Jurnal manajemen agribisnis vol. 12 no. 1 januari 2012

Jurnal Manajemen Agribisnis Vol. 12 No. 1 Januari 2012 51

ANALISIS PENGEMBANGAN DAN SALURAN DISTRIBUSI SUSU SAPI DI PERUSAHAAN KARUNIA KEDIRI

Oleh :

Sinollah

ABSTRAKSI

Penelitian dilakukan pada usaha peternakan dan pengolahan susu sapi perah di Perusahaan Susu Karunia yang berlokasi di desa Jong Biru RT 05 RW 01 kecamatan Gampengrejo (unit peternakan sapi perah) dan di Jalan Untung Suropati No.35 Kediri (unit pengolahan dan pemasaran) yang dimual tanggal 12 Mei sampai dengan 15 Agustus 2010 dengan tujuan penelitian yang akan dicapai adalah : mengetahui saluran distribusi dalam kegiatan pemasaran susu sapi dan pengaruh penetapan saluran distribusi terhadap volume penjualan produk, dan mengetahui peluang pasar susu sapi dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT (strengths, opportunities, weakness and threats).

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa: 1). Saluran distribusi pada Perusahaan Susu Sapi Karunia adalah sebagai berikut : produsen – konsumen, produsen – loper – konsumen, produsen – agen – loper – konsumen. Saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk susu, karena diperoleh t hitung (4,540) lebih besar dari pada t tabel (2,23). Besar pengaruh saluran distribusi terhadap volume penjualan adalah 67,3%; 2). Semakin panjang jalur pemasaran maka semakin besar pula marjin pemasaran. Besarnya rata-rata share harga yang diterima perusahaan adalah 71,79% dan dapat dikatakan layak dan efisien,dan 3). peluang pengembangan pasar menggunakan analisis SWOT (Strengths, Opportunities, Weaknesses and Threats) menunjukkan peluang yang cukup besar dimasa mendatang. Alternatif solusi antara lain peningkatan promosi, peningkatan kapasitas produksi dan diversifikasi produk, perbaikan riset konsumen secara lebih intensif dengan pencatatan menggunakan komputer. perluasan wilayah pasar lebih kepada daerah kabupaten daripada luar kota untuk mengurangi biaya pemasaran (transportasi) dan penggunaan teknologi pengolahan susu yang lebih modern dan otomatis.

Penelitian menunjukkan bahwa penetapan saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk susu, oleh sebab itu disarankan agar Perusahaan Susu Sapi Karunia meningkatkan jumlah pedagang perantara dalam saluran distribusinya terutama untuk daerah pemasaran lokal Kediri sebagai upaya perluasan wilayah pasar sekaligus untuk mengurangi biaya pemasaran (transportasi) ke luar kota. Peningkatan promosi dapat dengan memanfaatkan media seperti halaman kuning (yellow pages) pada direktori buku telepon atau media koran. Pemanfaatan teknologi dengan mesin yang lebih modern dan otomatis dalam proses produksi susu olahan.

PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkembangan dan pertumbuhan usaha peternakan saat ini termasuk sapi perah masih perlu ditingkatkan karena potensinya yang sangat besar dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Usaha peternakan merupakan suatu lembaga ekonomi maka harus dapat menerapkan azas-azas bisnis dan manajemen yang baik dalam pengelolaannya agar berhasil dalam

usahanya. Kebijakan pemasaran menjadi salah satu unsur paling pentinmg karena pemasaran merupakan ujung tombak yang menentukan keberhasilan dan kemajuan suatu usaha. Saluran distribusi merupakan media sangat baik untuk menyebarluaskan produk sehingga dapat mencapai pasar secara efektif dan efisien. Perusahaan Susu Sapi Karunia menetapkan saluran distribusi untuk memasarkan produknya baik lokal maupun luar daerah serta untuk pengembangan pasar. Kebijakan saluran distribusi


dimaksudkan untuk memperluas pasar dengan tujuan mencari kelompok pembeli baru. Analisis peluang pasar penting untuk dilakukan dalam menentukan strategi pemasaran, diantaranya menyangkut jenis saluran distribusi yang dapat digunakan, sehingga target penjualan perusahaan dapat tercapai. Langkah yang dapat ditempuh adalah mengoptimalkan kekuatan yang ada dan memperkecil kelemahan untuk menghadapi ancaman serta untuk memanfaatkan kesempatan. Sesuai dengan pendapat Kotler (1998) bahwa dalam pelaksanaan pengembangan pasar (market development) harus dapat menganalisa terhadap peluang dan isu-isu yang mempengaruhinya dengan mengidentifikasi peluang, ancaman utama, kekuatan dan kelemahan yang ada sehingga akan ditemukan pasar sasaran yang tepat untuk dijadikan peluang pemasaran potensial yang diharapkan dapat memberikan keuntungan untuk mengembangkan usahanya. Penetapan saluran distribusi yang dilakukan dengan tepat dan perhitungan matang akan dapat memperlancar arus penyediaan produk di pasar dan memperlancar penjualan dalam upaya perluasan pasar untuk merebut konsumen sebanyak mungkin. Pelaksanaan pengembangan pasar diharapkan dilakukan dengan strategi yang tepat, berorientasi pada pengaturan manajemen pemasaran yang terprogram dan terencana. 1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas maka permasalahan yang dirumuskan dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimana saluran distribusi dalam

kegiatan pemasaran produk susu sapi dan pengaruh penetapan saluran distribusi terhadap volume penjualan produk.

2. Bagaimana peluang pasar susu sapi dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT (strengths, opportunities, weaknesses and threats).

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah

tersebut di atas, maka tujuan penelitian yang akan dicapai adalah sebagai berikut : 1 Mengetahui saluran distribusi dalam

kegiatan pemasaran susu sapi dan

pengaruh penetapan saluran distribusi terhadap volume penjualan produk..

2. Mengetahui peluang pasar susu sapi dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT (strengths, opportunities, weakness and threats).

METODE PENELITIAN

2.1. Metode dan Obyek Penelitian Penentuan metode ilmiah diperlukan untuk membatasai teknik dan prosedur penelitian. Penelitian ini menggunakan metode studi kasus (case study), yaitu metode penelitian tentang status subyek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas (Nazir, 1988). Penelitian dilakukan pada usaha peternakan dan pengolahan susu sapi perah di Perusahaan Susu Karunia yang berlokasi di desa Jong Biru RT 05 RW 01 kecamatan Gampengrejo (unit peternakan sapi perah) dan di Jalan Untung Suropati No.35 Kediri (unit pengolahan dan pemasaran) yang dimual tanggal 12 Mei sampai dengan 15 Agustus 2010. 2.2. Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Moleong (1991), menjelaskan bahwa data primer adalah data yang diperoleh peneliti langsung dari sumbernya berupa kata-kata dan tindakan orang-orang diamati dan diwawancarai. Data primer diperoleh dari pegawai Perusahaan Susu sapi Karunia melalui kuisioner, wawancara, observasi langsung dan partisipasi aktif di lokasi penelitian.

