Kerja praktek Pengukuran Kinerja

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

BAB I

PENDAHULUAN

1. 2 Latar Belakang

Dalam era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, tidak ada satu pun

perusahaan atau organisasi yang tidak terkena dampak era globalisasi. Oleh karena itu,

mau tidak mau semua perusahaan harus terlibat dalam persaingan ketat agar dapat tetap

bertahan dalam dunia industri. Agar dapat menjadi pemengang dalam persaingan global,

perusahaan harus bekerja keras antara lain dengan meningkatkan pelayanan dan kualitas

perusahaan, salah satunya dengan meningkatkan manajerial yang berkemampuan

kompetitif yang berguna untuk mengendalikan perubahan perubahan penting secara

organisasional dalam dinamika persaingan indusri.

Salah satu industri tersebut adalah industri pengolahan minyak bumi dan gas

alam. Industri yang menjadi salah satu pasar yang paling potensial dengan pangsa pasar

yang luas dan memegang peranan penting dalam bisnis dan perekonomian Indonesia.

Salah satu perusahaan pengolahan minyak bumi dan gas alam adalah PT. Pertamina.

PT. Pertamina mengolah bahan baku minyak mentah dengan maksud untuk

mendapatkan produk Bahan Bakar Minyak (BBM) serta produk Non Bahan Bakar

Minyak (NBM), seperti bahan dasar minyak pelumas dan aspal.l

Dalam usaha mempertahankan mutu dan meningkatkan produktivitas dari

perusahaan, salah satu faktor yang harus diperhatikan ialah strategi bisnis yang tepat

dengan kemampuan manajerial dan performansi kinerja perusahaan yang maksimal.

Kunci keberhasilan peningkatan kinerja dalam suatu perusahaan adalah efektivitas dan

efisiensi dalam perusahaan. Kedua hal tersebut harus dijalankan pada setiap kegiatan

diseluruh departemen yang ada pada perusahaan. Suatu perusahaan harus bisa

berkompetisi dalam era globalisasi saat ini dengan meningkatkan kemampuannya dalam

mengeksploitasi intangible assets lebih baik dari sekedar mengelola tangible assets-nya.

Jurusan Teknik IndustriFakutlas Teknik Universitas DiponegoroSemarang 1


Untuk dapat bersaing perusahaan harus mampu mengenali dengan baik semua

aspek yang dimilikinya baik dilihat dari sisi kekuatan maupun kelemahannya. Hal

tersebut dimaksudkan supaya perusahaan dapat mengambil langkah untuk membangun

dengan segenap kemampuan yang ada dengan cara melakukan perbaikan yang

berkesinambungan yang melibatkan seluruh karyawan (Rao,1996)

Penilaian kinerja dalam suatu organisasi merupakan suatu kebutuhan yang

sangat penting, dimana hal ini dapat membantu untuk mengetahui sejauh mana

kemajuan dan perkembangan suatu organisasi. Penilaian kinerja ini tidak dapat berdiri

sendiri, melainkan terkait dengan pembentukan strategi yang mengarah pada pencapaian

visi, misi, dan tujuan organisasi. Setelah strategi dibuat dengan jelas, maka diperlukan

suatu sistem penilaian kinerja agar setiap perubahan dan kemajuan yang sedang

diupayakan menjadi terukur. Sistem penilaian tersebut haruslah dapat menghubungkan

tujuan pribadi para pekerja dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi

(Rampersad, 2006)

Perusahaan perusahaan berusaha berolomba melakukan penciptaan nilai (value

creation) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui berbagai

diversifikasi produk yang tidak terhitung variannya. Pengolalan “aktiva-berwujud”

perusahaan (tangible assets) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui

teknologi yang dimiliki perusahaan. Dari waktu ke waktu, proses penciptaan nilai ini

mengalami pergeseran dari pengelolaan aktiva berwujud menjadi strategi berbasis

pengetahuan (knowledge-based strategy) dengan menggali aktiva tidak berwujud

perusahaan.

Menyadari akan hal-hal tersebut di atas penyelarasan antara keinginan

perusahaan dalam pencapaian efektivitas dan efisiensinya dengan keinginan para

individu karyawan dalam hubungan dengan kesejahteraan pribadinya menjadi penting.

Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang terintegrasi

tersebut menurut Rampersad (2003) adalah dengan penerapan Balance Scorecard

(BSC) ini, mencakup seluruh kesatuan misi dan visi organisasi, peran kunci, nilai inti,

faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target serta tindakan perbaikan.



Akhirnya adalah suatu hasil perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang saling

berkesinambungan.

1. 2 Perumusan Masalah

Tahap rumusan masalah ini dimaksudkan untuk memperjelas masalah yang

akan dipilih dalam kerja praktek. Beberapa hal yang dapat diindikasikan sebagai suatu

bentuk permalsalahan antara lain adalah Mengukur kinerja performansi unit bisnis

dengan metode balanced scorecard

1. 2 Tujuan Kerja Praktek

1.3. 1 Tujuan Umum

Tujuan utama dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah :

1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah kerja praktek

2. Memberikan pengalaman bagi mahasiswa pada dunia kerja nyata

3. Sarana bagi mahasiswa untuk memperoleh pengalaman, melatih keterampilan ,

sikap serta pola bertindak dalam lingkungan yang sebenarnya, serta dapat

memecahkan masalah masalah yang ada.

1.3. 2 Tujuan Khusus

Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah:

Memberikan gambaran mengenai proses bisnis, visi misi perusahaan dan

korelasinya dengan performansi karyawan

Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis,

meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Melakukan pengukuran performansi unit bisnis dari beberapa perpektif yaitu

financial, operasional, pembelajaran dan pertumbuhan



1. 2 Pembatasan Masalah

Agar pemasalahan performansi penilaian kinerja karyawan lebih terarah, maka

perlu dilakukan beberapa pembatasan dalam kerja praktek ini adalah :

1 Pengamatan dan pengambilan data secara acak, dan tidak tertulis karena perusahaan

mempunyai privasi mengenai internal perusahaan

2 Proses dari pengukuran kinerja perusahaan dibatasi dengan tools balanced score card

yang telah di modifikasi sesuai karakteristik perusahaan

3 Data hanya berupa beberapa sampel yang diambil pada tahun 2009

4 Dalam hal ini akan dibahas mengenai penerapan pengukuran performansi kinerja pada

Perusahaan PT PERTAMINA RU III

1. 2 Tempat dan Pelaksanaan Kerja Praktek

Kerja praktek dilaksanakan pada sebuah perusahaan yang melakukan pengolahan

minyak bumi dan gas, yaitu :

Nama Perusahaan : PT.PERTAMINA RU IIII PLAJU SUMBAGSEL

Alamat : Jl. Antara

Waktu Pelaksanaan : 21 Juli – 21 Agustus

1. 2 Metode Pengambilan Data

Pengambilan data – data dan informasi yang berkaitan dengan permasalahan

dalam pelaksanaan kerja praktek, dilakukan dengan beberapa metode, antara lain:

1. Data Primer

Metode metode yang digunakan untuk memperoleh data ini adalah :

Data dan Laporan dari perusahaan

Wawancara, yaitu dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan langsung

kepada analis ahli yang berkompeten di bidangnya



2. Data sekunder

Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang sesuai dengan materi dari

kerja praktek yang diambil oleh penulis

1. 2 Sistematika Penulisan

Sistematika Penulisan yang digunakan dalam penulisan ini adalah :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan kerja

praktek, pembatasan masalah dan sistematika penulisan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tentang pengertian pengukuran kinerja, tujuan pengukuran, pengertian

balanced scorecard , tahap-tahap perancangan, dan dll

BAB III TINJAUAN KHUSUS

Berisi tentang profil perusahaan, sejarah minyak ,sejarah singkat perusahaan, lokasi

perusahaan, struktur organisasi dan sistem manufaktur yang dijalankan pada perusahaan

tentang profil HRD, struktur organisasi, penanggung jawab dll

BAB IV PEMBAHASAN

Berisi mengenai metode kerangka berpikir penulis dalam melakukan penilitian dari

awal hingga akhir, pengumpulan data-data dan pengolahan data

BAB V PENUTUP

Berisi tentang kesimpulan yang dapat diambil dari analisis dan pembahasan yang telah

dilakukan serta saran saran yang diberikan kepada perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN



BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini menguraikan tentang beberapa konsep dan teori yang berhubungan

dengan pengukuran kinerja perusahaan melihputi definisi pengukuran kinerja, langkah

langkah peningkatan kinerja, definisi balanced scorecard, perspektif perspektif dalam

balanced scorecard. Dan juga mengenai manfaat dan kelemahan dari balanced scorecard

itu sendiri.

2. 3 Definisi Pengukuran Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berlansung terus menerus

yang dilaksanakan berdarsarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan penyelia

lansungnya. Manajemen meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta

pemahaman tentang: (Robert Bacal,2002)

Fungsi kerja esensial yang diharapkan para karyawan

Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi

Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan dengan baik”

Bagaimana karyawan dan penyeliaanya bekerja sama untuk mempertahankan,

memperbaiki maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang.

Bagaimana prestasi kerja akan diukur

Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan personelnya berdarsarkan sasaran standar perilaku

yang telah ditetapkan sebelumnya. (mulyadi,2001)



2. 3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik

sebagai berikut :

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat ke pelanggannya dan membuat

seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member kepuasan

terhadap pelanggan

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi

lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

5. Membangun consensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

member “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut

Menurut Mulyadi (2001), manfaat penilain kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian personel secara maksimum

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

penghargaan personel seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengembangkan personel

dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

personel

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan

2.1 3 Langkah-langkah Peningkatan Kinerja

Diagnosis atau peningkatan kinerja adalah sebuah pemecahan masalah yang

logis juga sebuah proses manusiawi (yang memerlukan kerja sama tim). Langkah –

langkah peningkatan kinerja adalah sebagai berikut:



Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja

Mengenali kekurangan itu dan tingkat keseriusannya

Mengidentifikasi hal hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan baik yang

berhubungan dengan karyawan sendiri

Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan itu

Melaksanakan rencana tindakan tersebut

Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum

Mulai dari awal apabila perlu.

