HumanCapitalhumancapitaljournal.com/data/wp-content/uploads/2015/02/HCJ-23... · perencanaan karir....

23PT Menara Kadin Indonesia>Learning >Consulting >Assessment Center >Research >HC Journal

Achieving Human Capital ExcellenceHumanCapital

Journal

Report May 2013: Human Capital Journal

Edited by :Syahmuharnis

www.humancapitaljournal.com

Achieving Human Capital ExcellenceHumanCapital

Journal

Career Management:Tanggung Jawab

Siapa ?

Published by :

Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3, Jakarta 12950 Indonesia

Phone : (62 - 21) 5790 3840 Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : mki@pt - mki.co.id

learningcenter@pt - mki.co.id

8 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 9

Cover Story Cover Story

Para pegawai, apalagi pegawai potensial atau talent, sangat membutuhkan infor-masi dan panduan yang jelas tentang jalur karir dan posisi tertinggi yang bisa diraih ketika bekerja

dalam sebuah organisasi. Kejelasan tentang manajemen karir memberi-kan kepastian kepada mereka terkait seberapa jauh perusahaan menyediakan peluang terjadinya promosi karir dan program pengembangan untuk mendu-kung pengembangan karir. Sehingga, manajemen karir juga berdampak sig-nifikan terhadap turnover atau attrition rate para pegawai potensial atau pegawai kunci.

Selanjutnya, hal tersebut berdampak positif bagi Engagement Index karyawan potensial. Mengingat tinggi-rendahnya Engagement Index berkorelasi sangat kuat dengan kinerja organisasi (baca: HCJournal edisi September 2012), maka ketersediaan manajemen karir mutlak dibutuhkan oleh organisasi.

Menurut Hall & Associates (1986) dan Greenhaus et al. (2000), manajemen

karir adalah proses berkelanjutan dalam mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan meman-tau perencanaan karir (career plan) dan strategi yang dilaksanakan oleh individu pegawai secara sendiri-sendiri atau bersama-sama dengan sistem karir perusahaan. Manajemen karir sesung-guhnya merupakan proses berkelanjutan dalam kehidupan kerja pegawai. Adanya karir yang memuaskan karyawan me-ningkatkan komitmen terhadap peru-sahaan, dan, sebaliknya, ketidakjelasan karir membuat perasaan betah karyawan bekerja menurun (Greenhaus, et al, 2000).

Greenhaus menambahkan, manajemen karir yang berkuali-tas semakin diperlukan sejalan dengan perubahan lingkung-an bisnis yang berlangsung kian cepat, seperti perubahan strategi dan arah bisnis, pe-rampingan perusahaan, merger dan akuisisi serta perubahan teknologi. Perubahan tersebut mengharuskan perusahaan untuk selalu meninjau kembali pilihan karir dan memodifikasi jalur karir pegawai.

Riset Greehaus mendukung pendapat bahwa manajemen karir yang efektif memungkinkan perusahaan membuat keputusan yang konsisten terhadap kar-yawan potensial, aspirasi dan nilai-nilai organisasi, maupun untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Banyak riset mem-buktikan bahwa inisiatif manajemen karir merupakan simpul penghubung antara organisasi dan individu pegawai, di mana perusahaan berusaha menyam-bungkan kepentingan dan kemampuan individu dengan peluang yang disedia-

manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain, mana-jemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir (ca-reer path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, ba nyak perusahaan yang tidak bersung-guh-sungguh menyusun dan menerap-kan manajemen karir.

Career management: tanggung Jawab Siapa?



kan organisasi melalui sebuah program terencana, mencakup beragam aktifitas terpadu seperti sistem karir, konseling karir, rotasi, mutasi, dan promosi jabat-an, dan berbagai alat dan sumberdaya manajemen karir lainnya (Hall & Associ-ates 1986, Martin, et al. 2001).

Lebih jauh, Brown (1998) menegas-kan ulang bahwa praktik manajemen karir mesti mendukung individu karya-wan dalam upaya mereka mengembang-kan pengetahuan, keahlian, dan perilaku untuk membuat mereka menjadi pribadi yang sukses. Integrasi antara perenca-naan karir individual dengan proses manajemen karir organisasi terwujud dalam pengembangan karir ketika kar-yawan mendapatkan sejumlah sasaran karir (Hall & Associates 1986).

Morrison dan Hock (1986) menulis dalam Australian Journal of Business and Management Research (Vol.1 No.2-Mei 2011), manajemen karir mencer-minkan perspektif organisasi dalam proses pengembangan karir pegawai. Hal ini akan terwujud bilamana upaya organisasi mempertemukan minat dan kemampuan pegawai dengan peluang yang disediakan organisasi melalui sebuah program terencana, yang men-cakup pendesainan sistem karir internal yang efektif, konseling pegawai, peluang rotasi jabatan, dan perpaduan pengalam-

an pada sejumlah jabatan berbeda dengan program training (on dan off the job training).

Pakar lainnya, Gutteridge (1986) setu-ju dengan pendapat bahwa manajemen karir melibatkan aktifitas sumberdaya manusia (SDM) spesifik, seperti rotasi jabatan, penilaian potensi, konseling karir, serta training dan edukasi yang didesain untuk mempertemukan minat dan kompetensi karyawan dengan peluang organisasi. Mengutip Greenhaus et al (2000) dan Martin et al (2001), sebuah praktik manajemen karir yang efektif, lanjut Gutteridge, akan mem-bantu meningkatkan keyakinan pegawai, tujuan dan pengembangan strategi serta memberikan bantuan dan umpan balik kepada karyawan dalam pengembangan karir. Pada gilirannya hal ini bermanfaat bagi perusahaan dan pertumbuhan serta kepercayaan diri pegawai.

Banyak studi terkait dengan mana-jemen karir dan pengembangan karir, tetapi salah satu yang paling menarik adalah studi yang dilakukan Noe (1996), yang berusaha mendemonstrasikan hubungan antara manajemen karir, pengembangan karyawan, dan kinerja karyawan. Studi tersebut mengindikasi-kan peningkatan aktifitas pengembangan karyawan sesuai dengan usia, posisi jabatan, dan dukungan manajer terhadap

pengembangan karyawan merupakan kontributor signifikan dalam proses pengembangan karir.

Hanya saja menurut Appelbaum et al (2002), riset ini tidak memberikan bukti konklusif bagi model manajemen karir, tetapi mendukung hipotesa selama ini. Secara alamiah dengan perencanaan dan manajemen karir, setiap karyawan ber-harap mendapatkan hasil dari investasi ini berupa perkembangan karir. Pengem-bangan karir menurut McDaniels dan Gysbers (1992) adalah total konstelasi faktor-faktor psikologis, sosiologis, pen-didikan, fisikal, ekonomi, dan peluang yang bersama-sama membentuk karir setiap pegawai sepanjang hidupnya.

