PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, …repository.radenintan.ac.id/4647/1/Disertasi Djuariati...Tujuan...

PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, ORGANISASI

PEMBELAJAR DAN PERILAKU INOVATIF TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN

PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN BISNIS DAN

PARIWISATA KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

REPUBLIK INDONESIA

DISERTASI

Diajukan Kepada Program Pascasarjana

Universitas Islam Negeri Raden Intan Lampung

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Doktor

Dalam Manajemen Pendidikan Islam

Oleh

DJUARIATI

NPM. 1303020037

PROGRAM DOKTOR MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM PASCASARJANA (PPs)

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI RADEN INTAN LAMPUNG

2018

ABSTRAK

ii

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan pusat pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga kependidikan (PPPPTK) bisnis dan pariwisata kependidikan kementerian pendidikan dan kebudayaan republik indonesia. Penelitian menggunakan metode kuantitatif dengan pendekatan survei.

Sampel penelitian sebanyak 152 orang karyawan pusat pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga kependidikan (PPPPTK) bisnis dan pariwisata kependidikan kementerian pendidikan dan kebudayaan republik indonesia diambil secara acak. Pengumpulan data menggunakan kuesioner dan dianalisis menggunakan analisis jalur.

Hasil penelitian menunjukkan: (1) kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja; (2) organisasi pembelajar berpengatuh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja; dan (3) perilaku inovatif berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Dengan demikian, untuk meningkatkan kinerja pada karyawan Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia, maka kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif, perlu ditingkatkan.

Kata Kunci: Kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif, kinerja.

iii

PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, ORGANISASI PEMBELAJAR DAN PERILAKU INOVATIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN

PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN (PPPPTK) BISNIS DAN PARIWISATA KEPENDIDIKAN KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN

KEBUDAYAAN REPUBLIK INDONESIA

IMPACT OF VISIONER LEADERSHIP, LEARNING ORGANIZATION AND

INNOVATIVE BEHAVIOR TO JOB PERFORMANCE OF EMPLOYEES OF

CENTER DEVELOPMENT AND EMPOWERMENT OF TEACHERS AND

EDUCATION PERSONNEL FOR BUSINESS AND TOURISM MINISTRY

OF EDUCATION AND CULTURE REPUBLIC OF INDONESIA

Djuariati

ABSTRACT

The objective of this research was to examine the effect of Visioner Leadership, learning organization, innovative behavior to job performance employee education personnel business and tourism ministry of education and culture of the republic of indonesia. The research used quantitative method with survey approach.

The data were collected through questionnaires and analyzed using path analysis. Research sample of 152 employees education personnel business and tourism are taken at random.

The results showed: (1) visioner leadership had a direct positive and

significant effect on Job Performance; (2) direct positive and significant direct

learning organization toward Job Performance; And (3) innovative behavior

has a direct positive and significant effect on Job Performance. Thus, in order

to increase job performance job of employees of center development and

empowerment of teachers and education personnel for business and tourism

environment, visioner leadership, learning organization, and innovative

behavior need to be improved.

Keywords: visioner leadership, learning organization, innovative behavior, job performance.

iv

الملخص

وتنظيم التعلم ، والسلوك الغرض من هذا البحث هو دراسة تأثير القيادة البصيرة ،

المبتكر تجاه أداء الموظف لمركز التنمية وتمكين العاملين في مجال التعليم والتعليم

(PPPPTK) والتعليم التجاري والسياحي ، وزارة التعليم والثقافة في جمهورية ،

.إندونيسيا. استخدم البحث المنهج الكمي مع نهج المسح

مركز التنمية وتمكين المعلمين والموظفين التربويينموظفا في 251عينة البحث هي

(PPPPTK) التعليم التجاري والسياحي وزارة التربية والثقافة في جمهورية

إندونيسيا اتخذت عشوائيا. جمع البيانات باستخدام االستبيانات وتحليلها باستخدام

.تحليل المسار

جابي ومباشر مباشر على األداء. وأظهرت النتائج: القيادة البصيرة كان لها تأثير إي

للمنظمة التعليمية تأثير مباشر وإيجابي مباشر على األداء ؛ و السلوك المبتكر له

تأثير إيجابي ومباشر مباشر على األداء. وبالتالي ، لتحسين أداء العاملين في مركز

ة األعمال والسياحة في وزار (PPPPTK) تطوير وتمكين المعلمين وموظفي التعليم

التربية والتعليم والثقافة في جمهورية إندونيسيا ، القيادة البصيرة ، منظمات التعلم

.والسلوك المبتكر ، يحتاج إلى تحسين

.الكلمات المفتاحية: القيادة الحكيمة ، تنظيم التعلم ، السلوك اإلبداعي ، األداء

LEMBAR

PERSETUJUAN KOMISI

PEMBIMBING

LEMBAR

PERNYATAAN ORISINALITAS

vi

PERNYATAAN ORISINALITAS / KEASLIAN

Yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Djuariati

NPM : 1303020037

Program Studi : Manajemen Pendidikan Islam

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa disertasi yang berjudul Pengaruh

Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar dan Perilaku Inovatif

Terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan

Pendidik dan Tenaga Kependidikan Bisnis dan Pariwisata Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia benar karya asli saya,

kecuali yang disebutkan sumbernya. Apabila terdapat kesalahan dan

kekeliruan sepenuhnya menjadi tanggung jawab saya.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, Agustus 2018

KATA PENGANTAR

vii

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT,

penulis dapat menyelesaikan disertasi ini dengan baik. Kesibukan

menjadi abdi Negara, istri dan ibu menjadi ujian terberat dalam

menyelesaikan disertasi ini. Namun, berkat segala dukungan dan doa

yang diberikandari segenap pihak, disertasi inidapat diselesaikan.

Disertasi ini dibuat dalam rangka memenuhi persyaratan untuk

menyelesaikan Program Strata III di Program Pascasarjana

Universitas Islam Negeri (UIN) Raden Intan Lampung. Judul penelitian

ini adalah Pengaruh Kepemimpinan Visioner, Organisasi

Pembelajar dan Perilaku Inovatif terhadap KinerjaKaryawan Pusat

Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga

Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia. Penelitian ini

mendiskusikan bagaimana pengaruh kepemimpinan visioner,

organisasi pembelajar, perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan

pusat pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga

kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia.

viii

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. H.M. Mukri,

M.Ag. selaku Promotor, Prof. Dr. Hj. Nirva Diana, M.Pd. selaku Co-

Promotor 1 dan Prof. Dr. Tulus Suryanto, Ak.CA.CMA. selaku Co-

Promotor 2 , yang dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan.

Terima kasih kepada Dr. Hj. Siti Patimah, M.Pd. selaku Ketua Program

Studi S3 Manajemen Pendidikan Islam) dan para Penguji Senat dan

Penguji Ahli, atas segala saran untuk kesempurnaan penulisan

disertasi ini.

Selama penulisan ini, penulis mendapat dukungan penuh dari

para pejabat struktural dan para karyawanPusat Pengembangan dan

Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis

dan Pariwisata, Kemendikbud. Terutama dukungan dari Direktur

jenderal Guru dan Tenaga Kependidikan, Sekretaris Direktorat

Jenderal Guru dan Tenaga Kependidikan, para karyawan, dan

berbagai pihak yang penulis tidak dapat sebutkan satu persatu, penulis

mengucapkan terima kasih yang tak terhingga atas doa, dukungan dan

bantuannya.

Suami tercinta dan anak-anak permata hati mama, terima kasih

atas doa, pengertian, motivasi moril dan materil yang diberikan selama

penulisan. Ini adalah persembahan mama untuk kalian, semoga kalian

kelak dapat menyelesaikan pendidikan kalian setinggi-tingginya.

ix

Akhirnya, penulis berharap penelitian disertasi ini dapat

memberikan manfaat dan memperkaya keilmuan dalam bidang

Manajemen Pendidikan, khususnya pada kajian kepemimpinan atau

leadership yang semakin luas dan berkembang.

Jakarta, Agustus2018

Djuariati

DAFTAR ISI

x

DAFTAR ISI

Halaman

COVER ................................................................................................... i

ABSTRAK ............................................................................................... ii

PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING ................................................ v

LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS .............................................. vi

KATA PENGANTAR ............................................................................... vii

DAFTAR ISI ............................................................................................ x

DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xv

DAFTAR TABEL ..................................................................................... xvi

DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. xviii

BAB I

Pendahuluan ............................................................................................ 1

A. Latar Belakang Masalah .................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ........................................................................... 20

C. Pembatasan Masalah ....................................................................... 21

D. Perumusan Masalah ......................................................................... 21

E. Tujuan dan Kegunaan Hasil Penelitian ............................................ 22

1. Manfaat Teoretis ........................................................................ 23

2. Manfaat Praktis ........................................................................... 23

BAB II

Kajian Teoretik ........................................................................................ 24

A. Deskripsi Konseptual ........................................................................ 24

1. Kinerja ........................................................................................ 24

2. Kepemimpinan Visioner ............................................................. 47

xi

3. Organisasi Pembelajar (Learning Organization) ........................ 85

4. Perilaku Inovatif ........................................................................... 107

B. Hasil Penelitian yang Relevan .......................................................... 133

1. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja .................. 134

2. Pengaruh Pembelajar Organisasi terhadap Kinerja .................. 134

3. Pengaruh Perilaku Inovatif terhadap Kinerja .............................. 135

4. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku Inovatif .. 135

5. Pengaruh Pembelajar Organisasi terhadap

Perilaku Inovatif ........................................................................... 136

6. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Pembelajar

Organisasi ................................................................................... 136

C. Kerangka Teoretik ............................................................................ 137

1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja ............................................ 137

2. Learning organization dan Kinerja ................................................ 138

3. Perilaku Inovatif dan Kinerja ......................................................... 139

4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif ............................. 140

5. Learning organization dan Perilaku Inovatif .................................. 141

6. Kepemimpinan Visioner dan Learning Organization .................... 142

D. Hipotesis Penelitian ......................................................................... 144

BAB III

Metodologi Penelitian .............................................................................. 145

A. Metode Penelitian ............................................................................. 145

B. Tempat dan Waktu Penelitian ........................................................... 146

C. Populasi dan Sampel ........................................................................ 146

xii

D. Rancangan Perlakuan ...................................................................... 147

E. Teknik Pengumpulan Data ............................................................... 148

1. Kinerja ....................................................................................... 149

a. Definisi Konseptual ................................................................ 149

b. Definisi Operasional ............................................................... 150

c. Kisi-kisi Instrumen .................................................................. 150

d. Validitas dan Reliabilitas ........................................................ 151

2. Kepemimpinan Visioner ............................................................. 152





3. Organisasi Pembelajar ............................................................... 154





4. Perilaku Inovatif .......................................................................... 156





F. Teknik Analisis Data ........................................................................ 157

1. Statistik Deskriptif ....................................................................... 158

2. Statistik Inferensial ..................................................................... 158

G. Hipotesis Statistika ........................................................................... 159

xiii

BAB IV

Hasil Penelitian dan Pembahasan .......................................................... 161

A. Deskripsi Data .................................................................................. 161

1. Kinerja ........................................................................................ 162

2. Kepemimpinan visioner .............................................................. 165

3. Learning Organization (Organisasi Pembelajar) ........................ 168

4. Perilaku Inovatif .......................................................................... 172

B. Pengujian Persyaratan Analisis ........................................................ 176

1. Uji Normalitas ............................................................................ 176

2. Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi ....................................... 178

a. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja

atas Kepemimpinan Visioner ............................................... 178

b. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi kinerja

atas Learning Organization (Organisasi Pembelajar) ......... 180

c. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja

atas Perilaku Inovatif ............................................................ 181

d. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku

Inovatif atas Kepemimpinan Visioner ................................... 182

e. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku

Inovatif atas Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) ...................................................... 184

f. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi

Learning Organization (Organisasi Pembelajar)

atas Kepemimpinan Visioner ............................................... 185

C. Pengujian Hipotesis .......................................................................... 186

1. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Kinerja ............. 186

2. Pengaruh Langsung Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja ................................. 187

3. Pengaruh Langsung Perilaku Inovatif terhadap Kinerja ............. 188

xiv

4. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Visioner terhadap

Learning Organization (Organisasi Pembelajar) ........................ 189


Perilaku Inovatif .......................................................................... 190

6. Pengaruh Langsung Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) terhadap Perilaku Inovatif ................... 192

D. Pembahasan Hasil Penelitian ........................................................... 203

1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja .......................................... 203

2. Learning Organization (Organisasi Pembelajar)

dan Kinerja ................................................................................. 208

3. Perilaku Inovatif dan Kinerja ....................................................... 212

4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif ............................ 215

5. Learning Organization (Organisasi Pembelajar)

dan Perilaku Inovatif ................................................................... 217

6. Kepemimpinan Visioner dan Learning

Organization (Organisasi Pembelajar) ....................................... 220

BAB V

Kesimpulan, Implikasi, dan Saran ........................................................... 224

A. Kesimpulan ....................................................................................... 224

B. Implikasi ............................................................................................ 225

C. Saran ............................................................................................... 228

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 231

SURAT IZIN PENELITIAN ...................................................................... 324

DAFTAR RIWAYAT HIDUP .................................................................... 325

xv

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1 Grafik Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata ........................................................................... 17

Gambar 2.1 Hakikat Learning organization ............................................. 97

Gambar 2.2 Model Hipotetik Penelitian ................................................... 143

Gambar 4.1 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja .......... 164

Gambar 4.2 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepemimpinan

Visioner ............................................................................... 167

Gambar 4.3 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Organisasi

Pembelajar .......................................................................... 171

Gambar 4.4 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Perilaku

inovatif ................................................................................. 174

Gambar 4.5 Koefisien Jalur dan Thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner,

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku

Inovatif terhadap Kinerja ...................................................... 194

xvi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis Dan

Pariwisata ............................................................................... 16

Tabel 3.1 Kisi-kisi Instrumen Kinerja ....................................................... 150

Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner ............................ 153

Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar .............................. 151

Tabel 3.4 Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif ......................................... 155

Tabel 4.1 Distribusi Frekuensi Skor Kinerja ............................................ 163

Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Skor Kepemimpinan Visioner ................. 166

Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Skor Learning Organization (Organisasi

Pembelajar) ............................................................................ 169

Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Skor Perilaku Inovatif .............................. 173

Tabel 4.5 Rangkuman Hasil Uji Normalitas ............................................ 176

Tabel 4.6 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan

Linearitas Regresi Kinerja atas Kepemimpinan Visioner ......... 179

Tabel 4.7 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan

Linearitas Regresi Kinerja atas Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) ......................................................... 180

Tabel 4.8 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan

Linearitas Regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif ..................... 181

Tabel 4.9 Tabel Analisis Varians (ANAVA) Uji Signifikansi dan Linearitas

Regresi Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner ........... 183


Linearitas Regresi Perilaku Inovatif atas Learning

Organization (Organisasi Pembelajar) .................................. 184


xvii

Linearitas Regresi Learning Organization (Organisasi

Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner ............................ 185

Tabel 4.12 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner

Terhadap Kinerja ................................................................... 187

Tabel 4.13 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja ............................ 188

Tabel 4.14 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Perilaku Inovatif

Terhadap Kinerja ................................................................... 189

Tabel 4.15 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner

Terhadap Learning Organization (Organisasi Pembelajar) ... 190

Tabel 4.16 Koefisien Jalur dan thitung pengaruh Kepemimpinan Visioner

Terhadap Perilaku Inovatif .................................................... 191

Tabel 4.17 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Learning Organization

(Organisasi Pembelajar) Terhadap Perilaku Inovatif ............. 192

Tabel 4.18 Rangkuman Koefisien Jalur dan Uji t .................................... 193

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Instrumen Penelitian .......................................................... 240

Lampiran 2 : Lampiran Hasil Uji Coba Instrumen .................................... 242

Lampiran 3 : Lampiran Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Uji Coba ............................................................................. 266

Lampiran 4 : Lampiran Hasil Penelitian .................................................. 270

Lampiran 5 : Deskripsi Statistik ............................................................... 272

Lampiran 6 : Perhitungan Korelasi dan Regresi ...................................... 288

Lampiran 7 : Pengujian Persyaratan Analisis ......................................... 354

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pendidikan merupakan salah satu pilar pembangunan sumberdaya

manusia dimana selama sepuluh tahun terakhir telah mengalami

kemajuan pesat yang cukup berarti. Pada setiap organisasi, baik

organisasi bisnis maupun organisasi publik (pemerintah), senantiasa

mengandalkan sumber daya manusia (SDM), bagi kelangsungan hidup

sebuah organisasi. SDM sudah dianggap sebagai modal yang

menentukan keberhasilan sebuah organisasi, tidak terkecuali

organisasi yang memiliki tugas dan fungsi meningkatkan kompetensi

pendidik dan tenaga kependidikan seperti Pusat Pengembangan dan

Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis

dan Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan

(Kemendikbud) Republik Indonesia (RI).

Storey dalam Armstrong (2010)1 mendeskripsikan bahwa apabila

sebuah organisasi memperlakukan karyawannya sebagai aset

berharga yang merupakan sumber daya dengan keunggulan kompetitif

di mana karyawan dinilai melalui komitmen mereka yang tinggi

1 Michael Armstrong, Essential Human Resource Management Practice (Great Britain: Kogan Page Limited, 2010).

2

terhadap organisasi, memiliki kemampuan adaptasi dan kualitas

keterampilan yangtinggi, kinerja dan sebagainya, penekanannya adalah

pada kebutuhan untuk mendapatkan komitmen tinggi dari karyawan

dengan menggunakan hati dan pikiran karyawan melalui keterlibatan,

komunikasi, kepemimpinan dan metode lain dalam mengembangkan

komitmen tinggi terhadap organisasi dan kepercayaan terhadap

organisasi tersebut. Fokus perhatian pada prinsipnya dari keadaan

saling bergantung antara manajemen dan karyawan dan saling

memberikan manfaat dari saling ketergantungan ini, komitmen ini

terkontrol untuk tujuan lembaga.

Dalam pandangan Islam kita perlu melakukan penilaian terhadap

diri sendiri dan terhadap kinerja yang telah kita lakukan,langkah awal

terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai pekerja, pebinis,

maupun sebagai pribadi, adalah melakukan penilaian terhadap diri

sendiri. Mengapa kita harus melakukan penilaian kinerja diri, baik

sebagai hamba maupun sebagai pekerja? Karena Allah menyuruh kita

untuk melakukan hal itu. Allah berfirman dalam Q.S. 9: 105:

“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang

3

mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan

kepada Allah Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu

diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”.

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) Republik

Indonesia (RI) sebagai salah satu unit dalam sistem pemerintahan di

tanah air merupakan pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan

pengelolaan sistem pendidikan nasional (sisdiknas)secara keseluruhan.

bersama pemerintah propinsi dan kabupaten/kota yang memiliki tugas

dan fungsi mencerdaskan kehidupan masyarakat dalam berbangsa,

bernegara dan bertanah air. Sebagaimana dikukuhkan di dalam visi

dan misi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan yaitu terbentuknya

Insan serta ekosistem pendidikan dan kebudayaan yang berkarakter

dengan berlandaskan gotong royong di mana misinya adalah

mewujudkan pelaku pendidikan dan kebudayaan yang kuat,

mewujudkan akses yang meluas, merata, dan berkeadilan,

mewujudkan pembelajaran yang bermutu, mewujudkan pelestarian

kebudayaan dan pengembangan bahasa, mewujudkan penguatan tata

kelola serta peningkatan efektivitas birokrasi dan pelibatan publik.

Sedangkan visi dari Direktorat Jenderal Guru dan Tenaga

Kependidikan adalah terwujudnya guru dan pendidik lainnya serta

tenaga kependidikan yang mulia, profesional dan sejahtera untuk

membentuk insan Indonesia yang berkarakter, dengan misi

4

mewujudkan penguatan peran guru dan pendidik lainnya serta tenaga

kependidikan sebagai pelaku pendidikan yang kuat, mewujudkan guru

dan pendidik lainnya serta tenaga kependidikan yang mulia, profesional

dan sejahtera untuk mewujudkan pembelajaran yang bermutu,

mewujudkan peningkatan kualitas pengelolaan guru dan pendidik

lainnya serta tenaga kependidikan yang meluas, merata dan

berkeadilan.

Dalam mendukung terwujudnya visi dan misi ke depan

Kemendikbud secara terus menerus, Guna mendorong dan terjadinya

produktivitas kerja dimaksud maka tidak ada upaya lain kecuali

menumbuhkan etos kerja para staf organisasi melalui paradigma

aktivitas yang berbasis kepada tumbuh dan berkembangnya organisasi

yang dilandasi pada semangat tumbuhnya kegiatan pembelajar

(Learning Organization) (Budihardjo, 2017). Artinya, semua

sumberdaya organisasi yang tersedia di UPT, dalam hal ini PPPPTK,

harus selalu didorong dan diarahkan kepada tumbuhnya paradigma

pembelajaran di kalangan staf sebagai upaya untuk mencapai batasan

kinerja tertentu sesuai dengan tugas pokok dan fungsi organisasi

kelembagaan. Dengan demikian jelas akan mendorong kepada suatu

keadaan agar organisasi dapat terus tumbuh, berkembang dan reaktif

terhadap segala perubahan yang terjadi di lingkungannya maka

orientasi kinerja menjadi prioritasnya (Budiharjo, 2017). Tuntutan yang

5

demikian itu seperti tercermin pada pasal 22 dan pasal 23

Permendikbud RI No.16 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja

pada Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga

Kependidikan (PPPPTK), termasuk dalam hal ini PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata.

Meningkatnya mutu pengelolaan pendidikan yang menjadi tugas

dan tanggung jawab Kemendikbud pada skala makro dalam sepuluh

tahun terakhir telah pula menumbuhkan kualitas layanan pendidikan

yang semakin bermutu pula. Ini sejalan dengan arah dan harapan

perkembangan pendidikan ke depan yang tertuang di dalam RPJMN

Kemdikbud. Tahun 2014-2019 maupun RPJPN tahun 2005-2025 yang

antara lain menyebutkan, sebagai konsekuensi keberhasilan wajib

belajar pendidikan dasar 9 tahun, pemerintah berkewajiban untuk

menambah daya tampung layanan pendidikan menengah.

Untuk maksud tersebut, Kemendikbud telah menetapkan kebijakan

Pendidikan Menengah Universal (PMU) yang implementasinya agar

difokuskan kepada: (1) peningkatan layanan peserta didik melalui

rintisan pemberian Bantuan Operasional Sekolah Menengah (BOS

SM); (2) penyediaan daya tampung pendidikan menengah melalui

pembangunan USB, RKB dan rehabilitasi gedung sekolah; (3)

penyediaan dan peningkatan kualitas guru melalui peningkatan

kerjasama dengan LPTK (Lembaga Penyedia Tenaga Pendidik dan

6

Kependidikan atau PT (Perguruan Tinggi) dalam hal penyediaan guru

produktif dan pengusulan pengangkatan guru SM; (4) peningkatan

kualitas pembelajaran melalui implementasi kurikulum 2013 yaitu

dengan meningkatkan keseimbangan kompetensi soft skill & hard skill

bagi peserta didik.

Untuk mendapatkan SDM pendidikan yang senantiasa ingin selalu

berbuat yang terbaik bagi lembaganya, SDM yang senantiasa

melakukan pembelajaran secara terus menerus sehingga memberi

manfaat yang optimal kepada organisasi dibutuhkan kemauan yang

keras dan loyalitas yang tinggi serta perilaku yang inovatif dibutuhkan

kepemimpinan visoner yaitu seorang pemimpin yang memiliki visi yang

jelas, pemimpin yang memiliki kegesitan, kecepatan serta mampu

beradaptasi dalam membawa jalannya organisasi memiliki peran yang

penting dalam menghadapi kondisi organisasi yang senantiasa

mengalami perubahan. Sebab, fleksibilitas organisasi pada dasarnya

merupakan karya orang-orang yang mampu bertindak proaktif, kreatif,

inovatif dan non konvensional. Seorang pemimpin yang memiliki visi

yang jelas ke arah mana organisasi akan dibawa. Seperti yang

dijelaskan oleh Diana Kartanegara (2003), bahwa kepemimpinan

visioner adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti

pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para

anggota perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada

7

kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas. Dalam

islam kepemimpinan visioner dijelaskan dalam Surat Al Anbiya ayat 73

yang berbunyi:

“Kami telah menjadikan mereka itu sebagai pemimpin-pemimpin yang

memberi petunjuk dengan perintah Kami, dan telah Kami wahyukan

kepada mereka mengerjakan kebajikan, mendirikan shalat, menunaikan

zakat dan hanya kepada Kamilah mereka selalu menyembah”. (QS. Al

Anbiyaa’: 73).

Dan dikuatkan dengan hadist riwayat Abu Na’im yang berbunyi:

“Pemimpin suatu kaum adalah pengabdi (pelayan) mereka”.

(HR. Abu Na’im)

Berdasarkan pada keterangan ayat-ayat Al-Qur’an dan Hadits

sebagaimana disebutkan di atas, para pemimpin organisasi harus

dapat menetapkan arah organisasi yang berfokus pada pihak terkait,

nilai-nilai organisasi yang jelas, target kinerja yang tinggi. Para

pemimpin Organisasi juga harus menjamin penciptaan strategi

8

organisasi, sistem-sistem manajemen dan metode untuk meraih kinerja

yang unggul serta metode-metode untuk mencapai keunggulan kinerja,

merangsang inovasi, membangun pengetahuan dan kapabilitas serta

menjamin keberlangsungan organisasi dengan baik.

Seperti di ketahui, pendidikan pada hakikatnya adalah interaksi

antarberbagai komponen yang dimulai dari komponen perencanaan

hingga ke evaluasi. Demikian pula halnya dengan organisasi yang juga

merupakan interaksi antar komponen dari perencanaan hingga ke

tahapan evaluasi dan diakhiri dengan revisi seperlunya atas

perencanaan yang ditetapkan. Dalam perkembangannya, Pieter Sange

(1991), diperkuat oleh Marciks dan Watkins (2001), lebih melihat

organisasi yang secara aktif terus menerus dan mampu membelajarkan

pada masing-masing komponennya akan dapat menumbuhkan suatu

budaya pembelajaran pada organisasi tersebut.

Tumbuh dan berkembangnya paradigma organisasi dari

Organization Development (OD) ke Learning Organization (LO), hal

tersebut telah menginspirasi tumbuh dan berkembangnya unit-unit

pelaksana teknis di lingkungan kemendikbud seperti PPPPTK Bisnis

dan Pariwisata yang tergambar pada Permendikbud RI No.16 tahun

2015 tentang Organisasi Tata Kelola-PPPPTK hingga menjadi suatu

bentuk organisasi yang berorientasikan kepada akuntabilitas kinerja

lembaga. Ini artinya pembelajaran di dalam kelembagaan menjadi

9

suatu prioritas dan kebutuhan yang harus dilaksanakan dan

dipertahankan keberadaannya oleh masing-masing pimpinan dan telah

mewarnai setiap keputusan yang diambilnya seperti dalam hal

kemunculan UPT pusat yang menjadi kewenangan

kementerian.Sejalan dengan munculnya kebijakan baru melalui

paradigma yang berorientasi pada akuntabilitas kinerja, yaitu suatu

hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan terukur

sebagaimana tertuang di dalam Permendikbud RI No.16 tahun 2015

tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusat Pengembangan dan

Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK), hal itu

menuntut seluruh staf dan karyawanya harus bekerja dan bertindak

sesuai dengan orientasi kinerja kelembagaan (PPPPTK).

Selanjutnya kinerja karyawan hanya dapat dihasilkan sesuai

dengan tuntutan bila produktivitas kerja dapat diwujudkan. Keadaan ini

tentu tidak terlepas dari sikap kepemimpinan para pemimpinnya dari

level eselon terendah (IV) hingga yang tertinggi (II) yang selalu

memandang semua permasalahan jauh kedepan sesuai visi misi dari

Kemendikbud.

Hal ini sejalan dengan penelitian terdahulu diantaranya dilakukan

oleh Ali, Elmi, dan Mohamed (2013) yang melakukan penelitian terkait

pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja staf yang dilakukan di 100

responden pada perusahaan yang berada di Somalia. Hasil

10

penelitiannya menunjukan bahwa terdapat hubungan yang positif

antara perilaku kepemimpinan dengan kinerja staf. Penelitian Ali, Elmi,

dan Mohamed juga tidak persis sama dengan penelitian ini karena

penelitian tersebut meneliti perilaku kepemimpinan yang dikaitkan

dengan kinerja staf, sedangkan penelitian ini meneliti pengaruh

kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai. Walapun demikian,

hasil penelitian tersebut dapat juga digunakan untuk mendukung hasil

penelitian ini dimana perilaku kepemimpinan berpengaruh positif

terhadap kinerja.Hasil peneltiian lain yang dilakukan oleh Kantabutra

juga membuktikan bahwa kepemimpinan visioner berpengaruh

terhadap kinerja.2Penelitian yang dilakukan oleh Juhana dan Ambarsari

(2012) yang meneliti pada Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi

Jawa Barat dengan melibatkan 107 sampel menunjukan bahwa

kepemimpinan visioner mempengaruhi kinerja melalui variabel

kepuasan kerja sebesar 0.746. Dengan demikian kepemimpinan

visioner sangat mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Pertambangan

dan Energi Provinsi Jawa Barat.3 Penelitian yang dilakukan cheema,

Akram and Javed yang meneliti tentang pengaruh employee

engagement dankepemimpinan visioner terhadap kepuasan kerja dan 2Sooksan Kantabutra, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,” Journal of Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006 , 57-65.

3 Dudung Juhana dan Reni Ambarsari, “Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Pegawai serta Implikasinya pada Kinerja Pegawai Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat,” Jurnal Ekonomi, Bisnis & Enterpreneurship, Vol 6, No. 1, 2012, p. 15-25

11

kinerja karyawan pada 22 restoran di Pakistan. Hasilnya menunjukan

bahwa kepemimpinan visioner memiliki pengaruh langsung dan positif

terhadap kepuasan kerja serta kinerja karyawan.4

Penelitian yang relevan tentang learning organization yang telah

dilakukan sebelumnya adalah penelitian yang dilakukan oleh

Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, yang menyatakan bahwa learning

organization berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Learning

organization dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki

kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dan

siklikal, karena anggota-angotanya memiliki komitmen dan kompetensi

individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan pada tingkat

superfisial dan subtansial.5 Pendapat ini menunjukan bahwa organisasi

yang mengimplementasikan learning organization cenderung

memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan. Perbaikan kinerja

organisasi ini diakibatkan adanya perbaikan kinerja para anggotanya

yang memang selalu belajar dan belajar dalam meningkatkan

kemampuan dan kompetensinya. Menurut Noe, et all, “learning

organization is a culture of lifelong learning in which employees are

4 Sadia Cheema, Asia Akram and Farheen Javed, “Employee Engagement, and Visionary

Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction,” Journal of Bussiness Studies Quarterly, 2015, Volume 7, Number 2.

5 Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123.

12

continually trying to learn new things”. 6 Learning organization

merupakan suatu budaya belajar yang dilakukan sepanjang hayat di

mana karyawan terus berusaha untuk mempelajari hal-hal baru. Hal ini

berarti anggota organisasi tersebut selalu mempelajari hal baru dalam

rangka meningkatkan kemampuan dan kompetensinya yang pada

akhirnya akan meningkatkan kinerja individu organisasi tersebut.

Pendapat lain dikemukan oleh Pedler et all, “learning organization

is one which facilities the learning of all its members and continually

transforms itself,” 7 yang dapat diartikan sebagai salah satu fasilitas

pembelajaran untuk semua anggotanya dan berkesinambungan

mengubah dirinya sendiri. Hal ini menunjukan bahwa organisasi yang

menerapkan learning organization akan mendorong anggotanya untuk

mengubah dirinya termasuk berusaha meningkatkan kinerjanya

sehingga pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi secara

keseluruhan.

Sedangkan menurut Schermerhorn mengindikasikan bahwa “a

learning organization continuously changes and improves, using the

lessons of experience.” 8 Definisi ini dimaksudkan bahwa learning

organization merupakan sebuah organisasi yang secara terus menerus 6 Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright, Human

Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e (New York: McGraw-Hill Education, 2015), h. 23. 7Ibid.

8 John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley & Sons, 2010), h. 47.

13

berubah dan meningkat, menggunakan pelajaran dari pengalaman. Hal

ini berarti perubahan yang dilakukan oleh organisasi juga merupakan

perubahan yang dilakukan oleh para anggota didalam organisasi

tersebut. Perubahan tersebut meliputi perubahan kinerja masing-

masing anggota yang pada akhirnya akan mengubah kinerja organisasi

secara keseluruhan.

Pendapat para ahli di atas menunjukan bahwa learning

organization berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat para ahli

ini juga dikuatkan oleh beberapa penelitian yang menunjukan bahwa

learning organization dengan kinerja pegawai, di antaranya dilakukan

oleh Salim dan Sulaiman (2011) yang hasilnya membuktikan bahwa

learning organizationmemberikan kontribusi terhadap kinerja.9Penelitian

yang dilakukan oleh Ambula, Awino, and K’Obonyo (2016) pada 108

perusahaan manufaktur di Kenya membuktikan bahwa learning

organization berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja

finansial dan non finansial perusahaan.10 Penelitian yang dilakukan oleh

Ratna et all (2014) terhadap 50 manajer perusahaan konsultan

9Islam Mohamed Salim and Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning, Innovation and

Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.

10Ambula, Awino, and K’Obonyo, “Learning Organization and Performance of Large Manufacturing Firms”, DBA Africa Management Review, Vol. 6, No. 1, 2016 pp. 94-105.

14

menunjukan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh learning

organization.11

Demikian juga halnya dengan penelitian terdahulu tentang perilaku

inovatif yang menunjukkan adanya korelasi antara perilaku inovatif

dengan kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan oleh Scott dan Bruce

seperti dikutip Cingöz dan Akdo menjelaskan bahwa inovasi individual

dimulai dengan penurunan ide, yaitu produksi dan penggunaan ide-ide

baru dalam beberapa domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya

adalah promosi ide terhadap penggabungan potensial. Sekali individu

menghasilkan ide, maka individu tersebut terikat ke dalam aktivitas

sosial menemukan teman, pendukung, dan sponsor atau membangun

koalisi dari pendukung yang memberikan kekuatan penting untuk

merealisasikan ide. Tugas terakhir dari proses inovasi berhubungan

realisasi ide dengan memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi

yang dapat dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja,

kelompok, atau organisasi secara keseluruhan.12

Perilaku Inovatif dapat tercermin dalam partisipasi aktif dalam

pekerjaan, menunjukkan pekerjaan merupakan hal utama, dan

menganggap bahwa pekerjaan sebagai sesuatu yang penting bagi 11

Ratna et al, “Impact of Learning Organization on Organizational Performance in Consulting Industry”, International Journal on Global Business Management and Research, Vol. 2, Issue 2, 2014.

12 Ayse Cingöz, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of Performance and

Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,” Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.

15

harga dirinya.13 Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi akan

cenderung dapat bekerja melampaui standar yang ditetapkan

organisasi atau yang lazim disebut Kinerja, yaitu tindakan yang

dilakukan secara terus menerus dan melebihi standar yang

dipersyaratkan oleh organisasi yang dapat memberikan kontribusi

positif bagi perkembangan dan efektivitas organisasi, yang

termanifestasi dalam bentuk mementingkan kepentingan bersama,

kehati-hatian, sportif, ketaatan, dan bijaksana. 14 Penelitian Rashidi,

Gheisari, dan Farokhian, 15 Nwibere 16 dan Ueda juga membuktikan

bahwa Perilaku Inovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Kinerja.17

Namun data empirik dari hasil evaluasi organisasidi

lingkungan direktorat jenderal guru dan tenaga kependidikan (GTK)

menunjukkan adanya penurunan kinerja pada karyawan PPPPTK

Bisnis Dan Pariwisata yang tergambar pada tabel di bawah ini:

13

F.R. Davis, Strategic Management (New York: Prentice Hall International Ltd., 2013), p. 502.

14Tschannen-Moran, op. cit., pp. 1-36.

15Rustam Pour Rashidi1, Farhad Gheisari, and Abdolmajid Farokhian, “Explaining The

Relationship Between Organizational Commitment, Job Involvement and Organizational Citizenship Behavior Among Employees of Khuzestan Gas Company,” Indian Journal of Fundamental and Applied Life Sciences Vol. 4 (S4), 2014 pp. 150-158.

16B.M. Nwibere, “Interactive Relationship Between Job Involvement, Job Satisfaction,

Organisational Citizenship Behaviour, and Organizational Commitment in Nigerian Universities,” International Journal of Management and Sustainability, 3(6), 2014, 321-340.

17Yutaka Ueda, “Organizational citizenship behavior in a Japanese organization: The

effects of job involvement, organizational commitment, and Collectivism,”Journal of Behavioral Studies in Business Organizational Citizenship, 2014, 1-12.

16

Tabel 1.1.

Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis Dan Pariwisata

NO PERSPEKTIF ORGANISASI TOTAL SKOR

PENILAIAN

1 Kinerja 547.66 9.5

2 Perspektif Organisasi Pembelajar 505.75 9.44

3 Perspektif Kepemimpinan 543.23 9.37

4 Perspektif Perilaku Inovatif 429.56 8.3

HASIL 47.91

KURANG

PERHITUNGAN TOTAL DAN INTERPRETASI

Kategori I (Nilai 25 – 50)

organisasi kurang efisien, sehingga secara struktural membutuhkan perbaikan secara intensif

Kategori II (Nilai 51- 75) organisasi cukup efisien, secara struktural membutuhkan penyesuaian secara bertahap

Kategori III (Nilai 76 - 100)

organisasi sudah efisien, tetapi secara struktural membutuhkan penyempurnaan up-dating dengan lingkungan eksternal

17

Gambar 1.1. Grafik Penurunan

Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata

Dari hasil evaluasi organisasi di lingkungan Direktorat Jenderal

Guru dan Tenaga Kependidikan tahun 2017 terjadi penurunan kinerja

terkait dengan indikator perspektif internal, perspektif pelaku

kepentingan, pespektif organisasi pembelajar, perspektif

18

kepemimpinan, serta perspektif perilaku inovatif, padahal organisasi

yang baik hanya dapat terbentuk bila keadaan dapat menunjang

tumbuhnya sikap inovatif dari karyawan, organisasi yang senantiasa

melakukan perubahan perubahan serta kepemimpinan yang memiliki

visi yang jelas ke depan. Demikian pula dengan organisasi seperti

PPPPTK Bisnis dan Pariwisatayang berkarakteristik pembelajar, yaitu

organisasi yang memfasilitasi dan memungkinkan anggota organisasi

leluasa belajar dalam mengembangkan dirinya untuk berubah.

Perubahan membutuhkan kesiapan mental dan kompetensi anggota

organisasi, sehingga tidak merasa takut dengan terjadinya perubahan.

Oleh karena itu, anggota organisasi harus dididik dan dibekali

pengetahuan serta kompetensi agar siap dalam melakukan perubahan

dan menghadapi perubahan. Jika learning organization (organisasi

pembelajar) dapat dibentuk dan diaplikasikan secara tepat, maka akan

memberikan banyak bekal bagi anggota organisasi untuk dapat

menemukan ide dan solusi baru dalam menjalankan tugas-tugasnya,

termasuk tugas pemeriksaan.

Perilaku inovatif juga dapat diandalkan untuk membangun

akuntabilitas kinerja. Pejabat yang inovatif akan senantiasa berupaya

melakukan perubahan-perubahan demi mencapai hasil terbaik. Pejabat

yang inovatif tidak akan merasa nyaman dengan kondisi saat ini dan

terus berpikir mencari jalan lain yang lebih baik, lebih efektif dan lebih

19

efisien. Perilaku inovatif juga akan menimbulkan semangat dan kerja

keras agar dapat menghasilkan ide dan solusi yang bermanfaat dalam

proses kerjanya baik saat ini maupun masa yang akan datang.

Dengan demikian kinerja yang tinggi dari PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata tentu akan dapat dicapai bila hal-hal seperti aspek

kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi pembelajar)

dan perilaku inovatif selalu diperhatikan dan ditumbuhkan.

Uraian di atas memperlihatkan adanya keterkaitan permasalahan

kinerja pejabat struktural, fungsional tertentu, serta fungsional umum

pada kasus kelembagaan PPPPTK Bisnis dan Pariwisatayang apabila

dilihat dari perspektif hubungannya di antara variabel-variabel seperti

kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi pembelajar)

dan perilaku inovatif dengan kinerja karyawan.

Dari data empirik hasil evaluasi kelembagaan yang dilakukan oleh

direktorat jenderal guru dan tenaga kependidikan terhadap PPPPTK

Bisnis dan Pariwisata terlihat adanya gap atau kesenjangan dengan

penelitian-penelitian terdahulu yang telah dilakukan.

berdasarkan paparan latar belakang yang telah dikemukakan diatas

layak dijadikan landasan untuk dilakukan kajian secara akademik dan

mendalam dan membuat penulis tertarik meneliti akan pengaruh

kepemimpinan visioner, learning organization dan perilaku inovatif

terhadap kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

20

Dimana kebaruan (novelty) dalam penelitian ini adalah

Kepemimpinan Visioner, Learning Organization dan Perilaku Inovatif

dikaitkan dengan kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata,

penggabungan dimensi-dimensi dari teori-teori sebelumnya serta

menggunakan analisis jalur dan lokus penelitian pada PPPPTKBisnis

dan Pariwisata Kemendikbud.

B. Identifikasi Masalah

Apabila ditelaah secara mendalam dengan mengacu pada berbagai

literatur dan realitas praktis, dapat diidentifikasi beberapa masalah

terkait dengan faktor/variabel yang berpengaruh terhadap kinerja

pejabat yang rendah, antara lain: kepemimpinan yang kurang visioner,

organisasi pembelajar yang lemah, perilaku yang kurang inovatif,

efikasi diri yang rendah, kepercayaan yang rendah, komitmen

organisasional yang rendah, budaya organisasi yang kurang kondusif,

komunikasi organisasi yang kurang lancar, kompensasi yang kurang

memadai, pelatihan yang tidak memadai dan tidak efektif, konflik yang

tidak dapat dikelola dengan baik, stres kerja yang tinggi, kepuasan

kerja yang rendah, kecerdasan emosional yang rendah, lingkungan

kerja yang tidak menunjang aktivitas kerja, pengembangan karir yang

tidak berjalan dengan baik, keadilan organisasi yang tidak terjamin, dan

motivasi kerja yang rendah.

21

C. Pembatasan Masalah

Di antara faktor-faktor yang teridentifikasi di atas, dipilih tiga

variabel yang diduga memberikan kontribusi besar terhadap kinerja,

yaitu kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi

pembelajar), dan perilaku inovatif. Berdasarkan pertimbangan tersebut

dan mengingat pula sejumlah keterbatasan yang dimiliki peneliti, maka

penelitian ini dibatasi pada variabel kepemimpinan visioner, organisasi

pembelajar, dan perilaku inovatif terhadap kinerja Karyawan PPPPTK

Bisnis dan Pariwisata dan hanya menguji pengaruh positif saja.

D. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, identifikasi dan pembatasan masalah

di atas dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut:

1. Apakah terdapat pengaruh langsung kepemimpinan visioner

terhadap kinerja?

2. Apakah terdapat pengaruh langsung organisasi pembelajar

terhadap kinerja?

3. Apakah terdapat pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap

kinerja?


terhadap perilaku inovatif?

22

5. Apakah terdapat pengaruh langsung organisasi pembelajar

terhadap perilaku inovatif?


terhadap organisasi pembelajar?

E. Tujuan dan Kegunaan Hasil Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan data dan

informasi yang valid dalam rangka mengetahui pengaruh

kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, dan perilaku inovatif

terhadap kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Secara

spesifik tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui:

1. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap kinerja.

2. Pengaruh langsung organisasi pembelajarterhadap kinerja.

3. Pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap kinerja.

4. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap perilaku

inovatif.

5. Pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap perilaku

inovatif.

6. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap organisasi

pembelajar.

23

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan dan

manfaat sebagai berikut:

1. Manfaat Teoretis

Bagi khasanah ilmu pengetahuan, khususnya manajemen

pendidikan serta manajemen sumber daya manusia dalam sebuah

organisasi, sebagai memperkaya khasanah pustaka yang terkait

dengan kinerja ditinjau berdasarkan faktor kepemimpinan visioner,

learning organization (organisasi pembelajar), dan perialku inovatif.

Selain itu, bagi peneliti dan akademisi, dapat dijadikan referensi

tambahan dalam menelaah, mengkaji, dan meneliti persoalan

kinerja ditinjau berdasarkan perspektif kepemimpinan visioner,

organisasi pembelajar, dan perilaku inovatif.

2. Manfaat Praktis

Bagi PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dapat dijadikan masukan

yang berarti dalam memeliharan dan meningkatkan kinerja

karyawan melalui faktor kepemimpinan visioner, learning

organization (organisasi pembelajar), dan perilaku inovatif. Selain

itu, bagi karyawan dapat dijadikan masukan dalam meningkatkan

kinerjanya melalui perspektif kepemimpinan visioner, organisasi

pembelajar, dan perilaku inovatif.

BAB II

24

BAB II

KAJIAN TEORETIK

A. Deskripsi Konseptual

Dalam penelitian ilmiah, teori sangat diperlukan, bahkan merupakan

syarat mutlak. Teori digunakan sebagai dasar untuk menyusun instrumen

penelitian. Berdasarkan urgensi tersebut, maka dalam bab ini disajikan

uraian teoretik mengenai empat variabel penelitian yang digunakan,

yakni: kinerja, kepemimpinan visioner, learning organization, dan perilaku

inovatif.

1. Kinerja

“Maka berperanglah kamu pada jalan Allah, tidaklah kamu dibebani melainkan dengan kewajiban kamu sendiri. Kobarkanlah semangat Para mukmin (untuk berperang). Mudah-mudahan Allah menolak serangan orang-orang yang kafir itu. Allah Amat besar kekuatan dan Amat keras siksaan(Nya).” (QS. An-Nisaa: 84)

Ayat di atas memberikan inspirasi dalam membangun kinerja

individu karena pada ayat tersebut Allah Swt memerintahkan

rasulullah Saw untuk mengkobarkan semangat (kinerja) para sahabat

untuk berperang bersama beliau.

25

Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai

pekerja, pebinis, maupun sebagai pribadi, adalah melakukan

penilaian terhadap diri sendiri (self-assesment). Mengapa kita harus

melakukan penilaian kinerja diri, baik sebagai hamba maupun

sebagai pekerja? Karena Allah menyuruh kita untuk melakukan hal

itu. Allah berfirman dalam Al Qur‟an Surat ke 9 ayat 105 yang

berbunyi :

“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada Allah Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”.

Kata “i‟malû” berarti beramallah. Kata ini juga bisa berarti

“bekerjalah”. Menurut beberapa mufassir, ada perbedaan makna di

antara beberapa kata. Kata “i‟malû” lebih berdimensi khusus

(bernuansa akhirat, atau karena ada nilai tersendiri). Kata ini berbeda

dengan kata “if‟alû” yang lebih bernuansa dunia, meskipun secara

bahasa, keduanya memiliki arti yang sama: bekerja, atau bertindak.

Kata “sayara” berarti melihat secara detil. Sebuah kamus

mengartikan kata ini dengan makna “tasayyara al-jild”, mengelupasi

26

kulit, menguliti, membreak-down. Dengan makna ini, kata “sayara”

bisa juga diartikan sebagai tindakan “mengevaluasi, atau menilai‟

dengan melakukan perbandingan antara rencana kegiatan dan hasil

yang telah diperoleh.

Kata “amalakum” berarti amalmu atau pekerjaan. Kata ini bisa

berarti “amalan di dunia yakni berupa prestasi selama di dunia”.

Dalam bahasa manajemen, hasil dari amalan atau pekerjaan itu

adalah kinerja. Jadi, ungkapan “sayarallâhu „amalakum wa rasûluhû

wal mu‟minûn” sejatinya adalah pelaksanaan penilaian kinerja. Yang

perlu diperhatikan, pengungkapan kata “Allah, Rasul, dan Mukmin”

(yang dalam bahasa Arab menggunakan i‟rab rafa‟, sebagai subjek),

berarti para penilai itu tidak saja Allah, tetapi juga melibatkan pihak

lain, yakni Rasul dan kaum Mukmin.

Tidak hanya teori dari kalangan ahli manajemen, ratusan yang

lalu, Rasulullah Saw. sudah mengingatkan akan pentingnya melihat

hasil kerja atau amal seseorang. Hal ini dibuktikan oleh sebuah hadis

dari Imam Ahmad, dari Anas ibn Malik ra., Rasulullah Saw bersabda:

“Lâ „alaykum an ta‟jabû bi ahadin hattâ tanzhurû bi mâ yakhtimu lahû,

kalian tidak perlu merasa takjub (bangga) atas seseorang hingga

kamu melihat sesuatu yang dihasilkannya”. Jelas sekali bahwa

ungkapan “hattâ tanzhurû bi mâ yakhtimu lahû” merujuk pada kinerja,

hasil kerja seseorang.

27

Hadis lain yang berasal dari Abu Sa‟îd ra., Sa‟îd ibn Sa‟âd ibn

Malik al-Khudri ra., menyebutkan bahwa Rasulullah Saw. bersabda:

“Innallâha mustakhlifukum fî hâ fa yanzhura kayfa ta‟amalûn” (HR

Muslim). Ungkapan “kayfa ta‟amalûn” menjadi bukti bahwa Allah pun

akan menilai cara kerja kita, termasuk dalam bekerja sebagai wujud

dari “hablun minan nâs”. Setelah bekerja dan beramal, seluruh

penilaian itu akan dikembalikan kepada Allah untuk mendapatkan

hasil; baik atau buruk.

Ungkapan “saturaddûna” yang bermakna “kelak kalian akan

dikembalikan” adalah buktinya. Ungkapan ini menunjuk pada

kepastian adanya “hari kebangkitan”. Maknanya, dalam Islam,

amalan (ritual atau sosial, muamalah), termasuk bekerja sebagai

karyawan atau pebisnis selalu bernuansa akhirat karena

pertanggungjawabannya tidak saja dalam konteks dunia, tetapi juga

sampai akhirat. Lalu, setelah sampai di akhirat, Allah melakukan

“yunabbi-ukum”, yaitu memberitakan atau mengabarkan kepada

setiap manusia. Artinya, hasil dari penilaian itu akan disampaikan

kepada semua orang sebagai pelaksana, untuk kemudian

mendapatkan kompensasi atau balasan (ujrah). Reward and

punishment pasti diberlakukan.

Istilah kinerja individu sangat popular di kalangan pakar

(akademisi) dan praktisi, karena kinerja sangat dibutuhkan oleh

28

organisasi. Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnelly, kinerja individu

merupakan dasar kinerja organisasi,1 sehingga kinerja individu

sangat penting dan vital bagi organisasi.

Sejalan dengan itu, maka banyak definisi yang dikemukakan para

pakar. Menurut Gibson, et all, “job performance is the outcomes of

jobs that relate to the purposes of the organization such as quality,

efficiency, and other criteria of effectiveness.”2 Kinerja adalah hasil

dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan organisasi seperti

kualitas, efisiensi, dan kriteria lainnya efektivitas. Ivancevich,

Konopaske, dan Matteson mengatakan bahwa “job performance is a

set of employee work related behaviors designed to accomplish

organizational goals.”3 Kinerja merupakan satu kesatuan kerja terkait

dengan perilaku karyawan yang dirancang untuk mencapai tujuan

organisasi. Daft menjelaskan bahwa ”performance is defined as the

organization's ability to attain its goals by using resources in an

efficient and effective manner.”4 Kinerja didefinisikan sebagai

kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan

1J. L. Gibson, J. M. Ivancevich and J. H. Donnelly, Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, Proses (Jakarta: Erlangga, 2004), h. 13.

2 James L. Gibson, James H. Donnelly, Jr., John M. Ivancevich, dan Robert Konopaske, Organizations: Behavior, Structure, Processes (New York: McGraw Hill Education, 2009), h. 374.

3 John M. Ivancevich, Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior & Management, Tenth Edition (New York: McGraw Hill Education, 2014), h. 172.

4 Richard L. Daft, New Era of Management, 11

th edition (New Zealand: South-Western

Cengage Learning, 2014), h. 11.

29

menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Sedangkan

Robbins dan Coulter menyatakan bahwa kinerja adalah “the end

result of an activity,”5 yang dapat diartikan kinerja sebagai hasil akhir

suatu kegiatan.

Aguinis menyatakan bahwa “performance is about behavior or

what employees do, not about what employees produce or the

outcomes of their work.”6 Kinerja adalah tentang perilaku atau apa

yang karyawan lakukan, bukan tentang apa yang karyawan

memproduksi atau hasil dari pekerjaannya. Brumbrach sebagaimana

dikutip Armstrong menyatakan bahwa:

Performance means both behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviours are also outcomes in their own right-the product of mental and physical effort applied to tasks-and can be judged apart from results.7

Definisi di atas menerangkan bahwa kinerja memiliki makna

tingkah laku maupun hasil. Tingkah laku berasal dari pelaksana dan

mentransformsaikan kinerja dari yang abstrak menjadi tindakan.

Tidak hanya instrumen untuk hasil, tingkah laku juga merupakan hasil

5 Stephen P. Robbins & Mary Coutler. Management. Thirteenth edition (United States of America: Pearson Educated Limited, 2016), p. 561.

6 Herman Aguinis, Performance Management (New Jersey: Pearson Education, Inc, 2013), h. 88.

7 Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice (London: Kogan Page, 2009), h. 498.

30

dari dirinya sendiri produk mental dan penerapan usaha fisik

terhadap tugas dan bisa juga dinilai bagian dari hasil.

Di pihak lain Byars dan Rue mendefinisikan kinerja sebagai

“degree of accomplishment of the task that make up an employee‟s

job. It reflecs how well an employee is fulfilling the requirements of a

job.”8 Kinerja adalah derajat penyelesaian tugas yang menjadi

pekerjaan karyawan. Hal ini merefleksikan seberapa baik seorang

karyawan memenuhi persyaratan pekerjaan. Selanjutnya, kinerja

merupakan pengaruh dari usaha-usaha karyawan yang dimodifikasi

oleh kemampuan dan persepsi peran (tugas), sehingga kinerja dalam

situasi yang sudah ditentukan dapat ditinjau sebagai hasil dari saling

keterhubungan antara usaha, kemampuan dan persepsi. Usaha yang

dihasilkan dari motivasi menunjukkan kekuatan (fisik atau mental)

yang digunakan individu dalam melakukan tugas. Kemampuan

merupakan karakteristik personal yang digunakan untuk melakukan

pekerjaan. Kemampuan umumnya tidak banyak berfluktuasi dalam

jangka pendek. Sementara persepsi terhadap peran menunjukkan

arah, yang mana individu yakin bahwa usahanya harus mengarah

8 Lloyd L. Byars and Leslie W. Rue, Human Resource Management (New York: McGraw-Hill Company, 2008), h. 216.

31

pada pekerjaannya.9 Colquiet, Lepine, dan Wesson menegaskan

bahwa:

Job performance is formally defined as the value of the set of employee behavior that contribute, either positively or negatively, to organizational goal accomplishment. This definition of job performance includes behaviors that are within the control of employees, but it places a boundary on which behaviors are (and are not) relevant to job performance.10

Kinerja adalah rangkaian unjuk kerja karyawan yang

berkontribusi baik secara positif maupun secara negatif terhadap

pencapaian tujuan organisasi. Definisi kinerja ini meliputi perilaku

yang mengontrol karyawan, namun perilaku tersebut memiliki

batasan dimana perilaku baik yang relevan (maupun tidak relevan)

terhadap kinerja pekerjaan.

McShane dan Von Glinow mengungkapkan bahwa “performance

is joining and staying with the organization.”11 Kinerja adalah

bergabung dan berada dalam organisasi. Hal ini dimaksudkan bahwa

kinerja berhubungan dengan suatu perilaku seseorang yang memiliki

kualitas untuk bergabung dan berada dalam organisasi guna

mewujudkan tujuannya. Selain itu tidak akan terjadi bila orang-orang

9 Ibid.

10 Jason A. Colquit, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior (New York: McGraw-Hill International, 2009), h. 35.

11 Steve L. McShane and Mary Von Glinov, Organizational Behavior, Fourth Edition (New York: McGraw-Hill, 2010), h.17.

32

yang berkualitas tidak bergabung dan berada dalam organisasi guna

mewujudkan tujuannya. Menurut Griffin dan Morehead bahwa:

The performance of any group is affected by several factors other than is reasons for forming and the stages of its development. In a high-performing group, a group of energy often develops in which the group performance is more than the sum of the individual contribution to its members.12

Pengertian di atas menjelaskan bahwa kinerja kelompok

dipengaruhi oleh beberapa faktor tapi bukan karena adanya

keinginan untuk peningkatan dan dari pengembangan. Jika kinerja

kelompok ingin meningkat maka setiap anggota kelompok harus

berkontribusi karena kinerja kelompok ini merupakan kontribusi dari

setiap kinerja anggotanya. Kreitner dan Kinicki mengungkapkan

bahwa:

Performance management is an organization wide system

whereby managers integrate the activitiesof goal setting, monitoring and evaluating, providing feedback and coaching, and rewarding employees on a continuous basis.13

Definisi ini menunjukkan bahwa manajemen kinerja adalah

sistem yang luas organisasi dimana manajer mengintegrasikan

penetapan tujuan aktivitas, monitoring dan evaluasi, memberikan

12

Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing People and Organizations (Boston: Houghton Mifflin Company, 2007), hh. 240-241. 13

Robert Kreitner and Angelo Kinicki Organizational Behaviour: Key Concepts, Skills & Best Practices (New York: McGraw-Hill Irwin, 2010), h. 244.