2. 3 Definisi dan Penjelasan Balanced Scorecard

Konsep awal balanced scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada

awal tahun 1990-an. Konsep berawal dari penelitian tentang “measuring Performance in

the Organization og the Future” selama setahun terhadap dua belas perusahaan di

Amerika Serikat. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis

pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review.( Mulyadi,2001)

Balanced Scorecard merupakan instrument yang dibutuhkan untuk

mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan dan

menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran menyeluruh

yang member kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen sinergis. ( Kaplan

dan Norton)

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk

mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan

visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard

merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek

dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Balanced scorecard terdiri dari dua

kata : (1) scorecard (kartu skor) dan (2) balanced (berimbang). Kartu skor adalah kartu

yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau unit. Kartu skor juga

dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan



dengan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Kata scorecard mengacu

pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara

kuantitatif.

Balanced Scorecard yaitu suatu alat manajemen kinerja (performance

management tool) yang dapat membantu suatu organisasi untuk mentranslasikan visi

dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan

non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Balanced

scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur

setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan

tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard merupakan salah satu alart pengukuran

kinerja yang dikembangkan untuk mengkomunikasikan tujuan tujuan yang harus

dicapai perusahaan agar mampu bersaing atas dasar kapabalitas dan inovasi tidak

hanya pada aktiva fisik yang tangible. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas

tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan

sistem manajemen strategis

Balanced scorecard berfungsi sebagai alat komunikasi strategi kepada

stakeholders : management, employees, shareholders, customers dan communities.

(mulyadi.2001). Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi

tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya

komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu

pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah

budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced

scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah,

pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat

untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya

perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil,

ukuran yang digunakan, dll.

Balanced scorecard empat perspektif :



Gambar 2.1 empat perspektif Balanced Scorecard

Berikut ini adalah penjelasan untuk masing-masing perspective diatas:

Financial perspective

Perspektif keuangan ini mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada

pemegang sahamnya. Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk

dapat berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham

kita?”

Customer perspective

Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya. Scorecard

pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus

kita perlihatkan kepada customer kita?

Internal Business Process perspective

Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis

perusahaan. Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk

menyenangkan pemilik saham dan customer kita, proses bisnis apa yang harus kita

kuasai dengan baik?”

Learning and Growth perspective

Memperhatikan lansung bisnis mendatang seluruh orang orang yang ada dalam



organisasi . Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk

mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan

meningkatkan diri?”

2. 3 Balanced scorecard sebagai Inti Manajemen Strategis

Lingkungan bisnis yang kompetitif menyebabkan kompleksnya masa depan yan

akan dimasuki perusahaan. Msaa depan yang kompleks memerlukan berbagaipemikiran

dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa

depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan

tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan

terjadi di masa datang, tapi lebih dari itu. Perusahaan memerlukan perubahan perubahan

semenjak masa yang sekarang.

Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa

depan perusahaan : (mulyadi,2001)

1. Perencanaan laba jangka panjang

tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel

perusahaan untuk berpikir strategic. Tahap ini terdiri dari tiga langkah penting

berikut ini :

a. Perumusan strategi (strategy formulation)

Hal hal yang bersifat mendasar dan strategic dirumuskan dalam tahap perumusan

strategi. Dalam tahap ini hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan

lingkungan industry digunakan untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar,

tujuan dan strategi.

b. Perencanaan strategis (strategic planning)

Dalam tahap perencanaan strategis, strategi yang dipilih untuk mewujudkan tujuan

dan visi organisasi kemudian diterjemahkan kedalam sasaran strategis beserta

inisiatif strategic untuk mewujudkan berbagai sasaran tersebut



c. Penyusunan program (programming)

Dalam programming, berbagai inisiatif strategis yang telah dipilih dalam

perencanaan strategis kemudian di jabarkan ke dalam program program jangka

panjang untuk mewujudkan sasaran sasaran strategis yang telah ditetapkan beserta

taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut.

2. Perencanaan laba jangka pendek(short range profit planning)

Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program

jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Dalam menyusun

anggaran dijabarkan rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahunan

anggaran

3. Implementasi

Rencana laba jangka pendek kemudian di implementasikan pada tahap ini.

Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran

kedalam kegiatan nyata oleh karena anggaran adalah sebagian dari program, dan

program merupakan penjabaran inisiatif strategic, sasaran strategic, dan strategi.

Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah langkah rinci yang

dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih

untuk mewujudkan visi organisasi.

4. Pemantauan (monitoring)

Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang

direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan

pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana

juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang berhasil di

wujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai.

Dengan demikian balanced scorecard menjadikan tahap perencanaan strategic

untuk menghasilkan sasaran strategis dan inisiatif strategis yang komprehensir sehingga



rencana strategis yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan bisnis

yang kompleks.

Pengertian “keseimbangan” dalam balanced scorecard:

Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator.

BSC menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau ukuran hasil),

selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan” (lead indicator atau ukuran

pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan,sedangkan

ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.

Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek.

Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat mencapai

tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode BSC ada keseimbangan antara tujuan

jangka pendek (financial perpective) dan tujuan jangka panjang (customer

perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective).

Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more

subjective measures.

Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC, menunjukkan adanya

keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukuran

hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran hasil pada

financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih subyektif (ukuran-ukuran yang

sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer, IBP, dan learning and growth

perspective.

Dalam metode pengukuran kinerja BSC, ada 3 prinsip yang memungkinkan strategi

dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan dalam setiap perspective,dalam

perencanaan strategis, yaitu sebagai berikut ini:

Hubungan sebab dan akibat.

Menurut Kaplan dan Norton, sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam

model hubungan cause – effect yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui

kaitan antara pernyataan if-then. Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat

faktor BSC diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam BSC harus menjadi



elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang mengkomunikasikan arti dari

strategi pada sebuah perusahaan. Melalui model hubungan cause-effect ini pula suatu

strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah

dieksekusi.

Gambat 2.2 Contoh hubungan sebab-akibat

Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja.

Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang

memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU. Outcomes

(lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki

oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer

satisfaction,dan employee skill. Sedangkan performance driver membantu mengatasi

kelemahan dari outcomes measures. Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk



mengetahui perubahan kinerja perusahaan (lebih baik, lebih buruk, atau tetap).

Keterkaitan dengan masalah financial.

Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas,

kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan

terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Menurut

Kaplan dan Norton :” ultimately causal paths from all the measures on a

scorecardshould be linked to financial objectives”. Dengan demikian tolak ukur

keuangandapat menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana

efektivitasnya dalam memberikan hasil. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam

sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan.

2. 3 Pengertian 4 perpspektif Balanced Scorecard :

Perspektif Keuangan ( Financial Perspectif)

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indicator historis agregatif yang

merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi dalam satu periode. Pengukuran

kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi

memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan

perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan

keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif financial) manajemen

perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap siklus hidup bisnis (bussines life

cycle), yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu:

1. Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan (early stage company)

2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage

company)

3. Perusahaan yang pada tahap kematangan (mature stage company)

Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan memiliki produk (barang /jasa)

yang tumbuh secara signifikan dan pengukuran dalam perspektif financial yang

dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth)



penghasilan / keuntungan positif (positive earning) dan peningkatan penjualan dan

pangsa pasar (sales and market share growth).

Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage company)

memiliki produk (barang/jasa) yang bertumbuh stabil,sehingga strategi dan pengukuran

dalam perspektif financial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan

pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (ROI-return of

investment) dan peningkatan kotor (gross margin).

Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company)

memiliki produk yang bertumbuh secara lambat sehingga strategi dan pengukuran

dalam perspektif financial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow

management), nilai tambah ekonomis (economic added value) dan nilai tambah kas

(cash value added)

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya terhadap dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi terbaik. Disini

manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa

baru, membangun dan mengembangkan suatu produk /jasa baru dan fasilitas produksi,

menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan mengembangkan

hubungan dengan pelanggan.Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya

beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah.

Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi

dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,

perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

menegmbangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk



menghilangkan bottle neck , mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya

tingkat pengembalian investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada

tahap ini, misal Return of Investment (ROI), return on Capital Employed (ROCE), dan

economic value added (EVA).

Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahan benar memanen/menuai hasil

investasi di tahap – tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi

maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan

perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai

tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Tabel 2.1 Topik Strategis dalam unit bisnis strategis

TOPIK STRATEGISPERTUMBUHAN

PENJUALANPENINGKATAN

PRODUKTIVITASUTILISASI

ASSET

BUSSINES UNIT STR

ATEG

Y

GRO

WTH

pertumbuhan dan penjualan (menurut segmen), persentase penjualan dari produk, pelayanan dan pelanggan baru

Tingkat penjualan per karyawan

investasi (persentase dari penjualan), R & D (percentase dari

penjualan)

SUSTAIN share of targeted customer

segments, persentase penjualan dari pelanggan, profitabilitas

biaya vs kompetitor, tingkat pengurangan biaya, biaya biaya tidak lansung (persentase dari penjualan)

Ratio modal kerja, Rata rata utilisasi asset ( inventory turnover, machine utilization)

HAR

VEST

profitabilitas (dari pelanggan produk), persentase pelanggan yang tidak profitable

biaya per unit (per unit dari output)

payback, through put

PERSPEKTIF PELANGGAN

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas

pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading

indicator, jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari ke produse lain yang



sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan

menurunkan jumlah pelanggan di masa dengan, meskipun saat ini kinerja keuangan

terlihat baik.

Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi

pelanggan dan pasar yang dimasuki. Segmen pasara merupakan elemen yang paling

penting dalam suatu bisni. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan yang

menyelaraskan berbagai ukuran penting, yaitu kepuasan, loyalitas, akuisisi dan

profitabilitas. Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal,

dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang

tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk

menyerang melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan

preferensi pelanggan.

Perspektif pelanggan mempunyai 2 kelompok pengukuran yaitu: customer core

measurement dan customer value proportions

1.Customer Core measurement

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

Market share, Customer retain, Customer Acquisitions, Customer satisfaction, dan

Customer Profitability.

