I::r

KEPEMIMPINAN VISIONER

Oleh:Rasto')

Kalau Anda tak memiliki visi mengenai cara menampilkandiri secara unik dan berbeda dari yang lain,

Anda akan ditelan hidup-hidup olehpetsaingan yang kian sengit

Michael Porter

ABSTRAI{

Pemimpin yang memiliki kegesitan, kecepatan serta mampu beradaptasi dalammembawa jalannya organisasi memiliki peran Wng penting dalam menghadapi kondisiorganisasi _yang senantiasa mengalarni perubahan. Sebab, Ileksibilitas organisasi padadasarn_va merupakan karya orang-orang yang mampu bertindak proakfif, kreatif, inovatifdan non konvensional. Pribadi-pribadi seperti inilah yang dibutuhkan sebagai pemimpinorganisasi saat ini. Seoraag pemimpin adalah inspirator perubahan dan uisioner, _yaitumemiliki uisi _r,ang jelas ke arah mana organisasi akan di bawa.

Perubahan yang tak Terhindarkan

Tera incognita, demikian Alvin To{Ilermeluhiskan milenium ketiga sebagai daerahyang tah dikenal yang merupakan ben-tangan rnasa depan yang tak terpetakan.Perspektif Newtonian mengenai perubahanyang linier dan dapat diramalkan telahusang, digantikan teori hekacauan {chaostheorl). Menurut teori ini kehidupan meru-pakan pertemuan di mana satu peristiwadapat mengubah peristiwa-peristiwa lainsecara tak terduga, bahkan dapat meng-hancurkan. Perubahan terjadi secara tidaklinier, diskontinu dan tak dapat diramalkan.Kehidupan bukanlah'rangkaian peristiwayang saling terkait dan susul-menyusul.

Gejolak perubahan yang berlangsungsecara cepat mengakibathan hesementaraanmenjadi sifat hakiki dari kegiatan usaha dimasa depan. Kegiatan bisnis menghadapiberbagai hondisi paradoksial yang penuhketidahpastian. Organisasi-organisasi danperusahaan-perusahaan di seluruh dunia

dirongrong oleh faktor-faktor eksternal yangmemaksa mereka untuk berubah secaradrastis. Dalam bukunya : " The New Rules:How to Succeed in Todayb Post-CorporateWorld', John P. Kotter (Tommy Sudjarwadi,2003) menyebut empat penyebab utamayang memaksa organisasi untuk berubah.Keempat faktor tersebut adalah: perubahanteknologi, integrasi ekonomi internasional,kejenuhan pasar di negara-negara majuserta jatuhnya rezim komunis dan sosialis.

Inisiatif untuk melakukan perubahandengan berbagai upaya sistematik, banyakdilakukan perusahaan. Hasil dari upaya-upaya ini banyak yang berhasil, namunbanyak pula yang gagal. Ada delapankesalahan yarg sering dilakukan yangmenyebabkan perusahaan mengalami kega-galan dalam melakukan perubahan besaryang diharapkan. Hal-hal tersebut menurutJohn P. Kotter (1996) dalam bukunya :

' Leading ChangC' adalah :

1. Membiarhan rasa puas diri yang ber-lebihan. Perusahaan membiarhan para

*) R u , t o adalah Dosen Program Administrasi Perkantoran FPIPS-UPI.

2.

).

4.

5.

haryawan berada dalam zona nyamanterus menerus.Gagal membentuk tim pengarah peru-bahan yang huat. Perubahan dide-legasikan terlalu jauh.Menganggap remeh kehuatan suatuvisi. Perusahaan tidak percaya kekuatansuatu visi, sehingga tidah cuhup melu-anghan waktu untuk membuat visiyang jelas. Visi hanya dianggap sehedarsuatu pernyataatt. Sekedar forrnalitas.Visi tidah dihomunikasihan denganbaik.Membiarhan rintangan yang mengha-dang pencapaian visi. Struhtur organi-sasi, uraian jabatan, sistem penilaianprestasi serta mekanisme kenaihan gajidan bonus seringhali menjadi habitatyang buruh untuk hidupnya visi yangbaru.Gagal mendapathan hemenangan jang-ka pendek. Perubahan yang mendasarmemerluhan waktu yang Panjang.Dalam menjalaninya perlu dibuat sasar-