Data sekunder yang diambil meliputi : data tentang letak dan keadaan geografis, keadaan potensi peternakan sapi perah daerah Data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan.

2.3 Metode Analisis Data Data yang diperoleh dari penelitian ini dibedakan menjadi dua yaitu data kualitatif dan data kuantitatif. Analisis kedua data tersebut diperlukan cara atau metode yang berbeda, yaitu: 2.3.1. Data Kualitatif

A. Aspek Teknis Pemeliharaan Sapi Perah


Aspek teknis pemeliharaan dianalisis secara deskriptif mengenai pemeliharaan sapi perah meliputi perkandangan, pemberian pakan, reproduksi, pemerahan, pengeringan, serta pengendalian hama dan penyakit. Teknik analisis dengan menggunakan studi pustaka, yaitu mencocokkan proses budidaya di lapang dengan tinjauan pustaka yang ada.

B. Aspek Manajemen Pemasaran Aspek manajemen

pemasaran dilakukan analisis secara diskriptif berdasarkan tugas dan fungsi yang diterapkan atau dilaksanakan pada usaha tersebut. Tingkat kesesuaian data dievaluasi dengan membandingkan antara landasan teori dengan kondisi sebenarnya yang ada di lokasi penelitian.

2.3.2. Data Kuantitatif (Aspek Pasar) A. Analisis Margin Pemasaran

MP = Pr – Pf (Soekartawi, 1993) Keterangan :

MP : Margin pemasaran Pr : Harga ditingkat konsumen

(Rp/L) Pf : Harga ditingkat produsen

(Rp/L) B. Analisis Share Harga Yang Diterima

Produsen

Spf = 100% x Pr

Pf (Sudiono, 2002)

Keterangan : Spf : Efisiensi pemasaran (%) Pr : Harga ditingkat konsumen

(Rp/L) Pf : Harga ditingkat produsen

(Rp/L) C. Analisis Share Keuntungan dan Biaya

Lembaga Pemasaran

Ski = 100% x Pf-Pr

Kpi

Sbi = 100% x Pf-Pr

Bpi

(Sudiono, 2002) Keterangan :

Ski : Share keuntungan lembaga pemasaran ke-i (Rp/L)

Kpi : Keuntungn lembaga pemasaran ke-i (Rp/L)

Sbi : Share biaya pemasaran ke-i (Rp/L)

Bpi : Biaya pemasaran ke-i (Rp/L)

Pr : Harga ditingkat konsumen (Rp/L)

Pf : Harga ditingkat produsen (Rp/L)

D. Hubungan dan Pengaruh Saluran Distribusi Terhadap Volume Penjualan

Singarimbun dan Soffian (1995) menyatakan bahwa variabel adalah suatu konsep yang mempunyai variasi nilai. Variabel yang mempengaruhi disebut variabel bebas (X) sedangkan variabel akibat disebut variabel terikat (Y).

Adapun konsep dan variabel dalam penelitan ini adalah: a. Saluran Distribusi (X)

Saluran distribusi sebagai variabel bebas (X). Saluran distribusi diukur berdasarkan jumlah pedagang perantara (loper susu) selama 12 bulan. Jumlah pedagang perantara diukur dalam satuan individu / perorangan.

b. Volume Penjualan (Y) Volume penjualan sebagai variabel terikat (Y), diukur berdasarkan jumlah produk yang terjual selama 12 bulan. Volume produk dinyatakan dalam satuan liter.

Pengaruh dan hubungan saluran distribusi terhadap volume penjualan menggunakan analisis regresi linear sederhana serta analisis korelasi dan determinasi. Analisis koefisien regresi linear digunakan untuk menjelaskan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Menurut Hadi (2000), rumus koefisien korelasi sebagai berikut :

rxy = ( ){ } ( ){ }∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑

−− 2

Y) ( X) ( - XYn

222 YYnXXn

Keterengan: r = Koefisien Korelasi variabel bebas

dan variabel terikat n = Jumlah sampel data X = Variabel bebas (saluran distribusi) Y = Variabel terikat (volume penjualan)

E. Analisis Peluang Pasar dengan Pendekatan Metode SWOT

Rangkuti (2000) menjelaskan alat yang dapat digunakan untuk menyusun faktor strategis perusahaan ialah matrik SWOT dengan IFAS (Internal Factor Analysis System) dan EFAS (External


Factor Analysis System) sebagaimana dapat dilihat dalam tabel berikut : Tabel 1. Matrik SWOT (IFAS dan EFAS)

IFAS

EFAS

STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal

WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5-10 faktor kekuatan eksnternal

STRATEGI SO STRATEGI WO

THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor kekuatan eksnternal

STRATEGI ST STRATEGI WT

Sumber : Rangkuti, 2000 Keterangan :

a) Strategi SO, Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu menggunakan kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b) Strategi ST. Strategi ini diterapkan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c) Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d) Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

3.1. Analisis Aspek Pemasaran 3.1.1. Analisis Hubungan dan

Pengaruh Saluran Distribusi Terhadap Volume Penjualan

a. Saluran Distribusi Saluran distribusi diukur berdasarkan jumlah pedagang perantara

pada single middleman channel yaitu loper susu selama satu tahun terakhir. Data mengenai jumlah loper susu pada Perusahaan Susu Sapi Karunia serta perubahan yang terjadi selama satu tahun disajikan dalam tabel 2.

Tabel 2. Jumlah dan Pertumbuhan Pedagang Perantara

Thn Bulan Jumlah Pedagang Perantara

“Loper” (individu) Pertumbuhan (%)

2010

April 32 - Mei 33 3,03 Juni 33 0 Juli 33 0 Agustus 35 5,71 September 32 -9,38 Oktober 32 0 November 33 3,03 Desember 33 0

2011

Januari 35 5,71 Februari 33 -6,06 Maret 33 0

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa jumlah loper mengalami fluktuasi. Bulan Mei dan November 2006 jumlah loper

mengalami peningkatan sebesar 3,03% atau meningkat sebanyak 1 individu. Bulan Agustus 2006 dan Januari 2007 meningkat


sebesar 5,71% atau meningkat sebanyak 2 individu, namun bulan September 2006 jumlah loper menurun sebanyak -9,38% (3 individu) dibandingkan dengan bulan Agustus 2006 dan bulan Februari 2007 menurun sebanyak -6,06% (2 individu) dibandingkan dengan bulan Januari 2007.

b. Volume Penjualan Volume penjualan diukur berdasarkan jumlah produk susu yang terjual oleh loper susu dalam satuan Liter. Data realisasi penjualan dan pertumbuhan penjualan tiap bulan dapat dilihat pada tabel 3.