Market share: pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan yang ada, yang meliputin antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan,

dan volume unit penjualan

Costumer retention; mengukur tingkat dimana peruhaan dapat mempertahankan

hubungan dengan konsumen

Customer acquisition ; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik

pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru

Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengaqn kinerja

spesifik dalam value proportion

Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan, atau segmen

setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.



2.Costumer value proportion

Costumer value proportion merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core

value proportion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:

Product atau service attribute, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, kualitas

Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda beda atas produk yang ditawarkan, ada yang

mengutamakan fungsi dari prouduk, kualiatas dan harga murah, atau harga yang murah.

Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atasa produk yang

ditawarkan

Gambar 2.3 Perspektif pelanggan tolak ukur utama

Customer relationship ; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses

pengembalian produk yang ditawarkan perusahaan.



Perasaan konsumen sangat berpengaruh terhadap responsivitas dan komitment

perusahaan terhadap pelanggan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order

yang cepat dan tepat waktu sebagai factor penting bagi kepuasan mereka.

Image and reputation : menggambar factor factor intangible yang meraik konsumen

untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat

dilakukan melalu iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Contoh pengukuran pelanggan :

Market share: keseluruhan, menurut produk, menurut region, menurut

target market

Mempertahankan pelanggan : persentasi pelanggan yang melakukan

pembelian berulang, persentase pertumbuhan dengan pelanggan yang

telah dimiliki

Akuisisi pelanggan : jumlah pelanggan baru, sales dari pelanggan baru,

conversation rate

Indeks kepuasan pelanggan

Indeks kegagalan pelayanan

Indeks pengelolaan keluhan

Survey “mind share” atau corporate image pelanggan/masyarakat

3. Perspektif bisnis internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi berbagai proses internal yang

harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Perspektif ini mengacu pada proses proses

kerja yang dilakukan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur

dari bagaimana perusahaan dijalankan dan apakah perusahaan dapat mengoperasikan

produk / jasa secara efektif dan efisien sesuai yang disyaratkan perusahaan atau yang

menjadi tuntutan pelanggan.

Analisa proses bisnis internal perusahaan yang dilakukan dengan menggunakan

analisis value chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang

kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkin

kan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk



dan atau jasa mereka sesuai degnan spesifikasi pelannga. Aktivitas penciptaan nilai

perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan

baku sampai penyampaian produk ketangan konsumen. Hal ini sesuai dengan apa yang

dikatakan Shank dan Govindarajan, yaitu : “the value chain for any firm business is

linked set of value creating-activities – from basic raw material to the ultimate produc

or service that is delivered to customer.” Aktifitas penciptaan nilai diatas diistilahkan

sebagai proses bisnis internal. Pengukuran kinerja pada perspektif ini berpedoman

kepadan proses proses.

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Inovasi

Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga

setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat syarat

pemasaran dan dapat dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar.

2. Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.

Aktivitas didalam operasi terbagi 2 bagian : proses pembuatan produk dan proses

penyampain produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam

operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya

3. Pelayanan purna jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk / jasa

tersebut dilakukan. Aktivisa yang terjadi dalam tahapan ini misalanya pengangan



garansi dan perbaikan garansi atas penganan barang rusak dan dikembalikan serta

pemrosesan pembayaran pelanggan.

Contoh ukuran ukuran proses bisnis internal:

Inovasi

- Persentase penjualan produk dan desain baru,

- Siklus waktu dari konsep produk/inisiatif sampai dipasarkan/ diimplementasikan

- Biaya R & D

- Jangka waktu bagi R & D mencapai break even

- Jumlah paten/desain/inisiatif baru

Operasi produksi dan distribusi

Produksi, kualitas (yields), capacity utilization, siklus waktu (maintenance, problem

solving)

- Postsale service

- Indicator corporate governance

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran pertumbuhan ini bersumber dari factor sumber daya manusia

sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan

infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat

tercapai. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan

terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa yang akan datang. Berkaitan

dengan upaya menghasilkan produk dan jasa yang memiliki value bagi costumer,

perusahaan memerlukan SDM yang produktif dan yang memiliki komitmen.

Produktifitas SDM ditentukan kompetensi SDM dan ketersediaan prasarana yang

diperlukan untuk menjalankan proses bisnis.

Tolak ukur dalam perspektif ini adalah kapabilitas karyawan, teknologi informasi

serta motivasi dan penyelarasan. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan

pegawai, dan budaya pelatihan pegawai yang berkaitan dengan perbaikan individu dan

organisasi. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan



fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization, dengan tetap memperhatikan

sistem dan organisasi.

3 kategori utama dari pembelajaran dan pertumbuhan:

1.Kompetensi karyawan

Terdapat tiga factor pengukuran yang utama,yaitu :

Kepuasan pekerja

Retensi pekerja

Produktifitas pekerja

Dalam pengukuran ini tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai

pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi dan produktifitas pekerja. Perkeja yang

puas merupakan pra kondisi penting bagi meningkatnya produktifitas, daya tanggap

mutu, dan layanan pelanggan. Sedangkat tujuan retensi pekerja, adalah untuk

mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang

menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjanga

dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan

perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.

2. Kemampuan sistem informasi

Jika ingin agar pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini,

perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan ,proses internal, dan konsekuensi

financial yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan ada antara perusahaan

dengan pelanggan.

3. Budaya, motivasi dan penghargaan

Meskipun pekerja yang terampil dilengakapi dengan akses kepada informasi yang

luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak

diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengalmbil tindakan

.

Contoh ukuran ukuran pelatihan dan pertumbuhan:

Indeks tingkat kepuasan karyawan

Turn over rate : voluntary and in-voluntary



Produktivitas karyawan : revenue per karyawan, revenue kompensasi

karyawan

Investasi dan pelatihan

total nilai investasi

persentasi terhadap gaji

persentase terhadap penjualan

investasi pelatihan per karyawan

jumlah hari pelatihan per karyawan

hubungan dengan kompetensi

jumlah saran dari karyawan, training coverage, indicator IT

Gambar 2.5 Contoh hubungan sebab akibat dalam 4 perspektif

2. 3 Penggunaan Balanced Scorecard



Gambar 2.6. Model Pengembangan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan

rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut:

perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran,

implementasi dan pemantauan.



1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan

tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis

eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Perumusan strategi dilakukan oleh TOP management (pemegang saham, direksi)

Analisis Eksternal dan Internal

Analisis eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis

lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang

berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek

pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan

ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis Eksternal

mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan.

Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan

termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter

mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru,

kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

Analisi Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya

keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,

kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada

arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’,

kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik,

dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar,

nilai dasar dan tujuan organisasi.



Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham

pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti

apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis

sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti,

dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang

dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten

dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang

dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-

how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for

uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined

performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively

superior global air-ground transportation of high priority goods and document that

require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx)

Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat

sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan

ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through

empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with

network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be

recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”



Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial,

misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten

kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai

terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang

dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan

nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar

(mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang

yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan

dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong

semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.

Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any

succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high

quality and at the right price.” (PSA Co.)

Nilai dasar adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam

memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah:

Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang

dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan

menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,

Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan

seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran

visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang

berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif

finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan

pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan?



Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling

menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam

manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar

pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan

model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja

bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan

tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang

dihadapi, antara lain management barrier: di mana management sistem didisain secara

tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan

strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang

harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat

untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,

peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi

strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara

intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,

meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah

dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan

inisiatif.

Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif:

sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan

saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus

menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target

tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor



biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh

karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan;

harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah

mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi

lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan

tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur

logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif

finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan

menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the

S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan

persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga

jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak

40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal:

“Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”.

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan

tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan

memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal

maupun non-formal, secara periodik”.

Tolak ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari

dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead

indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci

harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil

kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan

berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri

asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Contoh untuk ukuran keuangan : ROCE,ROA,Profit dan lain lain.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu

atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan



keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-

proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik.

Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan,

sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan

pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran

pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan

semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu

untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam

satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan

waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat

ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk

mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna

mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif

tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian,

mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai

tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang

diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung

pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa

program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang

diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat

diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan

sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah



dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci,

merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan,

mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan

bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis

secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila

terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu

sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke

penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil

adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan

adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi

penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,

menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus

diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi

dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan

sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan

balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.



BAB III

TINJAUAN KHUSUS

3. 4 Sejarah Singkat dan Perkembangan PT. Pertamina (persero)

A. Sejarah Singkat PT. Pertamina (persero)

Pencarian minyak bumi di Indonesia pertama kali dilakukan oleh pengusaha

Belanda bernama Jan Reenik dan Jan Reerink pada tahun 1871 di kaki gunung ciremai

di daerah cirebon, tepatnya di sekitar desa Maja dan Cibodas. Namun, usaha tersebut

tidak berjalan sesuai harapan karena minyak yang dihasilkan sangat sedikit. Usaha

pengeboran berikutnya dilakukan oleh seorang ahli perkebunan tembakau Belanda yaitu

Aielko Jens Zoon Zijlker di daerah Telaga Tiga. Namun, usaha ini kembali menemui

kegagalan untuk menemukan minyak dalam jumlah besar. Kemudian pengeboran tahap

II dilakukan pada tanggal 15 Juni 1885 di Telaga Tunggal. Pada pengeboran tahap

kedua ini berhasil ditemukan sumur minyak komersil pertama di Indonesia pada

kedalaman 121 meter.