an-sasaran antara yang memungkinhanpara haryawan merasa mencapai suatukeberhasilan dan berhah merayahannYasebagai kemenangan. Tanpa keme-nangan jangka pendek, para haryawanakan frustasi dan gagal mencaPaiperubahan besar.Terlalu cepat nrenyatakan hemenanganakhir. Suatu perubahan yang telahdicapai umumnva masih labil. Mudahsekali untuk hembali ke keadaan sentu-la. ]ika hemenangan akhir dinyatahanterlalu dini dan hasil perutrahan tidahdijaga dengan baik, hembalinya peru-bahan yang telah terjadi he kondisisemula sangat mungkin terjadi.Gagal membahuhan perubahan he da-lam budaya perusahaan, Budal,a psm-sahaan diyakini sebagai kumPulanperilahu-perilaku y211g ditunjuhkan olehpara haryawan dalam kegiatan sehari-hari. ]ika perubahan tidah dapat diaba-dikan he dalam perilahu karyawandalam kegiatan sehari-hari, malcalambat laun perubahan yarg telahdicapai ahan memudar.

Pentingya Visi

Visi dapat diartikan sebagai segala

sesuatu yang ingin dicapai secara ideal dariseluruh aktivitas. Visi juga dapat diartikansebagai gambaran mental tentang sesuatuyang ingiu dicapai di masa depan. Visiadalah cita-cita. Visi adalah wawasan ke

dapan yang ingin dicapai dalam kurunwaktu tertentu. Visi bersifat kearifan intuitifyang menyentuh hati dan menggerahkanjiwa uutuh berbuat. (Tap. MPR RI No.VIVMPR/2001 tanggal 9 November 2001)

Tanpa visi yang jelas organisasi akanbe{alan tanpa arah, berputar-putar tidakmenuju sasaran dan akhirnya punah. Peter

Senge (Saeful Millah, 2003) melalui l<arya

terlrenalnya, "The Fith Discipline" (L997)melontarkan gagasannya bahwa sebuahorganisasi hanya ahan mampu beradaptasidengan perubahan apabila ia mampumenjadihan dirinya tampil sebagai sebuahorganisasi pemelajaran, learning organiza-tion, yakni sebuah organisasi yang diba-nguu oleh orairg-orang yang secara terus-menerus mau memperluas kapasitas dirinJza

dalam rangka mencapai tujuau bersamayang telah ditetapkan.

Salah satu disiplin yang harus dila-kukan dalam rangkan learning organizationunghap Senge adalah membangun visibersama, shared vision, yakni harapanbersama tentang masa clepan yang ingindicapai organisasi. Sebuah visi benar-benarmerupakan visi bersama apabila setiap

orang memilihi gambaran yang sama dan

setiap orang merasa memiliki komitmenuntuk mencaPainlza.

Visi merupahan sebuah daya ataukehuatan untuk melakukan perubahan'yang mendorong terjadinya proses ledahan

hreatifitas yang dahsyat melalui integrasimaupun sinergi berbagai keahlian dariorang-orang yang ada dalam organisasitersebut. Bahhan dihatakan (AribowoPrijosaksono dan Roy Sembel, 2OO2) bahwa

" nothing motivates change more powerfullythan a clear vision." Visi yang jelas dapatsecara dahsyat mendorong terjadinyaperubahan dalam organisasi. Visi inilah

6.

7.

8.

60 MANAIERIAL, VOL. 2, NO. 3, Oktober 2003 : 59 - 67

yang mendorong sebuah organisasi untuksenantiasa tumbuh dan belajar, sertaberkembang dalam mempertahankan sur-vivalnya sehingga bisa bertahan sampaibeberapa generasi. Visi tersebut dapatmengikat seluruh anggotanya, juga mampumenjadi sumber inspirasi dalam menja-lankan tugas mereka. Oleh karena itu, visibersama juga berfungsi membangkitkan danmengarahkan. Menjalankan visi secara be-nar alcan memberikan dampak yang mence-rahkan organisasi (Arvan Pradiansyah,http://www.dunamis.co.id), karena:1. Visi memberikan sense ofdirection yang

amat diperlukan untuk menghadapikrisis dan berbagai perubahau.

2. Visi memberikan fokus. Fokus meru-pakan faktor kunci daya saing peru-sahaan uutuk menjadi nomor satu dipasar. Karena focus mengarahkan kitatetap pada bidang heahlian yang kitamiliki..

