Ringkasan Hilton Ch. 1 & Ch. 2

BAB I: Perubahan Peran dari Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan Bisnis yang Dinamis

Pada dasarnya, semua jenis organisasi baik pabrikan, pengecer, jasa, pertanian, organisasi nirlaba, dan pemerintah, memiliki suatu set tujuan atau objektif dan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mencapai tujuan.

Akuntansi manajerial merupakan proses pendidentifikasian, pengukuran, penganalisaan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan bagian yang melengkapi proses manajemen dan akuntan manajerial merupakan rekan strategik yang penting dalam suatu tim manajemen organisasi.

Peran dari akuntansi manajerial sekarang ini sangatlah berbeda dengan beberapa dekade yang lalu. Di masa lalu, akuntan manajerial beroperasi dalam kapasitas kepegawaian yang keras. Sekarang ini, akuntan manajerial melayani sebagai konsultan bisnis intern, diaman bekerja dari sisi ke sisi dalam tim lintas fungsi dengan manajer dari semua area dari suatu organisasi.

Managing Resources, Activities, and People

Dalam mengejar tujuan, suatu organisasi menuntut sumber daya, mempekerjakan orang, dan menyatukan mereka dengan kumpulan aktivitas yang terorganisasi. Tim manajemen melakukan empat aktivitas:

1. Pembuatan keputusan (decision making)2. Perencanaan (planning)3. Pengarahan aktivitas operasional (directing operational activities)4. Pengendalian (controlling).

Bagaimana Akuntansi Manajerial Menambah Nilai Bagi Organisasi

Akuntan manajerial menambah nilai untuk suatu organisasi dengan memberikan lima objektif utama, yaitu:

1. Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan, serta secara proaktif berpartisipasi sebagai bagian dari tim manajemen dalam pembuatan keputusan dan proses perencanaan.

2. Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengontrol aktivitas operasi.3. Memotivasi manajer dan karyawan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.4. Mengukur kinerja dari aktivitas, unit sub, manajer dan karyawan lainnya dalam suatu

organisasi.5. Menilai posisi daya saing organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk

memastikan daya saing organisasi secara jangka panjang dalam organisasi.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan model dari evaluasi kinerja suatu bisnis yang menyeimbangkan ukuran atas kinerja keuangan, operasi intern, inovasi dan pembelajaran, serta kepuasan pelanggan.

Mangerial versus Financial Accounting

Akuntansi keuangan merupakan penggunaan informasi akuntansi untuk pelaporan kepada sekelompok orang di luar organisasi. Laporan keuangan yang di publikasikan dan laporan keuangan lainnya merupakan bentuk dari informasi akuntansi keuangan. Pengguna informasi ini yaitu pengguna eksternal, seperti: pemegang saham, analis keuangan, serikat buruh, grup pelanggan dan agensi pemerintah. Sedangkan akuntansi manajerial merupakan informasi yang digunakan manajer di setiap tingkatan dalam organisasi untuk pembuatan keputusan, perencanaan, pengarahan dan pengendalian dalam operasi organisasi, dan juga digunakan untuk menilai posisi daya saing.

Perbedaan Managerial dan Financial Accounting

Akuntansi Manajerial Akuntansi Keuangan

Pengguna Informasi Para manajer dalam organisasi. Kelompok yang berkepetingan di luar organisasi.

Regulasi Tidak dibutuhkan dan tidak diregulasi karena dikhususkan hanya oleh manajemen.

Dibutuhkan dan harus sesuai dengan GAAP. Diregulasi oleh FASB dan harus diatur oleh SEC.

Financial Perspective

Goals Measures

Customer Perspective

Goals Measures

Internal Operations Perspective

Goals Measures

Innovation and Learning Perspective

Goals Measures


Goals Measures


Goals Measures


Goals Measures


Goals Measures


Goals Measures

Sumber Data Sistem akuntansi dasar perusahaan, ditambah sumber penting lainnya, seperti tingkat kecacatan produk yang diproduksi, kuantitas fisik dari material dan tenaga kerja yang digunakan dalam produksi.

Hampir semuanya diambil dari sistem akuntansi dasar, dimana mengakumulasi informasi keuangan.

Sifat Alami Laporan dan Prosedur Laporan selalu fokus pada unit sub dalam organisasi, seperti departemen, divisi, wilaya geografis, atau lini produk.Berdasarkan pada estimasi data masa lalu yang dikombinasikan dan ramalan atas masa depan.

Laporan fokus pada perusahaan secara keseluruhan.Semuanya hampir berdasarkan data tindakan masa lalu.

Di Mana Akuntan Manajerial Ditempatkan dalam suatau Organisasi?

Pertanyaan ini dapat diinterpretasikan ke dalam tiga pertanyaan:

1. Di mana akuntan manajerial ditempatkan dalam suatu struktur organisasi?2. Bagaimana akuntan manajerial disebar?3. Dalam lokasi fisik seperti apa akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka?

Struktur Organisasi

1. Line and staff positionsManajer di line positions secara langsung terlibat dalam ketentuan atas barang dan jasa. Sedangkan staff positions mensupervisi aktivitas yang menopang misi keseluruhan suatu organisasi, tapi mereka terlibat secara tidak langsung dalam aktivitas operasional.

2. CFO atau controllerJabatan yang diberikan sebagai pimpinan manajerial sebagai akuntan keuangan. Dalam organisasi lain biasa disebut sebagai controller.

3. BendaharaYang bertanggung jawab atas timbulnya modal dan penjagaan aset organisasi.

4. Auditor internalYang bertanggung jawab dalam meninjau prosedur, pencatatan, dan laporan akuntansi baik pada controller dan bendahara.

Lokasi Fisik

Apabila kita menanyakan di mana lokasi akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka, maka jawabannya ialah di mana saja. Dimana, mereka ditempatkan dalam setiap bagian dari suatu perusahaan, dari kantor pusat perusahaan maupun ke lokasi dimana barang dan jasa diproduksi.

Tema Utama dalam Akuntansi Manajerial

1. Informasi dan Insentif

Kebutuhan informasi merupakan pendorong di balik akuntansi manajerial. Sehingga, informasi akuntansi manajerial sering melayani dua fungsi: fungsi pemfasilitasi keputusan dan fungsi pemengaruh keputusan. Informasi biasanya di berikan kepada pembuat keputusan untuk menolong manajer memilih suatu alternative, dan juga informasi digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajemen.

2. Isu Perilaku

Reaksi baik oleh individu maupun kelompok atas informasi akuntansi akan secara signifikan mempengaruh peristiwa dalam suatu organisasi. Sehingga, semakin baik pengertian akuntan manajerial atas perilaku manusia, maka akan lebih efektif dalam menghasilkan informasi.

3. Biaya dan Keuntungan

Informasi merupakan komoditas, dimana terdapat biaya dan keuntungan yang dihubungkan dengan informasi akuntansi manajerial. Teknik akuntansi manajerial tertentu yang diinginkan atau informasi harus ditentukan dengan pertimbangan biaya dan keuntungan.

4. Evolusi dan Adaptasi dalam Akuntansi Manajerial

Lingkungan bisnis berubah dengan tajam, sehingga akuntansi manajerial harus beradaptasi untuk mencerminkan perubahan tersebut. Terdapat beberapa perubahan dalam dunia bisnis, yaitu:

a. E-businessb. Perusahaan jasa vs perusahaan pabrikanc. Munculnya industri-industri barud. Kompetisi globale. Fokus pada pelangganf. Tim lintas fungsig. Pabrikan dengan metode komputerisasih. Siklus hidup produk dan keanekaragamani. Kompetisi berbasis waktuj. Teknologi informasi dan teknologik. Manajemen persediaan Just-in-Timel. Total quality managementm. Pengembangan secara berkala

Sistem Manajemen Biaya

Sistem manajemen biaya merupakan sistem kendali dan perencanaan manajemen dengan objektif berikut ini:

Untuk mengukur biaya dari sumber daya yang dipakai dalam melaksanakan aktivitas organisasi yang signifikan.

Untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi biaya yang tidak menambah nilai. Untuk menentukan efisiensi dan efektivitas atas semua aktivitas utama yang dilakukan

dalam suatu perusahaan. Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitas baru yang dapat meningkatkan

kinerja masa depan dari suatu organisasi.

Manajemen Biaya Strategik dan Rantai Nilai

Suatu aturan atas hubungan, aktivitas yang menciptakan nilai, kisaran dari bahan mentah dan energi untuk pengiriman produk dan jasa, disebut rantai nilai. Biasanya yang terlibat dalam aktivitas rantai nilai ada banyak perusahaan. dalam rangka pencapaian keunggulan daya saing yang berkesinambungan oleh suatu perusahaan, maka perusahaan harus melakukan satu atau lebih aktivitas dalam rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tapi dengan biaya yang lebih rendah, ataupun melakukan aktivitas rantai nilainya pada kualitas yang lebih tinggi dari pesaing, tapi tidak memiliki biaya yang lebih tinggi. Di sini kita dapat melihat bahwa biaya memegang peranan yang penting apabila digunakan sebaik-baiknya dalam mendapatkan keunggulan daya saing. Dalam hal menghubungkan biaya dengan aktivitas dalam rantai nilai, dan proses atas pengaturan hubungan biaya dengan keunggulan perusahaan, disebut manajemen biaya strategik.

