KEPEMIMPINAN VISIONER DAN TRANSFORMASIONAL

A. Pendahuluan

Pimpinan pada masa sekarang menghadapi lingkungan yang cepat berubah

dengan percepatan (acceleration) yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Kompetitor baru bermunculan dengan program inovasi yang tiada henti sehingga

menggeser peran organisasi yang lambat beradaptasi. Sebagai konsekuensinya,

organisasi selalu meningkatkan kemampuan untuk secara terus-menerus belajar

dan beradaptasi dalam mencapai sukses jangka panjang dalam lingkungan yang

dinamis. Dengan selalu belajar terus-menerus, maka sebuah organisasi akan

semakin luwes dan dinamis menyesuaikan kondisi lingkungan organisasinya

dengan kondisi lingkungan di sekitarnya yang terus mengalami perubahan.

Organisasi pembelajaran (learning organization) adalah organisasi yang

mampu mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus menyesuaikan diri dan

berubah (Wahyudi,2009:10). Melakukan pembelajaran berarti menetapkan

strategi inovasi, perbaikan berkelanjutan, dan komitmen terhadap tugas dan tujuan

organisasi. Organisasi pembelajar merupakan lingkungan yang kondusif bagi

aktifitas kepemimpinan visioner, karena dapat tercipta iklim kerjasama yang

sinergi antar subsistem dalam organisasi sehingga anggota organisasi memiliki

komitmen, integritas, dan tanggung jawab secara kolektif terhadap keseluruhan

kinerja organisasi. Dengan melihat kenyataan lingkungan organisasi yang terus

mengalami perubahan, maka peran pemimpin tidak hanya berusaha menyesuaikan

organisasi terhadap pergerakan inovasi di luar, akan tetapi pemimpin yang

berhasil apabila mampu membawa organisasi sebagai referensi bagi institusi

lainnya. Sehingga agar dapat mewujudkan organisasi yang efektif dan kompetitif,

keberadaan visi sangat penting bagi organisasi bersangkutan. Kekuatan

kepemimpinan menghasilkan berbagai kebijakan dan operasionalisasi kerja yang

dibimbing oleh visi organisasi. Sebuah organisasi yang ingin maju dan kompetitif

harus mempunyai visi yang jelas, dipahami oleh semua anggota organisasi, baik

jajaran manajemen sampai keamanan (security), bahkan sampai cleaning service

atau bagian kebersihan.

B. Pengertian

Berbagai pengertian tentang kepemimpinan telah banyak dikemukakan

oleh para pakar manajemen. Dari berbagai pengertian tersebut, berikut ini

dikemukakan beberapa saja yang merupakan definisi yang lebih bersifat umum;

artinya dapat dipakai disemua organisasi. Diantaranya adalah:

1. George Terry & Lesliem Rue (1985) dalam Husaini (2009)

Kepemimpinan dapat dipandang sebagai kemampuan seseorang atau

pemimpin, untuk mempengaruhi perilaku orang lain menurut keinginan-

keinginannya dalam suatu keadaan tertentu.

2. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1988) dalam Kambey (2006)

Kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, seni, atau proses mempengaruhi

orang-orang agar mereka secara sukarela dan bersemangat berusaha

mencapai tujuan kelompok.

3. J.L. Gibson, M.J. Ivancevich & J.H. Donnelly (1996) dalam Kambey (2006)

Kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan

paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan

tertentu.

Sehingga dari ketiga definisi yang dikemukakan oleh para ahli tersebut di

atas, dapat disimpulkan bahwa: Kepemimpinan adalah kemampuan berupa

keterampilan, skill (kecakapan), performa, dan pengalaman manajerial dan

administrasi yang dimiliki seorang pemimpin dalam satu organisasi untuk

mempengaruhi orang-orang agar dapat bekerjasama secara sukarela dalam

mencapai tujuan tertentu dalam organisasi yang dipimpinnya.

Sementara itu, sebuah visi memiliki gambaran yang jelas, menawarkan

suatu cara yang inovatif untuk memperbaiki, mendorong adanya tindakan-

2

tindakan yang mungkin dilakukan untuk mewujudkan perubahan yang lebih baik.

Dari gambaran ini, beberapa pakar menerjemahkan pengertian visi sebagai

berikut:

1. Gaffar (1994) dikutip dari pidato pengukuhan Guru Besar FIP IKIP

Bandung

Visi adalah daya pandang yang jauh, mendalam dan luas yang merupakan

daya pikir abstrak yang memiliki kekuatan amat dahsyat dan dapat

menerobos segala batas-batas fisik, waktu, dan tempat.