Greenhaus et al., (2000) mengusul-kan pengembangan karir adalah proses yang berkelanjutan di mana kemajuan individu pegawai terjadi melalui serang-kaian tahapan. Setiap tahapan memiliki karakteristik, di antaranya, memiliki sejumlah isu, tema, dan penugasan yang relatif unik. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan pengembangan karir sebagai outcome dari interaksi peren-canaan karir individual dengan proses manajemen karir institusional.

Adanya perencanaan karir dan inisiatif pengembangan karyawan me-ningkatkan efektifitas organisasi, namun efektifitas tersebut tergantung kepada kemampuan organisasi untuk mengubah karyawan dari hanya memiliki harapan dalam pola tradisional menjadi seseorang yang memiliki tanggung jawab terhadap pertumbuhan dan pengembangan karir dirinya (Martin, Romero, Valle & Dolan 2001). Sebuah sistem pengembangan karir memungkinkan organisasi menda-patkan aset berupa karyawan potensial untuk keperluan pengisian staf dan promosi jabatan dengan menyelaraskan keahlian, pengalaman, dan aspirasi kar-yawan terhadap kebutuhan organisasi.

Sebagai tambahan, perencanaan karir membantu manajemen organisasi membuat keputusan yang tepat terhadap sistem kompensasi dan perencanaan suksesi yang bertujuan untuk mendapat-

kan, mempertahankan, dan memotivasi karyawan potensial sehingga tercipta karyawan yang engaged dan produktif (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Lebih jauh, sistem pengem-bangan karir haruslah berkelanjutan dan terhubung kepada manajemen SDM organisasi (Leibowitz, et al.1988).

model pengembangan KarirMengacu kepada Model Pengembang-

an Karir yang disusun oleh Greenhaus et al dalam bukunya Career Management (2000), sebuah model pengembangan karir sejatinya terdiri dari dua variabel bebas utama, yakni perencanaan karir dan manajemen karir. Kedua variabel in-dependen tersebut menentukan pengem-bangan karir. Selanjutnya, pengemban-gan karir terhubung kepada dua variabel outcome: kepuasan kerja ( job satisfac-tion) dan komitmen karir. Dengan per-kataan lain, hipotesanya adalah pengem-bangan karir adalah variabel intervensi yang menghubungkan perencanaan karir dan manajemen karir dengan kepuasan pekerjaan dan komitmen karir.

Hall dan Associates (1986), dan Granrose dan Portwood (1987) memberi penekanan kepada pentingnya peren-canaan karir sebagai langkah pertama menuju proses pengembangan karir. Setiap kar yawan perlu mengeksplorasi area pengembangan karir dan memu-tuskan sasaran personal dan rencana

pengembangan. Hall dan Associates (1986) mendefi-

nisikan perencanaan karir sebagai proses menyeluruh untuk membuat karyawan memahami tentang dirinya, peluang, hambatan, pilihan-pilihan, dan kon-sekuensi dari perjalanan karir sekaligus untuk mengidentifikasi sasaran terkait karir, berbagai program pengembangan,

dan lama seseorang untuk bisa mencapai setiap jabatan.

Leibowitz et al. (1986) memiliki pendapat yang sedikit berbeda. Mere-ka mendefinisikan perencanaan karir adalah sebuah proses di mana individu karyawan menentukan keahlian, minat, dan nilai-nilai pribadinya. Manusia cende rung memilih karir mana yang se-suai dengan diri mereka, dan atas dasar itu menetapkan tujuan dan menyusun rencana untuk mewujudkan harapan mereka. Leibowitz et al. menyatakan bahwa individu karyawan adalah orang yang paling bertanggung jawab membuat perencanaan karir maupun mengidenti-fikasi keahlian, nilai-nilai, dan minatnya. Karyawan pula yang harus mencari pilihan-pilihan karir dalam rangka menetapkan tujuan karir dan kemudian menetapkan perencanaan karir diri mereka.

Dapat disimpulkan, perencanaan karir dipandang sebagai inisiatif individu pegawai untuk meningkatkan kontrol terhadap karir dan memahami pilihan-pilihan jabatan, penugasan jabatan, dan pengembangan diri. Perusahaan bisa memberikan bantuan kepada karyawan dengan menyediakan panduan mana-jemen karir dan berbagai alat bantu perencanaan karir. Bahkan, banyak pe-rusahaan yang menyediakan alat bantu aplikasi untuk memandu karyawan melaksanakan asesmen diri, menganali-sis dan mengevaluasi preferensi karir,

- Jalur karir (career paths): garis progresi fleksibel di mana karyawan melakukan pergerakan karir

- pemandu karir (career anchors) : pola-pola nyata sikap, motivasi, dan nilai-nilai seseorang sebagai pemandu dan penstabil karir setelah mendapatkan pengalaman dan umpan balik dalam be-kerja

- progresi karir (career pro-gression) : membuat kema-juan karir seseorang melalui serangkaian perpindahan yang tepat

- perencanaan karir (career planning) : proses di mana seseorang memilih tujuan karir dan jalur karir untuk meraih tujuan karir tersebut

- pengembangan karir (career development) : tindakan pegawai untuk mewujudkan sebuah perencanaan karir

- perencanaan dan pengembangan karir (career planning & development) : upaya membantu karyawan untuk menentukan tujuan karir yang realistis dan peluang-peluang mewujudkannya

- Konseling karir (career counseling) : proses memberi-kan nasehat kepada karyawan dalam menetapkan tujuan

karir dan membantu mereka menemukan jalur karir yang sesuai- manajemen karir (career management) : sebuah proses berkelan-jutan dalam menetapkan tujuan karir, memformu-lasikan dan mengimple-mentasikan strategi untuk mencapai tujuan serta memantau hasil-hasilnya- Krisis karir perte-

ngahan (mid career crisis) : periode yang terjadi antara usia pertengahan 30-an dan pertengahan 40-an di mana karyawan seringkali melakukan reasesmen kemajuan karirnya secara relatif terhadap tujuan dan ambisi awal karir. Kejutan terhadap realitas (reality shock) : sebuah periode yang mungkin terjadi pada perjalanan awal karir ketika harapan tinggi terhadap jabatan dari pegawai baru berhadapan dengan realitas jabatan yang kurang menant-ang dan membosankan

- Kondisi mendatar (plateauing) : Sebuah kondisi stag-nan yang dihadapi seseorang dalam jabatannya saat ini

- mentor : seseorang yang bertindak sebagai penasehat dan pembantu karir informal lSumber: Hrm



yang dilaksanakan oleh karyawan sesuai dengan sistem karir perusahaan.

pengembangan Karir dan

Kepuasan JabatanMenurut Lee (2000), organisasi yang

berinvestasi dengan manajemen karir mampu meningkatkan kepuasan jabatan

para karyawan. Riset Lee ini diamini oleh sejumlah riset terkait, kendatipun terdapat perbedaan interpretasi terha-dap kepuasan jabatan tersebut. Sebagai contoh, Gregson (1987) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai keadaan emosional yang positif sebagai hasil penilaian terhadap jabatan atau peker-jaan seseorang. Chay dan Bruvold (2003) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai respons afektif individu terhadap aspek spesifik tertentu dari pekerjaan. Sedang-kan Noe (1996) mendefinisikannya se-bagai perasaan senang sebagai hasil dari persepsi seseorang telah mengemban beban pekerjaan yang bernilai penting.