Sejalan dengan analisis rantai nilai, manajer harus dengan teliti menentukan rantai atas aktivitas yang berhubungan dengan mengidentifikasi ketidakleluasaan yang dapat menghambat suatu organisasi dalam mencapai pencapaian pada tingkatan tertinggi. Theory of constraints digunakan untuk menemukan aktivitas dalam perusahaan yang menjadi penghambat, dimana berbagai usaha akan dilakukan atas aktivitas penghambat tersebut agar melalui perbaikan tersebut, perusahaan dapat dimampukan untuk mencapai pencapaian tertinggi yang telah dirumuskan dalam tujuan perusahaan.

BAB II: Konsep Dasar Manajemen Biaya dan Akuntansi untuk Operasi Kostumisasi

Biaya (cost) didefinisikan sebagai pengorbanan yang dilakukan, biasanya diukur oleh sumber daya yang diberikan untuk mencapai maksud khusus. Ada juga yang istilah yang dikenal beban (expense) didefinisikan sebagai biaya yang terjadi pada saat suatu aset digunakan atau dijual sebagai tujuan mendapatkan pendapatan.

Biaya terbagi dua, yaitu biaya produk dan biaya periode. Biaya produk ialah biaya yang dikategorikan ke produk yang telah dibeli atau diproduksi untuk dijual kembali, dimana biaya produk digunakan untuk menilai persediaan dari barang yang diproduksi sampai barang terjual. Dalam periode penjualan, biaya produk dikategorikan sebagai beban yang dinamakan harga pokok penjualan. Sedangkan, biaya periode ialah semua biaya diluar biaya produk, dimana biaya ini diidentifikasi dengan periode waktu yang terjadi bukan dengan unit yang dibeli atau barang yang diproduksi. Contohnya ialah semua biaya penelitian dan pengembangan, penjualan dan administratif.

Manufacturing Operations and Manufacturing Costs

1. Mass-Customization Manufacturing

Dalam lingkungan produksi kostumisasi missal, banyak komponen terstandar dikombinasikan dalam cara yang berbeda untuk memproduksi produk yang dibuat berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Contohnya: Dell Computer Corporation dan Gateway 2000.

2. Manufacturing Costs

Untuk membantu manajer dalam perencanaan, pembuatan keputusan, dan manajemen biaya, maka akuntan manajerial mengklasifikasikan biaya berdasarkan area fungsional dari organisasi yang berhubungan dengan biaya. Beberapa contoh yaitu: produksi, pemasaran, administrasi dan penelitian dan pengembangan. Biaya produksi diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu: bahan baku langsung, tenaga langsung dan overhead produksi.

1. Bahan baku langsung

Bahan mentah yang digunakan dalam proses produksi, dimana secara fisik dihubungkan dengan barang jadi, dan dapat ditelusuri ke produk dengan mudah diklasifikasikan sebagai bahan baku langsung. Contoh: lembar besi untuk pembuatan mobil Subaru.

2. Tenaga kerja langsung

Biaya gaji, upah, dan keuntungan lainnya untuk karyawan yang bekerja secara langsung atas barang yang diproduksi diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja

langsung. Contoh: gaji kepada karyawan Comet Computers dalam perakitan komputer.

3. Overhead produksi Bahan baku tidak langsung

Biaya bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi tapi tidak menjadi bagian yang utuh atas barang jadi. Contoh: biaya baut dan mur dalam departemen pabrik besi di Ford Motor Company.

Tenaga kerja tidak langsung

Biaya karyawan yang tidak bekerja secara langsung untuk produk, tapi yang jasanya diperlukan untuk proses produksi. Seperti: supervisors, pekerja pembersih, dan petugas keamanan.

Biaya pabrik lainnya

Semua biaya pabrik lainnya yang terjadi di luar biaya bahan baku dan tenaga kerja. Biaya ini meliputi depresiasi gedung dan peralatan, pajak property, asuransi, dan utilities (seperti listrik, air, dan sejenisnya). Departemen jasa juga termasuk dalam biaya ini, dimana tidak secara langsung bekerja untuk produksi barang tetapi diperlukan untuk proses produksi, seperti departemen pemeliharaan peralatan. Biaya lainnya yang tercakup yaitu overtime premium, dimana merupakan kompensasi lebih yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja di atas waktu normal yang telah dijadwalkan. Contoh: Comet Computers membayar $16 per jam untuk perakit. Idle time juga dapat menjadi penyebab dikeluarkan biaya, oleh karena mesin tidak dioperasikan tetapi biaya gaji tetap berjalan bagi karyawannya.Ringkasnya ialah biaya pabrik meliputi bahan baku, tenaga kerja dan overhead pabrik. Tenaga kerja langsung dan overhead disebut conversion costs, karena biaya tersebut dikeluarkan untuk mengkonversi bahan mentah menjadi barang jadi. Bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung disebut prime costs.

3. Manufacturing Cost Flows

Bahan baku, tenaga kerja dan overhead pabrik merupakan tiga jenis biaya produksi yang terjadi. Biaya-biaya ini merupakan biaya produk karena mereka di masukkan di gudang sampai periode waktu dimana barang tersebut dijual. Pada saat barang telah jadi, biaya-biayanya ditransfer dari persediaan barang dalam proses menjadi persediaan barang jadi. Biaya-biaya tersebut dikenal dengan sebutan biaya barang produksi. Setelah barang dijual, sehingga mengurangi persediaan barang jadi, maka beban dari periode terjadi pada saat penjualan dilakukan.

4. Production Costs in Service Industry and Nonprofit Organizations

Perusahaan-perusahaan yang terdapat dalam industri jasa dan banyak organisasi nirlaba juga sering dihubungkan dengan produksi, tetapi yang membedakannya ialah jenis yang dihasilkan, yaitu jasa yang tidak dapat digudangkan menjadi persediaan. Sebagai contoh: Air France menawarkan jasa trasportasi udara. Bahan baku langsung meliputi biaya bahan bakar jet, bagian-bagian pesawat, serta makanan dan minuman. Tenaga kerja langsung meliputi gaji dari kru penerbangan dan upah karyawan pemeliharaan pesawat. Biaya overhead meliputi depresiasi dari peralatan yang menangani bagasi, asuransi, dan biaya pendaratan airport. Dengan demikian, psroses pencatatan dan pengklasifikasian biaya juga penting dalam perusahaan jasa maupun organisasi nirlaba seperti layaknya perusahaan manufaktur.

Konsep Dasar Manajemen Biaya: Biaya yang Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda

Frase biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda biasanya digunakan untuk menyampaikan ide bahwa karakteristik yang berbeda atas biaya dapat dimengerti dalam situasi manajerial yang bervariasi.

1. The Cost Driver Team

Salah satu klasifikasi biaya yang paling penting ialah bagaimana biaya berubah dalam hubungannya dengan perubahan aktivitas suatu organisasi. Aktivitas mengarah kepada suatu ukuran atas output organisasi yang berupa barang dan jasa. Aktivitas yang menyebabkan terjadinya biaya disebut juga cost drivers. Cost drivers merupakan karakteristik dari suatu aktivitas atau peristiwa yang menyebabkan terjadinya biaya oleh karena aktivitas atau peristiwa. Jenis biaya yang berbeda memiliki cost driver yang berbeda-beda. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja perakit akan didorong oleh kuantitas barang yang diproduksi dan sebaliknya dengan biaya tenaga kerja untuk pemasangan mesin akan didorong oleh jumlah produksi yang dijalankan.

2. Variable and Fixed Costs

Setelah biaya dan pendorong biayanya diidentifikasi, maka cost driver team mempelajari hubungan dari biaya yang bervariasi untuk aktivitas yang telah dilakukan. Hubungan tersebut lebih mengarah kepada cost behavior, dimana terbagi dua yaitu: biaya variabel dan tetap.

Biaya variabelBerubah secara proporsional sebagai akibat perubahan aktivitas (cost driver). Jika aktivitas meningkat 20 persen, maka total biaya variabel akan meningkat sebanyak 20 persen pula. Total biaya variabel akan berubah sesuai peningkatan aktivitas, tetapi biaya per unitnya tetap.

Biaya tetapBiaya tetap tidak berubah secara total walaupun tingkat aktivitas berubah. Jika aktivitas meningkat atau menurun 20 persen, maka total biaya tetap tidak berubah. Total biaya tetap tidak akan berubah walaupun terjadi peningkatan

aktivitas, tetapi perbedaan aktivitas akan menyebabkan biaya tetap per unit berubah.

3. The Cost Management and Control Team

Salah satu tujuan yang penting dari akuntansi manajerial ialah untuk menolong manajer dalam mengatur dan mengontrol biaya. Kadang kala manajemen biaya memudahkan dengan menelusuri biaya ke departemen atau pusat kerja yang menjadi tempat terjadinya biaya. Jenis penelusuran seperti ini dikenal dengan istilah akuntansi pertanggungjawaban.

Biaya langsung dan tidak langsung

Suatu entitas, seperti barang, jasa, atau departemen, dimana biaya dilimpahkan disebut objek biaya (cost object). Biaya yang dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya langsung (direct cost) atas objek biaya. Sebagai contoh, gaji dari mekanik mobil merupakan biaya langsung dari departemen jasa otomotif di Sear. Biaya cat yang digunakan dalam departemen pengecatan di pabrik Toyota merupakan biaya langsung dari departemen pengecatan. Sedangkan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya tidak langsung atas objek biaya. Sebagai contoh. Biaya dari iklan nasional untuk Walt Disney World merupakan biaya tidak langsung dari setiap departemen maupun unit sub yang ada.

