KEPEMIMPINAN

BAB 9

“Kepemimpinan Transformasional dan Kharismatik”

Kelas G

Kelompok 5

Fadlilah Karunia N (041311233005)

Hertin K.N. Arifah (041311233014)

Andhita Astari A. (041311233107)

Elka Dwiputri (041311233118)

Anshari Junior R. (041311233140)

Alviola Fiorena (041311233180)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015

Makna Pribadi

Makna pribadi digambarkan dalam hal kebermaknaan atau tujuan hidup. Definisi yang lebih resmi adalah sejauh mana kehidupan masyarakat memahami emosional dan kebutuhan dihadapkan oleh mereka dianggap sebagai komitmen dan energi yang layak. Ini adalah "keseimbangan kehidupan kerja" atau pencapaian keseimbangan dalam kehidupan pribadi dan resmi. Salah satu akademisi digambarkan pemimpin yang karismatik sebagai "pembuat makna." Jadi, makna pribadi adalah bahwa yang membuat hidup seseorang yang paling penting, koheren, dan bermanfaat baginya.

Landasan teori makna pribadi berasal dari penelitian tentang tujuan hidup. Merupakan sikap positif yang memiliki visi transenden bagi kehidupan. Kedalaman (yaitu, kekuatan) dan jenis (yaitu, isi makna yang terkait dengan tujuan) dari makna pribadi merupakan penentu utama dari motivasi, terutama untuk individu menghadapi tantangan. Ada pengakuan umum bahwa dibandingkan dengan pemimpin non karismatik, karismatik memiliki kepekaan yang tinggi, mereka bersedia untuk bertindak di atasnya. Oleh karena itu pertanyaannya menjadi, apa faktor pengaruh dan membedakan pemimpin yang mau bertindak untuk mewujudkan makna pribadi mereka dari orang lain yang kurang cenderung untuk aktif mengejar perjalanan?

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Arti Pribadi

Kepercayaan Diri

Keyakinan diri adalah mengetahui siapa Anda berdasarkan umur Anda dari pengalaman, menyatakan motivasi, dan orientasi tindakan. Pencarian makna melibatkan mencari kesempatan untuk mengekspresikan aspek diri seseorang yang memotivasi perilaku berikutnya. Erat kaitannya dengan keyakinan diri adalah sifat yang disebut konsep diri yang positif. Individu dengan konsep diri yang positif memiliki kestabilan emosi, percaya pada diri mereka layak (harga diri yang tinggi), melihat diri mereka sebagai umumnya mampu mencapai hal-hal (efikasi diri tinggi umum), dan merasa mereka berada dalam kendali kehidupan mereka (internal locus kontrol). Dalam banyak kasus, pemimpin karismatik adalah orang yang telah mengatasi konflik batin untuk menyadari potensi penuh nya dan, melalui proses ini, mengembangkan keyakinan yang kuat dalam dirinya sendiri. Resolusi konflik ini berfungsi sebagai stimulus dan model untuk pengikut.

WarisanKebutuhan untuk meninggalkan sesuatu yang bertahan lama nilai setelah kematian seseorang dapat menjadi motivator yang kuat dan sumber makna pribadi. Warisan adalah bahwa yang memungkinkan prestasi individu untuk "hidup" di cita-cita, tindakan, dan kreasi pengikut seseorang, jauh setelah nya kematian. Pemimpin karismatik didorong untuk meninggalkan tanda pribadi mereka pada masyarakat yang mereka layani. Gandhi menganjurkan perlawanan pasif dan gairah untuk kebenaran. Warisannya telah mempengaruhi banyak aktivis sosial dan politik berikutnya dan para pemimpin, termasuk Martin Luther King, Jr., dan Nelson Mandela. Para pemimpin ini diturunkan makna dari kesadaran bahwa warisan mereka dapat memberikan pengikut mereka dengan kerangka kerja untuk pengembangan diri, keselarasan dan persaudaraan, dan secara sosial diinginkan di masa depan.

Ketidakegoisan Ketidakegoisan adalah hal mementingkan diri untuk atau pengabdian kepada kesejahteraan orang lain. Oleh karena itu, seorang pemimpin dengan sikap mementingkan diri berasal motivasi melalui kepedulian

terhadap orang lain daripada untuk diri sendiri. Pemimpin yang melayani berakar dalam memberikan pelayanan kepada pengikut. Misalnya, membantu pengikut untuk mengembangkan dan bekerja menuju tujuan bersama dapat memenuhi motif seorang pemimpin karismatik dan karena itu membuat pengorbanan dan penderitaan yang bermakna. Contoh pemimpin karismatik tanpa pamrih termasuk Uskup Desmond Tutu, Bunda Teresa, dan Putri Diana. Mereka semua didorong oleh kepedulian terhadap orang lain.

Warisan Budaya dan Tradisi

Ritual dan upacara dapat digunakan sebagai kendaraan untuk mentransfer karisma kepada orang lain. Pemimpin karismatik organisasi keagamaan (misalnya, Martin Luther King, Jr ; Pdt Billy Graham) berasal makna pribadi dengan memimpin gereja mereka, sementara makna pribadi mereka membantu mendefinisikan ritual, doktrin, dan upacara. Juga, tradisi lisan dan tertulis dapat membuat visi pemimpin karismatik ini berarti dari waktu ke waktu. Misalnya, Frederick Douglass berusaha untuk melestarikan tradisi dan warisan dari orang Afrika dengan menekankan nilai pendidikan sebagai wahana untuk pemberdayaan diri dan pertumbuhan. Tekadnya untuk tidak hidup sebagai budak tapi hidup dengan bangga sebagai kulit hitam Amerika adalah bagian dari warisan Afrika-Amerika budaya hari ini dan telah menambahkan makna hidupnya.

Aktivis Pola Pikiran

Pemimpin karismatik cenderung memiliki banyak aktivis pola pikir dari para pemimpin non karismatik. Mereka menggunakan penyebab politik dan sosial sebagai kesempatan untuk mempengaruhi perubahan dan memberikan kehidupan yang lebih baik bagi para pengikut mereka. Prestasi ini memberikan pemimpin karismatik dengan makna bagi keberadaan mereka dan memuaskan motif mereka. Pemimpin karismatik memiliki sensitivitas yang lebih besar terhadap situasi politik, sosial, dan organisasi yang matang untuk perubahan. Mereka memperbesar iklim ketidakpuasan dengan mendorong aktivisme yang mempertinggi kesediaan pengikut 'untuk mengubah status quo. Ketika pengikut sedang mengalami periode kekacauan dan stres kolektif, mereka dapat menanggapi seorang pemimpin yang mampu memberikan makna untuk pengalaman mereka dalam hal tatanan sosial atau politik yang baru. Misalnya, komitmen Oprah untuk anak membimbingnya untuk memulai Perlindungan Anak Nasional Undang-Undang tahun 1991, ketika dia bersaksi di depan Komite Kehakiman Senat AS untuk membangun database nasional dihukum pelaku anak. Pada tanggal 20 Desember 1993, Presiden Clinton menandatangani nasional "Oprah Bill" ke dalam hukum.

Iman dan Spiritualitas

Spiritualitas menyangkut kesadaran individu dari hubungan antara fenomena manusia dan supranatural, yang menyediakan penjelasan iman masa lalu dan pengalaman sekarang dan,untuk beberapa, memprediksi pengalaman masa depan. Pendukung percaya bahwa agama dan spiritualitas memberkati kehidupan individu 'dengan makna dan tujuan dan memberikan mereka harapan untuk masa depan yang lebih baik. Pemimpin karismatik menghadapi kesulitan dan penderitaan saat memimpin misi perubahan. Mereka sering mengandalkan iman mereka untuk dukungan. Makna iman dan spiritualitas pengaruh seseorang dan tujuan hidup, dan beberapa berpendapat bahwa tanpa makna dan tujuan tidak akan ada alasan bagi pemimpin karismatik untuk bertahan perjuangan mereka. Selain itu, pemimpin karismatik mempertahankan iman dengan menghubungkan perilaku dan tujuan untuk "mimpi"

atau visi ideal utopis masa depan yang lebih baik. Pengikut mungkin didorong oleh seperti iman karena internal memuaskan. Billy Graham, Martin Luther King, Jr., dan Gandhi menggambarkan pemimpin karismatik yang tujuannya dalam hidup atau dipengaruhi oleh spiritualitas mereka.

