bawahannya dan cenderung berkomunikasi satu
arah. Kecerdasan emosional Tenaga Perencana di Kota Mojokerto yang tidak terolah dengan
baik tentunya akan mempengaruhi kepuasan kerja dan loyalitas mereka terhadap organisasi..
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan kepada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto.
Pemilihan Kota Mojokerto sebagai lokasi penelitian karena Kota Mojokerto mendapat
penghargaan antara lain Penghargaan Pelayanan Kepegawaian, Penghargaan Kota Pintar,
Penghargaan di Bidang Transportasi, Penghargaan Kota Layak Anak, Penghargaan Kota Sehat,
Penghargaan Adipura, dan penghargaan dari Kemenkeu dalam pengelolaan dan pelaporan
keuangan karena empat tahun berturut-turut meraih WTP. Penelitian eksplanasi ini bertujuan
untuk menganalisis pengaruh Organizational Citizenship Behavior, Kemampuan Kerja Dan
Kecerdasan Emosional Melalui Kepuasan Kerja Tenaga Perencana terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, dengan melibatkan 108 responden yang
diambil secara sensus. Data penelitian dikumpulkan melalui kuesioner, wawancara, dan
observasi, kemudian data tersebut dianalisis secara deskriptif dan statistik dengan
menggunakan teknik Path analysis dibantu dengan aplikasi SPSS 24.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Persamaan struktual yang melibatkan banyak variabel dan jalur antar variabel
terdapat pengaruh antar variabel yang meliputi pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung
dan pengaruh total. Hubungan langsung terjadi antara variabel eksogen Organizational
Citizenship Behavior (OCB), kemampuan kerja dan kecerdasan emosional dengan variabel
endogen (kepuasan kerja) sebagai variabel intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja).
Hubungan ini melalui suatu kajian, untuk melihat apakah secara langsung terdapat hubungan
antar variabel tersebut. Hasil hubungan langsung (direct) adalah hubungan langsung yang
terjadi di antara variabel- variable eksogen dan endogen. Secara detail atau rinci melalui
kajian dalam penelitian ini, maka hubungan langsung (direct) ini, telah di jelaskan pada Tabel
berikut.
Tabel 1. Pengaruh Langsung Antar Variabel Penelitian
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 79
JEM
Pengaruh Langsung Variabel Endogen
Kepuasan Kerja Loyalitas Kerja
Variabel
Eksogen
Organizational Citizenship
Behavior
0,336 0,211
Kemampuan Kerja 0,237 0,378
Kecerdasan Emosional 0,449 0,242
Kepuasan Kerja - 0,219
Sumber: Data penelitian Tahun 2019
Besar pengaruh langsung (direct effect) dari variabel eksogen terhadap variabel
endogen. Kecerdasan emosional memberikan efek langsung terbesar pada kepuasan kerja.
Selanjutnya kepuasan kerja memberikan efek pada loyalitas kerja.
Hubungan tidak langsung terjadi antar variabel eksogen (Organizational Citizenship
Behavior (OCB), kemampuan kerja dan kecerdasan emosional dengan variabel endogen
(kepuasan kerja) sebagai variabel intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja). Hal ini
apakah secara tidak langsung terdapat hubungan antar variabel tersebut.
Hasil hubungan tidak langsung (indirect) adalah hubungan tidak langsung yang terjadi
di antara variabel-variabel eksogen dan endogen. Secara detail dengan melalui kajian dalam
penelitian ini, maka terdapat hubungan tidak langsung (indirect) antar variabel ini dan
dijelaskan di Tabel berikut.
Tabel 2. Pengaruh Tidak Langsung Antar Variabel Penelitian
Pengaruh Tidak Langsung Variabel Endogen
Kepuasan Kerja Loyalitas Kerja
Variabel
Eksogen
Organizational Citizenship
Behavior
- 0,074
Kemampuan Kerja - 0,052
Kecerdasan Emosional - 0,098
Kepuasan Kerja - -
Sumber: Data penelitian Tahun 2019
Besarnya pengaruh tidak langsung (indirect effect) variabel eksogen terhadap variabel
endogen. Kecerdasan emosional memberikan efek tidak langsung terbesar pada kepuasan
kerja selanjutnya ke variabel loyalitas kerja dan variabel di urutan kedua adalah variabel
Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Pengaruh total merupakan penjumlahan pengaruh secara langsung dan secara tidak
langsung antara variabel eksogen (Organizational Citizenship Behavior (OCB), kemampuan
kerja dan kecerdasan emosional) dengan variabel endogen (kepuasan kerja) sebagai variabel
intervening dan variabel endogen (loyalitas kerja). Hubungan ini melalui suatu kajian, untuk
melihat apakah secara langsung atau tidak langsung pada hubungan antar variabel tersebut.
Hasil mengenai hubungan secara langsung dan tidak langsung yang terjadi di antara
variabel – variabel eksogen dan endogen dalam penelitian ini, maka akan dijelaskan secara
rinci pada Tabel berikut ini:
Tabel 3. Pengaruh Total Antar Variabel Penelitian
Pengaruh Total Variabel Endogen
Kepuasan Kerja Loyalitas Kerja
Variabel
Eksogen
Organizational Citizenship
Behavior
0,336 0,285
Kemampuan Kerja 0,237 0,430
Kecerdasan Emosional 0,449 0,340
Kepuasan Kerja - 0,219
Sumber : Data penelitian Tahun 2019
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 80
JEM
Besarnya pengaruh total variabel eksogen terhadap endogen, yaitu kecerdasan
emosional memberikan pengaruh terbesar pada kepuasan kerja dan loyalitas kerja. Kepuasan
kerja memberikan pengaruh pada variable loyalitas kerja. Uji hipotesis dilakukan dengan
melihat nilai koefisien jalur dan nilai p value pada tingkat signifikasi 0,05. Lebih jelasnya
disajikan pada Tabel berikut ini:
Tabel 4. Pengujian Hipotesis Model Persamaan Struktural
No. Hipotesis Koefisien CR P-Value Keterangan
1 Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (X1) terhadap Kepuasan
Kerja (Y1)
0,336 5,062 0,000 Signifikan
2 Kemampuan kerja (X2) terhadap
Kepuasan Kerja (Y1) 0,237 3,379 0,000 Signifikan
3 Kecerdasan Emosional (X3)
terhadap Kepuasan Kerja (Y1) 0,449 7,367 0,000
Signifikan
4 Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (X1) terhadap Loyalitas
kerja (Y2)
0,211 3,349 0,000 Signifikan
5 Kemampuan kerja (X2) terhadap
Loyalitas kerja (Y2) 0,378 6,017 0,000
Signifikan
6 Kecerdasan Emosional (X3)
terhadap Loyalitas kerja (Y2) 0,242 3,788 0,000
Signifikan
7 Kepuasan kerja (Y1) terhadap
Loyalitas kerja (Y2) 0,219 2,658 0,008
Signifikan
8 Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (X1) terhadap Loyalitas
kerja (Y2) melalui Kepuasan Kerja
(Y1)
0,074 2,222 0,026
Signifikan
9 Kemampuan kerja (X2) terhadap
Loyalitas kerja (Y2) melalui
Kepuasan Kerja (Y1)
0,052 1,908 0,056 Tidak
Signifikan
10 Kecerdasan Emosional (X3)
terhadap Loyalitas kerja (Y2)
melalui Kepuasan Kerja (Y1)
0,098 2,227 0,026 Signifikan
Sumber: Hasil penelitian Tahun 2019
Hubungan antara masing-masing variabel dengan menggunakan nilai koefisien jalur
pada masing-masing hubungan antara variabel adalah terlihat pada Gambar berikut ini:
Gambar 1. Diagram Jalur Hasil Pengujian Hipotesis
Sumber: Hasil Penelitian Tahun 2019
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 81
JEM
Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka diperoleh hasil pengujian hipotesis berikut
ini:
1. Hipotesis 1
Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan
kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,336 dan p-value sebesar
0,000 menunjukkan bahwa variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB)
berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja dengan arah hubungan positif.
2. Hipotesis 2
Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan kerja (Y1). Dari uji
hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,237 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan
bahwa variabel kemampuan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja
dengan arah hubungan positif.
3. Hipotesis 3
Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap kepuasan kerja (Y1). Dari uji
hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,449 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan
bahwa variabel kecerdasan emosional berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan
kerja dengan arah hubungan positif.
4. Hipotesis 4
Organizational citizenship behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas
kerja (Y2). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,211 dan p-value sebesar
0,000 menunjukkan bahwa variabel organizational citizenship behavior (OCB) berpengaruh
secara signifikan terhadap loyalitas kerja dengan arah hubungan positif.
5. Hipotesis 5
Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji
hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,378 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan
bahwa variabel kemampuan kerja secara signifikan berpengaruh terhadap loyalitas kerja.
6. Hipotesis 6
Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji
hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,242 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan
bahwa variabel kecerdasan emosional secara signifikan berpengaruh terhadap loyalitas
kerja.
7. Hipotesis 7
Kepuasan kerja (Y1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2). Dari uji
hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,219 dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan
bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap loyalitas kerja dengan
arah hubungan positif.
8. Hipotesis 8
Organizational citizenship behavior (OCB) (X1) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas
kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar
0,074 dan p-value sebesar 0,026 menunjukkan bahwa variabel organizational citizenship
behavior (OCB) berpengaruh secara signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan
kerja dengan arah hubungan positif.
9. Hipotesis 9
Kemampuan kerja (X2) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui
kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,052 dan p-value
sebesar 0,056 menunjukkan bahwa variabel kemampuan kerja berpengaruh tidak
signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja.
10. Hipotesis 10
Kecerdasan emosional (X3) berpengaruh signifikasi terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui
kepuasan kerja (Y1). Dari uji hipotesis ini diperoleh koefisien sebesar 0,242 dan p-value
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 82
JEM
sebesar 0,000 menunjukkan bahwa variabel kecerdasan emosional secara signifikan
berpengaruh terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisis penelitian, maka selanjutnya akan dilakukan pembahasan
terhadap hasil analisis tersebut untuk menjawab rumusan masalah yang telah diajukan dalam
tesis. Pembahasan dibuat dengan melihat hubungan kausalitas yang terjadi sebagai
pembuktian hipotesis yang diangkat dalam penelitian ini sesuai dengan data yang digunakan
dan kajian secara teoritis dan empiris.
Teori-teori ataupun hasil penelitian empirik yang telah dilakukan oleh peneliti
sebelumnya akan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan hasil penelitian.
Apakah teori atau hasil penelitian empirik tersebut mendukung atau bertentangan dengan
hasil pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini atau menolak. Selanjutnya
dikemukakan juga beberapa keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki dalam penelitian ini
sehingga ada upaya ke arah pengembangan lebih lanjut.
Sebagai lembaga pemerintah yang membawahi sekian banyak perangkat daerah,
maka bukan hal mudah untuk menjalankan visi dan misi pemerintah khususnya Pemerintah
Daerah Kota Mojokerto. Oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas dan
mampu menyediakan produk, jasa dan layanan yang maju dan berdaya saing tinggi. Agar
bisa berdaya saing tinggi maka sudah selayaknya pegawai pemerintah mempunyai kinerja dan
loyalitas yang tinggi pula. Menurut Hasibuan (2013) menyatakan bahwa : “Manajemen sumber
daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”. Dari
pendapat tersebut tentunya manajemen dituntut untuk mengatur sedemikian rupa agar
pegawai mampu mewujudkan tujuan dari lembaga dalam rangka memberikan pelayanan
kepada masyarakat.
Dalam pembahasan ini akan diuraikan hasil penelitian yang berkaitan dengan
hipotesis. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari sepuluh hipotesis yang diajukan,
terdapat sembilan hipotesis yang diterima dan terbukti kebenarannya, sedangkan satu
hipotesis ditolak. Selanjutnya akan dibahas masing-masing variabel dari penelitian yang
berkaitan dengan hasil-hasil yang diperoleh dari uji hipotesis penelitian.
1. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke satu besarnya koefisien variabel
Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X1) yang diterapkan pada Pegawai Tenaga
Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto terhadap kepuasan kerja (Y1)= 0,336 dengan p-
value sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke satu menyatakan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima.
Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari
Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kepuasan kerja adalah searah, hal ini
memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin
baik (positif), maka kepuasan kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship
Behavior (OCB) yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
adalah semakin menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi persepsi responden (108
pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap alturism yang
diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu
27 responden menyatakan sangat setuju, 27 responden menyatakan setuju dan 20 responden
menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator alturism terhadap
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 83
JEM
Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,775 dengan p-value sebesar 0,000.
Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)
terhadap conscientiousness yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto menunjukkan positif yaitu 24 responden menyatakan sangat setuju, 21 responden
menyatakan setuju dan 28 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai
koefisien indikator conscientiousness terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
sebesar 0,843 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga
Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap civic virtue yang diterapkan di Tenaga
Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 25 responden
menyatakan sangat setuju, 25 responden menyatakan setuju dan 21 responden menyatakan
cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator civic virtue terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,847 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden
(108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap sportmanship
yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif
yaitu 31 responden menyatakan sangat setuju, 20 responden menyatakan setuju dan 18
responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator sportmanship
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,853 dengan p-value sebesar
0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)
terhadap courtesy yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
menunjukkan positif yaitu 6 responden menyatakan sangat setuju, 39 responden menyatakan
setuju dan 43 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator
courtesy terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebesar 0,612 dengan p-value
sebesar 0,000.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung hasil penelitian yang
dilakukan oleh Chaerani dan Nimran (2018) yang menyatakan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) yang terdiri dari variabel altruism, conscientiousness, civic virtue,
sportmanship dan courtesy secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja. Hasil penelitian ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh Kermit
(2002) mendefinisikan “OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara
langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif
organisasi”. Organ juga mencatat bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan pada
hipotesis “kepuasan berdasarkan performance (kinerja).” Disini dapat diartikan bahwa pegawai
yang menjalankan tugas dan tangungjawabnya dengan motiv OCB berkaitan langsung dengan
kepuasan kerjanya sehinga OCB dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai.
2. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke dua besarnya koefisien variabel
kemampuan kerja (X2) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
terhadap kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,237 dengan p-value sebesar 0,000 lebih kecil dari
nilai (α=0,05). Hipotesis ke dua menyatakan kemampuan kerja berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti
benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis
hubungan pengaruh dari kemampuan kerja terhadap kepuasan kerja adalah searah, hal ini
memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang ditetapkan pada
pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif),
maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang
ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin
menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi persepsi responden (108 pegawai
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap kemampuan intelektual yang
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 84
JEM
diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu
19 responden menyatakan sangat setuju, 18 responden menyatakan setuju dan 34 responden
menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator kemampuan intelektual
terhadap kemampuan kerja sebesar 0,776 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden
(108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap kemampuan
kognitif yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan
positif yaitu 23 responden menyatakan sangat setuju, 21 responden menyatakan setuju dan
30 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator
kemampuan intelektual terhadap kemampuan kerja sebesar 0,800 dengan p-value sebesar
0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)
terhadap kemampuan emosional yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto menunjukkan positif yaitu 19 responden menyatakan sangat setuju, 22 responden
menyatakan setuju dan 31 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai
koefisien indikator kemampuan emosional terhadap kemampuan kerja sebesar 0,761 dengan
p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto) terhadap kemampuan fisik yang diterapkan di Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 8 responden menyatakan sangat setuju,
35 responden menyatakan setuju dan 38 responden menyatakan cukup setuju dan didukung
oleh nilai koefisien indikator kemampuan fisik terhadap kemampuan kerja sebesar 0,612
dengan p-value sebesar 0,000.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan
oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Hadyana Pujaatmaka (2006) Karyawan cenderung
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik
mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu
banyak menantang menciptkan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. Disini dapat
diartikan bahwa pemberian kesempatan untuk mengunakan ketrampilan dan kemampuan
kerja akan dapat memberikan kepuasan kepada pegawai selain dari pendapatan yang
diterimanya.
Selain dari teoritis tersebut temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang
dilakukan oleh Saleh dan Sutrisno (2011) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel
kemampuan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada
Bank Syariah di Kabupaten Jember.
3. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke tiga, besarnya koefisien variabel
kecerdasan emosional (X3) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto terhadap kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,449 dengan p-value sebesar 0,000 lebih
kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke tiga menyatakan kecerdasan emosional berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti
secara teoritis hubungan pengaruh dari kecerdasan emosional terhadap kepuasan kerja
adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional
yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah
semakin baik (positif), maka kepuasan kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap
kecerdasan emosional yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka kepuasan kerja pegawai pada
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Deskripsi
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 85
JEM
persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)
terhadap mengenali emosi diri yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto menunjukkan positif yaitu 6 responden menyatakan sangat setuju, 34 responden
menyatakan setuju dan 50 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai
koefisien indikator mengenali emosi diri terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,660
dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator mengelola emosi yang diterapkan di Tenaga
Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 15 responden
menyatakan sangat setuju, 38 responden menyatakan setuju dan 37 responden menyatakan
cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator mengelola emosi terhadap
kecerdasan emosional sebesar 0,620 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108
pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator memotivasi
diri sendiri yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
menunjukkan positif yaitu 28 responden menyatakan sangat setuju, 33 responden menyatakan
setuju dan 31 responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator
memotivasi diri sendiri terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,661 dengan p-value sebesar
0,000. Persepsi responden (108 pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto)
terhadap indikator mengenali emosi orang lain yang diterapkan di Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif yaitu 18 responden menyatakan sangat
setuju, 40 responden menyatakan setuju dan 31 responden menyatakan cukup setuju dan
didukung oleh nilai koefisien indikator mengenali emosi orang lain terhadap kecerdasan
emosional sebesar 0,678 dengan p-value sebesar 0,000. Persepsi responden (108 pegawai
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto) terhadap indikator membina hubungan
yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto menunjukkan positif
yaitu 15 responden menyatakan sangat setuju, 40 responden menyatakan setuju dan 33
responden menyatakan cukup setuju dan didukung oleh nilai koefisien indikator membina
hubungan terhadap kecerdasan emosional sebesar 0,692 dengan p-value sebesar 0,000.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan
oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang yang tipe
kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan
untuk berhasil pada pekerjaan tersebut dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang
lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka. Pemahaman
tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan
dengan kinerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia, jabatan dan besar kecilnya
organisasi. Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat
absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi. Disini dapat diartikan bahwa kondisi
pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan membutuhkan kecerdasan
emosional pegawai untuk mengontrol emosionalnya. Dengan kontrol emosional yang baik,
maka pencapaian tingkat kepuasan kerja semakin baik. Tanpa adanya kecerdasan emosional
yang baik pegawai akan sulit menemukan kepuasannya, misalnya bilamana ada rekan kerja
yang dipromosikan karena atas prestasi kerjanya, seringkaliu pegawai merasakan iri hati hal
ini dapat memicu pegawai merasa diperlakukan tidak adil dan kepuasannya akan turun.
Akibatnya kinerjanya akan semakin menurun.
Selain dari teoritis tersebut temuan ini juga mendukung hasil penelitian yang
dilakukan oleh Nuraningsih dan Putra (2015) Hasil analisis menunjukkan bahwa kecerdasan
emosional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh negatif
terhadap stres kerja, kecerdasan emosional berpengaruh negatif terhadap stres kerja Pada
The Seminyak Beach Resort and SPA. Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian
yang dilakukan oleh Aldinawy yang menyatakan bahwa In this study, the research aimed to find
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 86
JEM
the impact of emotional intelligence through their elements on the job satisfaction for the
employees in the Jordanian telecommunication sector and the out comes the following from this
conclusion: 1) There is positive effect of the elements of emotional intelligence on the job
satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication companies. 2) There is a positive
effect of the well-being on the job satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication
companies. 3) There is a positive effect of the self-control on the job satisfaction in the sector of
the Jordanian telecommunication companies. 4) There is a positive effect of the emotionality on
the job satisfaction in the sector of the Jordanian telecommunication companies.
4. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Loyalitas Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke empat besarnya koefisien variabel
Organizational Citizenship Behavior yang diterapkan pada Pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2)= 0,211 dengan p-value sebesar 0,000
lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke empat menyatakan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda
positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari Organizational Citizenship Behavior
(OCB) terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang diterapkan pada Tenaga Perencana
pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila
persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship Behavior (OCB) yang diterapkan pada
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka
loyalitas kerja pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah /
menurun.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung hasil penelitian yang
dilakukan oleh Fitriani dan Dewi (2017) yang menyatakan bahwa Organizational Citizenship
Behavior (OCB) berkorelasi secara langsung dan signifikan dengan loyalitas kerja karyawan
pada Hotel Santika Purwokerto.
Hasil penelitian ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh Aldag & Resche
sebagaimana dikutip oleh Dwihardaningtyas (2007), menyatakan bahwa “OCB merupakan
kontribusi individu yang mendalam melebihi tuntutan peran di organisasi dan di-reward oleh
perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong
orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan nilai tambah subyek
organisasi dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang
positif dan bermakna membantu”. Disini dapat diartikan bahwa OCB merupakan aplikatif dari
loyalitas kerja pegawai. Sehingga pegawai yang menajalnkan OCB sudah pasti mempunyai
loyalitas kerja yang tingi, sebab yang bersangkutan mengerjakan semua aktivitas yang
menjadi tanggungjawabnya dan juga mau dan rela membantu pekerjaan organisasi lainya
diluar apa yang menjadi tanggungjawabnya.
5. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke lima, besarnya koefisien variabel
kemampuan kerja (X2) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
terhadap loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,378 dengan p-value sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai
(α=0,05). Hipotesis ke lima menyatakan kemampuan kerja berpengaruh signifikan terhadap
loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti
benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis
hubungan pengaruh dari kemampuan kerja terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini
memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang ditetapkan pada
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 87
JEM
pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif),
maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja yang
ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin
menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto semakin rendah / menurun.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan
oleh Greenberg & Baron yang dikutip oleh Wibowo (2013) Emotional intellegence merupakan
kelompok ketrampilan yang berhubungan dengan sisi emosional dari kehidupan. Sebagai
komponen utama dari emotional intellegence adalah: (1) Kemampuan mengenal dan mengatur
emosi kita sendiri. (2) Kemampuan mengenal dan mempengaruhi emosi orang lain. (3)
Motivasi diri, mampu memotivasi diri untuk bekerja lama dan keras pada berbagai tugas dan
menolak godaan untuk keluar atau berhenti. (4) Kemampuan menunjukkan hubungan jangka
panjang secara efektif dengan orang lain. Pada pint no. 03 menunjukan motivasi diri untuk
tidak tergoda keluar atau berhenti dari pekerjaan. Artinya pegawai mampu memotivasi dirinya
untuk lebih loyal ke organisasi.
6. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Loyalitas Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke enam besarnya koefisien variabel
kecerdasan emosional (X3) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,242 dengan p-value sebesar 0,000 lebih
kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke enam menyatakan kecerdasan emosional berpengaruh
signifikan terhadap loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto, terbukti benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti
secara teoritis hubungan pengaruh dari kecerdasan emosional terhadap loyalitas kerja adalah
searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional yang
ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin
baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan
emosional yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana
pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan
oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Hadyana Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang
yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan
untuk berhasil pada pekerjaan tersebut dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang
lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka. Pemahaman
tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan
dengan kinerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia, jabatan dan besar kecilnya
organisasi. Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat
absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi. Disini dapat diartikan bahwa kondisi
pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan membutuhkan kecerdasan
emosional pegawai untuk mengontrol emosionalnya. Dengan kontrol emosional yang baik,
maka pencapaian tingkat kepuasan kerja semakin baik. Tanpa adanya kecerdasan emosional
yang baik pegawai akan sulit menemukan kepuasannya, misalnya bilamana ada rekan kerja
yang dipromosikan karena atas prestasi kerjanya, seringkali pegawai merasakan iri hati hal ini
dapat memicu pegawai merasa diperlakukan tidak adil dan kepuasannya akan turun.
Kepuasan kerja secara langsung berpengaruh terhadap loyalitas kerja.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 88
JEM
7. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke tujuh, besarnya koefisien variabel kepuasan
kerja (Y1) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto terhadap
loyalitas kerja (Y2) sebesar 0,219 dengan p-value sebesar 0,008 lebih kecil dari nilai (α=0,05).
Hipotesis ke tujuh menyatakan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja
pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat
diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari
kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi
pegawai terhadap kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila
persepsi pegawai terhadap kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana
pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja
pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun.
Sebagai temuan dari hasil study ini adalah mendukung teoritis yang dikemukakan
oleh Robbins yang dialihbahasakan oleh Pujaatmaka (2006) Pada hakikatnya orang yang tipe
kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan
untuk berhasil pada pekerjaan tersebut dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang
lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka. Pemahaman
tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan
dengan kinerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia, jabatan dan besar kecilnya
organisasi. Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat
absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi. Disini dapat diartikan bahwa kondisi
pekerjaan yang seringkali tidak sesuai dengan apa yang diharapkan mengakibatkan kepuasan
seseorang menjadi menurun, bulamana terjadi tidak menutup kemungkinan pegawai melakukan
hal negatif dalam organisasi atau mengundurkan diri. Melakukan hal negatif misalnya sering
absen, pekerjaan tidak diselesaikan dengan sebagaimana mestinya, pengunduran diri dan
sebagainya merupakan bentuk ketidakloyalan dari pegawai.
8. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan
Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke delapan besarnya koefisien variabel
Organizational Citizenship Behavior yang diterapkan pada Pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) = 0,074
dengan p-value sebesar 0,026 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke delapan menyatakan
Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap loyalitas
kerja melalui kepuasan kerja Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti
benar dan dapat diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis
hubungan pengaruh dari Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap loyalitas kerja
dengan melalui kepuasan adalah searah, hal ini memberi makna, bila persepsi pegawai
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan kepuasan kerja yang diterapkan pada
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin baik (positif), maka
loyalitas kerja pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin
meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap organizational Citizenship Behavior
(OCB) dan kepuasan kerja pegawai yang diterapkan pada Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai Tenaga
Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah / menurun. Disini dapat
dikatakan pula bahwa organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan loyalitas
kerja pegawai baik secara langsung maupun dengan melalui kepuasan kerja.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 89
JEM
9. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke sembilan, besarnya koefisien variabel
kemampuan kerja (X2) yang diterapkan pada Tenaga Perencana di Pemerintah Kota Mojokerto
terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,052 dengan p-value
sebesar 0,056 lebih besar dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke sembilan menyatakan kemampuan
kerja berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja pegawai pada
Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, tidak terbukti benar dan ditolak.
Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari
kemampuan kerja terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja adalah searah, hal ini
memberi makna bila persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja dan kepuasan kerja
semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai semakin meningkat. Sebaliknya bila
persepsi pegawai terhadap kemampuan kerja dan kepuasan kerja semakin menurun (negatif),
maka loyalitas kerja pegawai semakin rendah/menurun. Meskipun secara parsial kemampuan
kerja (X2) berpengaruh terhadap kepuasan kerja (Y1) dan loyalitas kerja (Y2) secara langsung,
tetapi ketika diuji pengaruh tidak langsungnya, diperoleh hasil bahwa kemampuan kerja
mampu meningkatkan loyalitas kerja pegawai secara langsung, namun tidak dapat
meningkatkan loyalitas kerja pegawai jika melalui kepuasan kerja. Artinya dengan kemampuan
kerja yang tinggi, pegawai akan tetap loyal terhadap instansi tempatnya bekerja meskipun
tanpa harus merasa puas dulu terhadap pekerjaannya.
10. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Loyalitas Kerja melalui Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ke sepuluh, besarnya koefisien variabel
kecerdasan emosional (X3) yang diterapkan di Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto terhadap loyalitas kerja (Y2) melalui kepuasan kerja (Y1) sebesar 0,098 dengan p-
value sebesar 0,026 lebih kecil dari nilai (α=0,05). Hipotesis ke sepuluh menyatakan
kecerdasan emosional berpengaruh signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja
pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto, terbukti benar dan dapat
diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis hubungan pengaruh dari
kecerdasan emosional terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan kerja adalah searah, hal ini
memberi makna, bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan emosional dan kepuasan kerja
yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto adalah
semakin baik (positif), maka loyalitas kerja pegawai pada Tenaga Perencana pada Pemerintah
Kota Mojokerto semakin meningkat. Sebaliknya bila persepsi pegawai terhadap kecerdasan
emosional dan kepuasan kerja yang ditetapkan pada pegawai Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto adalah semakin menurun (negatif), maka loyalitas kerja pegawai
pada Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto semakin rendah/menurun. Disini
dapat dikatakan pula bahwa kecerdasan emosional dapat meningkatkan loyalitas kerja
pegawai baik secara langsung maupun dengan melalui kepuasan kerja.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis tersebut maka kesimpulan dari penelitian ini antara lain:
1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
dengan indikator yang dominan adalah sportmanship. Semakin baik penerapan OCB
pegawai sehubungan dengan sportmanship atau perilaku sportif, tidak senang protes,
mempunyai perilaku yang baik, maka dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai.
2. Kemampuan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan indikator yang
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 90
JEM
dominan adalah kemampuan kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kerja pegawai
sehubungan dengan kemampuan kognitif atau kapabilitas berkaitan dengan akuisisi dan
aplikasi pengetahuan dalam pemecahan masalah, maka dapat meningkatkan kepuasan
kerja pegawai.
3. Kecerdasan emosional yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan indikator
yang dominan adalah memotivasi diri sendiri. Semakin baik penerapan kecerdasan
emosional pegawai sehubungan dengan motivasi diri atau dorongan pada diri pegawai
untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu hal, maka dapat meningkatkan kepuasan
kerja pegawai.
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja
dengan indikator yang dominan adalah sportmanship. Semakin baik penerapan OCB
pegawai sehubungan dengan sportmanship atau perilaku sportif, tidak senang protes,
mempunyai perilaku yang baik, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.
5. Kemampuan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator yang dominan
adalah kemampuan kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kerja pegawai
sehubungan dengan kemampuan kognitif atau kapabilitas berkaitan dengan akuisisi dan
aplikasi pengetahuan dalam pemecahan masalah, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja
pegawai.
6. Kecerdasan emosional yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator
yang dominan adalah memotivasi diri sendiri. Semakin baik penerapan kecerdasan
emosional pegawai sehubungan dengan motivasi diri atau dorongan pada diri pegawai
untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu hal, maka dapat meningkatkan loyalitas
kerja pegawai.
7. Kepuasan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja dengan indikator yang dominan
adalah rekan sekerja yang mendukung. Semakin baik penerapan kepuasan kerja pegawai
sehubungan dengan dukungan dari rekan kerja atau berkaitan dengan kebutuhan akan
interaksi sosial, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.
8. Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada
Pemerintah Kota Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja
melalui kepuasan kerja. Indikator yang dominan dari OCB adalah sportmanship dan
indikator yang dominan dari kepuasan kerja adalah rekan sekerja yang mendukung.
Semakin baik penerapan sportmanship dan kuatnya dukungan atar sesama rekan sekerja,
maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.
9. Kemampuan kerja yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota Mojokerto
berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap loyalitas kerja bilamana melalui
kepuasan kerja. Ini berarti kemampuan kerja dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai
secara langsung. Indikator yang dominan dari kemampuan kerja adalah kemampuan
kognitif. Semakin baik penerapan kemampuan kognitif pegawai akan dapat meningkatkan
loyalitas kerja pegawai secara langsung, namun tidak dapat meningkatkan loyalitas kerja
secara signifikan bilamana melalui kepuasan kerja.
10. Kecerdasan emosional yang dimiliki oleh Tenaga Perencana pada Pemerintah Kota
Mojokerto berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja melalui kepuasan
kerja. Indikator yang dominan dari kecerdasan emosional adalah memotivasi diri sendiri
dan indikator yang dominan dari kepuasan kerja adalah rekan sekerja yang mendukung.
Semakin baik dukungan terhadap pegawai agar memotivasi diri dan kuatnya dukungan
antar sesama rekan kerja, maka dapat meningkatkan loyalitas kerja pegawai.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 91
JEM
DAFTAR PUSTAKA
Alnidawy, Abdul Azez Badir, (2012). The Effect of Emotional Intelligence on Job Satisfaction:
Applied Study in the Jordanian Telecommunication Sector, International Journal of
Business Administration Vol. 6, No. 3; 2015. Business Administration Department, Al-
Zaytoonah University, Amman, Jordan
Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka
Cipta.
Arikunto, Suharsimi. (2010). Manajemen Penelitian. Jakerta: Rineka Cipta.
Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian. Jakerta: Rineka Cipta.
As’ad, Moh. (2006). Kepemimpinan Efektif Dalam Perusahaan. Edisi 2. Yogyakarta: Liberty.
As’ad, Mohammad. (2004). Seri Ilmu Sumber Daya: Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty.
Bhat, V., and J. Cozzolino, (1993). Total Quality: An Effectiveness Management Tool, Quality
Management Journal, Vol. 3 (April), pp. 101-123.
Budiharjo, Kadarwati. (2003). Metodologi dan Metode Penelitian Eksperimental. Yogyakarta:
Koordinasi Perguruan Tinggi Swasta Wilayah V.
Chaerani, Safira dan Umar Numran, (2018). Pengaruh Organizational Citizenship Behavior
(OCB) Terhadap Kepuasan Kerja (Studi Pada Karyawan Divisi Human Capital Kantor
Pusat PT. Bank Negara Indonesia (Persero),Tbk.). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol.
60 No. 2 Juli 2018. Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang.
Dumler, Michael P.& Schanke, Mel, (1997). Organizational Citizenship Behavior: The Impact of
Rewards And Rewards Practices. Journal of Managerial Issues, Vol. IX Number 2
Summer 1997.
Dyne, L.Van, Graham, J.W & Dienesch, R.M. (1994). Organizational Citizenship Behavior:
Construct Redefinition, Measurement, and Validation.
Academy Of Management Journal, Vol. 37, No.4, 1994,765-802.
Estining Widyastini, (2003). EQ dan Kesuksesan Kerja. http://www.e-psikologi.com.
Fitriani, Ni Wayan & I Gusti Ayu Manuati Dewi, (2017). Pengaruh Iklim Organisasi Dan
Loyalitas Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior Pada Hotel Santika
Purwokerto. E-Jurnal Manajemen Unud, Vol. 6, No. 5, 2017: 2501-2527 ISSN : 2302-
8912, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Udayana, Bali.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of
Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston.
Goleman, Daniel. (2005). Emotional Intelligence. Jakarta: PT Gremedia Pustaka Utama.
Goleman, Daniel. (2015). Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosional Mengapa EI Lebih
Penting daripada IQ. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Gomes, Faustino C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat. Yogyakarta:
Andi Offset.
Handoko, T. Hani. (2012). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE.
Hardaningtyas, Dwi, (2007). Pengaruh Tingkat Kecerdasan Emosi dan Sikap terhadap Budaya
Organisasi dalam Pembentukan OCB. Tesis, tidak diterbitkan, Unair, Surabaya.
Hasan, Iqbal. (1999). Pokok-Pokok Materi Statistik 2 (Statistik Inferensi). Edisi Pertama. Jakarta:
Bumi Aksara.
Hasibuan, M.S.P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Ibrahim. (2015). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
Juran, Joseph M. (2000). Quality Planning and Analysis. Edisi Ketiga. Mc-Graw Hill Book Inc.
New York.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 92
JEM
Krajewski, J. Lee, and P.R. Larry, (2003). Operations Management Strategy and Analysis. Fifth
Edition. Addison Wesley publishing Co., New Jersey.
Kuehn, Kermit W. dan Yousef Al-Busaidi, (2002). Citizenship Behavior In-non Western Context:
An Examination of The Roof Satisfaction, Commitment and JobCharacteristic On Self-
Reported OCB, IJCM Vol. 12 No. 2.
Kusumo, B.C.S. (2006). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Iklim Organisasi dan Kepuasan
Imbalan Kerja Dengan Loyalitas Kerja Pada Karyawan. Surakarta: Fakultas Psikologi,
Universitas Muhammadiyah, Surakarta.
Luthans, F., (2005). Organizational Behavior. Eight Edition. The McGraw-Hill Co., New York.
Malholtra, K, Naresh, (1999). Marketing Research, 2nd. Prentice-Hall Inc., New York.
Martoyo, Susilo. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kelima. Yogyakarta: BPFE.
Mathis L. Robert-John H. Jackson. (2011). Human Resources Management 10th ed. Jakarta:
Salemba Empat,.
Muchinsky, Paul M. (1995). Student Workbook for Munchinsky’s Psychology Applied to Work :
an Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Fourth Edition,
Brooks/Cole, New Jersey.
Nazir, Moh. (2011). Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Nicholas, Simarmata dan Indri, Oktavia, Rospita, (2012). Kecerdasan emosional dan kepuasan
kerja pada karyawan.
Nuraningsih, Ni Luh Putu & Made Surya Putra, (2015). Pengaruh Kecerdasan Emosional
Terhadap Kepuasan Kerja dan Stress Kerja pada The Seminyak Beach Resort and
SPA. E-Jurnal Manajemen Unud, Volume 4, No. 10, 2015:2955 – 2981 ISSN : 2302-
8912, Fakultas Ekonomi Bisnis, Universitas Udayana, Bali, Indonesia.
Organ, D.W, et.al. (2006) Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecendents, and
Consequences. California: Sage Publications, Inc.
Patton, P. (1998). EQ Di Tempat Kerja. Jakarta: Pustaka Delapratasa.
Payne, H.J, (2005). “Reconceptualizing Social Skills in Organizations: Exploring the Relationship
Between Communication Competence. Job Performance and Supervisory Roles”.
Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol 11, No. 2.
Podsakof, PM Mackenzie SB, Bommer WH, (1996). Transformational Leader Behaviors and
Substitutes for Leadership as Determinant of Employee Satisfaction, Commitment,
Trust, and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Management, Vol.22,
No.22, 259-298.
Priansa, Donni Junni. (2014). Perencanaan & Pengembangan SDM. Bandung: Alfabeta.
Render, Barry and Jay Herizer, (2004). Operations Management. International Edition, Upper
Saddle River, New Jersey.
Riggio, R.E. & Taylor S.J. (2000). Personality and Communication Skills Predictors of Hospice
Nurse Performance. Journal of Business and Psychology, Vol 15, No. 2
Rivai, Veithzal & Ella Jauvani Sagala, (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan. Edisi Kedua, Cetakan Keempat. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Rivai, Veithzal. (2004). Manajemen Sumberdaya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke
Praktek. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Robbins, S. P. (2003). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi: Konsep Kontroversi Aplikasi. Edisi Kedelapan, Trans.
Pujaatmaka, H & Molan, B. Jakarta: PT. Prenlindo.
Stephen, Robbins. (2015). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
Saleh, Moh. & Ambar Supriyati Soetrisno, (2011). Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi
Terhadap Kepuasan Dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Di Kabupaten Jember.
Jurnal ISEI Jember, Volume 1 Nomor 1, Oktober 2011.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 93
JEM
Siagian, Sondang P. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Cetakan Kesembilan.
Jakarta: PT Bina Aksara.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. (2008). Metode Penelitian Survei. Jakarta: Pustaka
LP3ES.
Soedarmayanti, (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju,.
Steers R.M, Porter L.W. (2005). Motivation and Work Behaviour. Second Edition, International
Student Edition, Mc Graw-Hill Inc., Tokyo.
Stoner, James A.F. R. Edward Freeman and Daniel R. Gilbert, (1996) Manajemen. Edisi Bahasa
Indonesia. Jakarta: Index Gramedia Grup.
Sudarmanto, SIP, Msi. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta:
Pustaka Pelajar.
Sudjana, (2008). Pengantar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Raja Gravindo Persada.
Sugiyono, (2013). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: CV. Alfabeta.
Sugiyono, (2014). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: CV. Alfabeta.
Sugiyono, (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: CV. Alfabeta.
Sugiyono, (2019). Statistika untuk Penelitian. Cetakan Ke-30, Bandung: CV. Alfabeta.
Sutrisno, Edy. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media
Group.
Ticoalu, Linda Kartini. (2010). Analisis Kemampuan dan Motivasi serta Kepuasan kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Program Pasca sarjana, Universitas Terbuka,
Jakarta.
Timple, A. Dale. (2003). Manajemen Mutu Terpadu (Seri Manajemen Sumber Daya Manusia).
Cetakan Kelima. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo,.
Titisari, Purnamie. (2014). Peranan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Torang, Samosir. (2013). Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur Budaya & Perubahan
Organisasi). Bandung: CV. Alfabeta.
Trianasari, Y. (2005). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Insentif dan Lingkungan Kerja
dengan Loyalitas Kerja. Surakarta: Fakultas Psikologi, Universitas Muhammadiyah,
Surakarta.
Umar, Yohanes. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan Komitmen
Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior(OCB) Pegawai pada BAPPEDA
Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi Manajemen, Volume III No. I Maret 2013, Fakultas
Ekonomi, Universitas Riau, Pekanbaru.