Tabel 3. Jumlah dan Pertumbuhan Penjualan Produk Susu

Thn Bulan Penjualan (L) Pertumbuhan (%)

2010

April 23.624,75 - Mei 23.952,69 1,37 Juni 24.297,51 1,42 Juli 24.326,23 0,12 Agustus 24.722,36 1,60 September 23.326,37 -5,98 Oktober 22.651,39 -2,98 November 24.687,50 8,25 Desember 24.312,91 -1,54

2011

Januari 25.650,72 5,22 Februari 23.344,76 -9,88 Maret 24.089,66 3,09

Berdasarkan tabel 3. terlihat bahwa realisasi penjualan tiap bulan mengalami fluktuasi. Bulan Mei hingga November 2006 volume penjualan cenderung mengalami peningkatan meski tidak stabil, namun bulan September dan Oktober 2006 volume penjualan mengalami penurunan. Bulan November 2006 penjualan kembali meningkat dengan jumlah yang cukup besar dibandingkan bulan sebelumnya dan merupakan kenaikan yang tertinggi dalam setahun yaitu sebesar 8,25%. Bulan Februari 2007 penjualan mengalami penurunan yang cukup tajam dibandingkan dengan bula Januari 2007 yaitu sebesar –9,88%. Bulan Maret kembali meningkat sebesar 3,09%. 3.1.2. Analisis Data dan Pengujian

Hipotesis a. Analisis Data Data jumlah pedagang perantara dan data volume penjualan produk susu dianalisis secara statistik. Analisis digunakan untuk mencari nilai konstanta koefisien regresi, koefisien korelasi dan determinasi. 1. Analisis Persamaan pada Model

Regresi Linear Sederhana Berdasarkan hasil pengolahan data analisis regresi linear sederhana dengan menggunakan program SPSS

diperoleh hasil analisis regresi sebagai berikut :

Tabel 4. Hasil Analisis Regesi Linear Variabel bebas

Koefisien regresi (bi)

Konstanta (bo)

X (Saluran distribusi)

646,847 2682,384

Sumber : Data primer yang diolah, 2011 Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai konstanta (bo) sebesar 2682,384 dan nilai koefisien regresi (bi) sebesar 646,847. Nilai-nilai bo dan bi dimasukkan ke dalam persamaan regresi linear sehingga dapat dirumuskan sebagai berikut : Y = bo + bi X

= 2682,384 + 646,847 X Nilai koefisien regresi untuk variabel saluran distribusi yang positif dalam persamaan regresi linear di atas menunjukkan bahwa saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan. Interpretasi dari persamaan regresi linear di atas adalah sebagai berikut : jika segala sesuatu pada variabel bebas dianggap konstan maka nilai volume penjualan produk susu (Y) adalah sebesar 2682,384 liter, sedangkan nilai koefisien regresi variabel saluran distribusi (bi) sebesar 646,847 menunjukkan bahwa setiap peningkatan jumlah pedagang


perantara sebesar satu individu akan mampu meningkatkan volume penjualan produk susu sebesar 646,847 liter. Nilai koefisien regresi bi tidak sama dengan nol, berarti variabel bebas saluran distribusi berpengaruh terhadap variabel terikat volume penjualan produk.

2. Analisis Korelasi dan Determinasi Hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat diketahui dari nilai koefisien korelasi (r), sedangkan koefisien determinasi (r2) menunjukkan besar kontribusi (kemampuan) variabel bebas menjelaskan variasi variabel terikat. Nilai r square dikatakan baik jika di atas 0,5 karena nilai r square berkisar antara 0 sampai 1. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS diperoleh nilai koefisien korelasi (r) dan koefisien determinasi (r2) sebagai berikut

Tabel .5. Nilai Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi

No. Koefisien Nilai 1 Korelasi (r) 0,821

2 Determinasi (r square) 0,673

Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai koefisien korelasi (r) sebesar 0,821, berarti hubungan antara variabel bebas (saluran distribusi) dan variabel terikat (volume penjualan produk) adalah sangat kuat (very high association) karena nilai koefisien korelasi terletak pada interval 0,71-0,90 (lihat tabel 2). Hubungan yang sangat kuat menunjukkan bahwa perubahan jumlah pedagang perantara pada saluran distribusi, dimana dalam hal ini adalah loper susu, akan diikuti oleh perubahan volume penjualan. Nilai koefisien determinasi (r square) sebesar 0,673, berarti 67,3% variasi (kenaikan atau penurunan) pada variabel terikat volume penjualan produk (Y) dijelaskan oleh variabel bebas saluran distribusi (X); sedangkan sisanya sebesar 32,7% dijelaskan oleh variabel-variabel lain diluar variabel yang diteliti.

b. Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis dilakukan untuk membuktikan apakah saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan. Pengujian dilakukan dengan menggunakan uji t.

Hasil pengujian menunjukkan Ho ditolak, karena nilai t hitung (4,540) > t tabel (2,23) Penolakan Ho berarti saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk. Berarti apabila jumlah pedagang perantara pada saluran distribusi ditingkatkan, maka volume penjualan produk akan meningkat, demikian juga apabila jumlah pedagang perantara dalam saluran distribusi menurun, maka volume penjualan produk juga akan menurun. b. Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan. Hasil analisis korelasi diketahui bahwa hubungan saluran distribusi dan volume penjualan produk susu adalah sangat kuat dengan nilai koefisien korelasi (r) 0,821. Pengaruh saluran distribusi terhadap volume penjualan ditunjukkan oleh nilai koefisien determinasi (r2) yaitu sebesar 0,673, berarti bahwa 67,3% variasi (kenaikan atau penurunan) volume penjualan produk dipengaruhi oleh variabel saluran distribusi. Hasil pegujian dengan menggunakan uji t diketahui bahwa saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk susu Perusahaan Susu Sapi Karunia, karena t hitung (4,540) > T tabel (2,23). Berdasarkan hasil yang diperoleh mencerminkan bahwa strategi saluran distribusi sangat penting dalam upaya meningkatkan volume penjualan. Peningkatan jumlah pedagang perantara dalam saluran distribusi dimaksudkan untuk meningkatkan tingkat kontak dengan konsumen. Semakin besar jumlah pedagang perantara, maka semakin memungkinkan konsumen memperoleh produk susu dengan mudah dipasaran. 3.2. Analisis Peluang Pengembangan

