PENGEMBANGAN ORGANISASI

“Intervensi Perubahan Strategi”

Kelompok 9 :

Arya Pratama Yogiswara (1206205132)

I Made Dwi Indra Praditya (1206205134)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, yang telah memberikan

rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini

dengan baik. Makalah ini berjudul “Intervensi Perubahan Strategi”.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik

dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi

kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan

serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan yang Maha Esa

senantiasa memberkati segala usaha kita.

Denpasar, 18 November 2014

                                                                Penyusun

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1

1.1. Latar Belakang.............................................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah.......................................................................................................1

1.3. Tujuan..........................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................2

2.1. Transformasi Organisasi..............................................................................................2

2.2. Budaya Organisasi.......................................................................................................6

2.3. Organisasi Pembelajaran.............................................................................................8

BAB III.....................................................................................................................................13

PENUTUP................................................................................................................................13

3. Simpulan.......................................................................................................................13

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................14

ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa transformasi organisasi senantiasa

diawali oleh suatu kebutuhan yang berkaitan dengan tuntutan bisnis. Tujuan bisnis

menjadi pedoman dalam pengelolaan organisasi, termasuk dalam transformasi. Tujuan

bisnis yang selalu berkembang (namun tetap dalam koridor visi dan misi) memberi

pengaruh dalam manjemen perusahaan. Satu diantara yaitu penyesuaian dalam struktur

organisasi, yang menyesuaikan terhadap strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai

tujuan.

Perubahan struktur organisasi dari bentuk lama ke bentuk baru memberikan dampak

yang tidak hanya menyangkut pola struktur itu sendiri, tetapi juga keberbagai aspek lain

seperti sistem, prosedur, budaya, manusia dan sebagainya. Hal ini terkadang luput dari

perhatian pengelola organisasi yang terkadang hanya terpaku pada struktur dan sistem

namun mengabaikan masalah kultur dan manusia.

Berbicara tentang kultur dan manusia dalam konteks transformasi, maka dua aspek

penting yang harus menjadi pertimbangan, yaitu kepemimpinan dan komunikasi. Lazim

diketahui bahwa suatu perubahan senantiasa disikapi oleh pro dan kontra. Kontra dalam

hal ini termasuk sikap resisten untuk menerima perubahan, sehingga hal ini dapat menjadi

faktor penghambat dalam mencapai tujuan perubahan organisasi. Faktor resisten ini

memerlukan kepemimpinan yang tepat dan komunikasi yang sesuai untuk mengubah

perilaku non-kooperatif menjadi perilaku kooperatif. Aspek lain yang perlu

dipertimbangkan adalah karakteristik organisasi, budaya/kultur, core business dan

homogenitas versus heterogenitas.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan transformasi organisasi?

2. Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi?

3. Apa yang dimaksud dengan organisasi pembelajaran?

1.3. Tujuan

1. Untuk mengetahui dan memahami transformasi organisasi

2. Untuk mengetahui dan memahami budaya organisasi

3. Untuk mengetahui dan memahami organisasi pembelajaran

1

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Transformasi Organisasi

Transformasi yang dianut disini, adalah perubahan metamorfosis sebagaimana

perubahan dari ulat menjadi kupu-kupu atau dari kecebong menjadi katak, jika dilihat dari

segi organisasi transformasi organisasi dapat diartikan sebagai perubahan yang terjadi di

organisasi yang bersifat luas dari suatu kondisi ke kondisi yang lain demi mencapai sesuatu

yang lebih baik.

Beberapa ahli menyebutkan TO adalah perluasan dari Organization Development

(OD). OD sendiri diartikan oleh sebagian ahli sebagai sebuah tindakan untuk melakukan

perubahan, suatu strategi untuk merubah keyakinan, sikap, nilai-nilai dan struktur organisasi

agar dapat menyesuaikan diri secara lebih baik terhadap teknologi baru, perkembangan pasar

dan tantangan baru.