33

umpan balik dan pembinaan, dan karyawan menguntungkan secara

terus menerus.

Bailey, sebagaimana dikutip Rothwell dan Kazanas, mengatakan

kinerja sebagai “the result of a pttern of actions carreid out to satisfy

an objective according to some standard.”14 Definisi ini tampak

bahwa kinerja adalah hasil dari pola tindakan yang dilakukan untuk

memuaskan sebuah tujuan berdasarkan pada beberapa standar.

Sharma menjelaskan bahwa “in past, job performance was defined in

terms of rise in the level of output of services with the same or

reduced level of input as a result of better work methods and

improved technology.”15 Di masa lalu, kinerja didefinisikan sebagai

hal kenaikan tingkat output pelayanan dengan tingkat yang sama

atau dikurangi dari masukan sebagai hasil dari metode kerja yang

lebih baik dan peningkatan teknologi.

Pengertian kinerja juga dinyatakan oleh Wilkinson dan Redman

bahwa kinerja atau unjuk kerja adalah satu keluaran atau output dari

serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis dan

terencana yang menghasilkan produktivitas serta hasil akhir

keuntungan bagi organisasi. Bentuk nyata dari kinerja adalah

14

W. J. Rothwell and H. C. Kazanas, The Strategic Development of Talent (Amherst, MA: Human Resource Development Press, 2003), h. 402. 15

Anuradha Sharma, Management and Job Performance (Delhi: Gian Publishing House, 2007), h. 2.

34

produktivitas yang dihasilkan oleh orang per orang atau kelompok

sebagai gabungan dari beberapa orang yang bekerja secara

bersama-sama.16 Bagi Wibowo, kinerja merupakan hasil kerja atau

prestasi kerja.17 Pendapat serupa diungkapkan Bastian seperti dikutip

Tangkilisan yang menjelaskan definisi kinerja ialah sebagai

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam

suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi,

dan visi organisasi tersebut. Sedangkan Mangkunegara menunjukkan

bahwa kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.18 Begitu

pula Hariandja berpandangan hampir sama, yaitu sebagai hasil kerja

yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan

sesuai dengan perannya dalam organisasi.19

Di pihak lain, Yuniarsih dan Suwatno mendefinisikan kinerja

sebagai prestasi nyata yang ditampilkan seseorang setelah yang

bersangkutan menjalankan tugas dan perannya dalam organisasi.20

16

Adrian Wilkinson & Torn Redman, Contemporary Human Resource Management: Text and Cases (New York: Prentice Hall, 2003), hh. 63-68.

17 Wibowo, Manajemen Kinerja. Edisi Kedua (Jakarta: Penerbit RajaGrafindo Persada,

2009), h. 7. 18

Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2000), h. 164. 19

Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Grasindo, 2002), h. 195. 20

Tjutju Yuniarsih, dan Suwanto, Manajemen Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi dan Isu

35

Selain itu, menurut Sedarmayanti, performance merupakan kata

benda (noun) di mana salah satu arti adalah sesuatu hasil yang telah

dikerjakan (thing done).21

Sulistyorini menyatakan bahwa kinerja adalah tingkat

keberhasilan seseorang atau kelompok orang dalam melaksanakan

tugas dan tanggung jawabnya serta kemampuan untuk mencapai

tujuan dan standar yang telah ditetapkan.22 Selain itu, Sutrisno

mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah prestasi yang

diperoleh seseorang dalam melakukan tugas. Keberhasilan

organisasi tergantung pada kinerja para pelaku organisasi

bersangkutan. Oleh karena itu, setiap unit kerja dalam suatu

organisasi harus dinilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya manusia

yang terdapat dalam unit-unit dalam suatu organisasi tersebut dapat

dinilai secara objektif.23

Definisi yang hampir sama dikemukakan oleh Laitinen bahwa

kinerja merupakan “the ability of an object to produce results in a

dimension determined a priori, in relation to a target.” Pengertian di

atas dimaksudkan bahwa kinerja adalah kemampuan sebuah objek

Penelitian (Bandung: CV Alfabeta, 2008), h.259. 21

Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan ketiga (Bandung: Refika Aditama, 2009), h. 259. 22

Sulistyorini, Hubungan antara Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah dan Iklim Organisasi dengan Kinerja Guru (Jakarta: Penerbit Ilmu Pendidikans, 2001), h. 62. 23

Edy Sutrisno, Budaya Organisasi (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2011), h. 192.

36

untuk memproduksi hasil dalam sebuah dimensi yang telah

ditentukan sebelumnya dalam hubungan terhadap suatu target.24

Dari berbagai definisi di atas tampak bahwa tidak ada kesamaan

pandangan mengenai kinerja. Namun secara umum dapat dinyatakan

bahwa kinerja merupakan unjuk kerja yang dicapai seseorang melalui

serangkaian kegiatan yang dilaksanakan secara efisien dan efektif

dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Menurut Schuler dan Jackson, kinerja individu harus dibangun

dan diukur dengan kriteria yang jelas. Adapun kriteria tersebut

meliputi tiga hal, yaitu sifat, perilaku, dan hasil. Kriteria berdasarkan

sifat memusatkan perhatian pada karakteristik pribadi berdasarkan

loyalitas, keandalan, kecakapan berkomunikasi, dan keterampilan

memimpin. Kriterian berdasarkan perilaku ini memusatkan perhatian

pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria ini fokus pada hasil

yang dicapai ketimbang bagaimana pekerjaan itu dihasilkan.25 Hal ini

menunjukkan bahwa untuk membangun dan meningkatkan kinerja

individu diperlukan kriteria yang jelas, yang bukan saja mudah

dipahami tetapi juga menggunakan parameter yang mudah diukur.

24

E. K. Laitinen, “A dynamic Performance Measurement System: Evidence From Small Finnish Technology Companies”. Scandinavian Journal of Management, Vol. 18 No. 2, 2002, h. 66.

25R. Schuler dan Suzan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad 21 (Jakarta: Erlangga, 1999), h. 11-12.

37

Kriteria ini bukan sesuatu yang statis, melainkan dapat saja berubah

sesuai kebutuhan kontemporer kinerja yang diperlukan.

Menurut Wibowo, untuk melihat kinerja seseorang perlu terlebih

dahulu ditetapkan standar/indikator kinerja yang akan digunakan

sebagai parameter untuk menilai kinerja. Selain itu, ukuran kinerja

merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif, sehingga diperlukan

adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan

memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan

adil.26 Pada konteks ini faktor objektivitas dan keadilan sangat

ditekankan.

Terkait dengan penetapan standar/indikator kinerja, menurut

Amstrong dan Baron, sebagaimana dikutip Wibowo, kriteria ukuran

kinerja seharusnya:

a. Dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara

organisasional penting dan mendorong kinerja bisnis;

b. Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang

berkepentingan;

c. Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas

dan bagaimana orang bertindak dan bagaimana tingkah lakunya;

d. Mengindikasi data yang akan tersedia sebagai dasar

pengukuran;

26

Wibowo, Op., cit, h. 158.

38

e. Dapat didiversifikasi dengan menguasakan informasi yang akan

mengonfirmasi tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi;

f. Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud

pengukuran dan ketersediaan data;

g. Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan; dan

h. Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga

keluar ukuran tersedia.27

Di pihak lain, Amstrong mengidentifikasi sejumlah indikator yang

merefleksikan kriteria kinerja, yaitu: (a) pengetahuan kerja, (b)

kesadaran, (c) komunikasi, (d) keterampilan interpersonal, (e)

bekerjasama, (f) inisiatif, (g) kemampuan beradaptasi, (h) analitis,

dan (i) pengambilan keputusan.28 Kriteria ini memiliki jangkauan yang

luas, dari tataran kognitif (pengetahuan, kesadaran, analisis) sampai

tataran konatif/perilaku (kerjasama, adaptasi, pengambilan

keputusan). Hal ini menegaskan makna bahwa kinerja memiliiki area

yang luas agar menjangkau sebanyak mungkin aspek yang

menentukan kinerja.

Sejalan dengan kriteria-kriteria tersebut, Drucker mengidentifikasi

lima dimensi yang penting diperhatikan dalam mengendalikan kinerja

pegawai, yaitu:

27

Ibid, hh. 158. 28

Michael Amstrong, Performance Management (Yogyakarta: Tugu Publisher, 2004), h. 93.

39

a. Dimensi fisiologi. Manusia akan bekerja dengan baik apabila

bekerja dalam berbagai konfigurasi operasional, yakni bekerja

dengan berbagai tugas-tugas dan ritme kecepatan yang sesuai

dengan fisiknya.

b. Dimensi psikologis. Dalam hubungan ini, bekerja merupakan

ungkapan kepribadian. Seseorang memperoleh kepuasan dari

perkerjaannya akan menampilkan kinerja yang lebih baik dari

pada mereka yang tidak menyenangi pekerjaannya.

c. Dimensi sosial. Bekerja dapat dipandang sebagai suatu

ungkapan hubungan sosial di antara sesama pagawai. Situasi

yang menyebabkan perpecahan antarpegawai dapat

menurunkan kinerja pegawai, baik secara individu maupun

secara kelompok.

d. Dimensi ekonomi. Bekerja adalah kehidupan bagi pegawai,

imbalan jasa yang tidak sepadan dapat menghambat atau

memacu pegawai untuk berprestasi.

e. Dimensi keseimbangan. Keseimbangan antara apa yang

diperoleh dari pekerjaan dengan kebutuhan hidup akan memacu

seseorang untuk berusaha lebih giat guna mencapai

keseimbangan atau sebaliknya. Dimensi ini juga disebut sebagai

dimensi kekuasaan pekerjaan karena ketidakseimbangan dapat

menimbulkan konflik yang dapat menurunkan kinerja.29 Kelima

29

Ibid., h. 8

40

dimensi tersebut diperlukan agar kinerja seseorang terbangun

dengan baik, sehingga mempunyai kontribusi nyata bagi dirinya

sendiri dan organisasi.

Terkait dengan dimensi kinerja yang diungkapkan Drucker di

atas, McShane dan Van Glinow menjelaskan secara lebih sistematis

faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku dan kinerja seseorang.

Faktor-faktor tersebut adalah motivation, ability, role perception and

situational (MARS).30

Pertama, motivation (motivasi) adalah proses representasi

dorongan dari dalam individu yang mempengaruhi arah dan orientasi

tujuan, intensitas atau usaha untuk mencapai tujuan dan upaya yang

terus menerus dalam kurun waktu tertentu.

Kedua, ability (kemampuan) adalah perpaduan antara potensi

yang secara herediter dibawa seseorang sejak lahir berupa

kemampuan khusus atau bakat, dan kemampuan mental dan fisik

yang diperoleh dari hasil pembelajaran.

Ketiga, role perception (persepsi peran) adalah keyakinan

seseorang tentang perilaku apa yang tepat dan perlu dalam situasi

khusus, termasuk tugas khusus yang diperlukan dan perilaku yang

dipilih untuk menyelesaikan tugas tersebut.

30

McShane dan Von Glinov, op. cit., h. 127.

41

Keempat, situational factors (faktor situasional) adalah

lingkungan dan keadaan di mana seseorang berada yang

dipengaruhi oleh waktu, fasilitas, rekan sekerja, gaya manajemen dan

kepemimpinan serta sarana dan fasilitas yang mempengaruhi

suasana dan hasil kerja seseorang.

Pendapat lain diungkapkan McCloy bahwa aspek-aspek

psikologis yang menentukan kinerja dengan menyatakan bahwa

kinerja merupakan perpaduan antara fungsi:

a. Knowledge (pengetahuan), yakni penguasaan seseorang tentang

fakta, prinsip dan prosedur sebagai hasil dari interaksinya

dengan lingkungan;

b. Skills (keterampilan) yang merupakan perpaduan antara

pengetahuan dan kemampuan melaksanakan tugas; dan

c. Motivation (motivasi) yakni perpaduan dari usaha yang dilakukan,

besarnya upaya serta keteguhan dalam melaksanakan tugas.

Fungsi-fungsi pengetahuan yang merupakan cognitive domain

seseorang berpadu dengan domain psycho-motoric dan

konsistensi pencapaian tujuan, akan menghasilkan kinerja

seseorang.31

31

R. A. McCloy, J. P. Cambel & R. Cuddeck , “A Confirmatory Test of Model Performance Determinant,” Journal of Applied Psychology, 1999, 79.4. hh. 493-505

42

Hal ini menunjukaan bahwa kinerja pada hakikatnya merupakan

representasi dari akumulasi dari pengetahuan, keterampilan, dan

motivasi. Ini berarti bahwa kinerja tidak mungkin terbangun dengan

baik tanpa adanya ketiga unsur tersebut. Pengetahuan dan

keterampilan yang tinggi tidak akan membuakan kinerja yang baik

tanpa adanya motivasi. Begitupun pengetahuan dan motivasi yang

tinggi tidak akan menghasilkan kinerja yang baik tanpa adanya

keterampilan. Dengan demikian, ketiga unsur tersebut merupakan

satu paket yang utuh.

Menurut Wibowo, karakteristik ukuran kinerja meliputi lima hal,

yaitu:

a. Secara akurat mengukur variabel kunci kinerja;

b. Termasuk basis komparasi untuk membantu pemahaman yang

lebih baik yang ditunjukkan tingkat kinerja;

c. Dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu;

d. Dapat dianalisis secara makro dan mikro;

e. Tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang

diinginkan.32

32

Wibowo, op., cit, h. 158.

43

Untuk melihat kinerja seseorang perlu dilakukan penilaian kinerja.

Menurut Hammer, sebagaimana dikutip Schermerhorn, penilaian

kinerja merupakan proses menilai kinerja secara sistematis dan

memberikan umpan balik atas penilaian kinerja yang telah dibuat.

Hammer menyebutkan bahwa tujuan penilaian kinerja adalah

mendefinisikan kriteria pekerjaan khusus terhadap kinerja yang akan

diukur; mengukur kinerja masa lalu secara akurat, menyesuaikan

penghargaan yang diberikan kepada individu atau kelompok,

sehingga terlihat perbedaan antara kinerja tinggi dan rendah; dan

mendefinisikan pengalaman pengembangan yang perlu ditingkatkan

kinerjanya pada pekerjaan saat ini dan mempersiapkan tanggung

jawab di masa mendatang.33 Sedangkan bagi Havard Business

School, penilaian kinerja diartikan sebagai proses yang digunakan

untuk mengevaluasi dan mendukung kinerja karyawan. Penilaian

kinerja merupakan bagian dari sistem manajemen kinerja yang

didasarkan pada tujuan karyawan dan organisasi yang telah disusun

bersama. Hal itu termasuk tinjauan informal secara periodik untuk

melihat seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya

dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.34

33

John R. Schermerhorn, Jr, James G. Hunt & Richard N. Osborn, Organizational Behavior (New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010), h. 168 34

Harvard Business School, Permance Appraisal: Evaluate Accomplishments, Deliver Feedback and Set Goals (Boston: Harvard Business Press, 2009), h. 4

44

Schemerhorn menyatakan bahwa “performance appraisal is a

process of formally evaluating performance and providing feedback

on which performance adjustments can be made.”35 Penilaian kinerja

merupakan proses penilaian yang dilakukan organisasi terhadap para

pegawai yang dapat memberikan umpan balik, sehingga organisasi

dapat mengidentifikasi secara tegas perbaikan atau penyesuaian

yang diperlukan dalam rangka perbaikan kinerja pegawai. Selain itu

Dessler menyatakan bahwa “performance appraisal evaluating an

employee's current and/or past performance relative to his or her

performance standards.”36 Penilaian kinerja mengevaluasi kinerja

karyawan saat ini dan/atau masa lalu dengan standar relatif terhadap

kinerjanya. Dari beberapa definisi tersebut tampak bahwa penilaian

kinerja merupakan proses evaluasi atas kinerja seseorang yang

dilakukan secara sistematis untuk menunjang kinerja seseorang

dalam organisasi.

Desler mengatakan bahwa ada tiga langkah untuk melakukan

penilaian kinerja. Pertama, mendefinisikan pekerjaan yang artinya

memastikan bahwa pimpinan dan bawahan sepakat tentang tuga-

tugasnya dan standar jabatan. Kedua, menilai kinerja, berarti

membandingkan kinerja aktual bawahan dengan standar-standar

35

John R. Schermerhorn, Jr., Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Welly

& Sons, Inc., 2010), h. 308. 36

Gary Dessler, Humance Resource Management, Fourteenth Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2015), h. 292.

45

yang telah ditetapkan; ini menyangkut jenis formulir yang telah

ditetapkan. Umpan balik, yaitu kinerja dan kemajuan bawahan

dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja

yang dituntut.37

Aguinis mengemukakan bahwa kinerja dapat diidentifikasi dalam

dua tipe perilaku atau faset kinerja, yaitu kinerja tugas (task

performance) dan kinerja kontekstual (contexstual performance).

Kinerja tugas dapat didefinisikan sebagai: (1) aktivitas yang

mengubah bahan-bahan mentah ke dalam barang atau jasa yang

dihasilkan oleh organisasi, dan (2) aktivitas yang membantu proses

transformasi dengan mengisi kembali pasokan bahan mentah,

mendistribusikan produk yang telah selesai, atau menyediakan

perencanaan penting, koordinasi, supervisi, atau fungsi-fungsi staf

yang memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif dan efisien.

Sedangkan kinerja kontekstual didefinisikan sebagai perilaku yang

berkontribusi pada efektivitas organisasi dengan menyediakan

lingkungan yang baik dimana kinerja tugas dapat berlangsung.

Kinerja kontekstual meliputi perilaku-perilaku:

a. Bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih

sebagaimana yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas

tugas dengan sukses (seperti tepat waktu dan jarang absen,

mengeluarkan upaya lebih pada pekerjaan)

37

Ibid.

46

b. Secara sukarela melakukan aktivitas-aktivitas yang tidak secara

formal menjadi bagian tugasnya (seperti menyarankan perbaikan

organisasi, membuat saran-saran yang konstuktif)

c. Membantu dan bekerjasama dengan yang lain (seperti

membantu dan menolong rekan kerja dan konsumen)

d. Mengikuti aturan dan prosedur organisasi (seperti mengikuti

perintah dan peraturan, menunjukkan hormat pada yang

berwenang, mematuhi nilai-nilai dan kebijakan organisasi)

e. Mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan

organisasi (seperti loyalitas, menunjukkan hal-hal yang baik

terhadap pihak luar).38

Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat disintesiskan bahwa

kinerja adalah unjuk kerja yang ditampilkan dalam menyelesaikan

tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi, dengan indikator:

bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih,

melakukan aktivitas yang secara formal menjadi tugasnya, membantu

dan bekerjasama dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan

prosedur organisasi, serta mengusahakan, mendukung dan membela

tujuan-tujuan organisasi.

38

H. Aguinis, Performance Management (New Jersey: Pearson Education, Inc. 2013). p. 81.

47

2. Kepemimpinan Visioner

Allah Swt berfirman pada surat Al-Hasyr ayat 18 di bawah ini :

“Wahai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap individu memerhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk masa depan, dan bertakwalah kepada Allah, sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kalian lakukan.”

Ayat di atas merupakan inspirator bagi pemimpin visioner karena

ayat di atas memerintahkan untuk memperhatikan masa depan.

Dalam suatu organisasi, kepemimpinan visioner merupakan salah

satu faktor utama yang mendukung kesuksesan organisasi dalam

mencapai tujuan. Agar memperoleh pemahaman yang komprehensip

mengenai pengertian kepemimpinan visioner, maka diperlukan kajian

secara terpisah antara kepemimpinan dan visioner. Dalam bahasa

Inggris, kepemimpinan sering disebut leader dari akar kata to lead

dan kegiatannya disebut kepemimpinan atau leadership. Sebagai

sebuah konsep yang telah banyak dipelajari, kepemimpinan

didefinisikan secara beragam. Banyak ahli yang mencoba untuk

mendefinisikan kepemimpinan. Dalam bahasa yang sederhana

48

Bathel yang dikutip oleh Chang dan Lee mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang

lain.39

Menurut Robbins dan Judge, “leadership as the ability to

influence a group toward the achievement of a vision or set of

goals.”40 Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi

suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan.

Selain itu Colquitt, Lepine, dan Wesson mengatakan, “leadership as

the use of power and influence to direct the activities of followers

toward goal achievement.”41 Kepemimpinan ialah penggunaan

kekuasaan dan pengaruh untuk mengarahkan suatu aktivitas agar

mengikutinya menuju pencapaian tujuan.

Bagi Newstrom, “leadership is the process of influencing and

supporting others (both individually and collectively) to work

enthusiastically toward achieving shared objectives.”42 Pengertian

tersebut dapat dimaknai bahwa kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi dan mendukung orang lain (baik secara individu

39

Su-Chao Chang dan Ming-Shing Lee, “A Study on Relationship Among Leadership, Organizational Culture, The Operation of Learning Organization And Employees‟ Job Satisfaction,” The Learning Organization, Vol. 14, No. 2, 2007, h. 157. 40

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2015), h. 364.

41 Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace, 4th Edition (New York: McGraw Hill Education Limited, 2015), h. 430.

42 Jonh W. Newstrom, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, Fourteenth Edition (New York: McGraw Hill Education, 2015), h. 179.

49

maupun kolektif) untuk bekerja secara antusias untuk mencapai

tujuan bersama.

Menurut Yukl, “leadership reflect the assumption that it involves a

process whereby intentional influence is exerted over other people to

guide, structure, and facilitate activities and relationships in a group or

organizations”43 yang dapat diartikan kepemimpinan merupakan

refleksi dari asumsi yang di dalamnya termasuk sebuah proses

dimana orang lain sengaja dipengaruhi untuk menunjukkan,

menstruktur, dan memfasilitasi kegiatan dan hubungan dalam sebuah

kelompok atau organisasi.

Dubrin menjelaskan bahwa “leadership as the ability to inspire

confidence and support among the people who are needed to

achieve organizational goals.”44 Kepemimpinan merupakan

kemampuan untuk menginspirasi kepercayaan dan dukungan di

antara orang-orang yang diperlukan untuk mencapai tujuan

organisasi. Sementara itu Yukl menyebutkan beberapa pendapat

tentang pengertian kepemimpinan yaitu sebagai berikut:

(1) Leadership is the behavior of an individual ... directing the

activities of a group toward a shared goal (Hemphill & Coons, 1957,

43

Gary Yukl. Leadership in Organizations, Seventh Edition (United States of America: Pearson Education, 2010), p. 21.

44 Andrew J. DuBrin, Principles of Leadership, 7th edition (New Zealand: South-Western

Cengage Learning, 2013), h. 85.

50

p. 7); (2) Leadership is the influential increment over and above

mechanical compliance with the routine directives of the organization

(Katz & Kahn, 1978, p. 528); (3) Leadership is the process of

influencing the activities of an organized group toward goal

achievement (Rauch & Behling, 1984, p. 46); (4) Leadership is about

articulating visions, embodying values, and creating the environment

within which things can be accomplished (Richards & Engle, 1986, p.

206); (5) Leadership is a process of giving purpose (meaningful

direction) to collective effort, and causing willing effort to be expended

to achieve purpose (Jacobs & Jaques, 1990, p. 281); (6) Leadership

is the ability to step outside the culture...to start evolutionary change

processes that are more adaptive (Schein, 1992, p. 2); (7) Leadership

is the process of making sense of what people are doing together so

that people will understand and be committed (Drath & Palus, 1994,

p. 4); (8) Leadership is the ability of an individual to influence,

motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness

and success of the organization ... (House et aI., 1999, p. 184).

Pengertian-pengertian tersebut dapat diartikan: (1)

kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan kegiatan

kelompok menuju tujuan bersama (Hemphill & Coons, 1957); (2)

kepemimpinan adalah selisih berpengaruh atas dan di atas

kepatuhan mekanis dengan arahan rutin organisasi (Katz & Kahn,

51

1978); (3) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan

kelompok yang terorganisir terhadap pencapaian tujuan (Rauch &

Behling, 1984,); (4) kepemimpinan adalah tentang mengartikulasikan

visi, mewujudkan nilai-nilai, dan menciptakan lingkungan di mana hal-

hal dapat dicapai (Richards & Engle, 1986); (5) kepemimpinan adalah

proses pemberian tujuan (arah bermakna) untuk upaya kolektif, dan

menyebabkan upaya bersedia dikeluarkan untuk mencapai tujuan

(Jacobs & Jaques, 1990); (6) kepemimpinan adalah kemampuan

untuk melangkah keluar budaya ... untuk memulai proses perubahan

evolusioner yang lebih adaptif (Schein, 1992); (7) kepemimpinan

adalah proses membuat rasa apa yang dilakukan orang bersama-

sama sehingga orang akan memahami dan berkomitmen (Drath &

Palus, 1994); (8) kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk

mempengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk

berkontribusi terhadap efektivitas dan keberhasilan organisasi

...(Rumah et al., 1999).

Ivancevich, Konopaske dan Matteson menyatakan bahwa

“leadership as the process of influencing others to facilitate the

attainment of organizationally relevant goals.”45 Kepemimpinan

merupakan proses yang mempengaruhi orang lain untuk

45

John M. Ivancevich, Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior & Management, Tenth Edition (New York: McGraw Hill Education, 2014), h. 435.

52

memfasilitasi pencapaian tujuan organisasional yang relevan. Taylor

yang dikutip oleh Drafke menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah

”the ability to influence the activities of others, through the process of

communication, toward the attainment of goal.”46 Pengertian ini

menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi aktivitas orang lain melalui proses komunikasi ke arah

pencapain tujuan. Definisi yang hampir sama dikemukakan oleh

Kinicki dan Kreitner, yaitu: ”leadership is the ability influence people

toward te attainment of goals.”47 Kepemimpinan adalah kemampuan

untuk mempengaruhi orang ke arah pencapaian tujuan organisasi.

Definisi lain tentang kepemimpinan dikemukakan oleh House dan

Javidan seperti dikutip André bahwa “the ability of individuals to

influence, motivate and enable others to contribute to effectiveness

and success of their organization.”48 Dengan demikian kepemimpinan

berarti kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan

memungkinkan orang lain berkontribusi terhadap keefektifan dan

kesuksesan organisasinya.

Waite mengartikan kepemimpinan sebagai ”an interatcion

between two or more members of a group that often involves a 46

Michael Drafke, The Human Side of Organizations (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2009), h. 460. 47

Angelo Kinicki and Robert Kreitner, Organizational Behavior: Key Concepts, Skills and Best Practices (New York: McGraw-Hill, 2008), h. 479. 48

Rae André, Organizational Behavior: An Introduction to Your Life in Organizations (New Jersey: Pearson Prentice-Hall, 2008), h. 295.

53

structuring or restructuring of the situation and the perceptions and

expectation of the members.”49 Maknanya, kepemimpinan adalah

interaksi antara dua atau lebih anggota dari sebuah kelompok yang

sering terlibat sebuah penstrukturan atau restrukturisasi dari situasi

dan persepsi serta harapan dari para anggota. Sementara itu, Danim

dan Suparno menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses

yang mempengaruhi aktivitas kelompok yang diatur untuk mencapai

tujuan bersama.50

Dari penjelasan definisi-definisi kepemimpinan di atas dapat

katakan bahwa kepemimpinan sebagai aktivitas yang berkelanjutan,

diarahkan untuk menimbulkan dampak pada perilaku orang lain yang

pada akhirnya difokuskan pada upaya untuk mewujudkan tujuan-

tujuan organisasi. Definisi tersebut juga mencerminkan bahwa

kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang

dalam hal ini pengaruhnya disengaja oleh seseorang terhadap orang

lain untuk mengatur aktivitas-aktivitas serta hubungan di dalam

sebuah kelompok atau organisasi.

Dalam menjalankan fungsi kepemimpinan, seorang pemimpin

dituntut untuk memiliki banyak kompetensi agar efektif dalam

49

Mitchell R. Waite, Fire Service Leadership: Theories and Practices (Sudbury, MA: Jones & Bartlett Publishers, 2007), h. 51. 50

Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional KeKepala Sekolahan (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 2009), h. 2.

54

menjalankan fungsi kepemimpinannya. Menurut Joseph, ada sepuluh

kompetensi yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin, yang meliputi:

Pertama, adalah arah diri (self direction). Arah diri merupakan

kemampuan menyusun tujuan untuk dirinya yang mengarahkan pada

tujuan dengan dedikasi pemikiran tunggal. Hal ini merupakan kunci

dorongan personal dalam memimpin. Beberapa orang menyusun

tujuannya tetapi tidak diikuti dengan dorongan personal. Sementara

yang lainnya memulai dengan bekerja atas tujuan-tujuannya, tetapi

mungkin tidak sampai akhir.

Kedua, fleksibilitas (flexibility), yaitu kemampuan untuk

mengubah dirinya sesuai dengan situasi. Esensi dari fleksibilitas

mental adalah kemampuan untuk menangani situasi yang berbeda

dalam cara yang berlainan, khususnya untuk menanggapi hal-hal

yang baru, komplek dan situasi yang problematik.

Ketiga, tim kerja (team work), yang merupakan kemampuan

untuk bekerja bersama terhadap visi bersama. Kemampuan tersebut

untuk mengarahkan individu melaksanakan tujuan organisasi.

Kemampuan kerja tim antara lain mencakup: bekerja bersama dalam

suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama, mencapai hasil

yang ingin dicapai, merayakan kesuksesan, memiliki pimpinan tim

yang jelas, memiliki tujuan yang jelas, mendukung satu sama lain

dalam mencapai tujuan, masing-masing anggota memiliki

55

kemampuan untuk mempengaruhi keputusan, dan masing-masing

anggota memiliki tanggung jawab personal atas kinerja dan

kualitasnya.

Keempat, strategi (strategy). Strategi adalah kejadian suatu

tindakan yang diadopsi sesudah disaring secara ekstensif melalui

data-data yang tersedia dan sesudah dievaluasi dari alternatif solusi

yang bervariasi. Strategi juga merupakan kemampuan untuk

memahami dan menginterpretasikan informasi untuk tindakan-

tindakan tertentu yang akan diimplementasikan.

Kelima, pengambilan keputusan (decision making). Pengambilan

keputusan merupakan studi yang mengidentifikasi dan memilih

alternatif-alternatif yang didasarkan pada nilai dan preferensi dari

pembuat keputusan. Membuat keputusan berdampak bahwa ada

alternatif-alternatif pilihan untuk dipertimbangkan dan dalam kasus ini

tidak hanya mengidentifikasi banyak alternatif yang mungkin, tetapi

juga memilih salah satu yang terbaik dan cocok dengan tujuan,

kehendak, gaya hidup, nilai dan sebagainya.

Keenam, mengelola perubahan (managing change). Megelola

perubahan merupakan kemampuan untuk beradaptasi terhadap

perubahan skenario tanpa kehilangan keefektivan dan efisiensi.

Mengelola perubahan mencakup mengelola perubahan tugas, area

praktik profesional dan tubuh pengetahuan.

56

Ketujuh, delegasi (delegation). Delegasi adalah kesediaan untuk

menugaskan tanggung jawab kepada yang lain. Delegasi merupakan

fungsi manajerial yang penting untuk mengurangi beban tugas

pimpinan. Delegasi membutuhkan kepercayaan yang cukup terhadap

orang yang diberikan delegasi tugas.

Kedelapan, komunikasi (communication). Komunikasi adalah

proses yang mana informasi melewati atau dibawa dalam berbagai

bentuk. Komunikasi bisa dalam bentuk organisasi atau tim dalam

sebuah organisasi. Komunikasi yang efektif tergantung pada tiga

faktor, yaitu kepercayaan, emosi dan alasan.

Kesembilan, negosiasi (negotiation). Negosiasi adalah proses

dimana dua pihak memecahkan perselisihan, setuju atas terjadinya

suatu tindakan atau mencoba untuk memperoleh hasil yang saling

menguntungkan. Kepentingan yang saling diuntungkan merupakan

bagian penting dalam negosiasi dan tidak boleh hanya satu pihak

saja yang diuntungkan.

Kesepuluh, kekuasaan dan pengaruh (power and influence).

Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh dalam

organisasi atau individu di luar wewenang yang diturunkan dari

jabatan.51

51

P. T. Joseph, EQ and Leadership (New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2007), hh. 25-28.

57

Menurut Wirawan, ada delapan hal yang menjadi fungsi

kepemimpinan, yaitu:

a. Menciptakan visi. Visi adalah apa yang diimpikan, keadaan

masyarakat yang dicata-citakan, apa yang dicapai oleh pemimpin

dan pengikutnya di masa yang akan datang. Visi merupakan

tujuan yang ingin dicapai, suatu fokus pikiran yang akan dicapai

oleh pemimpin dan pengikutnya. Akan tetapi tidak semua tujuan

dapat disebut visi. Suatu tujuan dapat disebut visi sekurang-

kurangnya jika memenuhi empat persyaratan. Pertama, visi

merupakan hasil abstraksi keadaan yang dicita-citakan, yang

ingin dicapai di masa yang akan datang. Kedua, visi relatif tetap

berda di benak pemimpin dan pengikut untuk waktu yang

panjang. Ini bukan berarti visi tidak dapat berubah. Visi pada

umumnya berubah apabila terjadi perubahan pada lingkungan

internal dan eksternal masyarakat atau organisasi. Ketiga, visi

pada umumnya dilukiskan dengan menggunakan kata-kata atau

kalimat filosofis. Karena menggunakan kalimat pendek, visi

mempunyai pengertian yang sangat luas dan dapat diberi isi yang

berbeda dari waktu ke waktu. Keempat, visi memberi aspirasi dan

motivasi kepada pemimpin dan pengikutnya. Visilah yang

mendorong dan menarik pemimpin dan pengikut untuk bergerak

ke arah tertentu.

58

b. Mengembangkan budaya organisasi. Untuk merealisir visi, para

pengikut dan pemimpinnya harus berpikir, bersikap dan

berperilaku tertentu dalam melaksanakan tugasnya. Agar para

pengikutnya berpikir, bersikap, dan berilaku tertentu, pemimpin

perlu menetapkan pedoman perilaku dalam bentuk norma-norma.

Pemimpin mengumpulkan nilai-nilai yang ada di masyarakat atau

mengembangkan nilai-nilai baru. Nilai-nilai ini kemudian

dipergunakan oleh pemimpin untuk memotivasi dan

menggerakkan para pengikutnya untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

c. Menciptakan sinerji. Sistem sosial yang oleh pemimpin,

beranggotakan para pengikut pemimpin (mereka yang perilaku

dan sikapnya terpengaruh oleh pengaruh pemimpin), mereka

yang menolak kepemimpinan pemimpin, dan mereka yang

mempunyai sikap netral terhadap kepemimpinan pemimpin.

Mereka membentuk kelompok-kelompok sosial yang sering

memiliki tujuan, latar belakang budaya, pendidikan, kelas sosial

dsb yang berbeda. Keadaan ini, terutama jika norma-norma

demokratis tidak diterapkan, punya potensi untuk menimbulkan

konflik. Jika terjadi konflik dan berkembang menjadi konflik

dekstruktif, konflik tesebut mengganggu proses kepemimpinan.

59

d. Memberdayakan pengikut. Pemberdayaan merupakan tindakan

membangun, mengembangkan, dan meningkatkan daya atau

kekuasaan melalui kerjasama, berbagi dan bekerja bersama.

Memberdayakan merupakan proses interaktif berdasarkan

aktivitas sinerjik. Pemberdayan perlu dlaksanakan oleh pemimpin

seara sisematis.

e. Menciptakan perubahan. Kepemimpinan selalu diartikan untuk

menciptakan perubahan dan pemmimpin selalu disebut agen

perubahan. Perubahan mencakup perilaku, struktur, prosedur,

struktur atau keluaran jumlah dalam organisasi. Target

perubahan dalam kepemimpinan sangat luas, antara lain

meliputi: (a) visi dan misi, (b) strategi dan rencana operasional,

(c) strutktur organisasi, tugas, dan pembagian tugas-tugas, (d)

orang yang menjadi anggota organisai dan yang dilayaninya, (e)

teknologi, dan (f) produk sistem sosial.

f. Memotivasi pengikut. Salah satu tugas paling sulit para pemimpin

adalah memotivasi pada pengikutnya agar mau bergerak

mencapai tujaun yang telah ditetapkan. Motivasi dikelompokkan

menjadi dua jenis, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.

Motivasi intrinsik adalah motivasi yang berasal dari dalam diri

pengikut. Pengikut dengan kesadaran tinggi melakukan tugas

karena memang telah menjadi tugasnya. Pengikut tidak

60

melakukannya karena paksaan atau ingin atau ingin dipuji atau

ingin mendapat imbalan. Bagi orang yang beretos tinggi, bekerja

merupakan kewajiban, sesuatu yang harus dilakukannya.

Sedangkan motivasi ekstrinsik merupakan motivasi yang berasal

dari luar diri individu. Orang bekerja karena mengharapkan

imbalan, gaji, pangkat, atau penghargaan.

g. Mewakili sistem sosialnya. Seorang pemimpin mewakili sistem

sosialnya yang dipimpinnya. Dalam kapasitas ini pemimpin

bertindak sebagai tokoh dan simbol sistem sosialnya. Ia

berkewajiban untuk memikul sejumlah tanggung jawab

kedinasan, tanggung jawab sosial, seremonial dan legal.

Pemimpin bertindak sebagai wakil atau liason masyarakat yang

dipimpinnya dalam kaitannya dengan pihak luar yang berada di

lingkungan eskternal sistem sosial.

h. Membelajarkan organisasi. Organisasi merupakan sistem sosial

yang ada untuk mensejahterakan masyarakat. Organisasi yang

belajar terus menerus akan meningkatkan kesejahteraan

masyarakat secara berkelanjutan. Dalam bukunya The Fifth

Discipline, Peter M. Senge menyatakan bahwa bangunan dari

learning organization (organisasi pembelajar) adalah organisasi

yang terus menerus memperbesar kemampuannya untuk

menciptakan masa depannya. Learning organization terdiri dari

61

lima pengetahuan yang harus dikuasai dalam organisasi,

diantaranya; a) penguasaan pribadi, b) model mental, c) visi

bersama, d) pembelajaran tim, e) pemikiran sistem.52

Menurut Kartono, konsepsi mengenai syarat-syarat pemimpin itu

harus selalu dikaitkan dengan tiga hal penting yaitu:

a. Kekuasaan ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang

memberikan wewenang kepada pemimpin guna mempengaruhi

dan menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu;

b. Kewibawaan ialah kelebihan, keunggulan, keutamaan, sehingga

orang mampu “mbawani” atau mengatur orang lain, sehingga

orang tersebut patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan

perbuatan-perbuatan tertentu;

c. Kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan

kecakapan/ketrampilan teknis maupun sosial, yang dianggap

melebihi dari kemampuan anggota biasa.53

Pendapat serupa diungkapkan oleh Gomez-Meija at al, yang

menyebutkan bawa seorang pemimpin atau atasan harus memiliki 5

(lima) basis kekuasaan yang kuat dalam kepemimpinannya, yaitu:

52

Wirawan, Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan, Pengantar untuk Praktek dan Penelitian (Jakarta: Penerbit Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press, 2002), h. 95.

53 Kartono, Op.cit., h. 36.

62

a. Kekuasaan paksaan (coercive power). Kekuasaan jenis ini

didasarkan pada ketakutan bahwa pemimpin atau manajer

mungkin menyebabkan orang berbahaya kecuali jika bawahan

mendukungnya. Intimidasi dan kecemasan mungkin dirasakan

bawahan selama tindakan, sikap atau arahannya tidak

sependapat dengan pimpinan.

b. Kekuasaan penghargaan (reward power). Kekuasaan ini berarti

bahwa pimpinan dapat memberikan sesuatu yang bernilai bagi

orang lain sehingga pemimpin mengandalkan dukungan pada

penghargaan. Penghargaan mungkin dalam bentuk finansial

(seperti promosi dengan upah yang tinggi) atau psikologis

(seperti status yang lebih tinggi).

c. Kekuasaan legimitasi (legitimate power). Kekuasaan ini datang

dari wewenang formal dalam membuat keputusan pokok untuk

memastikan batasan-batasan tertentu. Sebagai contoh di

universitas banyak ketua jurusan pada fakultas memiliki

kekuasaan legimitasi untuk menulis sebuah evaluasi tahunan dari

masing-masing anggota fakultas yang digunakan untuk

mengalokasikan pengupahan berdasarkan prestasi, menugaskan

jadwal pengajaran, dan menetapkan pengajaran yang berbeda-

beda.

63

d. Kekuasaan ahli (expert power). Kekuasaan ahli datang dari

pemimpin yang memiliki pengetahuan atau keterampilan unik,

yang diakui orang lain sesuatu yang pantas dan layak dihormati.

e. Kekuasaan rujukan (reference power). Kekuasaan rujukan

didasarkan pada kepuasan yang dirasakan seseorang dari hasil

identifikasi dirinya sendiri dengan pemimpin. Bawahan bersedia

mengakui kekuasaan pemimpin karena bawahan melihat dirinya

sebagai model peran.54

Setelah dijelaskan secara detail tentang pengertian

kepemimpinan, maka berikut ini dijelaskan ikhwal istilah visioner.

Menurut DuBrin, “a major buzzword in leadership and management is

vision, the ability to imagine different and better future conditions and

ways to achieve them.”55 Sebuah kata kunci utama dalam

kepemimpinan dan manajemen adalah visi, kemampuan untuk

membayangkan kondisi masa depan yang berbeda dan lebih baik

dan cara-cara untuk mencapainya. Bagi Danim dan Suparno, visi

adalah visualisasi atas masa depan yang realistis, dapat dipercaya,

menarik dan memiliki daya atau energi bagi manusia organisasi

pendidikan untuk menentukan misi dan strategi dalam rangka

54

Luis R., Gomez-Mejia, David B. Balkin, dan Robert L. Cardy, Managing Human Resources (New Jersey: Pearson Education Inc, 2007), hh. 504-506.

55 DuBrin, Op.cit., h. 114.

64

mencapai tujuan yang diinginkan. Visi adalah pernyataan abstraktif

ke mana organisasi pendidikan akan dibawa menuju sosok masa

depan yang lebih baik, lebih berhasil, atau lebih diinginkan

dibandingkan dengan kondisi sekarang.56 Selain itu Bush dan

Coleman mengatakan pendekatan strategis terhadap manajemen

memerlukan arahan dan tujuan eksplisit. Mendefinisikan visi secara

jelas bagi organisasi merupakan tahap terpenting dalam proses ini.

Konsep visi dalam manajemen pendidikan menjadi sangat penting,

sebagaimana digambarkan oleh Foreman, yaitu:

Kondisi kontemporer menuntut pemimpin untuk memproses visi

masa depan yang lebih jelas bagi dirinya sendiri dan organisasinya,

dan mampu mengkomunikasikan atau mendemonstrasikan dirinya

sebagai figur yang persuasif dan berpendirian tanpa visi, maka

organisasi dan orang-orang di dalamnya tidak mempunyai arahan

yang jelas, tidak mempunyai cara yang tepat dalam melangkah ke

masa depan dan tidak memiliki komitmen. Visi merupakan ciri khas

peran kepemimpinan.57

56

Sudarwan Danim dan Suparno, Menjadi Pemimpin Besar Visioner Berkarakter; Visi, Transaksi, Transformasi, dan Karakter Kepemimpinan dan Manajemen Satuan Pendidikan Era Pergolakan Otoritas Negara, Bandung: Penerbit Alfabeta, hal. 5.

57 Tony Bush dan Marianne Coleman, Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan

(Yogyakarta: Penerbit IRCiSoD, 2008), hh. 35-36.

65

Pendapat lain diungkapkan oleh Block sebagaimana dikutip Bush

dan Coleman, visi adalah masa depan yang dipilih, sebuah keadaan

yang diinginkan. Visi merupakan sebuah ekspresi optimisme dalam

lingkungan birokrasi maupun non birokrasi.58 Sinamo dan Santosa

mengatakan bahwa pada tingkat operasional, visi merupakan

perkakas di tangan pemimpin agar bisa menggalang aliansi dan

membentuk penjajaran tujuan dengan semua konstituennya,

bagaikan seberkas vektor yang searah menuju sasarannya.

Pemimpin visioner jelas lebih mampu memberdayakan seluruh

konstituennya. Visi oleh banyak pakar kepemimpinan diyakini mampu

membantu pemimpin memfokuskan energi organisasi untuk

berhasil.59

Pengertian visioner dijelaskan oleh Bennis seperti dikutip Sinamo

dan Santosa yang menyatakan bahwa ”the first basic ingredient of

leadership is a guiding vision.”60 Visi merupakan unsur utama

kepemimpinan. Setiap pemimpin harus memiliki pandangan yang

jelas tentang apa yang ingin dilakukannya. Dari risetnya, lebih jauh

Bennis dalam Sinamo dan Santosa menjelaskan bahwa semua

pemimpin yang efektif memiliki kemampuan menggagas dan

58

Ibid., hal. 37. 59

Jansen Sinamo dan Agus Santosa, The Ethos Leadership; Pemimpin Kredibel Pemimpin Visioner (Jakarta: Institut Darma Mahadirka, 2012), h. 217.

60 Ibid.

66

menciptakan visi, dan kemudian menerjemahkan visi tersebut

menjadi kenyataan.

Sebagai potret masa depan organisasi yang realistik, pengertian

visi, lebih jauh diungkapkan oleh Nanus untuk meyakinkan dan

atraktif. Visi adalah artikulasi arah yang dituju, yaitu sebuah masa

depan yang secara hakiki lebih baik, lebih hebat, dan lebih memikat

daripada yang sekarang.61 Kemudian secara singkat bahwa visi ialah

rumusan dari salah satu atau gabungan ketiga hal berikut ini: apa

yang harus kita capai (what must we attain), apa yang harus kita

punyai (what must we have), kita harus menjadi apa di masa depan

(what must we bocome in the future).62 Selain itu, visi dapat

disinonimkan dengan cita-cita organisasi, sasaran agung, target

ideal, atau gambaran terbaik di masa depan.63

Bagi Danim dan Suparno, visi lebih dari hanya sekedar sebuah

gagasan atau gambaran tentang masa depan yang lebih baik bagi

organisasi. Visi yang benar merupakan gagasan yang penuh dengan

kekuatan mendesak dimulainya masa depan dengan mengandalkan

kemampuan, keterampilan, bakat dan sumberdaya dalam

mewujudkannya. Secara personal, manusia visioner mampu

melahirkan gagasan-gagasan berpengaruh dan menginspirasi orang-

61

Ibid., h. 218. 62

Ibid. 63

Ibid., h. 220.

67

orang kreatif untuk mewujudkan gagasan-gagasan kependidikan

menjadi kenyataan. Orang-orang berbakat dan pembuat kebijakan

selalu ingin berada di mana ada tindakan dan pimpinan organisasi

pendidikan yang menunjukkan kepada mereka mengenai arah

tujuannya, yakni dengan memberikan visi mengenai hari esok yang

lebih baik.64

Peran penting Visi tidak hanya pada tahap awal ketika

perencanaan atau pengembangan organisasi dimulai, tapi visi berada

pada keseluruhan siklus kehidupan organisasi. Selain itu visi

merupakan rambu penunjuk bagi siapa saja yang ingin mendalami

sebuah organisasi dan ke mana arahnya. Cepat atau lambat akan

tiba waktunya, dimana organisasi harus merumuskan kembali

arahnya atau mungkin suatu perubahan menyeluruh dan langkah

pertamanya selalu berupa sebuah visi yang baru. Hal itu semua

menginspirasi setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bahwa

perubahan benar-benar diperlukan dan sedang terjadi.65

DuBrin mengemukakan bahwa “creating a vision is one of the

major tasks of top management, yet quite often vision statements fail

to inspire constituents.”66 Menciptakan visi adalah salah satu tugas

utama dari manajemen puncak, namun cukup sering pernyataan visi

64

Danim dan Suparno, op.cit., h. 6. 65

Ibid., h. 7. 66

DuBrin, op.cit., h. 115.

68

gagal untuk menginspirasi konstituen. Lebih jauh DuBrin menjelaskan

bahwa:

According to Jim Collins, a vision statement is likely to be more inspirational when it combines three elements (1) a reason for being beyond making money; (2) time less, unchanging core values; (3) ambitious but achievable goals.67

Menurut Jim Collins sebagaimana dikutip DuBrin, pernyataan visi

mungkin akan lebih inspiratif ketika menggabungkan tiga unsur, yaitu:

(1) alasan luar untuk membuat uang; (2) adanya waktu kurang, nilai-

nilai inti yang tidak berubah; (3) memiliki tujuan yang ambisius tetapi

harus dicapai.

Dalam hal visioner, kebijakan merupakan terjemahan dari kata

“wisdom,” yaitu suatu kearifan pimpinan kepada bawahan atau

masyarakatnya. Pimpinan yang arif sebagai pihak yang menentukan

kebijakan, dapat saja mengecualikan aturan yang baku kepada

seseorang atau sekelompok orang, jika mereka tidak dapat dan tidak

mungkin memenuhi aturan yang umum tadi, dengan kata lain dapat

dikecualikan tetapi tidak melanggar hukum.68

Menurut Nurkolis, para pemimpin memiliki persamaan

karakteristik, yaitu: (1) pemimpin memiliki visi. Visi yang dimiliki harus

jelas tentang masa depan, mereka mengkomunikasikan visi, percaya

67

Ibid. 68

Ibid., h. 97.

69

pada visinya dan percaya pada dirinya masing-masing. Pemimpin

menghidupkan visinya; (2) pemimpin memilik nilai-nilai. Selain itu

memiliki kode etik yang jelas dan pandangan yang kuat tentang hal-

hal yang benar dan yang salah. Pemimpin mempromosikan dan

melindungi nilai-nilainya; (3) pemimpin itu harus fokus. Memfokuskan

pada gambaran yang besar dan tugas-tugas untuk mencapainya; (4)

pemimpin itu dinamis. Hal ini dimaksudkan harus enerjik, antusias,

percaya diri dan petualang. Pimpinan bersedia menerima ide-ide

baru; (5) dalam organisasi kelas dunia yang umum yang membimbing

perilaku setiap orang, fokus, berjuang untuk mencapai tujuan secara

ambisius. sesungguhnya, pemimpin perusahaan akan memiliki visi

yang jelas, partisipasi dari setiap orang, mengarah pada tujuan

umum, nilai-nilai.69

Komariah dan Triatna mengartikan bahwa orang yang

bertanggung jawab dalam merumuskan visi adalah pemimpin melalui

kinerja kepemimpinannya. Kepemimpinan yang relevan dengan

tuntutan kemajuan manajemen dalam organisasi dan didambakan

bagi peningkatan leadership, yaitu kepemimpinan yang kerja

69

Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah,Teori, Model dan Aplikasi (Jakarta: Penerbit Grasindo, 2003), h. 170.

70

pokoknya difokuskan pada konsep visi, karakteristik unsur visi dan

tujuan visi.70

a. Konsep visi

Visi masa depan yang lahir dewasa ini memiliki sifat terbuka

dan melihat pada potensi-potensi yang mungkin terjadi tanpa

mempunyai kepastian mengenai hasil-hasilnya. Masa depan

merupakan masa kini yang sedang diarahkan oleh manusia itu

sendiri. Namun demikian, visi masa depan ini harus dimiliki oleh

setiap pendidik, terutama kepala sekolah. Pernyataan visi

mengkomunikasikan pokok-pokok tujuan lembaga dan untuk apa

lembaga tersebut berdiri. Pernyataan pokok visi tersebut harus

lugas dan langsung menunjuk pada tujuan pokok lembaga. Visi

adalah wawasan kedepan yang merupakan. statement of power

humaniora, dapat berupa daya imajinasi, daya tembus, daya

pandang dan daya rekayasa. Visi merupakan pandangan yang

merupakan kristalisasi dan intisari dari kemampuan

(competency), kebolehan (ability) dan kebiasaan (self efficacy)

dalam melihat, menganalisis dan menafsirkan. Visi mengandung

intisari dari arah dan tujuan, misi, norma dan nilai yang

merupakan satu kesatuan yang utuh. Pernyataan di atas dapat

disimpulkan visi adalah idealism pemikiran tentang masa depan

70

Komariah dan Triatna, op.cit., h. 81.

71

organisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi perubahan

organisasi. Kerangka pemikiran ini menciptakan budaya dan

perilaku organisasi yang maju dan antisipatif terhadap persaingan

global sebagai tantangan zaman.71

b. Karakteristik unsur visi

Pada konsep karakteristik unsur visi ini harus memiliki ciri-ciri

yang baik. Adapun ciri-ciri visi yang baik sebagai berikut:

1) Ringkas; bahwa statement visi tidak dirumuskan dalam

kalimat yang panjang lebar, tetapi secara ringkas, mudah

dibaca, mudah dipahami dan dapat sering dikomunikasikan;

2) Kejelasan; visi yang jelas, tidak mengandung penafsiran yang

berbeda-beda dari pembacanya. Pernyataan visi yang jelas

dapat mempengaruhi penerimaan dan pemahaman yang

menerimanya;

3) Abstraksi; bahwa visi bukan tujuan operasional yang hanya

diupayakan dan diraih dalam waktu yang pendek, tetapi

pernyataan ideal tentang cita-cita organisasi yang

mengakomodasi kemajuan organisasi;

4) Tantangan; personel yang tertantang dengan pernyataan visi

dapat menunjukkan kinerjanya secara optimal dan

membentuk rasa percaya diri yang besar;

71

Ibid., h. 83.

72

5) Orientasi masa depan; visi adalah masa depan. Masa depan

visi merupan kualitas dari seluruh aspek organisasi;

6) Stabilitas; visi bukan statement yang mudah berubah karena

ia dapat mengakomodasi perubahan, kepentingan dan

keinginan organisasi dan individu dalam jangka waktu yang

relatif panjang, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi

diluar organisasi tidak membuat terancamnya visi organisasi;

7) Disukai, visi harus disukai72

c. Tujuan visi

Pada konsep tujuan visi ini, bila dikaitkan dengan proses

perubahan, maka visi yang baik memiliki tujuan utama, yaitu: (a)

memperjelas arah umum perubahan kebijakan organisasi; (b)

memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benar;

(c) membantu proses mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu

dari orang yang berbeda-beda.73

Komariah dan Triatna menjelaskan bahwa adanya visi berarti

organisasi sudah mengikrarkan diri tentang apa yang harus

dicapainya di masa depan. Rumusan visi perlu disusun agar

mampu menarik dan "menggoda" seluruh anggotra organisasi

72

Ibid., h. 85. 73

Ibid., h. 90.

73

untuk mencapainya.74 Visi merupakan daya pandang jauh ke

depan, mendalam dan luas yang merupakan daya pikir abstrak

yang memiliki kekuatan amat dahsyat dan dapat menerobos

segala batas-batas fisik, waktu dan tempat.75

Dalam merumuskan visi yang efektif, hidup dan bertenaga,

Sinamo dan Santosa mengemukakan adanya prinsip-prinsip dasar

bagi para pemimpin, yaitu:

a. Visi harus sesuai dengan roh zaman dan dengan semangat

perjuangan organisasi;

b. Visi harus cocok dengan sejarah, budaya dan nilai-nilai

organisasi, serta relevan dengan situasi dan kondisi masa kini;

c. Visi harus mampu mengungkapkan sehimpunan standar

keunggulan dan merefleksikan idealisme yang tinggi;

d. Visi harus mampu menggambarkan sosok organisasi idaman

yang mampu memikat hati setiap karyawan;

e. Visi harus mampu menjelaskan arah dan tujuanorganisasi;

f. Visi harus memiliki daya persuasi yang mampu mengungkapkan

harapan, aspirasi, sentimen, penderitaan dan kerinduan segenap

warga organisasi;

74

Komariah dan Triatna, op.cit., h. 91. 75

Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik (Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 2006), h. 71.

74

g. Visi harus mampu menciptakan agenda hari esok yang

mempertajam fokus perjuangan dan menyarikan janji hari esok

yang lebih cerah;

h. Visi harus mampu membangkitkan antusiasme dan komimtmen

segenap warga organisasi dari hati yang paling tulus;

i. Visi harus mengandung norma dan nilai yang menjadi basis

perilaku segenap warga organisasi yang mentransendensikan

perbedaan-perbedaan agama, etnik, gender, dan karakteristik

demografis serta yang mampu menampung keprihatinan dan

kebutuhan segenap warga organisasi akan masa depan yang

lebih baik;

j. Visi harus mudah dipahami karena diungkapkan secara

sederhana dan elegan sehingga mampu menjadi panduan

strategis dan taktis;

k. Visi harus mampu mengungkapkan keunikan organisasi dan

menyarikan kompetensi khas organisasi tersebut yang

menjelaskan jati dirinya dan apa yang mampu dilakukannya;

l. Visi harus berambisi, artinya mampu mengkristalkan keindahan,

ideal, kemajuan, dan sosok organisasi dambaan di masa depan,

sehingga mampu meminta pengorbanan dan investasi emosional

dari segenap warga organisasi.

75

Danim dan Suparno menyatakan bahwa visi merupakan proses

mental yang idealistis. Oleh karenanya visi mestinya menjelma

sebagai kekuatan yang dahsyat bagi manusia organisasi pendidikan

untuk mewujudkannya.76 Perumusan visi itu harus simple and

compelling, certainly challanging, practicable, and realistic. Visi yang

baik dirumuskan secara sederhana dan terfokus, dapat ditangkap

maknanya oleh staf atau tenaga pelaksana, menggambarkan

kepastian, dapat dilaksanakan, serta realistis. Danim menyebutkan

adanya perumusan visi, yaitu:

a. Visi yang mampu merangsang kreativitas dan bermakna secara

fisik psikologis bagi kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan

anggota komite;

b. Visi yang dapat menumbuhkan kebersamaan dan pencarian

kolektif bagi kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan anggota

komite sekolah untuk tumbuh secara profesional;

c. Visi yang mampu mereduksi sikap egoistik-individual atau

egoistic unit ke format berpikir kolegalitas, komprehensif dan

bekerja dengan cara-cara yang dapat diterima oleh orang lain;

d. Visi yang mampu merangsang kesamaan sikap dan sifat aneka

perbedaan pada diri kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan

anggota komite sekolah, sekaligus menghargai perbedaan yang

76

Danim dan Suparno, Op.cit., h. 23.