Biaya uncontrollable dan controllable

Jika manajer dapat mengontrol atau mempengaruhi tingkatan suatu biaya, maka biaya tersebut diklasifikasikan sebagai controllable cost bagi manajer tersebut. Sedangkan jika biaya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer secara signifikan, maka diklasifikasikan sebagai uncontrollable cost bagi manajer tersebut. Sebagai contoh, biaya atas bahan mentah dan komponen, dimana kuantitas dari material yang digunakan dapat dikontrol oleh supervisor produksi, tapi harga dari material lebih dipengaruhi oleh manajer pembelian.

4. The Outsourcing Action Team

Ada alternatif lainnya dimana suatu perusahaan dapat memilih untuk tidak membeli bahan mentah dan komponennya dalam membuat produknya, melainkan bisa di-outsource (dibeli dari luar).

Sebagai tambahan dari klasifikasi biaya akuntansi, seperti biaya produk dan biaya periode, anggota tim juga menemukan pengklasifikasian biaya dalam konsep ekonomi, seperti:

Opportunity costs

Didefinisikan sebagai keuntungan yang dikorbankan pada saat suatu pilihan dari satu tindakan menghalangi untuk mengambil suatu alternatif pilihan dari suatu tindakan.

Sunk costs

Biaya yang telah terjadi di masa lalu dan hal itu tidak mempengaruhi biaya di masa depan serta tidak dapat dirubah oleh tindakan papaun yang sekarang maupun di masa depan.

Differential costs

Jumlah biaya dimana biaya akan hal yang sama berbeda di bawah dua alternative tindakan.

Marginal cost and average costs

Marginal cost ialah biaya lebih yang terjadi pada saat satu penambahan unit diproduksi. Sedangkan average costs ialah biaya total, untuk berapapun unit yang diproduksi, dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.

5. Costs and Benefits of Information

Suatu tugas yang penting bagi akuntan manajerial ialah untuk menentukan konsep biaya yang mana yang paling tepat untuk setiap situasi yang ada. Setelah itu akuntan berusahaan untuk mengkomunikasikan informasi biaya kepada pengguna dalam cara yang paling efektif.keuntungan dari pengukuran dan pengklasifikasian biaya dalam cara tertentu direalisasikan melalui pengembangan dalam perencanaan, kontrol dan pembuatan keputusan yang difasilitasi oleh informasi. Selain itu, akuntan manajerial juga harus membobot keuntungan atas didapatkannya suatu informasi dibandingkan dengan biaya untuk mendapatkan, mengkomunikasikan, dan penggunaan informasi tersebut. Dan pada waktu manajer menerima data yang berlebihan maka mereka dapat memanfaatkannya secara efektif, tetapi terjadi informasi yang berlebihan. Sehingga, dalam memutuskan berapa banyak dan apa jenis informasi yang akan diperoleh, akuntan manajerial harus memperhatikan keterbatasan manusia.

Rmk 4 Assigning Resources

Alokasi ialah suatu artian atas pembagian suatu kelompok biaya dan membebankannya ke subunit-subunit. Alokasi biaya tidak mempengaruhi total biaya produk, tetapi itu akan mempengaruhi harga dan profitabilitas dari produk individu tergantung dari metode yang digunakan. Tujuan dari alokasi biaya ialah untuk memastikan bahwa semua biaya yang terjadi dalam suatu organisasi dibebankan ke produknya maupun jasanya.

Common costs ialah biaya yang saling bermanfaat dimana terjadi pada saat suatu sumber daya yang sama digunakan sebagai output atas dua atau lebih barang atau jasa. Pada saat departemen pemroduksi dan pendukung ditentukan, maka biaya overhead ditelusur, bukannya dialokasi kepada setiap departemen.

Faktor penyebab ialah aktivitas dalam suatu departemen produksi yang menimbulkan mengalirnya biaya atas jasa pendukung. Biaya departemen pendukung dibebankan ke departemen produksi. Setelah itu tingkat overhead dikembangkan untuk biaya produk.

Pemberian harga yang kompetitif memiliki dua syarat, yaitu:

1. Membutuhkan pengertian akan biaya

Overstating menuntun kepada kerugian dalam bisnis

Understating menghasilkan kerugian

2. Menuntun kepada produk evaluasi atau campuran servis

Menghentikan beberapa jasa

Mengalokasikan kembali sumber daya

Repricing

Budgeted costs digunakan untuk menolong dalam menentukan overhead rate dan mengevaluasi kinerja departemen. Actual costs digunakan untuk evaluasi kinerja dan budgeted costs digunakan untuk product costing.

Allocation Methods: Multiple Service Departements

1. Direct allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya ke departemen pemroduksi.

2. Sequential allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung dalam pendekatan turun ke bawah (step down method).

3. Reciprocal allocation method

Proses costing memiliki beberapa langkah berikut, yaitu:

Mengidentifikasi departemen pendukung dan pemroduksi.

Mengalokasi biaya departemen pendukung ke departemen pemroduksi

Mengalokasikan overhead ke departemen pemroduksi pada rates yang sudah ditentukan.

Akuntansi untuk joint product costs menggunakan beberapa metode di bawah ini, yaitu:

Physical units: biaya bersama didistribusikan pada basis unit-unit fisik

Sales-value-at-split-off: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan secara terpisah.

Net realizable value: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan yang hipotetis.

By-products: karena nilai penjualan tidak signifikan, maka tidak ada alokasi biaya bersama.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Biaya per unit

Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan aktivitas membebankan biaya pada objek

biaya, seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku dan jalur pemasaran. Ketika biaya

dibebankan pada objek biaya, biaya per unit dihitung dengan membagi jumlah biaya yang

dibebankan dengan jumlah unit dari objek biaya tertentu. Biaya per unit adalah jumlah biaya

yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.

Definisi biaya produk, diharuskan untuk pelaporan keuangan pihak eksternal sehingga

memainkan peranan penting dalam menilai persediaan dan menentukan pendapatan. Akan

tetapi, biaya produk juga berguna untuk membuat beberapa keputusan tertentu. Definisi

pengukuran biaya (cost management) meliputi penentuan jumlah dolar dari bahan baku

langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan produksi. Nilai biayanya

dapat berupa biaya actual yang dibebankan pada input produksi, atau dapat pula berupa angka

perkiraaan. Nilai perkiraan sering digunakan untuk memastikan ketepatan waktu informasi

biaya dengan unit yang diproduksi disebut pembebanan biaya (cost assignment).

Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Fungsi

Secara spesifik, perhitungan menggunakan penelusuran penggerak dan alokasi. Secara

spesifik, perhitungan biaya berdasarkan fungsi menggunakan penggerak aktivitas unit untuk

membebankan biaya overhead pada produk. Penggerak aktivitas tingkat unit (unit level

activity driver) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring

dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi.

Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan spesifikasi dari penggerak tingkat

unit, yaitu suatu perkiraaan dari kapasitas yang diukur penggerak dan perkiraan dari

overheadnya yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya

digunakan untuk membebankan overhead overhead yang diharapkan. Contoh-contoh

penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan overhead, meliputi:

1. Unit yang diproduksi,

2. Jam tenaga kerja langsung,

3. Biaya tenaga kerja langsung,

4. Jam mesin,

5. Biaya bahan baku langsung.

Ada empat kandidat yang umum adalah:

1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan (expected activity capacity)

Adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun

mendatang.

2. Kapasitas aktivitas normal (normal activity capacity)

Adalah output aktivitas rata-rata yang dialami perusahaan dalam jangka panjang (volume

normal dihitung selama lebih dari satu periode).

3. Kapasitas aktivitas teoritis (theoretical activity capacity)

Adalah output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa

semua beroperasi secara sempurna.

4. Kapasitas aktivitas (practical activity capacity)

Adalah output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya berjalan secara efisien.

Penghitungan biaya berdasarkan Fungsi: Tarif Keseluruhan Pabrik

Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Kelompok Biaya Keseluruhan Pabrik

Pembebanan Biaya

Penelusuran langsung

Tahap satu/pembentukan kelompok biaya

Penggerak tingkat unit

Penghitungan Biaya Berdasarkan Fungsi: Tarif Departemen

Gejala-gejala dari Sistem Biaya yang Ketinggalan Zaman

1. Hasil dari penawaran sulit dijelaskan.

2. Harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya.

3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi.

4. Manajer operasional ingin menghentikan produk-produk yang kelihatannya

menguntungkan.

5. Margin laba sulit untuk dijelaskan.

6. Perusahaan memiliki niche yang menghasilkan keuntungan tinggi.

Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Kelompok biaya Departemen A Kelompok biaya Departemen A

Assign Pembebanan Biaya

Produk

Pembebanan Biaya

Produk

Tahap satu: Pembentukan kelompok biaya

Penggerak tingkat unit

Tahap dua: Biaya yang dibebankan

Alokasi Penelusuran langsung

Penelusuran Penggerak

7. Pelanggan tidak mengeluhkan kenaikan harga.

8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi

proyek-proyek khusus.

9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansi biayanya sendiri.

10. Biaya produk berubah karena perubahan dalam peraturan pelaporan kegiatan.

ABC: Pembebanan Dua Tahap

Perincian Klasifikasi Aktivitas

Untuk tujuan perhitungan biaya produk, aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori

umum, yaitu;

Tingkat unit

Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas yang dilakukan setiap kali sebuah unit diproduksi.

Tingkat batch

Aktivitas tingkat batch adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk

diproduksi.