Kepentingan Pribadi

Pencarian pribadi mungkin mencerminkan aspek kepribadian seseorang. Dengan terlibat dalam Pencarian pribadi yang bermakna, kita dapat membentuk dan menegaskan identitas kita sebagai salah ekstrovert atau introvert, pengambil risiko tinggi atau rendah, dan berpikiran terbuka atau tertutup. Hobi dan kegiatan lain dari kepentingan pribadi telah dikaitkan dengan mengatur tindakan pribadi yang menonjol yang menambah arti bagi kehidupan individu dan perilaku pemimpin.

NilaiNilai adalah keyakinan umum atau perilaku yang dianggap oleh individu atau kelompok menjadi penting. Nilai memberikan dasar untuk makna. Kepemimpinan karismatik telah digambarkan sebagai kepemimpinan berbasis nilai. Dengan menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan orang-orang dari pengikut, dan menarik untuk motif bawah sadar pengikut ', pemimpin karismatik mungkin berasal makna pribadi dari tindakan mereka.

Dari sudut pandang konseptual, persepsi lebih kuat seseorang dari atau makna pribadi atau tujuan hidup, semakin besar kemungkinan bahwa individu tersebut akan bertindak untuk mewujudkan nya. Kami mengusulkan proses dua langkah yang dengannya ini bisa terjadi:

Pertama, makna pribadi seorang pemimpin mempengaruhi perilakunya untuk bertindak. Pada gilirannya, perilaku pemimpin tercermin dalam perumusan dan artikulasi visi atau pemikiran untuk tindakan. Kedua, tindakan yang luar biasa pemimpin atau menarik atribusi visi mengumpulkan karisma dari pengikut.

Dari perspektif pengikut, pemimpin karismatik dipandang sebagai yang luar biasa orang-orang yang dapat memenuhi kebutuhan untuk menemukan makna hidup. Kualitas luar biasa atau gambar dari pemimpin karismatik dipandang tidak hanya sebagai sumber pengaruh, tetapi juga simbol realisasi makna yang dibangun dalam menarik dan / atau visi menggugah. Visi adalah tujuan ideal pemimpin bahwa ia ingin organisasi untuk mencapai di masa depan. Berdasarkan interkoneksi antara seorang pemimpin pribadi makna, perilaku, dan atribusi karisma, beberapa sarjana berpendapat bahwa para pemimpin karismatik yang "pembuat makna" yang "menafsirkan realitas untuk menawarkan kita gambar dari masa depan yang tak tertahankan."

Karismatik

Kata karisma Yunani berarti "hadiah terinspirasi." Seperti kepemimpinan istilah itu sendiri, karisma telah didefinisikan dari berbagai sudut pandang organisasi oleh para peneliti mempelajari kepemimpinan politik, gerakan sosial, dan kultus agama. Namun demikian, ada cukup konsistensi antara definisi ini untuk membuat tema pemersatu. Bagian ini akan fokus pada konseptualisasi awal Max Weber konsep dan perbedaan antara pemimpin karismatik dan non karismatik.

Konseptualisasi Karisma Weber

Teori awal dari karisma, sosiolog Max Weber membuat apa yang mungkin adalah satu kontribusi paling penting. Weber menggunakan istilah "karisma" untuk menjelaskan bentuk pengaruh tidak didasarkan pada sistem tradisional atau otoritas legal-rasional tetapi lebih pada persepsi pengikut bahwa seorang pemimpin diberkahi dengan karunia inspirasi atau kualitas supernatural.

Karisma telah disebut "api yang membakar energi dan komitmen pengikut ', menghasilkan hasil di atas dan melampaui panggilan tugas." Weber melihat di pemimpin seseorang karismatik yang seorang diri visualisasi misi transenden atau tindakan yang tidak hanya menarik ke pengikut potensial, tapi memaksa mereka untuk bertindak di atasnya karena mereka percaya pemimpin adalah luar biasa berbakat. Atribut lainnya karisma diidentifikasi dalam literatur politik dan sosiologis meliputi tindakan kepahlawanan, kemampuan untuk menginspirasi dan membangun kepercayaan diri, mengemban cita-cita revolusioner, kemampuan berpidato, dan "aura kuat." Menggabungkan atribut ini dengan dinamika relasional antara pemimpin dan pengikut memberikan gambaran yang komprehensif tentang fenomena ini. Oleh karena itu, karisma adalah "hubungan sosial yang berbeda antara pemimpin dan pengikut, di mana pemimpin menyajikan ide revolusioner, gambar transenden atau yang ideal yang melampaui segera. . . atau wajar; sementara pengikut menerima tindakan ini bukan karena kemungkinan rasional untuk berhasil. . . tetapi karena keyakinan yang efektif dalam kualitas luar biasa dari pemimpin. "

Membedakan Antara Karismatik dan Pemimpin Non Karismatik

Teori atribusi menyatakan bahwa pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu dalam pemimpin mereka. Atribusi ini membentuk dasar yang pemimpin dipandang sebagai memiliki atau tidak memiliki kualitas karismatik, yang menjelaskan mengapa teori kepemimpinan karismatik dipandang sebagai perpanjangan teori atribusi. Dikatakan bahwa atribusi seperti karisma yang baik indikator awal timbulnya hasil psikologis dan perilaku lainnya, seperti kesetiaan tanpa syarat, pengabdian, pengorbanan diri, ketaatan, dan komitmen untuk pemimpin dan penyebab pemimpin mewakili. Pemimpin non karismatik akan merasa jauh lebih sulit untuk mengumpulkan atribut perilaku yang sama dari pengikut mereka.

Jika atribusi pengikut 'karisma tergantung pada perilaku yang diamati dari pemimpin, pertanyaannya kemudian menjadi: apa kualitas perilaku yang bertanggung jawab untuk atribusi seperti itu? Beberapa studi telah pergi sejauh untuk mengusulkan bahwa jika atribusi ini dapat diidentifikasi dan dioperasionalkan, pengetahuan yang diperoleh kemudian dapat digunakan untuk mengembangkan kualitas karismatik dalam pemimpin noncharismatic. Atribusi karisma untuk beberapa pemimpin diyakini tergantung pada empat atribut perilaku yang membedakan karismatik dari para pemimpin noncharismatic. Mereka terdaftar dan dibahas di bawah:

1. Ketidakpuasan dengan status quo2. Sifat Compelling visi3. Gunakan strategi konvensional untuk mencapai perubahan yang diinginkan

4. Sebuah penilaian yang realistis dari kebutuhan sumber daya dan kendala lainnya untuk mencapai perubahan yang diinginkan

Ketidakpuasan dengan Status Quo

Perbedaan antara pemimpin karismatik dan non karismatik adalah sedemikian rupa sehingga bekas sangat banyak menentang status quo dan berusaha untuk mengubahnya, sementara yang terakhir pada dasarnya

setuju dengan status quo dan berusaha untuk mempertahankannya. Untuk pemimpin karismatik, lebih ideal atau tujuan masa depan adalah dari status quo ini, lebih baik. Dan semakin besar gap dari status quo, para pengikut lebih mungkin akan atribut visi luar biasa untuk pemimpin.

Visi Formulasi dan Artikulasi

Pemimpin karismatik memiliki kemampuan untuk mengartikulasikan visi-visi transenden ideologi dan inspirasi yang cat atau menjanjikan masa depan yang lebih baik dari saat ini. Pertanyaan yang tetap sebabnya beberapa memiliki kualitas ini atau kemampuan untuk memvisualisasikan masa depan yang banyak pemimpin lain gagal untuk melihat atau memahami. Artikulasi efektif visi diukur dalam apa yang dikatakan (isi dan konteks) dan bagaimana dikatakan (kemampuan berpidato).