Penemuan sumur minyak komersil pertama di Indonesia tersebut memicu pencarian

sumur-sumur minyak baru di Indonesia. Sumur-sumur minyak baru yang ditemukan di

Indonesia antara lain:

1. Telaga Sahid, daerah pantai Sumatera Utara tahun 1885

2. Kruka, sebelah selatan Surabaya tahun 1888

3. Riam Lawa, daerah Sanga-Sanga Kalimantan Timur tahun 1897

4. Desa Ledok, Cepu Jawa Timur tahun 1901

5. Pamusian, Tarakan tahun 1905

6. Talang Akar Pendopo tahun 1921



Penemuan kilang-kilang baru tersebut memicu pembangunan kilang-kilang minyak

di daerah Wonokromo (1890), Pangkalan Brandan (1891), Cepu (1894), dan Plaju-

Sungai Gerong (1920) yang bertujuan untuk memudahkan eksplorasi dan pengolahan

minyak bumi tersebut. Namun, pengelolaan kilang-kilang tersebut pada saat itu masih

sepenuhnya dikelola oleh pihak asing baik dari skala kecil maupun besar yang

diantaranya adalah:

1890 KNPC (Klikiklijke Nederlandsch Petroleum Company)

1887 AS (Andrian Stoop)

1894 STTC (Shell Transport and Trading Company)

1894 TKSG (The Kloninklijke Shell Group)

1894 BPM (Bataatsch Petroleum Company)

1894 DPC (Dortsch Petroleum Company)

1894 NKPM (Nederlandsche Koloniale Petroleum Maatschppij)

1894 NPPM (Nederlandsche Indische Petroleum Maatschppij)

1921 NIAM (Nederlandsche Indische Aardoline Maatschppij)

1930 CALTEX (California Texas Oil Company)

B. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero)

Kemerdekaan Indonesia menjadi awalan dalam melakukan usaha – usaha

pengambilan kekuasaan di bidang industri minyak dan gas bumi. Pada tahun 1945,

seluruh tambang minyak di pangkalan brandan diambil alih oleh Pemerintah RI

Sumatera Utara yang segera disusul dengan pembentukan perusahaan minyak nasional

pertama pada tahun 1951 yang diberi nama Perusahaan Tambang Minyak Negara

Republik Indonesia (PTMNRI). Pada tahun 1954, ladang minyak di daerah Sumut,



Langkat, dan Langsa (Aceh) digabung menjadi Tambang Minyak Sumatera Utara

(TMSU). Pada tanggal 22 juli 1957 TMSU diserahkan ke KASAD yang kemudian

merubah naka menjadi PT. ETMSU (PT. Eksploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara)

di bawah pimpinan Kol. Dr. Ibnu Sutowo. Dalam rangka meminimalisir dugaan PT.

ETMSU sebagai perusahaan kedaerahan, maka pada tanggal 10 Desember 1957, PT.

ETMSU berganti nama menjadi PT. PERMINA (Perusahaan Minyak Nasional) dan

dianggap sebagai hari jadi PERTAMINA.

Pada tahun 1960 pemerintah mengeluarkan undang-undang untuk membentuk tiga

perusahaan negara di sektor minyak dan gas bumi. Ketiga perusahaan tersebut adalah :

1. PN. PERTAMIN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak Indonesia

(disahkan berdasarkan PP No. 3/1961). Perusahaan ini bermula dari perusahaan

Nederlandsche Indische Aardolie Maatschappij (NIAM) yang didirikan tahun 1921.

Pada tanggal 1 Januari 1959 namanya berubah menjadi PT. Pertambangan Minyak

Indonesia (PT. PERMINDO). Kemudian pada tahun 1965 PN ini mengambil alih

semua kekayaan PT. Shell Indonesia termasuk di dalamnya kilang Plaju,

Balikpapan, dan Wonokromo.

2. PN. PERMINA, Perusahaan Negara Perusahaan Minyak Nasional

(disahkan berdasarkan PP No. 198/1961). Perusahaan ini merupakan peralihan nama

dari PT. ETMSU. Sejak tahun 1961 PN inilah yang melakukan operasi penyediaan

dan pelayanan bahan bakar minyak dalam negeri.

3. PN. PERMIGAN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas

Nasional (disahkan berdasarkan PP No. 199/1961). Perusahaan ini semula berasal

dari Perusahaan Tambang Minyak Rakyat Indonesia (PTMRI) yang berlokasi di

Sumatera Utara, namanya berubah menjadi PN. PERMIGAN pada tahun 1961. Pada

tanggal 6 April 1962, pemerintah Indonesia membeli semua fasilitas penyulingan

dan produksi PT. Shell di Jawa Tengah. Namun karena kinerjanya yang semakin

memburuk, PN ini dibubarkan pada tahun 1965 melalui SK Menteri Urusan Minyak

dan Gas Bumi No. 6/M/MIGAS/ 66. Kekayaanyang dimilikinya berupa sumur

minyak dan penyulingan di Cepu dijadikan pusat pendidikan dengan dibukanya



Akademi Minyak dan Gas Bumi. Fasilitas pemasarannya diserahkan pada

PN.PERTAMIN sedangkan fasilitas produksinya diserahkan pada PN. PERMINA.

Pada tahun 1965 PN. PERMIGAN dibubarkan melalui SK Menteri Urusan

Minyak dan Gas Bumi No.6/M/MIGAS/66 tanggal 4 Juni 1966. Semua aset PN.

PERMIGAN, yaitu sumur minyak dan penyulingan di Cepu, diserahkan kepada

Lemigas, sedangkan fasilitas produksinya diserahkan kepada PN. PERMINA dan

fasilitas pemasarannya diserahkan kepada PN. PERTAMIN. Berdasarkan PP

No.27/1968,aka pada tanggal 20 Agustus 1968 dibentuk Perusahaan Negara

Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (PN. PERTAMINA). Perusahaan ini

merupakan peleburan dari PN. PERTAMIN dan PN. PERMINA. Sebagai landasan

kerja bagi PN. PERTAMINA maka pada tanggal 15 September 1971 dibuat undang–

undang landasan kerja baru, yaitu UU No. 8/1971. Undang–undang ini menjadikan

PERTAMINA sebagai pengelola tunggal di bidang industri minyak dan gas bumi di

Indonesia. Selain itu nama PN. PERTAMINA diganti menjadi Perusahaan

Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA). Pada tanggal 28

November 1983 lapangan minyak Pendopo dan Lirik yang dioperasikan Stanvac,

dialihkan operasinya kepada PERTAMINA karena habis kontraknya.

Untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dalam negeri, PERTAMINA

hingga saat ini telah mengoperasikan 7 Unit Pengolahan (UP) yang tersebar di

Indonesia. Ketujuh Unit Pengolahan itu adalah :

1. UP I : Pangkalan Brandan, Sumatera Utara

2. UP II : Dumai, Riau

3. UP III : Plaju-Sungai Gerong, Sumatera Selatan

4. UP IV : Cilacap, Jawa Tengah

5. UP V : Balikpapan, Kalimantan Timur

6. UP VI : Balongan, Jawa Barat

7. UP VII : Kasim, Papua



Berdasarkan UU No. 44/1961 yang disebut juga sebagai Undang-Undang Pertambangan

Minyak dan Gas Bumi, dibentuklah tiga perusahaan negara disektor minyak dan gas

bumi, yaitu:

1. PN PERTAMIN berdasarkan PP No.3/1961

2. PN PERMINA berdasarkan PP No.198/1961

3. PN PERMIGAN berdasarkan PP No.199/1961

Sejak tahun 1961 operasi penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dalam

negeri diusahakan oleh PN PERMINA dan tahun 1965 seluruh kekayaan PT SHELL

Indonesia termasuk kilang Plaju, Balikpapan, dan Wonokromo diambil alih oleh

pemerintah melalui PN PERTAMIN. Kilang minyak milik PT STANVAC Indonesia di

daerah Sungai Gerong sendiri akhirnya dibeli oleh PERTAMINA pada ahun 1970. Pada

tahun 1965 ini pula pemerintah membubarkan PN PERMIGAN.

Dalam mempertegas struktur dan prosedur kerja, maka pada tanggal 20 Agustus

1968, berdasarkan PP no. 27/1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak

dan Gas Bumi Nasional (PN PERTAMINA) yang merupakan peleburan dari PN

PERTAMIN dan PN PERMINA. Sebagai landasan kerja baru lahirlah UU. No. 8/1971

yang ditetapkan pada tanggal 15 September 1971. UU ini menyatakan Pertamina

sebagai satu-satunya perusahaan pengelola minyak nasional dengan tugas utama antara

lain:

1. Sebagai penghasil sumber energi terbesar

2. Penghasil sumber devisa negara

3. Sebagai penyedia lapangan pekerjaan dan sekaligus alih teknologi

Pertamina mempunyai 7 unit pengolahan (UP) dengan total kapasitas mencapai 1055

MBSD yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Ke-7 UP tersebut yaitu:

1. UP I Pangkalan Brandan, dengan kapasitas 5 MBSD

2. UP II Dumai, dengan kapasitas 170 MBSD

3. UP III Plaju-Sungai Gerong, dengan kapasitas 133,7 MBSD

4. UP IV Cilacap, dengan kapasitas 348 MBSD



5. UP V Balikpapan, dengan kapasitas 260 MBSD

6. UP VI Balongan, dengan kapasitas 125 MBSD

7. UP VII Kasim, dengan kapasitas 10 MBSD

C. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero) UP III

Awal ditemukannya minyak mentah di Sumatera Selatan pada zaman kejayaan

Sriwijaya pada abad ke-9 SM. Sedangkan sejarah permigasan Indonesia sudah berusia

118 tahun.

Rentetan peristiwa perkembangan pembangunan Kilang di lokasi Unit Pengolahan

(UP) III meliputi masa-masa :

1907 Awal pembangunan dan didirikannya kilang minyak di Plaju oleh

SHELL hingga mencapai kapasitas 110 MBSD (Mega Barrel Schedule Day)

1933 Kilang S. Gerong didirikan oleh STANVAC with the capacity of

70 MBSD

1965 Kilang Plaju dengan kapasitas 110 MBSD dibeli dari SHELL

1970 Kilang S.Gerong dengan kapasitas 70 MBSD dibeli dari

STANVAC

1971 Pembangungan kilang Polypropylene dengan kapasitas 20.000

ton/tahun

1972 Proyek Integrasi kilang Plaju dengan kilang Sungai Gerong

1982 Proyek Kilang Musi I (PKM I) dengan kapasitas 98 MBSD.

1983 Proyek pembangunan kilang TA/PTA dengan kapasitas 150.000

ton/tahun dan beroperasi sejak tahun 1986

1987 Proyek Energi Conservation Improvement (ECI)

1988 Proyek Usaha Peningkatan Effisiensi dan Produksi Kilang

(UPEK)



1990 Debottlenecking kilang TA/PTA dengan kapasitas 225.000

ton/tahun

1994 Proyek Kilang Musi II(PKM II) yang meliputi :

o Revamping Kilang RFCCU

o Pembangunan New Polypropylene.

o Perubahan jaringan listrik 60 Hz menjadi 50 Hz di area S.Gerong

1996 Modifikasi Unit Redistiling I/II Plaju menjadi CDU

D. Wilayah Operasi

Kilang Plaju termasuk ke dalam wilayah Kecamatan Plaju Kota Palembang.