Tingkat produk

Biaya Sumber Daya

Pembebanan Biaya

Aktivitas

Pembebanan Biaya

Produk

Penelusuran langsung

Penelusuran penggerak

Penelusuran penggerak

Aktivitas tingkat produk adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk

mendukung berbagai produk yang diproduksi perusahaan. Aktivitas ini menggunakan

input yang mengembangkan produk atau memungkinkan produk diproduksi atau dijual

Tingkat fasilitas

Aktivitas tingkat fasilitas adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu

pabrik.

Mengurangi Ukuran dan Kerumitan dari Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan

Aktivitas

Pada tahap pertama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, aktivitas diidentifikasi, biaya

dihubungkan dengan aktivitas individual, dan aktivitas diklasifikasikan sebagai aktivitas

primer atau sekunder. Pada tahap lanjutan, biaya dari aktivitas sekunder dibebankan ulang

pada aktivitas primer. Dalam tahap akhir, biaya dari aktivitas primer dibebankan pada produk

atau pelanggan.

Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan) atau pembebanan biaya pada

produk dan pelanggan (tahap akhir) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada

prinsipnya, terdapat satu tarif aktivitas yang dihitung untuk setiap aktivitas.

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT

Suatu perusahaan melakukan activity-based management (ABM), yaitu dengan menggunakan data activity-based costing (ABC) untuk tujuan manajemen. Penggunaan informasi ABC untuk mendukung strategi perusahaan, meningkatkan operasional dan mengelola biaya disebut dengan activity-based management. Activity-based costing menginformasikan hubungan antara biaya overhead dengan aktivitas, sehingga kita dapat mengalokasikan biaya overhead dengan lebih baik, sedangkan activity-based management berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk mengurangi biaya.

Activity-based management terdiri dari dua dimensi, yaitu:

1. Cost assignment view (vertical dimension), dimana melakukan pembebanan biaya sumber daya ke aktivitas yang kemudian akan dibebankan ke objek biaya (produk atau jasa).

2. Process view (horizontal dimension), dimana penekanan di sini ditujukan pada aktivitas itu sendiri, dengan melakukan analisis terhadap akar penyebab, pendorong aktivitas dan

hubungan antar aktivitas, serta melakukan evaluasi kinerja atas aktivitas yang telah dilakukan.

Tujuan penting dari ABM ialah untuk menidentifikasi dan mengeliminasi non-value-added activities dan sekaligus mengurangi biaya. Non-value-added activities menyebabkan biaya yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan dari aktivitas-aktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, kinerja, serta nilai yang diterima dari suatu produk. Terdapat lima tahapan untuk mengeliminasi non-value-added costs, yaitu:

1. Pengidentifikasian aktivitas

Pertama-tama, kita melakukan analisis aktivitas, dengan mengidentifikasi semua aktivitas perusahaan yang signifikan.

2. Pengidentifikasian non-value-added activities

Ada tiga kriteria yang dapat dilakukan untuk mengidentifikasi non-value-added activites, yaitu dengan melihat (1) apakah aktivitas tersebut perlu untuk dilakukan, (2) apakah aktivitas tersebut telah dilakukan dengan efisien, dan (3) apakah aktivitas tersebut terkadang menambah nilai atau terkadang tidak menambah nilai.

3. Pengertian hubungan aktivitas, akar penyebab, dan pemicu

Dalam tahapan ini, kita harus melihat hubungan dari berbagai aktivitas, seperti contoh berikut:

Rework defective products merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai. Rework dipicu oleh pengidentifikasian produk cacat pada aktivitas inspeksi. Sehingga, akar penyebab rework ditentukan di aktivitas sebelumnya. Mungkin saja terdapat kekeliruan dalam spesifikasi ataupun terdapat kesalahan dalam proses produksi. Suatu set aktivitas seperti di atas disebut proses.

4. Pendirian ukuran kinerja

Dengan pengukuran secara berkelanjutan atas semua kinerja aktivitas, dan membandingkan kinerja dengan suatu tolak ukur, maka manajemen dapat diarahkan untuk mengetahui aktivitas yang tidak efisien. Ukuran kinerja aktivitas dapat dilakukan dengan melihat ketiga hal berikut:

Efisiensi: hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran aktivitas.

Kualitas: melakukannya benar pada pertama kali.

Waktu: mempersingkat waktu aktivitas.

5. Pelaporan non-value-added costs

Dengan mengetahui biaya yang tidak menambah nilai, maka perusahaan dapat melakukan pengurangan biaya dan melakukan peningkatan atas proses dalam menghasilkan produk atau jasa.

Salah satu pendekatan yang didapatkan oleh analis manajemen biaya yang berguna untuk pengidentifikasian non-value-added activities ialah dengan mengkategorikan berbagai aktivitas dalam proses produksi, dimana terdapat lima waktu perpindahan dalam proses produksi, yaitu:

Process time, dimana merupakan waktu suatu produk di bawah aktivitas konversi.

Inspection time, dimana merupakan total waktu yang dihabiskan untuk memastikan produk yang ada memiliki kualitas yang tinggi.

Move time, dimana merupakan waktu yang dihabiskan dalam perpindahan, bahan baku mentah, barang dalam proses, atau barang jadi di antara setiap operasi.

Waiting time, dimana merupakan total waktu tunggu yang dihabiskan bahan baku mentah atau barang dalam proses untuk dipindahkan ke operasi selanjutnya.

Storage time, dimana merupakan waktu selama bahan baku atau barang jadi ditahan di gudang sebelum diproses lebih lanjut atau dikirim ke konsumen.

Setelah non-value-added activities telah diidentifikasi, maka terdapat empat teknik yang dapat digunakan untuk mengurangi non-value-added costs, yaitu:

Activity reduction

Activity elimination

Activity selection

Activity sharing

Analisis Profitabilitas Konsumen

Suatu hal yang penting dalam suatu perusahaan ialah untuk memiliki pelanggan yang menguntungkan, tetapi pada saat yang sama mendatangkan biaya-biaya dalam hubungannya dengan pelanggan tersebut, sehingga hal ini akan membuat hubungan dengan beberapa pelanggan menjadi tidak menguntungkan. Hubungan dengan pemasok juga memberikan perusahaan biaya tambahan yang harus dikeluarkan dengan pemasoknya, sehingga perusahaan harus melihat pemasok yang baik dengan ketiga hal berikut, yaitu:

Kualitas

Kehandalan

Ketepatan waktu pengiriman

Melalui ketiga kriteria ini, manajemen suatu perusahaan diharuskan untuk memilih pemasok yang benar-benar memberikan manfaat bagi perusahaan bukannya memberikan biaya bagi perusahaan secara jangka panjang.

Target Costing dan Kaizen Costing

Untuk tetap bertahan dalam kompetisi di pasar global, maka bisnis harus berkembang secara berkelanjutan. Dan seiring dengan perkembangan berkelanjutan ini, dibutuhkan aktivitas bisnis yang dapat diaplikasikan di setiap lintas bisnis perusahaan. dari desain produk dan kualitas, melalui operasi produksi dan pengelolaan biaya untuk melayani pelanggan. Continuous improvement dapat diartikan sebagai suatu usaha yang konstan untuk mengeliminasi pemborosan, mengurangi waktu respon, menyederhanakan desain untuk produk dan proses, serta meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan.

Target costing mengarah kepada desain dari suatu produk dan proses yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut, sehingga produk dapat diproduksi dengan biaya yang akan memperkenankan perusahaan untuk menghasilkan laba pada saat produk tersebut terjual pada harga pasar yang diperkirakan. Sedangkan Kaizen costing merupakan suatu proses pengurangan biaya selama tahap produksi atas suatu produk yang ada.

Benchmarking merupakan suatu pencarian berkelanjutan untuk metode yang paling efektif dalam pencapaian suatu tugas, dengan perbandingan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan yang dimiliki organisasi lainnya atau dengan unit sub lainnya dalam organisasi yang sama. Metode yang paling efektif dalam pencapaian tugas yang berbeda-beda dalam industri tertentu, sering ditemukan dalam benchmarking, dikenal sebagai best practices.

Bertolak belakang dengan konsep kaizen, dimana melibatkan pengembangan yang kecil, reengineering melibatkan langkah yang sangat besar, dimana reengineering merupakan suatu desain ulang atas proses dengan penekanan pada pencarian cara baru yang kreatif untuk mencapai objektif.

Theory of constraints merupakan suatu pendekatan manajemen dalam memaksimalkan laba jangka panjang melalui mementingkan pengelolaan atas bottlenecks organisasi atau pada sesuatu yang membatasi sumber daya.

Value chains merupakan suatu hubungan atas kumpulan semua aktivitas penciptaan nilai mulai dari sumber bahan mentah lalu ke menjadi produk akhir dan dikirimkan ke tangan konsumen.