Dengan demikian transformasi organisasi dapat disimpulkan sebagai suatu strategi

dan implementasi untuk membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk

dan sistem yang baru dengan menyesuaikan seluruh elemen ikutannya (sistem, struktur,

people, culture) dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan selaras dengan visi dan misi organisasi/perusahaan.

Berikut adalah 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yang disampaikan oleh

Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model :

1. Incease Urgency

Menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk

segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika

ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu

dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan,

disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak

melihat adanya data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah

orang-orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman

karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa

2

‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang

dipimpinnya.

2. Build The Guiding Team

Membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change

agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok

maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin

bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk

kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa

dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik.

Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya

untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang

rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung

dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.

3. Get The Right Vision

Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang

untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah

perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah.

Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah tahunan,

semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan yang

terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang

jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi

sehari-hari.

4. Communicating for Buy In

Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan

dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik

harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya

tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi

yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan

sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan

3

teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal

email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content

(metaphor, analogy, simplicity, stories, etc) & context (repetition, multiple forums,

role model, events, etc)

5. Empower Action

Mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan

pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan

diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai

agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah

dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat ‘keluar’

mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

6. Create Short Term Win

Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada

umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah

milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses

perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan-perayaan kecil (short

term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan  agar semangat para pengusung

roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus

mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena

proses perubahan menuntut stamina fisik & mental dalam waktu yang panjang. Selain

itu, short term wins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum ‘bergabung’

untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika

‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas

sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan

ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.

7. Don’t Let Up

Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan

terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak

redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan

4

berlanjut sapai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa

proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan

mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi,

yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah

momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan /

peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan bahwa perubahan

belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem, struktur, kebijakan-

kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang

diinginkan.

8. Make change stick

Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan

benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P.

Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan

menghasilkan apa yang disebutnya sebagai “illusion of speed” (kecepatan maya)

yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

Transformasi Organisasi dan Effektivitas Tim Organisasi

Dalam proses transformasi organisasi terdapat atau muncul tema umum yang

mengkarakteristikkan proses dan bentuk transformasi organisasi itu sendiri yaitu bekerja

sebagai sebuah tim yang solid dan secara bersama-sama mendukung struktur non-hierarkhis.

Adanya tuntutan perubahan organisasi, yang semakin dirasakan perusahaan dewasa ini adalah

disebabkan oleh perubahan lingkungan organisasi itu sendiri. Tuntutan perubahan organisasi

tersebut adalah competitiveness atau kemampuan daya saing dan globalisasi. Dalam

lingkungan kerja diperlukan motivasi kerja yang diimbangi dengan kemampuan bekerja.

Kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan memberikan hasil yang lebih tinggi dari

usaha yang sama, membutuhkan metode kerja yang harus dikembangkan dengan baik. Salah

satu metode kerja agar karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan smart adalah dengan

membentuk tim kerja.

5

2.2. Budaya Organisasi

Definisni Budaya Organisasi

Glaser dalam (Kreitner dan Kinicki, 2005) menyatakan bahwa budaya organisasi

seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama. Pola-pola dari kepercayaan,

simbol-simbol, ritual-ritual dan mitos-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan

berfungsi sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Beraneka ragamnya bentuk organisasi

atau perusahaan, tentunya mempunyai budaya yang berbeda-beda hal ini wajar karena

lingkungan organisasinya berbeda-beda pula misalnya perusahaan jasa, manufaktur dan

trading.

Menurut Nawawi (2003) yang dikutip dari Cushway B dan Lodge D, hubungan

budaya dengan budaya organisasi, bahwa “budaya organisasi adalah suatu kepercayaan dan

nilai-nilai yang menjadi falsafah utama yang dipegang teguh oleh anggota organisasi dalam

menjalankan atau mengoperasionalkan kegiatan organisasi”. Sedangkan Nawawi (2003) yang

dikutip dari Schemerhom, Hurn dan Osborn, mengatakan “budaya organisasi adalah suatu

sistem penyebaran keyakinan dan nilai-nilai yang dikembangkan di dalam suatu organisasi

sebagai pedoman perilaku anggotanya”.