76

menjadikan perbedaan itu sebagai potensi untuk maju secara

sinergis;

e. Visi yang mampu merangsang seluruh anggota, dari hanya

bekerja secara profoma ke kinerja riil yang bermaslahat, efektif,

efisien dan akuntabilitas tertentu.77

Menurut Nanus, visi yang memiliki kekuatan dan mampu

menghasilkan transformasi cenderung mengandung beberapa ciri

khusus sebagai berikut:

a. Visi harus tepat dilihat dari kebutuhan organisasi pendidikan dan

satuan waktunya. Visi tersebut harus sesuai dengan sejarah,

budaya dan nilai-nilai organisasi pendidikan, serta konsisten

dengan situasi organisasinya;

b. Visi dapat memberikan taksiran yang realistis dan informatif

tentang apa yang dapat dicapai oleh organisasi pendidikan di

masa depan. Ini tidak berarti bahwa organisasi pendidikan tidak

boleh berubah karena visi, tetapi kalau ada perubahan cepat

hampir pasti akan menimbulkan dinamika yang mungkin sangat

radikal. Tetapi, jika visi tidak tepat bagi organisasi pendidikan

maka waktu, biaya, dan pengorbanan untuk transformasiakan

menjadi demikian besar sehingga implementasi visi itu sendiri

77

Ibid., h. 74.

77

menjadi tidak mungkin. Visi menentukan standar prestasi dan

mencerminkan cita-cita yang tinggi dari semua manusia pada

organisasi pendidikan itu. Visi menggambarkan organisasi

pendidikan sebagai komunitas yang bertanggung jawab, memiliki

integritas yang kuat dan mengangkat moral setiap orang di

dalamnya;

c. Visi menjernihkan maksud dan arah orgaisasi pendidikan. Visi

bersifat persuasif dan dapat dipercaya dalam menentukan apa

yang diinginkan organisasi pendidikan dan merupakan aspirasi

orang-orang di dalam organisasi pendidikan. Visi menghasilkan

rencana yang menciptakan fokus dan memelihara harapan serta

menjanjikan hari esok yang lebih baik;

d. Visi mengilhami antusiasme dan merangsang komitmen manusia

organisasi pendidikan. Visi memperluas basis dukungan bagi

pemimpin melalui refleksi kebutuhan dan aspirasi pelbagai pihak

terkait, menjembatani perbedaan ras, umur, jenis kelamin,

agama, tingkat pendidikan, status marital, dan karakteristik

demografi lainnya, serta menarik perhatian pelbagai pihak ke

dalam komunikasi yang peduli terhadap masa depan organisasi

pendidikan;

e. Visi dinyatakan secara jelas dan mudah dipahami oleh semua

orang yang berkepentingan. Visi memiliki makna tunggal

78

sehingga dapat berfungsi sebagai pedoman strategi dan

tindakan, serta dapat diserap oleh mereka yang perannya

dibutuhkan dalam mengubah visi menjadi kenyataan;

f. Visi merefleksikan keunikan kompetensi manusia organisasional,

apa yang mereka perjuangkan, dan apa yang mampu dicapainya;

g. Visi bersifat ambisius. Visi memperlihatkan obsesi kemajuan dan

memperluas pandangan organisasi pendidikan. Seiring visi

menuntut pengorbanan dan investasi emosional dari anggota

organisasi pendidikan, yang akan timbul karena daya tarik yang

melekat pada visi tersebut.78

Sejalan dengan pengertian kepemimpinan dan visi di atas,

Robbins dan Coutler berpendapat bahwa visionary leadership adalah

“the ability to create and articulate a realistic, credible, and attractive

vision of the future that improves upon the present situation,”79 yang

berarti kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk membuat

dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik

mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan saat

ini.

Komariah dan Triatna menyatakan bahwa kepemimpinan visioner

merupakan kemampuan pemimpin mencipta, merumuskan,

78

Danim dan Suparno, op.cit., hh. 23-25. 79

Robbins & Coutler, op. cit., h. 534.

79

mengkomunikasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran

ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial

diantara anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai

cita-cita organisasi di masa depan yang harus diraih dan diwujudkan

melalui komitmen semua personel.80

Pemimpin visioner merupakan pemimpin yang memiliki dan

selalu berorientasi ke depan, apa yang ingin diwujudkan di masa

depan dari realitas yang sedang dihadapi. Bagi pemimpin visioner,

tatkala melihat batu misalnya. Di benaknya tergambar keinginan

untuk membuat rumah yang besar dan megah. Pemimpin yang

visioner itu penting dan menentukan hidup matinya organisasi.81

Setiap institusi memerlukan pemimpin yang memiliki visi atau misi

yang disebut dengan visioner, dekat dengan stakeholder atau

masyarakat yang membutuhkan jasa organisasinya, memiliki

gagasan inovatif yang luas, familiar dan mempunyai semangat kerja

yang tinggi. Dampak atau hasil dari kepemimpinan visioner pada

organisasi akan tampak pada caranya dalam menentukan kebijakan

dan keputusan, dasar pertimbangan pengambilan keputusan, cara

yang sesuai dengan aturan dan sesuai pula bagi pihak yang

80

Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), h. 82. 81

Marno, Islam By Management and Leadership (Jakarta: Lintas Pustaka, 2007), h. 37.

80

menerima delegasi, acuan sikap dalam bekerja dan acuan

pengawasan.82

Menurut Marno, kemampuan pemimpin menciptakan visi dan

menerjemahkannya pada kenyataan disebut visionary leadership.

Visionary leadership merupakan sasaran yang menarik sehingga

terjadi komitmen dan seluruh personel untuk meraihnya. Pemimpin

harus merumuskan visi sendiri dengan melibatkan orang atau tim

untuk membantu merumuskannya. Visi dapat memuat sasaran

kuantitatif misalnya target yang dinyatakan dengan prosentase, atau

dapat menyatakan tahun pencapaian, dan dapat pula hanya

menggambarkan kondisi di masa depan yang akan dicapai.83

Di pihak lain Goleman mengatakan bahwa kepemimpinan

visioner merupakan pola kepemimpinan yang berusaha untuk

menggerakkan orang-orang ke arah impian bersama dengan dampak

iklim emosi paling positif dan paling tepat digunakan saat perubahan

membutuhkan visi baru atau ketika dibutuhkan arah yang jelas.84 Ini

berarti bahwa kepemimpinan visioner dibutuhkan dalam kondisi

organisasi yang sedang berubah dan memerlukan visi baru atau

perubahan visi. 82

Saiful Sagala, Administrasi Pendidikan Kontemporer (Bandung: CV.Alfabeta, 2000), h. 164. 83

Marno, Op.cit., h. 89. 84

Daniel Goleman, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan Susi Purwoko (Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004), h. 65.

81

Menurut Darmayanti, pemimpin visioner memiliki lima peran

sebagai berikut: pertama, peran merumuskan visi (the vision role),

kedua, peran menjalin hubungan (the relationship roles), ketiga,

peran mengendalikan (the control role), keempat, peran melakukan

dorongan (the encourage role), kelima, peran sebagai pemberi

informasi (the information role).

a. Peran merumuskan visi (the vision role), peran ini dimaksudkan

untuk memberi kejelasan arah organisasi. Meski gagasan datang

dari pimpinan organisasi namun peran ini tidak harus dilakukan

sendiri, melainkan membentuk tim untuk merumuskannya.

b. Peran menjalin hubungan (the relationship roles), sebagai

pimpinan organisasi tentu tidak dapat mengelak atau

mengabaikan arti penting menjalin hubungan. Sebab eksistensi

organisasi akan sangat ditentukan oleh kepiawaian menjalin

hubungan dengan semua pihak. Kaitan dengan peran ini, dalam

lingkup internal organisasi, pimpinan organisasi harus mampu

membangun tim kerja yang solid, dengan memilih person-person

yang memiliki kemampuan yang bersifat komplementer.

Disamping itu juga perlu menyusun struktur personel yang

mendeskripsikan bagaimana seharusnya hubungan kerja antar

mereka dibangun. Sedangkan untuk lingkup eksternal organisasi,

82

pimpinan organisasi harus mampu membangun jejaring dengan

berbagai pihak terkait.

c. Peran mengendalikan (the control role), dalam hal pimpinan

organisasi harus mampu berperan sebagai konsultan bagi

"bawahan"-nya. Ia juga bertindak selaku pengendali organisasi.

Fungsi konsultasi dan pengendalian ini akan berjalan efektif jika

pimpinan organisasi mampu menjabarkan tujuan yang hendak

dicapai oleh organisasi. Fungsi ini bisa dilakukan dengan

mendefinisikan masalah dan jalan keluarnya, pembuatan

keputusan, mendelegasikan, deskripsi kerja dan mengelola

konflik.

d. Peran melakukan dorongan (the encourage role), peran ini bisa

dilakukan dengan beberapa variasi teknik seperti sistem

penggajian yang adil, pengakuan prestasi kerja dengan

memberikan pujian dan pemberian ganjaran dan hukuman

(reward and punishment). Peran ini diarahkan untuk memacu dan

menggairahkan iklim kerja yang produktif dalam organisasi.

e. Peran sebagai pemberi informasi (the information role), dalam

memainkan peran ini pimpinan organisasi harus memiliki akses

yang luas baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Dengan kata

lain, ia harus mampu membangun dan memelihara jejaring

83

informasi yang dapat dijadikan saluran komunikasi internal

maupun eksternal organisasi.85

Pemimpin visioner itu penting untuk menentukan hidup matinya

organisasi, ini dipahami dari alasan: (a) adanya perubahan

lingkungan yang cenderung sulit diramalkan. Hal ini menyebabkan

rencana strategis organisasi sering tidak cocok lagi dengan

lingkungan yang sudah berubah; (b) rencana strategis organisasi

akhirnya digantikan oleh visi organisasi yang lebih fleksibel dalam

menghadapi perubahan lingkungan.86

Sadu melihat adanya tiga hal yang menandai kepemimpinan

visioner, yakni: (1) inovasi yang tinggi; (2) kreativitas; dan (3)

keberanian untuk menghadapi risiko. Tentu saja, kepemimpinan

visioner tidak bisa tercipta secara instan. Ada empat variabel yang

satu sama lainnya berkontribusi dan menjadi padu untuk membentuk

kepemimpinan visioner. Keempat variabel itu adalah: (a) pemimpin;

(b) pengikut; (c) situasi dan kondisi; (d) serta visi dan misi

organisasi.87

Terkait kepemimpinan visioner (visionary leadership), Joseph

mengidentifikasi bahwa stuktur visioner akan bekerja baik jika

diterapkan untuk bisnis yang memiliki dimensi-dimensi yaitu: (1)

85

Abdurrahman Mas'ud, dkk, Dinamika Pesantren dan Madrasah (Yoyakarta: Penerbit Pustaka Pelajar, 2002), h. 276. 86

Marno, op.cit., h. 88. 87

Sadu, “Kepemimpinan Visioner”, http://www.pikiranrakyat.com/cetak/2005/ 0705 /19/1103.htm, diakses tanggal 22 Oktober 2015, h. 1.

84

fleksibel; (2) berubah cepat; (3) profesionalisme tinggi dengan sedikit

pengawasan; (4) keahlian yang saling tergantung; (5) ide-ide lintas

disiplin; (6) inovasi; (7) kompleksitas; (8) perencanaan yang maju dan

optimis mengenai masa depan. Selama waktu perubahan, pemimpin

visioner muncul dengan karakteristik sesuai organisasi karena

waktunya, menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-ide

tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah, menginspirasi semangat dan

menjaga komitmen, memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti,

mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda,

dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita).88

Dari uraian di atas tentang kepemimpinan visioner dapat

disintesiskan bahwa kepemimpinan visioner adalah kemampuan

untuk membuat dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan

menarik mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki

keadaan saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan

mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah,

menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang

baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan

keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius

(memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita).

88

Joseph, op.cit., h. 20.

85

3. Organisasi Pembelajar (Learning Organization)

Pembahasan teoretik terkait dengan konsep organisasi

pembelajar (learning organization), perlu dibahas terlebih dahulu

secara terpisah. Hal ini dimaksudkan agar mendapatkan pemahaman

yang lebih komprehensif mengenai makna organization dan learning

ketika dijadikan satu kesatuan teori learning organization. Terkait

organisasi (organization), menurut Cherrington seperti dikutip

Furnham, organisasi merupakan sebagai sistem sosial terbuka

(serangkaian unsur yang saling terkait, yang mengandung sumber

daya dari lingkungan di mana lingkungan “mengekspor” produk

output yang berguna) yang terdiri atas aktivitas terpola dari

sekelompok orang (relatif stabil dan peristiwa yang terus terjadi

secara rutin) yang cenderung mengarah pada tujuan.89

Greenberg menjelasakan bahwa organisasi merupakan sistem

sosial terstruktur yang terdiri atas kelompok dan individu yang bekerja

bersama untuk memenuhi sasaran yang disepakati.90 Hal yang sama

dikemukakan oleh Shafritz, Rissell dan Borick bahwa organisasi

merupakan kumpulan orang yang bekerja bersama-sama untuk

mencapai tujuan bersama.91 Jones sebagaimana dikutip Jaffee

89

Ardian Furnham, The Psychology of Behaviour at Work (New York: Psychology Press, 2006), h. 16. 90

Jelard Greenberg, dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations (New Jersey: Pearson, 2008), h. 5. 91

Jay M., E.W. Rissell Shafritz, dan Christopher P. Borick, Introducing Public Administration (New York: Pearson Edu, 2007), h. 227.

86

menyatakan bahwa organisasi merupakan alat yang digunakan oleh

orang-orang untuk mengoordinasikan tindakannya guna memeroleh

sesuatu yang diinginkan atau hargai.92

Pendapat yang lain diungkapkan oleh Morgan yang dikutip Scott

dan Davis bahwa organisasi merupakan mesin untuk mencapai

tujuan atau sebagai masyarakat kecil dengan struktur sosial dan

budaya, atau sebagai organisasi yang menerobos lingkungan sumber

daya.93 Selain itu Shane dan Glinow menjelaskan organisasi

merupakan kelompok orang yang bekerja saling tergantung bagi

tujuan tertentu.94 Sementara itu Wijatno memberikan batasan

organisasi sebagai kumpulan orang yang bekerja bersama untuk

mencapai tujuan tertentu.95

Masih dalam kaitannya dengan organisasi, dalam perspektif

sistem sosial, organisasi dapat diartikan dalam tiga definisi, yaitu:

Pertama, organisasi dan kolektivitas yang berorientasi pada

pencapaian tujuan tertentu dan menunjukkan struktur sosial sangat

formal. Definisiini bukan hanya memusatkan diri pada sifat-sifat

organisasi yang berbeda, tetapi juga pada struktur normatifnya.

92

David Jaffee, Organization Theory: Tension and Change (New York: McGraw-Hill, 2001), h. 6. 93

Richard W. Scott, dan Gerald F. Davis, Organizations and Organizing (New Jersey: Pearson Education, 2007), h. 27. 94

McShane dan von Glinow, op. cit., h. 5. 95

Serian Wijatno, Pengantar Entrepreneurship (Jakarta: Grasindo Widiasarana Indonesia, 2009), h. 223.

87

Kedua, organisasi diperlukan untuk mengulas sebagai sistem

alami ditunjukkan: organisasi merupakan kolektivitas yang para

pesertanya memiliki kepentingan ganda, keduanya sama dan

sekaligus berbeda, tetapi yang mengakui nilai membentuk organisasi

sebagai sumber daya penting.

Ketiga, organisasi diperlukan untuk mengulas organisasi sebagai

sistem terbuka: organisasi merupakan kumpulan arus dan aktivitas

yang saling tergantung, yang menghubungkan kerjasama para

peserta yang terwujud dalam sumber daya materi lebih luas dan

lingkungan kelembagaan.96

Setelah dijelaskan secara konsep tentang pengertian organisasi,

maka dijelaskan pengertian learning atau pembelajaran. Menurut

Ahmed dan Shepherd, “learning is a process of using existing insight

or knowledge to produce new insight or knowledge.”97 Pengertian di

atas dimaknai bahwa pengertian pembelajaran adalah proses

menggunakan wawasan atau pengetahuan yang ada untuk

menghasilkan wawasan atau pengetahuan baru.

Pengertian pembelajaran diungkapkan oleh Swanson dan Holton

III bahwa ”learning is the process of acquiring new knowledge and

expertise in people.” Pembelajaran adalah proses memperoleh

96

Scott dan Davis., op., cit. h. 29. 97

Pervaiz K. Ahmed dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes (Essex: Pearson education Limited, 2010), h. 508.

88

pengetahuan dan keahlian baru pada seseorang.98 Usaha tersebut

dapat dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang

memiliki kemampuan atau kompetensi dalam merancang dan atau

mengembangkan sumber belajar yang diperlukan.

Duffy dan McDonald mengatakan bahwa:

Learning is a complex activity that can be explained differently depending on one's perspective on how and why people do what they do. Each of the different schools of psychology has its own view or perspective of learning.99

Definisi di atas menunjukkan bahwa pembelajaran adalah

kegiatan yang kompleks yang dapat dijelaskan secara berbeda

tergantung pada perspektif seseorang tentang bagaimana dan

mengapa orang melakukan apa yang mereka lakukan. Masing-

masing sekolah yang berbeda kondisi psikologinya memiliki

pandangan atau perspektif belajar sendiri.

Terlihat pada uraian di atas bahwa pembelajaran bukan

menitikberatkan pada apa yang dipelajari, melainkan pada

bagaimana pembelajar mengalami proses belajar, yaitu dengan cara

pengorganisasian materi, cara penyampaian pelajaran, dan cara

mengelola pembelajaran untuk mencapai tujuan. Selain itu,

pembelajaran lebih luas karena dapat disampaikan di mana pun,

98

Richard A. Swanson dan Elwood F. Holton III, Foundations Of Human Resources Development (California: Berrett Koehler Publishers, Inc., 2008), h. 208.

99 Judy Lever-Duffy dan Jean B. McDonald, Teaching and Learning with Technology, Fourth

Edition (Boston: Pearson Education, Inc., 2011), h. 26.

89

kapan pun dan dengan media apapun tanpa menuntut kehadiran

seorang pengajar.

Berdasarkan pemahaman tentang organisasi dan pembelajaran

di atas, menurut Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, learning

organization dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki

kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerja secara berkelanjutan

dan siklikal, karena anggota-angotanya memiliki komitmen dan

kompetensi individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan

pada tingkat superfisial dan subtansial. Learning organization adalah

kata kiasan yang menggambarkan suatu organisasi sebagai sebuah

sistem yang terintregasi dan senantiasa selalu berubah, karena

individu-individu anggota organisasi tersebut mengalami proses

belajar, yang dilandasi oleh budaya kerjanya. Proses belajar

individual terjadi jika anggota organisasi mengalami proses

pemahaman terhadap konsep-konsep baru (know why), yang

dilanjutkan dengan meningkatnya kemampuan dan pengalaman

untuk merealisasikan konsep tersebut (know how), sehingga terjadi

perubahan atau perbaikan nilai tambah organisasi.100

Menurut Noe, et all, “learning organization is a culture of lifelong

learning in which employees are continually trying to learn new

100

Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam

Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123.

90

things.”101 Learning organization merupakan suatu budaya belajar

yang dilakukan sepanjang hayat di mana karyawan terus berusaha

untuk mempelajari hal-hal baru. Bagi Robbins dan Judge, “learning

organization is an organization that has developed the continuous

capacity to adapt and change.”102 Learning organization merupakan

organisasi yang telah mengembangkan kapasitas yang berkelanjutan

untuk beradaptasi dan berubah.

Ayat tentang organisasi sebagai berikut, Interaksi antar manusia

sebenarnya tidak hanya terjadi dalam organisasi. Dalam kehidupan

sehari-hari, setiap orang berinteraksi dengan lainya sehingga

tujuanya tercapai. Dalam al-Qur‟an disebutkan bahwa penciptaan

manusia yang beranekaragam ditujukan untuk saling mengenal, dan

proses pengenalan membutuhkan sebuah interaksi sosial. Allah

ta‟ala berfirman:

101

Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright, Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e (New York: McGraw-Hill Education, 2015), h. 23. 102

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2015), h. 579.

91

Hai manusia, Sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang

laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa -

bangsa dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal-mengenal.

Sesungguhnya orang yang paling mulia diantara kamu disisi Allah

ialah orang yang paling taqwa diantara kamu. Sesungguhnya Allah

Maha mengetahui lagi Maha Mengenal (Al-Hujuraat: 13).

Dalam sebuah hadits H.R. Bukhari diterangkan :

“Sesungguhnya Allah mencintai orang yang jika melakukan suatu

pekerjaan dilakukan dengan “tepat, terarah dan tuntas“.

Menurut Robbins dan Coutler, “learning organization is an

organization that has developed the capacity to continously learn,

adapt, and change,”103 yang dapat diartikan organisasi pembelajar

adalah organisasi yang telah berkembang kapasitasnya untuk terus

belajar, beradaptasi dan berubah. Senge berpendapat bahwa

“learning organization as one where people continually expand their

capacity to create the result they trully desire, where new and

expansive patterns of thinking are nurtured, where collective

aspiration is set free, and where people are continually learning how

to learn together,”104 yang berarti secara kesatuan dimana orang-

orang terus mengembangkan kapasitas untuk membuat sebuah hasil

103

Robbins & Coutler, op. cit., h. 350. 104

Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice. Tenth edition, (Great Britain: Cambridge University Press, 2006), p. 543.

92

yang sangat mereka inginkan, dimana pola pikir baru yang elastis

dapat dipelihara, dimana tanggapan bebas dikumpulkan, dan dimana

orang-orang belajar bagaimana cara belajar bersama terus menerus.

Menurut Pedler et all, “learning organization is one which facilities

the learning of all its members and continually transforms itself,”105

yang dapat diartikan sebagai salah satu fasilitas pembelajaran untuk

semua anggotanya dan berkesinambungan mengubah dirinya

sendiri. Sedangkan Leon berpendapat bahwa “learning organization

is as one that continually improve by rapidly creating and refining the

capabilities required for future success,”106 yang berarti bahwa

organisasi pembelajar sebagai organisasi yang terus menerus

berkembang dengan menciptakan dan menyeleksi secara cepat

kapabilitas yang dibutuhkan untuk kesuksesan di masa depan.

Pengertian learning organization juga dikemukakan oleh Jones

yang mengatakan “learning organization an organization that

purposefully designs and constructs its structure, culture, and

strategy so as to enhance and maximize the potential for

organizational learning to take place.”107 Learning organization

merupakan sebuah organisasi yang sengaja mendesain dan

membangun struktur, budaya, dan strategi sehingga dapat

105

Ibid. 106

Ibid. 107

Garetth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, Seventh Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2013), h. 365.

93

meningkatkan dan memaksimalkan potensi learning organization

yang sedang berlangsung. Sedangkan Schermerhorn

mengindikasikan bahwa “a learning organization continuously

changes and improves, using the lessons of experience.”108 Definisi

ini dimaksudkan bahwa learning organization merupakan sebuah

organisasi yang secara terus menerus berubah dan meningkat,

menggunakan pelajaran dari pengalaman.

Di pihak lain Drafke melihat “learning organization focused on

improving learning and how knowledge is disseminated throughout

the firm.”109 Learning organization sebagai organisasi yang fokus

pada peningkatan pembelajaran dan pengetahuan yang

disebarluaskan ke seluruh perusahaan. Sementara Greenberg dan

Baron menjelaskan bahwa “learning organization an organization that

is successful at acquiring, cultivating, and applying knowledge that

can be used to help it adapt to changes.”110 Learning organization

adalah organisasi yang berhasil memperoleh, mengolah, dan

menerapkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk membantu

dalam beradaptasi terhadap suatu perubahan.

108

John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley & Sons, 2010), h. 47. 109

Michael Drafke, The Human Side of Organizations, Tenth Edition (New Jersey: Pearson Prentice hall, 2009), h. 228. 110

Jerald Greenberg dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Ninth Edition (New Jersey: Pearson Prentice Hall Education,Inc., 2008), h. 646.

94

Sejalan dengan pendapat Greenberg dan Baron di atas, Certo

dan Certo mengemukakan, “learning organization is an organization

that does well in creating, acquiring, and transferring knowledge, and

in modifying behavior to reflect new knowledge.”111 Learning

organization adalah organisasi yang baik dalam menciptakan,

memperoleh, dan mentransfer pengetahuan, dan perilaku yang

memodifikasi untuk mencerminkan pengetahuan baru.

Learning organization juga didefinisikan oleh Garvin

sebagaimana dikutip Tjakraatmadja dan Lantu, yakni: “organization

skilled at creating, and transferring knowledge/information, and at

modifying its behavior to reflect new knowledge and insights.”112

Pengertian di atas ini pada intinya menjelaskan bahwa learning

organization adalah organisasi pembelajar yang memiliki kemampuan

untuk menciptakan dan membangun pengetahuan/informasi

organisasi melalui proses transformasi pengetahuan dari kompetensi

individual menjadi pengetahuan organisasi (human capital).

Organisasi pembelajar mampu memotivasi seluruh karyawan

untuk mau dan mampu memperbaiki perilaku sehari-harinya, yang

terefleksi dalam perbaikan paradigm (cara pandang dan cara

berpikir), maupun peningkatan kecerdasan (keseimbangan antara

111

Samuel C. Certo, dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And Skills, Eleventh Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009), h. 68. 112

Jann Hidajat Tjakraatmadja dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management: dalam Konteks Organisasi Pembelajar (Bandung: Sekolah Bisnis dan Manajemen-Institut Teknologi Bandung, 2006), h. 147.

95

kecerdasan intelektual, emosional, dan spiritual) serta perluasan

wawasan para karyawannya.113

Learning organization adalah suatu perusahaan yang menyadari

pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja

berkelanjutan dan mau mengambil tindakan yang tepat.114 Davila,

Epstein dan Shelton mengatakan bahwa learning organization adalah

memiliki sistem yang memungkinkan orang belajar dengan lebih baik,

lebih cepat dan dengan pengeluaran terkait yang minimal.115

West dan Burnes sebagaimana dikutip Haryanti memberikan

penjelasan yang baik mengenai perbedaan antara pembelajaran

organisasi (organizational learning) dan learning organization

(learning organization). Pembelajaran organisasi merupakan konsep

yang digunakan untuk menggambarkan tipe-tipe aktivitas yang

terdapat dalam organisasi pada waktu pembelajaran organisasi

mengacu pada keadaan di dalam maupun di luar organisasi tersebut,

sedangkan learning organization adalah kemampuan organisasi

dalam menciptakan, mengakuisisi, dan mentransfer pengetahuan

serta perilaku-perilakunya dalam menyongsong pengetahuan dan

wawasan baru.116

113

Ibid., hh. 147-148. 114

R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Penerbit Erlangga, 2008), h. 211. 115

Davila, Epstein dan Shelton, Profit Making Innovation: Strategi Mengelola, Mengukur, dan Memetik Keuntungan dari Inovasi (Jakarta: Penerbit PT. Bhuana Ilmu Populer, 2006), h. 242. 116

S. Haryanti, Faktor-faktor yang Berhubungan dengan Status Gizi Penderita Kanker

96

Menurut Parmono, upaya menjadi sebuah learning organization

bukanlah hal yang mustahil. Upaya pembentukan learning

organization ini harus memperhatikan faktor-faktor budaya, strategi,

struktur dan lingkungan organisasi yang bersangkutan. Lebih jauh

dikemukakan bahwa ada delapan karakteristik yang harus dimiliki

oleh organisasi agar berhasil menjadi learning organization, yaitu: (1)

adanya peluang untuk belajar bagi seluruh komponen yang ada

dalam organisasi, bukan hanya secara formal tetapi juga terwujud

dalam aktivitas sehari-hari; (2) adanya perancangan struktur dan

budaya organisasi yang menjamin, merangsang, dan memungkinkan

seluruh komponen yang ada dalam organisasi untuk belajar,

menanyakan praktek manajemen yang ada selama ini,

bereksperimen, dan berkontribusi dengan ide-ide baru yang lebih

segar; (3) adanya insentif bagi para manajer yang selalu

menggunakan prinsip keterbukaan dan partisipatif dalam setiap

proses pengambilan keputusan; (4) adanya prinsip penerimaan

terhadap kemungkinan timbulnya kesalahan sebagai bagian dari

proses pembelajaran; (5) adanya kesempatan dan hak yang sama

bagi seluruh karyawan tanpa terkecuali untuk melakukan kegiatan

pembelajaran; (6) adanya keterbukaan sistem manajemen data dan

akuntansi yang bisa diakses oleh para pengguna yang lebih luas

Payudara Wanita (Semarang: Penerbit Ilmu Kesehatan Masyarakat, Universitas Negeri Semarang, 2006), h. 16.

97

namun berkompeten; (7) semakin kaburnya batas-batas yang ada

antar karyawan dan antar departemen sehingga memungkinkan

terciptanya keterbukaan komunikasi dan hubungan pemasok-

pelanggan (supplier-customer relationship) dalam setiap tahapan

proses manajemen; (8) adanya pemahaman bahwa keputusan

pimpinan bukanlah solusi yang lengkap tetapi lebih sebagai

eksperimen yang masuk akal (rational experiment).117

Menurut Senge, hakikat dari learning organization adalah siklus

dari keahlian dan kemampuan-kemampuan dan kepekaan sikap dan

keyakinan dari seluruh (wilayah) perubahan yang langgeng (siklus

belajar yang dalam). Secara sederhana dapat digambarkan pada

gambar:118

Gambar 2.1

Hakikat Learning organization

117

Ibid. 118

Peter M. Senge, Disiplin Kelima (The Fifth Discipline Fieldbook: The art and practice of the learning organization) (Jakarta: Penerbit Interaksara, 2002), h. 23.

Wilayah Perubahan yang

Abadi (Siklus belajar yang

dalam)

Sikap dan Keyakinan

Kesadaran, Keahlian dan

Kepekaan

Keahlian dan Kemampuan

98

Dari gambaran di atas dapat dimaknai bahwa ketika memiliki

keahlian dan kemampuan baru sebagai hasil proses belajar (yang

merupakan integrasi dari asprirasi perenungan dan perbincangan-

konseptual) akan menimbulkan perubahan. Melihat sesuatu yang

baru dari sebelumnya (kesadaran dan kepekaan baru), yang

selanjutnya bergeser ke dalam sikap dan keyakinan baru. Seseorang

dapat meletakan dirinya dengan baik dalam kebersamaan.

Memecahkan masalah bersama, berpikir sistem, sehingga

didapatkan solusi permaslahan yang objektif. Demikian seterusnya

jika learning organization itu terus berjalan. Karena situasi lingkungan

yang terus menerus berubah menghendaki proses serupa terus

berkembang secara bertahap. Dengan cara demikian organisasi yang

dikendalikan orang orang yang terlibat dalam learning organization

akan terus mampu bersaing (untuk dunia bisnis) atau mampu

memberikan pelayanan publik yang baik (untuk organisasi publik).

Learning organization merupakan faktor fundamental yang harus

dipenuhi agar organisasi dapat terus survive. Hal ini bergantung pada

beberapa indikator yang dapat mempengaruhinya. Adapun yang

menjadi indikator learning organization menurut Senge sebagaimana

dikutip Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu adalah:

99

a. Disiplin Personal Mastery

Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-

menerus belajar bagaimana menciptakan masa depannya, yang

hanya akan terbentuk jika individuindividu para anggota

organisasi mau dan mampu terus belajar menjadikan dirinya

seorang master di bidang ilmunya. Disiplin personal mastery

terbentuk dicirikan oleh tumbuhnya keterampilan-keterampilan

individual para anggota organisasi kontemplasi (refleksi) diri;

keterampilan untuk memahami akan kelebihan dan kelemahan

kompetensi intelektual, emosional maupun sosial dirinya;serta

keterampilan untuk melakukan revisi atas visi pribadinya, dan

kemudian keterampilan untuk membangun kondisi kerja yang

sesuai dengan keadaan organisasinya;

b. Disiplin Berbagi Visi

Oganisasi pembelajaran membutuhkan visi bersama, visi

yang disepakati oleh seluruh anggota organisasinya. Visi

bersama ini akan menjadi kompas dan sekaligus pemicu

semangat dan komitmen untuk selalu bersama, sehingga

menumbuhkan motivasi kepada para karyawan untuk belajar dan

terus belajar meningkatkan kompetensinya. Keterampilan untuk

menyesuaikan antara visi pribadi dengan visi organisasi, serta

keterampilan berbagi visi agar mencapai tujuan pribadi yang

100

terkandung dalam visi bersama organisasi, merupakan disiplin

individual yang dibutuhkan untuk membangun disiplin berbagi

visi. Artinya, untuk menumbuhkan komitmen dan performansi

yang tinggi dari seluruh karyawan, harus dimulai dari adanya visi

bersama;

c. Disiplin Mental Model Organisasi

Disiplin Mental Model Organisasi akan mengalami kesulitan

untuk secara akurat mampu melihat berbagai realitas yang ada,

jika para anggota organisasi tidak mampu merumuskan asumsi

serta nilai-nilai yang tepat untuk digunakan sebagai basis cara

berpikir maupun cara memandang berbagai permasalahan

organisasi. Keterampilan untuk menemukan prinsip dan nilai-nilai

bersama, serta tumbuhnya semangat berbagi nilai untuk

menumbuhkan keyakinan bersama sehingga menguatkan

semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan disiplin yang

dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental organisasi;

d. Disiplin Pembelajaran Tim

Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota

kelompok tersebut memiliki rasa saling membutuhkan satu

dengan yang lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan

rencana bersama. Kemampuan untuk bertindak merupakan

prasyarat untuk menciptakan nilai tambah organisasi, karena

101

rencana tanpa diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka.

Masalahnya, kemampuan untuk bertindak sesuai dengan

rencana bersama sering terhambat hanyalah karena kita tidak

mampu berkomunikasi dan berkoordinasi secara benar dengan

pihak lain. Untuk itu, semangat berdialog, keterampilan

bekerjasama tim, kemampuan belajar dan beradaptasi, serta

usaha untuk meningkatkan partisipasi, merupakan disiplin yang

dibutuhkan untuk membangun disiplin pembelajaran tim;

e. Disiplin Berpikir Sistemik

Peter Sange (1990) melengkapi keempat disiplin di atas

dengan disiplin berpikir sistemik, yaitu keterampilan untuk

memahami stuktur hubungan antara berbagai faktor internal

maupun eksternal yang mempengaruhi eksistensi organisasi,

keterampilan untuk berpikir integrative dan tuntas, keterampilan

untuk berpikir komprehensif, serta keterampilan untuk

membangun organisasi yang adaptif, merupakan disiplin yang

dibutuhkan untuk membangun disiplin belajar sistemik.119

Templeton, Lewis, dan Snyder berpendapat bahwa dimensi-

dimensi yang dapat digunakan untuk mengukur learning organization,

yaitu:

119

Tjakraatmadja, Jann Hidayat, Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 153.

102

a. Kesadaran (awareness), yaitu sejauhmaan anggota organisasi

sadar atas sumber-sumber kunci informasi organisasi dan

penerapannya pada wilayah masalah yang ada.

b. Komunikasi (communication), yaitu sejauhmana komunikasi yang

ada di antara anggota organisasi

c. Penilaian kinerja (performance assessment), merupakan

perbandingan proses dan hasil yang berhubungan dengan kinerja

terhadap tujuan organisasi.

d. Kultivasi intelektual (intelectual cultivation), menunjukkan

pengemmbangan pengalaman, keahlian, dan keterampilan di

antara karyawan yang ada.

e. Adaptabilitas lingkungan (environmental adaptability), yaitu

teknologi yang berhubungan dengan tanggapan organisasi

terhadap perubahan lingkungan.

f. Pembelajaran sosial (social learning), menunjukkan sejauhmana

anggota organisasi belajar melalui saluran sosial tentang urusan

organisasi.

g. Manajemen modal intelektual (intelectual capital management),

memperlihatkan sejauhmana organisasi mengelola pengetahuan,

keterampilan dan modal intelektual lainnya untuk keuntungan

strategis jangka panjang.

103

h. Transplantasi organisasional (organizational grafting),

menunjukkan sejauhmana organisasi memodali pengetahuan,

praktek, dan kemampuan internal atas organisasi lain.120

Untuk mengukur learning organization, dapat pula dilakukan

melalui beberapa dimensi, yang menurut Jerez-Gomez, Cespedes-

Lorente, dan Valle-Cabrera meliputi: (a) komitmen manajerial

(managerial commitment). Dimensi ini mencakup dukungan

manajerial, visi bersama dan model mental, efikasi personal,

menajemen kepemimpinan, arah strategik, kepemimpinan dan

intensi, kepemimpinan yang terlibat, kepemimpinan fasilitatif, dan

orientasi pembelajaran; (b) perspektif sistem (system perspective).

Dimensi ini mencakup visi bersama, berpikir sistem, perspektif

sistem, kejelasan maksud visi, dan orientasi sistem; (c) keterbukaan

dan eksperimentasi (openness and experimentation). Dimensi

meliputi keterbukaan terhadap ide baru, kemandirian pemecahan

masalah, inovasi berkelanjutan, budaya eksperimen, integrasi

pengetahuan eksternal, kreativitas, pembelajaran berkelanjutan,

belajar dari pengalaman masa lalu, belajar dari orang lain,

kewirausahaan, dan variasi operasional; (d) transfer dan integrasi

120

Gary F. Templeton, Bruce R. Lewis, Charles A. Snyder, “Development of a measure for the organizational learning construct,” Journal of Management Information Systems, Vol. 19, No. 2, 2002, h. 207.

104

pengetahuan (knowledge transfer and integration). Dimensi meliputi

kerja tim, pembelajaran tim, integrasi pengetahuan internal, transfer

pengetahuan, pemecahan masalah kelompok, dan orientasi tim.121

Learning organization dalam suatu organisasi pada prinsipnya

tergantung pada beberapa faktor. Menurut White dan Burton, faktor-

faktor tersebut dapat disebutkan sebagai berikut:

a. Pengumpulan data dan informasi. Untuk organisasi belajar, harus

memiliki data dan data tersebut harus dikumpulkan. Semakin

besar jumlah dan jangkauan data yang dapat dikumpulkan,

semakin besar potensi informasi yang dapat diproses dan

organisasi pembelajar dapat terjadi. Namun semakin besar

kompleksitas dalam mengelola proses pengetahuan perusahaan,

semakin besar potensi untuk gagal. Informasi yang dikumpulkan

dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Bagian penting

dalam pengambilan informasi adalah pengamatan lingkungan.

Pengamatan lingkungan akan membantu perusahaan

mengidentifikasi isu-isu kritis, sehingga organisasi dapat

memantau untuk memastikan dampak atas isu-isu dan

melakukan perubahan jika dibutuhkan.

121

Pilar Jerez-Gomez, Jose Cespedes-Lorente, dan Ramon Valle-Cabrera, “Organizational learning capability: a proposal of measurement,” Journal of Business Research, No. 58, 2005, hh. 718.

105

b. Pemindahan dan berbagi informasi melalui komunikasi. Sekali

informasi dikumpulkan, informasi tersebut perlu disebarluaskan di

dalam organisasi. Penyebaran informasi penting sebelum

organisasi dapat bertindak atas informasi tersebut. Dengan kata

lain, hanya karena seseorang mengetahui sesuatu, tidak berarti

bahwa organisasi mengetahui informasi itu. Informasi harus

dikomunikasikan kepada yang lain untuk belajar dan menerapkan

pengetahuan. Dalam hal ini komunikasi adalah transfer

pengertian dari satu sumber kepada yang lainnya. Informasi

harus ditransfer, tetapi juga harus dimengerti untuk mendapatkan

keuntungan penuh. Kombinasi informasi dari sumber yang

berbeda seringkali menuntun pada terobosan di dalam

perusahaan.

c. Memungkinkan pembelajaran di dalam organisasi. Perusahaan

harus memiliki informasi dan berupaya untuk

mengkomunikasikannya, serta harus dilakukan dalam cara yang

memungkinkan untuk belajar. Sebagai contoh perusahaan harus

memperhatikan penebaran informasi dalam waktu yang tepat.

Jika perusahaan terlambat mengumpulkan atau menyebarkan

informasi, maka tidak ada pembelajaran yang signifikan. Dengan

demikian organisasi harus memastikan faktor-faktor yang telah

dibuat memungkingkan pembelajaran. Faktor-faktor yang

106

memungkinkan pembelajaran ada dua aspek. Pertama, tujuan

pembelajaran untuk manajemen teknologi dan inovasi adalah

untuk memiliki informasi yang benar pada tempat yang tepat

dengan orang yang tepat pada saat yang tepat untuk membuat

keputusan. Kedua, faktor penting untuk pembelajaran adalah

menyediakan waktu bagi orang untuk bekerja pada idenya dan

penerapannya atas informasi untuk tugas yang dilaksanakan.122

Berdasarkan uraian di atas dapat disintesiskan bahwa organisasi

pembelajar adalah kemampuan organisasi yang secara terus

menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang

benar-benar dikehendaki dengan memelihara pemikiran dan pola

ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan bagaimana belajar

bersama, dengan indikator: komitmen manajerial, perspektif sistem,

keterbukaan dan eksperimentasi, serta transfer dan integrasi

pengetahuan.

122

White dan Bruton., op. cit., h. 354.

107

4. Perilaku Inovatif

Dalam perspektif islam aktivitas inovasi atau ibdaa‟ adalah

membuat karya baru tanpa meniru dan mengikuti (yang lain).

Salah satu definisi dari ibdaa‟ adalah bada‟a asy-

syai‟, yabda‟uhu bad‟an wa ibtada‟ahu, yakni mengadakan dan

memulai sesuatu, menemukan sesuatu yang tidak ada

pendahulunya, tanpa contoh. Jadi, kata ibdaa‟ berarti

mengadakan sesuatu yang baru, yang tidak ada pendahulunya

dan rekayasa yang tidak ada contoh sebelumnya, baik itu

rekayasa pemikiran maupun rekayasa produk karya sesuatu.

Hasil karya inovasi disebut dengan bid‟ah. Inovasi

(pembuatan bid‟ah) adalah hal yang sudah sewajarnya

dilakukan, apalagi dalam dunia kontemporer seperti sekarang

ini. Dunia terus berkembang, teknologi terus berubah semakin

canggih, beberapa ayat Al Qur‟an tentang inovasi yang

mencerminkan adanya kesenyataan manusia dalam

melakukan inovasi (bid‟ah) ini. Ayat-ayat ini mendorong kita

untuk berpikir, berproduksi, berinovasi dan menghadirkan

kreativitas.

108

Allah Swt berfirman pada surat Ali 'Imran ayat 190-191 yang

berbunyi :

190. Sesungguhnya dalam penciptaan langit dan bumi, dan silih bergantinya malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang-orang yang berakal, 191. (yaitu) orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau duduk atau dalam keadan berbaring dan mereka memikirkan tentang penciptaan langit dan bumi (seraya berkata): "Ya Tuhan Kami, Tiadalah Engkau menciptakan ini dengan sia-sia, Maha suci Engkau, Maka peliharalah Kami dari siksa neraka.

Ayat di atas merupakan prinsip perilaku inovatif karena menurut

Al-Qur‟an bahwa penciptaan langit dan bumi, dan silih bergantinya

malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang-orang yang

berakal.

Terkait dengan Al-Qur‟an Surat Ali Imran: 190-191, Ibnu Katsir

menyatakan bahwa makna dari “sesungguhnya dalam penciptaan

langit dan bumi,” yakni dalam ketinggiannya dan keluasannya, dan

yang ini dalam hamparannya, kepadatannya serta tata letaknya, dan

semua yang ada pada keduanya berupa tanda-tanda yang dapat

disaksikan lagi amat besar, seperti bintang-bintang yang beredar dan

109

yang tetap, lautan, gunung-gunung dan padang pasir, pepohonan,

tumbuh-tumbuhan, tanam-tanaman dan buah-buahan serta hewan-

hewan, barang-barang tambang, serta berbagai macam manfaat

yang beraneka warna, bermacam-macam rasa, bau, dan

kegunaannya. Selanjutnya, definisi dari “dan silih bergantinya malam

dan siang” bermakna saling bergiliran dan saling mengurangi panjang

dan pendeknya; adakalanya yang satu panjang, sedangkan yang

lainnya pendek, kemudian keduanya menjadi sama. Setelah itu,

bagian yang satu mengambil sebagian waktu dari yang lain hingga ia

menjadi panjang waktunya, yang sebelum itu pendek, dan menjadi

pendeklah yang tadinya panjang. Semuanya itu berjalan berdasarkan

pengaturan dari Tuhan Yang Mahaperkasa lagi Maha Mengetahui.

Selanjutnya, tafsiran dari “terdapat tanda-tanda bagi orang-orang

yang berakal” yaitu akal-akal yang sempurna lagi memiliki

kecerdasan, karena hanya yang demikianlah yang dapat mengetahui

segala sesuatu dengan hakikatnya masing-masing secara jelas dan

gamblang. Lain halnya dengan orang yang tuli dan bisu serta orang-

orang yang tak berakal. (Tafsir Ibnu Katsir Juz 2 halaman 183). Ayat

ini jelas merangsang akal kita untuk terus meraih ilmu dan melakukan

inovasi di berbagai bidang, termasuk melakukan eksplorasi terhadap

alam semesta. Eksplorasi ilmiah bisa menghadirkan inovasi-inovasi

dari sisi peralatan, mesin, metode dan karya-karya lain yang bisa

110

menjawab kebutuhan manusia terkait keberadaan semua hal yang

ada di langit dan bumi.

Al-Qur‟an Surat Luqman: 20, yang berbunyi :

“Tidakkah kamu perhatikan sesungguhnya Allah telah menundukkan

untuk (kepentingan)mu apa yang di langit dan apa yang di bumi dan

menyempurnakan untukmu nikmat-Nya lahir dan batin. Dan di antara

manusia ada yang membantah tentang (keesaan) Allah tanpa ilmu

pengetahuan atau petunjuk dan tanpa kitab yang memberi

penerangan.”

Ibnu Katsir mengungkap bahwa Allah SWT mengingatkan

kepada makhluk-Nya akan semua nikmat yang telah Dia limpahkan

kepada mereka, bahwa Dia telah menundukkan bagi mereka semua

bintang yang di langit sebagai penerangan buat mereka di malam

hari dan di siang harinya. Dia telah menciptakan pula bagi mereka

awan, hujan, salju serta embun yang ada di langit, dan Dia jadikan

langit bagi mereka sebagai atap yang terpelihara. Dan Allah telah

menciptakan bagi mereka bumi ini sebagai tempat tinggal yang

111

disertai sungai-sungainya, pepohonannya, tanam-tanamannya, dan

buah-buahannya. Dia telah melimpahkan pula kepada mereka

nikmat-nikmat-Nya yang lahir dan yang batin, yaitu dengan mengutus

para rasul dan menurunkan kitab-kitab-Nya kepada mereka untuk

menyingkirkan semua keraguan dan penyakit. Tetapi dengan adanya

semua itu tidaklah mereka semuanya beriman, bahkan di antara

mereka ada orang-orang yang membantah tentang keesaan Allah

dan diutus-Nya para rasul. Bantahan mereka terhadap hal itu tidak

berdasarkan pengetahuan, tidak bersandarkan kepada alasan yang

benar, tidak pula berdasarkan kitab yang ada lagi benar. (Tafsir Ibnu

Katsir Juz 6 halaman 347). Ayat ini mendorong kita untuk

mempelajari keberadaan alam semesta ini dengan ilmu pengetahuan

yang dikaitkan dengan Al-Qur‟an, hadits, beserta dalil lainnya. Kita

boleh melakukan inovasi dengan tetap bersandar pada Al-Qur‟an dan

hadits sebagai sumber penerangan.

Untuk mendapatkan pemahaman konsep perilaku inovatif secara

komprehensif, maka terlebih dahulu akan disajikan penjabaran

tentang pengertian perilaku dan inovatif. Terkait dengan perilaku,

cukup banyak pengertian dan definisi yang mengemuka. Perilaku

pada dasarnya berorientasi pada tujuan (goal oriented) dengan kata

lain, perilaku kita pada umumnya di motivasi oleh suatu keinginan

untuk mencapai tujuan tertentu. Adapun tujuan spesifik, tidak

112

senantiasa diketahui secara sadar oleh sang individu. Unit dasar

perilaku adalah sebuah aktivitas, sesungguhnya kita dapat

menyatakan bahwa perilaku merupakan suatu seri aktivitas-aktivitas.

Menurut Wikipedia, perilaku diartikan sebagai “the actions or

reactions of an object or organism, usually in relation to the

environment. Behavior can be conscious or subconscious, overt or

covert, and voluntary or involuntary.”123 Penjelasan ini dapat dimaknai

bahwa perilaku adalah tindakan atau reaksi objek atau organisme

yang biasanya berhubungan dengan lingkungan. Perilaku dapat

terjadi dalam keadaan sadar atau tidak sadar, tertutup atau terbuka,

dan sukarela atau keterpaksaan.

Menurut Azwar, perilaku adalah reaksi yang dapat bersifat

sederhana maupun bersifat kompleks.124 Pengertian perilaku juga

dapat dikatakan sebagai tanggapan atau reaksi individu terhadap

rangsangan atau lingkungan. Dari pandangan biologis perilaku

merupakan suatu kegiatan atau aktifitas organisme yang

bersangkutan.125

123

Michael S., Oden, When Nobody‟s Home; The Truth Behind Drug & Alcohol Addiction Through the eyes of a Probation Officer Addiction, Probation and Propotition 36: A Documentary (Published by Author House, 2014), h. 41. 124

Saifuddin Azwar, Sikap Manusia dan Pengukurannya (Yogyakarta: Penerbit Pustaka Pelajar, 2000), h. 9. 125

Depdiknas, Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan (Jakarta: Depdiknas, 2005).

113

Kwick sebagaimana dikutip Notoatmodjo menyatakan bahwa

perilaku adalah tindakan atau perbuatan suatu organisme yang dapat

diamati dan bahkan dapat dipelajari. Hal ini dapat dimisalkan

berjalan, berbicara, menangis, tertawa, bekerja, kuliah, menulis,

membaca, dan sebagainya. Dari uraian ini dapat disimpulkan bahwa

yang dimaksud perilaku manusia adalah semua kegiatan atau

aktivitas manusia, baik yang diamati langsung, maupun yang tidak

dapat diamati oleh pihak luar.126 Selain itu pengertian perilaku dapat

juga diartikan sebagai setiap tindakan, gerakan dan kata-kata

seseorang apakah itu di rumah, di kantor, di depan umum, internal

maupun eksternal.127

Perilaku individu tidak timbul dengan sendirinya, tetapi sebagai

akibat adanya rangsangan (stimulus) baik dari dalam dirinya sendiri

(internal) maupun dari luar individu (eksternal). Pada hakekatnya

perilaku individu mencakup perilaku yang tampak (overt behaviour)

dan perilaku yang tidak tampak (inert behavior atau covert

behavior).128 Sementara Skinner sebagaimana dikutip Notoatmodjo

merumuskan bahwa perilaku merupakan respon atau reaksi

seseorang terhadap stimulus atau rangsangan dari luar. Oleh karena

perilaku ini terjadi melalui proses adanya stimulus terhadap

126

S. Notoatmodjo, Pendidikan dan Perilaku Kesehatan (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 2003), h. 43. 127

R. H., Wiwoho, Reframing: Kunci Hidup Bahagia 24 Jam Sehari (Jakarta: Gramedia, 2004), h. 19. 128

Sunaryo, Psikologi Untuk Keperawatan (Jakarta: Penerbit EGC, 2004), h. 34.

114

organisme, dan kemudian organisme tersebut merespons, maka teori

Skinner ini disebut teori “S-O-R” atau Stimulus-Organisme-Respon.129

Lebih lanjut dikatakan Notoatmodjo bila dilihat dari bentuk

respons terhadap stimulus ini, perilaku dapat dibedakan menjadi dua:

Pertama, perilaku tertutup (covert behavior). Perilaku tertutup adalah

respons seseorang terhadap stimulus dalam bentuk terselubung atau

tertutup (covert). Respon atau reaksi terhadap stimulus ini masih

terbatas pada perhatian, persepsi, pengetahuan, kesadaran, dan

sikap yang terjadi pada orang yang menerima stimulus tersebut, dan

belum dapat diamati secara jelas oleh orang lain. Kedua, perilaku

terbuka (overt behavior). Perilaku terbuka ialah respon seseorang

terhadap stimulus dalam bentuk tindakan nyata atau terbuka. Respon

terhadap stimulus tersebut sudah jelas dalam bentuk tindakan atau

praktek, yang dengan mudah dapat diamati atau dilihat oleh orang

lain.130

Terkait dengan pendapat Notoatmodjo tersebut, Purwanto

menyatakan bahwa perilaku yang tampak adalah perilaku yang dapat

diketahui oleh orang lain tanpa menggunakan alat bantu, sedangkan

perilaku yang tidak tampak adalah perilaku yang hanya dapat

dimengerti dengan menggunakan alat atau metode tertentu, misalnya

129

Notoatmodjo, Op.cit., h. 57. 130

Ibid.

115

berpikir, sedih, berkhayal, bermimpi, takut.131 Sedangkan Sarwono

menyebutkan ciri-ciri perilaku manusia yang membedakan dari

makhluk lain adalah kepekaan sosial, kelangsungan perilaku,

orientasi pada tugas, usaha dan perjuangan, serta keunikan dari

setiap individu.132

Girl mengidentifikasi tiga tipe perilaku. Pertama, perilaku

metodologis (metodological behaviorism), yaitu sebuah teori normatif

mengenai tindakan-tindakan ilmu pengetahuan psikologi. Menurut

perilaku metodologis, acuan terhadap kondisi mental, seperti

kehendak binatang, tidak menambahkan apakah psikologi dapat dan

seharusnya memahami sumber perilakunya. Kondisi mental

merupakan unsur pribadi yang tidak membentuk objek yang tepat

dari studi empiris. Kedua, perilaku psikologis (psychological

beheviorism). Perilaku psikologis merupakan program-program

penelitian dalam psikologi yang berisi penjelasan perilaku manusia

dan hewan dalam konteks dorongan fisik eksternal, tanggapan,

sejarah pembelajaran, dan penguatan. Ketiga, perilaku analitis atau

logis (analytical or logical behaviorism), yaitu sebuah teori dalam

filsafat mengenai arti atau ilmu semantik mental atau konsep. Teori

131

Sunaryo, Op.cit., h. 53. 132

Ibid. h. 54.

116

ini menegaskan bahwa ide kondisi mental merupakan ide sebuah

disposisi perilaku atau keluarga kecenderungan perilaku.133

Sehubungan dengan ketiga tipe perilaku tersebut, Kurt Lewin

seperti dikutip Azwar, memformulasikan suatu model hubungan

perilaku dengan mengatakan bahwa perilaku (B) adalah fungsi

karakteristik individu (P) dan lingkungan (E). Hal ini dapat diartikan

bahwa perilaku merupakan hasil interaksi antara individu dan

lingkungannya. Terkait dengan organisasi, individu tersebut adalah

pegawai, sedangkan lingkungannya adalah segala sesuatu yang

berada di sekitar pegawai, baik yang bersifat fisik seperti bangunan,

peralatan kantor, penerangan, suhu udara dan lain-lain maupun yang

bersifat nonfisik seperti manusia (pegawai) yang menjalin relasi sosial

dengan manusia lainnya (pegawai yang lain).134

Sebagaimana diungkapkan Azwar bahwa dalam kehidupan

sehari-hari, termasuk dalam kehidupan organisasi, karakteristik

individu yang meliputi motif, nilai-nilai, sifat kepribadian, dan sikap

saling berinteraksi satu sama lain dan kemudian berinteraksi dengan

faktor-faktor lingkungan dalam menentukan perilaku. Faktor

lingkungan memiliki kekuatan besar dalam menentukan perilaku,

bahkan kadang-kadang kekuatannya lebih besar daripada

karakteristik individu. Ketika faktor pengaruh lingkungan lebih kuat,

133

Gaget Girl, What Is The Behavior Theory?, http://hubpages.com/ hub/What-Is-The-Bahavior-Theory, 2009, hh. 1-2.

134 Azwar., op. cit. h. 9.

117

individu akan lebih banyak dipengaruhi oleh lingkungan (organisasi);

sebaliknya ketika faktor individu lebih kuat, individu akan lebih banyak

mempengaruhi lingkungan organisasi.135

Notoatmodjo menyebutkan tiga faktor utama yang mempengaruhi

perilaku manusia yaitu: faktor predisposisi (predisposing factor),

faktor pemungkin (enabling factor), dan faktor penguat (reinforcing

factor).136

a. Faktor-faktor Predisposisi (predisposing factors) yaitu:

1) Pengetahuan

Pengetahuan merupakan hasil dari tahu yang terjadi melalui

proses sensori khususnya mata dan telinga terhadap obyek

tertentu. Pengetahuan merupakan domain yang sangat

penting untuk terbentuknya perilaku terbuka (overt behavior).

Perilaku yang didasari pengetahuan umumnya bersifat

langgeng. Tingkat pengetahuan mencakup di dalam domain

kognitif yang mempunyai enam tingkatan, yaitu:

a) Tahu (know); Tahu diartikan mengingat suatu materi

yang telah dipelajari sebelumnya termasuk mengingat

kembali (recall) terhadap suatu spesifik dari seluruh

beban yang dipelajari;

135

Ibid. 136

Notoatmodjo, Op.cit., h. 77.