2. Nanus (2001)

Visi adalah masa depan organisasi yang realistis, dapat dipercaya, dan

menarik bagi organisasi menuju kondisi yang lebih baik. Visi merupakan

pernyataan tujuan organisasi; sebuah masa depan organisasi yang lebih baik,

lebih berhasil, karena itu visi merupakan kunci energi manusia, kunci atribut

pemimpin dan pembuat kebijakan.

3. H. Dawam Raharjo dalam Mulyono (2008)

Visi adalah bayangan tentang masa depan organisasi baik itu perusahaan

atau lembaga

4. Lembaga Administrasi Negara (2005) dalam Mulyono (2008)

Visi adalah berkaitan dengan pandangan ke depan, ke mana instansi

pemerintah harus dibawa dan diarahkan, agar dapat bekerja secara eksis,

konsisten, antisipatif, inovatif, dan produktif.

Dengan demikian, dari pengertian sebagaimana dikemukakan diatas,

dapatlah dikatakan bahwa gagasan visi muncul dari pimpinan, karena visi

merupakan atribut kepemimpinan suatu lembaga dalam jangka panjang. Visi

terbentuk, tumbuh, dan berkembang sebagai hasil daya pikir dan hasil dinamika

proses psikologi seseorang atau sekelompok orang; manajer, pemimpin formal,

informal, atau perorangan yang memiliki kemampuan berpikir konseptual untuk

melahirkan, membentuk, dan mengembangkan visi tersebut. Dengan demikian

visi adalah suatu gambaran masa depan mengenai keadaan organisasi yang dicita-

3

citakan, yaitu organisasi yang lebih baik, inovatif, kompetitif, dan mampu

mengubah diri dan lingkungan.

Sebuah visi memiliki hakikat antara lain; (a) searti dengan tujuan, sasaran

dan hasil, (b) wujudnya lebih baik dari sekarang, (c) bersifat logis dan realistis, (d)

menggambarkan pertumbuhan, perkembangan dan inovasi, (d) berkenaan dengan

kepentingan bersama, (e) memiliki waktu jangka panjang.

Sehingga dari hakikat visi ini, seorang pemimpin visioner dituntut

memiliki pandangan jauh ke depan tentang apa yang dicita-citakan pada

organisasinya secara mendalam. Dengan demikian akan memiliki karakteristik

visi yang baik. Visi yang baik sekurang-kurangnya; (a) harus sesuai dengan

semangat zaman dan spirit organisasi, (b) harus menggambarkan sosok organisasi

secara komprehensif sebagaimana yang diidamkan, (c) harus mampu menjelaskan

arah dan tujuan organisasi, (d) harus mampu membangkitkan antusias dan

komitmen dalam merealisasikannya, (e) harus mampu jadi panduan strategis

organisasi, dan menjadi sosok organisasi masa depan.

C. Kepemimpinan Visioner

Kepemimpinan adalah bagian penting dari manajemen. Sehingga dalam

satu organisasi, peran pemimpin jelas sekali merupakan peran yang paling penting

dari semua peran komponen organisasi. Di dalam manajemen, fungsi seorang

pemimpin adalah menggugah keinginan seseorang untuk melaksanakan suatu hal

yang harus ditempuh dan membina anggota kelompoknya ke arah penyelesaian

hasil kerja kelompok tersebut. Sehingga kemampuan pemimpin dalam

menggunakan kepemimpinannya sangatlah penting.

Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan

dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang

masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh

dan meningkat sampai saat ini (Robbins;1994). Pemimpin mempunyai kekuatan

4

untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini didasari oleh legitimasi secara formal

atau non formal yang melekat pada diri pemimpin. Pemimpin lebih leluasa

menciptakan kreasi dan inovasi untuk mengembangkan organisasi, sekalipun

tugas dan resiko yang dihadapi lebih berat dibandingkan bawahan, namun

seringkali seorang pemimpin dapat mencapai kepuasan diri (satisfaction) karena

dapat mengaktualisasikan diri dalam kehidupan sosial kemasyarakatan. Sehingga

dampak positif pada diri pemimpin adalah peluang karier yang lebih tinggi

sebagai penghargaan atas prestasi yang telah dicapai. Kepuasan lainnya adalah

dapat berbuat lebih banyak untuk kepentingan orang lain/masyarakat. Sehingga

apabila visi yang telah ditetapkan tersebut dapat dilaksanakan, maka visi tersebut

dapat menyalurkan emosi dan energi menciptakan kegairahan yang kemudian

menimbulkan energi dan komitmen yang kuat dalam organisasi.