Menurut Moorhead dan Ricky (1999), memberikan definisi budaya merupakan

kumpulan nilai-nilai yang membantu anggota organisasi memahami tindakan yang dapat

diterima dan mana yang tidak dapat diterima dalam organisasi. Nilai-nilai tersebut biasanya

dikomunikasikan melalui cerita-cerita atau simbol-simbol lain yang mempunyai arti tertentu

bagi organisasi.

Menurut Triguno (2000), bahwa “budaya organisasi adalah campuran nilai-nilai

kepercayaan dan norma-norma yang ditetapkan sebagai pola perilaku dalam suatu organisasi.

Dari berbagai definisi budaya organisasi yang telah dikemukakan di atas, dapat ditarik

kesimpulan bahwa budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua

anggota perusahaan dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara

berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku

dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

6

Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2007), memberikan 7 karakteristik budaya sebagai berikut :

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko yaitu sejauh mana karyawan diharapkan

didorong untuk bersikap inovtif dan berani mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail yaitu sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan

presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detil.

3. Berorientasi pada hasil yaitu sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil

ketimbang teknik atau proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4. Berorientasi kepada manusia yaitu sejauh mana keputusan-keputusan manajemen

mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.

5. Berorientasi pada tim yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim

ketimbang individu-individu.

6. Agresivitas yaitu sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.

7. Stabilitas yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Sedangkan Schneider dalam (Pearse dan Bear, 1998) mengklasifikasikan budaya organisasi

ke dalam empat tipe dasar:

1. Control culture. Budaya impersonal nyata yang memberikan perhatian pada

kekonkretan, pembuatan keputusan yang melekat secara analitis, orientasi masalah

dan preskriptif.

2. Collaborative culture. Berdasarkan pada kenyataan individu terhadap pengambilan

keputusan yang dilakukan secara people-driven, organic dan informal. Interaksi dan

keterlibatan menjadi elemen pokok.

3. Competence culture. Budaya personal yang dilandaskan pada kompetensi diri, yang

memberikan perhatian pada potensi, alternatif, pilihan-pilihan kreatif dan konsep-

konsep teoretis. Orang-orang yang termasuk dalam tipe budaya ini memiliki standar

untuk meraih sukses yang lebih tinggi.

4. Cultivation culture. Budaya yang berlandaskan pada kemungkinan seorang individu

mampu memperoleh inspirasi.

7

2.3. Organisasi Pembelajaran

Istilah organisasi pembelajaran sebagian berasal dari gerakan “In Search of

Excellence” dan selanjutnya digunakan oleh Garrat (Dale, 2003). Namun Geoffrey Holland

(Dale, 2003) menyatakan bahwa “jika kita mau bertahan hidup secara individual atau sebagai

perusahaan, ataupun sebagai bangsa kita harus menciptakan tradisi perusahaan

pembelajaran.” Statemen-nya ini mengacu pada usaha mencari contoh-contoh praktek terbaik

sehingga organisasi pembelajaran bisa dijiplak dan diperbanyak. Kondisi ini justru

menyebabkan perusahaan-perusahaan berusaha mencari contoh dari perusahaan yang

berhasil. Dengan kata lain mereka berusaha mencari organisasi yang paling sempurna untuk

dicontoh tanpa menyadari bahwa tidak ada bentuk organsiasi yang seperti itu.

Dengan suatu proses kajian literatur, wawancara dan investigasi lain maka Pedler,

Boydell dan Burgoyne (1988) mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai berikut:

“Sebuah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara

terus menerus mentransformasi diri.”

Pedler, dkk (1988) menekankan sifat dua sisi dari defenisi tersebut. Suatu perusahaan

pembelajar bukan organisasi yang semata-mata mengikuti banyak pelatihan. Perlunya

pengembangan ketrampilan individu tertanam dalam konsep, setara dan merupakan bagian

dari kebutuhan akan pembelajaran organisasi.