Kepuasan jabatan adalah bentuk sikap terkait dengan kondisi dan aspek terkait dengan pekerjaan (Wiener 1982). Berdasarkan observasi terhadap sikap tersebut, Jepsen

dan Sheu (2003) mengatakan bahwa sikap tersebut – senang atau tidak senang terhadap jabatan – bersifat universal dan merupakan aspek esensial dari pengem-bangan karir. Mereka menegaskan, baik teoris maupun praktisi setuju dengan asumsi bahwa setiap orang mencari kepuasan dalam pekerjaannya. Jika seorang karyawan menjadi engaged dalam pekerjaan karena sesuai dengan pilihannya, maka pegawai tersebut akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja.

Berdasarkan teori Herzberg tentang 2 faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, maka hygiene factor diperlukan agar karyawan tidak merasa puas, tetapi hanya motivators yang bisa membuat karyawan merasa

puas dan termotivasi (Herzberg, Maus-ner & Sydenham 1959, Bartol & Martin 1998). Motivators termasuk prestasi, tanggung jawab, penghargaan, dan per-tumbuhan (Bartol & Martin 1998).

Chen, Chang dan Yeh (2004) kemu-dian mensurvey kemampuan program pengembangan karir dalam merespons kebutuhan karir pada tahapan karir berbeda dan pengaruhnya terhadap kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produktifitas para personil unit Research & Development. Salah satu temuan utama riset tersebut adalah, program pengembangan karir positif mempengaruhi kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produk-tifitas.

Komitmen Karir dan pengembangan Karir

menuliskan sasaran pengembangan, dan mempersiapkan rencana implementasi (Hall & Associates 1986, Leibowitz, et al. 1986, Appelbaum, et al. 2002).

Manajemen karir sering disamakan dengan pengembangan karir. Kedua hal tersebut jelas berbeda. Sekali individu pegawai menetapkan tujuan karirnya, maka mereka harus mengembangkan kompetensi untuk bisa mewujudkan tujuan karir tersebut dengan praktik manajemen karir yang sesuai. Dengan kata lain, langkah berikutnya setelah perencanaan karir adalah mengeksekusi rencana karir tersebut melalui praktik manajemen karir yang tepat. Seperti telah dibahas di bagian awal tulisan ini, manajemen karir adalah sebuah proses berkelanjutan mempersiapkan, mengem-bangkan, mengimplementasikan, dan memantau rencana karir dan strategi

Konsep dan istilah Karir

Performance

CareerPlanning

CareerManagement

CareerDevelopment

JobSatisfaction

CareerCommitment

Career Development Model

Adapted from Career Management. Greenhaus et al (2000)

Sebuah karir adalah rangka-ian posisi yang dijabat seseorang selama hidupnya. Ia terdiri dari

serangkaian aktifitas terkait pekerjaan yang menghadirkan kontinutas, urutan, dan makna dalam kehidupan seseorang. Ini merupakan aspek obyektif dari karir seseorang. Tetapi, konsep karir juga mengandung elemen subyektif. Sebuah karir terdiri dari perubahan dalam nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi sejalan dengan makin bertambahnya usia pekerja.

Kedua elemen tersebut fokus utamanya pada individu. Asumsi yang mendasari adalah setiap orang bisa menentu-kan nasibnya melalui serangkaian pergerakan positif dan ter-encana dengan baik. Di sisi lain, harus diakui pula perenca-naan karir yang baik tidak menjamin kesuksesan se seorang berkarir. Karir setiap orang ditentukan oleh bebe rapa faktor yang kompleks, seperti kinerja, edukasi, pengalam-an, pengaruh orang tua, dan sedikit faktor keberuntungan. Seseorang tidak bisa mengandalkan keberuntungan dalam meraih keberhasilan dalam karir. Individu yang sukses mengidentifikasi tujuan karir, perencanaan karir, dan terus berikhtiar. Bagi mereka, keberuntungan terjadi saat peluang bertemu dengan ikhtiar secara proporsional.

Berikut adalah fakta penting terkait dengan karir:- Sebuah karir terus dikembangkan sepanjang waktu:

mencakup kondisi-kondisi obyektif (seperti jabatan,

penugasan, dan tanggung jawab) dan juga reaksi subyektif (seperti sema-

ngat dan rasa bosan)- Penilaian atas keberhasilan dalam karir sepenuhnya dini-

lai oleh individu pegawai. Ia harus menetapkan kriteria sukses, dan kriteria tersebut bisa sangat beragam. Misal-nya berdasarkan penghasilan, petualangan, kesempatan bekerja dengan orang baru pada lingkungan baru, level jabatan, kemampuan membantu orang, dan sebagainya.

- Elemen penting dari karir seseorang adalah untuk mera-sakan sukses secara psikologis, yang pada dasarnya adalah perasaan berprestasi dan berhasil mengemban tanggung jawab. Sukses psikologis memberi energi terhadap upaya meraih tujuan karir dan memudahkan seseorang untuk mengambil tantangan baru sekaligus menetapkan level jabatan, peran, dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

- Tipikal karir seseorang saat ini semakin melibatkan ber bagai posisi, transisi, dan organisasi dibandingkan de-ngan masa lalu. Pada masa lalu, karyawan kurang mobile dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi pekerjaan.

Beberapa istilah penting dalam perencanaan karir:- Karir (career): seluruh jabatan yang diemban seseorang

selama masa kerja- tujuan karir (career goals): posisi-posisi di masa de-

pan yang ingin diraih seseorang dalam karirnya


Cover Story

proses dan Elemen perencanaan manajemen Karir

Proses manajemen karir bisa disederhanakan menjadi 3 elemen utama: Temukan (Discover), Rencanakan (Plan), dan Bertindak (Act).

- Temukan – dilaksanakan melalui diskusi satu-satu, asesmen, analisis situasi dan studi pasar yang bertujuan untuk menemukan keahlian, kompetensi inti, dan pe-luang masa depan yang selaras dengan tujuan personal dan profesional.

- Rencanakan – proses untuk merealisasikan rencana pengembangan sesuai tujuan karir secara rinci (po-sisi, peran, tanggung jawab, kompensasi, budaya) dan tindak an-tindakan terencana untuk mencapai tujuan karir tersebut.

