KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

TANGERANG SELATAN

TUGAS UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)

EVALUASI PENGELOLAAN KINERJA PADA ENAGER, INC.

Diajukan oleh:

MIFTAH BUDI SETIAWAN

NPM: 144060006340

Mahasiswa Program Diploma IV

Spesialisasi Akuntansi

Untuk Tugas Akhir Mata Kuliah

Akuntansi Manjemen

Tahun 2015

Statement of Authorship

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah

murni hasil pekerjaan saya sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya gunakan tanpa menyebutkan

sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makaah/tugas pada

mata ajaran lain kecuali saya menyatakan dengan jelas bahwa saya menyatakan dengan jelas bahwa saya

menyatakan menggunakannya.

Saya memahami bahwa tugas yang saya kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau

dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata ajaran : Akuntansi Manajemen Judul makalah/tugas : Evaluasi Pengelolaan Kinerja Pada Enager, Inc. Dosen : Kusmanadji, MBA

Tangerang Selatan, 2 Maret 2015

Miftah Budi Setiawan 144060006340

BAB I Fakta dan Data

Enager Industries, Inc terdiri dari 3 divisi yaitu Consumer Products, Industrial Products, dan Professional Service setiap divisi memiliki penjualan sebesar satu pertiga dari total penjualan perusahaan. Divisi Consumer Products, divisi yang paling tua dari ketiga divisi, merancang, memproduksi, dan memasarkan barang-barang perabot rumah tangga yang utamanya digunakan di dapur. Divisi Industrial Products membuat membuat mesin yang unik sesuai spesifikasi yang dibutuhkan pelanggan, dengan jenis pekerjaan khusus sehingga dapat menghabiskan beberapa bulan hanya untuk menyelesaikan satu pesanan. Divisi Professional Services merupakan divisi yang paling muda, divisi ini ditambahkan setelah akuisisi sebuah perusahaan, menyediakan jasa perencanan ruangan, arsitektur lansekap, arsitektur bangun dan konsultasi jasa teknik. Divisi baru ini bertumbuh dengan cepat karena kemampuannya untuk membuat environmental impact study, yang disyaratkan oleh peraturan untuk banyak proyek baru pengembangan tanah.

Karena perbedaan nature bisnis dari aktivitas bisnis, setiap divisi diperlakukan sebagai sebuah perusahaan yang independen. Perusahaan hanya memiliki sedikit manajer dan pegawai tingkat pusat perusahaan, yang bertugas mengkoordinasikan aktivitas bisnis dari ketiga divisi. Salah satu hal yang harus dikoordinasikan adalah semua proposal proyek baru yang nilainya melebihi $1.500.000. Proposal tersebut harus terlebih dulu direviu oleh Chieif Financial Officer, Henry Hubbard.

Sebelum tahun 1992 setiap divisi diperlakukan sebagai profit center, dengan menegosiasikan anggaran pendapatan dan belanja antara President Enager, Inc. dan General Manager dari setiap divisi. Carl Randall, President, memutuskan untuk mulai memperlakukan setiap divisi sebagai investment center. Sehingga setiap divisi dapat menghubungkan aset divisi mereka dengan pendapatannya.

Semenjak tahun 1992, kinerja setiap divisi diukur berdasarkan return on assets (RoA), dengan membagi net income setiap divisi dengan total aset. Net income yang digunakan sebagai dasar

President Enager Industries, Inc.

Carl Randall

GM Consumer Products

GM Industrial Products

GM Professional Services

Cheif Financial Officer

Henry Hubbart

perhitungan adalah net income sebelum pajak (EBIT). Setelah itu, mengurangkannya dengan biaya administrasi pusat perusahaan dan income tax.

Asset perusahaan dibagi menjadi tiga divisi. Setiap divisi mengoperasikan secara fisik fasilitas yang terpisah dan mudah untuk membagi aset seperti persediaan dan piutang. Aset perusahaan termasuk kas perusahan yang tersentral, dialokasikan sebesar pendapatan yang dihasilkan masing-masing divisi. Aset tetap dicatat sebesar nilai perolehan dan didepresiasikan dengan menggunakan metode garis lurus

Pada tahun 1991, Perusahaan mendapatkan return on end year assets (RoA) adalah sebesar 5,2%. Dan RoA sebelum pajak dengan menggunakan net income sebelum pajak dibagi dengan total asset sebesar 9,3%. Hubbard berpendapat perusahaan seharusnya memiliki return on assets sebelum pajak/gross return sebesar 12 %, sebesar jumlah tingkat bunga yang dibayar perusahaan. Hubbard menginstruksikan agar semua divisi untuk mendapatkan RoA/ gross return sebesar 12% pada tahun 1992 dan 1993. Hubbart mebuat kebijkan untuk membantu return pada tingkat tersebut dengan cara membatasi semua investasi baru yang dilakukan divisi harus memenuhi RoA/ gross return minimum 15% untuk dapat dilanjutkan.