Selanjutnya Komariah (2005) dalam Wahyudi (2009) mengemukakan

bahwa kepemimpinan visioner (visionary leadership) dapat diartikan sebagai

kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan,

mensosialisasikan, mentransformasikan, dan mengimplementasikan pemikiran-

pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial

diantara anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita

organisasi di masa depan yang harus dicapai melalui komitmen semua personil.

Dengan demikian kepemimpinan visioner (visionary leadership) adalah

kemampuan pemimpin untuk mencetuskan ide atau gagasan suatu visi selanjutnya

melalui dialog yang kritis dengan unsur pimpinan/anggota organisasi dan

stakeholders lainnya, merumuskan masa depan organisasi yang dicita-citakan

yang harus dicapai melalui komitmen semua anggota organisasi melalui proses

sosialisasi, transformasi, implementasi gagasan-gagasan ideal oleh pemimpin

organisasi.

Karena sifat dasar suatu visi adalah untuk memberi inspirasi yang berpusat

pada nilai dan dapat diwujudkan, maka dibutuhkan gambaran dan artikulasi yang

unggul sehingga bisa menciptakan kemungkinan-kemungkinan yang memberi

5

inspirasi dan menawarkan suatu tatanan baru, lebih menantang (challenge) namun

dapat dicapai, yang dapat menghasilkan kualitas organisasi yang lebih kompetitif.

Dengan demikian pemimpin visioner harus bisa memahami elemen-elemen visi

agar terarah dalam menggambarkan arah dan langkah yang akan ditempuh oleh

organisasinya.

Menurut Quigley (1993) dalam Wahyudi (2009:20), elemen dari the

leader’s Vision and Values, antara lain: (1) visi sebagai sumber kekuatan

mendasar, (2) nilai-nilai sebagai landasan visi, (3) misi dan tujuan-tujuan, dan (4)

strategi-strategi dan taktik.

Sehingga dapatlah dikatakan bahwa sebagai sumber kekuatan mendasar, visi

merupakan atribut kepemimpinan suatu lembaga atau organisasi yang membuat

arah dan tujuan lembaga dalam jangka panjang. Dengan demikian yang harus

diketahui adalah: (a) apa yang menjadi keyakinan yang mendasar dari institusi

(nilai), (b) apa kondisi saat ini dan apa yang menjadi aspirasi (misi), dan (c) apa

yang menjadi komitmen institusi dan kemana institusi akan dibawa (goals).

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini merupakan elemen esensial dari visi.

Sebagai landasan visi, nilai-nilai organisasi sebagai aturan atau panduan

dimana organisasi mendesak anggota-anggotanya untuk berperilaku konsisten

dengan perintah dan perkembangan. Para pendiri organisasi biasanya menetapkan

satu kesatuan nilai pada saat mereka mendirikan organisasi, dan biasanya jauh

sebelum pengembangan misi atau tujuan. Nilai-nilai ini berupa core beliefs

(keyakinan tentang kebenaran visi dan kebenaran jalan yang dipilih untuk

mewujudkan visi), dan core values (nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh lembaga

dalam perjalanan mewujudkan visi). Nilai-nilai inilah yang kemudian akan

menjadi pegangan dalam organisasi untuk selalu menjaga konsistensi komponen

organisasi atas keyakinan yang menyatukan mereka dalam organisasi tersebut.

Sementara misi dan tujuan organisasi akan merespons pertanyaan “Apa yang

ingin dicapai?”. Sehingga berangkat dari pertanyaan ini, maka langkah-langkah

yang dilakukan adalah memprediksi (a) bagaimana kondisi lingkungan yang akan

dihadapi organisasi?, (b) kebutuhan apa yang harus dipenuhi/diprioritaskan?, (c)