Pemimpin karismatik mengartikulasikan konteks pesan mereka dengan menyoroti citra positif dari visi masa depan dan citra negatif dari situasi sekarang. Situasi saat ini sering disajikan sebagai tidak dapat diterima, sedangkan visi disajikan sebagai alternatif paling menarik di jelas, istilah tertentu. Hal ini membuat kasus untuk perubahan yang sangat kuat dan meyakinkan.

Keterampilan komunikasi yang efektif adalah penting dalam artikulasi sukses visi yang menarik dan pemeliharaan peran kepemimpinan. Melalui verbal dan nonverbal sarana, pemimpin karismatik berkomunikasi kepercayaan diri mereka, keyakinan, dan dedikasi untuk memberikan kredibilitas untuk apa yang mereka menganjurkan. Mereka sering digambarkan sebagai orator hebat yang tahu bagaimana untuk menghasut semangat dan tindakan di antara para pengikut mereka. Pengikut cenderung model karismatik pemimpin energi tinggi dan ketekunan, perilaku yang tidak konvensional dan berisiko, tindakan heroik, dan pengorbanan pribadi.

Penggunaan Strategi Inkonvensional

Keahlian non karismatik pemimpin terletak pada tersedianya sarana konvensional untuk mencapai tujuan yang ada, sedangkan keahlian pemimpin karismatik terletak pada menggunakan cara konvensional untuk mengatasi tatanan yang ada. Penelitian menghubungkan perilaku pemimpin yang tidak konvensional dengan kepuasan bawahan dan persepsi efektivitas pemimpin mengungkapkan korelasi positif antara variabel. Dengan kata lain, perilaku yang tidak konvensional ditemukan secara signifikan terkait dengan pengikut kepuasan dengan keseluruhan pengalaman dan persepsi efektivitas pemimpin.

Pengagum pemimpin karismatik percaya bahwa orang tersebut memiliki kualitas heroik yang memungkinkan mereka untuk bertahan meskipun peluang melawan mereka. Pemimpin karismatik dianggap memiliki karakteristik heroik seperti keberanian, tekad, dan ketekunan untuk menghadapi dan menang melawan mereka yang akan menolak upaya mulia mereka. Persepsi pengikut kualitas heroik seperti membangkitkan sentimen adorasi, terutama ketika kegiatan pemimpin memberikan contoh tindakan kepahlawanan yang melibatkan risiko pribadi dan perilaku mengorbankan diri. Dengan demikian, perilaku pemimpin non karismatik dipandang sebagai standar dan sesuai dengan norma-norma yang ada sedangkan pemimpin karismatik tidak konvensional dan bertentangan dengan norma.

Kesadaran untuk Kebutuhan Sumber Daya dan Kendala

Pemimpin karismatik juga strategi yang sangat baik. Mereka memahami kebutuhan untuk melakukan penilaian yang realistis dari sumber daya lingkungan dan kendala yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mempengaruhi perubahan besar dalam organisasi mereka. Mereka sensitif terhadap

kemampuan dan kebutuhan emosional pengikut, dan mereka memahami sumber daya dan kendala dari lingkungan fisik dan sosial di mana mereka beroperasi. Mereka menyadari kebutuhan untuk menyelaraskan strategi organisasi dengan kemampuan yang ada untuk memastikan transformasi sukses. Kebutuhan ini rendah untuk non karismatik pemimpin pas dengan fokus mereka pada mempertahankan status quo. Dari konsep dasar karisma, sekarang kita mengalihkan perhatian kita ke konsep yang lebih luas dari kepemimpinan karismatik.

2High Risk Orientation

Pemimpin karismatik mendapatkan kepercayaan pengikut 'dengan bersedia menanggung resiko yang besar. Orang mengagumi keberanian mereka yang mengambil risiko tinggi. Selain asumsi risiko besar, pemimpin karismatik menggunakan strategi koncensional untuk mencapai keberhasilan.

High Energy and Action Orientation

Pemimpin karismatik energik dan melayani sebagai model peran untuk mendapatkan hal-hal dilakukan tepat waktu. Mereka terlibat emosi mereka dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari, yang membuat mereka energik, antusias, dan menarik bagi orang lain. Pemimpin karismatik cenderung menjadi ekspresif secara emosional, terutama melalui cara-cara nonverbal, seperti hangat gerakan, gerakan, nada suara, kontak mata, dan ekspresi wajah.

Hal ini sebagian melalui perilaku nonverbal mereka bahwa pemimpin karismatik yang dianggap memiliki kepribadian magnetik.

Relational Power Base

Dimensi kunci dari kepemimpinan karismatik adalah bahwa melibatkan hubungan atau Interaksi antara pemimpin dan pengikut. Namun, tidak seperti jenis kepemimpinan yang lain, itu adalah sangat relasional dan berdasarkan hampir seluruhnya pada rujukan dan kekuasaan ahli, bahkan ketika pemimpin menempati peran organisasi formal. Kepemimpinan karismatik melibatkan hubungan yang emosional dengan pengikut.

Pengikut sering kagum pada pemimpinnya. Ada identifikasi yang kuat dengan dan emulasi dari pemimpin dan penerimaan tidak perlu diragukan lagi dari dan kasih sayang untuk pemimpin.

Minimum Internal Conflict

Biasanya, pemimpin karismatik yakin mereka benar dalam visi dan strategi, yang menjelaskan mengapa mereka bertahan dan tetap saja, bahkan melalui kemunduran. Karena keyakinan ini, mereka mengalami kurang bersalah dan ketidaknyamanan dalam mendorong pengikutnya untuk tetap kursus bahkan ketika dihadapkan dengan ancaman.

Ability to Empower Others

Pemimpin karismatik mengerti bahwa mereka tidak dapat membuat visi menjadi kenyataan saja. Mereka membutuhkan bantuan dan dukungan dari pengikut mereka. Pemimpin karismatik memberdayakan

pengikut dengan membangun self-efficacy mereka. Mereka melakukan ini dengan menetapkan pengikut tugas yang menyebabkan pengalaman positif berturut-turut lebih besar dan peningkatan rasa percaya diri, sehingga membujuk pengikut dan menciptakan lingkungan emosi positif dan tinggi kegembiraan. Pemimpin karismatik juga memberdayakan pengikutnya dengan peran pemodelan dan pembinaan, memberikan umpan balik dan dorongan, dan membujuk pengikut untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab sebagai keterampilan dan diri mereka keyakinan tumbuh.

Self-Promoting Personality

Pemimpin karismatik tidak "takut untuk memuji tanduk mereka sendiri." yang percaya karisma dapat dikembangkan atau ditingkatkan. Beberapa kualitas pemimpin karismatik yang dijelaskan dalam bab ini mampu tambahan. Sebagai contoh, adalah mungkin melalui pelatihan untuk meningkatkan kemampuan komunikasi, membangun kepercayaan diri, dan belajar teknik untuk menginspirasi dan memberdayakan others. Disarankan strategi untuk memperoleh atau meningkatkan kualitas karismatik seseorang ikuti:

• Melalui latihan dan disiplin diri, Anda dapat mengembangkan keterampilan visioner Anda dengan berlatih tindakan menciptakan visi dalam kursus perguruan tinggi seperti ini. Ini akan menjadi faktor kunci dalam karena dianggap sebagai karismatik.

• Anda dapat berlatih menjadi jujur. Meskipun tidak sensitif, orang karismatik biasanya terus terang dalam memberikan nya penilaian situasi, apakah penilaian positif atau negatif. Orang karismatik yang langsung daripada tidak langsung dalam pendekatan mereka, sehingga tidak ada ambiguitas tentang posisi mereka di masalah.