Menurut Pedler, dkk (Dale, 2003) suatu organisasi pembelajaran adalah organisasi

yang:

1. Mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk

belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka

2. Memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain

yang signifikan

3. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan

bisnis

4. Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus

Tujuan proses transformasi ini, sebagai aktivitas sentral, adalah agar perusahaan mampu

mencari secara luas ide-ide baru, masalah-masalah baru dan peluang-peluang baru untuk

pembelajaran, dan mampu memanfaatkan keunggulan kompetitif dalam dunia yang

semakin kompetitif.

Tokoh lain yang memberikan defInisi mengenai organisasi pembelajaran adalah John

Farago & David Skyrme (Munandar, 2003). Dalam salah satu tulisan mereka mengatakan

bahwa:

8

“Learning Organizations are those that have in place systems, mechanism and processes, that

are used to continually enhance their capabilities to achieve sustainable objectives for

themselves and the communities in which they participate.”

Dari uraian di atas dapat dicatat butir-butir berikut ini, yaitu bahwa organisasi pembelajaran

adalah:

1. Adaptif terhadap lingkungan eksternalnya

2. Secara terus menerus menunjang kemampuan untuk berubah

3. Mengembangkan baik pembelajaran individual maupun kolektif

4. Menggunakan hasil pembelajaran untuk mencapai hasil yang lebih baik

Dari uraian-uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa organisasi pembelajaran adalah

organisasi yang secara terus menerus dan terencana memfasilitasi anggotanya agar mampu

terus menerus berkembang dan mentransformasi diri baik secara kolektif maupun individual

dalam usaha mencapai hasil yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan

bersama antara organisasi dan individu di dalamnya.

Karakteristik Organisasi Pembelajaran

Megginson dan Pedler (Dale, 2003) memberikan sebuah panduan mengenai konsep

organisasi pembelajaran, yaitu: “Suatu ide atau metaphor yang dapat bertindak sebagai

bintang penunjuk. Ia bisa membantu orang berpikir dan bertindak bersama menurut apa

maksud gagasan semacam ini bagi mereka sekarang dan di masa yang akan datang. Seperti

halnya semua visi, ia bisa membantu menciptakan kondisi dimana sebagian ciri-ciri

organisasi pembelajar dapat dihasilkan”.

Schein (Munandar, 2003) mengemukakan karakteristik organisasi pembelajar sebagai

berikut:

1. Dalam hubungan dengan lingkungan maka organisasi bersifat lebih dominan dalam

menjalin hubungan

2. Manusia hendaknya berperilaku proaktif

3. Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang baik

4. Manusia pada dasarnya dapat diubah

5. Dalam hubungan antar manusia, individualisme dan kolektivisme sama-sama penting

9

6. Dalam hubungan atasan-bawahan kesejawatan atau partisipatif dan otoritatif atau

paternalistik sama-sama pentingnya

7. Orientasi waktu lebih berorientasi pada masa depan yang pendek

8. Untuk penghitungan waktu lebih digunakan satuan waktu yang medium

9. Jaringan informasi dan komunikasi berkesinambungan secara lengkap

10. Orientasi hubungan dan orientasi tugas sama-sama pentingnya

11. Perlunya berpikir secara sistematis.

Farago dan Skyrme (Munandar, 2003) mengatakan bahwa organisasi pembelajaran memiliki

karakteristik sebagai berikut:

1. Berorientasi pada masa depan dan hal-hal yang sifatnya eksternal atau di luar dari diri

organisasi

2. Arus dan pertukaran informasi yang jelas dan bebas

3. Adanya komitmen untuk belajar dan usaha individu untuk mengembangkan diri

4. Memberdayakan dan meningkatkan individu-individu di dalam organisasi

5. Mengembangkan iklim keterbukaan dan rasa saling percaya

6. Belajar dari pengalaman

Dari uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik dari organisasi

pembelajaran adalah keyakinan bahwa individu adalah proaktif untuk meningkatkan

keinginan diri, berusaha maju dan terus belajar dengan menciptakan iklim organisasi yang

terbuka dan arus informasi yang jelas. Kondisi ini nantinya akan menghasilkan proses yang

terus berkesinambungan dengan tetap mengacu pada kondisi internal organisasi yang pada

akhirnya mengacu pada kondisi dan tuntutan eksternal di luar organisasi.