6

apa dan siapa yang ingin digarap?, (d) jenis, jenjang, dan model apa yang akan

dikelola?, dan (e) apa yang terbaik dilakukan untuk mengelolanya?. Dalam

menciptakan/merumuskan misi yang bermanfaat, terdapat apa yang disebut

“predictor of success” yang meletakkan preferensi dari keahlian memprediksi

masa depan, tingkat kepercayaan, mengkombinasikan keuntungan, dan kontribusi-

kontribusi yang dipilih berdasarkan nilai-nilai yang telah ditetapkan, dan

termotivasi oleh nilai-nilai tersebut. Prediksi keberhasilan ini menjadi panduan

yang istimewa bagi organisasi yang berusaha untuk membuat artikulasi tentang

misi yang berbeda atau berubah dikemudian hari. Namun misi sebaiknya

dipikirkan dan diprediksi sebaik mungkin agar tetap stabil dan tidak selalu

berganti-ganti, akan tetapi terus-menerus dievaluasi dan disesuaikan dengan

kondisi lingkungan yang akan terus berubah.

Sedangkan dalam mengimplementasikan visi, diperlukan strategi dan

taktik. Menurut Handoko (1992), strategi adalah program umum untuk

pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam pelaksanaan misi. Strategi memberikan

pengarahan terpadu bagi organisasi dan berbagai tujuan organisasi, memberikan

pedoman pemanfaatan sumberdaya-sumberdaya organisasi yang digunakan untuk

mencapai tujuan. Selanjutnya taktik menurut Wahyudi (2009) adalah rencana aksi

jangka pendek dan dilanjutkan dengan evaluasi yang kontinyu serta perubahan-

perubahan dalam pengendalian.

Strategi ini akan merespons pertanyaan “Bagaimana organisasi mencapai

tujuan jangka panjang?, Bagaimana mewujudkan tujuan-tujuan tersebut dalam

kenyataan?”. Sedangkan taktik akan merespons pertanyaan “Apa program-

program jangka pendek yang dibutuhkan untuk mendukung strategi?”.

Setelah visi teridentifikasi dan ditentukan, maka pemimpin harus mampu

menjelaskan dan memperagakan visi agar dapat diterima oleh anggota dan dapat

dilaksanakan. Sehingga disinilah letak kemampuan atau keterampilan seorang

pemimpin untuk memberikan keyakinan menyeluruh kepada komponen

7

organisasinya tentang apa yang ingin dicapai dalam perjalanan organisasi yang

dipimpinnya.

D. Kepemimpinan Visioner dalam Organisasi Pendidikan Tingkat Mikro

Dengan diterapkannya Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah,

maka sekolah sebagai komponen organisasi pendidikan tingkat mikro ini telah

diberi keleluasaan dalam mengatur institusinya sesuai dengan kebutuhan dan

kondisi lingkungannya. Dengan demikian pemimpin di institusi ini (kepala

sekolah) memiliki fungsi yang sama dengan fungsi pemimpin pada organisasi

formal lainnya.

Kepemimpinan visioner kepala sekolah sangat dibutuhkan pada lembaganya

disebabkan karena: (a) perkembangan iptek begitu cepat dan akan berpengaruh

pada semua aspek kehidupan, termasuk teknologi pendidikan, (b) era global akan

menyebabkan lalu lintas tenaga kerja sangat mudah, sehingga akan banyak tenaga

kerja asing berimigrasi antar negara, (c) era informasi menyebabkan siswa

mendapatkan informasi dari berbagai sumber secara cepat, sehingga guru nanti

bukan lagi satu-satunya sumber informasi iptek, (d) era global akan berpengaruh

terhadap perilaku dan moral manusia sehingga sekolah diharapkan berperan

menanamkan nilai-nilai akhlak, (e) kesadaran orangtua akan pentingnya

pendidikan bermutu ternyata paralel dengan persaingan antar sekolah untuk

menggaet anak jenius dengan orang tua yang penuh perhatian terhadap upaya

pendidikan, sehingga sekolah yang mutunya jelek akan ditinggalkan, (f) di era

global seperti AFTA, maka tidak menutup kemungkinan akan terbuka peluang

pembukaan cabang sekolah asing di tiap-tiap negara anggotanya termasuk

Indonesia, sehingga persaingan antar lembaga pendidikan ini akan sangat tinggi.