3. Visi memberikan identitas kepada selu-ruh anggota organisasi. Ini baru terjadibila setiap individu menerjemahkan visitersebut menjadi visi dan nilai pribadimereka.

4. Visi memberihan makna bagi orangyang terlibat di dalamnya. Orang akanmenjadi lebih bergairah dan meng-hayati peherjaan yang bertujuan jelas.

Burt Nanus (1992) menegaskan visiyang baih ahan memberikan dampak terha-dap organisasi karena:1. The right vision attracts commitunent

and energizes people.2. The right vision creates meaning in

workers'lives.The right vision establishes a standardofexcellence.The right vision bridges the present andthe future.

Visi bukan merupahan sekadar rumus-an kata-kata indah yang puitis dan enakdidengar. Visi juga buhan sekadar hasil olahpengetahuan (lrnowledge managemenS,meshi ia mencakup hal itu. Visi tidhkmunglrin diperoleh dari pelatihan (training)

sebab pada hakihatnya visi bukan hete-rampilan. Visi harus berangkat dari hati(heart, perenungan, dan proses pembela-jaran), yang kemudian diberi "bingkai" olehakal budi (ratio, pengetahuan), dankemudian direalisasikan lewat tindakannyata (will, keterampilan) demikian ungkapAndrias Harefa. Oleh karena itu Burt Nanus(1992) menyarankan agar visi organisasimemenuhi kriteria sebagai berikut:1. Kepantasan (appropriateness). Visi or-

ganisasi harus cocok dengan "sejarah,budaya dan nilai." Suatu visi harusmempertimbangkan masa lalu dankondisi saat ini suatu organisasi, danpada waktu yang bersamaan, menjadisesuatu yang realistis dan pantas untukmasa depan organisasi.

2. Idealistis (idealistic). Suatu visi harusmenyampaikan sesuatu yang penuhharapan dan positif. Suatu visi harusmembedakau antara value-latent danmencerminkan "gagasan tinggi." Suatuvisi merupakan sesuatu yang produktifdan penting, barangkali bahkan, sesu-atu yang adalah sangat penting ataurevolusioner.

3. Terpercaya dan penuh atti Qturpose[uldan credibl). Suatu visi harus pulamenjadi sesuatu yang penuh arti ataumemusat pada heberhasilan beberapatujuan yang masuk akal. Visi harusbersih dan memberi para pengikut danal[ected others suatu arah yang penuharti. Apakah visi dan alur he perwu-judannya merupakan sesuatu yang sah?Apakah visi memberikan fohus benardan menawarkan suatu masa depanyang lebih baih?

4. Mendatangkan ilham (inspirational).Suatu visi harus memotivasi orang-orang untuk percaya dan bergabungmenjadi bagian dari kelompok yangmewujudkan masa depan yang lebihbaft (the making of a better tomorrow).Visi adalah suatu "pendorong" organi-sasi yang baru harus memberihaninspirasi terhadap individu dan mendo-rong mereka untuh terikat secarapenuh. Orang-orang harus diberi do-

3,

4.

Kepemimpinan Visioner (R a s t o)

5.

rongan dan keinginan guna mewu-iudhan visi.Dapat dirnengerti (understandable).Apakah visi ielas dan dapat dimengerti?

]iha visi'fersebut rancu terlalu sukaruntuk dipahami, visi tersebut meru-pakau suatu 5zang hilang dalam pemak-naan awdl dan dapat mengantarkanorganisasi pada kegagalan. Para pemim-pin harus liekerja kearas untuh rneng'komunihasikan suatu visi yapg 1i6uLsaja bisa diraih oleh dirinl,a, ramunjuga .dapat diraih oleh yang lainn1,a.Seorang pemimpin harus mengetahuisetiap aspek yang berhubungarl denganvisi, dan mampu untuk menyampaikanhal tersebut ke yang lainuya.lJnil< (rtnique). Tiap orgartisasi berbedadalam beberapa bentuk atau caramengatur kegiatan bisnis. Suatu organi-sasi bagaimanapun juga memilikipengecualian dalarn sejarahn5ra, tradisi,ahtivitas; dan lain-lain. Suatu visi tidakdapat mengelak untuk mencerminhankeunikan-keunihan ini.