• Anda dapat mengembangkan sikap yang hangat, positif, dan humanistik terhadap orang-orang yang agak dari sikap negatif, dingin, dan impersonal. Charisma, seperti yang disebutkan sebelumnya, adalah konsep relasional dan emosional dan akhirnya hasil dari persepsi pengikut.

• Anda dapat mengembangkan kepribadian yang antusias, optimis, dan energik. Utama pola perilaku orang karismatik adalah kombinasi mereka antusiasme, optikal dan tingkat energi yang tinggi.

Karisma : A Double-Edged Sword

Kebanyakan orang setuju bahwa karisma bisa menjadi pedang bermata dua mampu menghasilkan hasil yang baik positif maupun negatif. Hal ini dimungkinkan dalam membaca tentang pribadi, visi, rasa percaya diri, keterampilan retoris ahli, dan gaya kenai pemimpin karismatik untuk menyimpulkan bahwa mereka adalah pemimpin moral yang semua baik bahwa orang lain harus meniru. Sebagai salah satu pengamat memperingatkan, itu bisa menjadi bodoh, sia-sia dan bahkan berbahaya untuk mengikuti pemimpin hanya karena mereka karismatik.

Hal ini penting untuk mengingatkan diri kita sendiri bahwa tidak semua pemimpin karismatik yang selalu pemimpin yang baik. Pemimpin seperti Gandhi, Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy, dan Winston Churchill dipamerkan karisma yang luar biasa. Begitu pula pemimpin seperti Charles Manson, David Koresh, Adolph Hitler, dan Pendeta Jim Jones. Kelompok kedua ini pemimpin karismatik mewakili sisi gelap karisma. Para pemimpin ini dan banyak orang lain seperti mereka rentan terhadap ekstrim narsisme yang membawa mereka untuk mempromosikan serta sangat mementingkan diri sendiri dan tujuan megah.

Oleh karena itu, karisma dapat memotong kedua cara; itu tidak selalu digunakan untuk kepentingan orang lain. Salah satu metode untuk membedakan antara karisma positif dan negatif dalam hal nilai-nilai dan kepribadian pemimpin. Pertanyaan kunci untuk menentukan klasifikasi adalah apakah para pemimpin terutama berorientasi pada kebutuhan mereka sendiri atau kebutuhan pengikut dan organisasi.

Teori valuasi mengusulkan bahwa dua motif dasar yang berlawanan namun saling melengkapi mendorong perilaku individu: pemuliaan diri dan transendensi diri. Diri yang pemuliaan motif, berdasarkan perawatan diri dan self-enhancement, pengaruh arti seseorang dalam hidup dengan melindungi, memelihara, dan mengagungkan seseorang harga diri dan konsisten dengan karisma negatif atau destruktif. Di sisi lain, diri yang transendensi motif, berdasarkan kepentingan bersama, memberikan makna melalui dukungan hubungan portive dengan orang lain dan konsisten dengan altruistik dan memberdayakan orientasi karisma positif atau konstruktif.

Berdasarkan gagasan ini karisma positif dan negatif, dua jenis karismatik pemimpin matic diidentifikasi-the disosialisasikan atau positif pemimpin karismatik dan pribadi atau negatif pemimpin karismatik. Pemimpin karismatik disosialisasikan (SCL) adalah salah satu yang memiliki egaliter, kepribadian diri transenden, dan memberdayakan.

Pemimpin karismatik pribadi (PCL) adalah salah satu yang memiliki dominan, Machiavellian, dan narsis kepribadian. Pemimpin ini eksploitatif, nonegalitar-ian, dan self-aggrandizing. SCLs mengejar tujuan organisasi-driven dan mempromosikan perasaan pemberdayaan, pertumbuhan pribadi, dan partisipasi yang sama dalam pengikut;

Sedangkan kbs mengejar tujuan pemimpin-driven dan mempromosikan perasaan ketaatan, ketergantungan, dan penyerahan di pengikut. Di bekas, imbalan digunakan untuk memperkuat perilaku yang konsisten dengan visi dan misi organisasi yang di kedua, penghargaan dan hukuman yang digunakan untuk memanipulasi dan control pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk melestarikan citra pemimpin infalibilitas atau melebih-lebihkan ancaman eksternal ke organization. Sosialisasi pemimpin karismatik yang dikatakan memiliki kelompok kerja yang lebih kohesif dan tim.

Beberapa pemimpin karismatik sengaja berusaha untuk menanamkan komitmen untuk mereka tujuan ideologis dan, baik sadar atau tidak sadar, mencari pengikut pengabdian dan dependensi. Pemimpin karismatik negatif menekankan pengabdian kepada diri mereka sendiri lebih dari cita-cita. Keputusan para pemimpin ini sering melayani diri sendiri. Menemani- kelompok plishments digunakan untuk pemuliaan diri.

Dalam hal mempengaruhi, pemimpin karismatik negatif menekankan identifikasi pribadi bukan internalisasi. Identifikasi pribadi adalah pemimpin berpusat sementara antar nalization adalah pengikut berpusat. Banding ideologis hanya sebuah cara untuk mendapatkan kekuasaan,

setelah ideologi diabaikan atau sewenang-wenang berubah untuk melayani diri pemimpin bunga. Sebaliknya, pemimpin karismatik positif berusaha untuk menanamkan devosi kepada ideology lebih dari pengabdian diri. Dalam hal mempengaruhi, mereka menekankan internalisasi lebih

dari identifikasi pribadi. Oleh karena itu, hasil dari kepemimpinan mereka lebih mungkin bermanfaat untuk pengikut anself-esteem dan konsisten dengan karisma negatif atau destruktif. Di sisi lain, diri yang transendensi motif, berdasarkan kepentingan bersama, memberikan makna melalui dukungan hubungan portive dengan orang lain dan konsisten dengan altruistik dan memberdayakan orientasi charisma.

Berdasarkan gagasan ini karisma positif dan negatif, dua jenis karismatik pemimpin diidentifikasi-the disosialisasikan atau positif pemimpin karismatik dan pribadi atau negatif karismatik leader.

Pemimpin karismatik disosialisasikan (SCL) adalah salah satu yang memiliki kepribadian diri transenden, dan memberdayakan. Pemimpin karismatik pribadi (PCL) adalah salah satu yang memiliki dominan, Machiavellian, dan narsis kepribadian. Pemimpin ini eksploitatif,dan self-aggrandizing. SCLs mengejar tujuan organisasi-driven dan mempromosikan perasaan pemberdayaan, pertumbuhan pribadi, dan partisipasi yang sama dalam pengikut;

Sedangkan kbs mengejar tujuan pemimpin-driven dan mempromosikan perasaan ketaatan, ketergantungan, dan penyerahan di pengikut. Pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk melestarikan citra pemimpin infalibilitas atau melebih-lebihkan ancaman eksternal organisasi. Disosialisasikan pemimpin karismatik yang dikatakan memiliki kelompok kerja yang lebih kohesif dan tim berorientasi.

Beberapa pemimpin karismatik sengaja berusaha untuk menanamkan komitmen untuk mereka

tujuan ideologis dan, baik sadar atau tidak sadar, mencari pengikut pengabdiandan dependency. pemimpin karismatik negatif menekankan pengabdian kepada diri mereka sendirilebih dari cita-cita. Keputusan para pemimpin ini sering melayani diri sendiri. Dalam hal mempengaruhi, pemimpin karismatik negatif menekankan identifikasi pribadi

bukan internalisasi.

Perubahan adalah hasil dari kepemimpinan transformasional oleh individu tidak dianggap sebagai karismatik. Dengan demikian, teori karismatik yang menekankan "lone star" kepemimpinan individu yang luar biasa mungkin yang paling tepat untuk menggambarkan entre- visioner preneur yang menetapkan sebuah organisasi baru.