Usmara, A. (2003). Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Amara
Books.
Utomo, B. (2002). Menentukan Faktor faktor Kepuasan Kerja dan Tingkat Pengaruh Kepuasan
Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan PTP. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7
(2), 171-188.
Wahyudi, (2016). Peranan Praktek Total Quality Management Dan Kepemimpinan Dalam
Memengaruhi Kepuasan Dan Loyalitas Karyawan: Study Pada Clarion Hotel Makassar.
Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Juni 2016, Program Pasca Sarjana,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang.
Wibowo, (2013). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.
Wibowo, (2015). Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 94
JEM
Pengaruh Penilaian Kinerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Organizational Citizenship
Behavior yang Dimediasi Employee Engagement Pada KPP Pratama Malang Selatan
Aris Susanto,1 Ernani Hadiyati2, Martaleni3
Mahasiswa Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Gajayana Malang, Indonesia1
Dosen Universitas Gajayana Malang, Indonesia2,3
Email: [email protected], [email protected], [email protected]
Abstrak
Manajemen sumber daya manusia memiliki peran strategis bagi organisasi sektor
publik. Optimalisasi SDM di Direktorat Jenderal Pajak menjadi salah satu bagian penting untuk
mengakselerasi kinerja pegawai dalam pencapaian penerimaan dan memberikan layanan
terbaik. KPP Malang Selatan menghadapi kontradiksi situasi antara penerimaan dan
pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang memunculkan peluang dalam upaya
optimalisasi SDM. Penelitian bertujuan menganalisis hubungan antara penilaian kinerja dan
gaya kepemimpinan terhadap organizational citizenship behavior (OCB) yang dimediasi oleh
employee engagement. Data kuantitatif dikumpulkan dari 80 pegawai dan dianalisis dengan
metode path analysis menggunakan WarpPLS 6.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
employee engagement mampu memediasi sebagian hubungan penilaian kinerja terhadap OCB
dan employee engagament mampu memediasi secara penuh hubungan gaya kepemimpinan
transformasional terhadap OCB.
Kata kunci. Penilaian kinerja, gaya kepemimpinan, transformasional, organizational
PENDAHULUAN
Salah satu isu strategis bagi organisasi khususnya sektor publik adalah pengelolaan
sumber daya manusia. Dalam pertumbuhan ekonomi digital, organisasi layanan publik perlu
mengoptimalkan kinerjanya, terutama di bidang sumber daya manusia. Hal tersebut juga
menjadi isu krusial dalam implementasi kebijakan di bidang perpajakan sesuai dengan
peraturan perundang-undangan di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak. Direktorat Jenderal
Pajak (DJP) memiliki dua peran strategis sebagai lembaga pemerintah. Peranan pertama
adalah menghimpun penerimaan dari sektor pajak untuk dikumpulkan ke kas negara. Tolok
ukur kinerja dalam menghimpun penerimaan pajak berdasarkan persentase pencapaian
penerimaan pajak terhadap target yang telah ditetapkan. Peranan kedua yang dijalankan DJP
yaitu memberikan pelayanan administrasi perpajakan kepada masyarakat. Kinerja pelayanan
diukur berdasarkan indeks kepuasan layanan yang meliputi kemudahan akses informasi, akses
layanan, prosedur kerja, perilaku pegawai, serta kapabilitas pegawai.
Modernisasi DJP telah mengukuhkan perubahan paradigma institusi untuk menjalankan
fungsi pengumpulan penerimaan negara, pelayanan berbasis teknologi, integritas, kompetensi
dan profesionalisme pegawai, serta pemberian kompensasi berbasis manajemen kinerja.
Peningkatan efektivitas fungsi institusi menuntut pegawai yang memiliki perilaku sesuai dengan
yang diharapkan yang tercermin dalam Nilai-Nilai Kementerian Keuangan. Salah satu nilai
organisasi di DJP adalah nilai integritas sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri
Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011. Integritas sebagai perwujudan pegawai dalam
mengikatkan diri (engaged) kepada organisasi bertujuan menjaga martabat individu maupun
institusi yang berlaku bagi seluruh pimpinan serta pegawai di lingkup Kementerian Keuangan.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 95
JEM
Kantor Pelayanan Pajak Pratama Malang Selatan memiliki wilayah kerja meliputi
Kecamatan Klojen, Kecamatan Sukun, dan Kecamatan Kedungkandang dengan luas wilayah
+69,69 km2 dan jumlah penduduk 489.000 jiwa berdasarkan data BPS tahun 2018. Salah
satu indikator kinerja penerimaan pajak KPP Pratama Malang Selatan adalah tax ratio tahun
2018 hanya sebesar 11,5% dari total produk domestik bruto (PDB). Untuk menjawab
tantangan tersebut, diperlukan regulasi/aturan yang mampu mengakomodir dinamika ekonomi
masyarakat, sarana prasarana yang memadai serta kualitas sumber daya manusia yang
mumpuni, capable, dan berintegritas. Kualitas sumber daya manusia tidak hanya diartikan
sebagai penguasaan aturan perpajakan dan teknologi namun juga dalam hal perilaku pegawai.
Hal ini memberikan tantangan tersendiri bagi KPP Pratama Malang selatan untuk
meningkatkan kinerja pencapaian penerimaan melalui optimalisasi sumberdaya yang dimiliki
terutama sumber daya manusia
Salah satu variabel kunci dalam kinerja karyawan adalah keterikatan pegawai
(employee engagement). Nidan (2016) dalam penelitiannya juga mengemukakan bahwa
penggerak keterikatan karyawan mempengaruhi motivasi dan kinerja pekerja. Lewiuci dan
Mustamu (2017) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif antara ketiga
dimensi employee engagement (vigor, dedication, dan absorbsi) terhadap kinerja karyawan
yang mempengaruhi kinerja organisasi. Kinerja karyawan diukur dengan sistem penilaian untuk
meningkatkan kontribusi karyawan terhadap keunggulan kompetitif organisasi. Penelitian yang
dilakukan oleh Devi (2017), Ismail, Halim & Joarder (2015) menunjukkan bahwa penilaian
kinerja sebagai prediktor terpenting bagi employee engagement. Zapata-Phelan (2009)
mengungkapkan bahwa penilaian kinerja yang efektif merupakan tanda dari pengelolaan
sumber daya manusia yang efektif dalam organisasi. Variabel lain yang dipercaya
mempengaruhi employee engagement adalah kepemimpinan yang kuat (Zhao & Sheng, 2019).
Secara khusus, Bass et.al. (2011) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan sangat penting
dalam mendorong employee engagement. Meyer dan Allen (2007) juga menemukan bahwa
kepemimpinan dapat digunakan sebagai anteseden bagi komitmen megawai terhadap
organisasi.
Komitmen pegawai dapat meningkat ketika mendapatkan tugas yang secara intrinsik
memuaskan, dan/atau ketika mereka memiliki pemimpin yang suportif atau inspiratif (Bolino
et.al., 2009 dalam Getahun, 2018). Banyak studi empiris menemukan bahwa employee
engagement yang lebih tinggi pada pegawai akan berdampak positif pada pekerjaan mereka
yang berkorelasi positif dengan kinerja kerja dan organizational citizenship behavior (OCB).
Para pemimpin yang mampu merefleksikan OCB akan dianggap lebih bersifat transformasional
oleh bawahannya (Krishnan & Arora, 2008 dalam Getahun, 2018).
Efektivitas fungsi organisasi dapat dicapai melalui pola perilaku yang tercermin dalam
nilai-nilai organisasi. Sejalan dengan konsep yang dijelaskan oleh Robbins (2008: 30) bahwa
pegawai yang berperilaku baik sangat dibutuhkan oleh organisasi. Salah satu perilaku yang
harus dimiliki oleh setiap pegawai DJP tidak hanya perilaku yang sesuai ketentuan tetapi juga
extra-role behavior yang dikenal sebagai OCB, dimana perilaku tersebut tidak langsung dapat
dikenali dalam sistem kerja formal namun dapat meningkatkan efektivitas fungsi organisasi
secara agregat (Organ dalam Nielsen, 2012).
Salah satu indikator efektifitas fungsi pengumpul penerimaan pajak di KPP Pratama
Malang Selatan adalah keberhasilan pencapaian penerimaan pada tahun 2016 dan 2017
dimana pencapaian pada tahun tersebut adalah 137,89% dan 105,28%. Sedangkan pada
tahun sesudah periode tersebut, penerimaan KPP Pratama Malang Selatan di bawah target
yang ditentukan. Rata-rata kontribusi realisasi penerimaan 2,79% dari total penerimaan Kantor
Wilayah DJP Jawa Timur III.
Tabel 1. Realisasi Penerimaan Pajak KPP Pratama Malang Selatan
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 96
JEM
Tahun
Persentase
Realisasi
Penerimaan KPP
Persentase Realisasi
Penerimaan Kanwil
Kontribusi Realisasi
Penerimaan KPP
terhadap Kanwil
2015 93.43% 92.70% 2.36%
2016 137.89% 83.75% 3.97%
2017 105.28% 101.57% 2.63%
2018 84.36% 93.70% 2.72%
2019 78.35% 85.34% 2.28%
Sumber : KPP Pratama Malang Selatan (tahun 2020)
Fenomena yang terjadi selama dua tahun terakhir tersebut menjadikan peneliti
tertarik untuk melakukan penelitian dalam rangka memperoleh gambaran lengkap tentang
bagaimana hubungan variabel penilaian kinerja, gaya kepemimpinan, organizational citizenship
behavior (OCB) dan employee engagement pada pegawai Kantor Pelayanan Pajak Pratama
Malang Selatan
Tujuan penelitian terdiri dari dua hal sebagai berikut: pertama, untuk menguji
hubungan antara penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB
secara langsung. Kedua, untuk menguji peran mediasi employee engagement antara masing-
masing penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB di KPP
Malang Selatan. Pengujian hipotesis dapat dilihat pada model berikut:
METODE PENELITIAN
Penelitian ini bersifat kuantitatif ekplanatori dilaksanakan pada Kantor Pelayanan
Pajak Pratama Malang Selatan pada tahun 2020. Objek penelitian adalah 80 Aparatur Sipil
Negara (ASN) KPP Pratama Malang Selatan yang tidak melaksanakan tugas manajerial.
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara online yang terdiri dari 40
pernyataan untuk menilai persepsi pegawai terhadap 4 variabel penelitian yaitu penilaian
kinerja (PA), gaya kepemimpinan transformasional (TL), employee engagement (EE) dan
organizational citizenship behavior (OCB) dengan mengadopsi skala 5 Likert sebagaimana
disebutkan dalam Sugiyono (2012). Analisis data menggunakan pendekatan Path Analysis
dengan memanfaatkan software WarpPLS versi 6.0. Teknik yang digunakan adalah PLS-SEM
sebagaimana menurut Ghozali dan Latan (2015) dilakukan melalui dua langkah pengujian
yaitu pengujian model pengukuran (outer model) dan model struktural (inner model).
Pengaruh langsung
Pengaruh tidak langsung
Gambar.1 Model Hipotesis
Sumber: data diolah (2020)
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 97
JEM
Pengujian hipotesis untuk mengetahui hubungan antar konstruk atau variabel laten
dalam model penelitian yang dapat dilihat dari hasil estimasi koefisien jalur (path coefficients)
dan tingkat signifikansinya (p-value). Hass dan Lehner (2010) menjelaskan bahwa nilai
koefisien jalur antara -0,1 hingga 0,1 dianggap tidak signifikan, nilai koefisien jalur lebih besar
dari 0,1 dianggap signifikan dan berbanding lurus, dan nilai koefisien jalur lebih kecil dari
-0,1 dianggap signifikan dan berbanding terbalik. Sedangkan nilai signifikansi yang digunakan
pada penelitian ini adalah 5%. Dengan demikian hipotesis diterima apabila memiliki nilai
koefisien jalur lebih besar dari 0,1 dan nilai p-value lebih kecil dari 0,05.
Pengujian efek mediasi variabel employee engagement pada model penelitian
sebagaimana menurut Sholihin dan Ratmono (2013) harus memenuhi persyaratan berikut: (1)
Koefisien jalur c (model direct effect sebelum dimasukkan variabel mediasi) harus signifikan;
dan (2) Koefisien jalur a (koefisien jalur dari variabel prediktor ke variabel mediasi) dan
koefisien jalur b (koefisien jalur dari variabel mediasi ke variabel kriterion) harus signifikan
setelah dimasukkan variabel mediasi ke dalam model.
Penarikan kesimpulan efek mediasi menurut Sholihin dan Ratmono (2013) yaitu: (1)
Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect variabel prediktor ke variabel krieton) dari
hasil estimasi tetap signifikan dan tidak berubah (c”=c) maka hipotesis mediasi tidak
didukung; (2) Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect variabel prediktor ke variabel
krieton) nilainya turun (c”<c) tetapi tetap signifikan maka bentuk mediasi adalah mediasi
sebagian (partial mediation); dan (3) Apabila koefisien jalur c” (koefisien indirect effect
variabel prediktor ke variabel krieton) nilainya turun (c”<c) dan menjadi tidak signifikan maka
bentuk mediasi adalah mediasi penuh (full mediation).
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Sebanyak 80 kuesioner berhasil dikumpulkan berdasarkan jawaban/tanggapan atas
pernyataan yang telah diisi. Data tersebut tabulasi ke dalam empat kelompok variabel
penelitian dan dianalisis untuk mendapatkan gambaran statistik serta pengujian model.
Berdasarkan statistik responden pada tabel.2 diketahui bahwa secara umum komposisi
pegawai adalahideal dimana sebesar 76,25% memiliki usia produktif antara 21 s.d. 40 tahun.