Pasar dengan Pendekatan Metode SWOT

3.2.1. Analisis Faktor Lingkungan

Internal a. Faktor Pemasaran Perusahaan dalam menetapkan kebijaksanaan harga, selain menggunakan pertimbangan biaya operasional dan laba yang diinginkan juga mempertimbangkan harga yang ditawarkan oleh pesaing,


sehingga konsumen tidak akan beralih ke produk pesaing. Perusahaan memiliki nama baik pada lembaga pemasaran dan konsumen. Hubungan dengan pihak agen maupun loper sudah terjalin lama dan terpercaya karena selalu diupayakan dapat saling menguntungkan. Perusahaan juga telah memiliki segmen konsumen (pelanggan) tetap tersendiri karena sudah dikenal sejak bertahun-tahun. Produk susu telah memiliki merek produksi untuk identitas produk. Adanya pengembangan label dan kemasan menjadi lebih baik dan sesuai dengan kondisi pasar dapat menarik konsumen. Volume penjualan perusahaan selama beberapa bulan terakhir mengalami peningkatan khususnya penjualan oleh loper. Faktor promosi hanya melalui sesama konsumen atau dari mulut ke mulut atau melalui loper saja, sehingga dirasa masih sangat kurang, sedangkan promosi menggunakan media cetak masih sangat terbatas dengan menggunakan brosur sederhana. Perusahaan sangat jarang mengikuti pameran produk atau bazaar disebabkan oleh besarnya biaya promosi yang diperlukan. Pemasaran untuk daerah Kediri kebanyakan hanya di seputar pusat kota saja dan belum menjangkau daerah kabupaten, namun perusahaan telah menjangkau daerah luar kota kediri yang malah menambah biaya transportasi bila dibandingkan dengan pemasaran di daerah kabupaten. b. Faktor Sumber Daya Manusia Perusahaan selama ini menciptakan hubungan yang baik antara pimpinan dengan karyawan maupun antar sesama karyawan dengan tujuan untuk menciptakan suasana kerja yang menyenangkan agar karyawan dapat bekerja secara efektif, serta untuk meningkatkan loyalitas karyawan. Pembagian tenaga kerja disesuaikan dengan keterampilan dan keahlian agar meningkatkan produktivitas perusahaan. Tenaga kerja di daerah sekitar perusahaan banyak tersedia sehingga upahnya murah, tetapi tenaga kerja ahli di perusahaan masih sangat terbatas terutama pada unit peternakan. c. Faktor penelitian dan Pengembangan Perusahaan memiliki informasi yang berhubungan dengan kepuasan serta produk yang diminati konsumen. Informasi berguna untuk pengembangan variasi

produk, kemasan dan daerah pemasaran. Kebijakan penelitian dan pengembangan pada umumnya hanya berdasarkan masukan-masukan dari agen maupun loper, dan belum dilakukan riset pemasaran secara lebih mendalam. d. Faktor Keuangan Analisis faktor keuangan dapat digunakan sebagai ukuran sajauh mana efektivitas dan profitabilitas perusahaan. Laba penjualan produk yang cukup besar sangat mendukung ketersediaan modal dan kondisi keuangan perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan diketahui bahwa biaya promosi sangat besar sehingga tidak ada alokasi dana untuk bidang tersebut. Pencatatan keuangan telah menggunakan komputer untuk mempermudah dan mengefektifkan bagian administrasi perusahaan. e. Faktor Produksi Letak unit pengolahan di pusat kota namun tidak terlalu jauh dengan sumber bahan baku. Bahan baku produk yaitu susu segar diperolah dari peternakan sapi perah milik sendiri. Biaya pakan untuk sapi perah yang merupakan biaya utama produksi susu segar menggunakan limbah industri yang banyak tersedia di daerah sekitar antara lain ampas tahu, gamblong dan pucuk tebu sehingga harganya lebih murah dan biaya dapat ditekan. Produk olahan susu yang dihasilkan memiliki variasi produk sesuai dengan standart dan berkualitas baik. Sarana dan prasarana proses produksi cukup baik dan memadai, namun pada unit pengolahan susu masih menggunakan peralatan dan teknologi produksi yang konvensional dan sederhana. 3.2.2. Penilaian Faktor Lingkungan

Internal a. Pembobotan faktor lingkungan

internal Faktor-faktor lingkungan internal perlu diketahui terlebih dahulu sebelum membuat matrik IFAS (Internal Factor Analysis System), antara lain meliputi faktor pemasaran, SDM, penelitian dan pengembangan, keuangan dan produksi. Masing-masing aspek diberi bobot nilai mulai dari 1,0 (sangat kuat) sampai 0,0 (sangat lemah). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,00. Pembobotan aspek-


aspek lingkungan internal dapat dilihat table. 6. Tabel .6. Pembobotan Faktor Lingkungan Internal

No Aspek Bobot Dasar Pembobotan

1 Pemasaran 0,25 Pemasaran memiliki nilai kekuatan yang tinggi karena. tanpa pemasaran yang baik, perusahaan akan kesulitan meningkatkan volume penjualannya

2 SDM 0,20 SDM merupakan asset yang penting dalam pergerakan proses produksi untuk mencapai tujuan perusahaan.

3 Litbang 0,15 Penelitian dan pengembangan produk akan menghindarkan produk dari ketinggalan sehingga tetap memberikan kepuasan pada konsumen

4 Keuangan 0,20 Keuangan perusahaan sangat berperan penting dalam kelancaran operasional perusahaan

5 Produksi 0,20 Tanpa adanya kegiatan produksi perusahaan tidak akan menghasilkan produk untuk dijual ke pasaran

Jumlah 1,00

Berdasarkan tabel 6 nilai pembobotan tertinggi untuk tertinggi diperoleh aspek pemasaran (0,25) karena merupakan ujung tombak usaha komersial. Pemberian nilai aspek faktor lingkungan berdasarkan wawancara dengan pimpinan perusahaan sebagai pengambil keputusan. b. Penentuan nilai kekuatan

lingkungan internal Pemberian rating kekuatan bersifat positif, semakin besar maka diberi rating

+4, semakin kecil diberi rating +1. Penentuan nilai kekuatan lingkungan internal dapat dilihat pada tabel 18, sedangkan nilai yang diberikan untuk kekuatan antara : 0,00 – 1,00 : sangat lemah 1,00 – 2,00 : cukup lemah 2,01 – 3,00 : tidak begitu kuat 3,01 – 4,00 : sangat kuat

Tabel 7. Penentuan Nilai Kekuatan Faktor Lingkungan Internal

No Aspek Nilai Dasar Penilaian

1 Pemasaran 3,00 Volume penjualan perusahaan, khususnya oleh loper, mengalami peningkatan meski belum stabil.

2 SDM 3,00 Perusahaan memiliki karyawan dengan kuantitas dan kualitas sesuai yang dibutuhkan perusahaan

3 Litbang 2,05 Perusahaan memiliki informasi mengenai kepuasan dan produk yang diminati konsumen.

4 Keuangan 2,05 Pencatatan keuangan menggunakan komputer perusahaan mendapat kemudahan dan keefektifan

5 Produksi 3,00 Perusahaan menghasilkan produk berkualitas yang sebagian besar bahan baku (susu segar) diproduksi di peternakan milik sendiri