Transformational Leadership

KEPEMIMPINAN pendekatan untuk review get Pekerjaan Yang dilakukan: transaksional ATAU transformational. Kepemimpinan transformasional Banyak difokuskan PADA visi Pemimpin Bukan pada atribusi Pengikut. Pemimpin transformasional dikenal Bergerak untuk review Dan mengubah HAL "di Jalan Besar," DENGAN berkomunikasi Kepada Pengikut visi Khusus Masa Depan, memasuki cita-cita Pengikut 'Yang LEBIH Tinggi Dan motives.84 Mereka berusaha untuk review mengubah yang ada Struktur Dan pengaruh orangutan untuk review Membeli KE visi Baru

Persamaan Dan Perbedaan ANTARA karismatik, transaksional, Dan KEPEMIMPINAN transformasional;

Peningkatan volatilitas Dan ketidakpastian hearts Lingkungan eksternal dipandang SEBAGAI shalat Satu faktor Yang berkontribusi Terhadap munculnya transformasional leadership.

Kepemimpinan transformasional menjelaskan Proses pengaruh positif bahwa perubahan Dan mengubah individu, organisasi serta, Dan 'masyarakat. Penelitian Telah SECARA konsisten menunjukkan bahwa KEPEMIMPINAN transformasional Adalah positif

PADA Tingkat individu, Pemimpin transformasional mempengaruhi constituen- mereka badan-untuk review MEMBUAT pergeseran Dari Fokus PADA kepentingan Diri untuk review Fokus PADA kepentingan Kolektif.

Pemimpin transformasional Memahami pentingnya Membangun Kepercayaan SEBAGAI sarana untuk review menciptakan komitmen Yang KUAT untuk review hasil temuan misi-driven. Efektif transformasional Pemimpin menggunakan karisma Dan Kekuasaan mereka untuk review menginspirasi Dan memotivasi Pengikut untuk mereview dan mencontoh mereka.

Efek Transformational Leadership

Para Peneliti menyelidiki keterkaitan Suami diusulkan Telah menemukan Dukungan untuk review beberapa diusulkan Korelasi Dan Bukan Untuk Lain orangutan. Misalnya, KEPEMIMPINAN transformasional Kapal Telah ditemukan Berhubungan positif DENGAN costs kos Pelayanan karyawan, komitmen organisasi serta, Dan Kepuasan kerja. Menguji Efek transformasional Dan perubahan KEPEMIMPINAN PADA komitmen karyawan untuk review.

Kepemimpinan Karismatik versus Kepemimpinan Transformasional

Karismatik dipandang sebagai salah satu koleksi atribut yang dapat menjelaskan perilaku kepemimpinan transformasional. Namun, karisma adalah relasional di alam. Hal ini bukan sesuatu yang ditemukan hanya dalam pemimpin sebagai fenomena psikologis, juga tidak benar-benar situasional ditentukan. Sebaliknya, karisma memanifestasikan dirinya dalam interaksi antara pemimpin (sifat dan perilaku) dan pengikut (nilai, kebutuhan, persepsi, dan keyakinan).

Ada kesepakatan umum bahwa para pemimpin karismatik oleh alam yang transformasional, tetapi tidak semua pemimpin transformasional mencapai hasil transformasi melalui efek karismatik kepribadian mereka. Menurut sudut pandang ini, beberapa pemimpin transformasional kurang karisma mungkin masih dapat mempengaruhi dan menginspirasi orang lain dengan memenuhi kebutuhan emosional pengikut mereka melalui pertimbangan individual, dan / atau mereka mungkin merangsang pengikut mereka melalui perlunya perubahan, keterlibatan pengikut menjadi solusi yang mungkin, dan gairah untuk membawa resolusi.

Dari kekuatan dan perspektif kepemimpinan moral, kepemimpinan karismatik dan transformasional tumpang tindih serta dukungan dan memperkuat satu sama lain. Seorang pemimpin seperti Nelson Mandela telah digambarkan sebagai karismatik dan transformasional.

Pemimpin transformasional berusaha untuk membentuk atau mengubah dasar nilai-nilai, keyakinan, dan sikap dari pengikut sehingga mereka bersedia untuk melakukan tugas melampaui tingkat minimum yang ditentukan oleh organisasi. Pemimpin transformasional mirip dengan pemimpin karismatik bahwa mereka dapat mengartikulasikan visi menarik dari masa depan dan mempengaruhi pengikutnya dengan membangkitkan emosi yang kuat dalam mendukung visi.

Kedua kepemimpinan karismatik dan transformasional selalu melibatkan konflik dan perubahan, dan kedua jenis pemimpin harus bersedia untuk merangkul konflik, membuat musuh, membuat tunjangan biasa bagi pengorbanan diri, dan fokus dalam rangka mencapai dan melembagakan visi mereka.

Perilaku dan Atribut Kepemimpinan Transformasional

Seperti pemimpin karismatik, kepemimpinan transformasional yang efektif membutuhkan kemampuan untuk melakukan perubahan dan menantang status quo, mengenali peluang bagi organisasi maupun bagi orang lain, mengambil risiko, dan mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama.

Bass dan Avilio mengusulkan bahwa kepemimpinan transformasional terdiri dari empat dimensi perilaku, dan menyebut mereka sebagai pengaruh "empat I" yaitu idealis, motivasi inspirasional, pertimbangan individual, dan stimulasi intelektual.

"Empat I" telah digunakan dalam disiplin ilmu dan budaya lain untuk menjelaskan transformasional hubungan pemimpin-pengikut:

1. Meskipun tidak diperlukan untuk menjadi pemimpin transformasional sukses, pengaruh ideal (karisma) masih merupakan faktor fundamental dalam proses transformasi. Pemimpin transformasional dengan karisma memiliki kemampuan untuk mengembangkan kekuatan simbolik besar yang kemudian digunakan untuk mempengaruhi pengikut. Pengikut menjunjung pemimpin tersebut dan sering mengembangkan ikatan emosional yang kuat.2. Atribut berikutnya terkait dengan karisma adalah motivasi inspirasional. Pemimpin transformasional cenderung menjadi inspirasi individu juga. Inspirasi menggambarkan bagaimana pemimpin bergairah berkomunikasi masa depan tujuan idealis atau situasi yang merupakan alternatif yang jauh lebih baik untuk status quo dan bisa dibagi. Pemimpin transformasional mempekerjakan penjelasan visioner untuk menggambarkan apa workgroup yang dapat mencapai. Pengikut bersemangat kemudian termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi.3. Atribut ketiga, pertimbangan individual, merupakan faktor yang mengungkapkan peran mentoring sering diasumsikan oleh para pemimpin transformasional. Pemimpin berfungsi sebagai mentor untuk pengikut. Dia memperlakukan pengikut sebagai individu dan menggunakan orientasi perkembangan yang merespon follower kebutuhan dan keprihatinan.4. Akhirnya, stimulasi intelektual menjelaskan kreatif dan out-of-the-box gaya berpikir pemimpin transformasional ini. Ia mendorong pengikutnya untuk mendekati masalah lama dan akrab dengan cara baru. Dengan merangsang pola berpikir karyawan baru, pemimpin mengilhami pengikutnya mempertanyakan keyakinan mereka sendiri dan belajar memecahkan masalah secara kreatif sendiri.

Karakteristik pemimpin transformasional :

a. Lihat diri mereka sebagai agen perubahanb. Apakah visioner yang memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi untuk intuisi merekac. Apakah pengambil risiko, tetapi tidak sembronod. Apakah mampu mengartikulasikan seperangkat nilai-nilai inti yang cenderung untuk membimbing perilaku mereka sendirie. Memiliki keterampilan kognitif yang luar biasa dan percaya pada pertimbangan hati-hati sebelum mengambil tindakan

f. Percaya pada orang dan menunjukkan kepekaan terhadap kebutuhan merekag. Apakah fleksibel dan terbuka untuk belajar dari pengalaman

Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional

Proses kepemimpinan transaksional melibatkan pertukaran manfaat nilai, berdasarkan nilai sekarang dan motivasi dari kedua pemimpin dan pengikut. Oleh karena itu berkisar pada pertukaran pemimpin-pengikut (LMX), di mana penghargaan pemimpin pengikut untuk perilaku dan kinerja yang memenuhi dengan harapan pemimpin dan menghukum atau mengkritik perilaku atau kinerja yang tidak memenuhi harapan tertentu. Pertukaran seperti memenuhi kepentingan pengikut, sementara kepemimpinan transformasional mengilhami pengikutnya untuk melampaui kepentingan diri sendiri dan bertindak untuk kebaikan organisasi. Kepemimpinan transformasional memotivasi pengikut dengan menarik cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral.