Tabel.2 Statistik responden
Karakteristik Jumlah %
Jenis Kelamin Laki-laki 45 56.25%
Perempuan 35 43.75%
Usia (tahun) Kurang dari 20 1 1.25%
21-30 21 26.25%
31-40 40 50.00%
Lebih dari 41 18 22.50%
Pendidikan <Diploma 41 51.25%
> Sarjana/D-IV 39 48.75%
Sumber : data primer, diolah tahun 2020
Hasil analisis deskriptif pada tabel.3 menunjukkan bahwa bobot rata-rata jawaban responden
pada variabel penelitian berada pada kategori tinggi, dimana respon yang diberikan menunjukkan
bahwa butir-butir pertanyaan dapat mewakili persepsi terhadap variabel penelitian.
Tabel. 3 Descriptive Analysis of Variables
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 98
JEM
Variables Mean Category
Penilaian Kinerja (PA) 4.12 High
Gaya Kepemimpinan Transformasional (TL) 3.75 High
Organizational Citizenship Behavior (OCB) 4.17 High
Employee Engagement (EE) 4.06 High
Sumber : data primer, diolah tahun 2020
Pengujian Model Pengukuran (Outer Model)
Pengujian outer model atau measurement model bertujuan menilai validitas dan
reliabitias model melalui korelasinya. Pengujian outer model dievaluasi melalui uji validitas
(convergent validity, discriminant validity) dan uji reliabilitas (Composite Reliability, Cronbach’s
Alpha). Validitas konvergen (convergent validity) bertujuan mengetahui validitas hubungan
antara indikator dan variabel latennya yang didasarkan pada korelasi antara skor komponen
dan skor konstruk yang diestimasi menggunakan program WarpPLS dapat dilihat pada nilai
loadings factor sebagai berikut:
Tabel.4 Indicator Loadings dan Cross Loadings (Outer Model) Iterasi Pertama
Kode
Indi kator PA TL Y Z SE p-value
PA.1 (0.784) 0.026 0.086 -0.164 0.104 <0.001
PA.2 (0.749) 0.168 -0.274 0.278 0.087 <0.001
PA.3 (0.460) -0.415 -0.292 0.473 0.146 0.001
PA.4 (0.527) 0.290 0.241 -0.491 0.159 <0.001
PA.5 (0.798) -0.208 0.407 -0.206 0.094 <0.001
PA.6 (0.230) 0.357 -0.496 -0.050 0.129 0.040
PA.7 (0.812) -0.331 -0.400 0.438 0.086 <0.001
PA.8 (0.680) -0.237 0.212 0.438 0.092 <0.001
PA.9 (0.568) 0.713 0.203 -0.909 0.111 <0.001
TL.1 0.708 (0.502) -0.306 0.090 0.111 <0.001
TL.2 -0.131 (0.791) -0.123 0.449 0.079 <0.001
TL.3 0.286 (0.846) -0.057 -0.030 0.088 <0.001
TL.4 0.328 (0.682) -0.596 -0.001 0.113 <0.001
TL.5 -0.561 (0.678) 0.189 0.417 0.091 <0.001
TL.6 -0.524 (0.685) 0.385 -0.120 0.094 <0.001
TL.7 -0.018 (0.840) -0.193 0.228 0.073 <0.001
TL.8 0.353 (0.690) -0.092 -0.455 0.095 <0.001
TL.9 -0.166 (0.697) 0.344 -0.119 0.124 <0.001
TL.10 -0.114 (0.799) 0.374 -0.462 0.101 <0.001
OCB.1 -0.314 1.038 (0.441) -0.528 0.102 <0.001
OCB.2 -0.049 0.117 (0.650) 0.137 0.087 <0.001
OCB.3 0.035 -0.514 (0.715) 0.468 0.112 <0.001
OCB.4 -0.094 0.105 (0.649) 0.188 0.089 <0.001
OCB.5 -0.272 0.091 (0.755) -0.304 0.070 <0.001
OCB.6 0.209 0.156 (0.655) -0.542 0.084 <0.001
OCB.7 0.167 -0.015 (0.758) -0.188 0.115 <0.001
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 99
JEM
Kode
Indi kator PA TL Y Z SE p-value
OCB.8 -0.089 -0.100 (0.651) 0.496 0.103 <0.001
OCB.9 0.258 -0.408 (0.805) 0.113 0.084 <0.001
EE.1 -0.049 -0.077 0.457 (0.237) 0.147 0.055
EE.2 -0.460 0.485 0.357 (0.804) 0.100 <0.001
EE.3 -0.022 -0.282 0.128 (0.329) 0.128 0.006
EE.4 0.350 -0.321 -0.169 (0.613) 0.141 <0.001
EE.5 -0.028 -0.618 -0.434 (0.354) 0.184 0.029
EE.6 -0.160 0.263 0.230 (0.782) 0.138 <0.001
EE.7 0.186 0.100 -0.323 (0.790) 0.079 <0.001
EE.8 0.539 0.278 -0.943 (0.399) 0.169 0.011
EE.9 -0.296 -0.171 0.118 (0.691) 0.159 <0.001
EE.10 -0.120 0.139 0.232 (0.157) 0.156 0.160
EE.11 0.166 -0.054 -0.336 (0.863) 0.078 <0.001
EE.12 0.035 -0.142 0.537 (0.823) 0.093 <0.001
Sumber : Hasil olah data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Tabel. 4 menunjukkan bahwa beberapa indikator memiliki nilai loadings factor di
bawah kriteria validitas dan signifikansi. Indikator dengan nilai loadings <0,70 dan p-value
>0,05 perlu dikeluarkan dari model (Solihin dan Ratmono, 2013). Hasil loadings factor pada
iterasi kedua dapat dilihat pada Tabel.5 berikut:
Tabel. 5 Indicator Loadings dan Cross Loadings (Outer Model) Iterasi Kedua
Kode
Indi kator PA TL Y Z SE p-value
PA.1 (0.852) 0.195 0.129 -0.335 0.097 <0.001
PA.2 (0.742) 0.171 -0.171 0.319 0.100 <0.001
PA.5 (0.839) 0.068 0.408 -0.418 0.095 <0.001
PA.7 (0.842) -0.416 -0.386 0.474 0.087 <0.001
TL.2 -0.076 (0.852) -0.037 0.171 0.073 <0.001
TL.3 0.128 (0.885) 0.089 -0.155 0.085 <0.001
TL.7 0.145 (0.857) -0.302 0.256 0.074 <0.001
TL.10 -0.211 (0.821) 0.258 -0.278 0.103 <0.001
Y.3 0.267 -0.641 (0.701) 0.795 0.123 <0.001
Y.5 -0.344 0.448 (0.790) -0.443 0.072 <0.001
Y.7 -0.010 0.249 (0.772) -0.287 0.117 <0.001
Y.9 0.104 -0.109 (0.891) 0.017 0.071 <0.001
Z.2 -0.419 0.303 0.212 (0.849) 0.098 <0.001
Z.6 -0.071 0.251 0.225 (0.782) 0.141 <0.001
Z.7 0.193 -0.390 -0.563 (0.824) 0.073 <0.001
Z.11 0.339 -0.203 -0.437 (0.852) 0.080 <0.001
Z.12 -0.045 0.049 0.576 (0.837) 0.087 <0.001
Sumber : Hasil olah data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 100
JEM
Tabel. 5 menunjukkan bahwa nilai loadings pada setiap indikator secara umum mengalami
peningkatan setelah dilakukan eliminasi dan penghitungan kembali. Validitas diskriminan
(discriminant validity) dilakukan untuk menguji apakah indikator pada suatu konstruk akan
mempunyai loadings factor terbesar pada konstruk yang dibentuknya dan memastikan bahwa
konsep pada masing-masing konstruk berbeda dengan konstruk lainnya. Latan dan Ghozali
(2015) menjelaskan bahwa sebuah model memiliki discriminant validity yang baik apabila nilai
korelasi konstruk yang memiliki item pengukuran lebih besar dari nilai korelasi dengan
konstruk lainnya. evaluasi validitas diskriminan dilakukan dengan melihat korelasi nilai cross
loading dan akar nilai kuadrat Average Variance Extracted (AVE). Hasil uji validitas dapat
dilihat pada tabel. 6 berikut:
Tabel.6 Correlations among I. vs. with sq. rts. Of AVEs
Item PA TL OCB EE
PA (0.820) 0.527 0.698 0.668
TL 0.527 (0.854) 0.421 0.792
OCB 0.698 0.421 (0.791) 0.675
EE 0.668 0.792 0.675 (0.829)
Sumber : Hasil olah data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Nilai AVE untuk masing-masing variabel sebagaimana pada tabel.6 ditunjukkan dengan
angka dalam tanda kurung. Nilai AVE variabel penilaian kinerja (PA) sebesar 0,820 merupakan
nilai terbesar dibandingkan dengan nilai AVE variabel lain pada kolom pertama. Begitu pula
dengan nilai AVE gaya kepemimpinan transformasional (TL), organizational citizenship behavior
(OCB), dan employee engagement (EE). Sehingga nilai AVE semua variabel dalam model
memenuhi kriteria validitas diskriminan.
Pengujian reliabilitas konsistensi internal pada model dilakukan dengan melihat nilai
composite reliability dan cronbach’s alpha dari blok indikator pada setiap konstruk. Menurut
Latan dan Ghozali (2015), konstruk dikatakan reliabel jika nilai compostie reliability dan
cronbach’s alpha >0,70. Hal ini senada dengan pendapat Sholihin dan Ratmono (2013) yang
menyatakan bahwa nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0,70
mempunyai reliabilitas yang tinggi, apabila nilai composite reliability >0,60 dapat dikatakan
cukup reliabel.
Tabel.7 Latent Variable Coefficients
PA TL OCB EE
R-squared
0.645 0.746
Adj. R-squared
0.631 0.740
Composite reliab. 0.891 0.915 0.869 0.917
Cronbach's alpha 0.836 0.876 0.798 0.886
Avg. var. extrac. 0.672 0.730 0.626 0.688
Full collin. VIF 2.302 2.906 2.501 4.446
Q-squared
0.622 0.756
Sumber : Hasil olah data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Hasil analisis data menunjukkan bahwa nilai Cronbach's Alpha dan Composite
Reliability masing-masing variabel lebih besar dari 0,70, sehingga variabel tersebut dikatakan
valid sesuai kriteria pengujian validitas (Solihin dan Ratmono, 2013).
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 101
JEM
Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Pengujian inner model dilakukan untuk menguji pengaruh variabel laten satu dengan
lainnya, sehingga dapat dikatakan sebagai pengujian hipotesis. Pengujian ini dilakukan dengan
melihat nilai koefisien determinasi (R-squared), nilai koefisien jalur (β), ukuran efek (F-
squared), dan relevansi prediktif (Q-squared).
Tabel.7 menunjukkan bahwa nilai koefisien determinan (R2) variabel OCB adalah 0,645
yang berarti bahwa OCB dipengaruhi oleh 64,5% proporsi penilaian kinerja (PA) dan gaya
kepemimpinan transformasional (TL), sedangkan sisanya 35,5% dipengaruhi oleh variabel lain
di luar model penelitian. Sedangkan variabel employee engagement (EE) dipengaruhi oleh
74,6% proporsi penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional, dan 25,4%
sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar model penelitian. Menurut Chin (1998) model
dengan nilai R2 sekitar 0.67 menunjukkan bahwa model tersebut substansial. Relevansi
prediktif model ditunjukkan oleh nilai Q-squared pada tabel.7 yang memenuhi kriteria validitas
prediktif menurut Solihin dan Ratmono (2013), bahwa jika nilai Q-squared lebih besar dari
nol, maka variabel eksogen memiliki relevansi prediksi yang baik terhadap variabel endogen.
Hasil penghitungan koefisien jalur (β) seperti pada tabel.8 menunjukkan bahwa sebagian besar
nilai koefisien jalur lebih besar dari 0,100 kecuali untuk koefisien jalur TLOCB yaitu 0,034. Hass dan
Lehner (2010) menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur antara -0,1 dan 0,1 dianggap tidak signifikan,
nilai koefisien> 0,1 dianggap signifikan dan memiliki pengaruh positif, serta nilai koefisien <-0,1
dianggap signifikan dan berdampak negatif.
Tabel.8 Path Coefficients
PA TL OCB EE
PA
TL
OCB 0.413 0.034
0.434
EE 0.342 0.591
Sumber : data primer, diolah tahun 2020
Ukuran efek (F-Squared) memperlihatkan besarnya pengaruh variabel eksogen terhadap variabel
endogen dapat dilihat pada tabel.9. Kriteria besarnya pengaruh menggunakan berdasarkan Hair et.al.
(2014) yaitu lemah (0,02), sedang (0,15), dan besar (0,35). Tabel.9 menunjukkan bahwa secara umum
variabel eksogen berpengaruh besar terhadap variabel endogen. Namun demikian, hubungan antara
variabel gaya kepemimpinan transformasional dengan OCB memiliki pengaruh sedang (0,149).
Tabel.9 Effect sizes for total effects
PA TL OCB EE
PA
TL
OCB 0.416 0.149
0.321
EE 0.257 0.489
Sumber : data primer, diolah tahun 2020
Latan dan Ghozali (2015) menjelaskan bahwa nilai Q-squared digunakan untuk
mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model serta estimasi parameternya.
Sholihin dan Ratmono (2013) menjelaskan bahwa nilai Q-squared lebih besar dari 0 (nol)
mengindikasikan bahwa variabel laten eksogen mempunyai relevansi prediktif terhadap variabel
endogen yang dipengaruhinya. Sedangkan nilai Q-squared kurang dari 0 (nol) menunjukkan
bahwa variabel eksogen kurang memiliki relevansi prediktif terhadap variabel endogen yang
dipengaruhinya. Berdasarkan pada Tabel.7 diketahui bahwa nilai Q-squared lebih besar dari 0
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 102
JEM
(nol) sehingga dapat diartikan bahwa hubungan variabel pada model penelitian memiliki
validitas prediktif yang baik.