118

b) Memahami (comprehension); Memahami diartikan

sebagai kemampuan menjelaskan secara benar tentang

objek yang diketahui dan dapat menginterprestasi materi

tersebut secara benar;

c) Aplikasi (application); Aplikasi diartikan sebagai

kemampuan untuk menggunakan materi yang telah

dipelajari pada situasi atau kondisi sebenarnya;

d) Analisis (analysis); Analisis adalah suatu kemampuan

untuk menjabarkan materi atau suatu objek di dalam

struktur organisasi dan masih ada kaitannya satu sama

yang lain;

e) Sintesis (synthesis); Sintesis menunjukan kepada suatu

kemampuan untuk meletakkan atau menghubungkan

bagian-bagian di dalam suatu bentuk keseluruhan yang

baru. Dengan kata lain sintesis itu suatu kemampuan

untuk menyusun formulasi baru dari formulasi- formulasi

yang ada;

f) Evaluasi (evaluation); Evaluasi berkaitan dengan

pengetahuan untuk melakukan penilaian terhadap suatu

materi objek. Penilaian-penilaian itu, didasarkan atas

suatu kriteria yang ditentukan sendiri atau menggunakan

kriteria yang tersedia.

119

2) Sikap

Sikap merupakan respon tertutup individu terhadap suatu

stimulus atau obyek, baik yang bersifat dari dalam maupun

luar, sehingga gejalanya tidak dapat dilihat secara langsung,

tetapi hanya dapat ditafsirkan terlebih dahulu dari perilaku

yang tertutup tersebut. Sikap yang realitas menunjukkan

adanya kesesuaian respon terhadap stimulus tertentu.137

Tingkatan respon adalah menerima (receiving), merespon

(responding), menghargai (valuing), dan bertanggung jawab

(responsible).138

3) Kepercayaan

Keyakinan seseorang terhadap satu hal tertentu akan

mempengaruhi perilaku individu dalam menghadapi suatu

penyakit yang mempengaruhi kesehatannya.139

4) Nilai-nilai

Norma yang berlaku akan membentuk perilaku yang sesuai

dengan nilai-nilai atau norma yang telah melekat pada diri

seseorang.140

137

Sunaryo, Op.cit., h. 67. 138

Ibid., h. 70 139

L. Green, Communication and Human Behaviour (New Jersey: Prentice Hall, 2000), h. 143.

140 Ibid., h. 154

120

5) Persepsi

Persepsi merupakan proses pengorganisasian,

pengejawantahan terhadap suatu rangsang yang diterima

oleh individu sehingga merupakan sesuatu yang mempunyai

arti dan menyeluruh dalam diri individu. Individu yang

mempunyai persepsi yang baik tentang sesuatu cenderung

akan berperilaku sesuai dengan persepsi yang dimilikinya.

b. Faktor-faktor pendukung (enabling factors) Faktor pendukung

merupakan faktor pemungkin. Faktor ini dapat menjadi

penghambat atau mempermudah niat suatu perubahan perilaku

dan perubahan lingkungan yang baik. Faktor pendukung

(enabling factor) mencakup ketersediaan sarana dan prasarana

atau fasilitas. Sarana dan fasilitas ini pada hakekatnya

mendukung atau memungkinkan terwujudnya suatu perilaku,

sehingga disebut sebagai faktor pendukung atau faktor

pemungkin.141

c. Faktor-faktor pendorong (reinforcing factors) Faktor-faktor

pendorong (reinforcing factors) merupakan penguat terhadap

timbulnya sikap dan niat untuk melakukan sesuatu atau

berperilaku. Suatu pujian, sanjungan dan penilaian yang baik

141

Khairudin, Sosiologi Keluarga (Yogyakarta: Liberty, 2002), h. 49.

121

akan memotivasi, sebaliknya hukuman dan pandangan negatif

seseorang akan menjadi hambatan proses terbentuknya perilaku.

Ajzen dan Fishbein yang dikutip Azwar mengungkapkan bahwa

untuk memahami dan memprediksi perilaku, diperlukan teori tindakan

beralasan (theory of reasoned action). Teori ini didasarkan pada

asumsi-asumsi: (a) manusia umumnya melakukan sesuatu dengan

cara-cara yang masuk akal, (b) manusia mempertimbangkan semua

informasi yang ada, dan (c) secara eksplisit maupun implisit manusia

memperhitungkan implikasi tindakannya.142

Lebih lanjut dikatakan Azwar, teori tindakan beralasan bahwa

sikap mempengaruhi perilaku lewat suatu proses pengambilan

keputusan yang teliti dan beralasan, dan dampaknya terbatas hanya

pada tiga hal, yaitu: (1) perilaku tidak hanya ditentukan oleh sikap

umum tapi oleh sikap yang spesifik terhadap sesuatu; (2) perilaku

dipengaruhi tidak hanya oleh sikap tapi oleh norma-norma subjektif

(subjective norms), yaitu keyakinan kita mengenai apa yang orang

lain inginkan agar kita perbuat; (3) sikap terhadap suatu perilaku

bersama-sama norma subjektif membentuk suatu intensi atau niat

untuk berperilaku tertentu.143

142

Azwar., op. cit. h. 9. 143

Ibid., h. 11.

122

Champoux mengungkapkan secara jelas bahwa perilaku individu

dapat diubah dengan menggunakan sejumlah pendekatan. Dalam

praktik kehidupan organisasi sehari-hari para pimpinan mencoba

membentuk perilaku dengan menerapkan atau menarik dampak dari

perilaku. Dampak itu positif atau negatif bagi orang yang menjadi

sasaran. Kemudian Champoux menjelaskan lebih lanjut bahwa pada

umumnya pimpinan menggunakan empat pendekatan untuk

menyempurnakan sifat dan arah perilaku, yaitu:

a. Penguatan positif; Penguatan positif menerapkan peristiwa positif

untuk menaikkan frekuensi atau kekuatan perilaku yang

diharapkan.

b. Penghukuman; Hukuman menerapkan peristiwa negatif untuk

menurunkan frekuensi perilaku yang tidak dikehendaki.

c. Penghindaran; Penghindaran menarik sesuatu yang dinilai

pegawai untuk menurunkan frekuensi perilaku yang tidak

dikehendaki.

d. Penguatan negatif; Penguatan negatif meningkatkan frekuensi

perilaku yang diinginkan dengan menarik atau mencegah

peristiwa negatif.144

144

Joseph E., Champoux, Organizational Behavior (Mason: Thomson, 2006), hh. 179-18 .

123

Setelah mendapatkan gambaran tentang perilaku, maka

dijelaskan tentang inovatif. Menurut Robbins dan Coulter, inovasi

adalah “innovation taking creative ideas and turning them into useful

products or work methods.”145 Pengertian tersebut dapat dimaknai

bahwa inovasi mengambil ide-ide kreatif dan mengubahnya menjadi

produk yang berguna atau metode kerja baru. Sedangkan Jones

mengatakan:

Innovation the process by which organizations use their skills and resources to develop new goods and services or to develop new production and operating systems so they can better respond to the needs of their customers.146

Definisi di atas menunjukkan bahwa inovasi merupakan proses di

mana organisasi menggunakan keterampilan dan sumber daya

mereka untuk mengembangkan barang dan jasa baru atau untuk

mengembangkan sistem produksi dan operasi baru sehingga mereka

lebih baik dapat merespon kebutuhan pelanggannya.

Bagi Ireland, Hoskisson dan Hitt, inovasi merupakan “the process

of creating a commercial product from invention.” Inovasi adalah

proses menciptakan produk komersial melalui invensi. Invensi dalam

hal ini adalah tindakan menciptakan atau mengembangkan produk

145

Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Management, Thrteenth Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2016), h. 228. 146

Garetth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, Seventh Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2013), h. 313.

124

atau proses baru.147 Selain itu Ahmed dan Shepherd mengatakan

bahwa “innovation is a source of advancement and development.”

Inovasi adalah sumber kemajuan dan pembangunan.148 Lebih lanjut

dijelaskan, “innovation as creation (invention): the focus is on use of

resources (people, time and money) to invent or develop a new

product, service, new way of doing things, new way of thinking about

things.” Inovasi sebagai ciptaan (penemuan): fokusnya adalah pada

penggunaan sumber daya (orang, waktu dan uang) untuk

menciptakan atau mengembangkan produk baru, layanan, cara baru

dalam melakukan sesuatu, cara baru berpikir tentang hal-hal.149

Di pihak lain pengertian inovasi dikemukakan oleh Schermerhorn

yang mengatakan, “innovation is the process of taking a new idea

and putting it into practice.”150 Inovasi adalah proses mengambil ide

baru dan memasukkannya ke dalam praktek. Certo dan Certo

menyatakan bahwa “innovation is the process of applying a new idea

to the improvement of organizational processes, products, or

services.”151 Inovasi adalah proses penerapan ide baru untuk

perbaikan proses organisasi, produk, atau jasa.

147

R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, dan Michael A. Hitt, The Management of Strategy: Concept and Cases (Mason, OH: South Western, Cengage Learning, 2011), h. 334. 148

Pervaiz K. Ahmed dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes (Essex: Pearson Education Limited, 2010), h. 4. 149

Ibid., h. 5. 150

John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley & Sons, 2010), h. 267. 151

Samuel C. Certo, dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills, Eleventh Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009), h. 498.

125

Rubenstein sebagaimana dikutip White dan Bruton

mendefinisikan inovasi sebagai “the process whereby new and

improved products, process, materials, and services are developed

and transferred to a plant and/or market where they are appropriate.”

Definisi ini menunjukkan bahwa inovasi adalah proses dimana

produk, proses, material, dan pelayanan dikembangkan dan

ditransfer menuju pasar yang sesuai.152 Sementara Sanjaya

mengartikan inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam situasi sosial

tertentu dan digunakan untuk menjawab atau memecahkan suatu

permasalahan.153

Definisi yang lain dari inovasi adalah suatu mekanisme

perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis.154

Oleh sebab itu dituntut untuk mampu menciptakan pemikiran-

pemikiran baru, gagasan-gagasan baru dengan menawarkan produk

yang inovatif serta peningkatan pelayanan yang dapat memuaskan

pelanggan. Dua konsep inovasi yang diajukannya adalah

keinovativan dan capacitas berinovasi. Keinovasian adalah pikiran

tentang keterbukaan untuk gagasan baru sebagai aspek budaya

152

Margaret A. White dan Garry D. Bruton, The Management of Technology and Innovation: A Strategic Approach (Mason, OH: Thomson Higher Education, 2007), h. 21. 153

Wina Sanjaya, Kurikulum dan Pembelajaran (Teoritik dan Praktik Kurikulum KTSP ) (Jakarta: Penerbit Prenada Media Group, 2008), h. 293. 154

Bagas Prakosa, “Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Dan Orientasi Pembelajaran Terhadap Kinerja Perusahaan Untuk Mencapai Keunggulan Bersaing (Studi Empiris Pada Industri Manufaktur Di Semarang),” Journal Studi Manajemen & Organisasi, Vol. 2, No.1, 2005, h. 45.

126

perusahaan, sedangkan kapasitas untuk berinovasi adalah

kemampuan perusahaan untuk menggunakan atau menerapkan

gagasan, proses/produk baru secara berhasil.155

Inovasi merupakan cara untuk terus membangun dan

mengembangkan organisasi yang dapat dicapai melalui introduksi

teknologi baru, aplikasi baru dalam bentuk produk-produk dan

pelayanan-pelayanan, pengembangan pasar baru dan

memperkenalkan bentuk-bentuk baru organisasi, perpaduan berbagai

aspek inovasi tersebut pada gilirannya membentuk arena inovasi.156

Sedangkan kinerja organisasi pada dasarnya tergantung keserasian

dari inovasi teknik dan inovasi administratif. Inovasi teknik

berhubungan dengan aktivitas kerja dasar yang bisa berpengaruh

secara langsung terhadap produk maupun proses. Inovasi

administratif adalah inovasi yang tidak secara langsung berhubungan

dengan aktivitas dasar organisasi. Misal penggunaan komputer untuk

melakukan pembukuan. Secara umum dapat dinyatakan bahwa

pengukuran inovasi dapat ditinjau dalam inovasi produk, Inovasi

proses inovasi administrasi dan inovasi teknologi.157

155

Ibid. 156

Ibid., h. 49. 157

Sri Raharso, “Inovasi di Industri Eceran: Mampukan Berperan Sebagai Mediator antara Orientasi Pasar dan Kinerja Organisasi,” Jurnal Bisnis Strategi, Program Magister Manajemen . Universitas Diponegoro. Vol. 15, No. 1, 2006, h. 8.

127

Berdasarkan pemahaman tantang perilaku dan inovatif di atas,

secara konsep perilaku inovatif dapat didefinisikan oleh Carmeli,

Meitar dan Weisberg sebagai berikut:

“Multiple-stage process in which an individual recognizes a problem for which she or he generates new (novel or adopted) ideas and solutions, works to promote and build support for them, and produces an applicable prototype or model for the use and benefit of the organization or parts within it.”158

Definisi tersebut dapat diartikan bahwa perilaku inovatif berarti

proses bertahap yang mana individu mengenali sebuah masalah

untuk menurunkan ide-ide dan solusi baru, bekerja untuk memajukan

dan membangun dukungan untuknya, dan menghasilkan prototipe

yang diaplikasikan atau model untuk digunakan serta

menguntungkan organisasi atau bagian di dalamnya.

Carmeli, Meitar dan Weisberg menyebutkan bahwa perilaku

inovatif individu setidaknya melibatkan tiga tahapan, yaitu:

a. Tahapan petama, individu mengenali masalah dan muncul

dengan solusi dan ide baru, baik berupa ide/solusi baru atau hasil

adopsi.

158

Abraham Carmeli, Ravit Meitar dan Jacob Weisberg, “Self-leadership Skills and Innovative Behavior at Work,” International Journal of Manpower, Vol. 27, No. 1, 2006, h. 78.

128

b. Tahapan kedua, individu mencari cara untuk mempromosikan

solusi atau idenya, dan membangun legimitasi dan dukungan

baik dari dalam maupun dari luar organisasi.

c. Tahapan ketiga, yaitu individu merealisasikan ide atau solusinya

dengan memproduksi prototipe atau model inovasi yang dapat

diaplikasikan atau digunakan di dalam organisasi.159

Perilaku inovatif merupakan inovasi yang dilakukan secara

individual. Scott dan Bruce seperti dikutip Cingöz dan Akdo

menjelaskan bahwa inovasi individual dimulai dengan penurunan

ide, yaitu produksi dan penggunaan ide-ide baru dalam beberapa

domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya adalah promosi ide

terhadap penggabungan potensial. Sekali individu menghasilkan ide,

maka individu tersebut terika ke dalam aktivitas sosial menemukan

teman, pendukung, dan sponsor atau membangun koalisi dari

pendukung yang memberikan kekuatan penting untuk merealisasikan

ide. Tugas terakhir dari proses inovasi berhubungan realisasi ide

dengan memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi yang

dapat dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja,

kelompok, atau organisasi secara keseluruhan.160

159

Ibid. 160

Ayse Cingöz, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of Performance and Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,”

129

Secara hirarkhis inovasi yang terjadi pada suatu organisasi terjadi

dalam tiga tingkatan, yaitu:

a. Inovasi pada tingkat perusahaan (firm level). Pada tingkat

perusahaan, inovasi secara tradisional diatribusikan untuk

imajinasi individu dan untuk pengembangan dan penelitian yang

dilakukan individu di dalam organisasi. Schumpeter menekanan

peran imajinatif individu memproduksi ide-ide dan

memperkenalkannya ke dalam kehidupan ekonomi, yaitu

wirausahawan. Inovasi secara mendasar merupakan hasil dari

aktivitas organisasi yang terorganisasi dan merupakan domain

dari perusahaan monopolistik dan oligopolistik besar yang

memiliki sumber daya penting.

b. Inovasi pada tingkat jaringan (network level). Pada teori inovasi

akhir-akhir ini, dianggap bahwa jaringan merupakan sebuah

faktor penting untuk inovasi. Jaringan terdiri dari hubungan formal

dan informal antara perusahaan yang dilibatkan dalam transfer

material atau sumber daya non material. Jaringan mendukung

inovasi karena memudahkan transfer informasi, pembelajaran,

dan koordinasi produksi dan aktivitas pengembangan produk.

c. Inovasi pada tingkat sistem (system level). Inovasi jaringan fokus

pada hubungan di antara perusahaan, sedangkan inovasi pada

Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.

130

tingkat sistem mencakup sistem lebih luas yang diharapkan

mempengaruhi keinovatifan perusahaan. Teori sistem inovasi

jaringan dimaksudkan untuk mengidentifikasi semua faktor yang

mempengaruhi proses inovasi.161

Proses inovasi pada suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak

faktor internal perusahaan, yang meliputi faktor yang tampak (ukuran

perusahaan, hutang), faktor yang tidak tampak (sumber daya

manusia, sumber daya komersial, sumber daya organisasi) dan

strategi (diversifikasi, internasionalisasi).162 Inovasi yang terjadi di

dalam suatu organisasi atau perusahaan tergantung pada orang-

orang yang di dalam organisasi. Dengan kata lain, seberapa inovatif

suatu perusahaan, ditentukan oleh perilaku inovasi dari sumber daya

manusia yang ada di dalam perusahaan.

West dan Farr sebagaimana dikutip Kleysen dan Street

menjelaskan bahwa perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang

diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan atau

mengaplikasikan temuan baru yang menguntungkan pada setiap

tingkatan organisasi. Temuan baru seperti pengembangan ide produk

baru atau teknologi, mengubah prosedur administratif yang ditujukan

161

Jon Sundbo, Francina Orfila-Sintes, dan Flemming Sørensen, “The innovative behaviour of tourism firms: Comparative studies of Denmark and Spain,” Research Policy, No. 36, 2007, hh. 91–93. 162

Jesús Galende, dan Juan Manuel de la Fuente, “Internal Factors Determining a Firm‟s Innovative Behaviour,” Research Policy, No. 32, 2007, h. 721.

131

untuk meningkatkan hubungan kerja atau mengaplikasikan ide atau

teknologi baru untuk proses kerja yang ditujukan untuk meningkatkan

secara signifikan efisien dan efektivitas.163

Selanjutnya Kleysen dan Street mengatakan bahwa dari hasil

pembuatan skala perilaku inovatif yang dilakukan dengan

menggunakan analisis faktor menghasilkan lima dimensi untuk

mengukur perilaku inovatif, yaitu: (a) eksplorasi peluang (opportunity

exploration). Berdasarkan penelusuran pada beberapa literatur,

eksplorasi peluang mencakup menaruh perhatian pada sumber

peluang, mencari peluang untuk inovasi, mengenali peluang, dan

mengumpulkan informasi tentang peluang; (b) generativitas

(generativity). Generativitas berhubungan dengan perilaku yang

diarahkan untuk menghasilkan perubahan yang menguntungkan

untuk tujuan pertumbuhan organisasi, orang, produk, proses, dan

jasa. Generativitas meliputi tiga perilaku pokok, yaitu menghasilkan

ide atau solusi untuk peluang, menghasilkan representasi atau

kategori peluang, dan menghasilkan aosiasi dan kombinasi ide dan

informasi; (c) investigasi informatif (informative investigation).

Dimensi ini berhubungan dengan memberikan bentuk dan

mengeluarkan ide, solusi dan opini serta mencobanya melalui

163

Robert F. Kleysen, and Christopher T. Street, “Toward a Multi-Dimensional Measure of Individual Innovative Behavior,” Journal of Intelectual Capital, Vol. 2, No. 3, 2001, h. 285.

132

investigasi. Perilaku umum yang ditunjukkan meliputi

memformulasikan ide dan solusi, memperagakan ide dan solusi,

mengevaluasi ide dan solusi; (d) memperjuangkan (championing).

Memperjuangkan meliputi perilaku sosial politik yang melibatkan

proses inovasi dan penting untuk merealisasikan solusi, ide dan

inovasi potensial. Perilaku umum yang ditunjukkan yaitu memobilisasi

sumber daya, membujuk dan mempengaruhi, mendorong dan

bernegoisiasi, menantang dan mengambil risiko; (e) aplikasi

(application). Perilaku yang ditunjukkan dalam dimensi ini adalah

mengimplementasikan, memodifikasi, dan membiasakan.164

Menurut Gordon, tahapan yang dilalui seseorang dalam

mengadopsi ide, gagasan atau alat baru menjadi tiga tahap, yaitu (1)

tahap pengenalan, pada tahap ini ia mengetahui adanya inovasi dan

bagaimana inovasi itu berfungsi, (2) Tahap respon, pada tahap ini

terjadi proses memutuskan kesediaannya dan menerima inovasi itu,

dan (3) tahap implementasi, berupa penerapan dari inovasi itu.165

Secara internal, organisasi menghasilkan dua inovasi, yaitu: (a)

inovasi incremental: Inovasi yang paling banyak dilakukan adalah

inkremental, yaitu membangun atas dasar pengetahuan yang telah

ada dan mengadakan peningkatan kecil pada lini produk saat ini.

164

Ibid. 165

Judith R. Gordon, Diagnostic Approach to Organization Behaviour (Boston: Allyn and Bacon, 1999), h. 646.

133

Sementara inovasi inkremental bersifat evolusioner dan linear.

Kondisi pasar untuk inovasi inkremental didefinisikan dengan baik,

karakteristik produk dipahami dengan baik, margin keuntungan

cenderung lebih rendah, teknologi produksi efisien, dan kompetisi

merupakan basis utama penentuan harga; (b) inovasi radikal; inovasi

radikal biasanya menunjukkan terobosan teknologi yang signifikan

dan menciptakan pengetahuan baru.166

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disintesiskan bahwa

perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang diarahkan untuk

menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan baru

berupa ide maupun solusi yang menguntungkan organisasi, dengan

indikator: eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,

memperjuangkan, dan aplikasi.

B. Hasil Penelitian yang Relevan

Ada sejumlah penelitian relevan terkait dengan pengaruh

kepemimpinan visioner, pembelajaran organisasi, dan perilaku inovatif

terhadap kinerja. Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut :

1. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja

Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja Sejumlah

penelitian yang pernah dilakukan membuktikan bahwa kepemimpinan

memiliki pengaruh terhadap kinerja. Penelitian yang dilakukan

166

Ireland, Hoskisson, and Hitt, op. cit., h. 336.

134

Hackman dan Johnson serta Yukl yang sebagaimana dikutip Kan

dan Parry juga menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif

mengarah kepada kesuksesan kinerja.167 Kemudian penelitian

Howell dan Hall-Merenda yang dikutip Howell dkk juga melaporkan

bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dan

signifikan dengan kinerja pengikut.168 Demikian pula hasil penelitian

Gooty et al. membuktikan bahwa persepsi bawahan terhadap

kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan.169

Hasil peneltiian Kantabutra juga membuktikan bahwa kepemimpinan

visioner terhadap kinerja.170

2. Pengaruh Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja

Penelitian terkait pengaruh pembelajaran organisasi (learning

organization) terhadap kinerja antara lain dilakukan oleh Salim dan

Sulaiman (2011) yang hasilnya membuktikan bahwa pembelajaran

organisasi memberikan kontribusi terhadap kinerja.171

3. Pengaruh Perilaku Inovatif terhadap Kinerja

167

M.M. Kan and K.W. Parry, “Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change,” The Leadership Quarterly, 2004, Vol. 15, p. 467-491. 168

J. M. Howell, D.J. Neufeld and B.J. Avolio, “Examining the relationship of leadership and physical distance with business unit performance,” The Leadership Quarterly, 2005, Vol. 16, 273-285. 169

J. Gooty, et. al., “In the eyes of the beholder: transformational leadership, positive psychological capital, and performance,” Journal of Leadership and Organizational Studies, Volume 15 Number 4, May 2009, 353-367. 170

Sooksan Kantabutra, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,” Journal of Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006 , 57-65. 171

Islam Mohamed Salim and Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning, Innovation and Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International Journal of Business and Management Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.

135

Penelitian yang relevan dengan pengaruh perilaku inovatif terhadap

kinerja perusahaan dilakukan oleh Marques dan Ferreira (2009).

Penelitiannya mengambil tempat pada wilayah industri tradisional di

Portugal. Hasil penelitiannya antara lain menyimpulkan bahwa

kemampuan inovasi perusahaan berpengaruh signifikan terhadap

kinerja perusahaan.172 Hal itu juga didukung oleh hasil penelitian

Gunday et al. (2011) yang penelitiannya dilakukan terhadap 184

perusahaan manufaktur di Turki. Hasil penelitiannya menyimpulkan

bahwa inovasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.173

4. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku Inovatif

Penelitian terkait pengaruh kepemimpinan terhadap perilaku inovatif

antara lain dilakukan Park, Moon dan Hyun yang hasilnya

membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap perilaku

inovatif.174

5. Pengaruh Pembelajaran Organisasi terhadap Perilaku Inovatif

Hasil penelitian yang relevan tentang pengaruh pembelajaran

organisasi terhadap perilaku inovasi dilakukan oleh Liao, Fei, dan Liu

172

Carla Susana Marques and João Ferreira. “SME Innovative Capacity, Competitive Advantage and Performance in a „Traditional‟ Industrial Region of Portugal”, Journal of Technology Management Innovation, 2009, Volume 4, Issue 4 , 53-68.

173 Gurhan Gunday, et al., “Effects of innovation types on firm performance,” International Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2, 2011, 662–676.

174Gi-Ryun Park, Gye-Wan Moon & Sung-Eun Hyun, “ An Impact of Self-leadership on

Innovative Behaviour in Sports Educators and Understanding of Advanced Research,” The SIJ Transactions on Industrial, Financial & Business Management (IFBM), Vol. 2, No. 3, 2014, 117-122

136

(2008) yang berusaha mengkaji tentang kaitan antara inersi

pengetahuan, organisasi pembelajar dan inovasi organisasi.175 Hasil

penelitiannya antara lain menunjukkan bahwa dimensi pembelajaran

organisasi yang meliputi berbagi visi, keterbukaan pemikiran, dan

komitmen untuk belajar berpengaruh positif dan signifikan terhadap

dimensi inovasi organisasi baik inovasi administratif maupun teknik.

Hasil penelitian tersebut juga didukung oleh penelitian Škerlavaj,

Song, dan Lee (2010) yang membuktikan bahwa learning

organization culture memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap

inovasi.176

6. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Pembelajaran

Organisasi

Hasil penelitian yang relevan tentang pengaruh kepemimpinan

terhadap pembelajaran organisasi antara lain dilakukan oleh Khani et

al yang hasilnya membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh

terhadap pembelajaran organisasi.177

175

Shu-hsien Liao, Wu-Chen Fei, and Chih-Tang Liu, “Relationships between knowledge inertia, organizational learning and organization innovation”, Technovation, 2008, 28, 183–195.

176

Miha Škerlavaj, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms”, Expert Systems with Applications, 2010, 37, 6390–6403.

177Amir Hossein Amir Khani, et al., “Organizational Learning Capacity Components in Organizational Learning Capacity Components in Payam-e- Noor University (PNU) in Iran,” World of Sciences Journal, Volume: 1 Issue: 7, 2014, 27-39.

137

C. Kerangka Teoretik

1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja

Dalam dinamika organisasi, termasuk organisasi publik

(pemerintah), kepemimpinan memiliki peran yang penting dan vital,

terutama kepemimpinan visioner. Hal ini disebabkan oleh kenyataan

bahwa kepemimpinan visioner adalah upaya mempengaruhi orang

lain dalam rangka mencapai tujuan organisasi berdasarkan visi yang

telah ditetapkan secara efektif, yang tercermin dalam menyusun

standar unggul dan mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi

tujuan dan arah, menginspirasi semangat dan menjaga komitmen,

memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),

mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda,

dan ambisius.178 Pemimpin yang memiliki kelebihan visioner ini akan

cenderung menginsipirasi bawahan untuk bekerja dengan baik

sehingga memungkinkan untuk menampilkan kinerja terbaiknya.

Kinerja dalam tataran ini adalah perilaku yang ditampilkan seseorang

dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan perannya dalam

organisasi, yang termanifestasi antusiasisme, melakukan aktivitas

yang secara formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama

dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi,

serta mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan

178


138

organisasi.179 Dengan demikian dapat diduga bahwa kepemimpinan

visioner berpengaruh langsung terhadap kinerja seseorang, termasuk

pada pejabat fungsional pemeriksa.

2. Learning organization dan Kinerja

Tidak dapat dipungkiri kalau learning organization sangat

dibutuhkan oeh setiap anggota organisasi, karena learning

organization memungkinkan orang-orang secara terus menerus

memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benar-benar

dikehandaki dengan memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru,

aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang secara terus menerus belajar

bagaimana belajar bersama, yang tercermin dalam komitmen

manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan eksperimentasi, serta

transfer dan integrasi pengetahuan.180 Organisasi seperti itu akan

mendorong orang-orang yang ada didalamnya dapat mengaktualkan

kapasitas terbaiknya untuk membangun kinerja yang tinggi, yang

termanifestasi dalam perilaku menyelesaikan tugas sesuai dengan

perannya dalam organisasi, yang mengemuka dalam bentuk

antusiasisme, melakukan aktivitas yang secara formal menjadi

tugasnya, membantu dan bekerjasama dengan karyawan lain,

179

Aguinis, op. cit., h. 88. 180

Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, dan Valle-Cabrera, op. cit., hh. 718.

139

mengikuti aturan dan prosedur organisasi, serta mengusahakan,

mendukung dan membela tujuan-tujuan organisasi.181 Dengan

demikian dapat diduga bahwa learning organization berpengaruh

langsung terhadap kinerja, termasuk kinerja pejabat fungsional

pemeriksa.

3. Perilaku Inovatif dan Kinerja

Perilaku inovatif kini menjadi dambaan setiap organisasi, karena

perilaku inovatif mencerminkan tindakan indvidu yang diarahkan

untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan

baru baik berupa ide maupun solusi yang menguntungkan pada

setiap tingkatan organisasi, yang tercermin dalam eksplorasi peluang,

generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan, dan aplikasi.182

Organisasi pemerintah yang memiliki tugas memberikan pelayanan

publik yang di dalamnya hidup subur perilaku inovatif dapat

mendorong warga organisasinya untuk menunjukkan kinerja

terbaiknya. Kinerja dalam artian ini adalah perilaku menyelesaikan

tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi, yang dapat

mengemuka dalam bentuk antusiasisme, melakukan aktivitas yang

secara formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama

181


Kleysen and Street, op. cit., h. 285.

140

dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi,

serta mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan

organisasi.183 Dengan demikian dapat diduga bahwa perilaku inovatif

berpengaruh langsung terhadap kinerja, termasuk kinerja pejabat

fungsional pemeriksa.

4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif

Kepemimpinan memiliki peran penting dan vital bagi organisasi,

termasuk organisasi pemerintah, seperti PPPPTK BIsnis dan

Pariwisata. Kepemimpinan visioner terutama dibutuhkan sebagai

upaya mempengaruhi bawahan dalam rangka mencapai tujuan

organisasi berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif, yang

tercermin dalam menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-

ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah, menginspirasi semangat

dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang baik dan mudah

dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan keunikan organisasi

dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius.184 Pemimpin yang

memiliki kelebihan visioner ini akan cenderung menginsipirasi

perilaku inovatif bawahan, yaitu tindakan individu yang diarahkan


183



141


setiap tingkatan organisasi, yang mewujud dalam bentuk eksplorasi

peluang, generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan, dan

aplikasi. 185 Dengan demikian dapat diduga bahwa kepemimpinan

visioner berpengaruh langsung terhadap perilaku inovatif, termasuk

pejabat fungsional pemeriksa.

5. Learning organization dan Perilaku Inovatif

Learning organization kini menjadi impian setiap anggota

organisasi, karena learning organization memungkinkan orang-orang

secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan

hasil yang benar-benar dikehandaki dengan memelihara pemikiran

dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang

secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama, yang

tercermin dalam komitmen manajerial, perspektif sistem,


pengetahuan.186 Organisasi seperti itu akan mendorong orang-orang

yang ada didalamnya berperilaku inovatif yang termanifestasi dalam

tindakan yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan atau

mengaplikasikan temuan baru baik berupa ide maupun solusi yang

185


186Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, dan Valle-Cabrera, op. cit., hh. 718.

142

menguntungkan pada setiap tingkatan organisasi, yang mewujud

dalam bentuk eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,

memperjuangkan, dan aplikasi. 187 Dengan demikian dapat diduga

bahwa learning organization berpengaruh langsung terhadap perilaku

inovatif, termasuk pejabat fungsional pemeriksa.

6. Kepemimpinan Visioner dan Learning Organization

Setiap organisasi kini bertumpu pada pola kepemimpinan yang

digunakan para pemimpinnya. Kepemimpinan visioner sebagai upaya

mempengaruhi bawahan dalam rangka mencapai tujuan organisasi

berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif kini sangat

dibutuhkan, karena keunggulannya dalam menyusun standar unggul

dan mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah,

menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang

baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan

keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius.188

Pemimpin yang memiliki kelebihan visioner ini akan memmberikan

good will bagi tumbuhnya learning organization, dimana orang-orang

secara terus menerus dapat memperluas kapasitasnya untuk

menciptakan hasil yang benar-benar dikehandaki dengan memelihara

pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan

187


188Joseph, op.cit., h. 20.

143

orang secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama,

yang dapat tercermin dalam komitmen manajerial, perspektif sistem,


pengetahuan.189 Dengan demikian dapat diduga bahwa

kepemimpinan visioner berpengaruh langsung terhadap organisasi

pembelajar.

Berdasarkan kerangka teoretik dan terutama hasil penelitian yang

relevan di atas dapat dibangun model hipotetik penelitian sebagai berikut :

Gambar 2.2

Model Hipotetik Penelitian

189

Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, dan Valle-Cabrera, op. cit., hh. 718.

Perilaku Inovatif

(X3)

Kinerja

(Y)

Organisasi Pembelajar

(X2)

Kepemimpinan Visioner

(X1) P1

P2

P3

P4

P5

P6

144

D. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan model hipotetik penelitian dapat dirumuskan hipotesis

penelitian sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan visioner terhadap

kinerja.

2. Terdapat pengaruh langsung positif organisasi pembelajar terhadap

kinerja.

3. Terdapat pengaruh langsung positif perilaku inovatif terhadap kinerja.


perilaku inovatif.

5. Terdapat pengaruh langsung positif organisasi pembelajar terhadap

perilaku inovatif.


organisasi pembelajar.

BAB III

145

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif atau paradigma

positivistik,1 yang berakar pada pemikiran kaum positivis yang dipelopori

oleh Comte, Mill, dan Durkheim.2 Pendekatan kuantitatif bertujuan untuk

melihat hubungan antarvariabel. Penggunaan pendekatan penelitian

bertujuan untuk membantu peneliti dalam mengevaluasi sejauh mana

data yang dihasilkan melalui metode tertentu valid dan benar-benar

merefleksikan realitas yang ada.3 Penelitian kuantitatif bertujuan untuk

mengukur fakta-fakta yang objektif dengan memfokuskan pada variabel-

variabel penelitian. Oleh sebab itu reliabilitas atau konsistensi merupakan

kunci dari penelitian kuantitatif, selain harus bebas nilai (value free) atau

objektif dan bebas dari konteks situasional.4

Adapun metode yang digunakan adalah survei. Menurut Kerlinger,

penelitian survei berusaha mengkaji populasi besar maupun kecil dengan

menyeleksi dan mengkaji sampel yang dipilih dari populasi itu untuk

menemukan insidensi, distribusi, dan interrelasi relatif dari variabel-

1N.K. Denzin and Y. S. Lincols, Handbook of Qualitative Research (Thounsands Oaks: CA: Sage Publications, 2003), p. 107. 2W. L. Neuman, Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches (USA: Allyn and Bacon, 2006), p. 63. 3K. Poerwandari, Pendekatan Kualitatif untuk Penelitian Perilaku Manusia (Jakarta: LPSP3 UI, 2001), p.20. 4Neuman, op.cit., p.14.

146

variabel.5 Tharenou, Donohue dan Cooper menjelaskan bahwa survei

umumnya membutuhkan pengukuran masing-masing variabel

independen dan satu atau lebih variabel dependen, serta variabel kontrol

dan variabel lainnya (yaitu moderator, mediator).6 Survei digunakan untuk

mempelajari sikap, keyakinan, nilai-nilai, demografi, tingkah laku, opini,

kebiasaan, keinginan, ide-ide dan tipe informasi lain,7 yang dalam

penelitian ini meliputi: kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar,

perilaku inovatif dan kinerja. Berdasarkan data, fakta atau informasi yang

diperoleh melalui survei dapat digambarkan kondisi masing-masing

variabel penelitian serta diketahui pengaruh variabel yang satu dengan

variabel yang lain.

B. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2017.

Penelitian dilaksanakan di PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

C. Populasi dan Sampel

Populasi sasaran penelitian ini adalah Pejabat Struktural, Fungsional

Umum, dan Fungsional Tertentu (Karyawan) PPPPTK Bisnis dan

5F. N. Kerlinger, Asas-asas Penelitian Behaviral, Penerjemah Landung R. Simatupang.

(Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2006), p. 660.

6Phyllis Tharenou, Ross Donohue, and Brian Cooper, Management Research Methods (Cambridge: Cambridge University Press, 2007), p. 127.

7James H. McMillan and Sally Schumacher, Research in Education (New Jersey: Pearson, 2006), p. 233.

147

Pariwisata yang berjumlah 244 orang. Untuk populasi 244, pada tingkat

kesalahan 5%, dengan menggunakan rumus Statistik dari Slovin

diperlukan sampel minimal sebanyak 152 orang.8 Merujuk pada

ketentuan tersebut, maka sampel penelitian ini ditetapkan sebanyak 152

orang. Pengambilan sampel dilakukan secara acak sederhana (simple

random sampling) melalui tabel random. Sedangkan sampel uji coba

instrumen penelitian sebanyak 30 orang.

D. Rancangan Perlakuan

Rancangan perlakuan berkaitan dengan apa yang akan dicobakan

dalam suatu percobaan dan bagaimana yang akan dicobakan tersebut

diatur penerapannya. Peneliti mengumpulkan obyek penelitian di ruang

pertemuan serbaguna di PPPPTK Bisnis dan Pariwisata untuk

menyebarkan instrumen penelitian dan menyampaikan maksud dan

tujuan dari penyebaran instrumen penelitian ini. Penyebaran instrument

pertama dilakukan untuk uji coba instrumen dan disebarkan kepada 30

orang karyawan, 30 orang karyawan yang telah diminta untuk

mengerjakan instrumen uji coba tidak diikutsertakan di dalam penyebaran

instrumen penelitian. Setelah peneliti mengolah instrument uji coba dan

menemukan instrumen yang valid dan reliable maka peneliti

8Slovin, “Determining Sample Size for Research Activities,” Educational and Psychological Measurement, 1970, 30, h. 607-610.

148

menggugurkan instrumen yang tidak valid dan reliable. Instrumen

penelitian hanya terdiri dari item yang valid dan reliable.

Setelah instrumen penelitian siap, peneliti mengumpulkan obyek

penelitian di ruang serba guna dan menyampaikan maksud dan tujuan

dari penyebaran instrumen penelitian ini. Penyebaran instrumen disebar

kepada karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata yang terdiri dari Pejabat

Struktural, Fungsional umum dan Fungsional tertentu sebanyak 152

orang.

E. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

kuesioner. Penggunaan kuesioner dilatarbelakangi oleh pertimbangan

bahwa responden penelitian adalah orang yang mengetahui dirinya

sendiri, apa yang dinyatakan oleh subyek kepada peneliti adalah benar

dan dapat dipercaya, dan interpretasi subyek tentang

pertanyaan/pernyataan yang diajukan kepada subyek adalah sama

Perilaku Inovatif

(X3)

Kinerja

(Y)


(X2)


(X1) P1

P2

P3

P4

P5

P6

149

dengan apa yang dimaksud oleh peneliti.9 Kuesioner dibuat berdasarkan

skala peringkat (rating scale) dengan lima alternatif jawaban, yaitu:

sangat setuju/sangat sering (skor 5), setuju/sering (skor 4), ragu-

ragu/jarang (skor 3), tidak setuju/sangat jarang (skor 2) dan sangat tidak

setuju/tidak pernah (skor 1).

Instrumen penelitian pada masing-masing variabel yang

dikembangkan dalam bentuk kuesioner dibuat melalui tahapan sebagai

berikut:

1. Kinerja

a. Definisi Konseptual

Kinerja adalah perilaku yang ditampilkan dalam

menyelesaikan tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi,

dengan indikator: bertahan dengan antusiasme dan

mengeluarkan upaya lebih, melakukan aktivitas yang secara

formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama dengan

karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi, serta

mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan

organisasi.

9Sutrisno Hadi, Metodologi Research 2 (Yogyakarta: Yayasan Penerbitan Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 2002), p. 157.

150

b. Definisi Operasional

Kinerja adalah unjuk kerja yang ditampilkan Karyawan

PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dalam menyelesaikan tugas

sesuai dengan perannya, dengan indikator: bertahan dengan

antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih, melakukan aktivitas

yang secara formal menjadi tugasnya, membantu dan

bekerjasama dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan

prosedur organisasi, serta mengusahakan, mendukung dan

membela tujuan-tujuan organisasi.

c. Kisi-kisi Instrumen

Berdasarkan definisi operasional tersebut, maka dapat dibuat

kisi-kisi instrumen sebagai berikut:

Tabel 3.1

Kisi-kisi Instrumen Kinerja

No Indikator Nomor Butir Jumlah

1 Bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih

1,2,3,4,5,6 6

2 Melakukan aktivitas yang secara formal menjadi tugasnya

7,8,9,10,11,12

6

3 Membantu dan bekerjasama dengan karyawan lain

13,14,15,16,17,18

6

4 Mengikuti aturan dan prosedur organisasi

19,20,21,22,23,24

6

5 Mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan organisasi.

25,26,27,28,29,30

6

Total 30

151

d. Validitas dan Reliabilitas

Instrumen penelitian kinerja dalam bentuk kuesioner sebelum

digunakan untuk mengumpulkan data penelitian terlebih dahulu

diuji validitas dan reliabilitasnya. Menurut Neuman, validitas

menunjukkan kesesuaian antar konstruk, atau cara peneliti

mengonsepstualisasikan ide dalam definisi konseptual dengan

suatu pengukuran. Hal itu menunjukkan seberapa baik sebuah

ide tentang realitas sesuai dengan realitas aktual.10 Sementara

reliabilitas, menurut Sekaran, adalah suatu pengukuran yang

menunjukkan sejauhmana pengukuran tanpa bias (bebas

kesalahan-free error) dan karena itu menjamin pengukuran yang

konsisten lintas waktu dan lintas berbagai item dalam

instrumen.11 Oleh karena data yang diperoleh dari penyebaran

kuesioner dalam bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data

interval, maka uji validitas menggunakan rumus Korelasi Product

Moment dari Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan

formula Alpha Cronbach.

10Neuman, op. cit., p. 198.

11Uma Sekaran, Research Methods for Business (New York: John Wiley and Sons Inc., 2010), p. 40.

152



Kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk membuat

dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik

mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan

saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan


menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal

yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),

mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang

berbeda, dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-

cita).


Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pimpinan Kantor

PPPPTK Bisnis dan Pariwisata untuk membuat dan

mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik

mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan

saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan


menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal

yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),

mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang

153

berbeda, dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-

cita).




Tabel 3.2

Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner


1 Menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-ide tinggi

1,2,3,4,5 5

2 Mengklarifikasi tujuan dan arah 6,7,8,9,10 5

3 Menginspirasi semangat dan menjaga komitmen

11,12,13,14, 15

5

4 Memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif)

16,17,18,19,20 5

5 Mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda

21,22,23,24,25 5

6 Ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita)

26,27,28,29,30 5

Total 30


Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian

terlebih dahulu kuesioner kepemimpinan visioner sebagai

instrumen penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh

karena data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam

bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji

154

validitas menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari

Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan formula

Alpha Cronbach.

3. Organisasi Pembelajar


Organisasi Pembelajar adalah kemampuan organisasi yang

secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk

menciptakan hasil yang benar-benar dikehendaki dengan

memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif

diatur bebas, dan bagaimana belajar bersama, dengan indikator:

komitmen manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan

eksperimentasi, serta transfer dan integrasi pengetahuan.


Organisasi Pembelajar adalah persepsi Karyawan PPPPTK

Bisnis dan Pariwisata terhadap Lembaganya sendiri yaitu

PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dalam memandang kemampuan

organisasi yang secara terus menerus memperluas kapasitasnya

untuk menciptakan hasil yang benar-benar dikehendaki dengan

memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif

diatur bebas, dan bagaimana belajar bersama, dengan indikator:

155

komitmen manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan

eksperimentasi, serta transfer dan integrasi pengetahuan.




Tabel 3.3

Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar


1 Komitmen manajerial 1,2,3,4,5,6,7,8, 8

2 Perspektif sistem 9,10,11,12,13,14,15 7

3 Keterbukaan dan eksperimentasi

16,17,18,19,20,21,22,23 8

4 Transfer dan integrasi pengetahuan

24,25,26,27,28,29,30 7

Total 30


Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian,

terlebih dahulu kuesioner Organisasi Pembelajar sebagai

instrumen penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh

karena data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam

bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji

validitas menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari

156

Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan formula

Alpha Cronbach.



Perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang diarahkan

untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan

temuan baru baik berupa ide maupun solusi yang

menguntungkan organisasi, dengan indikator: eksplorasi peluang,

generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan, dan

aplikasi.


Perilaku inovatif adalah tindakan Karyawan PPPPTK Bisnis

dan Pariwisata yang diarahkan untuk menghasilkan,

memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan baru baik berupa

ide maupun solusi yang menguntungkan organisasi, dengan

indikator: eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,

memperjuangkan, dan aplikasi.




157

Tabel 3.4

Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif

No Indikator Nomor Butir Jmlh Butir

1 Eksplorasi peluang 1,2,3,4,5,6 6

2 Generativitas 7,8,9,10,11,12 6

3 Investigasi informatif 13,14,15,16,17,18 6

4 Memperjuangkan 19,20,21,22,23,24 6

5 Aplikasi 25,26,27,28,29,30 6

Jumlah 30


Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian,

terlebih dahulu kuesioner perilaku inovatif sebagai instrumen

penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh karena data

yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam bentuk skala

Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji validitas

menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari Pearson, dan

perhitungan reliabilitas menggunakan formula Alpha Cronbach.

F. Teknik Analisis Data

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis

statistik deskriptif dan statistik inferensial dengan rincian sebagai berikut:

158

1. Statistik Deskriptif

Analisis statistik deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui

gambaran masing-masing variabel penelitian dilihat berdasarkan:

nilai rata-rata (mean), median, modus, standar deviasi, varians, skor

maksimum dan minimum, serta distribusi frekuensi dan histrogram.

2. Statistik Inferensial

Statistik inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah

analisis jalur (path analysis). Menurut Wright sebagaimana dikutip Al

Rasyid, analisis jalur dikembangkan dengan tujuan menerangkan

akibat langsung dan tidak langsung seperangkat variabel, sebagai

variabel penyebab terhadap seperangkat variabel lainnya yang

merupakan variabel akibat.12 Langkah kerja analisis jalur adalah: (1)

penentuan persamaan struktural dari diagram jalur sederhana yang

telah dibuat, (2) menghitung semua nilai koefisien jalur, (3)

menghitung nilai koefisien determinasi, (4) menghitung nilai koefisien

epsilon, dan (5) menguji signifikansi koefisien jalur.13

Signifikan koefisien jalur dihitung dengan menggunakan nilai t,

dan nilai t yang diperoleh merupakan perbandingan antara koefisien

jalur dengan standar error. Signifikansi yang dipakai adalah = 0,05

12Harun Al Rasyid, Statistika Sosial (Bandung: Program Pascasarjana UNPAD, 2000), h. 82. 13Ibid, h. 45.

159

dan hubungan antar variabel dihipotesiskan dua arah. Ketentuan

untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut:

a. Ho: t hitung ≤ t tabel: Ho diterima dan H1 ditolak.

b. H1 : t hitung > t tabel: H1 diterima dan Ho ditolak

Pengolahan data menggunakan program SPSS versi 21.0 dalam

mengidentifikasi skor setiap variabel dan menampilkan statistik dasar,

yaitu korelasi dan standar deviasi yang diperlukan dalam analisis

lebih lanjut. Paket analisis Linier Structural ReLation (LISREL) 8.70

for Windows digunakan untuk mengestimasi koefisien struktural dan

parameter yang tidak diketahui, menguji ketepatan model dengan

data empiris dan memodifikasi model jika diperlukan.

G. Hipotesis Statistika

Berdasarkan hipotesis penelitian, maka dapat dirumuskan hipotesis

statistik sebagai berikut:

1. Ho : Y1 ≤ 0

H1 : Y1 > 0

2. Ho : Y2 ≤ 0

H1 : Y2 > 0

3. Ho : Y3 ≤ 0

H1 : Y3 > 0

160

4. Ho : 31 ≤ 0

H1 : 31 > 0

5. Ho : 32 ≤ 0

H1 : 32 > 0

6. Ho : 21 ≤ 0

H1 : 21 > 0

Keterangan:

βY1: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap

kinerja.

βY2: Koefisien jalur pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap

kinerja.

βY3: Koefisien jalur pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap kinerja.

β31: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap

perilaku inovatif.

β32: Koefisien jalur pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap

perilaku inovatif.

β21: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap


BAB IV

161

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada bab IV ini diuraikan analisis terhadap hasil penelitian yang datanya

diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner terhadap 152 responden, yaitu

para karyawan Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan

Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) Republik Indonesia (RI). Uraian

hasil penelitian terbagi dalam empat sub-bab, yaitu: deskripsi data, uji

persyaratan analisis, pengujian hipotesis, dan pembahasan hasil penelitian.

Masing-masing sub-bab tersebut diuraikan sebagai berikut.

A. Deskripsi Data

Deskripsi data dimaksudkan untuk memberikan gambaran data

empiris yang diperoleh dari hasil penelitian. Deskripsi data dihitung

berdasarkan statistik deskriptif yang meliputi tendensi sentral dan

sebaran data. Tendensi sentral meliputi: skor terendah, skor tertinggi,

rentang data, rata-rata, modus, dan median. Sementara sebaran data

terdiri atas standar deviasi dan varians. Selain itu, data juga disajikan

dalam distribusi frekuensi dan histogram. Deskripsi data untuk variabel

Kinerja, Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar, dan Perilaku

Inovatif disajikan pada uraian berikut ini.

162

1. Kinerja (Y1)

Berdasarkan hasil perhitungan validitas, item-item pernyataan

variabel kinerja yang valid adalah 30 item sehingga skor teoretik antara

30 – 150. Skor terendah 30 menunjukkan perkalian antara skor jawaban

tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (30), sedangkan skor

150 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu (5) dengan

jumlah butir pernyataan (30). Hasil penelitian menunjukkan skor terendah

107 dan tertinggi 140, sehingga rentang datanya adalah 33 (140 - 107).

Nilai rata-rata sebesar 126, modus= 126, median= 126, standar deviasi=

6,102, dan variansnya sebesar 37,234.

Berdasarkan hasil perhitungan menggunakan rumus sturges, untuk

variabel kinerja (Y) memiliki banyaknya kelas (n) sebanyak 7 kelas

dengan panjang kelas masing-masing interval sebanyak 4. Dengan

demikian tabel distribusi frekuensi Variabel Kinerja seperti dalam tabel

4.1 di bawah ini.

163

Tabel 4.1 Distribusi Frekuensi Skor Kinerja

No Kelas

Interval

Frekuensi Batas Nyata

Absolut Relatif

(%) Kumulatif

(%) Bawah Atas

1 107 – 111 1 1,28 1,28 106,5 111,5

2 112 – 116 6 7,69 8,97 111,5 116,5

3 117 – 121 10 12,82 21,79 116,5 121,5

4 122 – 126 23 29,49 51,28 121,5 126,5

5 127 – 131 23 29,49 80,77 126,5 131,5

6 132 – 136 14 17,95 98,72 131,5 136,5

7 137 – 141 1 1,28 100,00 136,5 141,5

Jumlah 78 100 - - -

Berdasarkan tabel Distribusi frekuensi di atas diketahui frekuensi nilai

variabel kinerja sebagian besar berada pada interval antara nilai 122 –

126 dan nilai 127 – 131 dengan proporsi nilai masing-masing sebesar

29,49%. Frekuensi nilai yang terbanyak berikutnya terletak pada data

interval antara 132 – 136 (proporsi sebanyak 17,95%), data interval

antara 117 – 121 (proporsi sebanyak 12,82%), data interval antara 112 –

116 (proporsi sebanyak 7,69%), dan nilai yang memiliki frekuensi terkecil

terletak pada data interval antara 107 – 111 dan 137 – 141 dengan

proporsi masing-masing sebesar 1,28%. Untuk lebih jelasnya mengenai

distribusi frekuensi variabel kinerja dapat dilihat pada gambar 4.1.

164

Gambar 4.1

Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja

Berdasarkan data per indikator kinerja diketahui bahwa persepsi

kinerja menurut karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata yang paling

tinggi adalah indikator “bertahan dengan antusiasme dengan

mengeluarkan upaya lebih“ dengan rata-rata nilai 4.52. sedangkan nilai

indikator yang terendah adalah “melakukan aktivitas yang secara formal

menjadi tugasnya, yakni dengan rata – rata 4.30“. sedangkan nilai

indikator yang lain memiliki nilai diantara 4.30 s.d 4.52.

Apabila dilihat dari pernyataan responden maka pernyataan yang

memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Karyawan PPPPTK

Bisnis dan Pariwisata bekerja lembur untuk menuntaskan pekerjaan”

165

dengan nilai rata-rata 3.81 (kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan

terkecil berikutnya adalah pernyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis dan

berupaya melakukan pekerjaan sesuai standar yang berlaku di kantor”

dengan nilai rata-rata 4.09 (kategori sering). Sedangkan Nilai rata-rata

pernyataan paling tinggi adalah penyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis

dan Pariwisata masuk kerja setiap hari kerja” dengan rata-rata nilai 4.88

(kategori sering). dan pernyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata tiba di kantor sebelum jam kerja dimulai” dengan rata-rata nilai

4.73 (kategori sering).



variabel kepemimpinan visioner yang valid adalah 28 item sehingga skor

teoretik antara 28 – 140. Skor terendah 28 menunjukkan perkalian antara

skor jawaban tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (28),

sedangkan skor 140 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu

(5) dengan jumlah butir pernyataan (28). Hasil penelitian menunjukkan

skor terendah 107 dan tertinggi adalah 140, sehingga rentang datanya

adalah 33 (140 - 107). Nilai rata-rata sebesar 127, modus= 126, median=

126, standar deviasi= 7,245, dan variansnya sebesar 52,489.

166

Dengan menggunakan formula Sturges sebagaimana pada Variabel

Kinerja maka tabel distribusi frekuensi Variabel Kepemimpinan Visioner

adalah sesuai tabel 4.2 di bawah ini.

Tabel 4.2

Distribusi Frekuensi Skor Kepemimpinan Visioner

No Kelas

Interval


Absolut Relatif

(%) Kumulatif

(%) Bawah Atas

1 107 – 111 2 0,56 2,56 106,5 111,5

2 112 – 116 5 6,41 8,97 111,5 116,5

3 117 – 121 9 11,54 20,51 116,5 121,5

4 122 – 126 24 30,77 51,28 121,5 126,5

5 127 – 131 16 20,51 71,79 126,5 131,5

6 132 – 136 15 19,23 91,03 131,5 136,5

7 137 – 141 7 8,97 100,00 136,5 141,5

Jumlah 78 100 - - -

Berdasarkan tabel 4.2 Distribusi frekuensi di atas maka frekuensi

sebagian besar nilai berada pada interval antara 122 – 126 dengan

proporsi sebesar 30,77%. Frekuensi tertinggi berikutnya berada pada

data dengan interval antara 127 - 131 dengan proporsi sebesar 20,51%.

Frekuensi tertinggi berikutnya masing-masing adalah skor pada interval

132 – 136 dengan proporsi sebesar 19,23%, 117 – 121 dengan proporsi

sebesar 11,54%, 137 – 141 dengan proporsi sebesar 8,97%, 112 – 116

dengan proporsi sebesar 6,42%. Sedangkan frekuensi terendah berada

pada data interval antara 107 – 111dengan proporsi sebesar 2,56%.

167

Untuk lebih jelasnya mengenai distribusi frekuensi kepemimpinan visioner

dapat dilihat pada gambar 4.2.

Gambar 4.2

Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepemimpinan visioner

Berdasarkan data hasil penelitian diketahui indikator untuk variabel

kepemimpinan visioner yang paling tinggi adalah “memiliki tekad kuat

untuk mewujudkan cita-cita dan tujuan organisasi” dengan rata-rata nilai

4.64 (sering). Sedangkan indikator untuk variabel kepemimpinan visioner

yang paling lemah adalah “mencerminkan standar yang unggul yang

mencerminkan ide-ide tinggi” dengan rata-rata nilai 4.38. (sering). Apabila

ditelusuri sampai ke pernyataan para responden maka rata-rata

pernyataan yang terendah pada pernyataan adalah “pimpinan

168

memberikan sanksi kepada bagi bawahan yang bekerja di bawah standar

dengan nilai 3.52” (kategori kadang-kadang). Ini berarti persepsi dari

Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata tentang pimpinannya

menyatakan bahwa pimpinan masih jarang memberikan sanksi kepada

bawahannya yang memiliki kinerja di bawah target. Pernyataan lain yang

memiliki rata-rata nilai kecil adalah “pimpinan memberikan informasi yang

rinci tentang tugas-tugas bawahannya” dengan nilai 4.34 (kategori

sering). Hal ini berarti pimpinan sering memberikan penjelasan terkait

tugas ke para bawahannya.