Tantangan tersebut harus direspons oleh sekolah, hingga visi sekolah harus

mampu mengakomodasi dan memanfaatkan peluang yang terkandung pada

perkembangan tersebut. Sehingga dalam mengimbangi berbagai keadaan yang

begitu cepat berubah, kepala sekolah tidak hanya dituntut sebagai educator, dan

8

administrator, melainkan juga harus berperan sebagai manajer dan supervisor

yang mampu menerapkan manajemen yang bermutu (Wahyudi:2009). Indikasinya

ada pada iklim kerja dan proses pembelajaran yang konstruktif, berkreasi, dan

berprestasi. Manajemen sekolah tidak lain berarti pendayagunaan dan penggunaan

sumberdaya yang ada dan dapat diadakan secara efisien dan efektif untuk

mencapai visi dan misi sekolah. Sehingga kepala sekolah merupakan ruh sekolah

bersangkutan. Sederhananya, keberhasilan sekolah tergantung pada teknik kepala

sekolah mengelola manusia dan sumberdaya yang ada di sekolah, dengan

merencanakan, mengorganisasi, mengadakan staf, mengarahkan orientasi/sasaran,

mengkoordinasi, memantau, dan menilai/mengevaluasi.

Dalam kegiatan perencanaan, garapan bidang sasaran dibagi, dipilah,

dikelompokkan serta diprioritaskan, dengan memperhatikan hasil pertimbangan

partisipatif. Begitu pula pengadaan staf, yang dilakukan adalah berpikir tentang

siapa yang diperlukan dan dipercayakan dalam bidang garapan itu, bagaimana

mengerjakannya, kapan mulai dan kapan selesai. Sehingga sebagai seorang

manajer, kepala sekolah bertanggungjawab dan yakin bahwa kegiatan-kegiatan

yang terjadi di sekolah adalah menggarap rencana dengan benar lalu

mengerjakannya dengan benar pula.

Sehingga perilaku kepemimpinan visioner harus dapat:

1. Menciptakan dan mengkomunikasikan visi dan tujuan

2. Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel

3. Memfasilitasi rekan kerja, bawahan, dan perkembangan tim

4. Memfasilitasi perkembangan organisasi

5. Melindungi individu dari kekuatan yang merusak

6. Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak

7. Mencari dan mengkomunikasikan konsensus antar tim

8. Menspesifikasi pedoman hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya

9. Menciptakan cara pandang

10. Memotivasi orang-orang untuk bertindak.

9

E. Kepemimpinan Transformasional

Bangsa ini perlu di arahkan oleh suatu kepemimpinan

transformasional,yaitu suatu karakter kepemimpinan yang berorientasi pada

perubahan pada tataran nilai. Kepemimpinan akan mampu mengajak publik untuk

secara teguh menghadapi tujuan-tujuan yang lebih hakiki ketimbang sekadar

pemenuhan kepentingan jangka pendek. Pemimpin transformasional untuk secara

inspirasional memvisualisasikan bentuk masyarakat baru yang ingin dicapai.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu

menggerakkan setiap individu untuk menjadi aktor utama proses perubahan.

Pemimpin transformasional merupakan modifikasi dari pemimpin karismatik.

Dengan kata lain, semua pemimpin transformasional adalah pemimpin karismatik,

namun tidak semua pemimpin karismatik adalah pemimpin trasformasional,

pemimpin transformasional memiliki karakter yang karismatik karena mereka

mampu untuk membangun ikatan emosional yang kuat dengan publik untuk

mencapai tujuan tertentu. Namun, bagi pemimpin transformasional, ikatan yang

dibangun dengan publik lebih bersifat kesamaan sistem nilai ketimbang loyalitas

personal (Huges 2001).

Manakala para pemimpin karismatik kerap terjebak pada pemusatan

ambisi yang kemudian justru mengerdilkan arti kepemimpinan mereka, pemimpin

transformasional memberikan kontribusi subtantif dengan keberhasilan

mendobrak kultur lama dan merintis tatanan nilai baru. Namun penting untuk

disadari bahwa tampilnya para pemimpin dengan kualitas seperti itu ke panggung

utama bukanlah melalui proses yang instan, namun melalui penitian karir secara

berjenjang dan melalui proses yang berliku.

Perhatian peran kepemimpinan di dalam proses manajemen perubahan

mulai muncul, pada waktu orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik

yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerapkali

bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru untuk

menjadikan tempat kerja itu menjadi lebih manusiawi, sehingga dalam

10

merumuskan proses perubahan biasanya dipergunakan pendekatan

transformasional dimana lingkungan kerja yang pratisatif, peluang untuk

mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan, dianggap sebagai proses yang

melatar belakangi proses tersebut. Namun dalam prakteknya, proses perubahan itu

dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang bersifat teknikal,

dimana manusia cenderung dipandang sebagai entiti ekonomik yang siap

dimanipulasikan dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif,

dalam rangka mencapai manfaat ekonomis yang sebesar-besarnya (Bass, 1990;

Bass dan Avilio, 1990; Hatter dan Basss, 1988 di dalam Yull 1994).