7. Ambisius (arubitious). Visi merupakanpandangan yang terlalu tinggi atau

' jauh, dan sangat berani, dan seringjuga berlawanan dengan hal yaltgberlahu alamiah. Mereha memerluhankeberanian dan hetabahan. Sering

'mereha membutuhkan "pengorbanan

, dan investasi emosional."

Hasil studi Andrias Harela (http://www.pembelajar.com) sejauh ini menunjukkan17 kemungkinan bila organisasi tidak dapatmewujudkan visinya, 5zni1u;

1. Visi itu tidak cukup jelas;

2. Visi itu tidah cuhup dikomunihasikan;3. Visi itu tidak cukup menarik perhatiau4. Visi itu tidah sesuai dengan harapan

dan keinginan banyah orang;5. Visi itu tidak cuhup sederhana untuh

dapat diingat;6. Visi itu tidak cuhup ambisius,7. Visi itu tidak cukup memotivasi;8. Visi itu tidak sesuai dengan nilai-nilai

yang dianut sebagian besar orang;

9. Visi itu tidak menginspirasihanantusiasme ;

10. Visi itu, halau tercapai, tidakmemberikan rasa bangga;

11. Visi itu tidak mampu memberi mahnadalam kaitannya dengan kehidupansehari-hari;

12. Visi itu tidak merefleksihan keunihan;13. Visi itu tidak diynLi,r, dapat dicapai;14. Visi itu membuat orang bersedia

berkorban;15. Visi itu tidah "bernapas" atau tidah

"hidup";15. Visi itu tidak dirumuskan secara positif;

dan17. Visi itu tidak dipelihara baik-baik oleh

penggagasnya.

Agar rrisi organisasi yang dirumushardapat diwujudhan Paulus Wirutomo (2003),memberikan beberapa rambu-rambu yangdapat dijadikan pedoman, J/aitu:1. Pelajari organisasi (atau masyarahat)

kita dan organisasi (masyarakat) lainserta lingkunganluTa (tantangan)

2. Ikutkan pihah lain (stakeholders)

3. Gunakan akal sehat, jangan asal me-niru organisasi lain.

4. Dapathan masukan dari pihak bawahan5, Hargai hal-hal yang sudah ada sebe-

lumn5'a.

Pemimpin Visioner

I(epemimpinan visioner, adalah polakepemimpinan yang ditujukan untukmemberi arti pada kerja dan usaha yangperlu dilakukan bersama-sama oleh paraanggota perusahaan dengan cara memberlarahan dan mahna pada keria dan usahayang dilakuhan berdasarhan visi yang jelas

(Diana I(artanegara, 2003).

Kompetensi PemimPin Visioner

Kepemimpinan Visioner memerlukankompetensi tertentu. Pemimipin visionersetidaknya harus memiliki empat hom-

6.

62 MANAIERIAL,VOL.2, NO. 3, Oktober 2003 :59 - 67

t

i

2.petensi kunci sebagaimana dikemukakanoleh Burt Nanus (1992)' Yaitu:1. Seorang pemimpin visioner harus

maniliki kemamPuan untuk berko-

munil<asi secara efektif dengan manaier

dan hatyawan lainnya dalam organi-

sasi. Hal ini membutuhkan pemimpin

untuk menghasilkan " guidance, en-

couragement, and motivation'"2. Seorang pemimpin visioner harus me-

mahami iingkungan luar dan memilikihemampuan bereahsi secara tepat atas

segala ancaman dan Peluang' Initermasuh, yang plaing penting, dapaturelate skillfully" dengan orang-orangkunci di luar organisasi, namun

memainkan Peran Penting terhadaP

organisasi (investor, dan pelanggan)'

3. Seorang pemimpin harus memegangperan penting dalam membentuh dan

mempengaruhi prakteh organisasi'prosedur, produk dan jasa. Seorangpemimpin dalam hal ini harus terlibatdalam organisasi untuh menghasilhandan mempertahanhan hesempurnaan

Pelal'apno, sejalan dengan melnper-

siaphan dau memandu jalan organisasi

ke masa depan (successfttlly achieved

vision).4. Seorang pemimpin visioner harus

menlliki atau mengembangkan'certtk'untuh mengantisipasi masa depan'

Ceruk ini merupakan ssebuah bentuk

imajinatif, yang berdasarhan atas

kemampuan data untuk meugahses

kebutuhan masa dePan konsumen'teknologi, dan lain sebagainya' Initermasuk kemampuan untuk mengatursumber daYa organisasi guna mem-periapkan diri meughadapi kemunculankebutuhan dan Perubahan iui'

Barbara Brown mengajukan 10 kom-petensi yarg harus dimilild oleh pemimpin

visioner, yaitu:1. Visualizing. Pemimpin visioner mem-

punyai gambaran yang jelas tentang

ip" yarg hendah dicaPai dan

mempunyai gambaran yang jelas kapan

hal itu ahan daPat dicaPai.