Adapun nilai pernyataan tertinggi adalah untuk pernyataan tentang

“Pimpinan bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-citanya”

dengan nilai 4.76 (kategori sering). Ini berarti bahwa Karyawan PPPPTK

Bisnis dan Pariwisatamemberikan persepsi yang sangat tinggi bagi

pemimpin yang bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-

citanya. Pernyataan lain yang nilai tinggi adalah pimpinan aktif

memberikan informasi-informasi penting yang bermanfaat bagi

pencapaian tujuan kantor dengan nilai rata-rata 4.69 (kategori sering).

3. Organisasi Pembelajar


variabel Organisasi Pembelajar yang valid adalah 29 item sehingga skor

teoretik antara 29 – 145. Skor terendah adalah 29 merupakan perkalian

169

antara jumlah butir pernyataan dengan skor alternatif jawaban tidak

pernah yaitu 1, sedangkan skor tertinggi adalah 145, merupakan

perkalian antara jumlah butir pernyataan (29) dengan skor alternatif

jawaban selalu (5). Dari hasil perhitungan statistik deskriptif skor terendah

atau minimum 107, skor tertinggi (maksimum) adalah 145, rentang

datanya (range) adalah 38, nilai rata-rata = 125, modus= 130 dan

mediannya = 125. Standar deviasinya sebesar 9,887 dan variannya=

97,752.

Dengan menggunakan formula Sturges sebagaimana pada Variabel

Kinerja maka tabel distribusi frekuensi Variabel Organisasi Pembelajar

adalah sesuai tabel 4.3 di bawah ini.

Tabel 4.3

Distribusi Frekuensi Skor Organisasi Pembelajar

No Kelas

Interval


Absolut Relatif

(%) Kumulatif

(%) Bawah Atas

1 107 – 112 9 11,54 11,54 106,5 112,5

2 113 – 118 12 15,38 26,92 112,5 118,5

3 119 – 124 18 23,08 50,00 118,5 124,5

4 125 – 130 19 24,36 74,36 124,5 130,5

5 131 – 136 9 11,54 85,90 130,5 136,5

6 137 – 142 5 6,41 92,31 136,5 142,5

7 143 – 148 6 7,69 100,00 142,5 148,5

Jumlah 78 100 - - -

170

Berdasarkan tabel 3 di atas, frekuensi data interval tertinggi pada

variabel Organisasi Pembelajar berada pada data interval antara 125 -

130 dengan jumlah 19 responden atau dengan proporsi sebanyak

24,36%. Frekuensi data interval tertinggi berikutnya berada pada data

interval antara 119 – 124 dengan proporsi sebanyak 23,08% atau dengan

julah responden sebanyak 18 responden. Frekuensi Selanjutnya adalah

pada data interval antara 113 – 118 dengan proporsi sebanyak 15,38%

atau sebanyak 12 responden. Data interval antara 107 – 112 dan 131 –

136, masing-masing memiliki proporsi frekuensi sebesar 11,54%,

sedangkan data interval antara 143 – 148 memiliki proporsi frekuensi

sebanyak 7,69%. Sedangkan yang memiliki frekuensi terkecil adalah

pada data interval antara 137 – 142 dengan proporsi sebanyak 6,41%.

Secara visual distribusi frekuensi di atas dapat digambarkan dalam

bentuk histogram seperti tampak pada Gambar 4.3.

171

Gambar 4.3

Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Organisasi Pembelajar


Organisasi Pembelajar yang paling tinggi adalah transfer dan integrasi

pengetahuan dengan rata-rata nilai 4.39 (kategori sering). Selanjutnya

indikator komitmen manajerial dengan rata-rata nilai 4.35 (kategori

sering). Sedangkan indikator yang memiliki nilai terendah adalah indikator

“keterbukan dan eksperimentasi” dengan rata-rata nilai 4.24 (kategori

sering) dan indikator perspektif sistem dengan nilai 4.26 (kategori

sering).


memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Kantor saya

memenekankan pentingnya pembelajaran secara berkelanjutan” dengan

172

nilai rata-rata 3.82 (kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan terkecil

berikutnya adalah pernyataan “Kantor saya memberikan petunjuk khusus

untuk mencapai tujuan kantor dengan cepat” dengan nilai rata-rata 4.13

(kategori sering). Sedangkan Nilai rata-rata pernyataa paling tinggi

adalah penyataan “Kantor saya menghargai kompetensi personal

Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisatadengan rata-rata nilai 4.49

(kategori sering). dan pernyataan “Kantor saya menekankan pentingnya

kemandirian dalam memecahkan berbagai persoalan” dengan rata-rata

nilai 4.47 (kategori sering).



variabel perilaku inovatif yang valid adalah 28 item sehingga skor teoretik

antara antara 28 – 140. Skor terendah 28 menunjukkan perkalian antara

skor jawaban tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (28),

sedangkan skor 140 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu

(5) dengan jumlah butir pernyataan (28). Hasil penelitian menunjukkan

skor terendah yang diperoleh adalah 85 dan tertinggi adalah 140,

sehingga rentang datanya adalah 55 (140 - 85). Nilai rata-rata sebesar

115, modus= 134, median= 115, standar deviasi= 15,113, dan variansnya

sebesar 228,405.

173

Pada tabel 4.4 di bawah ini akan disajikan distribusi frekuensi skor

variabel perilaku inovatif dengan menggunakan formula Sturges sebagai

berikut:

Tabel 4.4

Distribusi Frekuensi Skor Perilaku Inovatif

No Kelas

Interval


Absolut Relatif

(%) Kumulatif

(%) Bawah Atas

1 85 – 92 3 3,85 3,85 84,5 92,5

2 93 – 100 6 7,69 11,54 92,5 100,5

3 101 – 108 14 17,95 29,49 100,5 108,5

4 109 – 116 21 26,92 56,41 108,5 116,5

5 117 – 124 15 19,23 75,64 116,5 124,5

6 125 – 132 12 15,38 91,03 124,5 132,5

7 133 – 140 7 8,97 100,00 132,5 140,5

Jumlah 78 100 - - -

Berdasarkan tabel 4.4 di atas dapat diketahui Distribusi frekuensi

skor perilaku inovatif tertinggi berada pada data interval antara 109 – 116

dengan proporsi sebesar 26,92% atau jumlah responden sebanyak 21

pegawai. Distribusi frekuensi tertinggi berikutnya berada pada data

interval antara 117 – 124 dengan proporsi sebanyak 19,23% atau dengan

jumlah responden sebanyak 15 pegawai. Selanjutnya Distribusi frekuensi

tertinggi berikutnya berada pada data interval interval antara 101 – 108

dengan proporsi sebanyak 17,95%. Sedangkan data interval antara 125

– 132 memiliki proporsi sebanyak 15,38%, data interval antara 133 – 140

174

memiliki proporsi sebanyak 8,97%, data interval antara 93 – 100 memiliki

proporsi sebanyak 7,69%. Sedangkan data interval antara 85 – 92

memiliki distribusi frekuensi paling kecil, yaitu dengan proporsi sebesar

3,85%.

Untuk lebih jelasnya mengenai distribusi frekuensi perilaku inovatif

dapat dilihat pada gambar 4.4.

Gambar 4.4

Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Perilaku inovatif


perilaku inovatif yang paling tinggi adalah indikator “mengeksplorasi

peluang” dengan rata-rata nilai 4.34 (kategori sering). Selanjutnya

175

indikator “mengaplikasikan atau mengimplementasikan temuan/ide baru”

dengan rata-rata nilai 4.17 (kategori sering). Sedangkan indikator yang

memiliki nilai terendah adalah indikator generativitas dengan rata-rata

nilai 3.89 (kategori sering) dan indikator melakukan investigatif informatif

dengan nilai 3.99 (kategori sering).


memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Saya mengevaluasi

solusi atas suatu permasalahan secara berkelanjutan” dengan nilai rata-

rata 3.83 ( kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan terkecil berikutnya

adalah pernyataan “Saya berupaya mengasosiasikan ide untuk

memperoleh peluang” dengan nilai rata-rata 3.85 (kategori kadang-

kadang). Sedangkan Nilai rata-rata pernyataa paling tinggi adalah

penyataan “Saya tertarik pada setiap peluang yang menjanjikan

kemajuan” dengan rata-rata nilai 4.58 (kategori sering). dan pernyataan

“Saya berusaha mencari peluang untuk suatu perubahan (inovasi)”

dengan rata-rata nilai 4.37 (kategori sering).

176

B. Pengujian Persyaratan Analisis

Pengujian persyaratan analisis meliputi: uji normalitas, uji linieritas

dan uji signifikansi regresi. Uraian hasil pengujian persyaratan analisis

disajikan sebagai berikut:

1. Uji Normalitas

Pengujian normalitas menggunakan data galat taksiran dengan

uji Liliefors. Data dinyatakan normal jika Lhitung < Ltabel, dan sebaliknya

data dinyatakan tidak normal jika Lhitung > Ltabel. Rangkuman hasil

perhitungan uji normalitas untuk masing-masing galat taksiran

disajikan pada tabel berikut.

Tabel 4.5

Rangkuman Hasil Uji Normalitas

No Galat Taksiran Lhitung Ltabel (, 0,05) Keterangan

1 Y atas X1 0,074 0,080 Normal



4 X3 atas X1 0,078 0,080 Normal

5 X3 atas X2 0,072 0,080 Normal

6 X2 atas X1 0,051 0,080 Normal

Hasil perhitungan normalitas untuk galat taksiran Y atas X1

diperoleh Lhitung 0,074. Nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152 pada

= 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui Lhitung < Ltabel,

177

sehingga bahwa galat taksiran Y atas X1 berasal dari populasi yang

berdistribusi normal.

Hasil perhitungan uji normalitas galat taksiran Y atas X2

didapatkan nilai Lhitung 0,074, sedangkan nilai kritis Lilliefors (Ltabel)

untuk n = 152 pada = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut

diketahui Lhitung < Ltabel, sehingga galat taksiran Y atas X2 berasal dari

populasi yang berdistribusi normal.

Hasil perhitungan uji normalitas galat taksiran Y atas X3 diperoleh

nilai Lhitung 0,080, sedangkan nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152

pada = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui L hitung < L

tabel, sehingga galat taksiran Y atas X3 berasal dari populasi yang


Perhitungan normalitas galat taksiran X3 atas X1 diperoleh Lhitung

0,078, sedangkan nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152 pada =

0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui Lhitung < Ltabel,

sehingga galat taksiran X3 atas X1 berasal dari populasi yang


Perhitungan normalitas untuk galat taksiran X3 atas X2 diperoleh

Lhitung sebesar 0,072 dan nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152

pada = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut terlihat Lhitung < Ltabel,

178



Perhitungan normalitas untuk galat taksiran X2 atas X1 diperoleh

Lhitung sebesar 0,051 dan nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152

pada = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut terlihat Lhitung < Ltabel,



2. Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi

Hasil pengujian signifikansi dan linearitas regresi untuk masing-

masing pengaruh Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif terhadap Kinerja

diuraikan sebagai berikut:

a. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja atas

Kepemimpinan Visioner.

Hasil perhitungan signifikansi dan linearitas regresi Kinerja

atas Kepemimpinan Visioner dirangkum sebagai berikut:

179

Tabel 4.6

Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan Linearitas Regresi

Kinerja atas Kepemimpinan Visioner

Sumber Variasi

dk JK RJK Fhitung Ftabel

=0,05 =0,01

Total 122 1.565.419

Regresi (a) 1 1.557.506

Regresi (b/a) 1 3.411,359 3.411,359 91,701** 3,919 6,849

Sisa (S) 121 4.501,291 37,201

Tuna Cocok (TC)

29 1.030,197 35,524 0 ,942ns 1,591 1,923

Galat (G) 92 3.471,094 37,729

** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung=91,701> Ftabel= 6,849) pada = 0,01 ns

= Regresi berbentuk linear (Fhitung= 0,942 < Ftabel = 1,591) pada = 0,05 JK = Jumlah Kuadrat dk = Derajat Kebebasan RJK = Rata-rata Jumlah Kuadrat

Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Kepemimpinan Visioner

diperoleh nilai Fhitung = 91,701, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan

() 0,01 sebesar 6,849. Fhitung > Ftabel, sehingga persamaan regresi kinerja

atas Kepemimpinan Visioner adalah sangat signifikan. Pengujian linearitas

regresi diperoleh nilai Fhitung 0,942 dan nilai Ftabel pada = 0,05 dengan dk

pembilang 29 dan dk penyebut 92 adalah 1,591. Nilai Fhitung < nilai Ftabel,

sehingga persamaan regresi kinerja atas Kepemimpinan Visioner berbentuk

linear.

180

b. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi kinerja atas

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

Rangkuman hasil perhitungan signifikansi dan linearitas

regresi Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.7

Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas

Regresi Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

Sumber Variasi


=0,05 =0,01

Total 122 1.565.419

Regresi (a) 1 1.557.506

Regresi (b/a) 1 3.215,951 3.215,951 82,852** 3,919 6,849

Sisa (S) 121 4.696,700 38,816

Tuna Cocok (TC)

26 953,941 36,690 0,931ns 1,613 1,959

Galat (G) 95 3.742,759 39,397

** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung= 82,852 > Ftabel= 6,981) pada = 0,01 ns

= Regresi berbentuk linear (Fhitung= 0,931 < Ftabel = 1,613 ) pada = 0,05 JK = Jumlah Kuadrat dk = Derajat Kebebasan RJK = Rata-rata Jumlah Kuadrat

Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Organisasi

Pembelajar (Organisasi Pembelajar) diperoleh Fhitung = 82,852.

Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai Ftabel pada tingkat

kesalahan () 0,01 sebesar 6,849, sehingga persamaan regresi

181

Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

adalah sangat signifikan.

Dari pengujian linearitas regresi didapatkan nilai Fhitung=

0,931, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05

dengan dk pembilang 26 dan dk penyebut 95 adalah 1,613. Nilai

Fhitung < Ftabel sehingga persamaan regresi Kinerja atas

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) berbentuk linear.

c. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja atas

Perilaku Inovatif


regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.8

Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan Linearitas

Regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif

Sumber Variasi


=0,05 =0,01

Total 122 1.565.419,000

Regresi (a) 1 1.557.506,350

Regresi (b/a) 1 3.349,226 3.349,226 88,805** 3,919 6,849

Sisa (S) 121 4.563,425 37,714

Tuna Cocok (TC)

30 1.557,180 51,906 1,571ns 1,585 1,913

Galat (G) 91 3.006,245 33,036

182


= Regresi berbentuk linear (Fhitung=1,571) < Ftabel = 1,585) pada = 0,05 JK = Jumlah Kuadrat dk = Derajat Kebebasan RJK = Rata-rata Jumlah Kuadrat

Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif

diperoleh nilai Fhitung = 88,805, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat

kesalahan () 0,01 sebesar 6,849. Fhitung > Ftabel, sehingga

persamaan regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif adalah sangat

signifikan. Pengujian linearitas regresi diperoleh nilai Fhitung 1,571

dan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05 dengan dk

pembilang 30 dan dk penyebut 91 adalah 1,585 Nilai Fhitung < nilai

Ftabel, sehingga persamaan regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif

berbentuk linear.

d. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku

Inovatif atas Kepemimpinan Visioner.


regresi Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner dapat dilihat

pada tabel berikut:

183

Tabel 4.9

Tabel Analisis Varians (ANAVA) Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi

Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner

Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung Ftabel

=0,05 =0,01

Total 122 1.062.896

Regresi (a) 1 1.054.732

Regresi (b/a) 1 1.534,951 1.534,951 28,020** 3,919 6,849

Sisa (S) 121 6.628,529 54,781

Tuna Cocok (TC)

29 1.603,189 55,282 1,012ns 1,591 1,923

Galat (G) 92 5.025,340 54,623



Pengujian signifikansi regresi Perilaku Inovatif atas

Kepemimpinan Visioner diperoleh Fhitung = 28,020, sedangkan

nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () = 0,01 adalah 6,849. Nilai

Fhitung > Ftabel, sehingga persamaan regresi Perilaku Inovatif atas

Kepemimpinan Visioner adalah sangat signifikan. Sementara

untuk uji linearitas regresi didapatkan Fhitung 1,012, sedangkan

nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () = 0,05 dengan dk

pembilang 29 dan dk penyebut 92 sebesar 1,591. Fhitung < Ftabel,

berarti persamaan regresi variabel Perilaku Inovatif atas

Kepemimpinan Visioner berbentuk linear.

184

e. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku

Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)


regresi Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.10

Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi

Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung Ftabel

=0,05 =0,01

Total 122 1.062.896

Regresi (a) 1 1.054.732

Regresi (b/a) 1 2.794,188 2.794,188 62,969** 3,919 6,849

Sisa (S) 121 5.369,291 44,374

Tuna Cocok (TC)

26 1.036,763 39,876 0,874ns 1,613 1,959

Galat (G) 95 4.332,528 45,606



Uji signifikansi regresi Perilaku Inovatif atas Organisasi

Pembelajar (Organisasi Pembelajar) diperoleh Fhitung = 62,969.

Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai Ftabel pada tingkat

kesalahan () = 0,01 sebesar 6,849, sehingga persamaan regresi

Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) adalah sangat signifikan. Dari pengujian linearitas

185

didapatkan Fhitung = 0,874, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat

kesalahan () 0,05 dengan dk pembilang 26 dan dk penyebut 95

adalah 1,613. Nilai Fhitung < Ftabel, sehingga persamaan regresi

Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) berbentuk linear.

f. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Organisasi

Pembelajar atas Kepemimpinan Visioner


regresi Organisasi Pembelajar atas Kepemimpinan Visioner

disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.11

Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi

Organisasi Pembelajar atas Kepemimpinan Visioner

Sumber Variasi


=0,05 =0,01

Total 122 1.219.011

Regresi (a) 1 1.211.867

Regresi (b/a) 1 1.974.956 1.974.956 46.234** 3.919 6.849

Sisa (S) 121 5.168.719 42.717

Tuna Cocok (TC)

29 1.664.578 57.399 1.507ns 1.591 1.923

Galat (G) 92 3.504.141 38.088

** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung= 46,234 > Ftabel= 6,849) pada =0,01 ns


186

Uji signifikansi regresi Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner diperoleh Fhitung =

46,234. Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai Ftabel

pada tingkat kesalahan () 0,01 sebesar 6,849, sehingga

persamaan regresi Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner adalah sangat

signifikan. Dari pengujian linearitas didapatkan Fhitung = 1,507,

sedangkan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05 dengan dk

pembilang 29 dan dk penyebut 92 adalah 1,591. Nilai Fhitung <

Ftabel, sehingga persamaan regresi Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner berbentuk

linear.

C. Pengujian Hipotesis

Berikut ini dipaparkan hasil perhitungan statistik dengan analisis jalur

untuk menguji hipotesis penelitian.

1. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Rangkuman hasil perhitungan koefisien jalur dan uji t untuk

menguji hipotesis pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner

terhadap Kinerja disajikan sebagai berikut:

187

Tabel 4.12

Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner

Terhadap Kinerja

Ukuran Sampel (n)

Koefisien Jalur (Py1)

thitung ttabel

= 0,05 =0,01

123 0,383 5,772** 1,980 2,617

Keterangan: ** Koefisien jalur sangat signifikan (p < 0,01)

Dari hasil perhitungan didapatkan koefisien jalur pengaruh

langsung Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja (Py1) = 0,383.

Koefisien jalur yang diperoleh positif, sehingga menunjukkan bahwa

pengaruh berbanding lurus, dalam arti Kepemimpinan Visioner yang

baik akan meningkatkan Kinerja. Sementara nilai thitung yang diperoleh

sebesar 5,772, sedangkan nilai ttabel untuk dk = 120 pada = 0,01

adalah 2,617. Nilai thitung > ttabel, sehingga Ho ditolak dan H1 diterima.

Ini berarti bahwa Kepemimpinan Visioner berpengaruh langsung

positif dan sangat signifikan terhadap Kinerja.

2. Pengaruh Langsung Organisasi Pembelajar terhadap Kinerja


menguji hipotesis pengaruh langsung Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja disajikan sebagai berikut.

188

Tabel 4.13

Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja

Ukuran Sampel (n)


thitung ttabel

= 0,05 =0,01

123 0,232 3,142** 1,980 2,617


Koefisien jalur pengaruh Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) terhadap Kinerja (Py2) sebesar 0,232. Koefisien jalur

bernilai positif menunjukkan bahwa perbaikan Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) akan menyebabkan peningkatan Kinerja.

Sementara nilai thitung yang diperoleh sebesar 3,142, sedangkan nilai

ttabel untuk dk= 74 pada = 0,01 sebesar 2,617. Nilai thitung > ttabel,

sehingga Ho ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa Organisasi

Pembelajar (Organisasi Pembelajar) berpengaruh langsung positif

dan sangat signifikan terhadap Kinerja.

3. Pengaruh Langsung Perilaku Inovatif terhadap Kinerja


menguji hipotesis pengaruh langsung Perilaku Inovatif terhadap

Kinerja disajikan pada tabel berikut.

189

Tabel 4.14

Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Perilaku Inovatif Terhadap Kinerja

Ukuran Sampel (n)


thitung ttabel

= 0,05 =0,01

123 0,349 5,003** 1,980 2,617


Koefisien jalur pengaruh langsung Perilaku Inovatif terhadap

Kinerja (Py3) sebesar 0,349. Koefisien jalur bernilai positif yang

menunjukkan bahwa perbaikan Perilaku Inovatif akan diikuti dengan

peningkatan Kinerja. Sementara nilai thitung yang diperoleh adalah

5,003 dan nilai ttabel untuk dk= 120 pada = 0,01 adalah 2,617. Nilai

thitung > ttabel menunjukkan bahwa Ho ditolak dan H1 diterima. Ini

berarti bahwa Perilaku Inovatif berpengaruh langsung positif dan

sangat signifikan terhadap Kinerja.




menguji hipotesis pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner

terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) disajikan

pada tabel berikut.

190

Tabel 4.15

Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner Terhadap

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

Ukuran Sampel (n)

Koefisien Jalur (P21)

thitung ttabel

= 0,05 =0,01

123 0,526 6,800** 1,980 2,617


Koefisien jalur pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner

terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) (P21)

sebesar 0,526. Koefisien jalur bernilai positif, yang menunjukkan

bahwa perbaikan Kepemimpinan Visioner akan diikuti dengan

peningkatan Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar).

Sementara nilai thitung yang diperoleh adalah 6,800 dan nilai ttabel untuk

dk= 120 pada = 0,01 adalah 2,617. Nilai thitung > ttabel menunjukkan

bahwa Ho ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa Kepemimpinan

Visioner berpengaruh langsung positif dan sangat signifikan terhadap

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar).

5. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku

Inovatif


menguji hipotesis mengenai pengaruh langsung Kepemimpinan

Visioner terhadap Perilaku Inovatif disajikan pada tabel berikut.

191

Tabel 4.16

Koefisien Jalur dan thitung pengaruh Kepemimpinan Visioner Terhadap

Perilaku Inovatif

Ukuran Sampel (n)


t-hitung

t-tabel

= 0,05 =0,01

123 0,174 2,044* 1,980 2,617

Keterangan: * Koefisien jalur signifikan (p < 0,05)

Hasil perhitungan koefisien jalur menunjukkan koefisien jalur

pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner terhadap keterlibata

kerja (P31) = 0,174. Koefisien jalur yang diperoleh positif, yang berarti

perbaikan Kepemimpinan Visioner akan diikuti dengan peningkatan

Perilaku Inovatif. Sementara nilai thitung yang diperoleh sebesar 2,044,

dan nilai ttabel untuk dk = 120 pada = 0,05 adalah 1,980. Nilai thitung >

ttabel, sehingga H0 ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa

Kepemimpinan Visioner berpengaruh langsung positif dan signifikan

terhadap Perilaku Inovatif.

192

6. Pengaruh Langsung Organisasi Pembelajar terhadap Perilaku

Inovatif

Rangkuman hasil perhitungan koefisien jalur dan t hitung untuk

pengaruh langsung Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

terhadap Perilaku Inovatif disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.17

Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar)

Terhadap Perilaku Inovatif

Ukuran Sampel (n)


t-hitung

t-tabel

= 0,05 =0,01

123 0,493 5,791** 1,980 2,617


Dari hasil perhitungan koefisien jalur pengaruh Organisasi

Pembelajar (Organisasi Pembelajar) terhadap Perilaku Inovatif (P32)

didapatkan nilai sebesar 0,493. Koefisien jalur bernilai positif yang

menunjukkan bahwa perbaikan Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) akan berdampak pada peningkatan Perilaku Inovatif.

Nilai thitung yang diperoleh sebesar 5,791, sedangkan nilai ttabel untuk

dk= 120 pada = 0,01 sebesar 2,617. Nilai thitung > ttabel, sehingga Ho

ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa Organisasi Pembelajar

193

(Organisasi Pembelajar) berpengaruh langsung positif dan sangat

signifikan terhadap Perilaku Inovatif.

Hasil koefisien jalur dan uji t pengaruh Kepemimpinan Visioner,

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif

terhadap Kinerja dapat dirangkum pada tabel berikut:

Tabel 4.18

Rangkuman Koefisien Jalur dan Uji t

Jalur Koefisien

Jalur thitung

ttabel

= 0,05 =0,01

Py1 0,383 5,772** 1,980 2,617

Py2 0,232 3,142** 1,980 2,617

Py3 0,349 5,003** 1,980 2,617

P21 0,526 6,800** 1,980 2,617

P31 0,174 2,044* 1,980 2,617

P32 0,493 5,791** 1,980 2,617

Keterangan: * Koefisien jalur signifikan (p < 0,05) ** Koefisien jalur sangat signifikan (p < 0,01)

194

Koefisien jalur dan t hitung tersebut selanjutnya dapat dilihat

pada diagram jalur berikut :

Gambar 4.5

Koefisien Jalur dan Thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner,

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif

terhadap Kinerja

Dari hasil perhitungan LISREL juga didapatkan nilai probabilitas

Chi Square dan RMSEA untuk menguji ketepatan model. Nilai

signifikansi atau p value untuk Chi Square sebesar 1,000 > 0,05 dan

RMSEA (0,000) < 0,08. Hasil ini menunjukkan bahwa model teoretik

yang diuji telah mewakili atau sesuai dengan struktur persamaan

yang didasarkan pada data empirik. Dengan demikian hasil yang

diperoleh dari penelitian ini sesuai (fit) dengan teori yang dijadikan

dasar untuk membangun model teoretik penelitian ini.

195

L I S R E L 9.20 (STUDENT)

BY

Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom

This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc.

http://www.ssicentral.com

Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2014

Use of this program is subject to the terms specified in the

Universal Copyright Convention.

X2 = X1

X3 = X1 X2

Y = X1 X3

Y = X2 X3

Path Diagram

Options: SS EF RS ND= 3

End of Problem

Sample Size = 152

Covariance Matrix

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 64.858

X2 39.288 58.555

X3 42.860 36.621 66.914

X1 51.194 38.952 34.340 93.727

Total Variance = 284.053 Generalized Variance = 4092576.938

Largest Eigenvalue = 194.630 Smallest Eigenvalue = 18.248

Condition Number = 3.266

Number of Iterations = 0

LISREL Estimates (Maximum Likelihood)

Structural Equations

Y = 0.244*X2 + 0.343*X3 + 0.319*X1, Errorvar.= 24.227, R² = 0.626

Standerr (0.0774) (0.0683) (0.0550) (3.102)

Z-values 3.155 5.024 5.796 7.810

P-values 0.002 0.000 0.000 0.000

X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0609) (5.424)

Z-values 6.828 7.810

P-values 0.000 0.000

X3 = 0.528*X2 + 0.147*X1, Errorvar.= 42.542, R² = 0.364

Standerr (0.0907) (0.0717) (5.447)

196

Z-values 5.815 2.052 7.810

P-values 0.000 0.040 0.000

NOTE: R² for Structural Equations are Hayduk's (2006) Blocked-Error R²

Reduced Form Equations

Y = 0.546*X1, Errorvar.= 36.896, R² = 0.431

Standerr (0.0570)

Z-values 9.576

P-values 0.000

X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0611)

Z-values 6.800

P-values 0.000

X3 = 0.366*X1, Errorvar.= 54.332, R² = 0.188

Standerr (0.0692)

Z-values 5.293

P-values 0.000

Variances of Independent Variables

X1

--------

93.727

(12.000)

7.810

Covariance Matrix of Latent Variables

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 64.858

X2 39.288 58.555

X3 42.860 36.621 66.914

X1 51.194 38.952 34.340 93.727

Log-likelihood Values

Estimated Model Saturated Model

--------------- ---------------

Number of free parameters(t) 10 10

-2ln(L) 2364.636 2364.636

AIC (Akaike, 1974)* 2384.636 2384.636

BIC (Schwarz, 1978)* 2412.758 2412.758

*LISREL uses AIC= 2t - 2ln(L) and BIC = tln(N)- 2ln(L)

Goodness-of-Fit Statistics

Degrees of Freedom for (C1)-(C2) 0

Browne's (1984) ADF Chi-Square (C2_NT) 0.0 (P = 1.0000)

The Model is Saturated, the Fit is Perfect !

Standardized Solution

BETA

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.232 0.349

197

X2 - - - - - -

X3 - - 0.493 - -

GAMMA

X1

--------

Y 0.383

X2 0.526

X3 0.174

Correlation Matrix of Y and X

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 1.000

X2 0.638 1.000

X3 0.651 0.585 1.000

X1 0.657 0.526 0.434 1.000

PSI

Note: This matrix is diagonal.

Y X2 X3

-------- -------- --------

0.374 0.724 0.636

Regression Matrix Y on X (Standardized)

X1

--------

Y 0.657

X2 0.526

X3 0.434

Total and Indirect Effects

Total Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.546

(0.057)

9.655

X2 0.416

(0.061)

6.856

X3 0.366

(0.069)

5.337

Indirect Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.227

(0.045)

5.077

X2 - -

X3 0.219

198

(0.049)

4.445

Total Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.425 0.343

(0.075) (0.068)

5.676 5.044

X2 - - - - - -

X3 - - 0.528 - -

(0.090)

5.838

Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 0.366

Indirect Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.181 - -

(0.047)

3.817

X2 - - - - - -

X3 - - - - - -

Standardized Total and Indirect Effects

Standardized Total Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.657

X2 0.526

X3 0.434

Standardized Indirect Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.273

X2 - -

X3 0.259

Standardized Total Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.404 0.349

X2 - - - - - -

X3 - - 0.493 - -

199

Standardized Indirect Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.172 - -

X2 - - - - - -

X3 - - - - - -

Time used 0.016 seconds

200

STANDARDZIED SOLUTION (KOEFISIEN JALUR)

T- Value (T-Hitung)

201

Selain itu juga diperoleh tiga persamaan struktural. Pertama,

persamaan struktural Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar), yang dapat dituliskan sebagai berikut:

Berdasarkan persamaan tersebut, koefisien struktural variabel

Kepemimpinan Visioner adalah 0,526. Nilai koefisien strukturalnya

positif, sehingga menunjukkan bahwa pengaruh Kepemimpinan

Visioner terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

adalah positif, dalam arti ketika Kepemimpinan Visioner diperbaiki

maka akan diikuti oleh peningkatan Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar). Variabel Kepemimpinan Visioner

menjelaskan varians variabel Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) sebesar 0,276 atau 27,6%.

Kedua, persamaan struktural Perilaku Inovatif yang dapat

dituliskan sebagai berikut:

Berdasarkan persamaan struktural tersebut, Perilaku Inovatif

dipengaruhi oleh variabel Kepemimpinan Visioner dengan koefisien

struktural = 0,174 dan Organisasi Pembelajar (Organisasi

X3 = 0,174*X1 + 0,493**X2

R² = 0,364

X2= 0,526**X1

R² = 0,276

202

Pembelajar) dengan koefisien struktural = 0,493. Semua koefisien

struktural bernilai positif, sehingga menunjukkan bahwa kedua

variabel tersebut memiliki pengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif,

dalam arti ketika Kepemimpinan Visioner dan Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) diperbaiki maka akan diikuti peningkatan

Perilaku Inovatif. Kontribusi variabel Kepemimpinan Visioner dan

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dalam menjelaskan

variasi variabel Perilaku Inovatif sebesar 0,364 atau 36,4%.

Ketiga, persamaan struktural ketiga Kinerja yang dapat dituliskan

sebagai berikut:

Berdasarkan persamaan struktural tersebut, Kinerja dipengaruhi

oleh variabel Kepemimpinan Visioner dengan koefisien struktural =

0,383, Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dengan

koefisien struktural = 0,232 dan Perilaku Inovatif dengan koefisien

struktural = 0,349. Semua koefisien struktural bernilai positif,

sehingga menunjukkan bahwa ketiga variabel tersebut memiliki

pengaruh positif terhadap Kinerja. Artinya, ketika Kepemimpinan

Visioner, Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan

Perilaku Inovatif diperbaiki akan diikuti oleh peningkatan Kinerja.

Kontribusi variabel Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar

Y = 0,383**X1 + 0,232**X2 + 0,349**X3

R² = 0,626

203

(Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif dalam menjelaskan

variasi variabel Kinerja sebesar 0,626 atau 62,6%. Adapun sisanya

sebesar 37,4% dipengaruhi oleh variabel-varaibel lain yang tidak

dilibatkan dalam penelitian ini, misalnya kompensasi, kepuasan

kerja, komitmen organisasional, dan budaya organisasi.

D. Pembahasan Hasil Penelitian

1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja

Hasil penelitian ini secara empirik membuktikan bahwa

kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif terhadap

kinerja. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan visioner sangat

penting dan vital bagi kinerja. Dalam dinamika organisasi, termasuk

organisasi publik (pemerintah), kepemimpinan memiliki peran yang

penting dan vital, terutama kepemimpinan visioner. Hal ini

disebabkan oleh kenyataan bahwa kepemimpinan visioner adalah

upaya mempengaruhi orang lain dalam rangka mencapai tujuan

organisasi berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif.

Hasil penelitian ini juga didukung oleh konsep atau teori dari

beberapa ahli yang mengatakan bahwa kepemimpinan visioner

memiliki pengaruh pada kinerja. Pendapat tersebut antara lain

dikemukan oleh Robbins dan Coutler berpendapat bahwa visionary

leadership adalah “the ability to create and articulate a realistic,

204

credible, and attractive vision of the future that improves upon the

present situation,”1 yang berarti kepemimpinan visioner adalah

kemampuan untuk membuat dan mengartikulasikan secara realistik,

kredibel, dan menarik mengenai visi di masa depan yang dapat

memperbaiki keadaan saat ini. Hal ini berarti seorang pemimpin

harus mampu visi kedepannya dan mempengaruhi anggotanya untuk

mencapai visi kedepannya sehingga kondisi yang ada saat ini bisa

diperbaiki. Ini berarti pemimpin harus bisa mempengaruhi

anggotanya untuk meningkatkan kinerja dalam rangka memperbaiki

kondisi dan mencapai visi seorang pemimpin.

Begitu juga pendapat dari Komariah dan Triatna menyatakan

bahwa kepemimpinan visioner merupakan kemampuan pemimpin

mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan dan

mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari

dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi

dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa

depan yang harus diraih dan diwujudkan melalui komitmen semua

personel.2 Pendapat ini menunjukan bahwa seorang pemimpin harus

bisa merumuskan, mengkomunikasikan dan menerapkan visinya

kepada para anggotannya untuk mencapai tujuan organisasi.

1 Robbins & Coutler, op. cit., h. 534.

205

Kemampuan menerapkan visi ini tentu saja bermakna seorang

pemimpin harus bisa mendorong anggotanya untuk meningkatkan

kinerjanya sesuai yang diharapkan oleh pemimpin melalui visinya.

Pendapat lain dikemukan oleh Marno yang menyatakan bahwa

kemampuan pemimpin menciptakan visi dan menerjemahkannya

pada kenyataan disebut visionary leadership. Visionary leadership

merupakan sasaran yang menarik sehingga terjadi komitmen dan

seluruh personel untuk meraihnya. Pemimpin harus merumuskan visi

sendiri dengan melibatkan orang atau tim untuk membantu

merumuskannya. Visi dapat memuat sasaran kuantitatif misalnya

target yang dinyatakan dengan prosentase, atau dapat menyatakan

tahun pencapaian, dan dapat pula hanya menggambarkan kondisi di

masa depan yang akan dicapai.3 Pendapat Marno ini lebih jelas

menunjukan bahwa visi seorang pemimpin harus bisa memuat

sasaran kuantitatif yang akan dicapai dimasa yang akan datang. Hal

ini berarti seorang pemimpin harus mampu mendorong atau

mempengaruhi anggotanya untuk meningkatkan kinerjanya sesuai

dengan target-target yang diinginkan pemimpin tersebut.

Berdasarkan hal-hal di atas menunjukan bahwa kepemimpinan

visioner berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam organisasi

2 Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta:

Bumi Aksara, 2006), h. 82.

206

tersebut. Pendapat para ahli di atas juga diperkuat oleh beberapa

hasil penelitian sebelumnya, diantaranya dilakukan oleh Cavazotte,

Moreno dan Bernardo (2013) yang melakukan penelitian pada 107

manajer di perusahaan multinasional di Brazil yang beroperasi pada

perusahaan finansial. Penelitian dilakukan dengan menggunakan

structural equation model (SEM) dengan menggunakan teknik Partial

Least Square (PLS). Hasil penelitiannya menunjukan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja

pegawai4. Penelitian yang dilakukan oleh Cavazotte, Moreno dan

Bernardo tidak persis sama dengan penelitian ini dimana penelitian

tersebut menggunakan variabel kepemimpinan transformasional,

sedangkan penelitian ini menggunakan variabel kepemimpinan

visioner. Walaupun tidak sama persis namun hasil penelitian ini dapat

menunjukan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap

kinerja karyawan.

Penelitian lain dilakukan oleh Ali, Elmi, dan Mohamed (2013)

yang melakukan penelitian terkait pengaruh Kepemimpinan dengan

Kinerja staf yang dilakukan di 100 responden pada perusahaan yang

berada di Somalia. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa terdapat

3 Marno, Op.cit., h. 89. 4 Flavia Cavazotte, Valter Moreno & Jane Bernardo, “Transformational Leader and Work

Performance : The Mediating Roles of Identification and Self-efficacy”, BAR Rio de Janeiro, Vol. 10, art. 6, 2013, h. 490-512.

207

hubungan yang positif antara perilaku kepemimpinan dengan kinerja

staf. Penelitian Ali, Elmi, dan Mohamed juga tidak persis sama

dengan penelitian ini karena penelitian tersebut meneliti perilaku

kepemimpinan yang dikaitkan dengan kinerja staf, sedangkan

penelitian ini meneliti pengaruh kepemimpinan visioner terhadap

kinerja pegawai. Walapun demikian, hasil penelitian tersebut dapat

juga digunakan untuk mendukung hasil penelitian ini dimana perilaku

kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja. Hasil peneltiian

lain yang dilakukan oleh Kantabutra juga membuktikan bahwa

kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap kinerja.5 Penelitian

yang dilakukan oleh Juhana dan Ambarsari (2012) yang meneliti

pada Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat dengan

melibatkan 107 sampel menunjukan bahwa kepemimpinan visioner

mempengaruhi kinerja melalui variabel kepuasan kerja sebesar

0.746. Dengan demikian kepemimpinan visioner sangat

mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Pertambangan dan Energi

Provinsi Jawa Barat.6 Penelitian yang dilakukan cheema, Akram and

Javed yang meneliti tentang pengaruh employee engagement dan

kepemimpinan visioner terhadap kepuasan kerja dan kinerja

5Sooksan Kantabutra, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,” Journal of

Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006 , 57-65. 6 Dudung Juhana dan Reni Ambarsari, “Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan

Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Pegawai serta Implikasinya pada Kinerja

208

karyawan pada 22 restoran di Pakistan. Hasilnya menunjukan bahwa

kepemimpinan visioner memiliki pengaruh langsung dan positif

terhadap kepuasan kerja serta kinerja karyawan.7

Dengan demikian temuan penelitian ini sesuai dan cocok dengan

beberapa konsep/teori yang dikemukan oleh para ahli serta didukung

oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa

kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif terhadap kinerja

Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

2. Organisasi Pembelajar dan Kinerja

Hasil penelitian ini secara empirik juga membuktikan bahwa

organisasi pembelajar berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.

Hal ini membuktikan bahwa learning organization sangat menentukan

kondisi kinerja. Tidak dapat dipungkiri kalau organisasi pembelajar

sangat dibutuhkan oeh setiap anggota organisasi, karena organisasi

pembelajar memungkinkan orang-orang secara terus menerus

memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benar-benar

dikehandaki dengan memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru,

Pegawai Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat”, Jurnal Ekonomi, Bisnis & Enterpreneurship, Vol 6, No. 1, 2012, p. 15-25

7 Sadia Cheema, Asia Akram and FarOrganiheen Javed, “Employee Engagement, and Visionary Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction,” Journal of Bussiness Studies Quarterly, 2015, Volume 7, Number 2.

209

aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang secara terus menerus belajar

bagaimana belajar bersama.

Hasil di atas sejalan dengan beberapa pendapat yang dikemukan

oleh para ahli yang menyatakan bahwa organisasi pembelajar

berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat tersebut antara lain

dikemukan oleh Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, organisasi

pembelajar dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki

kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerja secara berkelanjutan

dan siklikal, karena anggota-angotanya memiliki komitmen dan

kompetensi individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan

pada tingkat superfisial dan subtansial.8 Pendapat ini menunjukan

bahwa organisasi yang mengimplementasikan organisasi pembelajar

cenderung memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan. Perbaikan

kinerja organisasi ini diakibatkan adanya perbaikan kinerja para

anggotanya yang memang selalu belajar dan belajar dalam

meningkatkan kemampuan dan kompetensinya. Menurut Noe, et all,

“organisasi pembelajar is a culture of lifelong learning in which

employees are continually trying to learn new things.”9 Organisasi

pembelajar merupakan suatu budaya belajar yang dilakukan

8 Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam Konteks Organisasi pembelajar (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123. 9 Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright, Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e (New York: McGraw-Hill Education, 2015), h. 23.

210

sepanjang hayat di mana karyawan terus berusaha untuk

mempelajari hal-hal baru. Hal ini berarti anggota organisasi tersebut

selalu mempelajari hal baru dalam rangka meningkatkan kemampuan

dan kompetensinya yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

individu organisasi tersebut.

Pendapat lain dikemukan oleh Pedler et all, “organisasi

pembelajar is one which facilities the learning of all its members and

continually transforms itself,”10 yang dapat diartikan sebagai salah

satu fasilitas pembelajaran untuk semua anggotanya dan

berkesinambungan mengubah dirinya sendiri. Hal ini menunjukan

bahwa organisasi yang menerapkan organisasi pembelajar akan

mendorong anggotanya untuk mengubah dirinya termasuk berusaha

meningkatkan kinerjanya sehingga pada akhirnya akan meningkatkan

kinerja organisasi secara keseluruhan.

Sedangkan menurut Schermerhorn mengindikasikan bahwa “a

organisasi pembelajar continuously changes and improves, using the

lessons of experience.”11 Definisi ini dimaksudkan bahwa organisasi

pembelajar merupakan sebuah organisasi yang secara terus

menerus berubah dan meningkat, menggunakan pelajaran dari

pengalaman. Hal ini berarti perubahan yang dilakukan oleh

10 Ibid. 11 John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley &

211

organisasi juga merupakan perubahan yang dilakukan oleh para

anggota didalam organisasi tersebut. Perubahan tersebut meliputi

perubahan kinerja masing-masing anggota yang pada akhirnya akan

mengubah kinerja organisasi secara keseluruhan.

Pendapat para ahli di atas menunjukan bahwa organisasi

pembelajar berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat para

ahli ini juga dikuatkan oleh beberapa penelitian yang menunjukan

bahwa organisasi pembelajar dengan kinerja pegawai, diantaranya

dilakukan oleh Salim dan Sulaiman (2011) yang hasilnya

membuktikan bahwa organisasi pembelajar memberikan kontribusi

terhadap kinerja.12Penelitian yang dilakukan oleh Ambula, Awino, and

K’Obonyo (2016) pada 108 perusahaan manufaktur di Kenya

membuktikan bahwa organisasi pembelajar berpengaruh langsung

dan signifikan terhadap kinerja finansial dan non finansial

perusahaan. 13Penelitian yang dilakukan oleh Ratna et all ( 2014)

terhadap 50 manajer perusahaan konsultan menunjukan bahwa

kinerja organisasi dipengaruhi oleh organisasi pembelajar.14

Sons, 2010), h. 47. 12 Islam Mohamed Salim and Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning, Innovation and Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International Journal of Business and Management Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125. 13 Ambula, Awino, and K’Obonyo, “Organisasi pembelajar and Performance of Large

Manufacturing Firms”, DBA Africa Management Review, Vol 6, No. 1, 2016 pp94-105 14 Ratna et al, “Impact of Organisasi pembelajar on Organizational Performance in Consulting

Industry,” International Journal on Global Business Management and Research, Vol. 2, Issue 2, 2014.

212



oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa organisasi

pembelajar berpengaruh terhadap kinerja, dengan setting penelitian

pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

3. Perilaku Inovatif dan Kinerja


perilaku inovatif berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. Hal ini

membuktikan bahwa perilaku inovatif sangat penting bagi kinerja. Hal

ini tampaknya terkait dengan realitas dinamika kehidupan organisasi

bahwa perilaku inovatif menjadi dambaan setiap organisasi, karena

perilaku inovatif mencerminkan tindakan indvidu yang diarahkan



setiap tingkatan organisasi. Hasil penelitian ini didukung oleh

pendapat dari para ahli yang menyebutkan bahwa perilaku inovatif

berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat tersebut antara lain

dikemukan oleh Carmeli, Meitar dan Weisberg yang mengatakan

bahwa perilaku inovatif berarti proses bertahap yang mana individu

mengenali sebuah masalah untuk menurunkan ide-ide dan solusi

baru, bekerja untuk memajukan dan membangun dukungan

213

untuknya, dan menghasilkan prototipe yang diaplikasikan atau model

untuk digunakan serta menguntungkan organisasi atau bagian di

dalamnya. Pendapat ini jelas menunjukan bahwa perilaku inovatif

bertujuan untuk digunakan dalam rangka kepentingan organisasi.

Kepentingan organisasi ini bermakna pencapaian tujuan organisasi

termasuk kinerja organisasi. Hal ini berarti dengan adanya perilaku

inovatif dari pegawai akan meningkatkan kinerja pegawai tersebut

dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi tersebut.

Sedangkan menurut Scott dan Bruce seperti dikutip Cingöz dan Akdo

menjelaskan bahwa inovasi individual dimulai dengan penurunan ide,

yaitu produksi dan penggunaan ide-ide baru dalam beberapa domain.

Tahapan proses inovasi selanjutnya adalah promosi ide terhadap

penggabungan potensial. Sekali individu menghasilkan ide, maka

individu tersebut terikat ke dalam aktivitas sosial menemukan teman,

pendukung, dan sponsor atau membangun koalisi dari pendukung

yang memberikan kekuatan penting untuk merealisasikan ide. Tugas

terakhir dari proses inovasi berhubungan realisasi ide dengan

memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi yang dapat

dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja, kelompok,

atau organisasi secara keseluruhan.15 Pendapat ini menunjukan

bahwa pegawai yang berperilaku inovatif akan merealisasikan idenya

15 Ayse Cingöz, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of Performance and Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,”

214

dengan memproduksi sesuatu yang berguna bagi organisasinya.

Tentu saja dengan menghasilkan suatu produk ini berarti pegawai

tersebut menghasilkan kinerja yang baik bagi organisasinya.

Selain pendapat dari para ahli tersebut, adanya pengaruh

perilaku inovatif dengan kinerja pegawai juga didukung oleh

beberapa penelitian sebelumnya, diantaranya dilakukan oleh

Marques dan Ferreira (2009). Penelitiannya mengambil tempat pada

wilayah industri tradisional di Portugal. Hasil penelitiannya antara lain

menyimpulkan bahwa kemampuan inovasi perusahaan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja perusahaan.16 Hal itu juga didukung oleh

hasil penelitian Gunday et al. (2011) yang penelitiannya dilakukan

terhadap 184 perusahaan manufaktur di Turki. Hasil penelitiannya

menyimpulkan bahwa inovasi berpengaruh terhadap kinerja

perusahaan.17



oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa perilaku

inovatif berpengaruh terhadap kinerja, dengan setting penelitian pada

Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849. 16 Carla Susana Marques and João Ferreira. “SME Innovative Capacity, Competitive Advantage and Performance in a ‘Traditional’ Industrial Region of Portugal,” Journal of Technology Management Innovation, 2009, Volume 4, Issue 4, h. 53-68.

17 Gurhan Gunday, et al., “Effects of innovation types on firm performance,” International Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2, 2011, h. 662–676.

215

4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif



perilaku inovatif. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan visioner

sangat penting dan vital bagi peningkatan perilaku inovatif. Hal ini

tampaknya relevan dengan fakta empirik bahwa kepemimpinan

memiliki peran penting dan vital bagi organisasi, termasuk organisasi

pemerintah, seperti PPPPTK Bisnis dan Pariwisata. Kepemimpinan

visioner terutama dibutuhkan sebagai upaya mempengaruhi

bawahan dalam rangka mencapai tujuan organisasi berdasarkan visi

yang telah ditetapkan secara efektif.

Beberapa konsep dari para ahli juga menunjukan bahwa

kepemimpinan visioner akan meningkatkan perilaku inovatif para

anggota organisasinya. Pendapat tersebut antara lain Goleman

mengatakan bahwa kepemimpinan visioner merupakan pola

kepemimpinan yang berusaha untuk menggerakkan orang-orang ke

arah impian bersama dengan dampak iklim emosi paling positif dan

paling tepat digunakan saat perubahan membutuhkan visi baru atau

ketika dibutuhkan arah yang jelas.18 Pendapat ini menegaskan

bahwa pemimpin yang visioner dapat mengerakan anggota atau

18 Daniel Goleman, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan Susi Purwoko (Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004), h. 65.

216

pegawainya menuju impian bersama yang berarti para anggota

organisasi tersebut akan didorong untuk melakukan perilaku inovatif

berupa menemukan ide-ide baru dan mengaplikasikan ide atau

temuan baru tersebut ke dalam karya nyata atau produk yang pada

akhirnya untuk kepentingan kemajuan organisasi. Dengan demikian

impian bersama atau visi organisasi tersebut dapat tercapai.

Pendapat ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ping

dan Jianping (2014) yang dilakukan pada 210 ilmuwan pada

Yangtze Delta. Mereka menggunakan sofware SPSS 16.0 dan

AMOS 7.0 dalam melakukan pengolahan datanya. Hasil penelitian

Ping dan Jianping menunjukkan bahwa kepemimpinan visioner

memiliki pengaruh yang positif terhadap perilaku inovatif. Penelitian

lain yang agak mirip dimana penelitian tersebut meneliti pengaru

kepemimpinan transformasiona dan transaksional terhadap perilaku

inovatif adalah penelitian yang dilakukan oleh Pieterse, Knippenberg,

Schippers, dan Stam (2010). Penelitian ini dilakukan terhadap 230

pegawai pemerintahan di Belanda dan menggunakan analisisi

regresi. Hasil penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap perilaku

inovatif pada saat pegawai diberdayakan dengan baik.

217




kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap perilaku inovatif,

dengan setting penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata.

5. Organisasi Pembelajar dan Perilaku Inovatif


organisasi pembelajar berpengaruh langsung positif terhadap

perilaku inovatif. Hal ini membuktikan bahwa organisasi pembelajar

sangat penting dan vital bagi peningkatan perilaku inovatif.

Organisasi pembelajar kini menjadi impian setiap anggota organisasi,

karena dengan organisasi pembelajar memungkinkan orang-orang

secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan

hasil yang benar-benar dikehendaki dengan memelihara pemikiran

dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang

secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama.

Adanya hubungan antara organisasi pembelajar dengan perilaku

inovatif dapat dilihat dari pendapat para ahli seperti Robbins dan

Coutler, “organisasi pembelajar is an organization that has developed

218

the capacity to continously learn, adapt, and change,”19 yang dapat

diartikan organisasi pembelajar adalah organisasi yang telah

berkembang kapasitasnya untuk terus belajar, beradaptasi dan

berubah. Pendapat Robbins dan Coutler tersebut menunjukan bahwa

organisasi pembelajar merupakan organisasi yang terus belajar,

beradaptasi dan berubah. Hal ini dapat dimaknai bahwa para anggota

atau pegawai dalam organisasi tersebut harus terus menerus

melakukan inovasi untuk menghasilkan suatu produk yang nantinya

dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Tanpa

adanya inovasi dari para pegawainya tidaklah mungkin suatu

organisasi dapat beradaptasi dan berubah sesuai dengan kondisi

lingkungannya. Adanya perilaku inovatif dari pegawai akan sangat

didukung oleh kondisi lingkungan organisasi yang menerapkan


Sedangkan menurut Senge bahwa “organisasi pembelajar as one

where people continually expand their capacity to create the result

they trully desire, where new and expansive patterns of thinking are

nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are

continually learning how to learn together,”20 yang berarti secara

kesatuan dimana orang-orang terus mengembangkan kapasitas

untuk membuat sebuah hasil yang sangat mereka inginkan, dimana

19 Robbins & Coutler, op. cit., h. 350.

219

pola pikir baru yang elastis dapat dipelihara, dimana tanggapan

bebas dikumpulkan, dan dimana orang-orang belajar bagaimana

cara belajar bersama terus menerus. Pendapat Senge ini semakin

jelas bahwa organisasi pembelajar itu terbentuk karena adanya satu

kesatuan dari para anggotanya atau pegawainya yang terus menerus

melakukan pengembangan kapasitas dalam menghasilkan suatu

karya atau produk yang nantinya berguna bagi organisasinya.

Perilaku karyawan yang terus menerus melakukan pengembangan

kapasitas dalam menghasilkan suatu karya menunjukan karyawan itu

berperilaku inovatif. Dengan demikian organisasi yang menerapkan

organisasi pembelajar akan mendorong pegawainya untuk

berperilaku inovatif.

Pendapat para ahli di atas juga didukung oleh hasil penelitian

yang dilakukan oleh Škerlavaj, Song, dan Lee (2010) yang

membuktikan bahwa organisasi pembelajar culture memiliki pengaruh

positif yang kuat terhadap inovasi.21 Penelitian lainnya yang

dilakukan oleh Park, Song, Young dan Kim (2014) yang melakukan

penelitian dengan survey dan menggunakan Structural Equation

Model (SEM) dengan hasil bahwa organisasi pembelajar memiliki

pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap perilaku inovatif

20 Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Tenth edition, (Great Britain: Cambridge University Press, 2006), h. 543. 21Miha Škerlavaj, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational Learning Culture,

Innovative Culture and Innovations in South Korean Firms,” Expert Systems with Applications, 2010, 37, h. 6390–6403.

220

pegawai. Mereka menyarankan agar menciptakan kondisi yang baik

bagi lingkungan kerja dalam rangka mendukung organisasi

pembelajar untuk meningkatkan kinerja pegawai.22



oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa organisasi

pembelajar berpengaruh terhadap perilaku inovatif, dengan setting

penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

6. Kepemimpinan Visioner dan Organisasi Pembelajar

Hasil penelitian ini secara empirik membuktikan bahwa


organisasi pembelajar. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan

visioner sangat penting dan vital bagi organisasi pembelajar. Hasil

penelitian ini juga didukung oleh pendapat dari para ahli antara lain

Goleman mengatakan bahwa kepemimpinan visioner merupakan

pola kepemimpinan yang berusaha untuk menggerakkan orang-orang

ke arah impian bersama dengan dampak iklim emosi paling positif

dan paling tepat digunakan saat perubahan membutuhkan visi baru

atau ketika dibutuhkan arah yang jelas.23 Ini berarti bahwa

22 Yu Kyoung Park, Ji Hoon Song, Seung Won Yoon & Jungwoo Kim, “Organisasi pembelajar and Innovative Behavior: The mediating Effect of work engagement,” European Journal of Training and Develpoment, Vol 38, issue : 1-2, 2014, pp. 75-99

23 Daniel Goleman, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan Susi Purwoko (Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004), h. 65.

221

kepemimpinan visioner dibutuhkan dalam kondisi organisasi yang

sedang berubah dan memerlukan visi baru atau perubahan visi.

Dengan demikian pemimpin yang visioner akan menciptakan kondisi

organisasi dimana anggota didalamnya akan didorong untuk

melakukan perbaikan dan pengembangan kapasitas yang terus

menerus sehingga organisasi akan selalu dapat menyesuaikan

kondisi dan perubahan yang terjadi. Organisasi yang terus menerus

melakukan perbaikan dan pengembangan kapasitas inilah yang

dikenal dengan organisasi pembelajar. Dengan demikian pemimpin

yang visioner menurut Goleman ini akan mendorong organisasi

pembelajar.

Sedangkan menurut Komariah dan Triatna menyatakan bahwa

kepemimpinan visioner merupakan kemampuan pemimpin mencipta,

merumuskan, mengkomunikasikan dan mengimplementasikan

pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil

interaksi sosial di antara anggota organisasi dan stakeholders yang

diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan yang harus diraih

dan diwujudkan melalui komitmen semua personel.24 Hal ini

bermakna bahwa pemimpin visioner harus terus menerus

menghasilkan pemikiran yang ideal yang salah satunya berasal dari

interaksi para anggotanya didalam organisasi tersebut yang diyakini

222

dapat mewujudkan cita-cita atau tujuan organisasi. Dengan demikian

menurut Komariah pemimpin visioner akan mendorong para anggota

dan lingkungan organisasinya untuk terus menerus memperbaharui

kapasitas dan kemampuannya dalam rangka mencapai tujuan

organisasi (organisasi pembelajar). Selain pendapat para ahli di atas,

hubungan antara kepemimpinan visioner juga dibuktikan oleh

beberapa penelitian sebelumnya diantaranya penelitian ang

dilakukan oleh Schiena et al (2013)25 yang melakukan penelitian

kepemimpinan militer yang dikaitkan dengan Organisasi pembelajar.