Dimensi Organisasi Pembelajaran

Beberapa dimensi perlu ada untuk menjadikan organisasi dapat terus bertahan. Organisasi

seperti ini dinamakan organisasi pembelajar, karena dimensi-dimensi ini akan memungkinkan

organisasi untuk belajar, berkembang, dan berinovasi. Dimensi-dimensi tersebut adalah :

1. Mental Models

Respon manusia terhadap situasi yang terjadi di lingkungannya sangat dipengaruhi

oleh asumsi dan kebiasaan yang selama ini berlaku. Di dalam organisasi, berlaku pula

kesimpulan yang diambil mengenai ’how things work’ di dalam organisasi. Hal ini

disebut dengan mental model, yang dapat terjadi tidak hanya pada level individual

10

tetapi juga kelompok dan organisasi. Mental model memungkinkan manusia bekerja

dengan lebih cepat. Namun, dalam organisasi yang terus berubah, mental model ini

kadang-kadang tidak berfungsi dengan baik dan menghambat adaptasi yang

dibutuhkan. Dalam organisasi pembelajar, mental model ini didiskusikan, dicermati,

dan direvisi pada level individual, kelompok, dan organisasi.

2. System Thinking

Organisasi pada dasarnya terdiri atas unit yang harus bekerjasama untuk

menghasilkan kinerja yang optimal. Unit-unit antara lain ada yang disebut divisi,

direktorat, bagian, atau cabang. Kesuksesan suatu organisasi sangat ditentukan oleh

kemampuan organisasi untuk melakukan pekerjaan secara sinergik. Kemampuan

untuk membangun hubungan yang sinergik ini hanya akan dimiliki kalau semua

anggota unit saling memahami pekerjaan unit lain, dan memahami juga dampak dari

kinerja unit tempat dia bekerja pada unit lainnya. Seringkali dalam organisasi orang

hanya memahami apa yang dia kerjakan dan tidak memahami dampak dari pekerjaan

dia pada unit lainnya. Selain itu seringkali timbul fanatisme seakan-akan hanya unit

dia sendiri yang penting perannya dalam organisasi dan unit lainnya tidak berperan

sama sekali. Fenomena ini disebut dengan ego-sektoral. Kerugian akan sangat sering

terjadi akibat ketidakmampuan untuk bersinergi satu dengan lainnya. Pemborosan

biaya, tenaga dan waktu. Terlepas dari adanya perasaan bahwa unit diri sendiri adalah

unit yang paling penting, tidak adanya pemikiran sistemik ini akan membuat anggota

perusahaan tidak memahami konteks keseluruhan dari organisasi. Kini semakin

banyak organisasi yang mengandalkan pada struktur tanpa batas (borderless

organization), atau kalaupun masih menggunakan struktur organisasi berbasis fungsi,

kini fungsi-fungsi yang terkait dengan proses yang sama dibuat saling melintas batas

fungsi. Organisasi yang demikian disebut organisasi lintas fungsi atau cross-

functional organization. Organisasi yang demikian ini akan membuat proses

pembelajaran lebih cepat karena masing-masing orang dari fungsi yang berbeda akan

berbagi pengetahuan dan pengalamannya.

3. Shared Vision

Oleh karena organisasi terdiri atas berbagai orang yang berbeda latar belakang

pendidikan, kesukuan, pengalaman serta budayanya, maka akan sangat sulit bagi

organsasi untuk bekerja secara terpadu kalau tidak memiliki visi yang sama. Selain

perbedaan latar belakang karyawan, organisasi juga memiliki berbagai unit yang

pekerjaannya berbeda antara satu unit dengan unit lainnya. Untuk menggerakkan

11

organisasi pada tujuan yang sama dengan aktivitas yang terfokus pada pencapaian

tujuan bersama diperlukan adanya visi yang dimiliki oleh semua orang dan semua unit

yang ada dalam organisasi.