Sumber : Data primer yang diolah, 2011 Berdasarkan tabel 7 diketahui nilai rating tertinggi pada faktor pemasaran, tenaga kerja (SDM) dan produksi sebesar 3,00. Volume penjualan produk perusahaan khususnya oleh loper mengalami peningkatan, hal ini menunjukkan adanya

program pemasaran yang baik. Aspek tenaga kerja (SDM) juga memiliki nilai rating yang tinggi dimana perusahaan mendapatkan banyak tenaga kerja yang cukup murah. Nilai pada aspek produksi cukup tinggi karena dengan bahan baku


produksi sendiri sehingga biaya dapat ditekan dan harga produkpun dapat lebih murah. c. Penentuan nilai kelemahan

lingkungan internal Nilai rating kelemahan merupakan penilaian seberapa besar faktor lingkungan internal berpengaruh terhadap kelemahan perusahaan. Pemberian rating untuk faktor bersifat positif, semakin besar kelemahan

diberi rating -4, jika kelemahan kecil diberi rating -1. Penentuan nilai kelemahan lingkungan internal dapat dilihat pada tabel 19, sedangkan nilai diberikan untuk kelemahan antara : (0,00) – (-1,00) : kuat (1,00) – (-2,00) : tidak begitu lemah (2,01) – (-3,00 ) : cukup lemah (3,01) – (-4,00) : sangat lemah

Tabel . 8. Penentuan Nilai Kelemahan Faktor Lingkungan Internal


1 Pemasaran -3,00 Pemasaran produk masih kurang optimal dan kurang dikenal konsumen karena kurang promosi

2 SDM -2,00 Jumlah tenaga kerja ahli masih terbatas

3 Litbang -2,00 Riset konsumen belum optimal karena hanya didasarkan pada masukan loper dan agen saja

4 Keuangan -3,05 Alokasi dana untuk biaya promosi sangat kurang.

5 Produksi -2,00 Menggunakan peralatan dan teknologi produksi sederhana terutama untuk unit pengolahan susu.

Sumber : Data primer yang diolah, 2011 Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa keuangan memiliki nilai kelemahan terbesar -3,05 karena tidak adanya alokasi biaya promosi padahal agar suatu produk dapat terjual dengan baik diperlukan suatu kegiatan promosi untuk mengenalkan produk ke konsumen yang lebih luas. Kurangnya alokasi dana promosi berpengaruh terhadap kurang baiknya pelaksanaan kegiatan pemasaran, dimana aspek pemasaran menempati kelemahan terbesar ke dua sebesar -3,00.

d. Matrik IFAS (Internal Factor Analysis System)

Matrik IFAS menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor lingkungan internal. Analisis lingkungan internal yang menyangkut kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) dapat diketahui rating dan skor dari masing-masing faktor strategi. Data perhitungan dari matrik IFAS Perusahaan Susu Sapi Karunia dapat dilihat pada tabel 9.

Tabel 9. Perhitungan Matrik Faktor Internal Perusahaan

No. Aspek Bobot Kekuatan Kelemahan

Nilai Skor Nilai Skor 1 Pemasaran 0,25 3,00 0,75 -3,00 -0,75 2 SDM 0,20 3,00 0,60 -2,00 -0,40 3 Litbang 0,15 2,05 0,31 -2,00 -0,30 4 Keuangan 0,20 2,05 0,41 -3,05 -0,61 5 Produksi 0,20 3,00 0,60 -2,00 -0,40

Total 1,00 2,6675 -2,46 Sumber : Data primer yang diolah, 2011. Berdasarkan tabel di atas jumlah kekuatan dan kelemahan yang ada dijumlahkan untuk mendapatkan total keseluruhan, yaitu 2,6675 + (-2,46) = 0,2075. Nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa perusahaan masih perlu memperbaiki strateginya dalam

mengantisipasi kelemahan internal yang ada, karena selisih kekuatan dan kelemahan sangat sedikit (0,2075).


3.2.3. Analisis Faktor Lingkungan Eksternal

a. Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian dan daya beli masyarakat yang semakin membaik dapat meningkatkan permintaan produk terutama untuk kebutuhan konsumen pada acara-acara tertentu seperti rapat, pernikahan dan ulang tahun yang merupakan peluang usaha yang bagus. Kendala yang ada adalah kenaikan harga barang-barang pokok akan mengakibatkan rendahnya kenaikan permintaan produk yang bukan merupakan kebutuhan pokok. b. Faktor Sosial Keberadaan perusahaan sangat didukung oleh masayarakat sekitar karena membantu menyediakan lapangan pekerjaan bagi tenaga kerja menganggur yang jumlahnya cukup besar. Kenaikan upah minimum regional dapat menaikkan biaya upah dan gaji yang ditanggung perusahaan. c. Faktor Pemerintah Kebijakan pemerintah menimbulkan dampak yang sangat besar bagi perusahaan terutama kebijakan kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), karena menyebabkan harga bahan baku, bahan tambahan dan biaya transportasi meningkat. Kenaikan ini pada akhirnya akan mempengaruhi harga jual produk sehingga menjadi lebih mahal, sementara konsumen menginginkan harga produk yang rendah, perusahaan membutuhkan laba yang besar untuk menutupi kenaikan biaya produksi. Kebijakan pemerintah daerah yang mendukung dan mengutamakan usaha daerah akan mendorong konsumen untuk memilih produk daerah sendiri. d. Faktor Konsumen Konsumen merupakan faktor penting baik dalam memberikan peluang maupun ancaman, karena konsumenlah yang berperan dalam memberikan keuntungan maupun kerugian bagi perusahaan melalui kegiatan pembelian yang dilakukan. Konsumen untuk perusahaan cukup terjamin dengan adanya

kepercayaan yang baik dari konsumen terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Warung dan depot masih banyak yang membutuhkan bahan baku susu, terutama susu segar. Kecenderungan perubahan pola hidup masyarakat menuju cara hidup sehat (kembali ke produk alami) juga berdampak meningkatnya penjualan produk. Peluang dari wilayah pemasaran yang belum terjangkau dan tersentuh oleh produk perusahaan masih cukup luas, terutama di luar kota dan kabupaten. Kendala yang ada adalah kecenderungan konsumen yang mudah terpengaruh oleh iklan yang menarik sehingga memungkinkan untuk mencoba produk semakin besar terutama produk dari perusahaan lain. Selera konsumen yang berubah-ubah juga dapat menjadi ancaman bagi usaha karena konsumen dapat beralih pada produk lain jika merasa tidak puas dengan produk yang dihasilkan oleh perusahaan. e. Faktor Persaingan Persaingan yang semakin ketat mengharuskan perusahaan untuk semakin meningkatkan kualitas produk dengan harga yang tetap terjangkau oleh konsumen. Pesaing yaitu industri pengolahan susu baik swasta, KUD maupun balai penelitian terutama di daerah Kediri. Produk substitusi sejenis dari perusahaan yang lebih terkenal dan dengan harga lebih murah juga merupakan ancaman bagi perusahaan. 3.2.4. Penilaian Faktor Lingkungan

Eksternal a. Pembobotan faktor lingkungan

eksternal Faktor-faktor lingkungan eksternal perlu diketahui terlebih dahulu sebelum membuat matrik EFAS (External Factor Analysis System), antara lain meliputi faktor ekonomi, sosial, pemerintah, konsumen dan persaingan. Masing-masing aspek ini diberi bobot nilai mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,00. Pembobotan faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada tabel berikut ini.