3.

Futuristic Thinking. Pemimpin visionertidak hanya memikirhan di mana posisi

bisnis pada saat ini, tetaPi lebihmemikirkau di mana Posisi Yangdiinginkan pada masa Yang akandatang.Showing Foresight. Pemimpin visioneradalah perencana yang dapat memper-kirakan masa depan. Dalam membuatrencana tidah hanya mempertimbang-kan apa yang ingin dilahuhan' tetapimempertimbanghan tehnologi, prosedur,

organisasi dan faktor lain yang mung-hin dapat mempengaruhi rencana.Proactive Planning. Pemimpin visionermenetapkan sasaran dan strategi yang

spesifik untuk mencapai sasaran ter-sebut. Pemimpin visioner mampu meng-

antisipasi atau mempertimbanghan rin-tangan potensial dan mengernbangkanlencana darurat untuk menanggulangirintangan ituCreative Thinking. Dalam menghadapitantangan pemimpin visioner berusahamencari alternatif jalan keluar yang

baru dengan memperhatikan isu, pelu-

ang dan masalah. Pemimpin visioneralran berkata "If it ain't broke, BREAK

IT!".Taking R^rsks. Pemimpin visioner beranimengambil resiho, dan menganggapkegagalan sebagai peluang buhankemunduran.

7. Process alignment Pemimpin visionermengetahui bagaimana cara menghu-bungkan sasaran dirinya dengan sa-

saran organisasi. Ia dapat dengan sege-

ra menselaraskan tugas dan peherjaan

setiap departemen pada seluruh organi-sasi.

8. Coalition building. Pemimpin visionermenyadari bahwa dalam rangha men-

capai sasara dirinYa, dia harusmenciptahan hubungan yang harmonisbaik ke dalam maupun ke luarorganisasi. Dia ahtif mencari peluang

untuk beherjasama dengan berbagai

macam individu, dePartemen dangolongan tertentu.

4.

5.

6.

Kepemimpinan Visioner (R a s t o) 63

9. Continuous Learning. Pemimpin visio-ner harus mampu dengan teraturmengambil bagian dalam pelatihan danberbagai jenis pengembanganlainnya,baih di dalam maupun di luar organi-sasi. Pemimpin visioner mampu meng-uji setiap interaksi, negatif atau positif,sehingga mampu mempelajari situasi.Pemimpin visioner mampu mengejarpeluang untuk bekerjasama dan meng-ambil bagian dalam proyek yang dapatmemperluas pengetahuan, memberikantantangan berpikir dan metrgem-banghan imajinasi.

1O. Embracing Change. Pemimpin visionermengetahui bahwa perubahan adalahsuatu bagian yang penting bagi pertum-buhan dan pengembangan. I(etihaditemukan perubahan yang tidak dii-nginkan atau tidalr diantisipasi, pemim-pin visioner dengan aktif menyelidikijalan yang dapat memberikan manfaatpada perubahan tersebut.

Peran Pemimpin Visioner

Burt Nanus (1992), mengungkapkanada empat peran yang harus dimainkanoleh pemimpin visioner dalam melah-sanakan hepemimpinannya, yaitu:1. Peran penentu arah (direction sette).

Peran ini merupakan peran di manaseorang pemimpin menyajihan suatuvisi, meyakinkan gambaran atau targetuntuk suatu organisasi, guna diraihpada masa depan, dan melibathanorang-orang dari " get-go." Hal ini bagipara ahli dalam studi dan prahtehkepemimpinan merupakan esensi darikepemimpinan. Sebagai penentu arah,seorang pemimpin menyampaihan visi,mengkomunikasikannya, memotivasipekerja dan rekan, serta meyakinhanorang bahwa apa yang dilahukanmerupakan hal yang benar, danmendukung partisipasi pada seluruhtingkat dan pada seluruh tahap usahamenuju masa depan.