- Bertindak – waktunya untuk melaksanakan selu-ruh perencanaan, di mana setiap tujuan dan tindakan jangka pendek dengan akuntabilitas terukur. Biasanya peninjauan ulang dilakukan melalui sesi coaching dan mentoring eksekutif yang biasanya dilakukan sekali sebulan, kuartalan atau sekali setahun - tergantung ke-butuhan. Secara lebih rinci, perencanaan karir bisa dilakukan se-

bagai berikut:1. Evaluasi diri. Identifikasi minat, nilai-nilai, kebutu-

han dan tujuan pribadi. Ini membantu Anda memaha-mi karir yang telah atau akan dipilih, dan bagaimana karir tersebut sesuai dengan diri Anda

2. Kembangkan sasaran karir. Dapatkan ide peker-jaan apa yang ingin raih, bagaimana rencana Anda mendapatkan jabatan tersebut, dan kompetensi apa yang ingin Anda tawarkan kepada perusahaan

3. Eksplorasi karir potensial. Tentukan bidang indus-tri yang Anda inginkan untuk bekerja, dan pelajari se-

cara mendalam industri tersebut4. Sesuaikan diri anda dengan tujuan karir. Putus-

kan karir yang paling sesuai dengan diri Anda dengan menyempitkan pilihan pekerjaan/jabatan. Evaluasi se-tiap pilihan, identifikasi setiap alternatif, dan perhati-kan juga pilihan jangka pendek dan panjang.

5. tuliskan tindakan yang bisa diambil untuk mewujudkan tujuan karir tersebut, misalnya mendaftar program pendidikan atau pelatihan tertentu

6. analisis karir yang sudah dipilih. Hal ini mem-bantu Anda mendapatkan gambaran tentang bagaima-na Anda mewujudkan harapan tersebut dan kompetensi apa yang diperlukan untuk mewujudkannya

Elemen perencanaan manajemen KarirSama halnya dengan perencanaan keuangan, maka

sebuah rencana manajemen karir juga memiliki elemen-elemen, antara lain:- Inventori kekuatan, keahlian, dan kompetensi inti- Mendefinisikan dan mengukur tujuan dan matriks ka-

rir: 1, 3, 5 dan 10 tahun- Mengidentifikasi arah dan peluang karir- Analisis pasar karir saat ini dan di masa depan- Rencana kompensasi- Rencana manajemen karir strategis : strategi, tindakan,

dan target waktu- Strategi pemasaran : resume, surat aplikasi, dan seba-

gainya untuk mempromosikan diriBeberapa elemen tersebut bisa dikerjakan sendiri, tetapi

juga bisa melibatkan pihak profesional lainnya. Ukuran ke-berhasilannya harus dibuat sesuai dengan tujuan karir dan tindakan yang sudah dibuat. l

Komitmen karir adalah outcome lain dari inisitiatif pengembangan karir. Hall (1971), seperti dikutip Noordin, William & Zimmer (2002), mendefinisikan komit-men karir sebagai kekuatan motivasi se-seorang untuk bekerja pada peran karir yang dipilih. Colarelli dan Bishop (1990) menjelaskan, komitmen karir diciri-kan oleh pengembangan tujuan karir individual, keterikatan terhadapnya, dan keterlibatan dalam perwujudan tujuan tersebut. Organisasi yang menyediakan informasi yang relevan terhadap karir pekerjaan dan karir tersebut, aktifitas

apa yang Anda lakukan untuk meng-gapainya, apa saja yang membuat Anda terikat dan penuh semangat, dan apa saja yang membuat Anda paling merasa puas dan ingin meraih hasil ekselen? Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan “jantung” dari mengenali diri sendiri.

langkah manajemen Karir 1 (pilihan): pahami tipe pekerjaan yang anda sukai

Selain mengenali diri sendiri, perlu juga untuk memahami tipe pekerjaan yang membuat Anda merasa puas dan berhasil. The Myers-Briggs Type In-dicator (MBTI) merupakan alat yang cukup valid untuk memahami kekuatan diri dan bagaimana mendayagunakan kekuat an ini saat merencanakan jalur karir.

langkah 2 manajemen Karir: indentifikasi kekuatan dan area pengembangan menggunakan asesmen 360 derajat

Ada banyak alat untuk asesmen 360 derajat, salah satunya adalah The Hay Group 360 derajat yang memungkinkan Anda mendapatkan masukan dari mana-jer, kolega, dan orang yang Anda kelola, dan kolega lainnya dalam kompetensi kepemimpinan yang sangat penting untuk berhasil dalam organisasi.

langkah manajemen Karir 3: Susun perencanaan pengembangan karir

Langkah ketiga dalam mengelola

pola Jalur KarirDalam manajemen karir, secara umum terdapat 3 pola jalur karir yang

dirancang oleh organisasi: 1. Jalur karir fungsional, di mana karir pegawai hanya bergerak pada

1 fungsi saja. Jalur karir fungsional menghasilkan para spesialis de ngan kompetensi teknis tinggi dan mampu bertindak sebagai pemecah masalah yang handal dalam aspek teknis.

2. Jalur karir radial, di mana karir pegawai bergerak seperti spiral secara gradual pada jalur tertentu dalam keluarga jabatan yang sama. Jalur karir radial menghasilkan pegawai yang memiliki kemampuan beragam, berwa-wasan lebih luas, dan semi generalis. Jalur karir ini biasanya juga menjadi solusi karir bagi karyawan potensial tetapi karirnya hampir mentok dan mengalami kejenuhan.

3. Jalur karir lintas fungsional, di mana karir pegawai bergerak lintas fungsi atau keluarga jabatan. Jalur karir lintas fungsional menghasilkan karyawan generalis dengan kemampuan beragam, berwawasan luas, dan siap mengambil peran manajerial yang lebih besar. l

karir Anda adalah menciptakan ren-cana pengembangan karir diri sendiri. Perencanaan ini membantu Anda meng-hubungkan tujuan karir dengan program pengembangan untuk membantu Anda meraih prestasi dalam karir. Berdasar-kan kekuatan kinerja Anda selama ini dan tujuan karir yang sudah ditetap-kan, Anda bisa membuat prioritas area pengembangan. Anda harus mengiden-tifikasi peluang-peluang pengembangan diri dan bagaimana memperoleh akses terhadap peluang-peluang tersebut.

langkah manajemen Karir 4: Bangun keahlian menulis resume dan wawancara

Bagi banyak individu, tujuan karir mereka tentu ingin meraih posisi baru tertentu. Kesuksesan dalam mendapat-kan karir yang dituju sangat ditentukan oleh kemampuan membuat resume dan keahlian wawancara. Misalnya, bagaima-na seseorang mempromosikan kuali-fikasi dirinya sesuai dengan persyaratan jabatan.