Beberapa ahli menyebut pemimpin transaksional sebagai manajer dan pemimpin transformasional sebagai pemimpin. Para sarjana ini memegang pandangan bahwa kepemimpinan dan manajemen yang tidak dapat dipertukarkan. Mereka berpendapat bahwa kepemimpinan adalah tentang mengembangkan dan mengkomunikasikan visi dan tujuan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut; sementara peran manajemen adalah untuk merencanakan, mengatur, dan melaksanakan visi pemimpin.

Contoh kepemimpinan transaksional terjadi ketika manajer memberikan bonus bulanan untuk tenaga penjualan untuk memenuhi dan melampaui kuota penjualan bulanan mereka, atau untuk orang produksi untuk melebihi standar kualitas.

Kepemimpinan transaksional secara konseptual mirip dengan bentuk pemeliharaan budaya kepemimpinan, yang bertindak untuk memperjelas atau memperkuat tugas yang ada, standar kerja, dan hasil. Beberapa sarjana telah mengusulkan bahwa kepemimpinan transaksional terdiri dari reward tiga dimensi-kontingen, manajemen dengan pengecualian, dan kepemimpinan pasif.

Kepemimpinan transaksional cenderung bersifat sementara, dalam sekali transaksi selesai hubungan antara pihak dapat mengakhiri atau didefinisikan ulang. Kepemimpinan transformasional lebih abadi, terutama ketika proses perubahan dirancang dengan baik dan dilaksanakan. Pemimpin transaksional mempromosikan stabilitas, sementara para pemimpin transformasional membuat perubahan signifikan dalam kedua pengikut dan organisasi.

Proses Transformasi

Pemimpin transformasional biasanya dibawa ke sebuah organisasi yang mengalami krisis atau mendekati kehancuran total, untuk lembaga strategi turnaround yang dapat menyelamatkan organisasi. Hal ini sering melibatkan perubahan mendasar dalam pengikut 'tindakan, pikiran, dan etos kerja untuk membawa hasil yang mendalam dan positif. Pertanyaan kunci sering digunakan untuk menyoroti praktek-praktek tersebut mencakup kemampuan pemimpin transformasional untuk (1) menantang status quo dan membuat kasus untuk meyakinkan perubahan, (2) menginspirasi visi bersama untuk masa depan, (3) memberikan kepemimpinan yang efektif selama transisi, dan (4) membuat perubahan bagian permanen dan dilembagakan organisasi. Kompetensi ini meliputi kreativitas, komunikasi yang efektif, visi, semangat dan karisma, dan kemampuan untuk memberdayakan pengikut sehingga mereka merasa dihargai.

Stewardship dan Servant Leadership

Stewardship dan kepemimpinan servant terkait dengan kepemimpinan karismatik dan transformasional, bahwa mereka fokus pada pemberdayaan pengikut untuk latihan kepemimpinan dalam mencapai tujuan. Teori kepemimpinan tradisional organisasi menekankan struktur pemimpin-pengikut yang pengikut menerima tanggung jawab dari pemimpin dan bertanggung jawab kepada pemimpin. Stewardship dan kepemimpinan hamba mewakili pergeseran paradigma kepemimpinan arah pengikut. Pergeseran ini mewakili pandangan mereka yang percaya bahwa kepemimpinan memiliki hubungan yang kurang dengan mengarahkan orang lain dan lebih berkaitan dengan melayani orang lain. Stewardship dan kepemimpinan hamba sekitar menempatkan orang lain didepandari diri sendiri, dan dipandang sebagai model kepemimpinan yang sukses dalam bidang apapun atau profesi.Tidak semua orang setuju dengan model kepemimpinan ini. Untuk beberapa kata "hamba" menyiratkan status yang lebih rendah untuk orang yang melayani. Penggunaannya berkonotasi negatif tentang kepemimpinan, terutama bagi mereka yang secara tradisional dianggap sebagai pemimpin visioner yang kuat memimpin pack-the "greatman" teori kepemimpinan.Namun, hamba sebagai seseorang yang memberikan bantuan dan mempromosikan kepentingan organisasi menyiratkan tujuan mulia jauh lebih besar dan rasa tanggung jawab untuk lainnya.

Sifat Stewardship dan Servant LeadershipStewardship adalah bentuk karyawan berfokus kepemimpinan yang memberdayakan pengikut untuk membuat keputusan dan memiliki kontrol atas pekerjaan mereka. Kepemimpinan yang melayani adalah kepemimpinan yang melampaui kepentingan untuk melayani kebutuhan orang lain, dengan membantu mereka tumbuh secara profesional dan pribadi.Kedua gaya kepemimpinan menekankan kesabaran, kemurahan, kerendahan hati, rasa hormat, kejujuran, dan komitmen. Dalam sebuah studi meneliti perbedaan individu dalam kepemimpinan hamba, 'peringkat pemimpin' pengikut hamba kepemimpinan yang positif berkaitan dengan 'peringkat pemimpin' pengikut nilai empati, integritas, dan competence. Ini mirip dengan kualitas pemimpin karismatik seperti Gandhi. Atribut ini penting karena organisasi yang ingin mempertahankan hamba atau kepengurusan budaya kepemimpinan dapat mengambil manfaat dari merekrut pemimpin atas dasar atribut ini.

Kerangka StewardshipPemikiran kepemimpinan berdasarkan kepengurusan mengatur hubungan antara pemimpin dan pengikut di mana para pemimpin memimpin tanpa mendominasi atau mengontrol pengikut.Seorang pemimpin pelayan yang efektif menciptakan suatu lingkungan di manasemua orang bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mencapai tujuan organisasi. Stewardship adalah tentang memfasilitasi daripada aktif terkemuka. Orientasi kerjasama tim yang kuatStewardship bekerja terbaik dalam situasi di mana tim swakelola karyawan intidan pemimpin bekerja sama untuk merumuskan tujuan dan strategi untuk perubahan lingkungan dan pasar. Di sini, peran pemimpin adalah kurang dominan dan lebih mendukung proses. Dimana semangat tim yang kuat tidak hadir, seorang pemimpin harus memainkan peran yang dominan untuk mendorong individu ke arah yang benar. Namun, ini mengalahkanTujuan dari kepengurusan.Pengambilan Keputusan desentralisasi dan powerStewardship diwujudkan ketika otoritas dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dan dibawa ke mana pekerjaan akan dilakukan dan karyawan berinteraksi dengan pelanggan. Di lingkungan ini, kepengurusan memiliki peluang besar untuk berhasil, mengingat diberdayakan status karyawan dan

hubungan yang lebih dekat antara manajer dan para pengikutnya. Tidak adanya prinsip ini membuat kepengurusan bisa dioperasi.Kesetaraan AsumsiStewardship yang terbaik ketika ada dirasakan kesetaraan antara pemimpin dan pengikut.Ini adalah kemitraan yang setara daripada struktur komando pemimpin-pengikut. Penerapan pengelolaan ditingkatkan sebagai pemimpin menemukan peluang untuk melayani daripada mengelola. Kejujuran, rasa hormat, dan saling percaya menang ketika ada kesetaraan, dan ini adalah nilai-nilai yang meningkatkan keberhasilan kepengurusan.Reward AsumsiStewardship menempatkan tanggung jawab yang lebih besar di tangan karyawan. Oleh karena itu, untuk menyadari kepengurusan sukses, organisasi harus mendesain ulang sistem kompensasi untuk mencocokkan imbalan untuk kinerja aktual. Karyawan dengan tanggung jawab yang lebih dan otoritas yang diberi kompensasi sesuai berkembang di bawah kepengurusan karena mereka termotivasi dan berkomitmen untuk misi organisasi. Tanpa nilai ini, sulit untuk mempertahankan kepengurusan.Pemimpin Stewardship tidak dikenal untuk perbuatan besar mereka tetapi untuk memberdayakan orang lain untuk mencapai perbuatan besar. Pemimpin Stewardship menawarkan kesempatan terbaik untuk organisasi untuk berhasil dan tumbuh dalam lingkungan yang dinamis saat ini, karena para pemimpin initidak hanya memimpin, mereka melatih pengikut. Fokus padaorang inilah yang mendorong pengikutnya untuk lebih kreatif, energik, dan berkomitmen pada pekerjaan mereka.