Agen perubahan (agent of change).Agen perubahan merupahan peranpenting hedua dari seorang pemimpinvisioner. Dalam honteks perubahan,linghungan eksternal adalah pusat.Ekonomi, sosial, teknologi, dan peru-bahan politis terjadi secara terus-menerus, beberapa berlangsung secaradramatis dan yang lainnya berlangsungdengan perlahan. Tentu saja, hebu-tuhan pelanggan dan pilihan berubahsebagaimana halnya perubahan he-inginan para stakeholders. Para pemim-pin yang efektif harus secara lconstanmenyesuaikan terhadap perubahan inidan berpikir ke depan tentang peru-bahan potensial dan yang dapat diru-bah. Hal ini menjamin bahwa pemimpindisediahan untuh seluruh situasi atauperistiwa-peristiwa yang dapat mergan-cam kesuhsesan organisasi saat ini, danyang paling penting masa depan.Akhirnya, fleksibilitas dan resiko yangdihitung pengambilan adalah jugapenting lingkungan yang berubah.

]uru bicara (spokesperson). Memperoleh"pesan" he luar, dan juga berbicara,boleh dikatakan merupakan suatubagian penting dari memimpikan masadepan suatu organisasi. Seorang pemim-piu efektif adalah juga seseorang yargmengetahui dan menghargai segalabentuk komunikasi tersedia, guna men-jelaskan dan membangun duhunganuntuk suatu visi masa depan. Pemim-pin, sebagai juru bicara untuk visi,harus menghomunikasihan suatu pesanyang mengikat semua orang agarmelibatkan diri dan menyentuh visiorganisasi-secara internal dan secaraeksternal. Visi yang disampaikan harus"bermanfaat, menarik, dan menum-bulkan kegairahan tentang masa depanorganisasi."Pelatih (coach). Pemimpin visioner yangefektif harus menjadi pelatih yang baih.Dengan ini berarti bahwa seoraugpemimpin harus menggunahan kerja-sama kelompok untuh mencapai visiyang dinyatahan. Seorang pemimpin

2.

3.

4.

64 MANAJERIAL, VOL. 2, NO. 3, Oktober 2003 : 59 - 67

\,'t

'lil

l

mengoptimalkan kemampuan seluruh"pemain" untuk beherja sama, meng-koordinir ahtivitas atau usaha mereka,ke arah "pencapaian kemenangan,"atau menuju pencapaian suatu visiorganisasi. Pemimpin, sebagai pelatih,menjaga peherja untuk memusatkanpada realisasi visi dengan pengarahan,memberi harapan, dan membangunkepercayaan di antara pemain yangpenting bagi organisasi dan visinyauntuk masa depan. Dalam beberapakasus, hal tersebut dapat dibantahbahwa pemimpin sebagai pelatih, lebihtepat untuk ditunjuh sebagai "player-coach."

Kepemimpinan Visoner dalamTindakan

Kepemimpinan Visioner adalah suatuhonsep yang dapat diuraikan terperinci dandipahami melalui literatur dan teori. Namunarti yang lebih besar dari kepemimpinanadalah tindakan nyata, cara bekerja, danserangkaian peristiwa. Pada bagian irri,kepemimpinan visioner dapat dilihat r,e-rangka pergerakan, perubahan, dan wahtu.Jelasnya, tindakan kepemimpinan visionerberbeda dari talking atau analyzing haltersebut, media yang dipergunakan di siniakan menjadi sesuatu yang penting untukditulis. Hal ini menjadi penting bagi parapembaca bahwa memadukan apa yangterjadi dalam kenyataan dengan teoriharuslah menjadi keharusan, karena hepe-mimpinan visioner tidak dinilai dari sudutpendekatan teoretis atau ideologi semata.

Harper (2001) menyatakan bahwakepemimpinan menghadapi suatu eraperubahan pesat atau "accelerating" peru-bahan. Karenanya, waktu merupakan faktorpenting untul< menjadihan seorang pemim-pin visioner. Guna menghadapi perubahanpesat ini dengan baih, pemimpin harusmemilihi serangkaian hompetensi yangpohoh seperti heinampuan antisipasi,kecepatan, agility dan persepsi.