Hubbard dan Randall sangat puas dengan hasil tahun 1992. RoA perusahaan meningkat dari 5, 2% ke 5,7% dan gross profit juga meningkat dari 9,3% ke 9,5%. Pada tahun 1992 Randall menekankan untuk Divisi Industrial Product untuk meningkatkan RoA. General Manager Industrial Product beralasan bahwa divisi mereka baru saja memberi mesin baru sehingga meningkatnya nilai aset. Pada saat yang bersamaan return on sales perusahaan meningkat sebesar 5,1% ke 5,5% dan return on equity naik sebesar 9,1% ke 9,2%. Professional services melampaui target gross return yaitu 12%. Divisi Consumer Product RoA sebesar 10,8% namun RoA Industrial assets sebesar 6,9%.

Hasil kinerja tahun 1993 mengecewakan, RoA nya turun dari 5,7% ke 5,4& dan gross return turun dari 9,5% ke 9,4%. Carl Randal berusaha mengetahui penyebab turunnya kinerja perusahaan

Pada tahun 1993, perusahaan baru saja menolak proyek investasi senilai $3.000.000 yang diajukan divisi Consumer Product. Sarah Mc Neil, Product development manager divisi Consumer Product, mengajukan investasi yang akan menghasilkan $390,000 sebelum pajak. Investasi ini juga akan meningkatkan earning per share (eps) sebsar 15 cent per share. Semua Investasi baru harus melewati RoA 15% untuk dapat disetujui perusahaan.

Pertanyaan penelitian

1. Apakah pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan sudah tepat? 2. Apakah keputusan untuk menolak investasi sudah tepat?

BAB II Konsep/Teori yang Relevan

Secara umum, sebuah organisasi terdapat sistem untuk pertanggung jawaban kinerja. Responsibility accounting bermanfaat mengukur hasil yang dicapai organisasi. Idealnya, sistem pertanggung jawaban sejalan dengan struktur organisasi. Organisasi mempunyai pendekatan bagimana sistem pertanggung jawaban yang digunakannya. Pendekatan organisasi dengan menggunakan sentralisasi, dengan pemusatan keputusan pada top manager, atau desentralisasi, memberikan beberapa kewenangan pengambilan keputusan kepada manajer yang lebih rendah.

Untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak organisasi yang menggunakan desentaraliasi. Hal yang penting dalam desentralisasi adalah kebebasan pengambilan keputusan. Pada organiasasi yang menggunakan desentraliasasi manajer tingkat rendah terlibat dalam pengambilan keputusan. Alasannya manajer tingkat rendah akan lebih paham situasi dan kondisi lokal yang sebenarnya dihadapi organisasi. Sehingga keputusan dapat diambil lebih cepat sesuai perubahan situasi. Alasan lainyya adalah keterbatasan manusia untuk mengatasi semua masalah yang ada di organisasi

Pada organiasi yang menggunakan pendekatan desentraliasi, pembagian tanggung jawab organisasi dapat menggunakan jenis cost center, revenue center, profit center, atau investment center. Investment center digunakan dengan memberikan tingkat otonomi yang tinggi karena akan memberikan kewenangan dalam hal penjualan, biaya dan keputusan investasi kepada manajer divisi.

Ketika tanggung jawab sudah diberikan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan terstandar sebagai pembanding ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan keuangan dan aktivitas. Basis keuangan diukur dengan membandingkan hasil dengan rencana yang dibuat. Pada tingkat aktivitas, kinerja lebih dari sekadar ukuran keuangan. Pandangan proses menambakan waktu, kualitas, dan effisiensi sebagai dimensi penting kinerja.

Pada umumnya proyek investasi yang disetujui harus mencakup semua opportunity cost dari dana yang diinvestasikan. Dalam membuat keputusan investasi manajer harus

BAB III Analisis dan Pembahasan

Perusahaan Enager, Inc. menerapkan sistem desentralisasi dalam pertanggung jawaban kinerja. Hal ini sejalan dengan struktur organisasi pada Enager, Inc. dengan membagi perusahaan menjadi 3 divisi. Setiap divisi diperlakukan sebagai investment center setiap divisi diberi keleluasan mengatur pendapatan, belanja, dan keputusan investasi. Keputusan untuk melakukan desentralisasi dengan tingkat otonomi sebagai investment center cukup tepat masalahnya lini bisnis dari ketiga divisi sangat berbeda jauh atau tidak berkaitan satu sama lain. Pada kasus ini President Enager, Inc. akan mendelegasikan kewenangan lebih bagi General Manager setiap divisi untuk mengambil keputusan. General Manager setiap divisi memiliki informasi teknis yang lebih mendalam terkait proses bisnis divisi, sehingga keputusan yang diambil akan lebih sesuai dengan keadaan yang terjadi di lapangan.