Just-in-Time Inventory dan Production Management

JIT dan sistem manajemen produksi merupakan suatu sistem pengendalian persediaan dan pemroduksian yang komprehensif, dimana tidak ada bahan baku yang akan dibeli dan tidak ada produk yang akan diproduksi sampai hal tersebut dibutuhkan. JIT lebih bersifat pull inventories bukannya push inventory, dimana produksi akan dilakukan pada saat perlu untuk dilakukan. Tujuan utama dari JIT ialah untuk mengurangi atau mengeliminasi persediaan pada setiap tahapan produksi, mulai dari bahan baku mentah sampai ke barang jadi. Hal-hal di bawah ini merupakan kunci keistimewaan dari pendekatan JIT, yaitu:

Tingkat produksi yang sama

Pull method dalam mengkoordinasi tahapan dalam proses produksi

Membeli bahan baku dan produksi atas bahan baku setengah jadi dan produk dalam ukuran kecil

Pemasangan mesin produksi yang cepat dan tidak mahal

Tingkat kualitas yang tinggi atas bahan baku dan barang jadi

Mencegah secara efektis pemeliharaan atas peralatan

Adanya suasana tim kerja untuk meningkatkan sistem produksi

Pekerja yang memiliki kemampuan multi dan fasilitas yang fleksibel

Bersamaan dengan pendekatan produksi JIT, banyak perusahaan yang juga mengimplementasikan JIT purchasing, dimana terdapat lima kunci keistimewaan dari JIT purchasing, yaitu:

Hanya sedikit pemasok

Kontrak jangka panjang yang telah dinegosiasi dengan pemasok

Bahan baku dan bagian lainnya dikirimkan dalam ukuran kecil sesegera mungkin sebelum itu dibutuhkan.

Hanya minimal waktu inspeksi atas bahan baku dan bagian lainnya yang telah dikirimkan

Pembayaran secara terkelompok kepada setiap pemasok.

Kanban merupakan teknik untuk mengelola JIT, dimana harus ada beberapa tanda yang menginformasikan manajer pada saat kapan untuk memproduksi dan berapa banyak produksinya. Jelasnya, kanban merupakan suatu kartu yang dilampirkan pada wadah atau rak dimana komponen-komponen disimpan. Sehingga, pada saat mencapai tanda ini, maka perusahaan harus melakukan produksi ataupun pembelian.

ANALISIS BIAYA VOLUME LABA: ALAT PERENCANAAN

MANAJERIAL

Analisis biaya volume laba (cost volume profit analysis - CVP analysis) merupakan suatu alat

yang sangat berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Karena analisis biaya

volume laba (CVP) menekankan keterkaitan antara biaya, kuantitas yang terjual, dan harga,

semua informasi keuangan perusahaan terkandung didalamnya. Analisis CVP dapat menjadi

suatu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi cakupan dan besarnya kesulitan ekonomi

yang dihadapi suatu divisi dan membantu mencari pemecahannya.

Titik Impas dalam Unit

Titik impas (break-even point) adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya,

titik dimana laba sama dengan nol. Keputusan awal perusahaan dalam mengimplementasikan

pendekatan unit yang terjual pada analisis CVP adalah menentukan apa yang dimaksud

dengan sebuah unit. Dan keputusan kedua terpusat pada pemisahan biaya menjadi komponen

tetap dan variabel.

Penggunaan Laba operasi dalam Analisis CVP

Laba operasi= Pendapatan Penjualan - Beban Variabel - Beban tetap

Dari situ dapat diperhatikan bahwa kita menggunakan istilah laba operasi untuk menunjukkan

penghasilan atau laba sebelum pajak penghasilan. Laba operasi (operating income) hanya

mencakup pendapatan dan beban dari operasional normal perusahaan. Laba bersih (net

income) adalah laba operasi dikurangi pajak penghasilan.

Secara lebih spesifik, pendapatan penjualan dinyatakan sebagai harga jual per unit dikali

jumlah unit yang terjual, dan total biaya variable adalah biaya variabel per dikali jumlah unit

yang terjual.

Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:

Laba operasi = (Harga x Jumlah unit terjual) - (Biaya variable per unit x Jumlah unit terjual) -

Total biaya tetap.

Penjualan $400.000

Dikurangi: beban variabel 325.000

Margin kontribusi $ 75.000

Dikurangi: beban tetap 45.000

Laba operasi $ 30.000

Kita lihat bahwa harga per unit mesin pemotong rumput di Whittier company adalah $400

dan biaya variable per unit adalah $325 ($325.000/1000unit). Biaya tetap adalah $45.000.

jadi, persamaan laba operasi pada titik impas adalah sebagai berikut:

0 = ($400 x unit) – ($325 x unit) - $45.000

0 = ($75 x unit) - $45.000

$75 x unit = $45.000

Unit = 600

Dengan demikian, whittier harus menjual 600 pemotong rumput untuk menutupi semua

beban tetap dan variable. Suatu cara yang baik untuk memeriksa jawaban ini adalah

memformulasikan suatu laporan laba rugi berdasarkan 600unit yang terjual.

Penjualan $240.000




Laba operasi $ 0

Jelaslah, penjualan 600unit menghasilkan laba nol.

Sebuah keunggulan penting dari pendekatan laba operasi adalah seluruh persamaan CVP

berikutnya diturunkan dari laporan laba rugi menurut perhitungan biaya variable.

Jalan pintas untuk Menghitung Unit Impas

Margin kontribusi (contribution margin) adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya

variabel. Pada impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap.

Jika kita mengganti margin kontribusi per unit untuk harga dikurangi biaya variabel per unit

pada persamaan laba operasi dan memperoleh jumlah unit, maka kita akan mendapatkan

persamaan dasar impas berikut:

Jumlah unit = Biaya tetap/Margin kontribusi per unit

Jumlah unit =$45.000/($400-$325)

=$45.000/$75

=600

Penjualan dalam unit yang diperlukan untuk mencapai Target Laba

Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, sebagian besar perusahaan ingin

memperoleh laba operasi lebih besar daripada nol. Analisis CVP menyediakan suatu cara

menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk menghasilkan target laba tertentu. Target

laba operasi dapat dinyatakan sebagai sebuah jumlah dolar (misalnya $20.000) atau suatu

persentase dari pendapatan penjualan (contohnya, 15% persen dari pendapatan). Pendekatan

laba operasi dan pendekatan margin kontribusi dapat disesuaikan dengan mudah untuk

mencari target laba.

Target laba dalam jumlah dollar

$60.000 =($400 x unit) – ($325 x unit) - $45.000

$105.000 =$75 x unit

Unit =1.400

Jika kita menggunakan persamaan dasar impas, kita hanya perlu menambahkan target

laba sebesar $60.000 pada biaya tetap dan langsung menemukan jumlah unit.

Unit =($45.000 + $60.000)/($400-$325)

Unit =$105.000/$75

Unit =1.400

Whittier hatus menjual 1.400 mesin pemotong rumput untuk menghasilkan laba operasi

sebesar $60.000. laporan laba rugi membuktikan hasil berikut:

Penjualan (1.400unit @$400) $560.000




Laba operasi $ 60.000

Target laba dalam persentase dari pendapatan penjualan

Anggaplah whittier company ingin mengetahui jumlah mesin pemotong rumput yang

harus dijual untuk menghasilkan laba yang sama dengan 15% dari pendapatan penjualan.

Pendapatan penjualan adalah harga dikalikan dengan kuantitas yang terjual. Jadi, target

laba operasi adalah 15% dari harga dikalikan dengan kuantitas. Dengan menggunakan

laporan laba rugi (yang lebih sederhana pada kasus ini), diperoleh:

0,15($400) (unit) = ($400 x unit) – ($325 x unit) - $45.000

$60 x unit = ($400 x unit) – ($325 x unit) - $45.000

$60 x unit = ($75 x unit) - $45.000

$15 x unit = $45.000

Unit = 3.000

Target laba setelah pajak

Saat menghitung titik impas, pajak penghasilan tidak berperan. Hal ini disebabkan pajak

yang dibayar atas laba nol adalah nol.

Titik Impas dalam Dolar Penjualan

Pada beberapa kasus yang menggunakan analisis CVP, manajer mungkin lebih suka

menggunakan pendapatan penjualan sebagai ukuran aktivitas penjualan daripada unit yang

terjual. Suatu ukuran unit yang terjual dapat dikonversikan menjadi suatu ukuran pendapatan

penjualan hanya dengan mengalikan harga jual per unit dengan unit yang terjual.

Contoh:

Titik impas Whittier Company yang telah dihitung adalah 600mesin pemotong rumput.

Karena harga jual per unit mesin pemotong rumput adalah $400, volume impas dalam

pendapatan penjualan adalah $240.000 ($400 x 600).

Setiap jawaban yang dinyatakan dalam unit yang terjual dapat dikonversi secara mudah

menjadi satu jawaban yang dinyatakan dalam pendapatan penjualan, tetapi jawaban tersebut

bisa langsung dihitung secara lebih langsungdengan mengembangakan rumus terpisah untuk

kasus pendapatan penjualan. Pada kasus ini, variabel yang penting adalah dollar penjualan

selalu dinyatakan dalam dollar, pengukuran variabel tidak menjadi masalah.

Rasio biaya variabel (variable cost ratio) dapat dihitung dengan menggunakan data total

maupun data per unit. Tentu saja persentase dari dollar penjualan yang tersisa setelah biaya

variabel tertutupi merupakan rasio margin kontribusi. Rasio margin kontribusi (contribution

margin). ratio) adalah bagian dari setiap dollar penjualan yang tersedia untuk menutup biaya

tetap dan menghasilkan laba.

Contoh: whittier company untuk mengilustrasikan pendekatan pendapatan penjualan. Berikut

disajikan kembali laporan laba rugi berdasarkan perhitungan biaya variable Whiitier untuk

1.000mesin pemotong rumput.

Sales (1,000 units @ $400) $ 400,000 100.00%

Less: Variable expenses 325,000 81.25%

Contribution margin $ 75,000 18.75%

Less: Fixed expenses 45,000

Operating income $ 30,000

Perhatikan bahwa pendapatan penjualan, biaya variable, dan margin kontribusi telah

dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. Rasio biaya variable telah dinyatakan

dalam bentuk persentase dari penjualan.