Sedangkan kilang Sungai Gerong termasuk dalam wilayah Kecamatan Banyuasin I-

Kabupaten Banyuasin. Adapun area PT PERTAMNA UP III Plaju-Sungai Gerong

terdiri dari kawasan-kawasan sebagai berikut:

Perkantoran Perumahan dan Kilang Plaju seluas 229,60 Ha.

Kilang Sungai Gerong seluas 153,90 Ha.

Pusdiklat Fire dan Safety seluas 34,95 Ha.

RDP dan Lapangan Golf Bagus Kuning seluas 51,40 Ha.

RDP Kenten seluas 21,20 Ha.

Lapangan Golf Kenten seluas 80,60 Ha.

RDP Plaju-Sungai Gerong dan 3 Ilir seluas 349,37 Ha.

Sehingga total wilayah operasi PT PERTAMINA RU III Plaju-Sungai Gerong

seluas 921,02 Ha.

E. Unit Proses



Kilang UP III memiliki kapasitas sebesar 145,60 ribu barel perhari (MBSD).

Konfigurasi proses pengolahan Kilang Musi merupakan kilang yang terintegrasi antara

kilang bahan bakar minyak (BBM) dan kilang petrokimia.

Kilang BBM

Kilang BBM terdiri dari tiga tahapan unit proses, yaitu:

1. Primary Process Unit

Primary Process adalah tahapan proses pemisahan distilasi tekanan atmosferik

untuk pemisahan minyak mentah (crude oil) ataupun distilasi tekanan hampa untuk

pemisahan Long Residu yang menghasilkan fraksi-fraksi produk BBM.

Primary Process terdiri dari unit Crude Distiller dengan kapasitas pengolahan

minyak mentah sebesar 145,60 MBSD dan High Vacuum Unit sebesar 53,50

MBSD.

Tabel 3.1 Kapasitas Produksi Primary Process Unit

Unit Proses Lokasi KapasitasCDU II Plaju 16.20 MBSDCDU III Plaju 30.00 MBSDCDU IV Plaju 30.00 MBSDCDU V Plaju 35.00 MBSDCDU VI Sungai Gerong 15.00 MBSDHVU II Sungai Gerong 53.50 MBSD

2. Secondary Process Unit

Secondary Process merupakan lanjutan Primary Process dengan teknologi

reaksi kimia (Catalytic Cracking, Polymerisasi, Isomerisasi, dll) yang bertujuan

untuk mengkonversi feedstock menjadi produk yang bernilai tambah. Kemudian

dilanjutkan stabilisasi untuk mendapatkan fraksi-fraksi produk BBM.

Tabel 3.2 Kapasitas Produksi Secondary Process Unit



Unit Proses Lokasi KapasitasStabilizer CAB Plaju 4.90 MBSDAlkilasi Plaju 1.80 MBSDBB Distilling Plaju 2.89 MBSDC4 Polimerisasi Plaju 2.30 MBSDRFCCU Sungai Gerong 20.50 MBSD

RFCCU (Residual Fluidize Catalytic Cracking Unit) yang berlokasi di Sungai

Gerong adalah unit handalan untuk memproduksi komponen MOGAS (Motor Gasoline)

tanpa timbale/HOMC yang sesuai dengan tuntutan dunia masa depan, yaitu penggunaan

bahan bakar bersih lingkungan.

RFCCU merupakan lisensi ESSO-USA, didirikan pada tahun 1956 dan mulai beroperasi

pada tahun 1957 dengan kapasitas mesin 14.5 MBSD.

3. Treating System dan Blending Process

Untuk mendapatkan kemurnian kualitas produk BBM, maka fraksi-fraksi produk

BBM dari Secondary Process Unit melalui merichem treating process technology.

Sedangkan untuk memenuhi persyaratan produk BBM dan memperoleh produk BBM

yang maksimal, fraksi produk BBM yang sejenis diolah melalui blending process.

Kilang Petrokima

Industri petrokimia saat ini bukan lagi menjadi produk samping yang dihasilkan

dari proses pengolahan kilang, namun telah menjadi core business, serta menjadi salah

satu unit bisnis perusahaan yang strategis untuk memupuk laba. Kilang petrokimia UP

III terdiri dari Kilang Polypropylene dan Kilang TA/PTA.

Kilang Polypropylene dibangun pada tahun 1971 dengan kapasitas produksi

20.000 ton/tahun. Proses pate oleh Philip Petroleum Coy Design Bechtel International

Ltd. (London) dan dilakukan demolished (PKM II) tahun1994 untuk peningkatan

kapasitas menjadi 45.200 ton/tahun. Proses paten oleh Mitsui Process, Construction

“MES” FAR EAST INVESTMENT. Bahan baku kilang ini adalah Raw Propane



Propylene pasokan dari RFCCU Sungai Gerong. POLYTAM (Polypropylene

Pertamina) adalah produk yang dihasilkan kilang Polypropylene, produk berbentuk biji

plastik yang digunakan untuk bahan baku industri platik.

F. PRODUK PERTAMINA RU III PLAJU

Berikut ini produk-produk yang dihasilkan oleh PT Pertamina (Persero) UP III Plaju-

Sungai Gerong antara lain:

Tabel 3.3 Produk PERTAMINA RU III PLAJU

G. Unit Penunjang Kilang



Utilities

Salah satu penunjang kegiatan di seluruh kilang PERTAMINA RU III adalah

utilities dengan tugas utama sebagai penyedia tenaga listrik. Adapun kemampuan

maksimal pasokan listrik kebutuhan operasional kilang dengan 3 unit gas turbin

generator mencapai 90 MW.

Utilities menghasilkan steam, process water, cooling tower, udara bertekanan

tinggi dan air bersih. Unit ini juga sekaligus menyalurkan air bersih untuk keperluan

kilang, rumah sakit, perumahan dan perkantoran.

Untuk memenuhi kebutuhan kilang petrokimia, utilities memiliki unit penghasil

nitrogen cair dan gas hidrogen.

Laboratorium

Produk BBM yang dihasilkan Kilang Musi dipasarkan ke konsumen setelah melalui

berbagai tahapan secara ketat dan secara terus menerus di Laboratorium kilang sesuai

spesifikasi standar mutu uji kualitas. Fasailitas laboratorium kilang musi meliputi:

Laboratorium BBM

Laboratorium analisa, gas, dan lindungan lingkungan

Laboratorium petrokimia

Laboratorium Kilang UP III juga sebagai pusat penelitian dan pengembangan

laboratorium. Pada saat ini, laboratorium Kilang UP III telah menjadi laboratorium

terakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional (KAN) mengacu ISO 17025 sejak 5

September 2002.

Tangki Timbun

Tangki-tangki penimbunan digunakan untuk menampung bahan baku dan

menyimpan produk yang dihasilkan dari kegiatan proses pengolahan. Minyak mentah,

fraksi-fraksi produk BBM dan produk akhir BBM penyimpanannya tersebar pada

sejumlah tangki timbun dengan berbagai ukuran. Selain itu terdapat juga tangki bola

sebagai penyimpan Liquid Petroleum Gas (LPG).



Tabel 3.4 Daftar Jumlah Tangki Timbun

Tangki Timbun JumlahTangki minyak mentah 40 unitTangki intermediate produk 73 unitTangki finish product BBM 96 unitTangki finish product NBM 37 unitTangki spare intermediate product dan crude oil

16 unit

Dermaga

Dermaga kilang musi terdiri dari 9 unit dermaga minyak dan 2 unit demarga

kargo serta 1 unit dermaga dual purpose. Berikut ini rincian daftar dermaga di UP III

Plaju-Sungai Gerong:

Tabel 3.5 Daftar Kapasitas Dermaga di UP III PLAJU

No. Dermaga Lokasi Kapasitas1 Dermaga 1 Sungai Gerong 12.000 DWT2 Dermaga 2 Sungai Gerong 1.500 DWT3 Dermaga 3 Sungai Gerong 17.000 DWT4 Dermaga 4 Sungai Gerong 17.000 DWT5 Dermaga 5 Sungai Gerong 17.500 DWT6 Dermaga 6A Sungai Gerong 6.500 DWT7 Dermaga 6 B Sungai Gerong 1.500 DWT8 Dermaga PTA BAG Plaju 6.500 DWT9 Dermaga 7 Plaju 12.000 DWT

10 Dermaga 8 Plaju 21.000 DWT11 Dermaga 9 Plaju 21.000 DWT12 Dermaga 10 Plaju 21.000 DWT13 Dermaga 11 Plaju 21.000 DWT14 Dermaga 12 Plaju 21.000 DWT

Transportasi Sungai Musi ± 100 km dari muara Sungai Musi dengan kedalaman

alur pelayaran ± 7 meter. Dermaga berfungsi sebagai sarana bongkar muat crude oil,

transportasi, dan distribusi produk BBM. Bobot mati kapal yang dapat melakukan

bongkar muat maksimum 12.000 DWT.



Sistem Informasi dan Komunikasi

Dalam menunjang kelancaran operasional kilang, maka fungsi komunikasi dan

informasi yang cepat sangat diperlukan. Fasilitas yang dimanfaatkan, yaitu:

HT (Handy Talky)

Pager (radio panggil)

Sarana SKSP dan Telepon PABX (Public Automatic Branch Exchange)

Internet, intranet, dan E-mail sebagai sarana komunikasi dan media informasi yang

cepat dan tepat.

Dok dan Perkapalan

Kebutuhan minyak mentah (crude oil) sebagai bahan baku kilang, selain melalui

pipa juga melalui kapal. Demikian juga hasil produksinya yang terdiri dari BBM, NBM,

maupun TA/PTA sebagian besar melalui kapal.