Sementara Burns (1987) menjelaskan bahwa kepemimpinan

transformasional sebagai suatu proses dimana para pemimpin dan pengikut saling

menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Dengan

demikian pemimpin transformasional dapat meningkatkan kesadaran bawahnya

akan tata nilai yang memiliki orde lebih tinggi, seperti kebebasan, keadilan, dan

kebersamaan. Pemimpin disebut tranformasional diukur dalam hubungan dengan

rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaaan, dan hormat para pengikut terhadap

pemimpin tersebut. Pemimpin mentransformasi dan memotivasi para pengikut

dengan: [1] membuat mereka lebih sadar akan pentingnya suatu pekerjaan, [2]

mendorong mereka lebih mendahlukan organisai atau tim dari pada kepentingan

dirinya, dan [3] mengaktifkan kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.

Kepemimpinan tranformatif meningkatkan kesadaran para pengikutnya

dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai seperti, keadilan (justice), kedamaian

(peace) dan persamaan (equality) (Sarros dan Satonsa, 2001). Tipe leadership ini

mendorong para pengikutnya (individu-individu dalam satu institusi) untuk

menghabiskan upaya ekstra dan mencapai apa yang mereka anggap mungkin

(Arnold, Barling dan Kelloway, 2001). Transformasional leadership terdiri dari

individualized consideration, inspirational motivation, intellectual stimulation,

dan idealized infulence (Sarros dan Santosa, 2001; Pounder, 2003).

11

Idealized influence atau karisma. Para pemimpin menyediakan visi dan

pengertian terhadap misi, memasukan kebanggan, memperoleh rasa hormat,

kepercayan dan meningkatkan optimisme. Pemimpin seperti ini

meningkatkan optimisme. Pemimpin seperti ini meningkatkan kegairahan

dan dan menginspirasi para bawahannya. Subdimensi ini mengukur tingkat

kekaguman dan kebanggan para pengikutnya.

Individualiced consideration. Para leader memberikan pelatihan dan

mentoring, menyediakan umpan balik berkesinambungan dan

menghubungkan kebutuhan anggota organisasi ke misi organisasi.

Subdimensi merupakan suatu alat ukur terhadap tingakat yang mana

pemimpin memperhatikan apa yang menyadari concern dan kebutuhan yang

berkaitan dengan pengembangan para individu pengikutnya.

Inspiirtioanl motivational. Pemimpin bertindak sebagai sebuah model atau

contoh (keteleladanan) bagi para bawahannya, mengkomunikasikan visi dan

menggunakan simbol-simbol untuk mengfokuskan upaya-upaya yang

dilakukan. Subdimensi ini mengukkur kemampuan pemimpin untuk

menumbuhkan kepercayan (confidence) terhadap visi dan nilai-nilai

pemimpin.

Inteelctuall situmultion. Para pemimpin menstimulsi pengikutnya untuk

memikirkan kembali cara atau metode kerja yang lama dan menilai kembali

nilai-nilai dan kepercayaan mereka yang lama. Dimensi ini berkenaan

dengan derajat dimana para pengikutnya disediakan tugas-tugas yang

menentang dan didorong untuk memecahkan masalah dengan cara mereka

sendiri. Kemudian Pounder (2001; dalam Pounder, 2003) me-merinfe aspek

tranformasional leadership yang dinyatakan secara implist pada aspek

aslinya menjadi: inspirational motivation, integrity, innovation, impression

management, individual consideration, dan intellectual stimulation.

Pounder (2001; dalam 2003) memperluas subdimensi idealized influence

dengan menambahkan tiga subdimensi lainnya, yaitu :

Integriti pemimpin “work the talk”, mereka menyelaraskan perbuatan

dengan perkataannya. Dimensi ini mengukur tingkat dimana para

12

pengikutnya mempersepsikan derajat kesesuaian yang tinggi antar perkataan

dan yang diekspresikan dengan perbuatannya.

Innovation. Para pemimpin dipersiapkan untuk menantang keterbatasan

yang ada dan proses dengan pengmbilan resiko dan

mengeksperimenkannya. Para pemimpin mendorong para bawahannya

untuk mengmbil resiko dan bereksperimen dan memperluaskan kesalahan

sebagai kesempatan untuk belajar dari pada diperlakukan sebagai celaan.