Dukungan pengembangan Karir: Coaching

Untuk bisa mendukung pengemban-gan karir karyawan, maka para manajer dan pimpinan organisasi harus memi-liki keahlian melaksanakan coaching yang efektif. Manajer harus mengetahui kriteria dan kondisi yang harus ada agar karyawan merasa terikat dengan organisasi dan pekerjaannya. Atas dasar itu, manajer dan pimpinan organisasi membangun iklim saling percaya dan komitmen sehingga coaching bisa dilak-sanakan. Keahlian coaching bertumpu pada kemampuan kepemimpinan dan komunikasi sehingga manajer bisa me-nyesuaikan coaching dengan kebutuhan individual pegawai dan mengelola proses dengan baik. l

Step 1- Determine Where You

Want to Go- (Optional) Understand

Your Worktype

Step 2- Identify Your Strengths and Development Areas

Through 360 Degree Feedback

Step 4- Resume Writing and

Interview SkillsFor Managers

- Basics of Coaching

Step 3- Make a Career

Development Plan

Gambar. Siklus Manajemen Karir

dan bantuan kepada karyawan untuk mempersempit fokus karirnya dan makin mencintai organisasi akan berujung kepada peningkatan komitmen karir karyawan (Granrose & Portwood 1987).

Siklus manajemen KarirMengelola karir bukanlah kejadian

yang sekali waktu saja, melainkan sebuah siklus berkelanjutan dari pengembangan pribadi. Begitu sebuah tujuan karir terca-pai, tujuan baru ditetapkan dan pengem-bangan berlanjut pada jalur tujuan baru

tersebut. Ada sejumlah langkah yang perlu dilakukan dalam siklus manajemen karir, (lihat Gambar. Siklus Manajemen Karir)

langkah manajemen Karir 1: tetapkan ke mana anda ingin pergi

Langkah pertama dalam mengelola karir Anda adalah mengenali diri sendiri. Hal terpenting adalah mengenali ke mana Anda ingin pergi dalam bidang karir. Lalu, kenapa Anda ingin mengejar

Cover Story

1

2

3

45



Mengembangkan perenca-naan karir lima tahunan? Tentu saja sangat diperlu-kan. Menurut pakar mana-

jemen karir Randall S. Hansen, Ph.D, perencanaan tersebut diperlukan karena dalam perjalanan karir seseorang, orang tersebut telah mengalami perubahan karir beberapa kali. Seberapa sukses orang tersebut dalam membuat transisi karir juga ditentukan oleh seberapa bagus perencanaan dan persiapan yang telah dibuat. “Perencanaan karir merupakan jembatan penghubung dari jabatan/karir saat ini dengan jabatan/karir di masa depan,” tukasnya.

Berdasarkan lama waktu periode perencanaan, maka perencanaan karir terbagi dalam perencanaan karir jangka

Jelaslah bahwa dalam perencanaan karir, peran karyawan itu sendiri sangat menentukan keberhasilan karir dirinya. Untuk berhasil dalam karir, seyogyanya karyawan juga mengembangkan perencanaan karir lima tahunan. Bagaima-na ca ranya?

langkah 2 Dapatkan mentor karir dalam tahun pertama. Pilihlah seseorang yang telah berhasil atau sedang menuju keberhasil-an mewujudkan tujuan karirnya. Ide-alnya, orang ini bisa dikontak dalam 5 tahun untuk mendapatkan umpan balik. Orang ini bisa memberikan pandangan berharga tentang perjalanan karir yang bisa dimasukkan ke dalam perencanaan.

langkah 3Identifikasi kompetensi yang diperlu-kan untuk mewujudkan tujuan karir selama tahun kedua. Ases pendidikan, pengetahuan atau keahlian spesifik atau tahun pengalaman yang dibutuhkan untuk sukses dalam bidang yang dipilih. Carilah peluang untuk mempraktikkan atau meningkatkan kompetensi yang diidentifikasi pada langkah 3 selama tahun keempat dan kelima. Sangat ber-manfaat tidak hanya menyusun daftar kompetensi ini dalam sebuah resume tetapi juga memberikan contoh praktis pengalaman yang bisa dimanfaatkan dari pengetahuan tersebut.

langkah 4Ases kompetensi diri saat ini dan tentu-kan area yang perlu dikembangkan un-tuk mencapai tujuan yang sudah dipilih pada tahun kedua dan ketiga. Sebagai tambahan terhadap identifikasi mentor, berbicaralah dengan profesional lainnya dalam bidang yang dipilih untuk menda-patkan umpan balik tentang kompetensi apa yang paling berharga.

langkah 5Identifikasi jabatan atau posisi yang terdapat pada bidang yang diidentifikasi. Hitung peluang dan terapkan untuk po-sisi tersebut. Jika dipersiapkan dengan baik, sebuah wawancara bisa dilak-sanakan. Jika tidak, ambil inisiatif dan kontak kepada staf SDM untuk menggali area mana yang bisa ditingkatkan untuk menjadi lebih kompetitif untuk posisi yang dipilih. l

menyusun perencanaan Karirlima tahunan

canaan karir jangka panjang seyog-yanya lebih dalam mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi inti yang sangat dihargai oleh perusahaan, di samping terus mengembangkan tujuan karir dalam perspektif lebih luas.

Lantas, bagaimana menyusun peren-canaan karir lima tahunan? Banyak orang yang gagal berkarir, tetapi banyak juga yang tahu sejak awal apa karir yang ingin mereka dapatkan. Sebuah peren-canaan karir membantu memantapkan diri dalam meniti jalur karir saat ini atau mengkonfirmasi adanya kebutuh-an perubahan karir. Mengembangkan perencanaan karir lima tahunan bisa membantu untuk fokus dan mencegah munculnya perasaan mentok dan jenuh dalam sebuah pekerjaan/jabatan.

langkah 1Buatlah tujuan karir secepatnya. Pikirkan tujuan akhir karir. Tanyakan pada diri Anda, “Ke mana aku berada dalam 5 tahun ke depan?” Gunakan hal ini sebagai titik awal. Hati-hati, jangan memilih posisi atau bidang pekerjaan yang kelihatan menarik karena gajinya besar. Monitor dan lakukan riset tentang perkembangan tentang posisi atau bidang jabatan tersebut dalam 5 tahun terakhir.

pendek dan jangka panjang. Sebuah perencanaan karir jangka pendek fokus untuk selang waktu perencanaan karir tahun depan dan beberapa tahun ke-mudian, tergantung dengan interpretasi setiap pegawai. Biasanya kurang dari 5 tahun. Karakteristik kunci dari rencana karir jangka pendek adalah menetapkan tujuan dan sasaran realistis yang bisa dicapai dalam beberapa tahun ke depan.

Sedangkan perencanaan karir jangka panjang biasanya berumur 5 tahun atau lebih dan melibatkan faktor-faktor penentu perencanaan yang lebih banyak. Kita tahu, bisnis, karir, dan kondisi pekerjaan berubah sangat cepat, dan keahlian yang sudah dimiliki atau direncanakan saat ini boleh jadi tidak diperlukan lagi di masa depan. Peren-

irsad nizamHuman Resources & OD Adviser Bukaka Inti

Harus punya roadmap Career

Saat ini perusahaan di Indonesia menyusun konsep Career Management (CM) dengan mengakomodir talenta yang ada di perusahaan melalui program Talent Management (TM). Hal ini ditegaskan oleh irsad

nizam, Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti. Menurutnya, idealnya bila bicara CM tentunya akan membahas tentang strengthen organization, yaitu bagaimana keunggulan para karyawan dapat menjadi kekuatan organ-isasi dalam menjalankan roda bisnis, menghadapi persaingan bisnis, dan kompetisi tenaga terlatih.