4. Personal Mastery

Organisasi pembelajar memerlukan karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi

agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan, khususnya perubahan teknologi dan

perubahan paradigma bisnis dari paradigma yang berbasis kekuatan fisik (tenaga otot)

ke paradigma yang berbasis pengetahuan (tenaga otak). Selain itu kecepatan

perubahan tipe pekerjaan, telah menyebabkan banyak pekerjaan yang tidak diperlukan

lagi oleh organisasi karena digantikan oleh tipe pekerjaan baru, atau digantikan oleh

pekerjaan yang menuntut penggunaan teknologi. Bilamana pekerja tidak mau belajar

hal baru, maka dia akan kehilangan pekerjaan. Selain itu banyak pekerjaan yang

ditambahkan pada satu pekerjaan (job-enlargement), atau job rotation (mutasi

karyawan) agar memudahkan karyawan untuk memahami kegiatan di unit kerja yang

lain demi terwujudnya sinergi. Oleh karena itu karyawan harus belajar hal-hal baru.

Untuk memenuhi persyaratan perubahan dunia kerja ini semua pekerja di sebuah

organisasi harus memiliki kemauan dan kebiasaan untuk meningkatkan kompetensi

dirinya dengan terus belajar. Kompetensi dirinya bukan semata-mata di bidang

pengetahuan, tetapi kemampuan berinteraksi dengan orang lain, menyelesaikan

konflik, dan saling mengapresiasi pekerjaan orang lain. Organisasi lintas fungsi

seperti yang telah dibicarakan di atas akan mempercepat proses pembelajaran individu

di dalam organisasi.

5. Team Learning.

Kini makin banyak organisasi berbasis team, karena rancangan organisasi dibuat

dalam lintas fungsi yang biasanya berbasis team. Kemampuan organisasi untuk

mensinergikan kegiatan team ini ditentukan oleh adanya visi bersama dan

kemampuan berfikir sistemik seperi yang telah dibicarakan di atas. Namun demikian

tanpa adanya kebiasaan berbagi wawasan sukses dan gagal yang terjadi dalam suatu

team, maka pembelajaran organisasi akan sangat lambat, dan bahkan berhenti.

Pembelajaran dalam organisasi akan semakin cepat kalau orang mau berbagi wawasan

dan belajar bersama-sama. Oleh karena itu semangat belajar dalam team, cerita sukses

atau gagal suatu team harus disampaikan pada team yang lainnya. Berbagi wawasan

pengetahuan dalam tim menjadi sangat penting untuk peningkatan kapasitas

organisasi dalam menambah modal intelektualnya.

12

BAB III

PENUTUP

3. Simpulan

Transformasi organisasi dapat disimpulkan sebagai suatu strategi dan implementasi

untuk membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk dan sistem yang baru

dengan menyesuaikan seluruh elemen ikutannya (sistem, struktur, people, culture) dalam

rangka meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

selaras dengan visi dan misi organisasi/perusahaan.

Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota

perusahaan dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan,

berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam perusahaan

untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang secara terus menerus dan terencana

memfasilitasi anggotanya agar mampu terus menerus berkembang dan mentransformasi diri

baik secara kolektif maupun individual dalam usaha mencapai hasil yang lebih baik dan

sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan bersama antara organisasi dan individu di dalamnya.

13

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi

http://quickstart-indonesia.com/8-langkah-perubahan-transformasi-organisasi/

http://teorionline.wordpress.com/2010/01/25/karakteristik-budaya-organisasi/#more-103

http://teorionline.wordpress.com/2010/01/25/teori-budaya-organisasi/#more-101

http://www.artikata.com/arti-355007-transformasi.html

http://habahate.blogspot.com/2008/07/transformasi-organisasi.html

https://moebarak.files.wordpress.com/2011/12/01-perbedaan-organisasi-pembelajaran-dan-

pembelajaran-organisasi.pdf

14