0 = Sales (1 – VC rate) – Fixed Costs

= Sales (1 – 0.8125) - $45,000

Sales = $240,000

OR

Break-even Sales = Fixed cost / CMR

$240,000 = $45,000 / 0.1875

Bauran Penjualan dan Analisis CVP

Penentuan bauran penjualan tertentu memungkinkan kita untuk mengonversi masalah

multiproduk ke dalam format CVP produk tunggal. Karena Whittier berharap menjual tiga

mesin pemotong rumput manual atas setiap dua mesin pemotong rumput otomatis, whittier

bisa mendefinisikan produk tunggal yang dijualnya sebagai suatu paket yang berisi tiga mesin

pemotong rumput manual dan dua mesin pemotong rumput otomatis. Dengan menetapkan

produk tersebut sebagai suatu paket, masalah multiproduk dikonversi menjadi masalah

produk tunggal.

Product Unit

Price

VC CM Package

Cont. Mix

Margin*

Mulching $400 $325 $ 75 3 $ 225

Riding 800 600 200 2 400

Package Total $ 625

Break-even packages = Fixed cost / Package CM

= $96,250 / $625

= 154 Packages

Representasi Grafis dari Hubungan CVP

Untuk memahami hubungan CVP secara lebih mendalam, dapat dilakukan melalui

penggambaran secara visual. Penyajian secara grafis dapat membantu para manajer melihat

perbedaan antara biaya variable dan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka

memahami dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas dengan cepat.

Dua grafik dasar yang penting, grafik laba volume dan grafik biaya-volume-laba.

Grafik laba volume; menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara

visual

Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph) menggambarkan hubungan antara biaya,

volume, dan laba.

Asumsi-asumsi pada Analisis Biaya Volume Laba

Fungsi Linear, asumsi pertama, yaitu fungsi biaya dan pendapatan linear, memerlukan

pertimbangan tambahan.

Rentang yang relevan, kita tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan

penjualan yang mungkin untuk suatu perusahaan. Cvp merupakan alat pengambilan

keputusan jangka pendek.

Produksi sama dengan penjualan, asumsi ketiga adalah apa yang diproduksi dapat dijual.

Tidak ada perubahan persediaan selama periode tersebut.

Bauran yang konstan, dalam analisis produk tunggal, bauran penjualannya tentu saja konstan-

100 persen dari penjualan adalah satu produk.

Harga dan biaya diketahui dengan pasti,su varat pada kenyataannya, perusahaan jarang

mengetahui harga, biaya variable dan biaya tetap secara pasti. Suatu perubahan pada satu

variable biasanya mempengaruhi nilai variable lainnya.

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian

Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui dengan pasti. Namun hal

tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan

bisnis dan bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbrda dengan

ketidakpastian. Distribusi profitabilitas variable pada risiko dapat diketahui, sedangkan

distribusi profitabilitas variable pada ketidakpastian tertentu.

Analisis Sensivitas dan CVP

Meluasnya penggunaan computer dan spreadsheet telah memudahkan para manajer

melakukan analisis sensivitas. Sebagai sebuah alat yang penting, analisis sensivitas adalah

teknik bagaimana jika yang menguji dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang

mendasarinya terhadap suatu jawaban. Analisis ini relative mudah, yaitu dengan

memasukkan data mengenai harga, biaya variable, biaya tetap dan bauran penjualan serta

dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang diharapkan.

Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggung jawaban ádalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai

setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manager untuk

mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung

jawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari

dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan

beragam: tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi,

berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manager pada jenjang yang lebih

rendah bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan

keputusan terdesentralisasi memperkenankan manager pada jenjang yang lebih rendah untuk

membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah

pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi ádalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan

keputusan lepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan-Alasan untuk melakukan desentralisasi

-) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal

Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Señalan dengan

pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen

pusat mungkin tidak memahami kondisi local.

-) Memfokuskan Manajemen Pusat

Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas

menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang

dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional sehari-hari.

-) Melatih dan Memotivasi Para Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang

lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keputusan dari peluang yang lain.

-) Meningkatkan Daya Saing

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi

ketidakefisienan yang terjadi di berbagai divisinya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggung jawaban

1. Pusat Biaya (Cost Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan

3. Pusat Laba (Profit Center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan dan biaya

4. Pusat Investasi (Investment center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan, biaya dan

investasi modal.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laporan Laba-Rugi Variabel dan Absorpsi

Pusat laba dinilai berdasarkan laporan laba rugi. Dua metode penghitungan laba yang telah

dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lainnya berdasarkan

perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode penghitungan biaya karena

berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Perhitungan biaya variabel menekankan

perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan biaya variabel yang juga disebut

perhitungan biaya langsung, hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk, biaya-biaya

ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead variabel. Perhitungan biaya

absorpsi membebankan semua biaya manufaktur pada produk. Menurut metode ini, overhead tetap

dibebankan pada produk melalui penggunaan tarif overhead tetap yang ditetapkan terlebih dulu dan

tidak dibebankan sampai produk terjual.

Dengan kata lain, overhead tetap adalah biaya yang dapat diinventarisasi.

Hubungan antara produksi, penjualan dan laba

Hubungan antara laba, menurut perhitungan biaya variable dan laba menurut perhitungan biaya

absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan penjualan berubah. Jira barang yang terjual

lebih banyak dari yang diproduksi, maka laba menurut perhitungan biaya variable akan lebih tinggi

dari laba menurut perhitungan biaya absorpsi.

Perlakuan Overhead tetap pada perhitungan biaya absorpsi

Perbedaan antara perhitungan biaya absorpsi dan variable terletak pada pengakuan beban yang

berhubungan dengan overhead tetap. Menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap harus

dibebankan pada unit yang diproduksi.

Mengevaluasi Manajer Pusat Laba

Secara umum, jika kinerja laba diharapkan untuk mencerminkan kinerja manajerial, maka manager

berhak mengharapkan berlakunya hal-hal berukut ini:

1. ketika pendapatan penjualan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya, sementara

faktor-faktor lainya tetap, maka laba akana meningkat.

2. ketika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktor-

faktor lainnya tetap, maka laba akan menurun.

3. ketika pendapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya, sementara

faktor-faktor lainnya tetap, maka laba akan tetap tidak berubah.

Pengukuran Kinerja Pusat dengan menggunakan ROI

Margin dan perputaran

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan jumlah laba operasi

yang dihasilkan dari tiap-tiap dolar penjualan. Perputaran adalah suatu ukuran lain yang dihitung

dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI:

1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antar penjualan, beban, dan investasi

sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi.

2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya

3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi.

Kelemahan pengukuran ROI

1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan

profitabilitas keseluruhan perusahaan

2. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan

mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced

Scorecard

Pada umumnya untuk kebanyakan industri, siklus hidup produksi semakin pendek

hingga menimbulkan lebih banyak kebutuhan inovasi. Jadi perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan yang dinamis dan cepat berubah mendapati bahwa adaptasi dan perubahan adalah

hal yang sangat penting untuk dapat bertahan hidup. Untuk menemukan berbagai cara dalam

rangka meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan sejenis ini

terpaksa harus mengevaluasi ulang cara mereka melakukan berbagai hal. Pendekatan filosofis

atas produksi ini sering disebut lean manufacturing.

Dengan demikian, lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk

meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri

pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan

pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,

mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean

manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang

berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung

berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui

pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah member berbagai

perbaikan besar, seperti kualitasyang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan

waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,

penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang

membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai

yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan

pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka

keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai

berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang

tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyian waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah

proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai

fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah

harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang

dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohny;

pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada

beberapa arus nilai; arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus

nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemerian produk yang ada ke tangan pelanggan yang

ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan,

baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai

akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.

Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau

metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan

sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan , kemudian mencoba menjual

barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan

atas barang yang berlebih tersebut-barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan. Lean

manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah

meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses

produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi

permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda

dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.

Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen

berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan

baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi

berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean

manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,

kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan

peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.

Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan

jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus

mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Bentuk dan sumber buangan

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala

sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan

identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya

dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

Produk cacat

Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

Perpindahan karyawan yang tidak perlu

Transportasi barang yang tidak perlu

Waktu tunggu

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan

Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi

para pekerja dalam manajemen perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat

partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan

mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki

proses produksi .

Struktur manajemen harus berubah sebagai respon atas keterlibatan karyawan yang

lebih besar. Karena para pekerja mendapatkan tanggung jawab besar, manajemen yang

dibutuhkan lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih

datar akan mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran ionformasi. Gaya manajemen

yang dibutuhkan dalam perusahaan lean juga berubah. Para manajer dilingkungan lean

bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan

sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehingga dapat memberikan kontribusi yang

bernilai tambah.

Pengendalian Kualitas Total

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang

cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa

komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha

tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses

desai dan produksi produk bebas cacat.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai

aktivitas tidak bernilai tambah.

Akuntansi Lean

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.

Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin

tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard

dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai

dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.

Biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus

atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan

kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke

tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode

tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing,

biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan

penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan DukunganProduksi

DukunganOperasional

Fasilitas

Tenaga Kerja Sel Bahan Baku Langsung Pemeliharaan Lain-lain

Arus Nilai

Pengukuran Kinerja

Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional utama,

dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box

Scorecard yang membandingkan metriks operasional, kapasitas dan keuangan dengan

berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Tren

sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah

berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi,

pendekatan pengendalian lean menggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan

untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang diinginkan mencerminkan berbagai target untuk

berbagai ukuran pada tingkat sel.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada

kenyataannya , paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk

terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup

produk (product life cycle) adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga

tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk

untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,

dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan,

pendistribusian, jaminan, dan lain-lain). Biaya hidup keseluruhan (whole life cost) adalah

biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang me;iputu

operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan.

Peranan Perhitungan Biaya Target

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.

Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan

tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang

dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba

per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang

dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan,

analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk

mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat yang membuat perancangan

biaya. Analisa nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk

oleh pelanggan. Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai, tetapi secara

konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu.

Model Perhitungan Biaya Target

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Tujuan Pangsa Pasar Harga target Fungsi Produk

Laba Target

Biaya Target

tidak

ya

Produksi Produk

Desain Produk dan Proses

Biaya Target Terpenuhi

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan

strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan

konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif

pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.

perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan

nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh

pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor

utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi,

dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Proses Penerjemahan Strategi

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran

ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non

Visi dan strategi

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktur

Tujuan

Ukuran

Target

Inisiatif

keuangan, serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran

hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak

kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam

pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan

diversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan

lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran

yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-

unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran

eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan

dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan

proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham

(contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka

panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga

perspektif lainnya.

Pertumbuhan pendapatan

Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,

menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan

dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

Penurunan biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah

contoh tujuan penurunan biaya.

Penggunaan aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana

perusahaan memutuskan untuk bersaing.

Tujuan dan ukuran utama

Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan

pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,

peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai pelanggan

Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan

penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.

Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang

saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk

mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang

diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas

tiga proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan. Proses inovasi,

mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelangga, serta

menciptakan produk dan jasa untuk memuaskan para pelanggan. Proses operasional,

menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan.

Proses pasca penjualan, memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi

pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran

Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase

pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang

dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu

siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran

operasional berdasarkan waktu

Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada

kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan

menginginkannya.

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang

dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

Kemampuan karyawan

Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan

karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga

memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut

secara efektif.

Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih

akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses

dan melaksanakan produk baru secara efektif.

FINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE, ROI &EVA

Kontrol mengarah kepada suatu alat dan metode yang digunakan oleh organisasi untuk menjaga organisasi tersebut tetap berada dalam jalurnya, dalam mencapai objektif-objektif yang ada. Proses kontrol itu sendiri melibatkan pembuatan sasaran kinerja, pengukuran kinerja, perbandingan kinerja dengan sasaran, penghitungan selisih antara kinerja yang diukur dengan sasaran, serta mengambil tindakan perbaikan. Inti dari proses kontrol ialahpada tingkatan sasaran kinerja.

Terdapat dua alasan mengapa ukuran kinerja keuangan digunakan secara luas, yaitu:

1. Ukuran kinerja keuangan, seperti laba, dihubungkan secara langsung dengan objektif organisasi secara jangka panjang.

2. Ukuran kinerja keuangan memberikan suatu pandangan yang teragregasi atas kinerja organisasi.

Suatu ukuran kinerja keuangan yang teragregasi merupakan ikhtisar ukuran atas suksesnya strategi organisasi dan taktik operasional.

Ukuran Non-Keuangan

Walaupun organisasi telah melakukan pengukuran kinerja melalui ukuran keuangan, tetapi kontrol atas proses dengan menggunakan ukuran non-keuangan sangat krusial untuk mendukung ukuran keuangan. Ukuran non-keuangan, seperti kualitas dan produktivitas, tidak

hanya menyediakan suatu penjelasan atas tingkatan penjualan yang terjadi sekarang ini, tetapi juga berpotensi sebagai prediktor yang menentukan tingkat penjualan di masa yang akan datang.

Kontrol Operasi Menggunakan Analisis Varians

Analisis varians merupakan suatu proses pembandingan antara tingkat sasaran dari pendapatan dan biaya dengan tingkat realisasi. Varians merupakan sinyal bahwa asumsi yang mendasari suatu rencana keuangan tidak terealisasi. Varians fokus kepada angka keuangan saja, tetapi tidak menyebutkan secara eksplisit penyebab dari varians tersebut. Varians positif atas pendapatan terkategori sebagai favorable, sedangkan varians positif atas biaya terkategori sebagai unfavorable.

Kontrol Organisasi Menggunakan Ukuran Laba

Laba merupakan ukuran kinerja yang paling banyak digunakan untuk bisnis. Dengan pengevaluasian kinerja dari unit-unit yang terdesentralisasi dengan menggunakan ukuran laba, diharapkan akan meningkatkan keselarasan tujuan antar unit-unit yang terdesentralisasi. Pusat laba merupakan sebuah unit dimana manajer memiliki hak untuk memutuskan pasar yang dipilih untuk mendistribusikan outputnya.

Pada umumnya, pusat laba harusnya menjual lebih banyak outputnya ke konsumen luar dan bebas untuk menentukan sumber pasokan dari bahan baku, barang serta jasanya. Tapi, karena banyak perusahaan sering memperlakukan otoritas lokal sebagai tempat transfer pricing atas produk-produknya, maka praktek ini mengindikasikan pusat laba sebagai otoritas desentralisasi fiktif.

Permasalahan dalam Pengukuran Laba

A. Pemilihan indeks laba

1. Short-run operating margin

Evaluasi kinerja dengan menggunakan item ini tidak dapat digunakan, karena manajer divisi memiliki kontrol atas biaya lainnya yang tidak dimasukkan dalam ukuran kinerja ini. Sehingga, evaluasi kinerja atas manajer divisi harus memasukkan, minimal, biaya-biaya yang dapat dikontrol, yang berbeda dalam proporsi kapasitas yang dibutuhkan.

2. Controllable Contribution

Controllable Contribution merupakan total pendapatan divisi dikurangi semua biaya yang dapat secara langsung ditelusur ke divisi dan dapat dikontrol oleh

manajer divisi. Controllable contribution dapat menjadi ukuran kinerja yang paling baik bagi manajer divisi karena controllable contribution mengukur kemampuan manajer dalam menggunakan secara efektif sumber daya yang berada di bawah kontrol dan otoritasnya.

3. Divisional segment margin

Margin ini menilai kontribusi yang dibuat oleh divisi bagi laba korporat. Margin ini mengevaluasi kinerja dari divisi lebih dari seharusnya, oleh karena terdapat beberapa biaya yang berhubungan dengan kapasitas, seperti biaya pabrik, gudang, personalia administrasi dan mesin, yang mungkin merupakan investasi di masa lalu yang dilakukan oleh manajemen puncak.

4. Divisional profit before taxes

Banyak perusahaan mengalokasikan semua biaya yang berhubungan dengan kapasitas di tingkat korporasi ke setiap divisi yang ada. Karena laba yang dihasilkan oleh divisi harus melebihi biaya dalam divisi tersebut untuk mencapai laba, maka divisi juga harus menyangkutkan alokasi biaya dari korporat sebagai kontribusi divisi kepada korporat.

B. Harga transfer antar pusat laba

Harga transfer merupakan potensi konflik yang paling besar dalam interaksi antar unit-unit bisnis yang terdesentralisasi dari suatu perusahaan, seperti contoh interaksi unit-unit bisnis pada saat barang diproduksi di satu unit yang kemudian ditransfer ke unit berikutnya. Jika kedua unit diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga harus mewakili pendaptan untuk divisi pemroduksi dan biaya bagi divisi pembeli, sehingga harga transfer berpengaruh pada profitabilitas kedua divisi. Survei yang dilakukan di perusahaan-perusahaan besar di Kanada, mendapati 85% respoden melakukan transfer pricing, dimana harga ditentukan berdasarkan pada:

Transfer Price Based Respondents

Cost 57%

Market 30%

Negotiated 7%

Other 6%

Ukuran Produktivitas

Ukuran produktivitas yang menggunakan ukuran keuangan kemungkinan merupakan kontrol keuangan yang paling tua dan banyak digunakan.

Formula: Produktivitas = output

input

Organisasi meningkatkan produktivitas , baik dengan cara meningkatkan output dan menahan input konstan, maupun mengurangi input dan menahan output tetap.

1. Return on investment

ROI = net income

Investment

ROI mengukur kemampuan untuk mendapatkan pengembalian (output) dalam tingkatan investasi yang diberikan (input).

2. Material yield

Material yield = cost of material allowed for output produced

actual cost of material used

Material yield mengukur efisiensi dari proses manufaktur, dimana semakin tinggi material yield, maka semakin rendah biaya material yang digunakan untuk tingkat output yang dihasilkan.

3. Labor yield

Labor yield = cost of labor allowed for output produced

actual cost of labor used

Pada dasarnya labor yield sama seperti material yield, dimana semakin tinggi labor yield, maka semakin rendah biaya tenaga kerja dalam menghasilkan output.

4. Equipment yield

Equipment yield = cost of machine hours allowed for production achieve

actual cost of machine hours used

Rasio ini mendorong manajer untuk menggunakan waktu mesin yang tersedia untuk mendapatkan persediaan, dimana merupakan praktek yang dihindari oleh sistem manufaktur JIT.