Subdimensi ini difokuskan pada dimana kepemimpinan membutuhkan

sebuah komitmen inovasi organisasi.

Imreesion management. Pemimpin dipersiapkan untuk membawahi

kebutuhan personal dan berhasrat untuk kebaikan umum. Pemimpin adalah

orang “yang memberi” yang teliti untuk memberi selamat kepada

keberhasilan bawahannya dan orang yang hangat dan perhatian terhadap

bawahan tidak dibatasi pada kehidupan kerja mereka. Subdimensi ini

mengukur tingkatan mana anggota organisasi mempersiapkan bahwa

pemimpin mereka sebagai pribadi dibandingkan sekedar intrumen

pemimpin atau misi organisasi.

F. Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Akan Kualitas

Kehidupan Kerja

Kualitas kehidupan kerja mempengaruhi kinerja organisasi, sehingga dapat

diartikan kinerja seseorang akan meningkat ketika kualitas kehidupan kerja dari

individu berada pada posisi yang tinggi. Kualitas kehidupan kerja pada beberapa

penelitian dihubungkan dengan kepemimpin, dimana kepemimpinan yang efektif

akan selalu memberikan dampak dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja

dari bawahanya. Podsakof et.al (1996), menunjukkan bahwa “kepemimpinan

tranformasional memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan akan

kualitas kehidupan kerja secara menyeluruh”. Kepemimpinan tranformasional

mempunyai pengaruh signifikan dengan kepuasan akan kehidupan kerja secara

13

menyeluruh”. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan

terhadap kualitas kehidupan kerja.

G. Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi.

Secara organisasional komitmen karyawan dapat dipengaruhi oleh

berbagai faktor, salah satunya memulai perilaku kepemimpinan, seperti yang

dikemukakan oleh Su-Yung Fu (2000) bahwa “selain kepemimpinan

tranformasional, hal lain yang penting dalam perilaku oganisasional adalah

komitmen organisasi. Dalam tiga dekade terakhir, komitmen organisasi telah

dipandang sebagai salah satu variabel yang paling penting dalam mempelajari

manajemen dan perilaku organisasi”. Dalam kesempatan yang sama Yousef

(2000) mengatakan bahwa terdapat hubungan secara positif antara perilaku

kepemimpinan dengan komitmen organisasi. Berdasarkan pengertian-pengertian

tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan tranformasional memiliki

pengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi.

H. Kepemimpinan Tranformasional dan Perubahan

Kepemimpinan tranformasional diIkhtisarkan oleh penyataan Tichy dan

Ulrich, yaitu: “Apabila manAjer transaksional hanya membuat penyesuaian-

penyesuaian kecil pada misi, struktur dan manajemen sumber daya manusia, maka

pemimpin transformasional tidak sekedar membongkar ketiga bidang ini namun

juga mendorong perubahan besar-besaran pada sistem organisasi. Pembongkaran

sistem inilah yang benar-benar menbedakan pemimpin transformasional dengan

transaksional.”

Tranformasional diasosiasikan dengan inspirasi dan visi, kerjasama dan partipasi

yang enerjik, rekanan dan transformasi perasaan sikap dan kepercayaan pengikut.

Dengan penekanan pada pemeliharaan hubungan, kesatuan nilai dan tujuan dan

pengembangan budaya institusional (Sechin, 1985). Bass & Avolio (1994)

14

menyimpulkan karakteristik kepemimpinan transformasional dalam hal, sebagai

berikut :

pengaruh ideal (pemimpin sebagai penentuan)

Motivasi Inspirasional .

Rangsangan Intelectual.

Pertimbangan Individual (pemimpin sebagai pelatih dan mentor)

Penerimaan poin kebijaksanaan ditunjukkan untuk menimbulkan

kepemimpinanan transformasional. Berdasarkan kepemimpinan transformasional

sebagai model yang umum, tingkah laku global pemimpin telah dikemukakan dan

dikaitkan dengan hasil positif. Bagaimanapun, ada hal yang perlu diperhatikan

yaitu:

Kepemimpinan tranformasional (bertentangan dengan konotasi etis yang

dipertimbangan oleh Burns) telah menjadi alat manipulasi manajerial,

ketimbang sarana untuk mencapai demokrasi yang sesungguhnya dan

memberi semangat kepada yang lain (Allix, 2000);