Untuk menunjang kegiatan operasi kilang UP III memiliki sarana pelabuhan sebagai

berikut:

20 unit tongkang barang dan ferry penumpang

13 unit fire boat, mooring boot, speed boat, tug boot LLP (lindungan

Lingkungan Perairan)

6 unit tug boat angkutan BBM

Selain itu UP III juga memiliki bengkel Bagus Kuning dan floating dok dengan

kapasitas 100 TLC untuk keperluan perawatan kapal-kapal milik maupun charter dan

terbuka untuk kapal pihak III.

Fire dan Safety

Dalam menunjang operasional kilang dengan pertimbangan resiko proses yang

tinggi, Kilang Musi menyiagakan satuan pengamanan Fire dan Safety. Sarana Fire

station terintegrasi menjadi satu lokasi di Kilang Plaju. Secara periodic Fire dan Safety

melakukan kesiapan dengan latihan penanggulangan dan pemadaman kebakaran.



3. 4 Divisi Human Resource (HR)

3.2. 1Mengenai Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja

lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai

tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah

departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human

resource department.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur

yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan

dengan orang-orang yang tepat u ntuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat

pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia, disingkat

MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki

oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi

maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia -

bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM

menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll. Menurut Henry

Simamora dalam Manajemen Sumber Daya Manusia : Manajemen sumber daya

manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan

karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi

karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia

melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara

lansung sumber daya manusianya (2006:5).

3.2. 2 Struktur organisasi Human Resource Pertamina RU III Plaju:


http://id.wikipedia.org/wiki/Sosiologi

http://id.wikipedia.org/wiki/Psikologi

http://id.wikipedia.org/wiki/Manusia

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Individu&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya

http://id.wikipedia.org/wiki/Ilmu


Gambar 3.1 Struktur Organisasi Departemen Human Resource Pertamina RU III

Peran peran Fungsi Human Resource :



1. HR CONSULTANT :

Bertanggung jawab atas:

Penyempurnaan dan pelaksanaan rencana kerja SDM dengan bekerja

sama dengan para manajer lini

Membimbing para manajer lini untuk memanfaatkan HR support yang

tersedia dan dengan melibatkan HR consultant dalam proses bisnis

relevan

Job overview :

membangun kerja sama dengan para manajer lini untuk

menyempurnakan rencana kerja SDM yang dirumuskan oleh SDM.

Contohnya rekruitasi, pelatihan.

Menjamin bahwa rencana kerja SDM dilaksanakan secara relevan oleh

unit direktorat dan SDM Korporat

Contoh : rekruitasi, pengembangan pekerja dengan berkordinasi

dengan unit unit tersebut)

Mendukung bagian yang mengatur tenaga kerja korporat dan

perencanaan karir guna menjamin perencanaan suksesi jabatan,

perencanaan tenaga kerja, dan perencanaan karir (bagi jabatan jabatan

khusus) di direktorat telah ditentukan dan dilaksanakan

Membimbing para manager lini untuk memanfaatkan fasilitas SDM

yang tersedia dan melibatkan HR konsultan dalam bisnis relevan

Sasaran 2 tahun kedepan :

Untuk 2 tahun kedepan, focus utama untuk jabatan ini adalah untuk menjamin

perencanaan sdm dirumuskan dan dilaksanakan oleh berbagai unit korporat dan SDM

direktorat. Kesuksesan ini mencakup pekerjaan :

1. Pengembangan hubungan antar level dengan para pimpinan di setiap pimpinan yang

relevan



2. Pengaturan perencanaan SDM dilaksanakan oleh bagian di SDM yang berwenang

3. Memastikan bahwa perencanaan dan suksesi jabatan perencanaan, tenaga kerja, dan

perencanaan karir (bagi jabatan jabatan khusus) telah ditentukan dan dilaksanakan

oleh bagian yang mengatur tentang tenaga kerja dan perencanaan karir

4. Membimbing para manajer lini dan bagian – bagian dari unit untuk memanfaatkan

fasilitas SDM secara efektif

Pengukuran dan target utama:

Peringkat rata-rata kepuasan dibidang managemen terhadap dukungan SDM

didalam bisnis unit/bangunan

% dari jabatan jabatan penting dengan perencanaan suksesi jabatan yang jelas

% dari pekerja yang berpotensial dengan perencanaan karirnya

Perencanaan tenaga kerja bagi Direktorat telah dibuat dan dilaksanakan

Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan

Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan

Kemampuan dan Kompetensi :

1. Pola pikir yang luas tentang spesialisasi di fungsi SDM dan ruang

lingkup pekerjaan dari berbagai SDM yang ada unit-unit lainnya baik itu

sifatnya Korporat dan DirektoraT

2. Mempunyai keahlian analisa dan kemampuan menyelesaikan masalah

3. Berkeinginan untuk belajar dan menerapkan ilmu SDM yang sifatnya

praktis

4. Mampu untuk membangun hubungan kerja sama yang harmonis dengan

para manager lini sama halnya dengan bagian di SDM lainnya

5. Mempunyai pola pikir “melayani” pelanggan

6. Mempunyai kemampuan komunikasi dan kepribadian yang baik

Pengalaman :

Minimal 5 tahun pengalaman dalam manajemen SDM



Berpengalaman di perusahaan minyak dan gas

Mempunyai pengalaman berhasil mengatasi proyek – proyek SDM

atau merubah struktur organisasi SDM

2. PEOPLE DEVELOPMENT :

Bertanggung jawab atas :

Kegiatan pembinaan pekerja (promosi, mutasi dan rotasi)

Proses pembelajaran pekerja ( analisa program kebutuhan pelatihan

dan evaluasi hasil)

Memfasilitasi kegiatan PMS yang meliputi penetapan Sasaran Kerja ,

pembimbingan Formal, dan Penilaian Kinerja

Kegiatan Administrasi dalam membantu direktorat rekruitasi di

tingkatan lokal

Memfasilitasi kegiatan proses UKG ( verifikasi persyaratan&

dokumen, pertimbangan)

Job overview :

Melaksanakan pembelajaran tentang analisa kebutuhan, merancang

program pelatihan dan pendidikan bagi pekerja, berkoordinasi dengan

PLC untuk menentukan program pelatihan serta mengevaluasi

keefektifannya

Merencanakan dan memantau succession plan pekerja

Melakukan tinjauan terhadeap kompetensi individual secara periodic,

menggunakan assestment guna menjamin kecocokam dalam rangka

pengembangan pekerja

Mengusulkan dan memfasilitasi promosi /penempatan /pemindahan

/perputaran/ pejabat sementara

Melakukan people review, menganlisa dan melakukan tinjauan

terhadap hasilnya



Melakukan koordinasi dengan people development pengolahan

direktorat terhadap masalah masalah pengembangan pekerja, sehingga

semua kegiatan pengembangan pekerja dapat dilaksanakan dengan

baik\

Melakukan koordinasi dengan HR consultant (area) didalam

menentukan perencanaan SDM dalam rangka menjamin kegiatan

pengembangan pekerja yang mendukung pemenuhan kebutuhan bisnis

Membantu direkorat melakukan rekruitasi secara administrasi

ditingkatan lokal

Kemampuan dan kompetensi :

Mempunyai pengetahuan terhadapa pengengembangan SDM

Mempunyai pengetahuan terhadap proses manajemen kinerja

Mempunyai keinginan utnuk mengembangkan potensi dari pekerja

Mempunyai kemampuan berkomunikasi dengan baik dengan direktorat

Mempunyai kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data

Pengalaman :

Pengalaman minimal 1 tahun dibidang manajemen kinerja

Pengalaman minimal 3 tahun di bidang pengembangan kinerja

3. Industrial Relation

bertanggung jawab atas:

Kegiatan pelaksanaan PKB dan ketentuan ketenagakerjaan lainnya

Penyelesaian kasus dan keluhan dalam hubungan industrial

Menciptakan hubungan yang harmonis antar perusahaan dan pekerja

Job overview :



Secara konsisten memecahkan permasalahan dan kegiatan hubungan

industrial unit pengolahan, memelihara hubungan baik dengan serikat

buruh, dalam rangka menciptakan hubungan industrial yang damai

antara perusahaan dan karyawan

Mematuhi/pemenuhan peraturan pemerintah, memelihara hubungan

departemen Tenaga Kerja lokal

Menangani perselisihan perburuhan yang terjadi di area

Menindaklanjuti ke hubungan industri direktorat segera tentang semua

perselisihan perburuhan yang tidak bisa dipecahkan pada tingkatan

area

Berkoordinasi dengan HR konsultan dalam melaksanakan perencanaan

SDM untuk memastikan aktivitas hubungan industrial dapat

mendukung kebutuhan bisnis

Membuat laporan anggaran (mengumpulkan data terkait realisasi

anggaran SDM) kepada manager HR Area)

Kemampuan dan Kompetensi :

Mempunyai pengetahuan yang dalam tentang hubungan industri dan

peraturan pemerintah

Mampu menjaga hubungan baik secara internal perusahaan ( serikat

buruh, manajemen) dan eksternal (LSM, pemerintah) terutama di

areanya

Mampu mempengaruhi berunding, mampu menyeimbangkan

kebutuhan kunci stakeholder

Peka terhadap permasalahan potensial perburuhan di area dan secara

proaktif memecahkannya

Pengalaman :

Pengalaman minimum 2-3 tahun menangani Hubungan Industrial



Pengalaman berhubungan dengan serikat buruh dan Departemen

Tenaga Kerja

4. Organization Development

bertanggung jawab atas :

Merencanakan, mengembangkan menganalisa dan mengevaluasi

penyusunan struktur organisasi dan formasi seluruh aspeknya

Pemutakhiran pembuatan kelengkapan organisasi meliputi bagian tata

jabatan, uraian jabatan , critical task, berdarsarkan tinjauan dari

berbagai aspek seperti strategi, perkembangan teknologi, proses bisnis

Job Overview:

Bertanggung jawab terhadap kegiatan pengembangan organisasi di unit

masing masing

Menganalisa dan merencanakan struktur organisasi secara terperinci

untuk tingkatan L4 dan dibawagnbta di unit masing masing dengan

masukan dari partner bisnis lainnya (fungsi lain)