Antisipasi berarti bahwa kepemimpinanvisioner harus secara pro aktif mengamatilingkungan gunu *en"mukan peru--bahanyang secara negatif maupun positif mem-pengaruhi organisasi. pemimimpin harussecara aktif mendukung pekerja untukbersiap setiap saat menghadapi perubahanpesat lingkungan, dan untuk memperta-hanhan pemimpin dan para manajer selalumenaruh perhatian atas hal tersebut.Menjadi " perceptive, nimble dan innovativd'dalam lingkungan yang berubah pesat akanmemberikan manfaat bagi organisasi.Sebagai tambahan, praktek menggunakanskenario "what if' menguntungkan bagipara pemimpin. Secara rutin, mempertim-bangkan dan mendiskusikan kemungkinanseluruh skenario yang mungkin dapatterjadi pada masa depan, menjaga pemim-pin visioner untuk memfokuskan danmenyiapkan beragam kemungkinan. pen-ciptaan rencana-rencana darurat dapatberguna untuk beberapa skenario.

Harper (2001), dan para pengarangbuku lain tentang kepemimpinan danmanajemen percaya bahwa speed merupa-han fahtor penting untuk mempertahanhanposisi kompetitif, merespon secara kompetitifterhadap hebutuhan pelangan dan meng-hemat uang. (Grant and Gnyawali, 1995;Mcl(enna, 1997; LeBoeuf, 1993; Reinhardt,1997; Carnevale, 1990). Para ahli setujubahwa perdagangan dan bisnis pada hari inimencakup sektor jasa juga. Bergerak cepatdalam merespon kebutuhan konsumen dibidang jasa. Pemimpin visioner melihathecepatan sebagai sebuah kemampuan yangharus dikuasai guna memuaskan konsumenyang menginginkan pelayanan atau peme-nuhan kebutuhan seketika. Pelayanan yangcepat, bersahabat dan efsien merupakancontoh dari apa yang diiuginkan olehpelanggan terhadap pelayanan pemerintah.Telrnologi informasi, pelayanan on-linemelalui internet merupakan prasyarat bagipemerintah dalam membentuk highestquality service. Hal ini menandakan,kecepatan pelayanan membantu pemerintahdalam meraih simpati dan kerja samawarga.

Kepemimpinan Visioner (R a s t o) 65

Kecerdihan (agilifl merupahan istilahlain yang secara perlahan berhubungandengan kepemimpinan visioner. TheNational Baldrige Program mendefinisihanhal lrecerdilran " a capacity for rapid changeand llexibilily." Harper (2001) mengatahanbahwa " agility is the ability to turn on adime." Kecerdihan merupakan hemampuanseorang pemimpin untuk melihat lre depandalam haitan dengan faktor apa yangterletah di depan bagi sebuah organisasiQterceptiveness). Hal ini juga termasuhkapasitas untuk mempersiapkan dan jugamenjadi flehsibel, guna membuat perubahanatau penyesuian untuk menghilanghanancaman dan mengambil heuntungan darioportunitas. Agility memiliki beberapakomponen integral:l. The ability to develop and make avail-

able new and desirable products andservices.

2. The ability to enter new ntarkets orconnect with new constituencies.

3. The abilitl., to adjust and respond tochanging customer needs.

4. The ability to adjust swiftly fiam oneorganizational process or procedure toanother.

5. The ability to compress time in thedelivery ofgoods and seruices.

Perceptiveness merupakan kapasitaspenting lain dari kepemimpinan visioner.Pemimpin harus waspada terhadap segalabentuk intrik dan perubahan di linghunganehsternal. Kewaspadaan ini harus segeraditindaklanjuti guna merespon secara cepatdan tepat. dan mengambil langhah-langliahyang tepat. Pada hasus dimana peluangdirasa ada, pemimpin harus segara ber-tindak. Lead-time juga penting bagi kesuk-sesan organisasi; harenanya, pemimpinvisioner harus memiliki " rAdAr screenl'yang selalu menyala setiap saat. Pemimpinharus mengidentifihasi peluang yang mun-cul dan potensial, mempersiaphan serang-kaian strategi dan memadukan seluruhsumber daya yang dibutuhhan, danmelayani serta memproduhsi " at opportune

timel' guna memaksimalhan kesuhsesanatau prestasi.