Konstuksi dari teori yang sangat abstrak sangat sulit untuk diperjelas

melalui penelitian empiris

I. Lingkup Kepemimpinan Transformasional dalam Pendidikan

Teori kepemimpinan transformasional sebenarnya lebih dari pada model

pendekatan dimana situasi perubahan bagian dari momentum transisi demokrasi,

meskipun tidak semuanya sama secara teori dalam setiap situasi politik, akan

tetapi bagian dari salah satu pendekatan dimanA situasi transisi yang membuka

ruang publik terlibat di dalamnya. Gagasan awal model kepemimpinan ini

dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks

politik dan selanjutnya dikembangkan penerapannya ke dalam konteks

organisasional oleh Benard Bass.

15

Kepemimpinan model ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang

melibatkan suatu proses pErtukaran (exchange process) dimana para pengikut

mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah

pemimpin.

Oleh karena itu, model kepemimpinan transformasional justru adalah

kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara

status quo. Model kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh

bekerja menuju sasaran pada tingkatan mengarah organisasi kepada suatu tujuan

yang tidak pernah ada sebelumnya. Para pemain secara riil harus mampu

mengarahkan organisasi menuju arah yang baru. Dengan demikian model

kepemimpinan transfomasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang

melibatkan perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan model ini membutuhkan

tindakan lain memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-

sasaran “tingkat tinggi” yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya saat

itu.

Dengan model kepemimpinan transformasional dalam transisi demokrasi,

seorang pemimpin bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan

cara mempraktekkan perilaku yang sesuai dengan setiap tahapan transformasi.

Apabila cara-cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai, maka sang pemimpin akan

menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategi dan sekaligus

berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen. Secara demikian, acuan

dimensi-dimensi perilaku kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai

rujukan dimensi perilaku kepemimpinan yang menghasilkan keputusan dan

kebijakan terhadap bawahannya, yang merupakan cermin dari unsur-unsur

kharisma, kepekaan terhadap keunikan individu, dan orientasi stimulasi

intelektual.

Pola kepemimpinan transformasional dalam transisi demokrasi dalam

kegiatan sehari-hari dapat diimplementasikan melalui perilaku yang

mencerminkan sikap-sikap dari tiga unsur yakni karisma, kepekaan individu, dan

stimulasi intelektual. Kegagalan pemimpin kita karena kurangnya kepekaan dalam

16

merespon. Hal-hal yang kecil dalam masyarakat, bukan hanya presiden yang

harus menggunakan pendekatan transformasi kepemimpinan akan tetapi juga

kabinetnya, juga harus lebih peka terhadap setiap bagian kehidupan rakyat. Kalau

presiden mampu membaca dan melakukan hal-hal yang tepat, persoalan yang

membebankan rakyat dapat lebih berkurang dan rakyat mudah mengangkat

sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan. Berdasarkan hasil kajian literatur

yang dilakukan, Nortthouse (2001) menyimpulkan bahwa seseorang yang dapat

menampilkan kepemimpinnan transformasional ternyata dapat lebih menunjukkan

sebagai seorang pemimpin yang efektif dengan hasil kerja yang lebih baik. Oleh

karena itu, merupakan hal yang amat menguntungkan jika para pemimpin

lembaga pendidikan dapat menerapkan kepemimpinan transformasional di

lembaga pendidikannya. karena kepemimpinan tranformasional merupakan

sebuah rentang yang luas tentang aspek-aspek kepemimpinan, maka untuk bisa

menjadi seorang pemimpin tranformasinal yang efektif membutuhkan suatu

proses dan memerlukan usaha sadar dan sungguh-sungguh yang bersangkutan,

Northouse (2001) memberikan beberapa tips untuk menerapkan kepemimpinan

transformasional, yakni sebagai berikut:

1. Berdayakan seluruh bawahannya untuk melakukan hal yang terbaik untuk

organisasi

2. Berusaha menjadi pemimpin yang bisa diteladani yang didasari nilai yang

tinggi

3. Dengarkan semua pemikiran bawahan untuk mengembangkan semangat kerja

sama

4. Ciptakan visi yang dapat diyakini oleh semua orang dalam organisasi

5. Bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dengan memberikan

contoh bagaimana menggagas dan melaksanakan suatu perubahan

6. Menolong organisasi dengan cara menolong orang lain untuk berkontribusi

terhadap organisasi

17