Hasil penelitiannya menunjukan bahwa kepemimpinan berpengaruh

pada organisasi pembelajar baik kepemimpinan transformasional

maupun kepemimpinan transaksional. Penelitian ini tidak sama persis

dengan penelitian yang dilakukan oleh Schiena et al (2013) karena

penelitian ini meneliti pengaruh kepemimpinan visioner dengan

organisasi pembelajar, sedangkan penelitian oleh Schiena et al

meneliti pengaruh kepemimpinan transformational dengan organisasi

pembelajar. Walaupun tidak sama persis namun penelitian tersebut

dapat menggambarkan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap


24 Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta:

Bumi Aksara, 2006), h. 82. 25 Raffaela Di Schiena, Geert Letens, Eileen Van Aken, and Jennife Farris, “Relationship

Between Leadership and Characteristic of Organisasi pembelajar in Deployed Militery Units: An Exploratory Study,” Administrative Sciences, 2013, Vol. 3, h. 143-165.

223

Sedangkan penelitian lainnya dilakukan oleh Demiricil et all

(2012) yang melakukan penelitian pada 124 Pegawai di Propinsi

Altintas, Turki. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa kepemimpinan

visioner berpengaruh langsung positif terhadap dimensi Organisasi

pembelajar.26




kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap organisasi pembelajar,

dengan setting penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata.

26 Demirici et all, “An Empirical Research On Relation Learning Organization and Visionary

Leadership in Kutahya, Turkey,” International Symposium on Sustainable Development, 2012.

224

BAB V

KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN

A. Kesimpulan

Dari penjabaran dan pembahasan hasil analisis penelitian pada Bab

IV maka dapat disimpulkan bahwa penemuan empiris dari penelitian ini

adalah:

1. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan siginifikan

terhadap kinerja. Temuan tersebut menunjukkan jika perbaikan

kepemimpinan visioner dapat meningkatkan kinerja karyawan

PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI.

2. Organisasi Pembelajar berpengaruh langsung positif dan sangat

signifikan terhadap Kinerja. Temuan ini menunjukkan bahwa

Organisasi yang terus menerus memperbaiki organisasinya dapat

meningkatkan Kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata

Kemendikbud RI.

3. Perilaku Inovatif berpengaruh langsung positif dan sangat signifikan

terhadap Kinerja. Temuan ini menunjukkan bahwa perbaikan perilaku

inovatif dapat meningkatkan kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata Kemendikbud RI.

225

4. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan sangat

signifikan terhadap Perilaku inovatif. Temuan ini menunjukkan bahwa

perbaikan kepemimpinan visioner dapat meningkatkan perilaku

inovatif karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI.

5. Organisasi Pembelajar berpengaruh langsung positif dan signifikan

terhadap perilaku inovatif. Temuan ini menunjukkan bahwa perbaikan

organisasi pembelajar dapat meningkatkan kinerja karyawan

Kemendikbud RI.

6. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan signifikan

terhadap organisasi pembelajar. Temuan ini menunjukkan bahwa

perbaikan kepemimpinan visioner dapat meningkatkan organisasi

pembelajar karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud

RI.

B. Implikasi

Implikasi dari hasil penelitian yang telah membuktikan bahwa

kepemimpinan visioner, Organisasi Pembelajar dan perilaku inovatif

memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia

adalah sebagai berikut: Upaya peningkatan kinerja karyawan PPPPTK

Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI dapat dilakukan dengan

226

memperbaiki kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar dan perilaku

inovatif dengan rincian sebagai berikut:

Pertama, berdasarkan hasil penelitian kinerja dapat ditingkatkan

dengan kepemimpinan visioner dalam hal meningkatkan kompetensi

kepemimpinan melalui pelatihan, workshop terkait dengan visi, misi dan

tujuan organisasi serta Standar Operasional Prosedur dari sebuah

organisasi.

Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dan ditingkatkan adalah

adanya sistem penilaian pimpinan yang terukur dengan menggunakan

instrumen yang sesuai dengan kaidah metodologi penelitian dalam

memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja dibawah standar, serta

lembaga membuat buku informasi yang rinci tentang tugas-tugas

bawahan sesuai peraturan yang berlaku sehingga pimpinan memiliki

pedoman dalam memberikan informasi terkait hal tersebut.

Kedua, berdasarkan data hasil penelitian kinerja dapat ditingkatkan

melalui variabel Organisasi Pembelajar dengan mempertahankan dan

lebih meningkatkan kompetensi melalui training, workshop, seminar

dalam hal integrasi pengetahuan dan komitmen terhadap lembaga, untuk

perspektif sistem penilaian kinerja lembaga dapat dibuat instrumen yang

terukur sesuai dengan kaidah metodologi penelitian. Sedangkan

227

menghargai kompetensi personal karyawan dapat diberikan melalui

reward seperti pemberian bea siswa melanjutkan pendidikan dan

melakukan perjalanan ke luar negri untuk belajar dan studi banding,

sehingga segala hal yang baik dapat diterapkan di lembaga.

Adapun rendahnya kesadaran pembelajaran secara berkelanjutan

dan kurangnya petunjuk khusus untuk mencapai tujuan lembaga dapat

dibuatkan pedoman terhadap hal-hal tersebut.

Ketiga, berdasarkan data hasil penelitian kinerja dapat ditingkatkan

melalui perilaku inovatif dengan mempertahankan serta meningkatkan

indikator mengeksplorasi peluang dan mengaplikasikan atau

mengimplementasikan temuan/ide baru dengan bekerjasama dengan

Lembaga-lembaga terkait seperti bea siswa pendidikan baik dalam Luar

Negri serta lembaga-lembaga yang mendanai penelitian dan

mempublikasikan penelitian, serta bekerjasama dengan industri

menggunakan dana Coorporate Social Responsibility (CSR) untuk

peningkatan kompentensi tersebut.

Adapun hal yang perlu ditingkatkan adalah mengevaluasi solusi

atas suatu permasalahan secara berkelanjutan dengan instrument yang

terukur sesuai kaidah metodologi penelitian.

228

C. Saran

Beberapa rekomendasi dan saran yang didapatkan berdasarkan dari

kesimpulan dan implikasi diatas adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan visioner pada karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik

Indonesia perlu lebih dibudayakan karena terbukti berpengaruh

terhadap organisasi pembelajar, perilaku inovatif dan kinerja

karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata. Upaya membudayakan

dapat dilakukan dengan cara meningkatkan melalui pelatihan,

workshop terkait dengan visi, misi dan tujuan organisasi serta

Standar Operasional Prosedur dari sebuah organisasi. Hal-hal

yang harus diperhatikan dan ditingkatkan adalah adanya sistem

penilaian pimpinan yang terukur dengan menggunakan instrumen

yang sesuai dengan kaidah metodologi penelitian dalam

memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja dibawah standar,

serta membuat buku informasi yang rinci tentang tugas-tugas

bawahan sesuai peraturan yang berlaku sehingga pimpinan

memiliki pedoman dalam memberikan informasi terkait hal

tersebut.

2. Organisasi pembelajar karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia

229

perlu di internalisasi karena terbukti berpengaruh terhadap

perilaku inovatif dan kinerja. Upaya ke arah itu dapat dilakukan

dengan berbagai macam cara seperti meningkatkan kompetensi

melalui training, workshop, seminar dalam hal integrasi

pengetahuan dan komitmen terhadap lembaga, untuk perspektif

sistem penilaian kinerja lembaga dapat dibuat instrumen yang

terukur sesuai dengan kaidah metodologi penelitian. Sedangkan

menghargai kompetensi personal karyawan dapat diberikan

melalui reward seperti pemberian bea siswa melanjutkan

pendidikan dan melakukan perjalanan ke luar negri untuk belajar

dan studi banding, sehingga segala hal yang baik dapat

diterapkan di lembaga. Adapun rendahnya kesadaran

pembelajaran secara berkelanjutan dan kurangnya petunjuk

khusus untuk mencapai tujuan lembaga dapat dibuatkan

pedoman terhadap hal-hal tersebut.

3. Perilaku inovatif karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia

perlu ditingkatkan karena terbukti berpengaruh terhadap Kinerja.

Upaya peningkatan antara lain dapat dilakukan dengan cara

dengan mempertahankan serta meningkatkan indikator

mengeksplorasi peluang dan mengaplikasikan atau

230

mengimplementasikan temuan/ide baru dengan bekerjasama

dengan Lembaga-lembaga terkait seperti bea siswa pendidikan

baik dalam Luar Negri serta lembaga-lembaga yang mendanai

penelitian dan mempublikasikan penelitian, serta bekerjasama

dengan industri menggunakan dana Coorporate Social

Responsibility (CSR) untuk peningkatan kompentensi tersebut.

Adapun hal yang perlu ditingkatkan adalah mengevaluasi solusi

atas suatu permasalahan secara berkelanjutan dengan

instrument yang terukur sesuai kaidah metodologi penelitian.

4. Penelitian lanjutan sangat diharapkan, dapat dilakukan oleh

peneliti-peneliti lain yang berminat meneliti masalah kinerja

dengan mencari pengaruh terhadap variabel-variabel lain seperti

keadilan organisasi, pengembangan karir, kompensasi, kepuasan

kerja, dan komitmen organisasional. Dengan cara ini diharapkan

dapat diperoleh temuan penelitian yang lebih komprehensif

mengenai variabel-variabel yang berpengaruh terhadap kinerja.

Penelitian lanjutan ada baiknya menggunakan jumlah sampel

yang lebih banyak sehingga diperoleh area generalisasi

penelitian yang lebih luas lagi.

DAFTAR PUSTAKA

231

DAFTAR PUSTAKA

Aguinis, Herman, Performance Management, New Jersey: Pearson Education, Inc, 2013.

Aguins, H., Performance Management, New Jersey: Pearson Education, Inc. 2009.

Ahmed, Pervaiz K., dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes, Essex: Pearson education Limited, 2010.

Ahmed, Pervaiz K., dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems, and Processes. Essex: Pearson Education Limited, 2010.

Al Qur’annul Qarim, Kementerian Agama Republik Indonesia, 2017

Amstrong, Michael, Performance Management. Yogyakarta: Tugu Publisher, 2004.

André, Rae, Organizational Behavior: An Introduction to Your Life in Organizations, New Jersey: Pearson Prentice-Hall, 2008.

Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page, 2009.

Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice. Tenth edition. Great Britain: Cambridge University Press, 2006.

Azwar, Saifuddin, Sikap Manusia dan Pengukurannya, Yogyakarta: Penerbit Pustaka Pelajar, 2000.

Byars, Lloyd L., dan Leslie W. Rue, Human Resource Management, New York: McGraw-Hill Company, 2008.

Carmeli, Abraham, Ravit Meitar dan Jacob Weisberg, “Self-leadership Skills and Innovative Behavior at Work,” International Journal of Manpower, Vol. 27, No. 1, 2006, h. 78.

Certo, Samuel C., dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And Skills, Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.

Certo, Samuel C., dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And Skills, Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.

Champoux, Joseph E., Organizational Behavior, Mason: Thomson, 2006.

232

Chang, Su-Chao dan Ming-Shing Lee, “A Study on Relationship Among Leadership, Organizational Culture, The Operation of Learning Organization And Employees’ Job Satisfaction,” The Learning Organization, Vol. 14, No. 2, 2007, h. 157.

Cingöz, Ayse, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of Performance and Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,” Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.

Colquit, Jason A., Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior, New York: McGraw-Hill International, 2009.

Colquitt, Jason A., Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace, 4th Edition, New York: McGraw Hill Education Limited, 2015.

Daft, Richard L., New Era of Management, 11th edition, New Zealand: South-Western Cengage Learning, 2014.

Danim, Sudarwan dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Ke Kepala Sekolahan, Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 2009.

Danim, Sudarwan dan Suparno, Menjadi Pemimpin Besar Visioner Berkarakter; Visi, Transaksi, Transformasi, dan Karakter Kepemimpinan dan Manajemen Satuan Pendidikan Era Pergolakan Otoritas Negara, Bandung: Penerbit Alfabeta.

Danim, Sudarwan, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik, Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 2006.

Davila, Epstein dan Shelton, Profit Making Innovation: Strategi Mengelola, Mengukur, dan Memetik Keuntungan dari Inovasi, Jakarta: Penerbit PT. Bhuana Ilmu Populer, 2006.

Denzin, N. K., dan Y. S. Lincols, Handbook of Qualitative Researc. Thounsands Oaks: CA: Sage Publications, 2003.

Depdiknas, Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. Jakarta: Depdiknas, 2005.

Dessler, Gary, Humance Resource Management, Fourteenth Edition. Essex: Pearson Education Limited, 2015.

Drafke, Michael, The Human Side of Organizations, Tenth Edition, New Jersey: Pearson Prentice hall, 2009.

233

DuBrin, Andrew J. DuBrin, Principles of Leadership, 7th edition, New Zealand: South-Western Cengage Learning, 2013.

Duffy, Judy Lever dan Jean B. McDonald, Teaching and Learning with Technology, Fourth Edition, Boston: Pearson Education, Inc., 2011.

Furnham, Ardian, The Psychology of Behaviour at Work, New York: Psychology Press, 2006.

Gaget Girl, What Is The Behavior Theory?, http://hubpages.com/ hub/What-Is-The-Bahavior-Theory, 2009, hh. 1-2.

Galende, Jesús, dan Juan Manuel de la Fuente, “Internal Factors Determining a Firm’s Innovative Behaviour,” Research Policy, No. 32, 2007, h. 721.

Gibson, J. L., J. M. Ivancevich and J. H. Donnelly, Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, Proses, Jakarta: Erlangga, 2004.

Gibson, James L., James H. Donnelly, Jr., John M. Ivancevich, dan Robert Konopaske, Organizations Behavior, Structure, Processes, New York: McGraw Hill Education, 2009.

Goleman, Daniel, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan Susi Purwoko, Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004.

Gomez, Pilar Jerez, Jose Cespedes-Lorente, dan Ramon Valle-Cabrera, “Organizational learning capability: a proposal of measurement,” Journal of Business Research, No. 58, 2005, hh. 718.

Gomez-Mejia, Luis R., David B. Balkin, dan Robert L. Cardy, Managing Human Resources, New Jersey: Pearson Education Inc, 2007.

Gooty, et. al. J., “In The Eyes of The Beholder: Transformational Leadership, Positive Psychological Capital, and Performance,” Journal of Leadership and Organizational Studies, Volume 15, Number 4, May 2009, 353-367.

Gordon, Judith R., Diagnostic Approach to Organization Behaviour, Boston: Allyn and Bacon, 1999.

Green, L., Communication and Human Behaviour, New Jersey: Prentice Hall, 2000.

Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Ninth Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall Education,Inc., 2008.

Griffin, Ricky W., dan Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing People and Organizations, Boston: Houghton Mifflin Company, 2007.

234

Gunday, et al., Gurhan, “Effects of Innovation Types on Firm Performance,” International Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2, 2011, 662–676.

Hadi, Sutrisno, Metodologi Research 2, Yogyakarta: Yayasan Penerbitan Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 2002.

Hariandja, Marihot Tua Efendi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Grasindo, 2002.

Haryanti, S., Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Status Gizi Penderita Kanker Payudara Wanita, Semarang: Penerbit Ilmu Kesehatan Masyarakat, Universitas Negeri Semarang, 2006.

Howell, J. M., D.J. Neufeld and B.J. Avolio, “Examining the Relationship of Leadership and Physical Distance With Business Unit Performance,” The Leadership Quarterly, 2005, Vol. 16, 273-285.

Ireland, R. Duane, Robert E. Hoskisson, dan Michael A. Hitt, The Management of Strategy: Concept and Cases, Mason, OH: South Western, Cengage Learning, 2011.

Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior & Management, Tenth Edition, New York: McGraw Hill Education, 2014.

Jaffee, David, Organization Theory: Tension and Change, New York: McGraw-Hill, 2001.

Jones, Garetth R., Organizational Theory, Design, and Change, Seventh Edition, Essex: Pearson Education Limited, 2013.

Joseph, P. T., EQ and Leadership, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2007.

Kan, M.M. and K.W. Parry, “Identifying Paradox: A grounded Theory of Leadership in Overcoming Resistance to Change,” The Leadership Quarterly, 2004, Vol. 15, p. 467-491.

Kantabutra, Sooksan, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,” Journal of Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006 , 57-65.

Kerlinger, F. N., Asas-asas Penelitian Behaviral, Penerjemah Landung R. Simatupang, Yogyakarta: Gadjah Mawa University Press, 2006.

Khairudin, Sosiologi Keluarga, Yogyakarta: Liberty, 2002.

235

Khani, et al., Amir Hossein Amir, “Organizational Learning Capacity Components in Organizational Learning Capacity Components in Payame Noor University (PNU) in Iran,” World of Sciences Journal, Volume: 1 Issue: 7, 2014, 27-39.

Kinicki, Angelo and Robert Kreitner, Organizational Behavior: Key Concepts, Skills and Best Practices, New York: McGraw-Hill, 2008.

Kleysen, Robert F., and Christopher T. Street, “Toward a Multi-Dimensional Measure of Individual Innovative Behavior,” Journal of Intelectual Capital, Vol. 2, No. 3, 2001, h. 285.

Komariah, Aan dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behaviour: Key Concepts, Skills & Best Practices, New York: McGraw-Hill Irwin, 2010.

Krejcie, R. V., dan D.W. Morgan, “Determining Sample Size for Research Activities,” Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, 1970, 607-610.

Laitinen, E. K., “A Dynamic Performance Measurement System: Evidence From Small Finnish Technology Companies,” Scandinavian Journal of Management, Vol. 18 No. 2, 2002, h. 66.

Liao, Shu-hsien, Wu-Chen Fei, and Chih-Tang Liu, “Relationships Between Knowledge Inertia, Organizational Learning and Organization Innovation,” Technovation, Vol. 28, 2008, 183–195.

Mangkunegara, Anwar Prabu, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2000.

Marno, Islam By Management and Leadership, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007.

Marques, Carla Susana, dan João Ferreira, “SME Innovative Capacity, Competitive Advantage and Performance in a ‘Traditional’ Industrial Region of Portugal,” Journal of Technology Management Innovation, 2009, Volume 4, Issue 4 , 53-68.

Mas'ud, dkk, Abdurrahman, Dinamika Pesantren dan Madrasah, Yoyakarta: Penerbit Pustaka Pelajar, 2002.

McCloy, R. A., J. P. Cambel & R. Cuddeck, “A Confirmatory Test of Model Performance Determinant,” Journal of Applied Psychology, 1999, 79.4. hh. 493-505

236

McMillan, James H. dan Sally Schumacher, Research in Education, New Jersey: Pearson, 2006.

McShane, L. Steve, dan Mary Von Glinov, Organizational Behavior, Fourth Edition. New York: McGraw-Hill, 2010.

_______, Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality, Seventh Edition, New York: McGraw Hill Education, 2013.

Mondy, R. Wayne, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2008.

Neuman, W. L., Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches, USA: Allyn and Bacon, 2006.

Newstrom, Jonh W., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, Fourteenth Edition, New York: McGraw Hill Education, 2015.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright, Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e. New York: McGraw-Hill Education, 2015.

Notoatmodjo, S., Pendidikan dan Perilaku Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta, 2003.

Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah,Teori, Model dan Aplikasi, Jakarta: Penerbit Grasindo, 2003.

Oden, Michael S., When Nobody’s Home; The Truth Behind Drug & Alcohol Addiction Through the eyes of a Probation Officer Addiction, Probation and Propotition 36: A Documentary, Published by Author House, 2014.

Park, Gi-Ryun, Gye-Wan Moon & Sung-Eun Hyun, “ An Impact of Self-Leadership on Innovative Behaviour in Sports Educators and Understanding of Advanced Research,” The SIJ Transactions on Industrial, Financial & Business Management (IFBM), Vol. 2, No. 3, 2014, 117-122.

Poerwandari, K., Pendekatan Kualitatif untuk Penelitian Perilaku Manusia, Jakarta: LPSP3 UI, 2001.

Prakosa, Bagas, “Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Dan Orientasi Pembelajaran Terhadap Kinerja Perusahaan Untuk Mencapai Keunggulan Bersaing (Studi Empiris Pada Industri Manufaktur Di Semarang),” Journal Studi Manajemen & Organisasi, Vol. 2, No.1, 2005, h. 45.

237

Raharso, Sri, “Inovasi di Industri Eceran: Mampukan Berperan Sebagai Mediator antara Orientasi Pasar dan Kinerja Organisasi,” Jurnal Bisnis Strategi, Program Magister Manajemen, Universitas Diponegoro, Vol. 15, No. 1, 2006, h. 8.

Rasyid, Harun Al, Statistika Sosial, Bandung: Program Pascasarjana UNPAD, 2000.

Robbins Stephen P. dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth Edition, Essex: Pearson Education Limited, 2015.

Robbins, Stephen P., dan Mary Coulter, Management, Thirteenth Edition. Essex: Pearson Education Limited, 2016.

Rothwell, W. J. dan H. C. Kazanas, The Strategic Development of Talent, Amherst, MA: Human Resource Development Press, 2003.

Sadu, “Kepemimpinan Visioner”, http://www.pikiranrakyat.com/cetak/2005/ 0705 /19/1103.htm, diakses tanggal 22 Oktober 2015, h. 1.

Sagala, Saiful, Administrasi Pendidikan Kontemporer, Bandung: CV.Alfabeta, 2000.

Salim, Islam Mohamed, dan Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning, Innovation and Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International Journal of Business and Management Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.

Sanjaya, Wina, Kurikulum dan Pembelajaran (Teoritik dan Praktik Kurikulum KTSP), Jakarta: Penerbit Prenada Media Group, 2008.

Schermerhorn, John R., Introduction to Management, 10th Edition, Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.

Schermerhorn, John R., Jr, James G. Hunt & Richard N. Osborn, Organizational Behavior, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010.

School, Harvard Business, Permance Appraisal: Evaluate Accomplishments, Deliver Feedback and Set Goals, Boston: Harvard Business Press, 2009.

Schuler, R. Schuler dan Suzan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad 21, Jakarta: Erlangga, 1999.

Scott, Richard W., dan Gerald F. Davis, Organizations and Organizing, New Jersey: Pearson Education, 2007.

238

Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan Ketiga. Bandung: Refika Aditama, 2009.

Sekaran, Uma, Research Methods for Business, New York: John Wiley and Sons Inc., 2010.

Senge, Peter M., Disiplin Kelima. The Fifth Discipline Fieldbook: The Art and Practice of the Learning Organization, Jakarta: Penerbit Interaksara, 2002.

Shafritz, Jay M., E.W. Rissell dan Christopher P. Borick, Introducing Public Administration, New York: Pearson Edu, 2007.

Sharma, Anuradha, Management and Job Performance, Delhi: Gian Publishing House, 2007.

Sinamo, Jansen dan Agus Santosa, The Ethos Leadership; Pemimpin Kredibel Pemimpin Visioner, Jakarta: Institut Darma Mahadirka, 2012.

Škerlavaj, Miha, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational Learning Culture, Innovative Culture and Innovations in South Korean firms”, Expert Systems with Applications, Vol. 37, 2010, 6390–6403.

Strategies, Systems and Processes, Essex: Pearson Education Limited, 2010.

Sulistyorini, Hubungan antara Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah dan Iklim Organisasi dengan Kinerja Guru, Jakarta: Penerbit Ilmu Pendidikans, 2001.

Sunaryo, Psikologi Untuk Keperawatan, Jakarta: Penerbit EGC, 2004.

Sundbo, Jon, Francina Orfila-Sintes, dan Flemming Sørensen, “The innovative behaviour of tourism firms: Comparative studies of Denmark and Spain,” Research Policy, No. 36, 2007, hh. 91-93.

Sutrisno, Edy, Budaya Organisasi, Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2011.

Swanson Richard A., dan Elwood F. Holton III, Foundations Of Human Resources Development, California: Berrett Koehler Publishers, Inc., 2008.

Templeton, Gary F., Bruce R. Lewis, Charles A. Snyder, “Development of a Measure for the Organizational Learning Construct,” Journal of Management Information Systems, Vol.19, No. 2, 2002, h. 207.

Tharenou, Phyllis, Ross Donohue, and Brian Cooper, Management Research Methods, Cambridge: Cambridge University Press, 2007.

239

Tjakraatmadja, Jann Hidajat dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management: dalam Konteks Organisasi Pembelajar, Bandung: Sekolah Bisnis dan Manajemen-Institut Teknologi Bandung, 2006.

Tony Bush dan Marianne Coleman, Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: Penerbit IRCiSoD, 2008.

Waite, Mitchell R., Fire Service Leadership: Theories and Practices, Sudbury, MA: Jones & Bartlett Publishers, 2007.

White, Margaret A., dan Garry D. Bruton, The Management of Technology and Innovation: A Strategic Approach, Mason, OH: Thomson Higher Education, 2007.

Wibowo, Manajemen Kinerja, Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit RajaGrafindo Persada, 2009.

Wijatno, Serian, Pengantar Entrepreneurship, Jakarta: Grasindo Widiasarana Indonesia, 2009.

Wilkinson, Adrian dan Torn Redman, Contemporary Human Resource Management: Text and Cases, New York: Prentice Hall, 2003.

Wirawan, Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan, Pengantar untuk Praktek dan Penelitian, Jakarta: Penerbit Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press, 2002.

Wiwoho, R. H., Reframing: Kunci Hidup Bahagia 24 Jam Sehari, Jakarta: Penerbit Gramedia, 2004.

Yukl, Gary. Leadership in Organizations, Seventh Edition. United States of America: Pearson Education, 2010.

Yuniarsih, Tjutju, dan Suwanto, Manajemen Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi dan Isu Penelitian, Bandung: CV Alfabeta, 2008.

LAMPIRAN 1

RANCANGAN PERLAKUKAN

240

LAMPIRAN 1

RANCANGAN PERLAKUAN

Perilaku

Inovatif (X3) Kinerja

(Y)

Organisasi

Pembelajar (X2)


(X1) P1

P2

P3

P4

P5

P6

241

HASIL RANCANGAN PERLAKUAN

Keterangan:

Y : Kinerja

X1: Kepemimpinan Visioner

X2: Organisasi Pembelajar

X3: Perilaku Inovatif

LAMPIRAN 2

INSTRUMEN PENELITIAN

(SETELAH UJI COBA)

242

LAMPIRAN 2

Jakarta, Maret 2017

Kepada Yth,

Bapak/Ibu Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata

Di

Jakarta

Dengan hormat,

Berikut ini saya sampaikan satu kuesioner mengenai kinerja, kepemimpinan

visioner, learning organization dan perilaku inovatif untuk kepentingan

penyusunan disertasi pada Program Studi Manajemen Pendidikan Program

Pascasarjana Institut Agama Islam Negeri Raden Intan Lampung. Kuesioner ini

dibuat khusus untuk penyusunan disertasi sehingga tidak akan berdampak

apapun pada kinerja Bapak/Ibu sebagai Karyawan PPPPTK Bisnis dan

Pariwisata. Untuk itu, silahkan Bapak/Ibu merespon/mengisi setiap butir

pernyataan sesuai dengan kondisi Bapak/Ibu yang sebenarnya.

Selamat merespon dan terima kasih atas segenap bantuan serta

kerjasamanya.

Hormat saya,

Djuariati Azhari A. PETUNJUK PENGISIAN IDENTITAS DIRI

243

Berikan tanda silang (X) pada salah satu kotak yang tersedia sesuai dengan

keadaan Bapak/Ibu yang sebenarnya.

1. Jenis kelamin : Pria

Wanita

2. Usia : 30 tahun

31 – 40 tahun

41 – 50 tahun

> 51 tahun

3. Pendidikan terakhir: Diploma

S1

S2

S3

4. Status : Kawin

Belum kawin

5. Lama bekerja : 5 tahun

6 – 10 tahun

11 – 15 tahun

> 16 tahun

244

B. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

Pilihlah salah satu alternatif jawaban untuk setiap pernyataan yang paling

sesuai dengan keadaan Bapakl/Ibu dengan membubuhkan tanda silang

(X). Masing-masing pernyataan memiliki alternatif jawaban sebagai

berikut:

a. Sangat Setuju a. Selalu

b. Setuju b. Sering

c. Ragu-ragu c. Jarang

d. Tidak Setuju d. Kadang-kadang

e. Sangat Tidak Setuju e. Tidak Pernah

Pilihan terhadap salah satu alternatif jawaban hendaknya tidak

mencerminkan pendapat Bapak/Ibu atas pernyataan yang dijawab,

melainkan lebih merupakan persepsi, pandangan atau perasaan

Bapak/Ibu terhadap pengalaman di masa lalu sampai sekarang terkait

dengan muatan pernyataan.

245

C. KUESIONER

1. Kinerja

1. Tetap masuk kerja sekalipun badan terasa kurang fit

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

2. Datang di kantor sebelum jam kerja dimulai

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

3. Siap mengerjakan tugas di luar uraian tugas

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

4. Siap mengerjakan tugas sesulit apapun

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

5. Rela bekerja lembur untuk menuntaskan pekerjaan yang belum selesai

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

246

6. Berusaha menuntaskan pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan oleh

karyawan yang lain

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

7. Berupaya mencapai target kerja secara maksimal

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

8. Terus menerus meningkatkan kualitas kerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

9. Bekerja melebihi standar yang berlaku di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

10. Berusaha menunjukkan prestasi terbaik dalam bekerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

247

11. Rela meluangkan waktu ekstra untuk menuntaskan persoalan yang ada

di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

12. Berupaya melakukan pekerjaan sesuai standar yang berlaku di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

13. Berusaha menolong kolega yang memerlukan bantuan dalam bekerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

14. Terlibat aktif dalam kerjasama tim di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

15. Memberikan dukungan atas keinginan kolega untuk berprestasi dalam

bekerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

248

16. Berupaya membantu kolega yang mengalami kesulitan menuntaskan

pekerjannnya

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

17. Berusaha mengutamakan kepentingan tim dibandingkan kepentingan

pribadi

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

18. Berusaha mendukung aspirasi tim

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

19. Menjunjung tinggi nilai-nilai etis yang diberlakukan di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

20. Bekerja sesuai aturan yang berlaku di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

249

21. Berusaha menaati tata tertib kerja yang berlaku di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

22. Bekerja secara prosedural di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

23. Bekerja dengan mengindahkan prosedur kerja yang berlaku di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

24. Berusaha menempatkan SOP (standar operating procedure) sebagai

pedoman dalam bekerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

25. Mendukung realisasi visi kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

250

26. Berusaha keras mewujudkan misi kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

27. Membuka diri untuk suatu perubahan yang dapat memajukan kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

28. Berusaha menekankan kolega sekantor untuk memperjuangkan

pencapaian tujuan kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

29. Mengedepankan pola pikir strategis untuk mewujudkan tujuan kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

30. Mengikuti perubahan strategis yang terjadi di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

251


1. Kepala Pusat menerapkan standar tinggi dalam bekerja

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

2. Kepala Pusat memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja di bawah

standar.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

3. Kepala Pusat memberikan apresiasi tinggi pada bawahan yang bekerja

melampau standar.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

4. Kepala Pusat memiliki ide-ide brilian untuk memecahkan masalah.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

5. Kepala Pusat mengakomodir ide-ide kreatif bawahan yang berpotensi

memajukan kantor.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

252

6. Kepala Pusat menunjukkan cara-cara kerja yang efektif untuk

menyelesaikan pekerjaan.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

7. Kepala Pusat aktif memberikan arahan kepada bawahan.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

8. Kepala Pusat memberikan instruksi yang jelas ketika memberikan tugas.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

9. Kepala Pusat memberikan informasi yang rinci tentang tugas-tugas

bawahan.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

10. Kepala Pusat menginsprirasi bawahan untuk bekerja maksimal.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

253

11. Kepala Pusat mendorong bawahan untuk menunjukkan kinerja

terbaiknya.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

12. Kepala Pusat memberikan umpan balik atas hasil kerja bawahan.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

13. Kepala Pusat memberikan pujian bagi bawahan yang bekerja dengan

baik

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

14. Kepala Pusat menunjukkan apresiasi positif kepada bawahan

berprestasi.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

15. Kepala Pusat memberikan informasi dengan jelas

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

254

16. Kepala Pusat memberikan arahan secara rinci

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

17. Dalam berkomunikasi Kepala Pusat menggunakan kata-kata yang mudah

dipahami

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

18. Ide-ide yang disampaikan Kepala Pusat mudah dimengerti

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

19. Gagasan-gagasan Kepala Pusat mudah diinterpretasikan

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

20. Kepala Pusat menunjukkan reputasinya dengan redah hati

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

255

21. Kepala Pusat menekankan pentingnya visi baru untuk memajukan kantor.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

22. Kepala Pusat memiliki kompetensi spesifik yang dapat diandalkan untuk

memajukan kantor.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

23. Kepala Pusat mempunyai kemampuan persuasif dalam mempengaruhi

warga kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

24. Kepala Pusat memiliki cita-cita yang tinggi untuk kemajuan kantor.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

25. Kepala Pusat mempuyai visi yang menjangkau masa depan

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

256

26. Kepala Pusat bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-citanya.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

27. Kepala Pusat aktif memonitor berbagai aktivitas di kantor

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

28. Kepala Pusat secara berkala melakukan evaluasi kerja.

a. Selalu

b. Sering

c. Jarang

d. Kadang-kadang

e. Tidak Pernah

257

3. Organisasi Pembelajar 1. Kepala Pusat memberikan dukungan penuh kepada karyawan

a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

2. Kepala Pusat menghargai kompetensi personal karyawan


3. Kepala Pusat melibatkan diri dalam kegiatan operasional kantor


4. Kepala Pusat memfasilitasi karyawan untuk terus belajar


5. Kepala Pusat menunjukkan arah yang strategis dalam bekerja a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

6. Kepala Pusat menekankan orientasi pembelajaran secara terus menerus


258

7. Kepala Pusat menggunakan menajemen kepemimpinan yang andal a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

8. Kepala Pusat membagun mental karyawan secara intens


9. Kepala Pusat membangun visi bersama karyawan


10. Kepala Pusat menekankan pola pikir kesisteman


11. Kepala Pusat konsisten menjelaskan visi Kantor a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

12. Kepala Pusat menunjukkan cara-cara mewujudkan misi kantor a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

259

13. Kepala Pusat memberikan tips khusus untuk mencapai tujuan kantor dengan cepat a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

14. Kepala Pusat menekankan orientasi sistem dalam bekerja


15. Kepala Pusat terbuka atas ide-ide baru yang prospektif


16. Kepala Pusat menekankan pentingnya kemandirian dalam memecahkan

berbagai persoalan a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

17. Kepala Pusat berupaya mengintegrasikan pengetahuan dari lingkungan

eksternal a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

18. Kepala Pusat mendorong pembelajaran berbasis pengalaman masa lalu a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

260

19. Kepala Pusat menekankan pentingnya belajar dari orang lain a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

20. Kepala Pusat memfasilitasi terbangunnya operasional kantor secara variatif


21. Kepala Pusat menekankan perlunya mental kewirausahaan dalam

pengelolaan kantor a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

22. Kepala Pusat menekankan pentingnya pembelajaran secara berkelanjutan a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

23. Kepala Pusat mendorong terbangunnya kerja tim yang solid


24. Kepala Pusat menekankan urgensi pembelajaran secara tim


261

25. Kepala Pusat memfasilitasi transfer pengetahuan di kalangan karyawan a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

26. Kepala Pusat membangun integrasi pengetahuan internal di kalangan

karyawan a. Sangat Setuju b. Setuju c. Ragu-ragu d. Tidak Setuju e. Sangat Tidak Setuju

27. Kepala Pusat menekankan pemecahan masalah kelompok secara efektif


28. Kepala Pusat mendorong karyawan bekerja dengan berorientasi tim


29. Kepala Pusat memfasilitasi terjalinnya kerjasama antar karyawan


262


1. Tertarik pada setiap peluang yang menjanjikan kemajuan a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

2. Berusaha mencari peluang untuk suatu perubahan (inovasi)

a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

3. Berupaya mengenali peluang dengan cermat


4. Mengubah tantangan menjadi peluang


5. Memperhatikan peluang yang muncul a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

6. Mengumpulkan informasi untuk memperoleh peluang


7. Berusaha merepresentasikan adanya peluang yang menjanjikan

perubahan a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

263

8. Berupaya mengasosiasikan ide untuk memperoleh peluang. a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

9. Memberikan solusi dalam merespon peluang


10. Membuat kategorisasi peluang


11. Mengombinasikan informasi untuk meraih peluang


12. Memformulasikan ide dengan baik a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

13. Mengemukakan solusi atas suatu persoalan dengan jelas


14. Memformulasikan solusi dengan cermat a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

264

15. Mensimulasikan ide secara detil a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

16. Mengevaluasi solusi atas suatu permasalahan secara berkelanjutan


17. Aktif memobilisasi sumber daya yang terdapat di kantor


18. Terlibat aktif dalam mempengaruhi orang lain agar tujuan kantor tercapai


19. Berusaha mendorong optimalisasi semua potensi kantor


20. Mengedepankan cara-cara persuasif dalam melakukan pemeriksaan


21. Melakukan negosiasi secara efektif a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

265

22. Berani mengambil risiko a. Selalu b. Sering c. Jarang d. Kadang-kadangTidak Pernah

23. Mengimplementasikan ide secara total


24. Melakukan modifikasi pelaksanaan jika diperlukan


25. Menekankan proses pembiasaan diri secara berkelanjutan.


26. Melaksanakan solusi atas suatu permasalahan secara konsisten


27. Menggunakan pendekatan pemeriksaaan secara variatif


28. Menemukan pelaksanaan pemeriksaan yang efektif


LAMPIRAN 3

HASIL PERHITUNGAN UJI

COBA INSTRUMEN

12

34

56

78

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

15

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

45

55

55

5

23

44

44

44

44

44

44

44

54

44

44

44

34

44

44

4

35

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

5

45

44

44

34

45

44

45

54

54

44

43

54

44

44

55

4

54

55

55

55

54

35

54

45

44

54

55

45

43

55

44

4

65

44

44

24

45

44

42

54

55

42

42

24

54

44

25

5

74

55

45

55

55

54

55

52

44

44

55

55

45

45

55

4

83

35

43

45

55

35

55

23

54

44

34

23

53

55

52

4

94

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

4

10

54

44

42

44

44

44

54

44

44

44

24

44

44

45

44

11

55

55

52

55

55

55

55

54

55

55

25

54

55

55

55

12

34

44

44

44

44

44

44

43

44

44

44

43

44

44

44

13

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

14

54

44

43

44

54

44

55

45

44

44

35

45

44

45

54

15

43

55

55

53

43

55

44

54

45

45

54

34

35

54

44

16

54

45

42

45

54

44

25

45

24

24

22

45

44

42

52

17

45

24

25

25

55

45

55

24

44

42

55

54

54

55

54

18

33

34

34

33

23

45

22

32

44

43

42

32

34

52

24

19

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

20

54

44

42

44

44

44

44

44

44

44

24

44

44

44

44

21

55

55

52

55

55

55

55

54

55

55

25

54

55

55

55

22

34

44

44

44

44

44

44

43

44

44

44

43

44

44

44

23

55

55

52

55

55

55

55

55

55

55

25

55

55

55

55

24

54

44

43

44

54

44

55

44

44

44

35

44

44

45

54

25

43

55

55

53

43

55

44

54

45

45

24

54

35

54

44

26

54

44

42

44

24

44

22

45

24

24

22

45

44

42

22

27

45

24

25

25

55

42

55

24

44

45

55

54

54

25

54

28

33

34

32

33

23

43

22

32

44

43

22

32

34

32

24

29

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

30

54

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

No

mo

r Resp

.

Lampiran 3. Hasil Uji Coba

HA

SIL

UJI V

AL

IDIT

AS

DA

N R

EL

IAB

ILIT

AS

VA

RIA

BE

L K

EP

EM

IMP

INA

N V

ISIO

NE

R (X

1)

No

mo

r Bu

tir

266

12

34

56

78

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

15

55

44

55

55

55

54

55

54

55

55

55

45

45

55

5

24

44

24

34

44

44

44

44

44

44

45

44

25

44

44

5

34

54

55

55

54

44

45

55

55

45

55

54

55

54

55

5

45

55

34

55

55

54

44

55

54

45

45

55

35

44

54

5

55

44

13

44

45

42

24

55

54

55

55

54

55

45

55

5

64

44

12

44

54

44

44

44

54

44

44

54

54

44

44

4

74

55

42

55

44

51

44

55

54

55

55

55

45

45

55

5

84

54

14

44

45

45

23

55

43

55

25

54

14

35

52

5

95

55

45

55

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

5

10

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

45

55

11

55

54

45

55

55

55

45

55

45

55

55

54

54

55

55

12

44

42

43

44

44

44

44

44

44

44

54

42

54

44

45

13

45

45

55

55

44

44

55

55

54

55

55

55

55

45

55

14

55

53

45

55

55

44

45

55

44

54

55

53

54

45

45

15

54

51

34

44

54

52

45

55

45

55

55

51

54

55

55

16

44

51

24

45

44

44

45

45

44

44

45

51

44

44

44

17

45

54

25

54

45

54

45

55

45

55

55

54

54

55

55

18

44

41

44

44

44

52

35

54

35

52

45

41

43

55

24

19

55

54

55

55

55

55

55

55

55

55

55

54

55

55

55

20

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

45

55

21

55

54

45

55

55

55

45

55

45

55

55

54

54

55

55

22

44

42

43

44

54

44

44

54

44

44

54

42

54

44

45

23

45

45

55

55

44

44

55

55

54

55

55

45

55

45

55

24

55

53

45

55

55

44

45

55

44

54

55

53

54

45

45

25

54

41

34

44

54

52

45

55

45

55

55

41

54

55

55

26

44

41

24

45

44

44

44

45

44

44

44

41

44

44

44

27

45

54

25

54

45

54

45

55

45

55

55

54

54

55

55

28

44

41

44

44

44

52

35

54

35

52

45

41

43

55

24

29

55

54

55

55

55

55

55

55

55

55

55

54

55

55

55

30

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

45

55

No

mo

r Resp

.

HA

SIL

UJI V

AL

IDIT

AS

DA

N R

EL

IAB

ILIT

AS

VA

RIA

BE

L O

RG

AN

ISA

SI P

EM

BE

LA

JA

R (X

2)

No

mo

r Bu

tir

267

12

34

56

78

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

15

54

55

45

55

54

44

55

54

55

55

55

55

54

44

5

24

44

44

43

44

44

44

34

44

44

44

44

44

44

44

4

35

44

55

45

54

55

44

55

45

55

45

55

44

55

44

5

44

54

54

55

54

55

54

54

54

55

44

55

54

55

54

5

54

44

54

44

54

54

44

44

44

55

44

55

54

54

44

5

64

44

54

45

53

54

44

54

44

54

34

54

33

54

44

5

72

44

45

35

45

45

43

54

54

45

34

44

55

45

43

4

83

45

55

24

55

43

52

45

43

35

34

44

55

43

52

3

95

54

45

44

44

44

44

44

54

44

44

44

44

44

44

4

10

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

55

45

55

55

54

11

55

45

54

55

55

44

45

55

45

55

55

55

55

44

45

12

44

44

44

34

44

44

43

44

44

44

44

44

44

44

44

13

54

45

54

55

45

54

45

54

55

54

55

54

45

54

45

14

45

45

44

55

45

44

45

45

45

54

45

54

45

44

45

15

44

45

44

45

45

44

44

44

45

54

45

54

45

44

45

16

44

45

44

55

35

44

45

44

45

43

45

43

35

44

45

17

24

34

23

54

34

43

35

45

44

43

44

43

34

43

34

18

34

24

32

43

34

32

24

54

33

43

45

43

34

32

23

19

55

44

54

44

44

44

44

45

44

44

44

44

44

44

44

20

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

54

45

55

55

54

21

55

45

54

55

55

44

45

55

45

55

55

55

55

44

45

22

44

45

44

54

44

44

43

44

44

44

44

44

44

44

44

23

54

45

54

55

45

54

45

54

55

54

55

54

45

54

45

24

45

45

44

25

45

44

45

45

45

54

45

54

45

44

45

25

44

45

44

35

45

44

44

44

45

54

45

54

45

44

45

26

44

45

44

55

35

44

45

44

45

43

44

43

35

44

45

27

24

34

23

54

34

43

35

44

44

43

44

43

34

43

34

28

34

24

32

53

34

32

24

54

33

43

44

43

34

32

23

29

55

44

54

44

44

44

44

45

44

44

44

44

44

44

44

30

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

54

45

55

55

54

HA

SIL

UJI V

AL

IDIT

AS

DA

N R

EL

IAB

ILIT

AS

VA

RIA

BE

L P

ER

ILA

KU

INO

VA

TIF

(X3)

No

mo

r Resp

.N

om

or B

utir

268

12

34

56

78

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

15

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

5

24

45

34

44

45

44

44

43

54

44

45

43

34

44

45

4

35

45

54

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

5

45

55

55

55

55

55

55

55

45

55

54

55

55

55

55

5

55

55

55

55

45

55

55

55

55

45

55

55

55

55

45

5

65

44

45

55

54

55

55

44

45

55

54

45

45

55

54

5

74

44

44

44

24

34

45

44

44

23

45

44

45

44

24

3

85

55

54

54

53

44

55

54

55

54

55

55

45

54

53

4

95

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

5

10

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

54

34

11

55

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

55

55

12

44

53

44

44

54

45

44

35

45

44

54

33

54

44

54

13

54

55

45

55

55

45

55

55

55

55

54

55

55

55

55

14

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

15

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

16

54

44

55

55

45

55

54

44

55

55

44

44

55

55

45

17

54

44

44

42

43

45

54

44

42

34

44

44

54

42

43

18

55

34

45

55

34

45

55

43

55

45

35

44

55

55

34

19

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

20

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

54

34

21

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

22

44

53

44

44

54

44

44

35

44

44

54

35

44

44

54

23

54

55

45

55

55

45

55

55

55

55

54

55

55

55

55

24

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

25

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

26

54

44

55

55

45

55

54

44

55

55

44

44

55

55

45

27

54

44

44

42

43

45

54

44

42

34

44

44

54

42

43

28

55

34

45

55

34

45

55

43

55

45

35

44

55

55

34

29

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

30

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

54

34

HA

SIL

UJI V

AL

IDIT

AS

DA

N R

EL

IAB

ILIT

AS

VA

RIA

BE

L K

INE

RJ

A (Y

)

No

mo

r Resp

.N

om

or B

utir

269

LAMPIRAN 4

KISI-KISI INSTRUMEN

270

LAMPIRAN 4

Kisi-kisi Instrumen Kinerja


1 Bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih

1,2,3,4,5,6 6

2 Melakukan aktivitas yang secara formal menjadi tugasnya

7,8,9,10,11,12

6

3 Membantu dan bekerjasama dengan karyawan lain

13,14,15,16,17,18

6

4 Mengikuti aturan dan prosedur organisasi

19,20,21,22,23,24

6

5 Mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan organisasi.

25,26,27,28,29,30

6

Total 30

Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner


1 Menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-ide tinggi

1,2,3,4,5 5

2 Mengklarifikasi tujuan dan arah 6,7,8,9,10 5

3 Menginspirasi semangat dan menjaga komitmen

11,12,13,14, 15

5

4 Memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif)

16,17,18,19,20 5

5 Mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda

21,22,23,24,25 5

6 Ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita)

26,27,28,29,30 5

Total 30

271

Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar


1 Komitmen manajerial 1,2,3,4,5,6,7,8, 8

2 Perspektif sistem 9,10,11,12,13,14,15 7

3 Keterbukaan dan eksperimentasi

16,17,18,19,20,21,22,23 8

4 Transfer dan integrasi pengetahuan

24,25,26,27,28,29,30 7

Total 30

Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif

No Indikator Nomor Butir Jmlh Butir

1 Eksplorasi peluang 1,2,3,4,5,6 6

2 Generativitas 7,8,9,10,11,12 6

3 Investigasi informatif 13,14,15,16,17,18 6

4 Memperjuangkan 19,20,21,22,23,24 6

5 Aplikasi 25,26,27,28,29,30 6

Jumlah 30

LAMPIRAN 5

DATA HASIL PENELITIAN

12

34

56

78

91

01

11

21

31

41

51

61

71

81

92

02

12

22

32

42

52

62

72

82

93

0

15

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

45

55

55

51

18

10

8

23

44

44

44

44

44

44

44

54

44

44

44

34

44

44

49

58

7

35

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

51

20

11

0

45

44

44

34

45

44

45

54

54

44

43

54

45

44

45

41

00

94

54

55

55

55

54

35

54

45

44

54

55

45

44

35

54

41

09

99

65

44

44

24

45

44

42

54

55

42

42

24

55

44

42

59

28

8

74

55

45

55

55

54

55

52

44

44

55

55

45

54

55

41

09

99

83

35

43

45

55

35

55

23

54

44

34

23

55

35

55

49

48

6

94

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

49

68

8

10

54

44

42

44

44

44

54

44

44

44

24

44

44

44

54

94

90

11

55

55

52

55

55

55

55

54

55

55

25

54

55

55

55

11

21

08

12

34

44

44

44

44

44

44

43

44

44

44

43

44

44

44

93

85

13

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

01

10

14

54

44

43

44

54

44

55

45

44

44

35

45

54

44

54

10

19

5

15

43

55

55

53

43

55

44

54

45

45

54

34

43

55

44

10

39

3

16

54

45

42

45

54

44

25

45

24

24

22

45

54

44

22

91

87

17

45

24

25

25

55

45

55

24

44

42

55

54

55

45

54

97

87

18

33

34

34

33

23

45

22

32

44

43

42

32

23

45

24

75

67

19

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

96

88

20

54

44

42

44

44

44

44

44

44

44

24

44

44

44

44

93

89

21

55

55

52

55

55

55

55

54

55

55

25

54

55

55

55

11

21

08

22

34

44

44

44

44

44

44

43

44

44

44

43

44

44

44

93

85

23

55

55

52

55

55

55

55

55

55

55

25

55

55

55

55

11

41

10

24

54

44

43

44

54

44

55

44

44

44

35

44

54

44

54

99

93

25

43

55

55

53

43

55

44

54

45

45

24

54

43

55

44

10

29

5

26

54

44

42

44

24

44

22

45

24

24

22

45

24

44

22

83

79

27

45

24

25

25

55

42

55

24

44

45

55

54

55

42

54

97

87

28

33

34

32

33

23

43

22

32

44

43

22

32

23

43

24

69

65

29

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

96

88

30

54

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

44

97

89

VA

LID

ITA

S

S1

29

12

51

25

13

01

23

10

81

25

12

81

29

12

31

30

13

01

24

12

61

20

12

41

23

12

91

20

12

61

05

12

01

27

12

1

r-hitu

ng

0,4

85

0,7

06

0,6

47

0,6

77

0,6

72

0,3

35

0,6

47

0,6

40

0,7

33

0,6

11

0,6

92

0,5

42

0,7

31

0,7

16

0,5

28

0,4

96

0,5

82

0,7

46

0,6

02

0,7

25

0,3

12

0,7

55

0,7

53

0,5

26

r-tab

el

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

Sta

tus

va

lidva

lidva

lidva

lidva

lidU

nva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidU

nva

lidva

lidva

lidva

lid

RE

LIA

BIL

ITA

S

k2

8

Va

r. To

tal

12

9,0

82

Va

r. Bu

tir0

,63

10

,48

90

,69

50

,23

00

,71

41

,49

00

,69

50

,47

80

,83

80

,50

70

,23

40

,50

61

,15

40

,99

30

,82

80

,67

10

,50

70

,21

70

,62

10

,57

91

,50

01

,24

10

,46

10

,65

4

S V

ar. B

utir

16

,93

3

Alp

ha

0,9

10

Ke

t.R

elia

be

l

272

HA

SIL

UJ

I VA

LID

ITA

S D

AN

RE

LIA

BIL

ITA

S V

AR

IAB

EL

KE

PE

MIM

PIN

AN

VIS

ION

ER

(X1

)

No

mo

r Re

sp

.T

ota

l

Se

be

lum

To

tal V

alid

No

mo

r Bu

tir

Lampiran 5. Hasil Uji Validitas dan Hasil Penelitian

273

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

1 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

2 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 116

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 134

5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

6 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 131

7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 126

8 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

9 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

10 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

11 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 113

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

16 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109

17 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 99

18 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 122

19 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122

20 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 81

21 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122

22 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 113

23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 3 3 5 3 5 3 5 4 4 122

24 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 119

25 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 5 4 128

27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 113

28 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4 5 126

30 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 98

31 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

32 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

33 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

34 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 130

36 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121

37 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

38 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109

39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 129

40 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

41 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121

42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 102

43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

44 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

45 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

46 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 130

47 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109

48 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

49 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

50 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109

51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 126

KEPEMIMPINAN VISIONER (X1)

Hasil Penelitian

274

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

53 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113

54 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 124

55 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 133

56 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109

57 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

58 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

59 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

60 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 112

61 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 99

62 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

63 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 120

64 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 127

66 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

67 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

68 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

70 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

71 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 135

72 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

73 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 112

74 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

75 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109

76 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109

77 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

78 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

79 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

80 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

81 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 122

82 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

83 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 132

84 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

85 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

86 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

87 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 4 4 4 5 2 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 94

88 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109

89 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

90 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

91 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

92 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

93 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121

94 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 85

95 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

96 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

97 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

98 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

99 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 114

100 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

101 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108

102 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110


275

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

103 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

104 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

105 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

106 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140

107 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 3 3 3 4 5 2 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 91

108 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122

109 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 126

110 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

111 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113

112 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

113 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

115 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110

116 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 4 5 109

117 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 132

119 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

120 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 85

121 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

122 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121

123 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113

124 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

125 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4 5 126

126 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 98

127 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

128 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

129 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119

130 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

131 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 130

132 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121

133 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98

134 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109

135 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 129

136 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

137 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121

138 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 102

139 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

140 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124

141 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

142 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 130

143 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109

144 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113

145 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125

146 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109

147 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 126

148 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112

149 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113

150 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137

151 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110

152 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 4 5 109

669 645 652 662 645 651 651 652 624 645 656 629 643 609 633 617 656 629 643 609 633 617 645 595 646 615 650 619


12

34

56

78

91

01

11

21

31

41

51

61

71

81

92

02

12

22

32

42

52

62

72

82

93

0

15

55

44

55

55

55

54

55

54

55

55

55

45

54

55

51

20

11

0

24

44

24

34

44

44

44

44

44

44

45

44

25

44

44

49

78

9

34

54

55

55

54

44

45

55

55

45

55

54

55

45

55

51

17

10

9

45

55

34

55

55

54

44

55

54

45

45

55

35

44

55

51

14

10

6

55

44

13

44

45

42

24

55

54

55

55

54

55

24

55

51

04

97

64

44

12

44

54

44

44

44

54

44

44

54

54

44

44

59

99

1

74

55

42

55

44

51

44

55

54

55

55

55

45

44

55

51

10

10

4

84

54

14

44

45

45

23

55

43

55

25

54

14

23

55

49

78

7

95

55

45

55

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

51

23

11

3

10

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

55

54

11

51

07

11

55

54

45

55

55

55

45

55

45

55

55

54

55

45

55

12

01

10

12

44

42

43

44

44

44

44

44

44

44

54

42

54

44

44

97

89

13

45

45

55

55

44

44

55

55

54

55

55

55

54

55

55

11

81

10

14

55

53

45

55

55

44

45

55

44

54

55

53

54

45

55

11

41

06

15

54

51

34

44

54

52

45

55

45

55

55

51

52

45

55

10

59

5

16

44

51

24

45

44

44

45

45

44

44

45

51

44

45

45

98

90

17

45

54

25

54

45

54

45

55

45

55

55

54

54

45

55

11

41

04

18

44

41

44

44

44

52

35

54

35

52

45

41

42

35

54

94

84

19

55

54

55

55

55

55

55

55

55

55

55

54

55

55

55

12

31

13

20

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

55

54

11

51

07

21

55

54

45

55

55

55

45

55

45

55

55

54

55

45

55

12

01

10

22

44

42

43

44

54

44

44

54

44

44

54

42

54

44

54

99

91

23

45

45

55

55

44

44

55

55

54

55

55

45

54

55

55

11

71

09

24

55

53

45

55

55

44

45

55

44

54

55

53

54

45

55

11

41

06

25

54

41

34

44

54

52

45

55

45

55

55

41

52

45

55

10

39

3

26

44

41

24

45

44

44

44

45

44

44

44

41

44

44

45

94

86

27

45

54

25

54

45

54

45

55

45

55

55

54

54

45

55

11

41

04

28

44

41

44

44

44

52

35

54

35

52

45

41

42

35

54

94

84

29

55

54

55

55

55

55

55

55

55

55

55

54

55

55

55

12

31

13

30

54

45

54

44

54

45

55

54

54

55

55

45

55

55

54

11

51

07

VA

LID

ITA

S

S1

35

13

61

34

90

11

41

32

13

51

35

13

71

32

12

81

17

12

61

45

14

51

41

12

61

35

14

41

32

14

51

46

13

59

81

44

r-hitu

ng

0,5

74

0,7

14

0,5

31

0,8

59

0,4

84

0,7

84

0,7

98

0,4

79

0,4

21

0,6

53

0,1

35

0,6

79

0,7

00

0,5

64

0,5

73

0,4

68

0,7

00

0,7

84

0,6

23

0,7

09

0,6

27

0,5

12

0,5

88

0,7

29

0,6

91

r-tab

el

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

Sta

tus

va

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidU

nva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lid

RE

LIA

BIL

ITA

S

k2

9

Va

r. To

tal

97

,13

1

Va

r. Bu

tir0

,25

90

,25

70

,25

72

,48

31

,20

00

,45

50

,25

90

,25

90

,25

40

,24

81

,12

80

,37

20

,14

40

,14

40

,21

70

,37

22

,41

10

,16

60

,86

90

,14

40

,12

00

,25

92

,40

90

,16

6

S V

ar. B

utir

12

,43

9

Alp

ha

0,9

12

Ke

t.R

elia

be

l

276

To

tal V

alid

No

mo

r Re

sp

.T

ota

l

Se

be

lum

HA

SIL

UJ

I VA

LID

ITA

S D

AN

RE

LIA

BIL

ITA

S V

AR

IAB

EL

OR

GA

NIS

AS

I PE

MB

EL

AJ

AR

(X2

)

No

mo

r Bu

tir

277

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.