Penutup

Chaos theory memberikan satu pela-jaran penting, berubah dan antisipasiperubahan. Prahteh terbaik untuk dapatmengantisipasi perubahan yang cepat dalamdunia yang chaos salah satunya adalahmelalui kepemimpinan visioner. I(epemim-pinan yang memiliki visi kuat adalahtonggak penentu organisasi. I(epemimpinanvisioner memilihi beberapa faktor integral,seperti kemanr.puan antisipasi, hecepatan,kecerdikan dan persepsi. Seluruh {aktortersebut dirangkum dalam sebuah ihatangaya hepemimpinan yang komunihatif,coaching, terbuka, menjadi fasilitator, danpenumbuh motivasi. Fahtor terakhir meru-pakan prasyarat bagi hepemimpinau visio-ner dalam mengajah seluruh anggotaorganisasi meraih visi organisasi. Tanpahemampuan tinggi dalam menumbuhhansemangat dan motivasi melalui hesadarankolehtif, pencapaian visi dan heberlang-sungan organisasi dipertaruhkan.

Daftar Pustaka

Burt Nanus. Visionary Leadership: Creatinga Compelling Sense of Direction for YourOrganization (San Francisco, CA:

fossey-Bass Publishers, 1992).Cox, M., & Rock, M. E. (1997). The seven

pillars of visionary leadership: Aligning-vour organization .for enduring success.Toronto, ON: Dryden - Harcourt BraceCanada.

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith andRichard Beckhard. The Leader of theFuture: New Visions, Strategies, andPractices for the Next Era. (SanFrancisco, CA: fossey-Bass Publishers,1997).

Harefa, Andrias. Kepemimpinan-Manaje-men: Visionans. fonlinel. http:// www.pembelaj ar. com/pemimpin/peminari. htm

MANAJERIAL, VOL. 2, NO. 3, Oktober 2003 : 59 - 67

I(artauegara, Diana. (2003). Strategi Mem-bangrur Eksekutil. [Onliue)'l'ersedia:http://www.pln. co. id/lbkus/ArtihelTunggal. asp2Artihelld= 2 6 8

Tentang Visi Indouesia Masa Depan. Kete-tapan Majelis Pennus_vawaratan RakyatftI No.VII/MPR/2001 tanggal 9 Novem-ber 2001.

Kotter, l. P. (1996). Leading Change.Boston, MA: Harvard Business SchoolPress.

Marslrall Sashkin. From "Visionary Leader-ship," in Contenporary Issues in Leader-sltip, 2"d Edition, William E. Rosenbachand Robert L. Taylor, eds., WestviewPress, 1989. As edited by J. ThomasWren. The Leader's Companion:Insights on Leadership Through thelges. (New York, NY: The Free Press,199s).

Millah, Saelul. (2003) Perubahan BirokrasiSecara Men1,slqp,.1r. Harian UmumPikiran Rakyat. Edisi Kamis, 13Februari 2003

Pradianslralr, Arvan. Merumuskan Visi,

fonli nel. Tersedia: http://www.dun amis. co. id/omepage/Elllibrar5,.

nsl70/d 1 19 1 d dd7 7 Oc9 c8 7 47 2 5 6a40OO2aaa4a?

Prijosahsono, Aribowo dan Sembel, Ro1,.I(epemimpinan 122119 Melalz2pi. fonline].http://www.sinarharapan. co. id/ekonomi/mandiri/2 00 2 / O2 / 2 /manO 1.html

Ronald A. Heifetz. Leadership Without EasltAnswers. (Cambridge, MA: Han,ardUniversity Press, 1994).

Stephen C. Harper. The Forward-FocusedOrganization: Visionary Thinking andBreakthrough Leadership to Create YourCompany's Future. New York, NY:AMACOM, Ameri-can ManagementAssociation, 2001).

Sudjarwadi, Tommy. Mengapa DinosaurusPunah? lonlinelhttp://www.dunamis.co.id/Homepa gelEffLibrary.nsflO lfac2lcg 46b3 d3 669 47 2 5 6cda002f8ba0?

Wirutomo, Paulus. (2003). KepemimpinanVisioner, Makalah disampaikan padaSeminar dan Lokakarya bagi pejabatStruktural Eselon III dan IV dilingkungan Dikdasmen di Bogor. Tidakdipublikasikan.

Kepemimpinan Visioner (R a s t o) 67