Tabel 10. Pembobotan Faktor Lingkungan Eksternal

No Aspek Bobot Dasar Pembobotan

1 Ekonomi 0,30 Ekonomi mempengaruhi aktivitas perusahaan, antara lain naik turunnya volume penjualan

2 Sosial 0,15 Keberadaan perusahaan tidak akan bisa lepas dari lingkungan sekitarnya (masyarakat)

3 Pemerintah 0,15 Pemerintah melalui kebijakan yang diterapkan dapat mempengaruhi kegiatan usaha.

4 Konsumen 0,25 Konsumen berperan memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam kegiatan pembelian yang dilakukan.

5 Persaingan 0,15 Persaingan ketat menuntut perusahaan untuk bekerja lebih keras dalam mempertahankan pasar.

Jumlah 1,00

Sumber : Data primer yang diolah, 2011. Berdasarkan tabel 10 diketahui nilai tertinggi diperoleh aspek ekonomi (0,30) karena mempengaruhi naik turunnya volume penjualan yang berdampak pada profit yang diterima perusahaan. Penilaian faktor lingkungan eksternal berdasarkan wawancara dengan pimpinan sebagai pengambil keputusan. b. Penentuan nilai peluang lingkungan

eksternal Nilai rating peluang merupakan penilaian seberapa besar aspek faktor

lingkungan eksternal berpengaruh terhadap peluang perusahaan. Pemberian rating bersifat positif, semakin besar peluang diberi rating +4, tetapi jika peluang kecil diberi rating +1. Penentuan nilai peluang faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada tabel 22, sedangkan nilai yang diberikan untuk peluang antara : 0,00 – 1,00 : tidak besar (kecil) 1,00 – 2,00 : cukup besar 2,01 – 3,00 : besar 3,01 – 4,00 : sangat besar

Tabel 11. Penentuan Nilai Peluang Faktor Lingkungan Eksternal


1 Ekonomi 3,25 Kondisi perekonomian dan daya beli masyarakat yang semakin membaik meningkatkan permintaan produk

2 Sosial 3,00 Masyarakat sekitar mendukung perusahaan dan jumlah pengangguran memberikan tenaga kerja yang murah.

3 Pemerintah 2,00 Kebijakan pemerintah daerah yang mendukung dan mengutamakan usaha daerah akan mendorong konsumen untuk memilih produk daerah sendiri.

4 Konsumen 3,25 Konsumen terjamin (anak sekolah, warung dan depot).

5 Persaingan 2,00 Persaingan ketat membuat perusahaan meningkatkan kualitas produk dengan harga yang tetap terjangkau.

. Berdasarkan tabel 11. diketahui aspek ekonomi dan konsumen sangat penting bagi perusahaan sebagai peluang yang akan mendorong peningkatan volume penjualan, sehingga menempati nilai tertinggi yaitu 3,25. Aspek sosial penting karena masyarakat yang mendukung keberadaan perusahaan dapat berpeluang

menjadi konsumen, sehingga memiliki nilai cukup tinggi sebesar 3,00. c. Penentuan nilai ancaman lingkungan

internal Pemberian rating untuk faktor bersifat positif, semakin besar ancamandiberi rating -4, tetapi jika ancaman kecil diberi rating -1. Penentuan


nilai ancaman faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada tabel 23, sedangkan nilai rating untuk ancaman antara: (0,00) – (-1,00) : tidak besar (kecil)

(1,00) – (-2,00) : kurang besar (2,01) – (-3,00 ) : besar (3,01) – (-4,00) : sangat besar

Tabel 12. Penentuan Nilai Ancaman Faktor Lingkungan Eksternal


1 Ekonomi -2,05 Adanya kenaikan harga barang-barang pokok mengakibatkan rendahnya kenaikan permintaan produk yang bukan merupakan kebutuhan pokok.

2 Sosial -2,00 Adanya kenaikan upah minimum regional (UMR) dapat menaikkan biaya upah dan gaji karyawan yang ditanggung perusahaan.

3 Pemerintah -3,05 Kebijakan pemerintah menaikan harga bahan bakar minyak meningkatkan biaya produksi dan biaya transportasi, yang mempengaruhi harga jual produk.

4 Konsumen -2,00 Konsumen mudah terpengaruh iklan dan selera yang berubah-ubah memungkinkan untuk beralih pada produk perusahaan lain jika tidak puas dengan produk perusahaan.

5 Persaingan -2,05 Banyaknya pesaing menuntut perusahaan untuk bekerja lebih keras dalam mempertahankan pangsa pasar

Berdasarkan tabel di atas diketahui aspek pemerintah menjadi ancaman terbesar bagi perusahaan yaitu sebesar –3,05 karena kebijakan yang ditetapkannya mampu mempengaruhi perekonomian nasional termasuk perekonomian dan kegiatan usaha perusahaan. Kebijakan kenaikan harga BBM yang menyebabkan harga bahan baku, bahan tambahan dan biaya transportasi (pemasaran) meningkat yang akhirnya berdampak pada peningkatan harga jual.

d. Matrik EFAS (External Factor Analysis System)

Matrik EFAS menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor lingkungan eksternal. Analisis lingkungan eksternal yang menyangkut peluang (Opportunity)) dan ancaman (Threat) dapat diketahui rating dan skor dari masing-masing faktor. Perhitungan faktor eksternal dapat dilihat pada tabel 13.

Tabel 13. Perhitungan Matrik Faktor Eksternal Perusahaan

No. Aspek Bobot Peluang Ancaman

Nilai Skor Nilai Skor 1 Ekonomi 0,30 3,25 0,98 -2,05 -0,62 2 Sosial 0,15 3,00 0,45 -2,00 -0,30 3 Pemerintah 0,15 2,00 0,30 -3,05 -0,46 4 Konsumen 0,25 3,25 0,81 -2,00 -0,50 5 Persaingan 0,15 2,00 0,30 -2,05 -0,31

Total 1,00 2,8375 -2,18 Sumber : Data primer yang diolah, 2011. Berdasarkan tabel di atas total skor peluang dan ancaman dijumlahkan untuk mendapatkan total keseluruhan, yaitu 2,8375 + (-2,18) = 0,6575. Nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa perusahaan perlu memperbaiki strateginya dalam

mengantisipasi ancaman karena selisih peluang dan ancaman sangat sedikit (0,6575), namun meskipun demikian peluang perusahaan diharapkan masih dapat mengatasi ancaman.