Oleh karena itu, dalam konsep CM, hal terpenting yang menjadi kom-ponennya adalah keunggulan organisasi (bisnis portofolio), kesolidan organisasi (readiness & steadiness), dan kekuatan or-ganisasi (karyawan berkompeten). “Perihal jalur cepat ataukah regular, dapat diterap-kan tergantung seberapa cepat company ingin memenangkan kompetisi bisnis dan seberapa kuat lini leader memainkan per-annya,” ujar Irsad. Namun, roadmap yang terbentang jelas akan menjadi jembatan bagi karyawan meraih karirnya sesuainya dengan keunggulan/kompetensi diri masing-masing.

Ada dua hal yang tercakup dalam career management yaitu vertical career dan horizontal career. Menurutnya, organisasi yang ingin menang dalam persaingan bisnis, harus memiliki road-map career bagi seluruh level karyawannya. “Implementasinya dapat vertikal maupun horizontal, tergantung seberapa confidence company memberdaya-kan kekuatan dan keunggulan kompetensi karyawannya,” tegas Irsad. Tan-tangan yang akan dihadapi oleh seorang HR dalam mengimplementasikan CM di antaranya adalah komitmen management, kesiapan karyawan (minat & kompetensi), dan kesiapan organisasi (infrastructure).

Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan dan karyawan dengan adanya CM. Manfaat yang didapat oleh perusaahn di antaranya adalah engagement lebih terbentuk, produktivitas naik, dan siap memenangkan persaingan. Sedangkan manfaat untuk karyawan yaitu job security, kenya-manan kerja terbentuk, dan lebih fokus. Yang terpenting adalah perusahaan tetap harus memiliki tanggung jawab di kedua sisi yaitu karyawan yang ber-potensial maupun karyawan yang kurang berpotensial. “Program pengem-bangan untuk karyawan yang berpotensial didesain secara terstruktur guna mempersiapkan yang bersangkutan menuju jenjang lebih tinggi. Umumnya mencakup MDP (management development program), DP (supervisor development program), LDP (leadership development program), dan SMP (strategic management program),” tutur Irsad. l ratri Suyani

apa Kata mereka?


Cover Story

apa Kata mereka? apa Kata mereka?


arividya noviyantoVice President Human Resources, Communication &General Service Total E&P Indonesie

me-renew age pyramid

Prinsip Career Management (CM) di Total E&P Indonesie (TEPI) dan Total Group adalah dengan meng-attract dan men-develop talent. Menu-

rut arividya noviyanto, Vice President Human Resources, Communication & General Service Total E&P Indonesie, hal ini untuk memastikan bahwa TEPI dan Total Group memiliki resources yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam jangka pendek dan panjang, memastikan adanya keseimbangan (equity) dan keberagaman (diversity), dan membangun motivasi karyawan.

Karakteristik dalam CM di TEPI adalah dengan melalui pendekatan collaborative dalam hal pengambil-an keputusan, management by Métier atau professional disiplin, Long-term Management (Total develops our own managers and experts), Mobility atau Growing by moving, yang berarti karyawan dikembangkan melalui berbagai macam penugasan baik lintas unit kerja, area geografi maupun disiplin ilmu, serta mengembangkan suasana kerja interna-sional.

Diakui Arividya, ada 4 aktor utama yang ber-peran dalam CM, yaitu karyawan, Line Hierarchy, Head of Metier, dan Career Manager atau HR Business Partner. Karyawan adalah orang yang dapat mengarahkan karirnya melalui kon-tribusi, kinerja, dan potensial yang ditunjukkan. Line hierarchy adalah atasan dari karyawan tersebut yang dapat memberikan evaluasi mengenai karyawan terse-but melalui pengamatan dalam aktivitas kerja. Head of Metier adalah kepala dari suatu professional disiplin, yang memastikan bahwa karyawan tersebut memi-liki ketrampilan dan keah lian yang diperlukan untuk mengantisipasi perubahan. Metier memiliki view jangka panjang dalam hal pengembangan kompetensi (exper-tise dan skills yang dibutuhkan dan perlu dikembang-kan) sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini ataupun di masa depan. Sedangkan Career Manager atau HR Busi-ness Partner adalah orang yang menekankan pada sisi

jangka panjang dari pengembangan seorang karyawan, memastikan bahwa prosedur-prosedur HR yang berlaku dijalankan, menjembatani antara kebutuhan organisasi dan aspirasi dari karyawan.

Dilihat dari demografi usia, sekitar 50% karyawan TEPI berusia 35 tahun kebawah. Hal ini tentu merupa-kan tantangan tersendiri bagi TEPI untuk meng-akselerasi pengembangan karyawan untuk menutup competency-gap. Ada berbagai cara yang dilakukan antara lain melalui job assignment yang merupakan porsi terbesar dalam strategi pengembangan, coaching/mentoring, self learning dan training. Dalam berba-gai bidang disiplin, TEPI juga mengembangkan dan mengimplementasikan konsep Pre-Employment train-ing dimana fresh graduate sebelum direkrut sebagai karyawan, mereka dididik melalui program training termasuk on the job training yang sistematis sehingga mereka cepat beradaptasi di lingkungan kerja.

Tetapi tantangan utama yang dihadapi adalah bagaimana TEPI me-renew age pyramidnya. Dalam arti mengakselerasi karyawan yang berusia muda untuk mencapai level kompetensi yang diharapkan dan

bagaimana pengalaman yang dimiliki oleh generasi terdahulu diwariskan ke-pada generasi penerusnya. “Juga bagaimana TEPI me-retain talent-talent terbaiknya dalam kom-petisi global saat ini,” aku Arividya.

Dengan menerapkan CM yang baik, dari sisi pe-rusahaan akan mendapat-

kan talent-talent yang dibutuhkan dalam mendukung pencapaian target perusahaan dalam jangka pendek maupun panjang. Sedangkan dari sisi karyawan, mereka akan mendapatkan kesempatan dalam pengembangan diri yang lebih baik, dalam sisi teknikal maupun softskill yang akan berguna bagi karyawan yang bersangkutan.

TEPI memberikan fasilitas bagi karyawannya untuk berkembang. Misalnya bagi new recruits yang tetarik belajar lintas disiplin, dibuka program bernama SMART, dimana dalam waktu sekitar 9 bulan seorang karyawan akan dibimbing oleh seorang mentor dalam menyelesaikan suatu project. Di akhir program, project ini akan dipresentasikan kepada Top Management se-hingga menambah pengalaman exposure bagi karyawan tersebut. l

Dengan menerapkan Cm yang baik, dari sisi perusahaan akan mendapatkan talent-talent yang dibutuhkan dalam mendukung pencapaian target perusahaan dalam jangka pendek maupun panjang.