Hasil uji pengaruh langsung variabel penilaian kinerja, gaya kepemimpinan
transformasional, dan employee engagement terhadap organizational citizenship behavior
berdasarkan hasil penghitungan dapat dilihat pada gambar.2.
Hasil uji pengaruh tidak langsung langsung variabel penilaian kinerja dan gaya
kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior melalui employee
engagement berdasarkan hasil penghitungan dapat dilihat pada gambar.3.
PEMBAHASAN
1. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Employee Engagement
Hasil pengujian model sebagaimana pada gambar.6 menunjukkan nilai koefisien jalur
(β) sebesar 0,34 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Hasil tersebut dapat diartikan bahwa
penilaian kinerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap employee engagement. Hasil ini
memperkuat penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Ajibola, Mukulu, dan Orwa (2019),
Ameen dan baharoom (2019), Motyka (2018), serta LeVan (2017) yang menemukan bahwa
penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap employee engagement. Hasil penelitian ini juga
Gambar.2 Hasil Output Direct Model
Sumber: Hasil oleh data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Gambar.3 Hasil Output Indirect Model
Sumber: Hasil oleh data dengan WarpPLS 6.0 (2020)
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 103
JEM
mempertegas definisi personal engagement sebagai salah satu dimensi employee engagement
yang dikemukakan Kahn (1990) bahwa peran kontribusi setiap anggota organisasi tercermin
pada aturan pekerjaan, dalam konteks keterikatan karyawan, orang akan bekerja dan
berekspresi secara fisik, kognitif, dan emosional sesuai aturan kinerja.
Pencapaian target kerja yang telah ditetapkan menjadi indikator paling kuat yang
mampu merefleksikan konstruk penilaian kinerja pegawai pada KPP Pratama Malang Selatan.
Indikator tersebut termasuk dalam dimensi capaian kinerja pegawai yang merupakan salah
satu nilai Kementerian Keuangan sebagaimana dimaksud dalam Keputusan Menteri Keuangan
Nomor 312/KMK.01/2011 yaitu profesionalisme. Tuntutan untuk mencapai target terutama
penerimaan pajak menjadikan pegawai berlomba untuk memberikan performa terbaik melalui
pencapaian target individu yang akan terakumulasi secara unit kerja/kantor. Keberhasilan
suatu kantor dalam mencapai target akan membawa kebanggaan tersendiri dalam lingkup
regional maupun nasional, sehingga akan menimbulkan rasa keterikatan (engaged) secara
emosional seorang pegawai kepada unit kerja/kantor dimana pegawai bekerja. Perwujudan
rasa keterikatan tersebut antara lain ketahanan mental dalam melaksanakan perkerjaan dan
konsistensi meluangkan waktu lebih untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Meskipun target
penerimaan pajak secara nasional dipikul bersama-sama oleh seluruh jajaran Direktorat
Jenderal Pajak baik Kantor Pelayanan Pajak maupun Kantor Wilayah Direktorat Jenderal
Pajak, namun karakteristik wilayah dan pegawai pada KPP Pratama Malang Selatan
memberikan tantangan tersendiri dalam upaya pencapaian target tersebut.
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement
Hasil analisa hipotesis sebagaimana pada gambar.3 menunjukkan bahwa nilai
koefisien jalur (β) sebesar 0,59 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Hal ini berarti bahwa
gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap employee
engagement pegawai KPP Pratama Malang Selatan. Hasil ini memperkuat penelitian oleh Zhao
dan Sheng (2019), Milhem, Muda, dan Ahmed (2019), Thisera dan Sewwandi (2018), serta
Evelyn dan Hazel (2015) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif terhadap employee engagement. Temuan pada penelitian ini juga
memperkuat teori yang dikemukakan oleh Bass (1985) dalam buku Yukl (2013, p.313) bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan kondisi dimana para pengikut dari seorang
pemimpin transformasional merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan
hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk berbuat lebih dari yang
seharusnya. Sedangkan dari sisi engagement theory, Schaufeli et.al. (2002) menjelaskan bahwa
ada dua faktor yang mempengaruhi engagement yaitu job demands dan job resources,
dimana pada job resources terdapat hubungan interpersonal dan relasi sosial antara
pimpinan dan bawahan. Hubungan antara pimpinan dan bawahan yang terjadi meliputi cara
memimpin yang dilakukan oleh pimpinan maupun dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
Kemampuan pimpinan KPP Pratama Malang Selatan untuk menjadi panutan (role
model) menjadi indikator dengan nilai loadings factor tertinggi pada konstruk gaya
kepemimpinan transformasional. Hal ini merefleksikan bahwa pegawai yang sudah mengetahui
profil dan rekam jejak pimpinan meskipun dalam periode kemimpinan yang tidak terlalu lama
meskipun membutuhkan waktu untuk menunjukkan keteladanan. Meskipun rata-rata periode
kepemimpinan kepala kantor pelayanan pajak tidak terlalu lama pada satu unit/kantor,
namun demikian terdapat kemungkinan pegawai sudah mengenal profil pimpinan karena
pernah bekerja dalam satu kantor ataupun pernah berinteraksi sebelumnya. Respon terhadap
kesediaan pegawai untuk meluangkan waktu menyelesaikan pekerjaan mereka membuktikan
bahwa employee engagement sudah tertanam dalam diri mereka yang dapat dilihat sebagai
antusiasme pegawai dalam bekerja.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 104
JEM
3. Pengaruh Employee Engagement terhadap OCB
Hasil analisis pada gambar.3 menujukkan bahwa menggambarkan bahwa nilai
koefisien jalur (β) sebesar 0,43 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Ini berarti bahwa
employee engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap organizational citizenship
behavior pegawai KPP Pratama Malang Selatan. Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian
oleh Yanthi dan Rahyuda (2019), Latha dan Deepa (2017), Amadi, Jaja dan Ukoha (2017),
serta Kasinathan dan Rajee (2016) yang menemukan bahwa penilaian kinerja berpengaruh
positif terhadap employee engagement. Temuan penelitian ini juga mampu mengkonfirmasi
teori yang dikemukakan oleh Kahn (1990) bahwa employee engagement merupakan
pemanfaatan diri anggota organisasi untuk melakukan peran pekerjaan mereka yang
menunjukkan ekspresi diri baik secara fisik, kognitif, maupun emosional dalam melakukan
kinerjanya. Selain itu teori bahwa work engagement, sebagai salah satu dimensi employee
engagement, sebagaimana dikemukakan oleh Federman (2009) juga mampu dikonfirmasi oleh
hasil analisa penelitian ini dimana salah satu ciri pegawai yang memiliki work engagement
yang tinggi adalah pegawai merasa sebagai bagian dari tim dan sesuatu yang lebih besar
dari diri mereka.
Kesediaan pegawai untuk meluangkan waktu menyelesaikan pekerjaan merupakan
Indikator keasyikan (absorption) yang memiliki nilai loadings factor tertinggi yaitu 0,852. Nilai
ini menggambarkan bahwa pegawai memiliki keterikatan (engaged) yang diwujudkan melalui
sifat sukarela untuk mengalokasikan waktu mereka demi menyelesaikan pekerjaan tanpa
merasa terbebani. Luasnya ruang lingkup pekerjaan mulai dari administrasi perpajakan
(pendaftaran NPWP, pengukuhan PKP, dan lain-lain) sampai dengan pekerjaan bersifat teknis
berupa pengawasan pemenuhan kewajiban perpajakan, pengujian kepatuhan Wajib Pajak
melalui pemeriksaan, serta penegakan hukum berupa penagihan pajak memberikan keasyikan
tersendiri bagi pegawai di KPP Pratama Malang Selatan untuk dapat melaksanakan dengan
optimal. Ruang lingkup pekerjaan tersebut juga memicu rasa antusias pegawai dalam bekerja,
meskipun hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai loadings sebesar 0,782 merupakan nilai
terendah diantara indikator employee engagement. Keterikatan tersebut berpengaruh terhadap
perilaku kerja pegawai antara lain kemampuan bersinergi/membantu pegawai lain dengan
sukarela dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam organisasi.
4. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap OCB
Hasil uji terhadap koefisien jalur antara penilaian kinerja terhadap organizational
citizenship behavior sebagaimana pada gambar.2 menunjukkan bahwa nilai koefisien jalur (β)
sebesar 0,66 (>0,1) dan nilai p-value <0,01 (<0,05). Sehingga dapat diartikan bahwa penilaian
kinerja berpengaruh signifikan dan posisitif terhadap OCB. Hasil ini sejalan dengan penelitian
sebelumnya yang dilakukan oleh Lu, Yu, Han & Chen (2018) yang menemukan bahwa
penilaian kinerja dapat meningkatkan organizational citizenship behavior (OCB) secara positif
pada organisasi pertambangan China. Rahman dan Karim (2018) juga menemukan hasil yang
sama yaitu terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja terhadap OCB pada
sektor perbankan syariah di Bangladesh. Peningkatan kinerja bank syariah akan disertai
dengan penerapan sistem penilaian kinerja yang efektif.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 105
JEM
5. Pengaruh Langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap OCB
Hasil uji terhadap koefisien jalur antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap organizational citizenship behavior sebagaimana pada gambar.2 menunjukkan
bahwa nilai koefisien jalur (β) sebesar 0,43 (>0,1) dan nilai p-value 0,03 (<0,05). Sehingga
dapat diartikan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan
posisitif terhadap OCB. Berdasarkan hasil analisis tersebut, responden mengganggap bahwa
gaya kepemimpinan yang diterapkan membuat mereka berperilaku dan berperan lebih dari
yang seharusnya. Hal ini tidak terlepas dari adanya kewenangan yang secara aturan dimiliki
pimpinan dalam mengarahkan dan membimbing bawahan dalam melaksanakan pekerjaan.
Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
langsung positif dan sangat signifikan terhadap perilaku pegawai. Hasil empiris tersebut
mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional secara nyata mampu merespon
dinamika organisasi sehingga diharapkan dapat membantu efektivitas pencapaian tujuan
organisasi. Dampak penting yang bisa diharapkan adalah dapat mendorong terbentuknya pola
perilaku pegawai yang lebih baik.
Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sayan dan Güney (2017 dan
Dwirosanti (2017) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung
terhadap OCB. Penelitian tersebut menyatakan keteladanan pemimpin dapat meningkatkan
cara bawahan berpikir, merasa dan bertindak yang terwujud dalam hal keramahan,
ketangguhan, kepercayaan, keterbukaan terhadap pengalaman, dan penyesuaian.
6. Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap OCB melalui Employee Engagement
Hasil uji model pada gambar.2 dan gambar.3 menunjukkan bahwa tingkat signifikansi
hubungan antara penilaian kinerja (PA), employee engagement (EE), dan organizational
citizenship behavior (OCB) telah memenuhi syarat pengujian hipotesis yaitu kriteria (i) dimana
signifikansi koefisien jalur hubungan PA terhadap OCB yang disimbolkan dengan jalur c
adalah <0,01 (signifikan) dan memenuhi kriteria (ii) dimana signifikansi koefisien jalur pada
pengaruh PA terhadap EE yang disimbolkan dengan jalur a sebesar <0,01 (signifikan) dan
signifikasi koefisien jalur pada pengaruh EE terhadap OCB atau jalur b sebesar <0,01
(signifikan), sehingga dapat dilanjutkan ke tahap penarikan kesimpulan hipotesis.
Koefisien jalur model indirect effect pada pengaruh penilaian kinerja (PA) terhadap
variabel kriterion mengalami penurunan dibandingkan koefisien direct effect yaitu dari 0,66
menjadi 0,41 (indirect effect) namun tetap signifikan yang ditunjukkan oleh nilai p-value tetap
sebesar <0,01. Hasil tersebut menunjukkan bahwa bentuk mediasi yang terjadi merupakan
mediasi sebagian (partial mediation). Dengan kata lain bahwa terdapat pengaruh tidak
langsung antara penilaian kinerja terhadap OCB pegawai KPP Pratama Malang Selatan yang
dimediasi oleh employee engagement. Hal ini berarti bahwa penilaian capaian kinerja dan
perilaku akan berdampak pada keterikatan (engagement) pegawai sehingga mampu
mempengaruhi pola perilaku organisasional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Malang
Selatan. Namun demikian pengaruh yang ditimbulkan oleh employee engagement bersifat
sebagian, yang berarti bahwa optimalisasi penilaian kinerja akan tetap berpengaruh secara
langsung terhadap perilaku organisasional pegawai dan sebagian perilaku tersebut terbentuk
melalui timbulnya keterikatan (engagement) pegawai.
Hasil penelitian ini memiliki kesamaan dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh
Lu, Yue, Han dan Chen (2018) dan penelitian Rahman dan Karim (2018) yang menunjukkan
pengaruh langsung antara penilaian kinerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB),
namun dekimian penelitian ini menunjukkan masih terdapat pengaruh langsung antara
penilaian kinerja terhadap OCB. Hasil pengujian ini juga membuktikan kebenaran teori bahwa
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 106
JEM
tujuan penilaian kinerja untuk mengoptimalkan perilaku kerja sebagaimana dimaksud dalam
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2011, dimana perilaku kerja
tercermin dalam organizational citizenship behavior sebagaimana dikemukaan oleh Organ
(2006).
7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap OCB melalui Employee
Engagament
Hasil pada gambar.2 dan gambar.3 menunjukkan tingkat signifikansi hubungan antara
gaya kepemimpinan transformasional (TL), employee engagement (EE), dan organizational
citizenship behavior (OCB) telah memenuhi kriteria (i) dimana signifikansi koefisien jalur pada
hubungan TL terhadap OCB sebesar 0,03 (signifikan) dan memenuhi kriteria (ii) dimana
signifikansi koefisien jalur pada hubungan TL terhadap EE dan nilai p-value pengaruh EE
terhadap OCB masing masing <0,01 (signifikan), sehingga dapat dilanjutkan pada tahap
penarikan kesimpulan pegujian hipotesis.