Menyusun uraian jabatan, uraian kompetensi dan tingkatan jabatan

bagi L4 dan dibawahnya di unit masing masing dengan mengacu

kepada standar Pertamina

Berkordinasi dengan OD direktorat berkenaan dengan kegiatan

kegiatan OD, dalam rangka untuk memastikan kegiatantersebut

berkaitan dan mendukung kesuksesan pencapaian target direktorat

Kemampuan dan kompetensi :

Mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang sistem organisasi

dan berkemampuan untuk menegmbangakan organisasi di unit operasi



menurut analisa manager HR area dan sesuai dengan pengembangan

organisasi Pengolahan (direktorat)

Mempunyai kemampuan mengikuti perkembangan IT yang

berhubungan dengan kerja penegmbangan organisasi

Mempunyai kemampuan mengikuti perkembangan IT yang

berhubungan dengan kerja pengembangan organisasi

Sistematis dan pola pikir terstruktur

Mempunyai kemampuan untuk menyiapkan proposal tentang struktur

organisasi, evaluasi jabatan dan formasi jabatan

Pengalaman :

Pengalaman 2-3 tahun di bidang pengembangan organisasi baik terhadap sistem organisasinya (contohnya menyusun orgnanisasi baru, merubah organisasi

adalah merupakan suatu nilai tambah)

BAB IV

PEMBAHASAN

4. 5 Proses dan Analisa Penyusunan Balanced Scorecard



Gambar 4.1 Proses penyusunan Balanced Scorecard PERTAMINA UPIII Plaju

4.1. 1 Merumuskan Visi dan Misi dari PERTAMINA RU III menjadi strategi:

Visi PERTAMINA RU III adalah :

“Untuk menjadi kilang minyak & petrokimia nasional yang terkemuka di

Asia Tenggara tahun 2015. ”



Misi PERTAMINA RU III adalah :

Mengelola Minyak dan Petkim dengan :

Menghasilkan produk BBM, NBBM dan Petrokimia bermutu

internasional untuk dipasarkan ke dalam dan luar negeri

Berlandaskan pada etika dan prinsip prinsip bisnis unggulan

Untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan stake holder

Tata Nilai Pertamina :

Clean (Bersih)

Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak

menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman

pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik

Competitive (Kompetitif)

Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong

pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan

menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)

Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam

reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)

Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan

pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)

Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan

berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat

Capable (Berkemampuan)



Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan

penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan

pengembangan.

Tata Nilai dari PERTAMINA RU III :

FOCUS : Menghasilkan nilai tambah secara optimal dan kontinyu

Integrity : Mempunyai komitmen & program kerja untuk memajukan

perusahaan

Visionary : Tumbuh dan Berkembang

Excellence : Mempunyai daya saing tinggi

Mutual Respect : Mitra kerja yang handal dan berorientasi pada pelanggan

serta berwawasan lingkungan

Setelah merumuskan visi, misi dan nilai kita langkah selanjutnya yaitu menetapkan

tujuan atau sasaran strategis.

4. 5 Identifikasi faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan

Setiap perusahaan bersifat unik dan mempunyai karekteristik yang berbeda beda

sehingga perlu di buat tahapan yang jelas untuk menerapkan balanced scorecard dalam

perusahaan tersebut. Mendefinisikan faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan

yakni menentukan bentuk arsitektur pengukuran yang meliputi tahapan berikut:

Pemilihan unit organisasi yang sesuai

Mengidentifikasi strategi bisnis unit

Menetapkan consensus mengenai tujuan tujuan strategis

Memilih dan mendisain ukuran kinerja yang sesuai

Mengembangkan rencana implementasi

4. 5 Merumuskan Visi Misi menjadi tujuan strategis



Setelah visi dirumuskan secara komprehensif dirumuskan, kemudian perlu dipilih

perspektif untuk membangun scorecard financial, pelanggan, proses internal bisnis, dan

pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara

yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi produk dan jasa yang

ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan/atau tujuan penambahan nilai bagi

pelanggan.

Model balanced scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk

mengimplementasikan strategi dari perusahaan. Nilai tersebut harus dilihat sebagai

bentuk instrument untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolak

ukur dan sasaran yang spesifik. Balanced scorecard merupakan presentsi dari strategi

perusahaan.

Menterjemahkan visi dan strategi dalam setiap tujuan. Ditunjukkan dalam

gambar hubungan sebab akibat, yang menunjukkan adanya keterkaitan antara setiap

tujuan dalam setiap perspective.

1. Perspektif Keuangan (financial) :

Sasaran strategis dari Pertamina untuk perspektif keuangan menjadi beberapa

tolak ukur dari performansi keuangan pertamina, diantaranya

Cost leadership :

- ratio overhead expense, pemakaian refinery fuel

Efisiensi biaya :

- Processing Cost

Peningkatan pendapatan :

- Gross Margin

Peningkatan profit :

- NPBT (Net Profit before Tax)



2. Perspektif Pelanggan ( customer) :

Perspektif pelanggan menjelaskan cara cara dimana nilai akan diciptakan untuk

pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa

pelanggan harus membayar produknya. Jika perusahaan gagal dalam membangun nilai

dari perspektif pelanggan ini, dimana perusahaan gagal memenuhi, mengirim produk

produk dan jasa yang tepat, secara efisien dan efektif untuk memuaskan kebutuhan

pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang, maka pendapatan perusahaan

tidak akan diperoleh, dan bisnis akan mudah layu dan mati

Strategi strategi yang dipilih pertamina untuk perspektif pelanggan :

Pemenuhan permintaan pelanggan :

- indeks kepuasan pelanggan

Peningkatan citra perusahaan :

- Pemberitaan positif mengenai PERTAMINA UP III

- Peringkat proper

2 nilai diatas akan menjadi tolak ukur dari performansi pelanggan,

3. Bisnis proses internal :

Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan dan

sekaligus memenuhi harapan harapan pemegang saham. Perspektif proses bisnis

merupakan analisis utama proses internal perusahaan. Analisis ini sering mencakup

identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk

meningkatkan kinerjanya.

Sasaran strategi dari Pertamina untuk merumuskan perspektif proses bisnis internal

menjadi beberapa poin yang akan menjadi indicator dari performansi kinerja proses

bisnisnya, antara lain :

Pengembangan produk :



- Jumlah produk jenis baru

Penyaluran produk dan delivery :

- realisasi total produksi, frekuensi bongkar muat ulang

(redischarge)

Konsistensi kualitas dan kuatitas produk :

- realisasi order pelanggan

Optimisasi utilisasi asset operasional :

- UF, SF, % excess capacity sale

Optimalisasi utilisasi asset non operasional :

- ROA khusus ANO

Pengembangangan proses dan kilang :

- % yield produksi, realisasi ABI

Meminimumkan losses

Peningkatan availability kilang :

- PAF

Ketersediaan bahan baku :

- realisasi penerimaan bahan baku

Ketersediaan chemical dan katalis :

- lead time, service level

Penerapan aspek LK & KK :

- jumlah insiden

Optimasi tingkat keamanan :

- jumlah laopran gangguan

- keamanan,indeks tingkat keamanan

Community development :

- %realisasi program, tingkat

- pengembalian peminjaman

4. Pembelajaran dan pertumbuhan :



Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan

kapasitas dalam jangka panjang, suatu prasyarat bagi kelangsungan organisasi di

masa datang.

Produktivitas pekerja :

- Indeks produktivitas pekerja

Pengembangan kompetensi strategis ( human capital)

Optimisasi cakupan jabatan :

- rata – rata kesenjangan kompetensi,

indeks,pelatihan pekerja, jumlah mutasi

Peningkatan budaya kerja ( organisasional capital )

Budaya kerja kondusif :

- jumlah temuan audit, jumlah tindak lanjut temuan

audit badan pengawas, tingkat absensi

Lingkungan kerja kondusif :

- employee satisfaction indeks

Utilisasi infrastruktur IT ( information capital ) :

- % cakupan area intranet, % ketersediaan layanan

jasa komunikasi, computer dan jaringan

Hasilnya :

Startegi Map perusahaan PERTAMINA :



Gambar 4.2 Strategi Map PERTAMINA UP III

4. 5 Membuat Tolak Ukur Kinerja dan Target Departemen berdarsarkan Strategi Map

Tolak Ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri

dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead

indicator). Keduanya merupakan key performance indicators.



Contoh Pembuatan KPI PERTAMINA berdarsarkan 4 perspektif :

General Manager pertamina :

1. Sasaran Strategis :

Finansial :

o peningkatan profit

2. Indikator Kinerja Utama :

o NPBT

3. Ukuran :

o US$

4. Periode :

o Quarterly

5. PIC (personnel in charge ):

o Manager Keuangan

6. Realisasi tahun sebelumnya :

$ 687.578.619.790

7. Target Tahun ini:

-$75.715.198

Penjelasan :

KPI dibuat berdarsarkan strategi map yang telah ditetapkan sebelum nya. Strategy

map membreakdown sasaran strategis yang telah ditetapkan menjadi tolak ukur yang

dapat diukur.

Contoh sasaran strategis untuk PERTAMINA RU III dalam hal keuangan yaitu

peningkatan profit. Dengan satuan dollar ($) , General Manager mentargetkan tahun ini

teradapat peningkatan profit sebesar $75.715.198.



Komponen komponen penyusun dari KPI :

- Program kerja dan Sasaran Strategis

Setelah membuat tolak ukur kinerja, maka unit/departemen akan membuat

program kerja, selama setahun.

Uraian program kerja,terdiri dari : sasaran strategis, program kerja, penganggung

jawab,anggaran, latar belakang,dan tujuan.