Eddie priyonoDirector PT Victory Jaya Perkasa

talent yang Bagus Harus Diberi Kesempatan

Menurut Eddie Priyono, konsep Career Management (CM) harus dimulai dari awal perekrutan. “Banyak korporasi yang memakai sistem Management

Trainee (MT), untuk mendapatkan calon calon mana ger-nya.” Calon manager disaring, dan banyak menda patkan pelatihan. Selama pelatihan, semua karir mereka akan diarahkan sesuai talenta mereka, papar Director PT. Victory

Jaya Perkasa, yang juga menjabat sebagai Advisor di Lemba-ga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (Puskopem). Selain MT, program Talent Management (TM) juga menjadi kebutuhan yang tak kalah penting bagi perusahaan.

Lulus seleksi awal MT, para trainee ini mulai melakukan pekerjaan yang sesuai dengan talenta mereka, melalui on the job training, coaching, mentoring, dan bentuk pengembang-an karyawan lainnya. “kan tidak semua karyawan sudah bagus dan memenuhi kebutuhan perusahaan, ada juga yang

sudah bagus atau sudah jadi, ada yang dipersiapkan dari awal. Melalui MT, semua karya wan yang berpotensi dan bertalenta dipersiapkan dari nol, dan akan dikembangkan, sehingga ketika mereka lulus, mereka langsung mampu be kerja, sesuai deskripsi dan standar yang telah ditetapkan” tutur Eddie. Bahkan jika diperlukan, lanjut Eddie, karyawan yang bagus akan diberikan pendidikan tambahan berupa pendidikan formal di dalam atau di luar negeri.

Cara mengimplentasikannya, adalah dengan melalui management development, yaitu dengan men-set up dari kebutuhan tiap tiap departemen “Misalnya jika di departe-men produksi membutuhkan manager produksi, maka ha rus dipersiapkan, melalui MT Produksi terlebih dulu. Menurut saya, kerjakanlah dari awal dengan baik dan

benar,” tuturnya. Menurut Eddie, karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis, agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada. Karena itu, perlu strategi dalam hal pelatihan dan pengem-bangan khusus untuk para talent, agar talent berkembang dengan optimal. “Seorang talent yang bagus harus diberikan ke sempatan, tidak boleh dihambat. Kalau dihambat maka talent tersebut akan kabur,” tegasnya.

Para talent dari MT, bisa mencapai posisi yang lebih tinggi dan lebih cepat dibandingkan karyawan biasa. “Jika jalur regular bisa membu-tuhkan waktu antara 5-6 tahun untuk mencapai posisi manager, maka untuk talent, bisa sekitar 2-3 tahun saja. Ini jauh lebih cepat,”jelasnya. Misalnya jika seorang sales lulusan MT, membu-tuhkan waktu 3 bulan untuk menjadi salesman, 6 bulan sebagai sales supervisor, disambung 6

bulan terakhir sebagai assistant manager, dan tahun berikutnya sudah bisa naik menjadi sales manager. “Tiap saat, mereka akan dimonitor dan dievaluasi oleh atasannya, agar diketahui apa saja yang menjadi plus minus, sehingga si MT tersebut bisa diberikan pelatihan dan pengem-bangan tambahan,” paparnya. Bahkan jika perlu,

karyawan yang bersangkutan dimutasi atau dirotasi ke tem-pat lain, untuk menambah pengetahuannya. Diharapkan, saatnya nanti dia bisa bekerjasama dengan bagian lain .

Ketika disinggung perihal manfaat yang didapat oleh perusahaan dengan adanya konsep CM ini, dengan lugas Ed-die menjawab bahwa perusahaan akan diuntungkan, karena bisnis akan lebih terencana, produktivitas karya wan dan perusahaan akan optimal, dan perusahaan siap bersaing di industri tempat mereka berkiprah. l

Karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk men-jalankan bisnis agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada.


apa Kata mereka?immanuel adi pakaryantoCorporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya

memadukan leadership, EQ dan passion

Triputra Group, korporasi yang dibangun oleh Theo-dore Permadi Rachmat sejak tahun 1998 dan memiliki 11 kelompok usaha yang tergabung dalam 4 sektor

besar (agribisnis, manufaktur, pertambangan, dan perda-gangan & jasa) mengembangkan sebuah sistem manajemen bernama Triputra Management System (TMS). Sistem ini bersifat universal dan dapat diimplementasikan pada lini bisnis yang berbeda-beda di bawah naungan Triputra Group. TMS adalah panduan komprehensif bagi anak perusahaan dalam lingkup Triputra Group dalam menjalankan bisnis-nya. Di dalam TMS terdapat 9 sub-sistem yang meliputi Corporate Philosophy, Standardization & Improvement Management, Operation Management, People Manage-ment, Information Technology Management, Risk Manage-ment, Good Corporate Governance, Strategic Management, dan Enabler.

Menurut Immanuel Adi Pakaryanto, Deputy Head Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya, dalam sub-sistem People Management, terkandung mindset bahwa pengelolaan terhadap people dalam organisasi harus diawali dengan pemahaman yang sangat baik mengenai bis-nis. Hal tersebut dituangkan dalam bentuk People Blueprint. People Blueprint tersebut digunakan sebagai dasar imple-mentasi Talent Management, terdiri dari 3 bagian yaitu At-tract (bagaimana menarik talent, baik dari dalam maupun dari luar organisasi), Develop (bagaimana membangun people), serta Deploy (bagaimana menempatkan people pada posisi yang sesuai dengan passion, compe-tence, serta kebutuhan organisasi).

Bagian yang tidak kalah penting dalam sub-sistem People

Management adalah HR Opera-tion. “Bila semua

hal itu di-lakukan

den-gan

baik maka 3 tugas penting HR, yaitu menjaga dan mening-katkan People Availability, People Productivity, serta People Stability akan dapat tercapai,” katanya. Adanya TMS, diakui Adi, secara langsung berkaitan dengan erat dengan konsep Career Management (CM) yang ada di Triputra Group. “Ka-lau bicara CM, jelas berkaitan dengan Talent Management (TM). Apapun yang dilakukan di HR, harus dimulai dari pemahaman TM yang benar,” paparnya.