Koefisien jalur pada model indirect effect mengalami penurunan jika dibandingkan
koefisien direct effect yaitu dari 0,14 menjadi 0,03 (indirect effect) namun tingkat signifikansi
korelasi terjadi perubahan dari signifikan pada model direct effect (p-value 0,03) menjadi
tidak signifikan pada model indirect effect (p-value 0,34). Sehingga dapat diartikan bahwa
bentuk mediasi yang terjadi adalah mediasi penuh (full mediation). Dengan kata lain bahwa
terdapat pengaruh tidak langsung antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap
organizational citizenship behavior pegawai KPP Pratama Malang Selatan yang dimediasi oleh
employee engagement. Bentuk employee engagement tercermin dalam pekerjaan sehari-hari
misalnya datang ke kantor lebih awal dan kebiasaan untuk bekerja lembur (overtime) tanpa
diperintah oleh pimpinan.
Hasil yang sama dengan penelitian ini ditunjukkan oleh penelitian Arar dan Nasra
(2019) yang menemukan bahwa transformational leadership tidak berpengaruh langsung
terhadap OCB, namun berpengaruh tidak langsung terhadap OCB melalui occupational
perseption. Perbedaan dengan penelitian ini adalah variabel yang memediasi hubungan gaya
kepemimpinan transformasional terhadap OCB yaitu employee engagement. Temuan penelitian
ini sejalan dengan teori kepemimpinan transformasional menurut Tucker dan Lewis (2004)
yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang
mampu memberi motivasi kepada karyawan melalui cita-cita dan nilai-nilai luhur yang
bertujuan mencapai visi dan misi organisasi sebagai dasar untuk membentuk kepercayaan
kepada pimpinan. Selain itu hasil penelitian juga mendukung teori Yukl (2010) yang
mengemukakan bahwa pemimpin transformasional mampu memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan pada para bawahan sehingga dapat termotivasi
untuk berbuat lebih dari yang diharapkan, sebagaimana dimaksud dalam teori organizational
citizenship behavior.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa (1) penilaian kinerja
berpengaruh signifikan terhadap employee engagement; (2) gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan terhadap employee engagement; (3) employee
engagement berpengaruh signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB); (4)
Penilaian kinerja berpengaruh signifikan OCB; (5) Gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan terhadap OCB; (6) Penilaian kinerja berpengaruh secara parsial
terhadap OCB melalui employee engagament; (7) Gaya kepemimpinan transformasional
berpegaruh secara penuh terhadap OCB melalui employee engagament.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 107
JEM
Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan kontribusi teoritis pada dua aspek
OCB. Pertama, mengeksplorasi hubungan antara penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan
transformasional terhadap OCB serta mediasi employee engagement. Hasil ini
mengimplikasikan bahwa baik penilaian kinerja maupun gaya kepemimpinan transformasional
harus selalu dievaluasi dan didorong secara terus menerus untuk meningkatkan employee
engagement, sehingga kinerja organisasi menjadi optimal. Kedua, hasil temuan menunjukkan
bahwa employee engagement mampu menjadi mediator hubungan antara penilaian kinerja
dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB di sektor publik, khususnya di KPP
Pratama Malang Selatan. Dengan demikian, hal tersebut dapat menjadi pertimbangan alternatif
bagi pimpinan untuk meningkatkan employee engagement dan OCB sebagai faktor penting
dalam menentukan arah kebijakan organisasi dimasa mendatang. Selain itu pentingnya
karakter kepemimpinan yang bersifat transformasional dapat ditingkatkan melalui peningkatan
mutu proses assessment program pada pelaksanaan seleksi jabatan pimpinan, tidak hanya
kemampuan teknis perpajakan namun kemampuan non teknis dalam membina hubungan
dengan bawahan.
Di sisi lain, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, variabel
penggunaan berdasarkan sudut pandang karyawan sebagai dasar penentuan analisa variabel.
Namun, penelitian selanjutnya harus mengambil persepsi yang berbeda untuk mendapatkan
perspektif yang lebih luas tentang variabel prediktor OCB. Kedua, hasil temuan bahwa
pengaruh penilaian kinerja dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap OCB yang
dimediasi oleh employee engagement sebesar 64%. Penelitian selanjutnya perlu mengkaji
faktor atau variabel lain diluar variabel penelitian yang mempengaruhi OCB
DAFTAR PUSTAKA
Ajibola, K., S., Mukulu, E., Orwa, G., O. (2019). Performance appraisal as determinant of
employee work engagement: evidence from nigeria manufacturing firms.International
Journal of Human Resources and Procurement, 8(2), p.45 – 58
Allen, N.J., & Meyer, J.P. (2007). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance
and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology,
1-18.
Amadi, B.Z., Jaja, A., Ukoha, O. (2017). An empirical study on relationship between employee
engagement and organiyational citizenship behavior in maritime firms, onne, Nigeria,
International Journal of Advanced Academic Research, Vol.3, Issue 2.
Ameen and Baharom. (2019). Performance appraisal purposes: the predictors of
employengagement, e-Academia Journal Volume 8(I), p.136-151 Universiti Teknologi
MARA Terengganu.
Arar, K. and Nasra, M.A. (2019). Leadership style, occupational perception and organizational
citizenship behavior in the Arab education system in Israel. Journal of educational
administratio, 57.
Bass, B. and Avolio, B. (2011). Full range leadership development: Manual for multifactor
leadership questonaire, Redwood City, California: Mind Garden.
Chin, W.W. (1998). The partial least squares aproach to structural equation modeling, Modern
Methods for Business Research, 295, 336.
Devi, S. (2017). Impact of employee engagement on organizational performance: A study of
select private sector banks. International Journal of Commerce and Management
research, 10-13.
Dwirosanti, N. (2017). Impact of transformational leadership, personality and job involvement
to organiyational citizenship behavior, International journal of human capital
management, Vol. 1(2), p.27-36.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 108
JEM
Evelyn, D. and Hazel, G. (2015). Effects of transformational leadership on employee
engagement: the mediating role of employee engagement, International Journal of
Management (IJM), Vol.6(2), pp.01-0
Federman, B. (2009). Employee engagement: a road for creating profits, optimizing
perfomance, and increasing loyalty, San Fransisco: Josey Bass
Getahun, D.A. (2018). Common leadership practices and organiyational citizenship behavior: a
study of North West Region Ethiopian Electric Power Corporation, Management Today,
Vol.8, p.145-158.
Ghozali, I. dan Latan, H. (2015). Partial least square konsep teknik dan aplikasi menggunakan
program SmartPLS 3.0 (2nd Edition), Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hass, N., dan Lehner, F. (2010). Knowledge management success factors-proposal of an
empirical research, Electronic journal of knowledge management, Vol.8 Iss:1 pp.79 – 90.
Ismail, A. I., Abdul-Halim, A. M., & Joarder, M. H. R. (2015). Mediating role of distributive
justice in the relationship between career incentives and employee performance.
Journal of Economics, Business and Management, 3(10), 929-935.
Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement
at work, Academy of management journal, vol.33
Kasinathan, S. and Rajee, M. (2016) . Impact of employee engagement on organiyational
citizenship behaviour (OCB) through engagement drivers, Indo-global journal of applied
management science, vol.4(3).
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011 tentang Nilai-Nilai Kementerian
Keuangan.
Latha, S and Deepa, M., (2017), A study on employee engagement dimensions and its impact
on organiyation citizenship behavior, Innovare Journal of Eng. & Tech, Vol.5(3), p.1-3.
LeVan, K.B. (2017). Examining the relationships between performance appraisal reactions and
employee engagement, Human resource development theses and dissertation, paper.18.
Lewiuci, G dan Mustamu, H. (2017). Pengaruh employee engagement terhadap kinerja
karyawan pada perusahaan keluarga produsen senapan angin, AGORA Vol.4(2).
Lu, H., Yue, A., Han, Y., Chen, H. (2018). Exploring the effect of different performance
appraisal purposes on miners’ organiyational citizenship behavior: the mediating role of
organiyation identification, Sustainability, vol.10, p.4254.
Milhem, M., Muda, H., and Ahmed, K.. (2019). The effect of perceived transformational
leadership style on employee engagement: the mediating effect of leader’s emotional
intelligence, Foundations of management, Vol.11.
Motyka, B. (2018). Employee engagement and performance: a systematic literature review,
International Journal of Management and Economics, Warsaw School of Economics,
Collegium of World Economy, 54(3), p. 227-244.
Nidan, P. (2016). To study the impact of employee engagement on employee
productivity and motivational level of employee in retail sector. p.13.
Nielsen, T.M., Bachrach, D.G., Sundstrom, E., Halfhill, T.R. (2012). Utility of OCB:
organizational citizenship behavior and group performance in a resourse allocation
Framework, Journal of management. California:SAGE publications, vol.38, No.2.
Organ, D.W., Podsakof, M.P., MacKenzie, B.S. (2006). Organizational citizenship behavior. USA :
Sage Publications, Inc.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja Pegawai Negeri Sipil.
Rahman, M. and Karim, D. (2018). The effect of performance appraisal on organizational
citizenship behaviour (ocb): a study on the islamic banks in Bangladesh, Bangladesh
Journal of Public Administration (BJPA), Vol.25, p.17-43.
Robbins SP, dan Judge. (2008). Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Journal Of Economics and Management
E-ISSN. 2614-4212 (Online), ISSN 1411-5794 (Cetak)
Volume 21, No. 3 – Oktober 2020
│Hal. 109
JEM
Sayan, I. and Güney, S. (2019). The impact of leadership style on organizational citizenship
behavior: determining the level of motivation in health workers, International journal of
leadership studies: theory and practice, vol.2, p.19-40.
Schaufeli, S., Gonzalez, R.V., and Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and
burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness
Studies, vol.3.
Sholihin, M. dan Ratmono, D. (2013). Analisis SEM-PLS dengan Wrap PLS 3.0 untuk hubungan
nonlinier dalam penelitian sosial dan bisnis, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.
Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta.
Thisera, T.J.R. and Sewwandi, E. (2018). Transformational leadership and employee
engagement in hospitality sector in Sri Lanka, Global journal of management and
business research, Vol.18. p.26-33.
Tucker, L.R., and Lewis, C. (2004). The influence of the transformasional leader, Journal
of leadership and organizational studies, vol.10(4)
Yanthi, D. dan Rahyuda, G. (2019). The role of employee engagement in mediating
relationship of organizational justice and organizational citizenship behavior on nurses
in public hospital in Bali, Indonesia, International journal of economics, commerce and
management, vol.VII(8), p.427-439.
Yukl, G. (2013). Leadership In Organizations, Penerbit: Pearson.
_______. (2010). Kepemimpinan dalam organisasi, Edisi kelima, Penerbit:PT. Indeks.
Zapata-Phelan, C., Colquitt, J., Scott, B., & Livingston, B. (2009). Procedural Justice,
Interactional Justice, and Task Performance: The Mediating Role of Intrinsic Motivation.
Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 108(1), 93–105.
Zhao, R. and Sheng, Y.H. (2019). The effect of leadership style on employee engagement: the
moderating role of task structure, Open journal of social sciences, vol.7, p.404-420.
COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors
Good Editors should:
(1) General duties and responsibilities
• activelyseektheviewsof authors,readers,reviewersandeditorialboardmembersaboutwaysof improvingtheirjournal’sprocesses
• encourageandbeawareof researchintopeerreviewand‘journalology’andreassessjournalprocessesinthelightof new findings
• worktopersuadetheirpublisherstoprovidethemwithappropriateresources,guidancefromexperts(e.g.designers,lawyers)andadequatetrainingtoperformtheirroleinaprofessionalmannerandraisethequalityof theirjournal
• supportinitiativesdesignedtoreduceacademicmisconduct
• supportinitiativestoeducateresearchersaboutpublicationethics
• assesstheeffectsof theirjournalpoliciesonauthorandreviewerbehaviourandrevisepolicies,asrequired,toencourageresponsiblebehaviouranddiscouragemisconduct
• ensure that any press releases issued by the journal reflect the message of the reported article and put it into context
(2) Relations with readers
• ensure that all published reports of research have been reviewed by suitably qualified reviewers (e.g. including statisticalreviewwhereappropriate)
• ensure that non-peer-reviewed sections of their journal are clearly identified
• adoptprocessesthatencourageaccuracy,completenessandclarityof researchreporting(e.g.technicalediting,useof CONSORTchecklistforrandomisedtrials1,2)
• considerdevelopingatransparencypolicytoencouragemaximumdisclosureabouttheprovenanceof non-researcharticles3
• adopt authorship or contributorship systems that promote good practice (i.e. so that listings accurately reflect who didthework)4anddiscouragemisconduct(e.g.ghostandguestauthors)
• informreadersaboutstepstakentoensurethatsubmissionsfrommembersof thejournal’sstaff oreditorialboardreceiveanobjectiveandunbiasedevaluation
(3) Relations with authors
• publishclearinstructionsintheirjournalsaboutsubmissionandwhattheyexpectfromauthors
• provideguidanceaboutcriteriaforauthorshipand/orwhoshouldbelistedasacontributor
• reviewauthorinstructionsregularlyandprovidelinkstorelevantguidelines(e.g.ICMJE,COPE)
• requireallcontributorstodiscloserelevantcompetinginterestsandpublishcorrectionsif competinginterestsarerevealedafterpublication
• ensurethatappropriatereviewersareselectedforsubmissions(i.e.individualswhoareabletojudgetheworkandarefreefromdisqualifyingcompetinginterests)
• respectrequestsfromauthorsthatanindividualshouldnotreviewtheirsubmission,if thesearewell-reasoned.