3.2.5. Analisis Matrik Posisi Perusahaan

Hasil analisis pada tabel perhitungan matrik IFAS dan EFAS yang

telah dibuat kemudian dipetakan pada matrik posisi seperti pada gambar berikut :

Gambar 1. Matrik posisi perusahaan

Gambar di atas menunjukkan posisi perusahaan terletak pada kuadran I berarti bahwa perusahaan memiliki kekuatan dan peluang untuk mendorong pertumbuhan perusahaan. Strategi yang berorientasi pada pertumbuhan (growth oriented strategy) yang memanfaatkan situasi menguntungkan. Strategi pertumbuhan didesain untuk mencapai peningkatan baik dalam hal penjualan, asset, profit. Dilihat dari posisi perusahaan tersebut, menurut Kotler (1998) perusahaan menempati posisi bersaing yang sedang (tenable). Perusahaan mempunyai kekuatan atau prestasi yang cukup menjamin kelangsungan usaha. Perusahaan perlu memperhatikan bahwa meskipun perusahaan memiliki peluang lebih besar dari pada ancaman dan kekuatan lebih besar dari pada kelemahan, tetapi selisihnya sangat kecil. Perusahaan harus berhati-hati dalam

menjalankan usahanya, karena sedikit kesalahan yang dilakukan akan berdampak negatif terhadap perusahaan, yaitu bertambahnya ancaman yang dihadapi dan semakin melemahnya kondisi internal perusahaan. 3.2.6. Analisis Matrik SWOT Analisis matrik SWOT merupakan suatu alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Matrik SWOT dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang ada. Analisis faktor internal dan eksternal dapat dituliskan faktor kekuatan (Shrengths-S), kelemahan (Weaknesses-W), peluang (Opportunities-O) dan ancaman (Threats-T) yang dimiliki Perusahaan Susu Sapi Karunia pada tabel 14.

Growth • 0,6575 0,2075

IV

III

II

I

-1

Threats

Opportunities 1

Weaknesses -1

Strengths 1


Tabel 14. Matrik SWOT Perusahaan Susu Sapi karunia

Strengths (S) 1. Peningkatan penjualan 2. Nama baik pada lembaga

pemasaran dan konsumen. 3. Hubungan terpercaya dengan

agen maupun loper 4. Memiliki konsumen tetap

tersendiri 5. Produk memiliki merek

produksi, kemasan menarik 6. Tenaga kerja sesuai yang

dibutuhkan perusahaan 7. Adanya informasi mengenai

kepuasan dan produk yang diminati konsumen.

8. Penggunaan komputer untuk pencatatan keuangan

9. Kualitas produk baik, bahan baku diproduksi sendiri.

Weaknesses (W) 1. Pemasaran tidak

optimal karena kurang promosi

2. Belum menjangkau wilayah pemasaran di daerah kabupaten

3. Jumlah tenaga kerja ahli masih terbatas

4. Riset konsumen hanya didasarkan masukan loper dan agen

5. Peralatan dan teknologi produksi konvensional dan sederhana terutama untuk unit pengolahan susu.

Opportunities (O) 1. Perekonomian dan daya

beli konsumen membaik 2. Meningkatnya kebutuhan

konsumen untuk acara seperti pesta dan rapat

3. Masyarakat mendukung perusahaan

4. Pemda mendukung industri daerah

5. Konsumen terjamin seperti anak sekolah, warung, depot

6. Persaingan meningkatkan kualitas produk

Strategi SO • Peningkatan kapasitas

produksi dengan menjaga kualitas produk dengan harga yang tetap terjangkau konsumen

• Diversifikasi produk dengan harga yang tetap terjangkau konsumen untuk mempertahankan pelanggan dan menarik konsumen baru, serta pemberian discount untuk jumlah pembelian tertentu

Strategi WO • Peningkatan promosi

dengan memanfaatkan media seperti halaman kuning (yellow pages) pada direktori buku telepon atau media koran

• Pemanfaatan teknologi dengan mesin yang lebih modern dan otomatis dalam proses produksi

Threats (T) 1. Rendahnya kenaikan

permintaan produk 2. Kenaikan UMR 3. Kenaikan harga BBM

menambah biaya produksi dan biaya transportasi

4. Konsumen yang mudah terpengaruh iklan dan selera yang berubah-ubah

5. Cukup banyaknya pesaing

Strategi ST • Perbaikan riset pasar secara

lebih mendalam dan pengarsipan dengan fasilitas komputer untuk perencanaan produk yang sesuai selera dan kebutuhan konsumen sehingga volume penjualan dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan.

Strategi WT • Perluasan wilayah

pasar lebih kepada daerah kabupaten daripada luar kota untuk mengurangi biaya pemasaran (transportasi)

Tahap selanjutnya dalam analisis SWOT yang dilakukan adalah penentuan alternatif solusi. Penetapan strategi yang tepat harus berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah diformulasikan melalui penggunaan alat-alat analisis, kemudian ditatapkan strategi yang tepat yang dianggap baik sehingga dapat membawa pengaruh positif bagi

perkembangan perusahaan. Berdasarkan matrik SWOT di atas terdapat beberapa strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Alternatif strategi pertumbuhan lain yang dapat digunakan peusahaan antara lain : 1. Strategi penetrasi pasar

Strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk yang sudah ada

IFAS

EFAS


kepada semua segmen pasar tanpa mengubah produk dengan cara apapun (Kotler, 1998). Tiga pendekatan utama yang dapat dilakukan adalah : a. Perusahaan dapat meyakinkan

pelanggannya yang ada saat ini untuk membeli lebih banya produk susu dalam setiap harinya.

b. Perusahaan mencoba menarik pelanggan pesaing untuk berbalik ke produk perusahaan. Hal ini dapat berhasil apabila perusahaan berhasil menemukan kelemahan utama dalam produk atau program pemasaran pesaing, untuk itu riset pasar dan konsumen sangat diperlukan.

c. Mencoba orang atau calon konsumen yang belum mengkonsumsi produk perusahaan agar mengkonsumsinya.

2. Strategi pengembangan pasar Strategi dengan mencari pasar baru yang kebutuhannya bisa dipenuhi dengan produk perusahaan yang ada saat ini.

3. Strategi pengembangan produk Perusahaan perlu mempertimbangkan kemungkinan produk baru, misalnya mengembangkan produk dengan resep baru yang lebih enak dan menarik Perusahaan harus menetapkan apa yang paling masuk akal sesuai dengan posisinya dalam pasar, tujuan perusahaan, peluang serta sember daya yang dimilikinya, bahkan dalam sebuah perusahaan strategi yang berbeda mungkin dibutuhkan untuk produk yang berbeda (Kotler, 1998).