Kerangka Servant LeadershipPemimpin pelayan mendekati kepemimpinan dari sudut pandang moral yang kuat. Hamba Pemimpin beroperasi dari sudut pandang bahwa kita semua memiliki kewajiban moral untuk satu sama lain dan bahwa sebagai pemimpin, kita harus baik melayani dan kepemimpinan pemimpin. Hamba menekankan kepercayaan, keadilan, dan keadilan sebagai sarana untuk mencapai kewarganegaraan organisasi produktiftingkah laku. Satu temuan studi mengungkapkan bahwa 'penilaian dari para pemimpin' pengikut kepemimpinan hamba yang positif berkaitan dengan 'penilaian dari para pemimpin' pengikut nilai-nilai empati, integritas, dan kompetensi.Membantu Orang Lain Temukan Roh batin merekaPeran hamba pemimpin adalah untuk membantu pengikut menemukan kekuatan batin merekasemangat dan potensi mereka untuk membuat perbedaan. Hal ini memerlukan pemimpin yang melayani untuk menjadi empati dengan keadaan orang lain. Pemimpin hamba tidak takut untuk menunjukkankerentanan mereka.Produktif dan Menjaga Kepercayaan Lainnya 'Pemimpin hamba mendapatkan kepercayaan pengikut 'dengan menjadi jujur dan benar kata mereka. Merekabekerja keras untuk mempertahankan integritas mereka. Mereka tidak memiliki agenda tersembunyi, danmereka bersedia untuk menyerahkan kekuasaan, penghargaan, pengakuan, dan kontrol. Ini adalah bagaimana hamba pemimpin membangun hubungan kerja yang kuat dengan pengikut. Kepemimpinan pelayan adalahtentang pengaruh kepemimpinan yang berdasarkan kepercayaan, bukan hirarki.Layanan Selama Self-InterestCiri kepemimpinan hamba adalah keinginan untuk membantu orang lain, daripada

keinginan untuk mencapai kekuasaan dan kontrol atas orang lain. Melakukan apa yang benar bagi orang lain mengambil hak lebih lebih melindungi posisi seseorang. Pemimpin seperti membuat keputusan untuk melanjutkan baik dari kelompok daripada kepentingan mereka sendiri.Mendengarkan EfektifPemimpin yang melayani tidak memaksakan kehendak mereka pada kelompok; bukan, mereka mendengarkan dengan cermat masalah lain yang dihadapi dan kemudian terlibat kelompok untuk menemukan jalan terbaikaksi. Pemimpin hamba lebih mungkin untuk mengekspresikan kepercayaan dan komitmen dalamlain daripada jenis lain dari pemimpin. Mereka menunjukkan cinta, penerimaan, dan doronganuntuk pengikut mereka dan sangat empati.Pemimpin seperti Gandhi, Martin Luther King, Jr., dan Nelson Mandela memiliki keduakualitas pemimpin yang karismatik dan hamba. Mereka semua telah digambarkan sebagai pemimpinyang menempatkan kepentingan orang lain di atas kepentingan pribadi, diterima dan disimpan kepercayaan dari pengikut, mendengarkan dengan cermat untuk masalah dan kekhawatiran orang lain, dan pengikut terinspirasiuntuk percaya pada kekuatan batin mereka sendiri dan semangat. Pembahasan dalam bab ini memilikipendekatan kepemimpinan menekankan (karismatik, transformasional, kepengurusan,dan hamba kepemimpinan) yang beroperasi di bawah premis perubahan yang tidak bisa dihindaridan tidak setiap pemimpin yang mampu mengelola dengan sukses. Dengan demikian, kami telah mengidentifikasi teori-teori kepemimpinan yang berbeda yang membekali para pemimpin untuk menghadapi perubahan secara efektif.

KASUS

Ursula Burns: Pemimpin dan CEO Xerox

Pada bulan Juli 2009, Ursula Burns menjadi pemimpin dan CEO Xerox, mengambil alih jabatan mantan bosnya, Ann Mulcahy. Xerox Corporation, sebuah perusahaan global dengan proses bisnis dan manajemen dokumen seharga $ 22 miliar, menempati peringkat 121 di daftar 500 perusahaan majalah Fortune pada tahun 2011. Peningkatannya menandai dua kejadian penting: pertama kalinya seorang wanita Afrika-Amerika menjadi CEO perusahaan besar Amerika, dan pertama kalinya seorang wanita menggantikan wanita lain di jabatan tertinggi pada sebuah perusahaan besar. Cerita Burns adalah kisah klasik dari American Dream. Dia telah menggunakan peluang yang dia dapat. Dia dibesarkan di sebuah proyek perumahan di Manhattan Lower East Side oleh seorang ibu tunggal yang bekerja keras bekerja dan mendidik anak-ankanya agar dapat melihat Ursula dan kedua adiknya mendapatkan pendidikan yang baik. Ursula menghadiri SMA Katolik khusus perempuan di New York. Dia kemudian melanjutkan pendidikannya untuk mendapatkan gelar BS Teknik Mesin Institut Politeknik NYU pada tahun 1980 dan gelar master Teknik Mesin di Universitas Columbia setahun kemudian. Dia bergabung di Xerox sebagai pekerja magang musim panas tahun 1980. Burns, yang sekarang berumur 52, tidak pernah takut menyampaikan pendapatnya. Pada lebih dari satu kesempatan, dia menarik perhatian petinggi perusahaan Xerox. Akhirnya dia pun bekerja sama dengan dua mantan CEO Xerox pada awal karirnya. Mr. Hicks (mantan CEO) mengatakan, "Burns adalah orang yang sangat ingin tahu. Dia ingin tahu mengapa kami melakukan ini dan itu, dan ia selalu mempunyai ide-ide yang menurut saya sangat fresh”. Kerja keras, tekad, dan dedikasinya telah terbayar. Setelah sejumlah tugas tingkat menengah, ia akhirnya masuk dalam jajaran eksekutif Xerox. Dia diangkat menjadi wakil presiden senior pada tahun 2000 dan menjadi