1 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 128

2 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 128

3 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 129

4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 137

5 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 118

6 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 129

7 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 142

8 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 140

9 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 126

10 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 116

11 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 129

12 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143

13 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

14 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 133

15 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 128

16 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 119

17 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

18 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129

19 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129

20 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108

21 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133

22 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113

23 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 4 3 3 3 129

24 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 2 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 119

25 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 5 128

26 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 119

27 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 4 3 4 5 5 5 5 5 3 4 4 4 3 5 127

28 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129

29 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 2 3 129

30 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 109

31 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 121

32 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 113

33 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

34 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138

35 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 114

36 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 2 5 115

37 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 127

38 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

39 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 137

40 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 120

41 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

42 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 118

43 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

44 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 4 126

45 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

46 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 5 5 127

47 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

48 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129

49 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

50 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 2 4 124

51 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143

52 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113

53 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 4 125

Hasil Penelitian

ORGANISASI PEMBELAJAR (X2)

278

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.

54 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 132

55 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 127

56 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3 4 124

57 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 127

58 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

59 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 125

60 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112

61 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112

62 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 1 5 117

63 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 128

64 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 127

65 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143

66 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113

67 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

68 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 3 4 128

69 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 137

70 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 138

71 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 3 3 4 127

72 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108

73 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

74 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 134

75 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108

76 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 118

77 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

78 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130

79 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 128

80 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 126

81 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138

82 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132

83 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

84 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 113

85 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

86 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

87 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112

88 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 128

89 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 119

90 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 136

91 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133

92 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

93 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 124

94 4 4 5 1 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 111

95 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

96 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 135

97 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 5 131

98 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 2 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 123

99 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

100 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 130

101 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130

102 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 2 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 119

103 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 140

104 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 3 5 120

105 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138

106 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138

107 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 1 4 107


279

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.

108 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 128

109 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113

110 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 121

111 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138

112 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 121

113 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132

114 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 114

115 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

116 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112

117 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133

118 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 109

119 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 136

120 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 2 5 115

121 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133

122 5 4 4 1 3 4 4 4 4 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 1 5 114

123 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 135

124 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108

125 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 118

126 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

127 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130

128 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 128

129 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 126

130 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138

131 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132

132 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

133 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 113

134 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119

135 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

136 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112

137 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 128

138 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 119

139 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 136

140 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133

141 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

142 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 124

143 4 4 5 1 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 111

144 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135

145 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 129

146 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 137

147 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 118

148 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 129

149 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 142

150 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 140

151 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 126

152 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139

686 690 685 460 585 667 684 686 693 667 602 637 724 713 695 642 701 585 667 684 686 693 667 661 702 694 666 502 703


12

34

56

78

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

15

54

55

45

55

54

44

55

54

55

55

55

55

45

55

5114

104

24

44

44

43

44

44

44

34

44

44

44

44

44

44

44

494

87

35

44

55

45

54

55

44

55

45

55

45

55

44

55

54

4111

101

44

54

54

55

54

55

54

54

54

55

44

55

55

45

54

4111

102

54

44

54

44

54

54

44

44

44

55

44

55

54

45

54

4104

96

64

44

54

45

53

54

44

54

44

54

34

54

34

45

43

3100

91

72

44

45

35

45

45

43

54

54

45

34

44

55

44

53

399

90

83

45

55

24

55

43

52

45

43

35

34

44

54

33

53

396

87

95

54

45

44

44

44

44

44

54

44

44

44

45

44

44

4100

92

10

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

55

45

55

44

55

115

106

11

55

45

54

55

55

44

45

55

45

55

55

55

54

55

55

114

104

12

44

44

44

34

44

44

43

44

44

44

44

44

44

44

44

94

87

13

54

45

54

55

45

54

45

54

55

54

55

54

45

55

44

111

101

14

45

45

44

55

45

44

45

45

45

54

45

54

54

55

44

107

98

15

44

45

44

45

45

44

44

44

45

54

45

54

44

55

44

103

95

16

44

45

44

55

35

44

45

44

45

43

45

43

44

54

33

100

91

17

24

34

23

54

34

43

35

45

44

43

44

43

54

44

33

88

79

18

34

24

32

43

34

32

24

54

33

43

45

43

43

34

33

81

72

19

55

44

54

44

44

44

44

45

44

44

44

44

54

44

44

100

92

20

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

54

45

55

44

55

114

105

21

55

45

54

55

55

44

45

55

45

55

55

55

54

55

55

114

104

22

44

45

44

54

44

44

43

44

44

44

44

44

44

44

44

97

88

23

54

45

54

55

45

54

45

54

55

54

55

54

45

55

44

111

101

24

45

45

44

25

45

44

45

45

45

54

45

54

54

55

44

104

98

25

44

45

44

35

45

44

44

44

45

54

45

54

44

55

44

102

95

26

44

45

44

55

35

44

45

44

45

43

44

43

44

54

33

99

90

27

24

34

23

54

34

43

35

44

44

43

44

43

44

44

33

87

78

28

34

24

32

53

34

32

24

54

33

43

44

43

43

34

33

81

71

29

55

44

54

44

44

44

44

45

44

44

44

44

54

44

44

100

92

30

55

55

55

54

55

55

55

45

54

45

54

45

55

44

55

114

105

VA

LID

ITA

S

S123

132

118

140

128

115

134

134

121

138

125

119

114

135

129

134

123

132

134

117

129

136

132

123

r-hitu

ng

0,7

55

0,5

73

0,7

36

0,7

18

0,7

45

0,7

79

0,2

52

0,6

09

0,6

96

0,7

71

0,6

97

0,7

51

0,7

69

0,4

93

0,1

02

0,4

42

0,7

17

0,6

32

0,4

91

0,7

94

0,7

45

0,4

68

0,5

66

0,7

08

r-tab

el

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

Sta

tus

valid

valid

valid

valid

valid

valid

Unvalid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

Unvalid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

valid

RE

LIA

BIL

ITA

S

k28

Var. T

ota

l91,8

34

Var. B

utir

0,9

21

0,2

48

0,4

78

0,2

30

0,7

54

0,6

26

0,3

95

0,5

16

0,2

48

0,3

51

0,5

16

0,5

79

0,4

66

0,2

57

0,3

00

0,4

55

0,2

57

0,5

07

0,2

17

0,2

57

0,2

48

0,5

76

S V

ar. B

utir

8,8

29

Alp

ha

0,9

47

Ket.

Relia

bel

280

No

mo

r Bu

tir

Ha

sil U

ji Va

lidita

s d

an

Re

liab

ilitas

Pe

rilak

u In

ova

tif (X3

)

No

mo

r Resp

.T

ota

l Seb

elu

mT

ota

l Valid

281

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

1 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 121

2 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 4 4 4 4 3 104

3 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

4 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 103

5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 113

6 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 119

7 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 110

8 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130

9 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

10 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

11 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

12 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 126

13 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

14 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 117

15 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119

16 3 4 5 5 5 2 3 3 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 104

17 3 4 2 4 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 108

18 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 122

19 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 122

20 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 5 4 3 90

21 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 125

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110

23 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 124

24 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

25 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130

26 3 4 5 5 5 2 5 5 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 108

27 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

28 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

29 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 3 3 4 4 111

30 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89

31 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 102

32 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 3 111

33 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130

34 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 139

35 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 124

36 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 121

37 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 112

38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 111

39 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119

40 3 4 5 5 5 2 5 5 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 108

41 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

42 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116

43 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 122

44 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 130

45 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 124

46 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

47 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119

48 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

49 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

50 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

51 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 136

Hasil Penelitian

PERILAKU INOVATIF (X3)

282

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110

53 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 123

54 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 136

55 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 138

56 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 118

57 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

58 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

59 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 114

60 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

61 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 99

62 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119

63 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 117

64 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115

65 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 125

66 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

67 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89

68 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 132

69 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 123

70 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

71 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 124

72 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 5 5 3 2 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 98

73 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 120

74 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 129

75 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110

76 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

77 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

78 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

79 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

80 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

81 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120

82 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

83 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126

84 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

85 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 101

86 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

87 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89

88 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

89 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

90 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 127

91 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 5 3 4 4 4 4 115

92 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 127

93 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 124

94 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 106

95 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

96 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 135

97 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120

98 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 119

99 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

100 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 126

101 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 128

102 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 114


283

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.

103 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 133

104 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

105 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116

106 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

107 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106

108 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

109 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

110 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

111 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117

112 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

113 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 129

114 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 115

115 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 115

116 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 105

117 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 5 3 3 4 4 4 114

118 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116

119 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 117

120 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 106

121 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 127

122 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 113

123 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126

124 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

125 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 135

126 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120

127 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 119

128 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

129 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 126

130 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 128

131 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 114

132 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 133

133 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124

134 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116

135 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

136 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106

137 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

138 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

139 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

140 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

141 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120

142 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115

143 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126

144 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111

145 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 101

146 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

147 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89

148 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

149 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106

150 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103

151 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

152 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128

629 655 594 717 641 585 683 603 697 638 597 581 674 660 633 671 638 597 581 674 660 633 665 585 649 670 663 606


12

34

56

78

91

01

11

21

31

41

51

61

71

81

92

02

12

22

32

42

52

62

72

82

93

0

15

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

51

25

12

5

24

45

34

44

45

44

44

43

54

44

45

43

34

44

44

31

00

10

0

35

45

54

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

51

22

12

2

45

55

55

55

55

55

55

55

45

55

54

55

55

55

55

51

23

12

3

55

55

55

55

45

55

55

55

55

45

55

55

55

55

55

51

23

12

3

65

44

45

55

54

55

55

44

45

55

54

45

45

55

54

41

15

11

5

74

44

44

44

24

34

45

44

44

23

45

44

45

44

54

49

79

7

85

55

54

54

53

44

55

54

55

54

55

55

45

45

55

41

16

11

6

95

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

51

25

12

5

10

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

44

34

95

95

11

55

55

55

55

55

55

55

55

55

45

55

55

55

55

55

12

41

24

12

44

53

44

44

54

45

44

35

45

44

54

33

54

54

43

10

31

03

13

54

55

45

55

55

45

55

55

55

55

54

55

54

55

55

12

11

21

14

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

51

25

15

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

55

55

55

55

55

12

31

23

16

54

44

55

55

45

55

54

44

55

55

44

44

55

55

44

11

41

14

17

54

44

44

42

43

45

54

44

42

34

44

44

54

55

44

98

98

18

55

34

45

55

34

45

55

43

55

45

35

44

54

55

54

10

91

09

19

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

51

25

20

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

44

34

95

95

21

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

51

25

22

44

53

44

44

54

44

44

35

44

44

54

35

44

44

43

10

21

02

23

54

55

45

55

55

45

55

55

55

55

54

55

54

55

55

12

11

21

24

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

51

25

25

55

55

55

54

55

55

55

55

54

55

55

55

55

55

55

12

31

23

26

54

44

55

55

45

55

54

44

55

55

44

44

55

55

44

11

41

14

27

54

44

44

42

43

45

54

44

42

34

44

44

54

55

44

98

98

28

55

34

45

55

34

45

55

43

55

45

35

44

54

55

54

10

91

09

29

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

55

12

51

25

30

43

34

44

54

34

44

43

43

54

44

33

44

44

44

34

95

95

VA

LID

ITA

S

S1

43

13

21

34

13

31

35

14

11

43

13

21

32

13

51

36

14

41

44

13

51

32

13

31

44

13

31

34

14

11

34

13

21

34

13

41

45

r-hitu

ng

0,7

66

0,7

74

0,6

93

0,8

23

0,7

46

0,9

11

0,5

78

0,6

79

0,6

45

0,8

68

0,7

96

0,7

30

0,6

86

0,8

64

0,8

18

0,6

60

0,6

27

0,6

42

0,8

25

0,9

11

0,5

93

0,7

74

0,8

25

0,7

65

0,6

50

r-tab

el

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

0,3

61

Sta

tus

va

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lidva

lid

RE

LIA

BIL

ITA

S

k3

0

Va

r. To

tal

13

2,1

44

Va

r. Bu

tir0

,18

50

,45

50

,60

20

,46

10

,25

90

,21

70

,18

50

,86

90

,66

20

,46

60

,25

70

,16

60

,16

60

,46

60

,45

50

,59

90

,16

60

,87

50

,46

40

,21

70

,60

20

,45

50

,46

40

,39

50

,14

4

S V

ar. B

utir

10

,25

2

Alp

ha

0,9

61

Ke

t.R

elia

be

l

284

No

mo

r Re

sp

.T

ota

l

Se

be

lum

To

tal

Va

lid

HA

SIL

UJ

I VA

LID

ITA

S D

AN

RE

LIA

BIL

ITA

S V

AR

IAB

EL

KIN

ER

JA

(Y)

No

mo

r Bu

tir

285

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.

1 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

2 5 5 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 133

3 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 3 4 3 5 5 5 4 3 5 5 5 4 3 3 4 4 4 129

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148

5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

6 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

8 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147

9 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

10 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 134

11 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

13 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 130

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 142

16 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 127

17 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115

18 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 135

20 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115

21 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 136

22 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123

23 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 4 135

25 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147

26 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

27 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 129

28 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

30 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115

31 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 132

32 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121

33 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147

34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 147

35 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 135

36 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

37 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 125

38 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 136

40 4 3 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 134

41 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 143

42 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

43 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

44 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 142

45 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 144

46 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

47 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5 5 5 4 3 5 4 5 5 4 5 127

48 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

49 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 3 3 5 4 3 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 131

50 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 127

51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

52 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123

53 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

Hasil Penelitian

KINERJA (Y)

286

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.

54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

55 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147

56 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

57 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 130

58 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

59 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 131

60 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 128

61 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114

62 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 135

64 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 131

65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148

66 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 140

67 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121

68 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147

69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 139

70 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 141

71 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

72 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 5 4 5 4 5 4 5 119

73 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

74 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 142

75 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 122

76 5 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 136

77 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

78 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 142

79 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 138

80 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 140

81 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

82 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 138

83 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

84 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 123

85 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

86 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 137

87 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115

88 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 5 133

89 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

90 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

91 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 132

92 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 139

93 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

94 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115

95 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

96 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150

97 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 132

98 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 135

99 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123

100 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

101 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

102 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 134

103 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147

104 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

105 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 139

106 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

107 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114

KINERJA (Y)

287

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.

108 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

109 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 135

110 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3 4 5 5 127

111 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 139

112 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

113 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 135

115 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 3 4 4 3 5 3 3 5 3 5 4 131

116 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4 129

117 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 5 3 4 4 5 128

118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 139

119 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 139

120 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115

121 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

122 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123

123 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

124 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

125 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146

126 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 134

127 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147

128 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138

129 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 139

130 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

131 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114

132 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

133 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131

134 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 131

135 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 128

136 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114

137 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

138 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 135

139 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 131

140 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148

141 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 140

142 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121

143 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147

144 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 139

145 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 141

146 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139

147 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 5 4 5 4 5 4 5 119

148 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140

149 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 142

150 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 122

151 5 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 136

152 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125

724 673 679 678 684 711 719 663 660 671 673 715 704 670 649 676 705 672 662 694 676 705 672 662 694 675 671 674 677 724

KINERJA (Y)

LAMPIRAN 6

DATA HASIL PENGUJIAN PERSYARATAN ANALISIS

288

LAMPIRAN 6

PENGUJIAN PERSYARATAN ANALISIS

A. Uji Galat Taksiran

1. Uji Galat Taksiran Y atas X1

NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

1 109 90 111.045 -2.045

2 110 99 115.959 -5.959

3 107 91 111.591 -4.591

4 124 105 119.235 4.765

5 103 94 113.229 -10.229

6 121 102 117.597 3.403

7 125 101 117.051 7.949

8 123 99 115.959 7.041

9 114 93 112.683 1.317

10 110 99 115.959 -5.959

11 109 90 111.045 -2.045

12 125 110 121.965 3.035

13 106 89 110.499 -4.499

14 125 110 121.965 3.035

15 119 108 120.873 -1.873

16 110 85 108.315 1.685

17 98 76 103.401 -5.401

18 109 96 114.321 -5.321

19 114 95 113.775 0.225

20 95 65 97.395 -2.395

21 114 95 113.775 0.225

22 102 88 109.953 -7.953

23 121 98 115.413 5.587

24 114 93 112.683 1.317

25 123 94 113.229 9.771

289

NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

26 114 101 117.051 -3.051

27 106 89 110.499 -4.499

28 109 79 105.039 3.961

29 125 101 117.051 7.949

30 95 75 102.855 -7.855

31 110 90 111.045 -1.045

32 100 79 105.039 -5.039

33 122 93 112.683 9.317

34 123 99 115.959 7.041

35 114 103 118.143 -4.143

36 115 95 113.775 1.225

37 104 79 105.039 -1.039

38 116 86 108.861 7.139

39 114 102 117.597 -3.597

40 110 99 115.959 -5.959

41 120 95 113.775 6.225

42 103 82 106.677 -3.677

43 121 88 109.953 11.047

44 120 99 115.959 4.041

45 121 88 109.953 11.047

46 114 104 118.689 -4.689

47 105 87 109.407 -4.407

48 109 88 109.953 -0.953

49 110 99 115.959 -5.959

50 104 85 108.315 -4.315

51 125 100 116.505 8.495

52 102 88 109.953 -7.953

53 121 89 110.499 10.501

54 125 98 115.413 9.587

55 123 104 118.689 4.311

56 114 87 109.407 4.593

57 107 93 112.683 -5.683

290

NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

58 109 88 109.953 -0.953

59 110 99 115.959 -5.959

60 104 87 109.407 -5.407

61 97 75 102.855 -5.855

62 116 85 108.315 7.685

63 114 94 113.229 0.771

64 107 88 109.953 -2.953

65 124 101 117.051 6.949

66 118 85 108.315 9.685

67 100 85 108.315 -8.315

68 122 99 115.959 6.041

69 119 110 121.965 -2.965

70 119 109 121.419 -2.419

71 115 106 119.781 -4.781

72 100 85 108.315 -8.315

73 116 87 109.407 6.593

74 119 94 113.229 5.771

75 100 86 108.861 -8.861

76 113 87 109.407 3.593

77 103 88 109.953 -6.953

78 118 85 108.315 9.685

79 118 88 109.953 8.047

80 117 99 115.959 1.041

81 114 95 113.775 0.225

82 117 108 120.873 -3.873

83 115 105 119.235 -4.235

84 102 88 109.953 -7.953

85 116 93 112.683 3.317

86 115 110 121.965 -6.965

87 95 73 101.763 -6.763

88 113 87 109.407 3.593

89 103 90 111.045 -8.045

90 121 99 115.959 5.041

91 111 99 115.959 -4.959

92 118 88 109.953 8.047

93 114 95 113.775 0.225

291

NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

94 98 67 98.487 -0.487

95 109 90 111.045 -2.045

96 125 110 121.965 3.035

97 108 90 111.045 -3.045

98 113 88 109.953 3.047

99 102 90 111.045 -9.045

100 121 99 115.959 5.041

101 121 85 108.315 12.685

102 112 86 108.861 3.139

103 123 108 120.873 2.127

104 114 108 120.873 -6.873

105 118 88 109.953 8.047

106 115 110 121.965 -6.965

107 97 71 100.671 -3.671

108 116 95 113.775 2.225

109 114 101 117.051 -3.051

110 103 94 113.229 -10.229

111 118 89 110.499 7.501

112 103 94 113.229 -10.229

113 121 88 109.953 11.047

114 114 108 120.873 -6.873

115 112 86 108.861 3.139

116 105 87 109.407 -4.407

117 111 79 105.039 5.961

118 117 104 118.689 -1.689

119 118 93 112.683 5.317

120 98 67 98.487 -0.487

121 109 93 112.683 -3.683

122 102 94 113.229 -11.229

123 118 88 109.953 8.047

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

292

NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041

136 114 95 113.775 0.225

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

293


NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)

1 109 102 114.371 -5.371

2 110 102 114.371 -4.371

3 107 100 113.029 -6.029

4 124 107 117.726 6.274

5 103 94 109.003 -6.003

6 121 102 114.371 6.629

7 125 112 121.081 3.919

8 123 111 120.410 2.590

9 114 101 113.700 0.300

10 110 93 108.332 1.668

11 109 103 115.042 -6.042

12 125 113 121.752 3.248

13 106 95 109.674 -3.674

14 125 103 115.042 9.958

15 119 100 113.029 5.971

16 110 94 109.003 0.997

17 98 89 105.648 -7.648

18 109 104 115.713 -6.713

19 114 104 115.713 -1.713

20 95 84 102.293 -7.293

21 114 107 117.726 -3.726

22 102 90 106.319 -4.319

23 121 100 113.029 7.971

24 114 96 110.345 3.655

25 123 99 112.358 10.642

26 114 96 110.345 3.655

27 106 98 111.687 -5.687

28 109 104 115.713 -6.713

29 125 99 112.358 12.642

30 95 86 103.635 -8.635

294

NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)

31 110 97 111.016 -1.016

32 100 90 106.319 -6.319

33 122 110 119.739 2.261

34 123 109 119.068 3.932

35 114 91 106.990 7.010

36 115 91 106.990 8.010

37 104 98 111.687 -7.687

38 116 89 105.648 10.352

39 114 109 119.068 -5.068

40 110 96 110.345 -0.345

41 120 106 117.055 2.945

42 103 95 109.674 -6.674

43 121 89 105.648 15.352

44 120 97 111.016 8.984

45 121 106 117.055 3.945

46 114 99 112.358 1.642

47 105 89 105.648 -0.648

48 109 104 115.713 -6.713

49 110 106 117.055 -7.055

50 104 99 112.358 -8.358

51 125 113 121.752 3.248

52 102 90 106.319 -4.319

53 121 96 110.345 10.655

54 125 103 115.042 9.958

55 123 98 111.687 11.313

56 114 96 110.345 3.655

57 107 101 113.700 -6.700

58 109 106 117.055 -8.055

59 110 99 112.358 -2.358

60 104 87 104.306 -0.306

61 97 87 104.306 -7.306

62 116 93 108.332 7.668

63 114 101 113.700 0.300

295

NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)

64 107 102 114.371 -7.371

65 124 113 121.752 2.248

66 118 90 106.319 11.681

67 100 95 109.674 -9.674

68 122 102 114.371 7.629

69 119 108 118.397 0.603

70 119 109 119.068 -0.068

71 115 101 113.700 1.300

72 100 84 102.293 -2.293

73 116 95 109.674 6.326

74 119 105 116.384 2.616

75 100 84 102.293 -2.293

76 113 95 109.674 3.326

77 103 95 109.674 -6.674

78 118 101 113.700 4.300

79 118 99 112.358 5.642

80 117 100 113.029 3.971

81 114 110 119.739 -5.739

82 117 106 117.055 -0.055

83 115 110 119.739 -4.739

84 102 89 105.648 -3.648

85 116 95 109.674 6.326

86 115 110 119.739 -4.739

87 95 87 104.306 -9.306

88 113 103 115.042 -2.042

89 103 95 109.674 -6.674

90 121 108 118.397 2.603

91 111 107 117.726 -6.726

92 118 110 119.739 -1.739

93 114 100 113.029 0.971

94 98 89 105.648 -7.648

95 109 106 117.055 -8.055

96 125 105 116.384 8.616

97 108 102 114.371 -6.371

98 113 98 111.687 1.313

99 102 95 109.674 -7.674

296

NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)

100 121 102 114.371 6.629

101 121 101 113.700 7.300

102 112 96 110.345 1.655

103 123 111 120.410 2.590

104 114 97 111.016 2.984

105 118 109 119.068 -1.068

106 115 110 119.739 -4.739

107 97 83 101.622 -4.622

108 116 103 115.042 0.958

109 114 90 106.319 7.681

110 103 97 111.016 -8.016

111 118 109 119.068 -1.068

112 103 98 111.687 -8.687

113 121 106 117.055 3.945

114 114 91 106.990 7.010

115 112 89 105.648 6.352

116 105 89 105.648 -0.648

117 111 107 117.726 -6.726

118 117 86 103.635 13.365

119 118 108 118.397 -0.397

120 98 91 106.990 -8.990

121 109 107 117.726 -8.726

122 102 91 106.990 -4.990

123 121 107 117.726 3.274

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041

297

NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)

136 114 95 113.775 0.225

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

298


NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)

1 109 97 115.392 -6.392

2 110 80 104.495 5.505

3 107 90 110.905 -3.905

4 124 83 106.418 17.582

5 103 90 110.905 -7.905

6 121 94 113.469 7.531

7 125 85 107.700 17.300

8 123 104 119.879 3.121

9 114 98 116.033 -2.033

10 110 79 103.854 6.146

11 109 98 116.033 -7.033

12 125 99 116.674 8.326

13 106 88 109.623 -3.623

14 125 95 114.110 10.890

15 119 95 114.110 4.890

16 110 83 106.418 3.582

17 98 84 107.059 -9.059

18 109 98 116.033 -7.033

19 114 96 114.751 -0.751

20 95 72 99.367 -4.367

21 114 99 116.674 -2.674

22 102 87 108.982 -6.982

23 121 96 114.751 6.249

24 114 79 103.854 10.146

25 123 104 119.879 3.121

26 114 87 108.982 5.018

27 106 90 110.905 -4.905

28 109 98 116.033 -7.033

29 125 89 110.264 14.736

30 95 71 98.726 -3.726

299

NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)

31 110 83 106.418 3.582

32 100 84 107.059 -7.059

33 122 104 119.879 2.121

34 123 109 123.084 -0.084

35 114 97 115.392 -1.392

36 115 96 114.751 0.249

37 104 89 110.264 -6.264

38 116 88 109.623 6.377

39 114 95 114.110 -0.110

40 110 87 108.982 1.018

41 120 101 117.956 2.044

42 103 91 111.546 -8.546

43 121 97 115.392 5.608

44 120 102 118.597 1.403

45 121 98 116.033 4.967

46 114 88 109.623 4.377

47 105 95 114.110 -9.110

48 109 98 116.033 -7.033

49 110 88 109.623 0.377

50 104 92 112.187 -8.187

51 125 106 121.161 3.839

52 102 87 108.982 -6.982

53 121 98 116.033 4.967

54 125 106 121.161 3.839

55 123 108 122.443 0.557

56 114 94 113.469 0.531

57 107 92 112.187 -5.187

58 109 98 116.033 -7.033

59 110 89 110.264 -0.264

60 104 92 112.187 -8.187

61 97 77 102.572 -5.572

62 116 95 114.110 1.890

63 114 93 112.828 1.172

300

NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)

64 107 91 111.546 -4.546

65 124 99 116.674 7.326

66 118 101 117.956 0.044

67 100 71 98.726 1.274

68 122 105 120.520 1.480

69 119 98 116.033 2.967

70 119 98 116.033 2.967

71 115 99 116.674 -1.674

72 100 78 103.213 -3.213

73 116 95 114.110 1.890

74 119 102 118.597 0.403

75 100 87 108.982 -8.982

76 113 90 110.905 2.095

77 103 90 110.905 -7.905

78 118 101 117.956 0.044

79 118 101 117.956 0.044

80 117 88 109.623 7.377

81 114 96 114.751 -0.751

82 117 90 110.905 6.095

83 115 100 117.315 -2.315

84 102 88 109.623 -7.623

85 116 78 103.213 12.787

86 115 101 117.956 -2.956

87 95 71 98.726 -3.726

88 113 92 112.187 0.813

89 103 92 112.187 -9.187

90 121 100 117.315 3.685

91 111 89 110.264 0.736

92 118 100 117.315 0.685

93 114 98 116.033 -2.033

94 98 84 107.059 -9.059

95 109 101 117.956 -8.956

96 125 105 120.520 4.480

97 108 96 114.751 -6.751

98 113 93 112.828 0.172

99 102 90 110.905 -8.905

301

NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)

100 121 99 116.674 4.326

101 121 100 117.315 3.685

102 112 90 110.905 1.095

103 123 103 119.238 3.762

104 114 98 116.033 -2.033

105 118 91 111.546 6.454

106 115 101 117.956 -2.956

107 97 82 105.777 -8.777

108 116 79 103.854 12.146

109 114 79 103.854 10.146

110 103 92 112.187 -9.187

111 118 92 112.187 5.813

112 103 88 109.623 -6.623

113 121 103 119.238 1.762

114 114 90 110.905 3.095

115 112 90 110.905 1.095

116 105 83 106.418 -1.418

117 111 88 109.623 1.377

118 117 91 111.546 5.454

119 118 93 112.828 5.172

120 98 85 107.700 -9.700

121 109 100 117.315 -8.315

122 102 90 110.905 -8.905

123 121 100 117.315 3.685

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041

136 114 95 113.775 0.225

302

NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

303

4. Uji Galat Taksiran X3 atas X1

NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)

1 97 90 91.584 5.416

2 80 99 94.878 -14.878

3 90 91 91.950 -1.950

4 83 105 97.074 -14.074

5 90 94 93.048 -3.048

6 94 102 95.976 -1.976

7 85 101 95.610 -10.610

8 104 99 94.878 9.122

9 98 93 92.682 5.318

10 79 99 94.878 -15.878

11 98 90 91.584 6.416

12 99 110 98.904 0.096

13 88 89 91.218 -3.218

14 95 110 98.904 -3.904

15 95 108 98.172 -3.172

16 83 85 89.754 -6.754

17 84 76 86.460 -2.460

18 98 96 93.780 4.220

19 96 95 93.414 2.586

20 72 65 82.434 -10.434

21 99 95 93.414 5.586

22 87 88 90.852 -3.852

23 96 98 94.512 1.488

24 79 93 92.682 -13.682

25 104 94 93.048 10.952

26 87 101 95.610 -8.610

27 90 89 91.218 -1.218

28 98 79 87.558 10.442

29 89 101 95.610 -6.610

304

NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)

30 71 75 86.094 -15.094

31 83 90 91.584 -8.584

32 84 79 87.558 -3.558

33 104 93 92.682 11.318

34 109 99 94.878 14.122

35 97 103 96.342 0.658

36 96 95 93.414 2.586

37 89 79 87.558 1.442

38 88 86 90.120 -2.120

39 95 102 95.976 -0.976

40 87 99 94.878 -7.878

41 101 95 93.414 7.586

42 91 82 88.656 2.344

43 97 88 90.852 6.148

44 102 99 94.878 7.122

45 98 88 90.852 7.148

46 88 104 96.708 -8.708

47 95 87 90.486 4.514

48 98 88 90.852 7.148

49 88 99 94.878 -6.878

50 92 85 89.754 2.246

51 106 100 95.244 10.756

52 87 88 90.852 -3.852

53 98 89 91.218 6.782

54 106 98 94.512 11.488

55 108 104 96.708 11.292

56 94 87 90.486 3.514

57 92 93 92.682 -0.682

58 98 88 90.852 7.148

59 89 99 94.878 -5.878

60 92 87 90.486 1.514

61 77 75 86.094 -9.094

62 95 85 89.754 5.246

305

NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)

63 93 94 93.048 -0.048

64 91 88 90.852 0.148

65 99 101 95.610 3.390

66 101 85 89.754 11.246

67 71 85 89.754 -18.754

68 105 99 94.878 10.122

69 98 110 98.904 -0.904

70 98 109 98.538 -0.538

71 99 106 97.440 1.560

72 78 85 89.754 -11.754

73 95 87 90.486 4.514

74 102 94 93.048 8.952

75 87 86 90.120 -3.120

76 90 87 90.486 -0.486

77 90 88 90.852 -0.852

78 101 85 89.754 11.246

79 101 88 90.852 10.148

80 88 99 94.878 -6.878

81 96 95 93.414 2.586

82 90 108 98.172 -8.172

83 100 105 97.074 2.926

84 88 88 90.852 -2.852

85 78 93 92.682 -14.682

86 101 110 98.904 2.096

87 71 73 85.362 -14.362

88 92 87 90.486 1.514

89 92 90 91.584 0.416

90 100 99 94.878 5.122

91 89 99 94.878 -5.878

92 100 88 90.852 9.148

93 98 95 93.414 4.586

94 84 67 83.166 0.834

95 101 90 91.584 9.416

96 105 110 98.904 6.096

97 96 90 91.584 4.416

98 93 88 90.852 2.148

306

NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)

99 90 90 91.584 -1.584

100 99 99 94.878 4.122

101 100 85 89.754 10.246

102 90 86 90.120 -0.120

103 103 108 98.172 4.828

104 98 108 98.172 -0.172

105 91 88 90.852 0.148

106 101 110 98.904 2.096

107 82 71 84.630 -2.630

108 79 95 93.414 -14.414

109 79 101 95.610 -16.610

110 92 94 93.048 -1.048

111 92 89 91.218 0.782

112 88 94 93.048 -5.048

113 103 88 90.852 12.148

114 90 108 98.172 -8.172

115 90 86 90.120 -0.120

116 83 87 90.486 -7.486

117 88 79 87.558 0.442

118 91 104 96.708 -5.708

119 93 93 92.682 0.318

120 85 67 83.166 1.834

121 100 93 92.682 7.318

122 90 94 93.048 -3.048

123 100 89 91.218 8.782

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

134 118 88 109.953 8.047

307

NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)

135 117 99 115.959 1.041

136 114 95 113.775 0.225

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

308


NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)

1 97 102 94.273 2.727

2 80 102 94.273 -14.273

3 90 100 93.023 -3.023

4 83 107 97.398 -14.398

5 90 94 89.273 0.727

6 94 102 94.273 -0.273

7 85 112 100.523 -15.523

8 104 111 99.898 4.102

9 98 101 93.648 4.352

10 79 93 88.648 -9.648

11 98 103 94.898 3.102

12 99 113 101.148 -2.148

13 88 95 89.898 -1.898

14 95 103 94.898 0.102

15 95 100 93.023 1.977

16 83 94 89.273 -6.273

17 84 89 86.148 -2.148

18 98 104 95.523 2.477

19 96 104 95.523 0.477

20 72 84 83.023 -11.023

21 99 107 97.398 1.602

22 87 90 86.773 0.227

23 96 100 93.023 2.977

24 79 96 90.523 -11.523

25 104 99 92.398 11.602

26 87 96 90.523 -3.523

27 90 98 91.773 -1.773

28 98 104 95.523 2.477

29 89 99 92.398 -3.398

309

NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)

30 71 86 84.273 -13.273

31 83 97 91.148 -8.148

32 84 90 86.773 -2.773

33 104 110 99.273 4.727

34 109 109 98.648 10.352

35 97 91 87.398 9.602

36 96 91 87.398 8.602

37 89 98 91.773 -2.773

38 88 89 86.148 1.852

39 95 109 98.648 -3.648

40 87 96 90.523 -3.523

41 101 106 96.773 4.227

42 91 95 89.898 1.102

43 97 89 86.148 10.852

44 102 97 91.148 10.852

45 98 106 96.773 1.227

46 88 99 92.398 -4.398

47 95 89 86.148 8.852

48 98 104 95.523 2.477

49 88 106 96.773 -8.773

50 92 99 92.398 -0.398

51 106 113 101.148 4.852

52 87 90 86.773 0.227

53 98 96 90.523 7.477

54 106 103 94.898 11.102

55 108 98 91.773 16.227

56 94 96 90.523 3.477

57 92 101 93.648 -1.648

58 98 106 96.773 1.227

59 89 99 92.398 -3.398

60 92 87 84.898 7.102

61 77 87 84.898 -7.898

310

NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)

62 95 93 88.648 6.352

63 93 101 93.648 -0.648

64 91 102 94.273 -3.273

65 99 113 101.148 -2.148

66 101 90 86.773 14.227

67 71 95 89.898 -18.898

68 105 102 94.273 10.727

69 98 108 98.023 -0.023

70 98 109 98.648 -0.648

71 99 101 93.648 5.352

72 78 84 83.023 -5.023

73 95 95 89.898 5.102

74 102 105 96.148 5.852

75 87 84 83.023 3.977

76 90 95 89.898 0.102

77 90 95 89.898 0.102

78 101 101 93.648 7.352

79 101 99 92.398 8.602

80 88 100 93.023 -5.023

81 96 110 99.273 -3.273

82 90 106 96.773 -6.773

83 100 110 99.273 0.727

84 88 89 86.148 1.852

85 78 95 89.898 -11.898

86 101 110 99.273 1.727

87 71 87 84.898 -13.898

88 92 103 94.898 -2.898

89 92 95 89.898 2.102

90 100 108 98.023 1.977

91 89 107 97.398 -8.398

92 100 110 99.273 0.727

93 98 100 93.023 4.977

94 84 89 86.148 -2.148

95 101 106 96.773 4.227

96 105 105 96.148 8.852

97 96 102 94.273 1.727

311

NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)

98 93 98 91.773 1.227

99 90 95 89.898 0.102

100 99 102 94.273 4.727

101 100 101 93.648 6.352

102 90 96 90.523 -0.523

103 103 111 99.898 3.102

104 98 97 91.148 6.852

105 91 109 98.648 -7.648

106 101 110 99.273 1.727

107 82 83 82.398 -0.398

108 79 103 94.898 -15.898

109 79 90 86.773 -7.773

110 92 97 91.148 0.852

111 92 109 98.648 -6.648

112 88 98 91.773 -3.773

113 103 106 96.773 6.227

114 90 91 87.398 2.602

115 90 89 86.148 3.852

116 83 89 86.148 -3.148

117 88 107 97.398 -9.398

118 91 86 84.273 6.727

119 93 108 98.023 -5.023

120 85 91 87.398 -2.398

121 100 107 97.398 2.602

122 90 91 87.398 2.602

123 100 107 97.398 2.602

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

312

NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)

134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041

136 114 95 113.775 0.225

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

313


NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)

1 102 90 98.182 3.818

2 102 99 101.926 0.074

3 100 91 98.598 1.402

4 107 105 104.422 2.578

5 94 94 99.846 -5.846

6 102 102 103.174 -1.174

7 112 101 102.758 9.242

8 111 99 101.926 9.074

9 101 93 99.430 1.570

10 93 99 101.926 -8.926

11 103 90 98.182 4.818

12 113 110 106.502 6.498

13 95 89 97.766 -2.766

14 103 110 106.502 -3.502

15 100 108 105.670 -5.670

16 94 85 96.102 -2.102

17 89 76 92.358 -3.358

18 104 96 100.678 3.322

19 104 95 100.262 3.738

20 84 65 87.782 -3.782

21 107 95 100.262 6.738

22 90 88 97.350 -7.350

23 100 98 101.510 -1.510

24 96 93 99.430 -3.430

25 99 94 99.846 -0.846

26 96 101 102.758 -6.758

27 98 89 97.766 0.234

28 104 79 93.606 10.394

29 99 101 102.758 -3.758

30 86 75 91.942 -5.942

314

NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)

31 97 90 98.182 -1.182

32 90 79 93.606 -3.606

33 110 93 99.430 10.570

34 109 99 101.926 7.074

35 91 103 103.590 -12.590

36 91 95 100.262 -9.262

37 98 79 93.606 4.394

38 89 86 96.518 -7.518

39 109 102 103.174 5.826

40 96 99 101.926 -5.926

41 106 95 100.262 5.738

42 95 82 94.854 0.146

43 89 88 97.350 -8.350

44 97 99 101.926 -4.926

45 106 88 97.350 8.650

46 99 104 104.006 -5.006

47 89 87 96.934 -7.934

48 104 88 97.350 6.650

49 106 99 101.926 4.074

50 99 85 96.102 2.898

51 113 100 102.342 10.658

52 90 88 97.350 -7.350

53 96 89 97.766 -1.766

54 103 98 101.510 1.490

55 98 104 104.006 -6.006

56 96 87 96.934 -0.934

57 101 93 99.430 1.570

58 106 88 97.350 8.650

59 99 99 101.926 -2.926

60 87 87 96.934 -9.934

61 87 75 91.942 -4.942

62 93 85 96.102 -3.102

63 101 94 99.846 1.154

315

NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)

64 102 88 97.350 4.650

65 113 101 102.758 10.242

66 90 85 96.102 -6.102

67 95 85 96.102 -1.102

68 102 99 101.926 0.074

69 108 110 106.502 1.498

70 109 109 106.086 2.914

71 101 106 104.838 -3.838

72 84 85 96.102 -12.102

73 95 87 96.934 -1.934

74 105 94 99.846 5.154

75 84 86 96.518 -12.518

76 95 87 96.934 -1.934

77 95 88 97.350 -2.350

78 101 85 96.102 4.898

79 99 88 97.350 1.650

80 100 99 101.926 -1.926

81 110 95 100.262 9.738

82 106 108 105.670 0.330

83 110 105 104.422 5.578

84 89 88 97.350 -8.350

85 95 93 99.430 -4.430

86 110 110 106.502 3.498

87 87 73 91.110 -4.110

88 103 87 96.934 6.066

89 95 90 98.182 -3.182

90 108 99 101.926 6.074

91 107 99 101.926 5.074

92 110 88 97.350 12.650

93 100 95 100.262 -0.262

94 89 67 88.614 0.386

95 106 90 98.182 7.818

96 105 110 106.502 -1.502

97 102 90 98.182 3.818

98 98 88 97.350 0.650

99 95 90 98.182 -3.182

316

NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)

100 102 99 101.926 0.074

101 101 85 96.102 4.898

102 96 86 96.518 -0.518

103 111 108 105.670 5.330

104 97 108 105.670 -8.670

105 109 88 97.350 11.650

106 110 110 106.502 3.498

107 83 71 90.278 -7.278

108 103 95 100.262 2.738

109 90 101 102.758 -12.758

110 97 94 99.846 -2.846

111 109 89 97.766 11.234

112 98 94 99.846 -1.846

113 106 88 97.350 8.650

114 91 108 105.670 -14.670

115 89 86 96.518 -7.518

116 89 87 96.934 -7.934

117 107 79 93.606 13.394

118 86 104 104.006 -18.006

119 108 93 99.430 8.570

120 91 67 88.614 2.386

121 107 93 99.430 7.570

122 91 94 99.846 -8.846

123 107 89 97.766 9.234

124 115 110 121.965 -6.965

125 119 109 121.419 -2.419

126 115 106 119.781 -4.781

127 100 85 108.315 -8.315

128 116 87 109.407 6.593

129 119 94 113.229 5.771

130 100 86 108.861 -8.861

131 113 87 109.407 3.593

132 103 88 109.953 -6.953

133 118 85 108.315 9.685

134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041

317

NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)

136 114 95 113.775 0.225

137 117 108 120.873 -3.873

138 115 105 119.235 -4.235

139 102 88 109.953 -7.953

140 116 93 112.683 3.317

141 115 110 121.965 -6.965

142 95 73 101.763 -6.763

143 113 87 109.407 3.593

144 103 90 111.045 -8.045

145 121 99 115.959 5.041

146 111 99 115.959 -4.959

147 118 88 109.953 8.047

148 114 95 113.775 0.225

149 103 88 109.953 -6.953

150 118 85 108.315 9.685

151 118 88 109.953 8.047

152 117 99 115.959 1.041

318

B. Uji Normalitas

1. Uji Normalitas Y atas X1

No Y-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 5 -1.980 0.024 0.008 0.016

2 5 -1.980 0.024 0.016 0.008

3 6 -1.847 0.032 0.024 0.008

4 6 -1.847 0.032 0.033 0.000

5 8 -1.580 0.057 0.041 0.016

6 9 -1.447 0.074 0.049 0.025

7 9 -1.447 0.074 0.057 0.017

8 9 -1.447 0.074 0.065 0.009

9 9 -1.447 0.074 0.073 0.001

10 9 -1.447 0.074 0.081 0.007

11 9 -1.447 0.074 0.089 0.015

12 10 -1.313 0.095 0.098 0.003

13 10 -1.313 0.095 0.106 0.011

14 10 -1.313 0.095 0.114 0.019

15 11 -1.180 0.119 0.122 0.003

16 11 -1.180 0.119 0.130 0.011

17 11 -1.180 0.119 0.138 0.019

18 11 -1.180 0.119 0.146 0.027

19 11 -1.180 0.119 0.154 0.035

20 11 -1.180 0.119 0.163 0.044

21 11 -1.180 0.119 0.171 0.052

22 12 -1.047 0.148 0.179 0.031

23 12 -1.047 0.148 0.187 0.039

24 12 -1.047 0.148 0.195 0.047

25 13 -0.913 0.181 0.203 0.023

26 13 -0.913 0.181 0.211 0.031

27 13 -0.913 0.181 0.220 0.039

28 13 -0.913 0.181 0.228 0.047

29 13 -0.913 0.181 0.236 0.055

30 14 -0.780 0.218 0.244 0.026

31 14 -0.780 0.218 0.252 0.034

32 14 -0.780 0.218 0.260 0.042

33 14 -0.780 0.218 0.268 0.051

34 14 -0.780 0.218 0.276 0.059

319


35 15 -0.646 0.259 0.285 0.026

36 15 -0.646 0.259 0.293 0.034

37 15 -0.646 0.259 0.301 0.042

38 15 -0.646 0.259 0.309 0.050

39 15 -0.646 0.259 0.317 0.058

40 15 -0.646 0.259 0.325 0.066

41 15 -0.646 0.259 0.333 0.074

42 16 -0.513 0.304 0.341 0.037

43 16 -0.513 0.304 0.350 0.046

44 17 -0.380 0.352 0.358 0.006

45 17 -0.380 0.352 0.366 0.014

46 17 -0.380 0.352 0.374 0.022

47 18 -0.246 0.403 0.382 0.021

48 18 -0.246 0.403 0.390 0.013

49 18 -0.246 0.403 0.398 0.004

50 18 -0.246 0.403 0.407 0.004

51 19 -0.113 0.455 0.415 0.040

52 19 -0.113 0.455 0.423 0.032

53 19 -0.113 0.455 0.431 0.024

54 19 -0.113 0.455 0.439 0.016

55 19 -0.113 0.455 0.447 0.008

56 19 -0.113 0.455 0.455 0.000

57 19 -0.113 0.455 0.463 0.008

58 19 -0.113 0.455 0.472 0.016

59 19 -0.113 0.455 0.480 0.025

60 19 -0.113 0.455 0.488 0.033

61 19 -0.113 0.455 0.496 0.041

62 19 -0.113 0.455 0.504 0.049

63 20 0.021 0.508 0.512 0.004

64 20 0.021 0.508 0.520 0.012

65 20 0.021 0.508 0.528 0.020

66 20 0.021 0.508 0.537 0.028

67 21 0.154 0.561 0.545 0.016

68 21 0.154 0.561 0.553 0.008

69 21 0.154 0.561 0.561 0.000

70 21 0.154 0.561 0.569 0.008

71 21 0.154 0.561 0.577 0.016

72 21 0.154 0.561 0.585 0.024

73 21 0.154 0.561 0.593 0.032

74 21 0.154 0.561 0.602 0.040

320


75 22 0.287 0.613 0.610 0.003

76 22 0.287 0.613 0.618 0.005

77 22 0.287 0.613 0.626 0.013

78 22 0.287 0.613 0.634 0.021

79 22 0.287 0.613 0.642 0.029

80 23 0.421 0.663 0.650 0.013

81 23 0.421 0.663 0.659 0.005

82 23 0.421 0.663 0.667 0.004

83 23 0.421 0.663 0.675 0.012

84 24 0.554 0.710 0.683 0.027

85 24 0.554 0.710 0.691 0.019

86 24 0.554 0.710 0.699 0.011

87 24 0.554 0.710 0.707 0.003

88 25 0.688 0.754 0.715 0.039

89 25 0.688 0.754 0.724 0.031

90 25 0.688 0.754 0.732 0.022

91 25 0.688 0.754 0.740 0.014

92 25 0.688 0.754 0.748 0.006

93 25 0.688 0.754 0.756 0.002

94 25 0.688 0.754 0.764 0.010

95 26 0.821 0.794 0.772 0.022

96 26 0.821 0.794 0.780 0.014

97 26 0.821 0.794 0.789 0.006

98 26 0.821 0.794 0.797 0.003

99 26 0.821 0.794 0.805 0.011

100 27 0.954 0.830 0.813 0.017

101 27 0.954 0.830 0.821 0.009

102 29 1.221 0.889 0.829 0.060

103 29 1.221 0.889 0.837 0.052

104 29 1.221 0.889 0.846 0.043

105 29 1.221 0.889 0.854 0.035

106 30 1.355 0.912 0.862 0.050

107 30 1.355 0.912 0.870 0.042

108 30 1.355 0.912 0.878 0.034

109 30 1.355 0.912 0.886 0.026

110 30 1.355 0.912 0.894 0.018

111 30 1.355 0.912 0.902 0.010

112 31 1.488 0.932 0.911 0.021

113 31 1.488 0.932 0.919 0.013

114 31 1.488 0.932 0.927 0.005

115 32 1.621 0.948 0.935 0.013

116 32 1.621 0.948 0.943 0.004

321


117 32 1.621 0.948 0.951 0.004

118 33 1.755 0.960 0.959 0.001

119 33 1.755 0.960 0.967 0.007

120 33 1.755 0.960 0.976 0.015

121 33 1.755 0.960 0.984 0.023

122 33 1.755 0.960 0.992 0.032

123 36 2.155 0.984 1.000 0.016

124 25 0.688 0.754 0.740 0.014

125 25 0.688 0.754 0.748 0.006

126 25 0.688 0.754 0.756 0.002

127 25 0.688 0.754 0.764 0.010

128 26 0.821 0.794 0.772 0.022

129 26 0.821 0.794 0.780 0.014

130 26 0.821 0.794 0.789 0.006

131 26 0.821 0.794 0.797 0.003

132 26 0.821 0.794 0.805 0.011

133 27 0.954 0.830 0.813 0.017

134 27 0.954 0.830 0.821 0.009

135 29 1.221 0.889 0.829 0.060

136 29 1.221 0.889 0.837 0.052

137 29 1.221 0.889 0.846 0.043

138 29 1.221 0.889 0.854 0.035

139 30 1.355 0.912 0.862 0.050

140 30 1.355 0.912 0.870 0.042

141 30 1.355 0.912 0.878 0.034

142 30 1.355 0.912 0.886 0.026

143 30 1.355 0.912 0.894 0.018

144 30 1.355 0.912 0.902 0.010

145 31 1.488 0.932 0.911 0.021

146 31 1.488 0.932 0.919 0.013

147 31 1.488 0.932 0.927 0.005

148 32 1.621 0.948 0.935 0.013

149 24 0.554 0.710 0.683 0.027

150 24 0.554 0.710 0.691 0.019

151 24 0.554 0.710 0.699 0.011

152 24 0.554 0.710 0.707 0.003

L hit 0.074 L tab 0.080

322



1 2 -1.683 0.046 0.008 0.038

2 3 -1.533 0.063 0.016 0.046

3 3 -1.533 0.063 0.024 0.038

4 4 -1.384 0.083 0.033 0.051

5 4 -1.384 0.083 0.041 0.043

6 4 -1.384 0.083 0.049 0.034

7 4 -1.384 0.083 0.057 0.026

8 5 -1.235 0.108 0.065 0.043

9 5 -1.235 0.108 0.073 0.035

10 5 -1.235 0.108 0.081 0.027

11 5 -1.235 0.108 0.089 0.019

12 5 -1.235 0.108 0.098 0.011

13 5 -1.235 0.108 0.106 0.003

14 5 -1.235 0.108 0.114 0.005

15 5 -1.235 0.108 0.122 0.013

16 5 -1.235 0.108 0.130 0.022

17 5 -1.235 0.108 0.138 0.030

18 5 -1.235 0.108 0.146 0.038

19 6 -1.085 0.139 0.154 0.016

20 6 -1.085 0.139 0.163 0.024

21 6 -1.085 0.139 0.171 0.032

22 6 -1.085 0.139 0.179 0.040

23 6 -1.085 0.139 0.187 0.048

24 7 -0.936 0.175 0.195 0.021

25 7 -0.936 0.175 0.203 0.029

26 7 -0.936 0.175 0.211 0.037

27 7 -0.936 0.175 0.220 0.045

28 7 -0.936 0.175 0.228 0.053

29 8 -0.787 0.216 0.236 0.020

30 8 -0.787 0.216 0.244 0.028

31 8 -0.787 0.216 0.252 0.036

32 8 -0.787 0.216 0.260 0.044

33 8 -0.787 0.216 0.268 0.053

34 8 -0.787 0.216 0.276 0.061

35 8 -0.787 0.216 0.285 0.069

36 9 -0.637 0.262 0.293 0.031

37 9 -0.637 0.262 0.301 0.039

323


38 9 -0.637 0.262 0.309 0.047

39 9 -0.637 0.262 0.317 0.055

40 9 -0.637 0.262 0.325 0.063

41 9 -0.637 0.262 0.333 0.071

42 10 -0.488 0.313 0.341 0.029

43 10 -0.488 0.313 0.350 0.037

44 10 -0.488 0.313 0.358 0.045

45 10 -0.488 0.313 0.366 0.053

46 10 -0.488 0.313 0.374 0.061

47 10 -0.488 0.313 0.382 0.069

48 11 -0.339 0.367 0.390 0.023

49 11 -0.339 0.367 0.398 0.031

50 11 -0.339 0.367 0.407 0.039

51 11 -0.339 0.367 0.415 0.047

52 11 -0.339 0.367 0.423 0.055

53 11 -0.339 0.367 0.431 0.063

54 11 -0.339 0.367 0.439 0.072

55 12 -0.189 0.425 0.447 0.022

56 12 -0.189 0.425 0.455 0.030

57 12 -0.189 0.425 0.463 0.039

58 12 -0.189 0.425 0.472 0.047

59 12 -0.189 0.425 0.480 0.055

60 12 -0.189 0.425 0.488 0.063

61 12 -0.189 0.425 0.496 0.071

62 13 -0.040 0.484 0.504 0.020

63 13 -0.040 0.484 0.512 0.028

64 13 -0.040 0.484 0.520 0.036

65 13 -0.040 0.484 0.528 0.044

66 13 -0.040 0.484 0.537 0.053

67 13 -0.040 0.484 0.545 0.061

68 13 -0.040 0.484 0.553 0.069

69 14 0.109 0.544 0.561 0.017

70 14 0.109 0.544 0.569 0.026

71 14 0.109 0.544 0.577 0.034

72 14 0.109 0.544 0.585 0.042

73 14 0.109 0.544 0.593 0.050

74 14 0.109 0.544 0.602 0.058

75 14 0.109 0.544 0.610 0.066

76 14 0.109 0.544 0.618 0.074

77 15 0.259 0.602 0.626 0.024

78 15 0.259 0.602 0.634 0.032

79 15 0.259 0.602 0.642 0.040

324


80 15 0.259 0.602 0.650 0.048

81 16 0.408 0.658 0.659 0.000

82 16 0.408 0.658 0.667 0.008

83 16 0.408 0.658 0.675 0.016

84 16 0.408 0.658 0.683 0.025

85 16 0.408 0.658 0.691 0.033

86 16 0.408 0.658 0.699 0.041

87 17 0.557 0.711 0.707 0.004

88 17 0.557 0.711 0.715 0.004

89 17 0.557 0.711 0.724 0.012

90 17 0.557 0.711 0.732 0.020

91 17 0.557 0.711 0.740 0.028

92 17 0.557 0.711 0.748 0.037

93 18 0.707 0.760 0.756 0.004

94 18 0.707 0.760 0.764 0.004

95 18 0.707 0.760 0.772 0.012

96 18 0.707 0.760 0.780 0.020

97 19 0.856 0.804 0.789 0.015

98 19 0.856 0.804 0.797 0.007

99 19 0.856 0.804 0.805 0.001

100 19 0.856 0.804 0.813 0.009

101 20 1.005 0.843 0.821 0.021

102 20 1.005 0.843 0.829 0.013

103 20 1.005 0.843 0.837 0.005

104 21 1.155 0.876 0.846 0.030

105 21 1.155 0.876 0.854 0.022

106 21 1.155 0.876 0.862 0.014

107 22 1.304 0.904 0.870 0.034

108 22 1.304 0.904 0.878 0.026

109 23 1.453 0.927 0.886 0.041

110 23 1.453 0.927 0.894 0.033

111 23 1.453 0.927 0.902 0.024

112 23 1.453 0.927 0.911 0.016

113 23 1.453 0.927 0.919 0.008

114 24 1.603 0.945 0.927 0.019

115 24 1.603 0.945 0.935 0.011

116 24 1.603 0.945 0.943 0.002

117 25 1.752 0.960 0.951 0.009

118 25 1.752 0.960 0.959 0.001

119 26 1.901 0.971 0.967 0.004

120 27 2.051 0.980 0.976 0.004

121 28 2.200 0.986 0.984 0.002

122 31 2.648 0.996 0.992 0.004

325


123 32 2.797 0.997 1.000 0.003

124 20 1.005 0.843 0.821 0.021

125 20 1.005 0.843 0.829 0.013

126 20 1.005 0.843 0.837 0.005

127 21 1.155 0.876 0.846 0.030

128 21 1.155 0.876 0.854 0.022

129 21 1.155 0.876 0.862 0.014

130 22 1.304 0.904 0.870 0.034

131 22 1.304 0.904 0.878 0.026

132 23 1.453 0.927 0.886 0.041

133 23 1.453 0.927 0.894 0.033

134 23 1.453 0.927 0.902 0.024

135 23 1.453 0.927 0.911 0.016

136 23 1.453 0.927 0.919 0.008

137 24 1.603 0.945 0.927 0.019

138 24 1.603 0.945 0.935 0.011

139 24 1.603 0.945 0.943 0.002

140 25 1.752 0.960 0.951 0.009

141 25 1.752 0.960 0.959 0.001

142 26 1.901 0.971 0.967 0.004

143 27 2.051 0.980 0.976 0.004

144 28 2.200 0.986 0.984 0.002

145 31 2.648 0.996 0.992 0.004

146 31 2.648 0.996 0.992 0.004

147 23 1.453 0.927 0.886 0.041

148 23 1.453 0.927 0.894 0.033

149 23 1.453 0.927 0.902 0.024

150 23 1.453 0.927 0.911 0.016

151 23 1.453 0.927 0.919 0.008

152 24 1.603 0.945 0.943 0.002

Mean

13.2683 L hit 0.074

Stdev

6.6961 L tab 0.080

326


NO Y-X3 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 8 -1.758 0.039 0.008 0.031