3.2.7. Implementasi Strategi Implementasi strategi dilakukan setelah diperolah penetapan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Langkah yang ditargetkan adalah melalui empat elemen yang ada dalam bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran mencakup produk, harga, promosi dan tempat. 1) Product (produk)

Perusahaan berupaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan konsumen karena perusahaan menyadari bahwa kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan

konsumen sangat penting dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen. Peningkatan kualitas produk dapat dilakukan dengan memperketat pengujian kualitas susu baik pada unit peternakan maupun unit pengolahan.

2) Price (harga) Kebijakan harga yang ditetapkan perusahaan selama ini adalah berdasarkan biaya produksi ditambah besarnya margin laba yang dikehendaki. Perusahaan dalam menetapkan margin laba ini memperhitungkan besarnya biaya pemasaran dan juga harga yang ditawarkan oleh pesaing. Efisiensi dalam proses produksi maupun distribusi dilakukan untuk menghasilkan produk yang kompetitif dengan harga yang murah dan tanpa mengurangi kualitas produk.

3) Promotion (promosi) Promosi merupakan elemen pemasaran penting namun merupakan kelemahan yang cukup mendasar bagi kegiatan perusahaan, karenakegiatan promosi yang dilaksanakan perusahaan selma ini masih sangat terbatas. Perusahaan perlu melakukan kegiatan promosi yang lebih intensif dengan memanfaatkan beberapa media sehingga keberadaan perusahaan dan produknya dapat diketahui secara luas oleh masyarakat. Kegiatan promosi yang dapat dilakukan perusahaan antara lain memanfaatkan media seperti halaman kuning (yellow pages) pada direktori buku telepon atau media koran, atau menggunakan brosur dan kalender yang mencantumkan identitas perusahaan beserta produknya

4) Place (tempat) Saluran distribusi dalam industri susu ini sangat penting karena dapat mengurangi biaya transportasi. Penambahan jumlah padagang perantara khususnya loper sangat perlu untuk dapat menjangkau tempat tempat (wilayah) pemasaran yang belum dapat dijangkau perusahaan selama ini.

KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian tentang saluran distribusi dan peluang pengembangan pasar susu sapi (studi


kasus pada Perusahaan Susu Sapi Karunia) dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Saluran distribusi pada Perusahaan

Susu Sapi Karunia adalah sebagai berikut : produsen – konsumen, produsen – loper – konsumen, produsen – agen – loper – konsumen. Saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk susu, karena diperoleh t hitung (4,540) lebih besar dari pada t tabel (2,23). Besar pengaruh saluran distribusi terhadap volume penjualan adalah 67,3%.

2. Semakin panjang jalur pemasaran maka semakin besar pula marjin pemasaran. Besarnya rata-rata share harga yang diterima perusahaan adalah 71,79% dan dapat dikatakan layak dan efisien.

3. Peluang pengembangan pasar menggunakan analisis SWOT (Strengths, Opportunities, Weaknesses and Threats) menunjukkan peluang yang cukup besar dimasa mendatang. Alternatif solusi antara lain peningkatan promosi, peningkatan kapasitas produksi dan diversifikasi produk, perbaikan riset konsumen secara lebih intensif dengan pencatatan menggunakan komputer. perluasan wilayah pasar lebih kepada daerah kabupaten daripada luar kota untuk mengurangi biaya pemasaran (transportasi) dan penggunaan teknologi pengolahan susu yang lebih modern dan otomatis.

4.2. Saran Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, maka beberapa saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut : 1. Penelitian yang akan datang

diharapkan dapat mengembangkan dan menyempurnakan hasil penelitian ini dengan analisis yang lebih bervariasi.

2. Penelitian menunjukkan bahwa penetapan saluran distribusi berpengaruh signifikan terhadap volume penjualan produk susu, oleh sebab itu disarankan agar Perusahaan Susu Sapi Karunia meningkatkan jumlah pedagang perantara dalam saluran distribusinya terutama untuk daerah pemasaran lokal Kediri sebagai upaya perluasan wilayah pasar

sekaligus untuk mengurangi biaya pemasaran (transportasi) ke luar kota. Peningkatan promosi dapat dengan memanfaatkan media seperti halaman kuning (yellow pages) pada direktori buku telepon atau media koran. Pemanfaatan teknologi dengan mesin yang lebih modern dan otomatis dalam proses produksi susu olahan.

DAFTAR PUSTAKA

Downey, W. D dan Erickson Steven, P. 1992. Manajemen Agribisnis. Edisi II. Alih bahasa oleh Rochidayat Ganda, S. Erlangga. Jakarta.

Gumbira-Sa’id, E dan Intan, A. H. 2001. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Jakarta

Hadi, Sutrisno. 2000. Analisis Regresi. Andi Offset. Yogyakarta.

Kotler, Philip. 1998. Manajemen Pemasaran. Analisis, perencanaan, Implementasi dan Kontrol. Jilid II. Dialihbahasakan oleh Hendra Teguh, Ronny A. Rusli. PT. Prenhallindo. Jakarta.

Payne, William J. A and R. Trevor Wilson. 1999. An Introduction to Animal Husbandry in The Tropics. Fifth edition. Blackwell Science. London. United Kingdom.

Rangkuti, Freddy. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Edisi VII. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Saragih, Bungaran. 1999. Pengembangan Agribisnis Merupakan Strategi Pembangunan Ekonomi Kerakyatan dan Daya Saing Perekonomian Indonesia. Makalah Seminar Bussines Plan 2000. Universitas Padjadjaran.

Sudiono, A. 2002. Manajemen Agribisnis. UMM Press. Malang.

Sudono, Adi, Rosdiana Fina, dan Setiawan Budi. 2003. Beternak Sapi Perah Secara Intensif. Agromedia Pustaka. Jakarta.

Sumarni, Murti dan John Soeprihanto. 2003. Pengantar Bisnis. Dasar-Dasar Ekonomi Perusahaan. Edisi V. Liberty. Yogyakarta.


Swastha, B.D.H. dan Irawan. 2000. Manajemen Pemasaran Modern edisi III. Fakultas Ekonomi. Universitas Gadjah Mada. Liberty. Yogyakarta.

Syarief, M, Z dan Sumoprastowo, R.M. 1990. Ternak Perah. Yasaguna. Jakarta.

Taylor, Robert. E and Thomas G. Field. 2004. Scientific Farm Animal Production, An Introduction to Animal Science. Colorado State University. Pearson Prentice Hall. Upper Saddle River. New Jersey.

Jurnal manajemen agribisnis vol. 12 no. 1 januari 2012

Documents

Transcript of Jurnal manajemen agribisnis vol. 12 no. 1 januari 2012