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa

program yang akan dilaksanakan beberapa tahun ,memperkirakan investasi yang

diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat

diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh

Contoh Program kerja Unit Produksi I PERTAMINA :

Sasaran strategis :

Peningkatan Pemenuhan Kualitas Dan Produk

Program Kerja :

Merealisasikan jumlah jenis dan kualitas produk sesuai dengan rencana REN

EKON

Penanggung jawab ;

Man. Produksi I

Anggaran :

ABO (ANGGARAN BELANJA OPERASI)

Tujuan :

Memenuhi seluruh permintaan jenis dan kualitas produk sesuai permintaan REN

EKO



Contoh pembuatan program kerja dan sasaran strategis

Gambar 4.3 Program Kerja Unit Produksi-1 PERTAMINA RU III

- Menyusun Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan

sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif yang telah

dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci,

merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan,

mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan

bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis

secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila

terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu

sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke

penganggaran tahunan



5. Tahap Implementasi

Tahap ini melaksanakan program kerja yang telah disusun sesuai rencana

Balanced Scorecard PERTAMINA Fungsi Unit Produksi I

Gambar 4.4 Balanced Scorecard Pertamina RU II Unit Produksi I

6. Pemantauan dan pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil

adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan

adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi

penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,

menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus

diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi

dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan



sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan

balanced scorecard karena tolak ukurnya sudah diperjelas.



no

SATUAN

TARGET 2009 BOBOT (%)

TARGET

KUM.

BERJALAN

RE

AL

ISA

SI

TE

RC

AP

AI

PE

RF

OR

M

BASE

STRECT

H SUB,BOBOT

TOTAL

BOBOT BASE

STRECH

T

I financial

100,

0

10,

0

1 realisasi cost center%

100,

00 90,00

100,

0

10,

0 10,00

50,0

0 45,00 24,07 120,00

12,

00

II operasional

100,

0

70,

0

2 volume 4 produksiJUTA KL

3,21 3,27

40,0

0

28,

0 28,00 1,54 1,57 1,44 93,51

26,

18

3

volome produksi

NBBMMBBL

1,46 1,49

21,0

0

14,

7 14,70

729,

50 744,09 636,18 87,21

12,

82



4 Utility Factor

4,00

2,8

0

a, processing%

80,1

5 81,75

50,0

0

1,4

0 1,40

80,1

5 81,75 81,28 114,13

1,6

0

b, secondary processing%

85,4

9 87,20

50,0

0

1,4

0 1,40

81,2

0 82,82 77,97 96,02

1,3

4

5 pemakaian refinery fuel

% vol on

crude 6,05 6,00

10,0

0

7,0

0 7,00 6,06 6,00 5,70 120,00

8,4

0

6 total refineryloss

% vol on

crude 0,85 0,80

10,0

0

7,0

0 7,00 0,85 0,80 -0,58 120,00

8,4

0

7 realisasi top initiative

15,0

0

10,

5

maksimasi PKSA

% on yield

RK

101,

05 102,00

28,0

0

2,9

4 2,94

101,

50 102,00 96,97 95,54

2,8

1

penurunan level slop % on crude 10,0 5,00 28,0 2,9 2,94 10,0 5,00 7,17 111,32 3,2



run 0 0 4 0 7

tank cleaningjmlh tanki

3,00 4,00

28,0

0

2,9

4 2,94 1,50 2,00 1,50 100,00

2,9

4

realisasi program OPI%

90,0

0 100,00

16,0

0

1,6

8 1,68

37,5

0 41,67 41,57 120,00

2,0

2

III

people safety and

enviroment

100,

00

15,

0

8 TRI ratekali/tahun

1,00 0,00

50,0

0

7,5

0 7,50 0,25 0,00 0,00 120,00

9,0

0

9 number of incidentkali/tahun

0,00 0,00

50,0

0

7,5

0 7,50 0,00 0,00 0,00 120,00

9,0

0

IV Share KPI

100,

0

5,0

0

1

0

Tindak lanjut atas

rekomendasi audit%

80,0

0 100,00

25,0

0

1,2

5 1,25

80,0

0 100,00 83,00 103,75

1,3

0



1

1

ketepatan pelaksanaan

manjemen kinerja%

100,

00 N/A

40,0

0

2,0

0 2,00

50,0

0 0,00 100,00120,00

2,4

0

1

2

value creation and

protection%

40,0

0 50,00

35,0

0

1,7

5 1,75

20,0

0 25,00 20,00100,00

1,7

5

TOTAL BOBOT

100,

0 PERFORMANSI 105,23



Ket:

Base = target dasar

Stretch = target atas

Pembobotan

Bobot didapat dari pembagian oleh unit departemen yang dilakukan berdarsarkan

pengaruh pencapaian antara sasaran dari genereal manager kepada strategy map.

Menghitung tingkat pencapaian KPI

Menghitung tingkat Pencapaian (P) =

Maximize (realisasi > target)

P = realiosasi

target×100 %=pencapaian

Minimazi (realisasi <target) =

P = 2 – (R/T)*100% ; T>0

P = 100%*exp(-k*R) ; T=0

Stabilize (realisasi yang baik berada di kisaran nilai tertentu):


Realisasi (R)

Target (T)

Pencapaian (P)

Nilai Indeks (I)


P = (r/LT)*100% ; R<LT

P = (2-R/UT)*100% ; R>UT

P = 100%, LT <= R <= UT

Keterangan =

- UT = Upper target ( Batas atas target)

- LT = Lower Target ( Batas bawah target)

- K = penalty factor, (nilai=0,15)

Performansi unit produksi I pada bulan JUNI 2009:

PENCAPAIAN UNIT PRODUKSI I = 105,23

Artinya pencapaian sasaran strategis secara keseluruhan untuk unit produksi I tercapai.

Beberapa point tercapai lebih dari yang diharapkan, melebih target atas, penggunaan biaya

produksi lebih kecil dibangding target perkiraan.

- Tanda hijau ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI P <= 110 % merupakan tingkat

pencapaian penuh, ketika realisasi tercapai diatas target dasar.

- Tanda biru ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 90 < P <= 110 % merupakan tingkat

pencapaian sangat baik ketika realisasi tercapai diatas target dasar.

- Tanda kuning ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 70 < P <= 90 % merupakan

tingkat pencapaian kurang baik, ketika realisasi tercapai kurang dari target.

- Tanda merah ( AA) merupakan tanda penegasan bahwa target tidak tercapai dengan

kata lain, P <= 70 % yaitu pencapaiandibawah yang diharapkan.

Bobot yang didapat pun sesuai dengan tingkat pencapaian = 12



Untuk tingkat pencapaian yang dibawah standar maka akan ada follow up lebih

lanjut mengenai rincian kejadian dan tindak lanjut yang akan dilakukan departemen yang

bersangkutan.

Form Identifikasi dari hasil Performansi Kinerja Departemen:

Form ini berguna sebagai proses pengidentifikasian lebih lanjut mengenai kinerja

departemen yang tidak mencapai target. Form ini diisi oleh pengambil keputusan, yaitu

pihak yang paling berwenang di departemen tersebut. Form ini berguna sebagai tindak

lanjut dari performansi departemen agar ada perbaikan dari kinerja departemen tersebut dan

terkontrol.

Contoh :

Pencapaian KPI untuk performansi Operasiona dengan target Volume Produk BBM



Gambar 4.5 Contoh Form Identifikasi dari Performansi Kinerja Departemen



BAB V

PENUTUP

5. 6 Kesimpulan

Perancangan dan pengukuran dengan metode balanced scorecard membuat strategi

perusahaan akan samakin terfokus. Kinerja perusahaan dapat terukur dan dikendalikan

penuh. Monitoring dari performansi dapat dilakukan sesuai dengan waktu yang telah

diukur. Metode balancedscore card mengendalikan strategi suatu bisnis dengan efektif dan

efisien. Sistem anggaran (keuangan), customer dan karyawan di integrasikan secara

maksimal sehingga target bisnis perusahaan bisa dicapai secara maksimal.

Scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu

perusahaahn secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang

orang dalam organisasi/perusahaan yang akan mengeksekusi strategi perusahaan.

Untuk keberhasilan BSC, hal hal yang perlu diperhatikan:

a. Memandang BSC sebagai suatu pendekatan yang menyeluruh dan didukung

berbagai pihak

b. Dalam menentukan tolak ukuran dan variable perlu diperhatikan ekspektasi

dari stakeholder, terutama non owners stakeholders (karyawan, masyarakat,

pelanggan, pemasok) sebagai kunci keberhasilan dari penerapan sasaran

strategis

c. BSC membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini

organisasi, terutama karyama agar mempunyai rasa memiliki yang tinggi

terhadap karyawan yang akan membantu keberhasilan dalam

mengimplementasikan BSC.

d. Ukuran ukuran yang jelas harus didefinisikan secara jelas dan konsisten

dikomunikasikan keseluruh lini



Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

1. Menjelaskan visi organisasi

2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk

mengarahkan perubahan

Untuk Pertamina RU III pelaksanaan Balanced Scorecard telah digunakan sejak lama,

dan berguna sebagai pengontrol kinerja perusahaan secara umum.

Manfaat balanced scorecard untuk Pertamina RU III :

Perusahaan dapat mengatur kinerjanya secara berkala, dengan menggunakan

balanced scorecard

Top Management dapat mengevaluasi untuk bisnis unit yang mengalami

peningkatan ataupun penurunan kinerja unit

Balanced scorecard mengontrol performansi perusahaan dari tingkat atas hingga

departemen departemen yang ada pada perusahaan

Kekurangan Balanced Scorecard pada Pertamina :

Balanced Scorecard dibangun oleh level top manajemen, sehingga terkadang tidak

dipahami oleh level low manajemen

Penilaian balanced scorecard tidak terlalu mendalam hingga kepada penilaian

individu karyawan

Balanced Scorecard lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada

mengukur penentuan strategi



5. 6 Saran

Adapun saran saran sebagai masukan dari pembuatan Laporan Kerja Praktek ini adalah :

1. Untuk mengiplementasikan metode BSC dalam perusahaan, komunikasi mengenai

strategi ke seluruh lini perusahaan merupakan satu factor penentu keberhasilnya.

2. Aspek teknologi dan Informasi menjadi suatu kebutuhan yang penting dalam

memaksimalkan efisiensi dan efektivitas organisasi dan perusahaan. Suatu konsep BSC

akan semakin dapat diimplementasikan jika didukung dengan sistem teknologi

informasi yang baik pula.


Kerja praktek Pengukuran Kinerja

Documents

Transcript of Kerja praktek Pengukuran Kinerja