Return on Investment dan Economic Value Added (Residual Income)

Banyak manajer di pusat laba dievaluasi bukan hanya pada labanya, tapi juga tingkat laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang dilakukan untuk unit bisnis tersebut. Hal ini mengarah pada unit bisnis sebagai pusat investasi. Ukuran keuangan yang paling umum dalam pusat investasi ialah ROI dan EVA (residual income).

1. Return on Investment (ROI)

ROI merupakan ukuran yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi, tapi ukuran ini memiliki banyak kekurangan. Manajer dalam berusaha memaksimalkan ukuran ROI, memiliki insentif untuk menolak investasi yang memiliki ROI di bawah rata-rata ROI divisi, walaupun masih berada di atas biaya modal divisi. Dalam menuntun keputusan investasi, DuPont Company mengembangkan kriteria ROI, diukur oleh net earnings (setelah depresiasi tapi sebelum dikurangi bunga pada utang jangka panjang) dibagi dengan net assets (total aset kurang goodwill dan aset tidak berwujud lainnya, utang serta pencadangan depresiasi).

ROI = profit margin x asset turnover

= profit x sales

sales assets

= profit

assets

2. Economic Value Added (EVA)

Tidak seperti ROI, EVA merupakan nilai moneter, bukan rasio.

EVA = Net income – Cost of capital

EVA akan selalu meningkat apabila terjadi penambahan investasi dengan pendapatan yang melebihi biaya modal ataupun melalui pengeliminasian investasi dengan pendapatan di bawah biaya modal. EVA lebih fleksibel dibanding ROI, karena persentasi yang berbeda dapat diaplikasikan untuk investasi dengan resiko yang berbeda, dimana biaya modal untuk setiap divisi pasti berbeda-beda, dan EVA memperkenankan manajer untuk melakukan penyesuaian terhadap resiko, sedangkan ROI tidak. Kekurangan yang dimiliki oleh ROI dapat ditutupi oleh EVA, dimana

penggunaan rasio oleh ROI memberikan suatu ukuran yang relatif, sedangkan EVA menawarkan ukuran dengan nilai moneter, yaitu dengan mengurangi pendapatan dari suatu divisi dengan biaya modal, sehingga memberikan gambaran lebih pasti tentang besaran nilai ekonomis yang bisa didapatkan suatu divisi.

Dalam balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi perspektif pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar menjadi sumber tujuan perusahaan dalam mencapai tujuan keuangan. Melalui perspektif pelanggan, perusahaan dapat menyelaraskan berbagai ukuran antara pelanggan penting dan segmen pasar sasaran, sehingga perusahaan dapat memberikan bobot terhadap ukuran pelanggan.

Pada mulanya, perusahaan lebih memfokuskan pada kapabilitas intern perusahaan, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tapi sekarang, perusahaan dengan tetap mempertahankan kapabilitas intern yang ada, juga melakukan pendekatan yang fokus pada pelanggan. Oleh karena, untuk sukses secara jangka panjang perusahaan harus menawarkan produk dan jasa yang bernilai tambah bagi pelanggan.

Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard memampukan manajer di setiap unit bisnis untuk dapat merumuskan misi dan strategi dalam tujuan untuk pasar dan pelanggan tertentu. Oleh karena, perusahaan yang ingin berusaha menawarkan segala sesuatu untuk setiap orang sering berakhir dengan tidak menjadi apa-apa di mata setiap orang. Sehingga, perusahaan harus melakukan pemilihan atas segmen pasar yang menawarkan pelanggan yang potensial.

Segmentasi Pasar

Pelanggan sekarang ini bukanlah pelanggan yang homogen, tetapi lebih tertarik dengan produk atau jasa dengan keunikan atributnya yang ditawarkan. Perusahaan dalam merumuskan strategi harus mempertimbangkan riset pasar yang mendalam agar dapat mendapatkan preferensi atas pelanggan yang potensial, sehingga perusahaan dapat mengetahui segmen pasar mana yang akan dimasuki.

Dalam menawarkan produk kepada pelanggan, harga menjadi suatu pertimbangan penting bagi pelanggan yang sensitif terhadap harga. Banyak perusahaan menyadari bahwa dengan teknologi yang cepat dan dinamis dan pasar yang semakin kompetitif, maka mereka melakukan berbagai usaha untuk melihat ke arah pemasok. Banyak perusahaan yang melakukan strategi dengan lebih menyukai untuk menawarkan harga rendah, tapi terdapat banyak perusahaan juga yang memilih untuk tidak terlalu memfokuskan kepada pengurangan harga karena berfokus kepada nilai tambah sebagai keunggulan komparatif dengan pesaingnya.

1. Kelompok pengukuran pelanggan utama

Pangsa pasar

Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar telah ditentukan. Suatu perusahaan bisa saja mencapai

tujuannya secara keuangan, baik diukur dari profitabilitas, pertumbuhan penjualan serta tingkat pengembalian modal. Tetapi secara non keuangan, tidak meningkatkan pangsa pasarnya berdasarkan hubungan yang bernilai tambah dengan pelanggan. Sehingga peninjauan kembali harus dilakukan suatu perusahaan dalam pelaksanaan perbaikan strategi.

Retensi pelanggan

Cara untuk meningkatkan pangsa pasar ialah dengan mempertahankan pelanggan yang ada pada segmen pasar yang telah dimiliki perusahaan. Dengan begitu perusahaan dapat melakukan pengukuran retensi pelanggan dari satu periode ke periode berikutnya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan juga biasanya melakukan pengukuran loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada sekarang.

Akuisisi pelanggan

Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dengan diketahuinya jumlah pelanggan baru, maka perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang didapatkan, serta rasio pendapatan dari pelanggan baru, dimana membandingkan pendapatan pelanggan baru dengan biaya yang dikeluarkan oleh departemen pemasaran atau penjualan.

Kepuasan pelanggan

Retensi dan akuisisi pelanggan merupakan wujud dari usaha perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Tetapi memenuhi kepuasan pelanggan ternyata tidaklah cukup dalam mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang tinggi dari pelanggan, melainkan hanya jika pelanggan menilai bahwa pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian ulang.

Profitabilitas pelanggan

Walaupun perusahaan telah berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama, tetapi itu bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan mempunyai pelanggan yang menguntungkan. Activity based costing memampukan perusahaan untuk mengukur profitabilitas pelanggan baik secara perorangan maupun keseluruhan. Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan, bisa karena spesifikasi yang rumit maupun alokasi sumber daya yang besar yang menyebabkan perusahaan menolak pesanan dari pelanggan.

Ukuran profitabilitas pelanggan dapat memberikan informasi pelanggan yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya terjadi dengan pelanggan baru, karena berbagai usaha akuisisi yang dilakukan perusahaan merupakan pengurangan atas marjin dari penjualan produk atau jasa. Sehingga, pelanggan

pada segmen sasaran yang terlihat menguntungkan harus dipertahankan, tapi yang tidak menguntungkan harus diubah. Sedangkan untuk pelanggan yang bukan segmen sasaran, jika menguntungkan harus selalu dipantau, tapi jika tidak menguntungkan akan lebih baik dibuang.

2. Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan

Atribut produk/jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Seorang pelanggan mungkin akan lebih suka untuk mendapatkan produk atau jasa yang terdifrensiasi, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi, dimana menawarkan harga yang paling rendah, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi dengan harga rendah dan tanpa cacat dengan pengiriman yang tepat waktu.

Hubungan pelanggan

Hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari suatu perusahaan. Usaha mempererat hubungan antara perusahaan dan pelanggan merupakan kualifikasi untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan loyalitas.

Citra dan reputasi

Citra dan reputasi merupakan faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Pengiklanan dan mutu produk atau jasa yang ditawarkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud.

Faktor Pendorong Kepuasan Pelanggan

Waktu

Waktu menjadi salah satu faktor penentu perusahaan-perusahaan sekarang ini. Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan tepat merupakan keahlian penting yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan bisnis yang berharga bagi pelanggan. Memasukkan ukuran pelanggan yang berorientasi waktu menandakan pentingnya mengurangi tenggang waktu dalam memenuhi pesanan pelanggan. Sehingga, tenggang waktu yang pendek dalam melayani pelanggan dapat memberikan kepada pelanggan suatu kinerja yang bernilai tambah.

Mutu

Ukuran mutu telah bergeser dari suatu keunggulan strategik menjadi suatu kebutuhan bagi pelanggan. Pelanggan merasa bahwa mutu yang baik sudah menjadi keharusan

dalam penawaran produk atau jasa yang mereka dapatkan. Ukuran mutu yang tidak sesuai dapat dilihat dari jumlah barang yang tidak sesuai spesifikasi, tingkat pengembalian produk, tuntutan garansi, dan permintaan perbaikan. Mutu juga dapat mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu, seperti pengiriman tepat waktu, menjadi sebuah ukuran mutu kinerja perusahaan dalam hal pengiriman yang sesuai dengan perjanjian.

Harga

Pada dasarnya, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar untuk suatu produk atau jasa yang diterima. Para pelanggan yang sensitif terhadap harga tentunya akan lebih menyukai perusahaan yang mampu menyediakan produk atau jasa dengan harga yang rendah. Sedangkan, bagi pelanggan yang lebih menyukai produk atau jasa yang terdifrensiasi, lebih menitikberatkan pada atribut produk atau jasa yang diterima.

Ringkasan Hilton Ch. 1 & Ch. 2

Documents

Transcript of Ringkasan Hilton Ch. 1 & Ch. 2