• be guided by the COPE flowcharts in cases of suspected misconduct or disputed authorship
• publish details of how they handle cases of suspected misconduct (e.g. with links to the COPE flowcharts)
(4) Relations with reviewers
• provideclearadvicetoreviewers(whichshouldbestraightforwardandregularlyupdated)
• requirereviewerstodiscloseanypotentialcompetinginterestsbeforeagreeingtoreviewasubmission
WWW.PUBLICATIONETHICS.ORG
COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors• encouragereviewerstocommentonethicalquestionsandpossibleresearchmisconductraisedbysubmissions,
(e.g. unethical research design, insufficient detail on patient consent or protection of research subjects, including animals)
• encouragereviewerstoensuretheoriginalityof submissionsandbealerttoredundantpublicationandplagiarism
• considerprovidingreviewerswithtoolstodetectrelatedpublications(e.g.linkstocitedreferencesandbibliographicsearches)
• seektoacknowledgethecontributionof reviewerstothejournal
• encourageacademicinstitutionstorecognisepeer-reviewactivitiesaspartof thescholarlyprocess
• monitortheperformanceof peerreviewersandtakestepstoensurethisisof highquality
• developandmaintainadatabaseof suitablereviewers,andupdatethisonthebasisof reviewerperformance
• removefromthejournal’sdatabaseanyreviewerswhoconsistentlyproducediscourteous,poorqualityorlatereviews
• seektoaddnewreviewerstothedatabasetoreplacethosewhohavebeenremoved(becauseof poorperformanceorotherreasons)
• ensure that the reviewer database reflects the academic community for their journal (e.g. by auditing the database intermsof reviewerage,gender,location,etc.)
• useawiderangeof sources(notjustpersonalcontacts)toidentifypotentialnewreviewers(e.g.authorsuggestions,bibliographicdatabases)
• follow the COPE flowchart in cases of suspected reviewer misconduct
(5) Relations with editorial board members
• identify suitably qualified editorial board members who can actively contribute to the development and good managementof thejournal
• appoint editorial board members for a fixed term of office (e.g. three years)
• provideclearguidancetoeditorialboardmembersabouttheirexpectedfunctionsandduties,thesemightinclude:
◊ acting as ambassadors for the journal
◊ supporting and promoting the journal
◊ seeking out the best authors and best work (e.g. from meeting abstracts) and actively encouraging submissions
◊ reviewing submissions to the journal
◊ accepting commissions to write editorials, reviews and commentaries on papers in their specialist area
◊ attending and contributing to editorial board meetings
• consulteditorialboardmembersregularly(atleastonceayear)togaugetheiropinionsabouttherunningof thejournal,informthemof anychangestojournalpolicies,andidentifyfuturechallenges
(6) Relations with journal owners and publishers
• establishmechanismstohandledisagreementsbetweenthemselvesandthejournalowner/publisherwithdueprocess5
• haveawrittencontract(s)settingouttheirrelationshipwiththejournal’sownerand/orpublisher(thetermsof thiscontractshouldbeinlinewiththeCOPECodeof Conduct)
• communicateregularlywiththeirjournal’sownersandpublishers
(7) Editorial and peer-review processes
• ensurethatpeopleinvolvedwiththeeditorialprocess(includingthemselves)receiveadequatetrainingandkeepabreastof thelatestguidelines,recommendationsandevidenceaboutpeerreviewandjournalmanagement
• keepinformedaboutresearchintopeerreviewandtechnologicaladvances
WWW.PUBLICATIONETHICS.ORG
COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors• adoptpeer-reviewmethodsbestsuitedfortheirjournalandtheresearchcommunityitserves
• reviewpeer-reviewpracticesperiodicallytoseeif improvementispossible
• refer troubling cases to COPE, especially when questions arise that are not addressed by the COPE flow charts, or newtypesof publicationmisconductaresuspected
• considerappointinganombudspersontoadjudicateincomplaintsthatcannotberesolvedinternally
(8) Quality assurance
• have systems in place to detect falsified data, e.g. manipulated photographic images or plagiarised text (either for routineuseorwhensuspicionsareraised)
• basedecisionsaboutjournalhousestyleonrelevantevidenceof factorsthatraisethequalityof reporting(e.g.adoptingstructuredabstracts,applyingguidancesuchasCONSORT2)ratherthansimplyonaestheticgroundsorpersonalpreference
(9) Protecting individual data
• publish their policy on publishing individual data (e.g. identifiable patient details or images) and explain this clearly toauthors
(10) Encouraging academic integrity
• requestevidenceof ethicalresearchapprovalforallrelevantsubmissionsandbepreparedtoquestionauthorsaboutaspectssuchashowpatientconsentwasobtainedorwhatmethodswereemployedtominimizeanimalsuffering
• ensurethatreportsof clinicaltrialscitecompliancewiththeDeclarationof Helsinki6,GoodClinicalPractice7andotherrelevantguidelinestosafeguardparticipants
• ensurethatreportsof experimentson,orstudiesof,animalscitecompliancewiththeUSDepartmentof HealthandHumanServicesGuidefortheCareandUseof LaboratoryAnimals8orotherrelevantguidelines
• consider appointing a journal ethics panel to advise on specific cases and review journal policies periodically
(11) Ensuring the integrity of the academic record
• takestepstoreducecovertredundantpublication,e.g.byrequiringallclinicaltrialstoberegistered9
• ensurethatpublishedmaterialissecurelyarchived(e.g.viaonlinepermanentrepositories,suchasPubMedCentral)10
• havesystemsinplacetogiveauthorstheopportunitytomakeoriginalresearcharticlesfreelyavailable
(12) Intellectual property
• adoptsystemsfordetectingplagiarism(e.g.software,searchingforsimilartitles)insubmitteditems(eitherroutinelyorwhensuspicionsareraised)
• supportauthorswhosecopyrighthasbeenbreachedorwhohavebeenthevictimsof plagiarism
• bepreparedtodefendauthors’rightsandpursueoffenders(e.g.byrequestingretractionsorremovalof materialfromwebsites)irrespectiveof whethertheirjournalholdsthecopyright
(13) Commercial considerations
• havepoliciesandsystemsinplacetoensurethatcommercialconsiderationsdonotaffecteditorialdecisions(e.g.advertisingdepartmentsshouldoperateindependentlyfromeditorialdepartments)
• publishadescriptionof theirjournal’sincomesources(e.g.theproportionsreceivedfromdisplayadvertising,reprintsales,specialsupplements,pagecharges,etc.)
• ensurethatthepeer-reviewprocessforsponsoredsupplementsisthesameasthatusedforthemainjournal
• ensurethatitemsinsponsoredsupplementsareacceptedsolelyonthebasisof academicmeritandinteresttoreaders and is not influenced by commercial considerations
WWW.PUBLICATIONETHICS.ORG
COPE Best Practice Guidelines for Journal Editors(14) Conflictsof interest
• publish lists of relevant interests (financial, academic and other kinds) of all editorial staff and members of editorialboards(whichshouldbeupdatedatleastannually)
• adoptsuitablepoliciesforhandlingsubmissionsfromthemselves,employeesormembersof theeditorialboardtoensureunbiasedreview(andhavethesesetoutinwriting)
References / further reading
1 CONSORTstatement.www.consort-statement.org
2 PlintAC,et al.DoestheCONSORTchecklistimprovethequalityof reportsof randomisedcontrolledtrials?Asystematicreview.MJA2006;185:263–7.
3 BMJtransparencypolicy.http://resources.bmj.com/bmj/authors/editorial-policies/transparency-policy
4 MarusicA,et al.Howthestructureof contributiondisclosurestatementsaffectsvalidityof authorship:arandomizedstudyinageneralmedicaljournal.Curr Med Res Opin2006;22:1035–44.
5 WorldAssociationof MedicalEditorsstatementontherelationshipbetweenjournaleditors-in-chief andowners.http://www.wame.org/resources/policies
6 WorldMedicalAssociationDeclarationof Helsinki.http://www.wma.net/e/ethicsunit/helsinki.htm
7 GoodClinicalPractice.http://www.emea.europa.eu/pdfs/human/ich/013595en.pdf
8 USDeptof HealthandHumanServicesGuidefortheCareandUseof LaboratoryAnimalshttp://www.nap.edu/readingroom/books/labrats/
9 DeAngelisC,et al.Clinicaltrialregistration:astatementfromtheInternationalCommitteeof MedicalJournalEditors.Lancet2004;364:911–2.
10 http://www.pubmedcentral.nih.gov/
WWW.PUBLICATIONETHICS.ORG
TEMPLATE ARTIKEL
JUDUL ARTIKEL ILMIAH
(EUPHEMIA UKURAN 9, BOLD, CENTRE, HURUF KAPITAL, SPASI 1)
Nama Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Euphemia 9, Bold, spasi 1) Afiliasi Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Program Studi, Fakultas, Universitas)
Alamat e-mail Penulis Pertama, Kedua, dan Seterusnya (Euphemia 8, spasi 1)
Abstrak:
Judul dalam bahasa Indonesia atau Inggris, dirumuskan dengan singkat dan jelas, tidak lebih dari 10 kata,
ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9, tebal 1 spasi, margin tengah, huruf kapital dan kurang dari 12
kata. Topik diangkat atau merupakan hasil penelitian. Nama penulis semua tanpa gelar, ditulis dengan
huruf Euphemia, ukuran 9 pts, bold, margin tengah. Nama lembaga pada baris kedua sesuai urutan
lembaga penulis, ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 8, margin tengah. Alamat email penulis pada baris
ketiga. Jika ada penulis kedua dan seterusnya, penulisan identitas sama dengan penulis pertama. Untuk
bahasa Inggris tulisan dicetak miring. Naskah Abstrak ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9, 1 spasi
dengan jumlah 100-150 kata berisi tujuan, metoda dan hasil penelitian. Untuk abstrak dalam bahasa
inggris ditulis italic. Kata kunci ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, dibawah naskah abstrak.
Tulisan kata kunci ditulis tebal.
Kata kunci: kata kunci 1, kata kunci 2, dst
PENDAHULUAN
Artikel Ilmiah ditulis dengan format 1 kolom. Pendahuluan perlu diberi judul, ditulis dengan huruf
Euphemia, ukuran 9. Pendahuluan berisi latar belakang permasalahan yang didukung oleh konsep, teori
dan hasil-hasil penelitian dari sumber-sumber pustaka yang relevan dan mutakhir. Diakhir pendahuluan
disebutkan tujuan penulisan artikel atau penelitian secara jelas.
METODE PENELITIAN
Metode berisi jenis metode atau jenis pendekatan yang digunakan, uraian data kualitatif dan/atau
kuantitatif, prosedur pengumpulan data, dan prosedur analisis data.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil berisi jawaban dari permasalahan penelitian secara kuantitatif dan/atau kualitatif secara
jelas, tepat dan lengkap yang dapat menggunakan informasi dalam bentuk gambar/grafik/tabel/uraian
secara aktual. Pembahasan berisi ringkasan hasil penelitiannya, keterkaitan dengan konsep atau teori dan hasil
penelitian lain yang relevan, interpretasi temuan, keterbatasan penelitian, serta implikasinya terhadap
perkembangan konsep atau keilmuan.
Penulisan Tabel dan Gambar
Tabel
Untuk format penulisan Tabel, judul Tabel berada di atas Tabel dan diberi nomor sesuai urutan
tabel, seperti contoh di bawah ini: Tabel. 1 Hasil Analisis Regresi Linier berganda
Model Unstandardize t Sig F Sig Keterangan β
Constanta 0,092 0,116 0,908 2,721 0,03
X1 0,003 1,053 0,293 Tidak Signifikan X2 0,003 0,430 0,668 Tidak Signifikan
X3 -1,122 -3,009 0,003 Signifikan
X4 -0,012 -0,204 0,838 Tidak Signifikan
Judul Tabel dan nomor tabel ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, margin tengah, Tulisan
dalam tabel ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, spasi 1. Baris pertama pada tabel (judul kolom)
dicetak tebal.
Gambar
Untuk format pencantuman Gambar, judul gambar berada di bawah gambar dan diberi nomor
sesuai urutan gambar, seperti contoh di bawah ini:
Sumber: Lampiran, output pengolahan SPSS 23
Gambar 2. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Judul Gambar dan nomor gambar ditulis dengan huruf Euphemia, ukuran 9 pts, margin tengah.
KESIMPULAN
Kesimpulan berisi rangkuman jawaban atas permasalahan penelitian yang merupakan sumbangan
terhadap perkembangan keilmuan.
DAFTAR PUSTAKA
Daftar pustaka berisi rujukan yang digunakan hanya dalam penulisan artikel ini. Format penulisan
sebagai berikut:
Ghozali, Imam. (2005). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Edisi Ketiga. Semarang: Badan
Penerbit Universitas Diponegoro Gujarati, Damodar. (2003). Basic Econometrics. Fourth Edition. New York: MC. Graw-Hill Inc.
Kusumawardhani, Indra. (2012). Pengaruh Corporate Governance, Struktur Kepemilikan, Dan Ukuran
Perusahaan Terhadap Manajemen Laba. Jurnal Akuntansi dan Sistem Teknologi Informasi. Vol. 9 No. 1. pp. 41-54.
Midiastuty dan Machfoedz. (2003). Akuntansi Manajemen Perencanaan dan Pembuatan
Keputusan Jangka Pendek. Edisi Kelima. Buku 1. Yogyakarta: STIE-WIDYA WIWAHA.
Siregar, Sylvia Veronica N.P dan Siddha. (2005). Kepemilikan, Ukuran Perusahaan,
dan Praktek Corporate Governance Terhadap Pengelolaan Laba (Earnings Management).
Proceeding simposium Nasional Akuntansi VIII. Sulistiono. (2010). Pengaruh Kepemilikan Manajerial, Struktur Modal dan Ukuran Perusahaan terhadap Nilai
Perusahaan pada Perusahaan Manufaktur di BEI Tahun 2006-2008. Skripsi. Semarang: Universitas
Negeri Semarang.
Top Related