Ketika desentralisasi diterapkan di perusahaan, President dan manajer tingkat pusat akan lebih fokus dalam perencanaan stategis perusahaan. Mereka bertanggung jawab terhadap rencana perusahaan jangka panjang dan mengkoordinasikan setiap divisi. Hal ini penting untuk memastikan setap divisi bekerja sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

Pada Enager, Inc. setiap divisi memiliki lini bisnis sendiri yang tidak berkaitan satu sama lain. General manager diberikan kewenangan untuk mengatur pendapatan dan belanja masing-masing. Pendapatan dan belanja setiap divisi memiliki karakteristik yang unik sesuai dengan nature bisnis masing-masing. Pada divisi Professional Services misalnya, divisi ini tidak akan memiliki banyak asset seperti divisi yang membuat produk barang. Produk jasa yang dihasilkan lebih tergantung kepada sumber daya manusia yang dimiliki dibandingkat asset fisik perusahaan.

Divisi Consumer Product juga memiliki karakteristik yang berbeda, barang yang dihasilkan dalam jumlah yang besar dengan margin yang lebih rendah. Revenue divisi Costumer Product akan dihasilkan dari volume penjualan yang tinggi. Berbeda dengan divisi Industrial Product yang lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Volume penjualan divisi Industrial Product mungkin lebih sedikit namun margin produk yang dijual lebih tinggi. Industrial product akan lebih berfokus pada kualitas barang dan jasa yang dihasilkan.

Dalam pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan belum menggambarkan keadilian karena semua divisi mendapat beban dan pembagian aset disesuaikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing divisi. Pembagian dengan metode tersebut tidak mengambarkan asset yang digunakan

untuk menghasilkan revenue. Kinerja perusahaan akan lebih tergambar dengan membagi beban dan aset sesuai dengan asset yang dimiliki setaip divisi.

Ketika melakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus mempertimbangkan juga nature bisnis dari masing-masing divisi. Saat ini, perusahaan menggunakan RoA untuk menilai kinerja setiap divisi. Penggunaan RoA menjadi ukuran bisa jadi tidak fair untuk menilai. Setiap divisi perusahaan yang memiliki karakteristik berbeda sulit melakukan pengukuran karakteristik dengan mengunakan satu indikator kinerja saja.

Penggunaan RoA dalam pengukuran kinerja juga tidak dapat mengukur potensi kinerja dari masing-masing divisi secara akurat. Nature bisnis dan kondisi pasar yang berbeda, membuat setiap divisi sulit dibandingkan secara aple to aple. Pengukuran kinerja seharusnya lebih disesuaikan dengan karakteristik dan kondisi pasar setiap divisi.

Kinerja Divisi Professional services sangat bagus jika dilihat dari ukuran RoA. Namun kinerja bagus tersebut banyak didorong oleh kondisi pasar yang sedang bagus. Permintaan pasar akan jasa yang ditawarkan divisi ini sangat tinggi, sehingga divisi ini akan lebih mudah mencapai target RoA dari pada divisi lain. Kinerja divisi tidak sepenuhnya tergambar dari RoA yang dihasilkan.

Pengukuran yang lebih fair dapat dilakukan dengan mempertimbangkan aspek aktivitas dalam menjalankan bisnis selain penggunaan aspek keuangan. RoA yang menjadi ukuran kinerja perusahaan selama ini belum menecerminkan aktivitas bisnis setiap divisi. RoA lebih menjadi ukuran financial yang menunjukan profitabilitas divisi.

Pengukuran kinerja perusahaan akan dapat dilakukan dengan membandingkan hasil ukuran dengan potensi yang dimiliki masing-masing divisi. Kinerja dalam pandangan ini diukur sesuai usaha yang dilakukan setiap divisi untuk mencapai taget kinerja.

Enager, Inc. dapat menggunakan lebih dari satu ukuran untuk menilai kinerja setiap divisi. Banyaknya dimensi yang diukur akan mencerminkan kinerja dengan lebih akurat. Indikator kinerja yang digunakan akan saling melengkapi dan menutupi kelemahan masing-masing indikator. Indikator kinerja selain RoA, seperti penetapan target laba dan jumlah penjualan dapat digunakan untuk melengkapi indikator kinerja yang dipakai Enager, Inc.