Secara rutin, setidaknya 2 kali dalam setahun, talent level Manager ke atas Triputra Group (kurang lebih 700 orang) dibicarakan dan disepakati roadmapnya. Pembica-raan mengenai talent di Triputra Group atau lazim disebut Winning Team Review (WTR) ini melibatkan Board of Director Triputra Group, CEO anak perusahaan, Corp. HR Triputra Group, serta PIC HR anak perusahaan. Hasil proses ini adalah strategi dan key action yang perlu dilaku-kan di masing-masing anak perusahaan terkait dengan talent-talent mereka dan rencana kaderisasi di masa yang akan datang. Ada 2 strategi besar yang dapat diambil untuk memenuhi kebutuhan talent dan kaderisasi yaitu Build (membangun talent yang ada di dalam organisasi), atau Buy (‘membeli’ talent dari luar organisasi).

Ada 4 aspek pengukuran talent yaitu Triputra DNA (core values), Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient). “Kader-kader pemimpin Triputra Group harus memenuhi ke-4 aspek tersebut,” tegasnya. EQ adalah aspek yang muncul belakangan, berawal dari kesadaran bahwa leader dengan EQ tinggi akan dapat menjaga people sustainability melalui pembentukan budaya dan iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan kesepakatan dari WTR inilah, kader-kader tersebut digerakkan melalui serangkaian fire-test, semacam pemberian tugas menantang untuk membuktikan bahwa kader memang memiliki kualifikasi yang memadai untuk dapat menjadi future leader.

Pendekatan Triputra Group dalam mengembangkan talent adalah kombinasi antara training formal, fire-test, dan mentoring. Training berjenjang mulai dari entry level (Triputra Management Trainee Program) sampai de ngan training level executive (Triputra Executive Pro-gram) dilakukan oleh TREC (Triputra Excellence Center),

bekerjasama dengan berbagai konsultan dan lembaga pendidikan tinggi. Namun pada akhirnya, yang pal-ing efektif adalah fire-test dengan proses mentoring yang dikelola dengan baik. “Salah satu tantangan bagi

Triputra Group, adalah bagaimana melengkapi jajaran pemimpin dengan kesadaran, kemauan, serta kemam-

puan untuk melakukan mentoring secara berkesinambun-gan,” kata Adi kembali. Semua hal itu dilakukan se-

bagai wujud nyata motto Triputra Group: Exellence through People and Process. l

Cover Story

dari sisi soft competency dan juga hard competency. Dikenal dengan istilah proses penilaian atau assessment yang tujuannya adalah pemetaan karyawan berdasarkan kekuatan yang dimiliki.

Selain assessment, penilaian juga bisa juga berdasarkan hasil appraisal, atau melalui pencapaian target KPI. Penilaian pun bisa dilakukan oleh badan

komite yang terdiri dari para pemimpin di perusahaan.

Biasanya dari se-rangkaian proses ini, hasil yang diperoleh adalah gambaran peta karyawan dari yang paling unggul dalam hal kinerja dan potensi untuk dikem-bangkan lebih lanjut hingga sebaliknya.

Prioritas perusa-haan adalah mengem-bangkan karir

seoptimal mungkin pada para karyawan yang disebut sebagai top performer dan talented. Mengapa? Karena karyawan-karyawan tersebut adalah kader utama perusahaan yang sangat dibutuhkan un-tuk bertahan dan berkembangnya bisnis ke depan. Program pengembangan karir yang diberikan, umumnya bersifat indi-vidu dan berbasis pada kekuatan yang dimiliki oleh individu tersebut. Misal-nya, bila jalur karir yang disiapkan ada-lah berbasis pada aspek kepemimpinan, maka individu yang memiliki potensi terbaik untuk dikembangkan sebagai pemimpin, terpilih untuk mengikuti program pengembangan karir sebagai pemimpin.

Program pengembangan karir yang diberikan haruslah berfokus pada kekuatan potensi yang dimiliki individu,

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76

Slipi, Jakarta Barat

Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 |

F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

dengan kata lain individu memang harus memiliki ‘modal’ kekuatan terlebih dahulu baru kemudian dikembangkan secara optimal, terutama aspek-aspek potensi yang berkaitan dengan ‘soft com-petency’, misalnya potensi leadership, communication skills, service orienta-tion, achievement striving, dan lain-lain.

Bagaimana menilai berhasilnya program pengembangan karir terfokus ini? Adalah dengan memberikan target yang harus dicapai dalam waktu yang telah ditentukan. Target tersebut sesuai dengan aspek kompetensi yang akan dikembangkan dan nantinya harus ber-hasil dicapai di karir selanjutnya.

Meski program manajemen karir tidaklah murah, selain dari sisi finansial, waktu, tenaga dan fokus perhatian yang dibutuhkan juga sangat banyak, namun ini penting untuk dilakukan, karena keuntungan yang diraih juga setimpal.

Memang sangatlah perlu bagi pe-rusahaan untuk jeli dalam melakukan seleksi karyawan saat perekrutan, teru-tama aspek-aspek yang memang sangat penting untuk dimiliki dan dikembang-kan lebih lanjut. Pilihlah karyawan yang tidak hanya kompeten dari sisi keahlian tetapi juga memiliki passion yang besar yang memungkinkan karyawan terse-but dikembangkan karirnya seoptimal mungkin. Seperti ada pepatah yang mengatakan bahwa “hire the traits and passions, improve the skills”. l

Untuk memenangkan per-saingan dan dapat ber-tahan di era globalisasi ini, yang dibutuhkan perusa-haan adalah memiliki sum-

ber daya manusia (SDM) yang unggul, kompeten, produktif dan mampu bersa-ing untuk memberikan kinerja terbaik.

Bagaimana perusahaan bisa memperoleh SDM yang unggul dan kompeten? Tentunya melalui serangkaian kegiatan seleksi di awal. Adalah tugas perusahaan untuk kemudian memper-tahankan SDM yang berkualitas tersebut dengan memberi-kan fasilitas berupa kesempatan untuk mengembangkan diri seoptimal mungkin. Salah satunya adalah menyiapkan karir di perusahaan sesuai dengan keahlian, kompetensi, minat dan aspek-aspek pribadi lain yang bisa dikembangkan, biasa dikenal istilah Career Management.

Salah satu contoh penerapan Career Management di perusahaan adalah, menyiapkan jalur-jalur karir di perusa-haan, misalnya jalur karir yang berba-sis keahlian atau bisa juga disiapkan jalur karir yang berbasis kemampuan kepemimpinan (jalur struktural). Penentuan jalur karir tersebut tentunya disesuaikan dengan kebutuhan peru-sahaan yang dikaitkan dengan tujuan perusahaan. Bagaimana menyiapkan SDM yang sesuai untuk memasuki jalur karir yang dipersiapkan oleh perusa-haan? Salah satunya dengan melalukan proses identifikasi kompetensi karyawan

Oleh nining Kristiana

Principal Consultant

Career Management: Do What You love and let Your talents Work for You

Cover Story

HumanCapitalhumancapitaljournal.com/data/wp-content/uploads/2015/02/HCJ-23... · perencanaan karir....

Documents

Transcript of HumanCapitalhumancapitaljournal.com/data/wp-content/uploads/2015/02/HCJ-23... · perencanaan karir....