2 9 -1.610 0.054 0.016 0.037

3 10 -1.463 0.072 0.024 0.047

4 11 -1.315 0.094 0.033 0.062

5 11 -1.315 0.094 0.041 0.054

6 11 -1.315 0.094 0.049 0.045

7 11 -1.315 0.094 0.057 0.037

8 11 -1.315 0.094 0.065 0.029

9 11 -1.315 0.094 0.073 0.021

10 11 -1.315 0.094 0.081 0.013

11 12 -1.168 0.121 0.089 0.032

12 12 -1.168 0.121 0.098 0.024

13 12 -1.168 0.121 0.106 0.016

14 12 -1.168 0.121 0.114 0.008

15 12 -1.168 0.121 0.122 0.001

16 12 -1.168 0.121 0.130 0.009

17 12 -1.168 0.121 0.138 0.017

18 13 -1.021 0.154 0.146 0.007

19 13 -1.021 0.154 0.154 0.001

20 13 -1.021 0.154 0.163 0.009

21 13 -1.021 0.154 0.171 0.017

22 14 -0.873 0.191 0.179 0.012

23 14 -0.873 0.191 0.187 0.004

24 14 -0.873 0.191 0.195 0.004

25 14 -0.873 0.191 0.203 0.012

26 14 -0.873 0.191 0.211 0.020

27 14 -0.873 0.191 0.220 0.028

28 15 -0.726 0.234 0.228 0.006

29 15 -0.726 0.234 0.236 0.002

30 15 -0.726 0.234 0.244 0.010

31 15 -0.726 0.234 0.252 0.018

32 15 -0.726 0.234 0.260 0.026

33 15 -0.726 0.234 0.268 0.034

34 15 -0.726 0.234 0.276 0.043

35 15 -0.726 0.234 0.285 0.051

36 15 -0.726 0.234 0.293 0.059

37 16 -0.579 0.281 0.301 0.019

327


38 16 -0.579 0.281 0.309 0.028

39 16 -0.579 0.281 0.317 0.036

40 16 -0.579 0.281 0.325 0.044

41 16 -0.579 0.281 0.333 0.052

42 16 -0.579 0.281 0.341 0.060

43 16 -0.579 0.281 0.350 0.068

44 17 -0.431 0.333 0.358 0.025

45 17 -0.431 0.333 0.366 0.033

46 17 -0.431 0.333 0.374 0.041

47 17 -0.431 0.333 0.382 0.049

48 17 -0.431 0.333 0.390 0.057

49 17 -0.431 0.333 0.398 0.065

50 17 -0.431 0.333 0.407 0.073

51 18 -0.284 0.388 0.415 0.026

52 18 -0.284 0.388 0.423 0.035

53 18 -0.284 0.388 0.431 0.043

54 18 -0.284 0.388 0.439 0.051

55 18 -0.284 0.388 0.447 0.059

56 18 -0.284 0.388 0.455 0.067

57 18 -0.284 0.388 0.463 0.075

58 19 -0.137 0.446 0.472 0.026

59 19 -0.137 0.446 0.480 0.034

60 19 -0.137 0.446 0.488 0.042

61 19 -0.137 0.446 0.496 0.050

62 19 -0.137 0.446 0.504 0.058

63 19 -0.137 0.446 0.512 0.067

64 19 -0.137 0.446 0.520 0.075

65 20 0.011 0.504 0.528 0.024

66 20 0.011 0.504 0.537 0.032

67 20 0.011 0.504 0.545 0.040

68 20 0.011 0.504 0.553 0.049

69 20 0.011 0.504 0.561 0.057

70 21 0.158 0.563 0.569 0.006

71 21 0.158 0.563 0.577 0.014

72 21 0.158 0.563 0.585 0.023

73 21 0.158 0.563 0.593 0.031

74 21 0.158 0.563 0.602 0.039

75 21 0.158 0.563 0.610 0.047

76 21 0.158 0.563 0.618 0.055

77 21 0.158 0.563 0.626 0.063

78 21 0.158 0.563 0.634 0.071

79 21 0.158 0.563 0.642 0.079

328


80 22 0.305 0.620 0.650 0.030

81 22 0.305 0.620 0.659 0.039

82 22 0.305 0.620 0.667 0.047

83 22 0.305 0.620 0.675 0.055

84 22 0.305 0.620 0.683 0.063

85 22 0.305 0.620 0.691 0.071

86 22 0.305 0.620 0.699 0.079

87 23 0.453 0.675 0.707 0.033

88 23 0.453 0.675 0.715 0.041

89 23 0.453 0.675 0.724 0.049

90 23 0.453 0.675 0.732 0.057

91 23 0.453 0.675 0.740 0.065

92 23 0.453 0.675 0.748 0.073

93 24 0.600 0.726 0.756 0.030

94 24 0.600 0.726 0.764 0.038

95 24 0.600 0.726 0.772 0.047

96 24 0.600 0.726 0.780 0.055

97 24 0.600 0.726 0.789 0.063

98 25 0.748 0.773 0.797 0.024

99 25 0.748 0.773 0.805 0.032

100 25 0.748 0.773 0.813 0.040

101 26 0.895 0.815 0.821 0.007

102 26 0.895 0.815 0.829 0.015

103 26 0.895 0.815 0.837 0.023

104 26 0.895 0.815 0.846 0.031

105 27 1.042 0.851 0.854 0.002

106 27 1.042 0.851 0.862 0.010

107 27 1.042 0.851 0.870 0.019

108 27 1.042 0.851 0.878 0.027

109 27 1.042 0.851 0.886 0.035

110 27 1.042 0.851 0.894 0.043

111 28 1.190 0.883 0.902 0.020

112 29 1.337 0.909 0.911 0.001

113 29 1.337 0.909 0.919 0.009

114 30 1.484 0.931 0.927 0.004

115 30 1.484 0.931 0.935 0.004

116 31 1.632 0.949 0.943 0.006

117 35 2.221 0.987 0.951 0.036

118 35 2.221 0.987 0.959 0.027

119 36 2.369 0.991 0.967 0.024

120 37 2.516 0.994 0.976 0.018

121 38 2.663 0.996 0.984 0.012

122 40 2.958 0.998 0.992 0.007

329


123 41 3.105 0.999 1.000 0.001

124 20 1.005 0.843 0.821 0.021

125 20 1.005 0.843 0.829 0.013

126 20 1.005 0.843 0.837 0.005

127 21 1.155 0.876 0.846 0.030

128 21 1.155 0.876 0.854 0.022

129 21 1.155 0.876 0.862 0.014

130 22 1.304 0.904 0.870 0.034

131 22 1.304 0.904 0.878 0.026

132 23 1.453 0.927 0.886 0.041

133 23 1.453 0.927 0.894 0.033

134 23 1.453 0.927 0.902 0.024

135 23 1.453 0.927 0.911 0.016

136 23 1.453 0.927 0.919 0.008

137 24 1.603 0.945 0.927 0.019

138 24 1.603 0.945 0.935 0.011

139 24 1.603 0.945 0.943 0.002

140 25 1.752 0.960 0.951 0.009

141 25 1.752 0.960 0.959 0.001

142 26 1.901 0.971 0.967 0.004

143 27 2.051 0.980 0.976 0.004

144 28 2.200 0.986 0.984 0.002

145 31 2.648 0.996 0.992 0.004

146 31 2.648 0.996 0.992 0.004

147 23 1.453 0.927 0.886 0.041

148 23 1.453 0.927 0.894 0.033

149 23 1.453 0.927 0.902 0.024

150 23 1.453 0.927 0.911 0.016

151 23 1.453 0.927 0.919 0.008

152 24 1.603 0.945 0.943 0.002

L hit 0.079

L tab 0.080

330

4. Uji Normalitas X3 atas X1

No X3-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 -22 -2.248 0.012 0.008 0.004

2 -22 -2.248 0.012 0.016 0.004

3 -20 -2.043 0.021 0.024 0.004

4 -19 -1.941 0.026 0.033 0.006

5 -18 -1.838 0.033 0.041 0.008

6 -18 -1.838 0.033 0.049 0.016

7 -16 -1.634 0.051 0.057 0.006

8 -16 -1.634 0.051 0.065 0.014

9 -16 -1.634 0.051 0.073 0.022

10 -15 -1.532 0.063 0.081 0.018

11 -15 -1.532 0.063 0.089 0.027

12 -14 -1.429 0.076 0.098 0.021

13 -14 -1.429 0.076 0.106 0.029

14 -14 -1.429 0.076 0.114 0.037

15 -13 -1.327 0.092 0.122 0.030

16 -13 -1.327 0.092 0.130 0.038

17 -13 -1.327 0.092 0.138 0.046

18 -13 -1.327 0.092 0.146 0.054

19 -13 -1.327 0.092 0.154 0.062

20 -12 -1.225 0.110 0.163 0.052

21 -11 -1.123 0.131 0.171 0.040

22 -11 -1.123 0.131 0.179 0.048

23 -11 -1.123 0.131 0.187 0.056

24 -11 -1.123 0.131 0.195 0.064

25 -10 -1.020 0.154 0.203 0.049

26 -10 -1.020 0.154 0.211 0.058

27 -10 -1.020 0.154 0.220 0.066

28 -9 -0.918 0.179 0.228 0.048

29 -9 -0.918 0.179 0.236 0.056

30 -8 -0.816 0.207 0.244 0.037

31 -8 -0.816 0.207 0.252 0.045

32 -7 -0.713 0.238 0.260 0.022

33 -7 -0.713 0.238 0.268 0.031

34 -6 -0.611 0.271 0.276 0.006

35 -6 -0.611 0.271 0.285 0.014

36 -5 -0.509 0.305 0.293 0.013

37 -5 -0.509 0.305 0.301 0.005

331


38 -5 -0.509 0.305 0.309 0.004

39 -5 -0.509 0.305 0.317 0.012

40 -4 -0.407 0.342 0.325 0.017

41 -4 -0.407 0.342 0.333 0.009

42 -3 -0.304 0.380 0.341 0.039

43 -2 -0.202 0.420 0.350 0.070

44 -2 -0.202 0.420 0.358 0.062

45 -2 -0.202 0.420 0.366 0.054

46 -2 -0.202 0.420 0.374 0.046

47 -1 -0.100 0.460 0.382 0.078

48 -1 -0.100 0.460 0.390 0.070

49 -1 -0.100 0.460 0.398 0.062

50 -1 -0.100 0.460 0.407 0.054

51 -1 -0.100 0.460 0.415 0.046

52 -1 -0.100 0.460 0.423 0.037

53 0 0.002 0.501 0.431 0.070

54 0 0.002 0.501 0.439 0.062

55 0 0.002 0.501 0.447 0.054

56 0 0.002 0.501 0.455 0.046

57 0 0.002 0.501 0.463 0.038

58 0 0.002 0.501 0.472 0.029

59 1 0.105 0.542 0.480 0.062

60 1 0.105 0.542 0.488 0.054

61 1 0.105 0.542 0.496 0.046

62 1 0.105 0.542 0.504 0.038

63 1 0.105 0.542 0.512 0.030

64 2 0.207 0.582 0.520 0.062

65 2 0.207 0.582 0.528 0.054

66 2 0.207 0.582 0.537 0.045

67 3 0.309 0.621 0.545 0.077

68 3 0.309 0.621 0.553 0.069

69 3 0.309 0.621 0.561 0.060

70 3 0.309 0.621 0.569 0.052

71 3 0.309 0.621 0.577 0.044

72 3 0.309 0.621 0.585 0.036

73 3 0.309 0.621 0.593 0.028

74 4 0.412 0.660 0.602 0.058

75 4 0.412 0.660 0.610 0.050

76 4 0.412 0.660 0.618 0.042

77 4 0.412 0.660 0.626 0.034

78 5 0.514 0.696 0.634 0.062

79 5 0.514 0.696 0.642 0.054

332


80 5 0.514 0.696 0.650 0.046

81 5 0.514 0.696 0.659 0.038

82 5 0.514 0.696 0.667 0.030

83 6 0.616 0.731 0.675 0.056

84 6 0.616 0.731 0.683 0.048

85 6 0.616 0.731 0.691 0.040

86 6 0.616 0.731 0.699 0.032

87 6 0.616 0.731 0.707 0.024

88 7 0.718 0.764 0.715 0.048

89 7 0.718 0.764 0.724 0.040

90 7 0.718 0.764 0.732 0.032

91 7 0.718 0.764 0.740 0.024

92 7 0.718 0.764 0.748 0.016

93 7 0.718 0.764 0.756 0.008

94 8 0.821 0.794 0.764 0.030

95 8 0.821 0.794 0.772 0.022

96 8 0.821 0.794 0.780 0.014

97 8 0.821 0.794 0.789 0.005

98 8 0.821 0.794 0.797 0.003

99 8 0.821 0.794 0.805 0.011

100 9 0.923 0.822 0.813 0.009

101 9 0.923 0.822 0.821 0.001

102 9 0.923 0.822 0.829 0.007

103 9 0.923 0.822 0.837 0.015

104 10 1.025 0.847 0.846 0.002

105 10 1.025 0.847 0.854 0.006

106 10 1.025 0.847 0.862 0.014

107 10 1.025 0.847 0.870 0.023

108 10 1.025 0.847 0.878 0.031

109 10 1.025 0.847 0.886 0.039

110 11 1.128 0.870 0.894 0.024

111 11 1.128 0.870 0.902 0.032

112 11 1.128 0.870 0.911 0.040

113 13 1.332 0.909 0.919 0.010

114 13 1.332 0.909 0.927 0.018

115 13 1.332 0.909 0.935 0.026

116 14 1.434 0.924 0.943 0.019

117 15 1.537 0.938 0.951 0.013

118 16 1.639 0.949 0.959 0.010

119 16 1.639 0.949 0.967 0.018

120 16 1.639 0.949 0.976 0.026

121 17 1.741 0.959 0.984 0.025

122 18 1.843 0.967 0.992 0.024

333


123 19 1.946 0.974 1.000 0.026

124 20 1.005 0.843 0.821 0.021

125 20 1.005 0.843 0.829 0.013

126 20 1.005 0.843 0.837 0.005

127 21 1.155 0.876 0.846 0.030

128 21 1.155 0.876 0.854 0.022

129 21 1.155 0.876 0.862 0.014

130 22 1.304 0.904 0.870 0.034

131 22 1.304 0.904 0.878 0.026

132 23 1.453 0.927 0.886 0.041

133 23 1.453 0.927 0.894 0.033

134 23 1.453 0.927 0.902 0.024

135 23 1.453 0.927 0.911 0.016

136 23 1.453 0.927 0.919 0.008

137 24 1.603 0.945 0.927 0.019

138 24 1.603 0.945 0.935 0.011

139 24 1.603 0.945 0.943 0.002

140 25 1.752 0.960 0.951 0.009

141 25 1.752 0.960 0.959 0.001

142 26 1.901 0.971 0.967 0.004

143 27 2.051 0.980 0.976 0.004

144 28 2.200 0.986 0.984 0.002

145 31 2.648 0.996 0.992 0.004

146 31 2.648 0.996 0.992 0.004

147 23 1.453 0.927 0.886 0.041

148 23 1.453 0.927 0.894 0.033

149 23 1.453 0.927 0.902 0.024

150 23 1.453 0.927 0.911 0.016

151 23 1.453 0.927 0.919 0.008

152 24 1.603 0.945 0.943 0.002

L hit 0.078 L tab 0.080

334



1 -27 -2.874 0.002 0.008 0.006

2 -24 -2.451 0.007 0.016 0.009

3 -24 -2.451 0.007 0.024 0.017

4 -24 -2.451 0.007 0.033 0.025

5 -22 -2.170 0.015 0.041 0.026

6 -19 -1.747 0.040 0.049 0.008

7 -18 -1.606 0.054 0.057 0.003

8 -18 -1.606 0.054 0.065 0.011

9 -18 -1.606 0.054 0.073 0.019

10 -17 -1.465 0.071 0.081 0.010

11 -17 -1.465 0.071 0.089 0.018

12 -17 -1.465 0.071 0.098 0.026

13 -16 -1.324 0.093 0.106 0.013

14 -16 -1.324 0.093 0.114 0.021

15 -15 -1.183 0.118 0.122 0.004

16 -14 -1.042 0.149 0.130 0.019

17 -14 -1.042 0.149 0.138 0.010

18 -14 -1.042 0.149 0.146 0.002

19 -14 -1.042 0.149 0.154 0.006

20 -14 -1.042 0.149 0.163 0.014

21 -14 -1.042 0.149 0.171 0.022

22 -13 -0.902 0.184 0.179 0.005

23 -12 -0.761 0.223 0.187 0.036

24 -12 -0.761 0.223 0.195 0.028

25 -11 -0.620 0.268 0.203 0.064

26 -11 -0.620 0.268 0.211 0.056

27 -11 -0.620 0.268 0.220 0.048

28 -11 -0.620 0.268 0.228 0.040

29 -11 -0.620 0.268 0.236 0.032

30 -11 -0.620 0.268 0.244 0.024

31 -11 -0.620 0.268 0.252 0.016

32 -10 -0.479 0.316 0.260 0.056

33 -10 -0.479 0.316 0.268 0.048

34 -10 -0.479 0.316 0.276 0.040

35 -10 -0.479 0.316 0.285 0.031

36 -10 -0.479 0.316 0.293 0.023

37 -9 -0.338 0.368 0.301 0.067

335


38 -9 -0.338 0.368 0.309 0.059

39 -9 -0.338 0.368 0.317 0.051

40 -9 -0.338 0.368 0.325 0.043

41 -9 -0.338 0.368 0.333 0.034

42 -9 -0.338 0.368 0.341 0.026

43 -8 -0.197 0.422 0.350 0.072

44 -8 -0.197 0.422 0.358 0.064

45 -8 -0.197 0.422 0.366 0.056

46 -8 -0.197 0.422 0.374 0.048

47 -8 -0.197 0.422 0.382 0.040

48 -8 -0.197 0.422 0.390 0.032

49 -8 -0.197 0.422 0.398 0.024

50 -8 -0.197 0.422 0.407 0.015

51 -7 -0.056 0.478 0.415 0.063

52 -7 -0.056 0.478 0.423 0.055

53 -7 -0.056 0.478 0.431 0.047

54 -7 -0.056 0.478 0.439 0.039

55 -7 -0.056 0.478 0.447 0.030

56 -7 -0.056 0.478 0.455 0.022

57 -6 0.085 0.534 0.463 0.070

58 -6 0.085 0.534 0.472 0.062

59 -6 0.085 0.534 0.480 0.054

60 -6 0.085 0.534 0.488 0.046

61 -6 0.085 0.534 0.496 0.038

62 -6 0.085 0.534 0.504 0.030

63 -6 0.085 0.534 0.512 0.022

64 -6 0.085 0.534 0.520 0.013

65 -6 0.085 0.534 0.528 0.005

66 -6 0.085 0.534 0.537 0.003

67 -6 0.085 0.534 0.545 0.011

68 -5 0.226 0.589 0.553 0.036

69 -5 0.226 0.589 0.561 0.028

70 -5 0.226 0.589 0.569 0.020

71 -5 0.226 0.589 0.577 0.012

72 -5 0.226 0.589 0.585 0.004

73 -5 0.226 0.589 0.593 0.004

74 -5 0.226 0.589 0.602 0.012

75 -5 0.226 0.589 0.610 0.020

76 -5 0.226 0.589 0.618 0.029

77 -5 0.226 0.589 0.626 0.037

78 -5 0.226 0.589 0.634 0.045

79 -4 0.367 0.643 0.642 0.001

336


80 -4 0.367 0.643 0.650 0.007

81 -4 0.367 0.643 0.659 0.016

82 -4 0.367 0.643 0.667 0.024

83 -4 0.367 0.643 0.675 0.032

84 -4 0.367 0.643 0.683 0.040

85 -4 0.367 0.643 0.691 0.048

86 -4 0.367 0.643 0.699 0.056

87 -3 0.507 0.694 0.707 0.013

88 -3 0.507 0.694 0.715 0.021

89 -3 0.507 0.694 0.724 0.029

90 -3 0.507 0.694 0.732 0.038

91 -3 0.507 0.694 0.740 0.046

92 -3 0.507 0.694 0.748 0.054

93 -3 0.507 0.694 0.756 0.062

94 -2 0.648 0.742 0.764 0.023

95 -2 0.648 0.742 0.772 0.031

96 -2 0.648 0.742 0.780 0.039

97 -2 0.648 0.742 0.789 0.047

98 -1 0.789 0.785 0.797 0.012

99 -1 0.789 0.785 0.805 0.020

100 -1 0.789 0.785 0.813 0.028

101 -1 0.789 0.785 0.821 0.036

102 -1 0.789 0.785 0.829 0.044

103 0 0.930 0.824 0.837 0.014

104 0 0.930 0.824 0.846 0.022

105 0 0.930 0.824 0.854 0.030

106 0 0.930 0.824 0.862 0.038

107 1 1.071 0.858 0.870 0.012

108 1 1.071 0.858 0.878 0.020

109 2 1.212 0.887 0.886 0.001

110 2 1.212 0.887 0.894 0.007

111 2 1.212 0.887 0.902 0.015

112 2 1.212 0.887 0.911 0.023

113 3 1.353 0.912 0.919 0.007

114 3 1.353 0.912 0.927 0.015

115 4 1.494 0.932 0.935 0.003

116 5 1.635 0.949 0.943 0.006

117 5 1.635 0.949 0.951 0.002

118 5 1.635 0.949 0.959 0.010

119 5 1.635 0.949 0.967 0.019

120 6 1.776 0.962 0.976 0.014

121 8 2.057 0.980 0.984 0.004

122 10 2.339 0.990 0.992 0.002

337


123 11 2.480 0.993 1.000 0.007

124 20 1.005 0.843 0.821 0.021

125 20 1.005 0.843 0.829 0.013

126 20 1.005 0.843 0.837 0.005

127 21 1.155 0.876 0.846 0.030

128 21 1.155 0.876 0.854 0.022

129 21 1.155 0.876 0.862 0.014

130 22 1.304 0.904 0.870 0.034

131 22 1.304 0.904 0.878 0.026

132 23 1.453 0.927 0.886 0.041

133 23 1.453 0.927 0.894 0.033

134 23 1.453 0.927 0.902 0.024

135 23 1.453 0.927 0.911 0.016

136 23 1.453 0.927 0.919 0.008

137 24 1.603 0.945 0.927 0.019

138 24 1.603 0.945 0.935 0.011

139 24 1.603 0.945 0.943 0.002

140 25 1.752 0.960 0.951 0.009

141 25 1.752 0.960 0.959 0.001

142 26 1.901 0.971 0.967 0.004

143 27 2.051 0.980 0.976 0.004

144 28 2.200 0.986 0.984 0.002

145 31 2.648 0.996 0.992 0.004

146 31 2.648 0.996 0.992 0.004

147 23 1.453 0.927 0.886 0.041

148 23 1.453 0.927 0.894 0.033

149 23 1.453 0.927 0.902 0.024

150 23 1.453 0.927 0.911 0.016

151 23 1.453 0.927 0.919 0.008

152 24 1.603 0.945 0.943 0.002

L hit 0.072 L tab 0.080

338


NO X2-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 -18 -2.851 0.002 0.008 0.006

2 -17 -2.735 0.003 0.016 0.013

3 -12 -2.156 0.016 0.024 0.009

4 -11 -2.040 0.021 0.033 0.012

5 -11 -2.040 0.021 0.041 0.020

6 -8 -1.693 0.045 0.049 0.004

7 -7 -1.577 0.057 0.057 0.000

8 -6 -1.462 0.072 0.065 0.007

9 -6 -1.462 0.072 0.073 0.001

10 -5 -1.346 0.089 0.081 0.008

11 -5 -1.346 0.089 0.089 0.000

12 -5 -1.346 0.089 0.098 0.008

13 -5 -1.346 0.089 0.106 0.017

14 -4 -1.230 0.109 0.114 0.004

15 -3 -1.114 0.133 0.122 0.011

16 -2 -0.999 0.159 0.130 0.029

17 -2 -0.999 0.159 0.138 0.021

18 -2 -0.999 0.159 0.146 0.013

19 -2 -0.999 0.159 0.154 0.005

20 -2 -0.999 0.159 0.163 0.004

21 -2 -0.999 0.159 0.171 0.012

22 -1 -0.883 0.189 0.179 0.010

23 0 -0.767 0.222 0.187 0.035

24 0 -0.767 0.222 0.195 0.026

25 0 -0.767 0.222 0.203 0.018

26 0 -0.767 0.222 0.211 0.010

27 0 -0.767 0.222 0.220 0.002

28 0 -0.767 0.222 0.228 0.006

29 0 -0.767 0.222 0.236 0.014

30 1 -0.651 0.257 0.244 0.014

31 1 -0.651 0.257 0.252 0.005

32 2 -0.535 0.296 0.260 0.036

33 2 -0.535 0.296 0.268 0.028

34 2 -0.535 0.296 0.276 0.020

35 2 -0.535 0.296 0.285 0.012

36 2 -0.535 0.296 0.293 0.003

37 2 -0.535 0.296 0.301 0.005

339


38 2 -0.535 0.296 0.309 0.013

39 2 -0.535 0.296 0.317 0.021

40 3 -0.420 0.337 0.325 0.012

41 3 -0.420 0.337 0.333 0.004

42 3 -0.420 0.337 0.341 0.004

43 3 -0.420 0.337 0.350 0.012

44 3 -0.420 0.337 0.358 0.020

45 3 -0.420 0.337 0.366 0.029

46 3 -0.420 0.337 0.374 0.037

47 3 -0.420 0.337 0.382 0.045

48 4 -0.304 0.381 0.390 0.010

49 4 -0.304 0.381 0.398 0.018

50 5 -0.188 0.425 0.407 0.019

51 5 -0.188 0.425 0.415 0.011

52 5 -0.188 0.425 0.423 0.003

53 5 -0.188 0.425 0.431 0.006

54 5 -0.188 0.425 0.439 0.014

55 5 -0.188 0.425 0.447 0.022

56 5 -0.188 0.425 0.455 0.030

57 6 -0.072 0.471 0.463 0.008

58 7 0.043 0.517 0.472 0.046

59 7 0.043 0.517 0.480 0.038

60 7 0.043 0.517 0.488 0.029

61 7 0.043 0.517 0.496 0.021

62 7 0.043 0.517 0.504 0.013

63 8 0.159 0.563 0.512 0.051

64 8 0.159 0.563 0.520 0.043

65 8 0.159 0.563 0.528 0.035

66 8 0.159 0.563 0.537 0.027

67 8 0.159 0.563 0.545 0.018

68 8 0.159 0.563 0.553 0.010

69 8 0.159 0.563 0.561 0.002

70 8 0.159 0.563 0.569 0.006

71 8 0.159 0.563 0.577 0.014

72 9 0.275 0.608 0.585 0.023

73 9 0.275 0.608 0.593 0.015

74 9 0.275 0.608 0.602 0.007

75 9 0.275 0.608 0.610 0.001

76 9 0.275 0.608 0.618 0.010

77 9 0.275 0.608 0.626 0.018

78 10 0.391 0.652 0.634 0.018

79 10 0.391 0.652 0.642 0.010

340


80 10 0.391 0.652 0.650 0.002

81 10 0.391 0.652 0.659 0.007

82 11 0.506 0.694 0.667 0.027

83 11 0.506 0.694 0.675 0.019

84 11 0.506 0.694 0.683 0.011

85 11 0.506 0.694 0.691 0.003

86 11 0.506 0.694 0.699 0.006

87 11 0.506 0.694 0.707 0.014

88 11 0.506 0.694 0.715 0.022

89 12 0.622 0.733 0.724 0.009

90 12 0.622 0.733 0.732 0.001

91 12 0.622 0.733 0.740 0.007

92 12 0.622 0.733 0.748 0.015

93 12 0.622 0.733 0.756 0.023

94 12 0.622 0.733 0.764 0.031

95 13 0.738 0.770 0.772 0.003

96 13 0.738 0.770 0.780 0.011

97 13 0.738 0.770 0.789 0.019

98 13 0.738 0.770 0.797 0.027

99 14 0.854 0.803 0.805 0.002

100 14 0.854 0.803 0.813 0.010

101 14 0.854 0.803 0.821 0.018

102 14 0.854 0.803 0.829 0.026

103 15 0.969 0.834 0.837 0.004

104 16 1.085 0.861 0.846 0.016

105 16 1.085 0.861 0.854 0.007

106 16 1.085 0.861 0.862 0.001

107 16 1.085 0.861 0.870 0.009

108 16 1.085 0.861 0.878 0.017

109 16 1.085 0.861 0.886 0.025

110 17 1.201 0.885 0.894 0.009

111 18 1.317 0.906 0.902 0.004

112 18 1.317 0.906 0.911 0.005

113 18 1.317 0.906 0.919 0.013

114 19 1.432 0.924 0.927 0.003

115 19 1.432 0.924 0.935 0.011

116 19 1.432 0.924 0.943 0.019

117 20 1.548 0.939 0.951 0.012

118 21 1.664 0.952 0.959 0.007

119 22 1.780 0.962 0.967 0.005

120 23 1.895 0.971 0.976 0.005

121 24 2.011 0.978 0.984 0.006

122 25 2.127 0.983 0.992 0.009

341


123 28 2.474 0.993 1.000 0.007

124 20 1.005 0.843 0.821 0.021

125 20 1.005 0.843 0.829 0.013

126 20 1.005 0.843 0.837 0.005

127 21 1.155 0.876 0.846 0.030

128 21 1.155 0.876 0.854 0.022

129 21 1.155 0.876 0.862 0.014

130 22 1.304 0.904 0.870 0.034

131 22 1.304 0.904 0.878 0.026

132 23 1.453 0.927 0.886 0.041

133 23 1.453 0.927 0.894 0.033

134 23 1.453 0.927 0.902 0.024

135 23 1.453 0.927 0.911 0.016

136 23 1.453 0.927 0.919 0.008

137 24 1.603 0.945 0.927 0.019

138 24 1.603 0.945 0.935 0.011

139 24 1.603 0.945 0.943 0.002

140 25 1.752 0.960 0.951 0.009

141 25 1.752 0.960 0.959 0.001

142 26 1.901 0.971 0.967 0.004

143 27 2.051 0.980 0.976 0.004

144 28 2.200 0.986 0.984 0.002

145 31 2.648 0.996 0.992 0.004

146 31 2.648 0.996 0.992 0.004

147 23 1.453 0.927 0.886 0.041

148 23 1.453 0.927 0.894 0.033

149 23 1.453 0.927 0.902 0.024

150 23 1.453 0.927 0.911 0.016

151 23 1.453 0.927 0.919 0.008

152 24 1.603 0.945 0.943 0.002

L hit 0.051 L tab 0.080

342

C. Uji Linearitas

1. Kinerja * Kepemimpinan Visioner

Case Processing Summary

Cases

Included Excluded Total

N Percent N Percent N Percent

OCB * KVIS 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

KIN

KVIS Mean N Std. Deviation

65 95.00 1 .

67 98.00 2 .000

71 97.00 1 .

73 95.00 1 .

75 96.00 2 1.414

76 98.00 1 .

79 106.00 4 4.967

82 103.00 1 .

85 110.88 8 8.576

86 110.00 4 6.928

87 110.00 7 5.099

88 111.71 14 7.720

89 114.40 5 7.765

90 107.14 7 3.237

91 107.00 1 .

93 114.29 7 5.122

94 109.57 7 8.904

95 115.29 7 2.215

96 109.00 1 .

343

98 123.00 2 2.828

99 116.00 13 5.817

100 125.00 1 .

101 120.40 5 5.857

102 117.50 2 4.950

103 114.00 1 .

104 118.00 3 4.583

105 119.50 2 6.364

106 115.00 1 .

108 117.40 5 3.782

109 119.00 1 .

110 120.67 6 4.967

Total 112.53 152 8.053

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

KIN * KVIS Between

Groups

(Combined) 4441.556 30 148.052 3.924 .000

Linearity 3411.359 1 3411.359 90.417 .000

Deviation from

Linearity 1030.197 29 35.524 .942 .558

Within Groups 3471.094 92 37.729

Total 7912.650 151

344

2. Kinerja * Organisasi Pembelajar


Cases



KIN * ORP 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

KIN

ORP Mean N Std. Deviation

83 97.00 1 .

84 98.33 3 2.887

86 106.00 2 15.556

87 98.67 3 4.726

89 107.12 8 8.425

90 107.20 5 8.198

91 108.60 5 7.987

93 113.00 2 4.243

94 106.50 2 4.950

95 106.89 9 6.333

96 114.17 6 3.710

97 111.75 4 7.136

98 109.80 5 8.349

99 115.67 6 7.967

100 115.60 5 5.459

101 114.83 6 4.708

102 114.00 7 6.928

103 117.60 5 7.197

104 110.25 4 2.500

345

105 122.00 2 4.243

106 115.29 7 5.736

107 115.00 6 6.099

108 119.33 3 1.528

109 118.40 5 3.209

110 116.50 6 3.017

111 123.00 2 .000

112 125.00 1 .

113 124.67 3 .577

Total 112.53 152 8.053

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

KIN * ORP Between

Groups

(Combined) 4169.891 27 154.440 3.920 .000

Linearity 3215.951 1 3215.951 81.628 .000

Deviation from

Linearity 953.941 26 36.690 .931 .566

Within Groups 3742.759 95 39.397

Total 7912.650 151

346

3. Kinerja * Perilaku Inovatif


Cases



KIN * PIN 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

KIN

PIN Mean N Std. Deviation

83 97.00 1 .

84 98.33 3 2.887

86 106.00 2 15.556

87 98.67 3 4.726

89 107.12 8 8.425

90 107.20 5 8.198

91 108.60 5 7.987

93 113.00 2 4.243

94 106.50 2 4.950

95 106.89 9 6.333

96 114.17 6 3.710

97 111.75 4 7.136

98 109.80 5 8.349

99 115.67 6 7.967

100 115.60 5 5.459

101 114.83 6 4.708

102 114.00 7 6.928

103 117.60 5 7.197

104 110.25 4 2.500

105 122.00 2 4.243

347

106 115.29 7 5.736

107 115.00 6 6.099

108 119.33 3 1.528

109 118.40 5 3.209

110 116.50 6 3.017

111 123.00 2 .000

112 125.00 1 .

113 124.67 3 .577

Total 112.53 152 8.053

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

OCB * KEP Between

Groups

(Combined) 4169.891 27 154.440 3.920 .000

Linearity 3215.951 1 3215.951 81.628 .000

Deviation from

Linearity 953.941 26 36.690 .931 .566

Within Groups 3742.759 95 39.397

Total 7912.650 151

348

4. Perilaku Inovatif * Kepemimpinan Visioner


Cases



PIN * KVIS 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

PIN


65 72.00 1 .

67 84.50 2 .707

71 82.00 1 .

73 71.00 1 .

75 74.00 2 4.243

76 84.00 1 .

79 89.75 4 5.909

82 91.00 1 .

85 90.12 8 11.495

86 88.75 4 1.500

87 91.57 7 4.198

88 94.43 14 5.473

89 93.60 5 5.177

90 93.86 7 6.040

91 90.00 1 .

93 92.00 7 10.083

94 94.14 7 6.283

95 95.00 7 7.303

96 98.00 1 .

98 101.00 2 7.071

349

99 93.77 13 9.842

100 106.00 1 .

101 87.80 5 7.294

102 94.50 2 .707

103 97.00 1 .

104 95.67 3 10.786

105 91.50 2 12.021

106 99.00 1 .

108 95.20 5 5.541

109 98.00 1 .

110 99.83 6 3.371

Total 92.60 152 8.180

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

PIN * KVIS Between

Groups

(Combined) 3138.140 30 104.605 1.915 .010

Linearity 1534.951 1 1534.951 28.101 .000

Deviation from

Linearity 1603.189 29 55.282 1.012 .463

Within Groups 5025.340 92 54.623

Total 8163.480 151

350

5. Perilaku Inovatif * Organisasi Pembelajar


Cases



PIN * ORP 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

PIN

ORP Mean N Std. Deviation

83 82.00 1 .

84 79.00 3 7.550

86 81.00 2 14.142

87 80.00 3 10.817

89 88.62 8 5.181

90 87.60 5 8.173

91 91.60 5 4.930

93 87.00 2 11.314

94 86.50 2 4.950

95 87.22 9 7.661

96 89.17 6 6.555

97 93.75 4 8.261

98 93.60 5 8.264

99 93.83 6 6.911

100 93.40 5 4.219

101 97.17 6 3.764

102 94.57 7 7.764

103 94.00 5 9.874

104 97.50 4 1.000

105 103.50 2 2.121

351

106 97.00 7 5.774

107 93.17 6 7.414

108 97.00 3 3.606

109 97.00 5 7.246

110 100.33 6 2.582

111 103.50 2 .707

112 85.00 1 .

113 101.33 3 4.041

92.60 123 8.180

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

PIN * ORP Between

Groups

(Combined) 3830.952 27 141.887 3.111 .000

Linearity 2794.188 1 2794.188 61.269 .000

Deviation from

Linearity 1036.763 26 39.876 .874 .641

Within Groups 4332.528 95 45.606

Total 8163.480 151

352

6. Organisasi Pembelajar * Kepemimpinan Visioner


Cases



ORP * KVIS 152 100.0% 0 .0% 152 100.0%

Report

ORP


65 84.00 1 .

67 90.00 2 1.414

71 83.00 1 .

73 87.00 1 .

75 86.50 2 .707

76 89.00 1 .

79 99.75 4 7.500

82 95.00 1 .

85 94.62 8 5.829

86 89.50 4 4.933

87 93.43 7 5.533

88 99.50 14 7.734

89 101.00 5 6.519

90 100.00 7 4.320

91 100.00 1 .

93 102.57 7 5.912

94 97.86 7 4.562

95 103.00 7 6.164

96 104.00 1 .

353

98 101.50 2 2.121

99 102.46 13 5.471

100 113.00 1 .

101 102.00 5 10.124

102 105.50 2 4.950

103 91.00 1 .

104 94.33 3 7.234

105 108.50 2 2.121

106 101.00 1 .

108 101.00 5 7.778

109 109.00 1 .

110 108.17 6 3.656

Total 99.26 152 7.652

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

ORP * KVIS Between

Groups

(Combined) 3639.533 30 121.318 3.185 .000

Linearity 1974.956 1 1974.956 51.852 .000

Deviation from

Linearity 1664.578 29 57.399 1.507 .073

Within Groups 3504.141 92 38.088

Total 7143.675 151

LAMPIRAN 7

DATA HASIL PENGUJIAN

HIPOTESIS

354

LAMPIRAN 7

DESKRIPSI STATISTIK

A. Kinerja

Statistics

KIN

N Valid 152

Missing 0

Mean 112.53

Std. Error of Mean .726

Median 114.00

Mode 114

Std. Deviation 8.053

Variance 64.858

Range 30

Minimum 95

Maximum 125

Sum 13841

KIN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid 95 3 2.4 2.4 2.4

97 2 1.6 1.6 4.1

98 3 2.4 2.4 6.5

100 4 3.3 3.3 9.8

102 5 4.1 4.1 13.8

103 6 4.9 4.9 18.7

104 3 2.4 2.4 21.1

105 2 1.6 1.6 22.8

106 2 1.6 1.6 24.4

107 3 2.4 2.4 26.8

108 1 .8 .8 27.6

109 8 6.5 6.5 34.1

110 7 5.7 5.7 39.8

111 2 1.6 1.6 41.5

112 2 1.6 1.6 43.1

113 3 2.4 2.4 45.5

114 15 12.2 12.2 57.7

355

115 5 4.1 4.1 61.8

116 5 4.1 4.1 65.9

117 3 2.4 2.4 68.3

118 7 5.7 5.7 74.0

119 4 3.3 3.3 77.2

120 2 1.6 1.6 78.9

121 10 8.1 8.1 87.0

122 2 1.6 1.6 88.6

123 5 4.1 4.1 92.7

124 2 1.6 1.6 94.3

125 7 5.7 5.7 100.0

Total 152 100.0 100.0

B. Kepemimpinan Visioner

Statistics

KVIS

N Valid 152

Missing 0

Mean 92.68


Median 93.00

Mode 88


Variance 93.727

Range 45

Minimum 65

Maximum 110

Sum 11400

356

KVIS

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 65 1 .8 .8 .8

67 2 1.6 1.6 2.4

71 1 .8 .8 3.3

73 1 .8 .8 4.1

75 2 1.6 1.6 5.7

76 1 .8 .8 6.5

79 4 3.3 3.3 9.8

82 1 .8 .8 10.6

85 8 6.5 6.5 17.1

86 4 3.3 3.3 20.3

87 7 5.7 5.7 26.0

88 14 11.4 11.4 37.4

89 5 4.1 4.1 41.5

90 7 5.7 5.7 47.2

91 1 .8 .8 48.0

93 7 5.7 5.7 53.7

94 7 5.7 5.7 59.3

95 7 5.7 5.7 65.0

96 1 .8 .8 65.9

98 2 1.6 1.6 67.5

99 13 10.6 10.6 78.0

100 1 .8 .8 78.9

101 5 4.1 4.1 82.9

102 2 1.6 1.6 84.6

103 1 .8 .8 85.4

104 3 2.4 2.4 87.8

105 2 1.6 1.6 89.4

106 1 .8 .8 90.2

108 5 4.1 4.1 94.3

109 1 .8 .8 95.1

110 6 4.9 4.9 100.0

Total 152 100.0 100.0

357

C. Organisasi Pembelajar

Statistics

ORP

N Valid 152

Missing 0

Mean 99.26


Median 100.00

Mode 95


Variance 58.555

Range 30

Minimum 83

Maximum 113

Sum 12209

ORP


Cumulative

Percent

Valid 83 1 .8 .8 .8

84 3 2.4 2.4 3.3

86 2 1.6 1.6 4.9

87 3 2.4 2.4 7.3

89 8 6.5 6.5 13.8

90 5 4.1 4.1 17.9

91 5 4.1 4.1 22.0

93 2 1.6 1.6 23.6

94 2 1.6 1.6 25.2

95 9 7.3 7.3 32.5

96 6 4.9 4.9 37.4

97 4 3.3 3.3 40.7

98 5 4.1 4.1 44.7

358

99 6 4.9 4.9 49.6

100 5 4.1 4.1 53.7

101 6 4.9 4.9 58.5

102 7 5.7 5.7 64.2

103 5 4.1 4.1 68.3

104 4 3.3 3.3 71.5

105 2 1.6 1.6 73.2

106 7 5.7 5.7 78.9

107 6 4.9 4.9 83.7

108 3 2.4 2.4 86.2

109 5 4.1 4.1 90.2

110 6 4.9 4.9 95.1

111 2 1.6 1.6 96.7

112 1 .8 .8 97.6

113 3 2.4 2.4 100.0

Total 152 100.0 100.0

D. Perilaku Inovatif

Statistics

PIN

N Valid 152

Missing 0

Mean 92.60


Median 93.00

Mode 98


Variance 66.914

Range 38

Minimum 71

Maximum 109

Sum 11390

359

PIN


Cumulative

Percent

Valid 71 3 2.4 2.4 2.4

72 1 .8 .8 3.3

77 1 .8 .8 4.1

78 2 1.6 1.6 5.7

79 4 3.3 3.3 8.9

80 1 .8 .8 9.8

82 1 .8 .8 10.6

83 4 3.3 3.3 13.8

84 3 2.4 2.4 16.3

85 2 1.6 1.6 17.9

87 5 4.1 4.1 22.0

88 8 6.5 6.5 28.5

89 4 3.3 3.3 31.7

90 11 8.9 8.9 40.7

91 4 3.3 3.3 43.9

92 7 5.7 5.7 49.6

93 3 2.4 2.4 52.0

94 2 1.6 1.6 53.7

95 6 4.9 4.9 58.5

96 5 4.1 4.1 62.6

97 3 2.4 2.4 65.0

98 12 9.8 9.8 74.8

99 5 4.1 4.1 78.9

100 6 4.9 4.9 83.7

101 7 5.7 5.7 89.4

102 2 1.6 1.6 91.1

103 2 1.6 1.6 92.7

104 3 2.4 2.4 95.1

105 2 1.6 1.6 96.7

106 2 1.6 1.6 98.4

108 1 .8 .8 99.2

109 1 .8 .8 100.0

Total 152 100.0 100.0

360

PERHITUNGAN KORELASI DAN REGRESI

1. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Kinerja

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 KVISb . Enter

a. Dependent Variable: KIN (Y)

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .657a .431 .426 6.099

a. Predictors: (Constant), KVIS (X1)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 3411.359 1 3411.359 91.701 .000b

Residual 4501.291 150 37.201

Total 7912.650 151


b. Predictors: (Constant), KVIA (X1)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 61.905 5.315 11.647 .000

KVIS (X1) .546 .057 .657 9.576 .000


361

2. Hubungan antara Organisasi Pembelajar dengan Kinerja


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 ORPb . Enter



Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .638a .406 .402 6.230

a. Predictors: (Constant), ORP (X2)

ANOVAa


1 Regression 3215.951 1 3215.951 82.852 .000b

Residual 4696.700 150 38.816

Total 7912.650 151


b. Predictors: (Constant), ORP (X2)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 45.929 7.338 6.259 .000

ORP (X2) .671 .074 .638 9.102 .000


362

3. Hubungan antara Perilaku Inovatif dengan Kinerja


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 PINb . Enter



Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .651a .423 .419 6.141

a. Predictors: (Constant), PIN (X3)

ANOVAa


1 Regression 3349.226 1 3349.226 88.805 .000b

Residual 4563.425 150 37.714

Total 7912.650 151


b. Predictors: (Constant), PIN (X3)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 53.215 6.318 8.422 .000

PIN (X3) .641 .068 .651 9.424 .000


363

4. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar dan

Perilaku Inovatif dengan Kinerja


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 PIN, KVIS,

ORPb . Enter



Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate

1 .791a .626 .617 4.984

a. Predictors: (Constant), PIN (X3), KVIS (X1), ORP (X2)

ANOVAa


1 Regression 4957.015 3 1652.338 66.527 .000b

Residual 2955.635 150 24.837

Total 7912.650 151

a. Dependent Variable: KIN

b. Predictors: (Constant), PIN (X3), KVIS (X1), ORP (X2)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients


1 (Constant) 26.951 6.323 4.263 .000

KVIS (X1) .319 .056 .383 5.724 .000

ORP (X2) .244 .078 .232 3.116 .002

PIN (X3) .343 .069 .349 4.962 .000


364

5. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Perilaku Inovatif


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 KVISb . Enter

a. Dependent Variable: PIN (X3)


Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .434a .188 .181 7.401


ANOVAa


1 Regression 1534.951 1 1534.951 28.020 .000b

Residual 6628.529 150 54.781

Total 8163.480 151


b. Predictors: (Constant), KVIS (X1)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 58.644 6.450 9.092 .000

KVIS (X1) .366 .069 .434 5.293 .000


365

6. Hubungan antara Organisasi Pembelajar dengan Perilaku Inovatif


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 ORPb . Enter



Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .585a .342 .337 6.661

a. Predictors: (Constant), ORP (X2)

ANOVAa


1 Regression 2794.188 1 2794.188 62.969 .000b

Residual 5369.291 150 44.374

Total 8163.480 151


b. Predictors: (Constant), ORP (X2)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 30.523 7.846 3.890 .000

ORP(X2) .625 .079 .585 7.935 .000


366

7. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dan Organisasi Pembelajar

dengan Perilaku Inovatif


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 ORP, KVISb . Enter



Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .604a .364 .354 6.577

a. Predictors: (Constant), PIN(X2), KVIS (X1)

ANOVAa


1 Regression 2973.327 2 1486.663 34.373 .000b

Residual 5190.153 150 43.251

Total 8163.480 151


b. Predictors: (Constant), ORP (X2), KVIS (X1)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 26.601 7.982 3.333 .001

KVIS (X1) .147 .072 .174 2.035 .044

ORP (X2) .528 .091 .493 5.767 .000


367

8. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Organisasi Pembelajar


Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 KVISb . Enter

a. Dependent Variable: ORP (X2)


Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .526a .276 .270 6.536


ANOVAa


1 Regression 1974.956 1 1974.956 46.234 .000b

Residual 5168.719 150 42.717

Total 7143.675 151


b. Predictors: (Constant), KVIS (X1)

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 60.742 5.695 10.665 .000

KVIS (X1) .416 .061 .526 6.800 .000


368

DATE: 1/15/2018

TIME: 12:50

L I S R E L 9.20 (STUDENT)

BY

Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom

This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc.

http://www.ssicentral.com

Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2014

Use of this program is subject to the terms specified in the

Universal Copyright Convention.

X2 = X1

X3 = X1 X2

Y = X1 X3

Y = X2 X3

Path Diagram

Options: SS EF RS ND= 3

End of Problem

Sample Size = 123

Covariance Matrix

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 64.858

X2 39.288 58.555

X3 42.860 36.621 66.914

X1 51.194 38.952 34.340 93.727

Total Variance = 284.053 Generalized Variance = 4092576.938

Largest Eigenvalue = 194.630 Smallest Eigenvalue = 18.248

Condition Number = 3.266

Number of Iterations = 0

LISREL Estimates (Maximum Likelihood)

Structural Equations

Y = 0.244*X2 + 0.343*X3 + 0.319*X1, Errorvar.= 24.227, R² = 0.626

Standerr (0.0774) (0.0683) (0.0550) (3.102)

Z-values 3.155 5.024 5.796 7.810

P-values 0.002 0.000 0.000 0.000

369

X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0609) (5.424)

Z-values 6.828 7.810

P-values 0.000 0.000

X3 = 0.528*X2 + 0.147*X1, Errorvar.= 42.542, R² = 0.364

Standerr (0.0907) (0.0717) (5.447)

Z-values 5.815 2.052 7.810

P-values 0.000 0.040 0.000

NOTE: R² for Structural Equations are Hayduk's (2006) Blocked-Error R²

Reduced Form Equations

Y = 0.546*X1, Errorvar.= 36.896, R² = 0.431

Standerr (0.0570)

Z-values 9.576

P-values 0.000

X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0611)

Z-values 6.800

P-values 0.000

X3 = 0.366*X1, Errorvar.= 54.332, R² = 0.188

Standerr (0.0692)

Z-values 5.293

P-values 0.000

Variances of Independent Variables

X1

--------

93.727

(12.000)

7.810

Covariance Matrix of Latent Variables

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 64.858

X2 39.288 58.555

X3 42.860 36.621 66.914

X1 51.194 38.952 34.340 93.727

Log-likelihood Values

Estimated Model Saturated Model

--------------- ---------------

Number of free parameters(t) 10 10

-2ln(L) 2364.636 2364.636

AIC (Akaike, 1974)* 2384.636 2384.636

BIC (Schwarz, 1978)* 2412.758 2412.758

*LISREL uses AIC= 2t - 2ln(L) and BIC = tln(N)- 2ln(L)

Goodness-of-Fit Statistics

Degrees of Freedom for (C1)-(C2) 0

Browne's (1984) ADF Chi-Square (C2_NT) 0.0 (P = 1.0000)

The Model is Saturated, the Fit is Perfect !

370

Standardized Solution

BETA

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.232 0.349

X2 - - - - - -

X3 - - 0.493 - -

GAMMA

X1

--------

Y 0.383

X2 0.526

X3 0.174

Correlation Matrix of Y and X

Y X2 X3 X1

-------- -------- -------- --------

Y 1.000

X2 0.638 1.000

X3 0.651 0.585 1.000

X1 0.657 0.526 0.434 1.000

PSI

Note: This matrix is diagonal.

Y X2 X3

-------- -------- --------

0.374 0.724 0.636

Regression Matrix Y on X (Standardized)

X1

--------

Y 0.657

X2 0.526

X3 0.434

Total and Indirect Effects

Total Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.546

(0.057)

9.655

X2 0.416

(0.061)

6.856

X3 0.366

(0.069)

5.337

371

Indirect Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.227

(0.045)

5.077

X2 - -

X3 0.219

(0.049)

4.445

Total Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.425 0.343

(0.075) (0.068)

5.676 5.044

X2 - - - - - -

X3 - - 0.528 - -

(0.090)

5.838

Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 0.366

Indirect Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.181 - -

(0.047)

3.817

X2 - - - - - -

X3 - - - - - -

Standardized Total and Indirect Effects

Standardized Total Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.657

X2 0.526

X3 0.434

Standardized Indirect Effects of X on Y

X1

--------

Y 0.273

X2 - -

X3 0.259

372

Standardized Total Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.404 0.349

X2 - - - - - -

X3 - - 0.493 - -

Standardized Indirect Effects of Y on Y

Y X2 X3

-------- -------- --------

Y - - 0.172 - -

X2 - - - - - -

X3 - - - - - -

Time used 0.016 seconds

373

STANDARDZIED SOLUTION (KOEFISIEN JALUR)

T- Value (T-Hitung)

RIWAYAT HIDUP

RIWAYAT HIDUP

Djuariati adalah nama promovendus yang disematkan oleh

orang tuanya. lahir di Kota Agung pada tanggal 17 Agustus

1959. Putri ke-5 dari Bapak H. Djahri Hoesin (alm) dan Hj.

Zunaini (alm) tumbuh dan besar di Lampung dalam

lingkungan keluarga besar berlatar belakang budaya

Lampung, memiliki 7 orang saudara kandung yaitu

Riswansyah Djahri,SE MBA, Megaputri Djahri, SE MM

(alm), Meritha Putri Djahri, SH MKN, MBA, Risna Putri Djahri, SE, Kolonel

Rizalsyah djahri SE, Resmiyati putri djahri, S.Pd, Ir. Riskimansyah djahri.

Menikah dengan Bapak Dr. H. Azhari, SH. MH. pada tahun 1984 dan

dianugerahi dua orang putri, Annisa Tasya Azhari S.Kom, MM (33 tahun), Puti

Mutiara Azhari, SH (31 tahun).

Menamatkan Sekolah Menengah Atas pada tahun 1977 pada Jurusan IPS di

SMAN 1 Tanjungkarang. Melanjutkan studi jenjang Strata 1 di Universitas

Lampung pada program studi Pendidikan Luar Sekolah dan lulus pada tahun

1984 kemudian melanjutkan studi jenjang Strata 2 pada program studi

Teknologi Pendidikan di Universitas Lampung tahun 2004.

Memiliki pengalaman kerja sebagai Guru SMA Utama Bandar lampung tahun

1987, menjadi guru SMA Granada Banda Aceh tahun 1993, Kasubbag Tata

Usaha BPG Lampung tahun 2002, Kasi Data Informasi LPMP Lampung tahun

2003, dan Kepala LPMP Lampung tahun 2007-2015. Saat ini berprofesi

sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN) dengan jabatan Kepala Pusat

Pengembangan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan

Pariwisata, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sejak tahun 2015-

sekarang. Promovendus dapat sukses menjadi Ibu Rumah Tangga sekaligus

wanita karir berkat dukungan penuh dari suami dan keluarganya.

SURAT IZIN PENELITIAN

Post-Wahhabism and the Changing Face of Islamism in Indonesia

Damanhuri

Raden Intan State Islamic University, Lampung

[email protected]

There has long been a strong tendency amidst the academic works on political Islam

to essentialize the so-called “Wahhabism” as a monolithic religious-political

phenomenon. It has been long stigmatized as violent and aggressive in nature as well.

In contrast to this sweeping generalization, within the last few years the rise of a new

trend has actually been taking place in Saudi Arabia in which various former Islamist

groups as well as liberals have been engaging in the effort for democratic change and

calling for an amendment of the “official Wahhabi” doctrine. Since the end of the

1990s Saudi intellectual field has actually been subject to momentous internal

developments. And in the wake of the Arab uprisings of 2011, many Saudi activists

and its Islamist ideologues even initiate to reinterpret Islamic religious doctrine in the

light of certain global issues such as democracy, human rights, and social justice. In

other word, various forms of Islamism have been undoubtedly emerged even within a

self-proclaimed Islamic state like Saudi Arabia. This paper will examine the politico-

religious change in Saudi Arabia by delving critically into several recent scholarly

works on that changing face of Wahhabism. By so doing, despite this paper mainly

focuses on those often neglected sides of contemporary Wahhabism, prior to its

explanation of the recent dynamic of Wahhabism, it also presents a historical glance

on the origin of this Saudi’s official religious creed and its development in its origin

of country and beyond. Finally, it will scrutinize whether this so-called “Post-

Wahhabism” phenomenon unavoidably influences politico-religious practices of

Wahhabi groups in Indonesia or even take place within their religious communities.

PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, …repository.radenintan.ac.id/4647/1/Disertasi Djuariati...Tujuan...

Documents

Transcript of PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, …repository.radenintan.ac.id/4647/1/Disertasi Djuariati...Tujuan...