Terget kinerja yang sulit dicapai juga menajadi masalah pada Enager, Inc. Perusahaan menetapkan target yang terlalu tinggi dengan nilai sebesar RoA/ gross margin sebesar 12% padahal beberapa tahun terakhir pencapaian perusahaan hanya sebesar 9,3%; 9,5%; dan 9,1%. Dengan target tersebut perusahaan harus meningkatkan gross profit lebih dari 30%. Target tersebut sulit dicapai, jika target tersebut tidak dapat dicapai akan menimbulkan masalah bagi perusahaan. Pegawai akan mengalami demotivasi karena capaiannya tidak selalu tidak memenuhi target atau biasa disebut sebagai Budgetary Slack.

Target kinerja juga mempengaruhi keputusan yang diambil oleh manager. CFO Enager, Inc., Henry Hubbart menolak investasi yang diajukan oleh Divisi Consumer Product karena tidak melewati target RoA yang ditargetkan. Padahal investasi ini menguntungkan bagi perusahaan.

Meskipun setiap divisi diberikan hak sebagi investment center namun tidak semua keputusan investasi diambil oleh General Manager. Divisi hanya diberikan kewenangan untuk keputusan investasi yang nilainya kurang dari $1.500.000. Sementara keputusan investasi yang nilainya besar diputusakan oleh CFO perusahaan.

Keputusan Hubbart dalam menolak proposal investasi didorong oleh satu indikator yaitu RoA/ gross margin. Jika perusahaan hanya mempertimbangkan RoA dalam pegambilan keputusan maka

proposal itu akan ditolak, namun perusahaan harus mempertimbangkan aspek lain dalam pengambilan keputusan investasi sepeti tujuan perusahaan secara umum, pengaruhnya terhadap profitabilitas perusahaan, dan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Invesatasi yang baru sebenarnya cukup profitable bagi perusahaan. Break Even Point (BEP) akan dicapai pada tahun pertama. Target penjualan sebesar 100.000 unit namun perusahaan hanya butuh penjual sebesar 56,667 unit untuk mencapai BEP. Investasi ini akan lebih menarik karena Contributed margin rationya sebear 50% dan perusahaan masih belum menjual pada titik produksi optimum.

Dengan memperhitungkan pertimbangan selain RoA, seharusnya perusahaan mengambil investasi tersebut. Perusahaan akan meningkatkan pendapatannya dengan mengambil peluang investasi tersebut.

BAB IV Kesimpulan

Perusahaan Enager, Inc. menerapkan sistem desentralisasi dalam pertanggung jawaban kinerja. Hal ini sejalan dengan struktur organisasi pada Enager, Inc. dengan membagi perusahaan menjadi 3 divisi. Setiap divisi memiliki informasi teknis yang lebih mendalam terkait proses bisnis divisi, sehingga keputusan yang diambil akan lebih sesuai dengan keadaan yang terjadi di lapangan.

Pada Enager, Inc. setiap divisi memiliki lini bisnis sendiri yang tidak berkaitan satu sama lain. General manager diberikan kewenangan untuk mengatur pendapatan dan belanja masing-masing. Ketika melakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus mempertimbangkan juga nature bisnis dari masing-masing divisi. Saat ini, perusahaan menggunakan RoA untuk menilai kinerja setiap divisi. Nature bisnis dan kondisi pasar yang berbeda, membuat setiap divisi sulit dibandingkan secara aple to aple.

Pengukuran yang lebih fair dapat dilakukan dengan mempertimbangkan aspek aktivitas dalam menjalankan bisnis selain penggunaan aspek keuangan. Dalam pengukuran kinerja yang dilakukan Enager, Inc. belum menggambarkan keadilian karena semua divisi mendapat beban dan pembagian aset disesuaikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing divisi. Pengukuran kinerja perusahaan harus mempergunakan lebih dari satu indikator agar dapat lebih mencerminkan kinerja perusahaan secara akurat.

Pegawai akan mengalami demotivasi karena capaiannya tidak selalu tidak memenuhi target atau biasa disebut sebagai Budgetary Slack. Enager, Inc. harus merubah sistem pengukuran kinerja yang ada saat ini. Pengukuran kinerja harus disesuaikan dengan kondisi dengan memandingkan kinerja real setiap divisi.

Daftar Pustaka Hansen, D. R. (2007). Managerial Accounting. (8. th, Ed.) Mason, Oklahoma: Thomson South-Westren.