presiden dua kelompok bisnis yang berbeda selama dua tahun ke depan. Ann Mulcahy, CEO pada saat itu, mengatakan kepada Ursula bahwa ia membutuhkan bantuannya. Pasangan ini bekerja sama selama hampir satu dekade dengan hubungan baik yang menggambarkan mereka memiliki kemitraan yang baik. Burns sebagai presiden Xerox pada tahun 2007, memberikan sinyal kepada investor dan karyawan bahwa dia adalah ahli waris jelas. Afrika-Amerika menjadi latar belakang Burns yang tidak umum di Xerox, tapi dia tidak pernah melihat rasnya atau status sosial ekonomi yang rendah sebagai halangan. "Sebagian dari diri saya adalah wanita kulit hitam di New York, dan sebagian lainnya adalah seorang insinyur," katanya. "Saya tahu bahwa saya kompeten dan memiliki pendapat yang layak didengar." Ketika ditanya siapa pengaruh terbesarnya sebelum bergabung Xerox, Burns mengatakan: "150 persen adalah ibu saya. Ibu saya adalah orang yang pragmatis, terfokus dan sangat praktis dan dia adalah orang yang mengetahui apa yang dia inginkan". Burns menggambarkan ibunya sebagai ibu tunggal yang percaya pada mantra, "Di mana kau berada, bukan kau siapa" dan yang melihat pendidikan yang baik sebagai cara "naik dan keluar." Hal ini jelas bahwa Burns tidak nyaman berada dalam sorotan atau mendapatkan semua pengakuan dan pujian media dan lain-lain yang telah menggantungkan pada dirinya sejak ditunjuk menempati jabatan tertinggi di Xerox. "Penghargaan yang saya dapatkan menuntut saya untuk melakukan apa pun yang menakjubkan, aku telah ditunjuk untuk setiap daftar, secara harfiah, sejak saya menjadi CEO," kata Burns. "Dalam 30 hari pertama, saya ditunjuk untuk daftar yang paling mengesankan XYZ. Penghargaan baik selama lima menit, tapi kemudian dibutuhkan semacam sinar dari kisah nyata. Kisah sebenarnya bukanlah Ursula Burns. “Saya hanya kebetulan saja mewakili Xerox." Dia mengambil alih pada saat investor ingin melihat Xerox membangun pendapatan dan laba. Dia ingin 130.000 karyawan untuk melupakan masa lalu, melakukan inisiatif, dan tidak takut. Dia mendorong mereka untuk mengambil risiko tapi tidak sembrono. Dia mendefinisikan budaya Xerox sebagai salah satu kerja sama tim dan semangat kewirausahaan. Faktor lain yang berkontribusi untuk tim sukses Xerox adalah visi bersama. Seperti yang Burns jelaskan, "Pentingnya memiliki orang-orang di perusahaan yang sepenuhnya selaras dengan seperangkat tujuan, dan menggunakan keselarasan itu untuk mendorong rasa urgensi, fokus dan komitmen adalah hal yang sangat penting.". Burns meminta semua pengikutnya untuk meningkatkan lebih banyak inisiatif dalam memecahkan masalah, dia berkata, "Aku bukanlah solusi untuk semua masalah di perusahaan ini." Tentang prestasi yang telah terjadi sejak ia menjadi CEO, seperti pengumuman produk utama, peluncuran bisnis baru, akuisisi, dan efisiensi operasional utama, Burns berkata bahwa itu semua adalah "Prestasi Tim Xerox." Ini sebenarnya adalah contoh dari kesopanan dan keinginan untuk berbagi kredit untuk suatu pencapaian. Menurut Wall Street Journal, landasan strategi Ms. Burns, yang dijuluki sebagai Xerox 2010, adalah akuisisi perusahaan jasa yang berbasis di Dallas yaitu Affiliated Computer Services (ACS) dengan jumlah $ 6,4 miliar. Pada saat para kritikus mengatakan itu adalah langkah yang salah karena terlalu mahal di tengah-tengah resesi dan terlalu besar karena ACS dengan 74.000 karyawan dibandingkan Xerox dengan 54.000 karyawan pada saat itu. Setahun kemudian, Burns dipuji untuk langkah yang telah dilakukannya. Sektor jasa dari Xerox sekarang berkontribusi hampir setengah dari jumlah pendapatan Xerox. Dalam pidato baru-baru ini kepada investor dan analis di Bursa Efek New York, Burns berbicara tentang "Xerox baru." "Banyak yang telah berubah. Kami telah mengubah perusahaan. Kami yakin kami memiliki strategi yang tepat, keunggulan kompetitif dan fokus pada pengeksekusian," kata Burns. Dia bertekad untuk mengubah Xerox menjadi bisnis berbasis layanan. Ini adalah strategi defensif yang ditujukan untuk melindungi Xerox dari ancaman yang ditimbulkan oleh teknologi digital untuk hardware tradisional. Tidak ada keraguan bahwa pengaruhnya dalam dan di luar Xerox berkembang. Dia baru-baru ini ditunjuk oleh Presiden Barack Obama untuk membantu memimpin program nasional Gedung Putih pada STEM (ilmu pengetahuan, teknologi, teknik,

dan matematika) di bulan November 2009 dan ditunjuk sebagai wakil ketua Dewan Ekspor Presiden pada Maret 2010.

1. Menurut pendapat Anda, Ursula Burns adalah pemimpin karismatik, pemimpin transformasional, atau keduanya?

Pemimpin transformasional menggerakkan pengikut dalam perspektif baru dan perubahan yang akan menghasilkan hasil. Dalam studi kasus, indikasi yang referen pada keberhasilan Burns dalam keputusan strategis yang melibatkan penelitian posisi pasar, pesaing, dan cara terbaru yang meningkatkan semangat kewirausahaan yang mengubah perusahaan berkaitan dengan pemimpin transformasional. Tapi, anggota tim juga dipengaruhi oleh pendekatan karismatik yang mengarah ke perbaikan pada individualitas produk dan kesan itu akan melekat untuk komitmen jangka panjang.

2. Exhibit 9.5 mengidentifikasi perilaku pemimpin transformasional dan karismatik. Menurut anda, mana dari komponen perilaku yang dicontohkan oleh Ursula Burns?

Menurut pendapat saya strategi kepemimpinan yang dilakukan Burns memberikan aspek visioner dalam mencapai hasil tertentu yang biasanya tidak ada pada pikiran banyak orang. Jadi menurut saya, Ursula Burns berpikir out of the box dan dia menginspirasi orang lain serta metode pemeriksaan ulang untuk menghasilkan hasil yang berbeda, jadi dapat dikatakan bahwa dia benar-benar memiliki dua perilaku yang cocok yaitu stimulasi intelektual dan pengaruh ideal.

3. Sebuah atribut kunci dari kepemimpinan yang melayani adalah bahwa hal itu melampaui kepentingan untuk melayani kebutuhan orang lain. Apakah Ursula Burns sesuai dengan atribut ini?

Kasus ini menunjukkan gaya kepemimpinan yang berfokus pada tujuan perusahaan dalam pasar yang ditargetkan. Jadi, kualitas kinerja karismatik pada transformasi ide-ide biasa menjadi pembangunan jangka panjang pada subjek tujuan inti pertemuan.

4. Exhibit 9.4 mengidentifikasi kualitas pemimpin karismatik dan transformasional. Berdasarkan pengetahuan Anda tentang Ursula Burns, yang mana dari 12 kriteria yang dapat Anda atributkan atribut kepadanya?

Dalam studi kasus, gaya kepemimpinan fokus pada seluruh tujuan operasi perusahaan dalam pasar yang ditargetkan. Dengan demikian, atribut mengasah karismatik pada transformasi ide biasa menjadi perkembangan jangka panjang dalam memenuhi tujuan inti. Dengan mengasah pada atribut kunci dari gaya komunikasi untuk pengambilan keputusan strategis dapat membentuk keseluruhan 12 kualitas seperti yang diamati dalam studi kasus.

5. Setiap pemimpin memiliki rasa makna pribadi nya, dijelaskan dalam teks sebagai sejauh mana kehidupan masyarakat dan tuntutan yang dihadapi mereka dianggap sebagai energi yang

layak dikeluarkan dan komitmen. Berdasarkan fakta-fakta kasus, apa yang merupakan sumber makna pribadi Ursula Burns? (Catatan: makna personal dibahas dalam bab ini sebagai salah satu faktor yang digunakan untuk membedakan antara kepemimpinan karismatik dan transformasional).

Fokus pada latar belakang pemimpin seperti pendidikan dan pengalaman pribadi yang mencerminkan perspektif pemimpin. Dengan demikian, tuntutan mengasah diri mendukung akuntabilitas berkelanjutan untuk output strategi masa depan. Model karismatik inti dalam output kepemimpinan adalah latar belakang pengalaman dan pelatihan yang mendukung pendekatan gaya masa depan dalam mencapai hasil tertentu.